Презентация Profiles International в Томске, 5.10.2011
Download as PPTX, PDF0 likes1,871 views
Документ анализирует проблемы неэффективности персонала, указывая, что 80% сотрудников не соответствуют своим должностям и требуют внешней мотивации, что снижает рентабельность компаний. Приводятся данные о производительности различных категорий работников и предлагаются инновационные подходы к найму 'сверх-производителей', включая методы оценки и развития. Основное внимание уделяется созданию комфортной рабочей среды и процессу адаптации работников для повышения конкурентоспособности компании.
Презентация Profiles International в Томске, 5.10.2011
- 1. ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ПОВЫШЕНИЯ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛАОлег Афанасьев,Управляющий партнёр Profiles International Ukraine
- 2. Проблема20% персонала - «на своём месте»80% персонала – «не на своём месте»
- 3. Проблема20% персонала - «на своём месте»Совпадают по талантам с деятельностью
- 5. Высоко-производительны80% персонала – «не на своём месте»Работают, потому что нужно на что-то жить
- 7. Средне- и низко- производительныЛюди и ЦелиПЯТЬ КАТЕГОРИЙ СОТРУДНИКОВ(с т.з. внутреннегоуровня ответственности)
- 8. ‘Низко-производительные’16%‘Средне-производительные’68%‘Сверх-производительные’16%Мировая статистикаРезервБэтменыЛидерыНеквалифицированные: производят на 19% больше, чем средне-производительныеКвалифицированые: производят на 32% больше чем, средне-производительныеПрофессионалы и Руководство: производят на 48% больше, чем средне-производительныеМолодцыНеквалифицированные: производят на 19% меньше, чем средне-производительныеКвалифицированые: производят на 32% меньше чем, средне-производительныеПрофессионалы и Руководство: производят на 48% меньше, чем средне-производительныеНытики.Hunter & Schmidt
- 9. Модель расчётаэффективности персоналаПринципы построения модели1/ Каждый сотрудник –минимальныйэкономический эффект - 150% затрат на его содержание2/ Высоко производительные производят больше, чем средне производительные: неквалифицированные рабочие - на 19%
- 10. квалифицированные - на 32%
- 11. топ менеджеры - на 48%ПримерПредставьте себе, что у Вас работает45 неквалифицированных сотрудников25 квалифицированных сотрудников10 руководителей и высоких профессионаловВсе они «средне-производительны»
- 12. Потери
- 13. Точка выбора HR-стратегииТерпеть средне- и низко- производительных?илиОтбирать и выращивать сверх- производителей?=ВЛИЯТЬ НА ЭКОНОМИЧЕСКУЮ ОТДАЧУ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО РЕСУРСА
- 14. Проблема«Низко-» и «средне-производительные» сотрудникиПриносят компании прямые убыткиСнижают её конкурентоспособностьНе способны выполнять более амбициозные целиВсё время не довольны своим доходомНе лояльны компании СопротивляютсяизменениямТребуютротацииилизаменыприреализацииновыхстратегийразвитиябизнеса
- 15. Цена ошибки
- 16. Последствия
- 17. Главная задача менеджмента компанииНайти и адаптировать «сверх-производителей», которые…Принесут компании дополнительный доходПовысят её конкурентоспособностьБудут готовы выполнять более амбициозные целиПри адекватной привязке дохода к результату будут довольны своим доходомБудут абсолютно лояльны компании Будут поддерживатьизменения и инициировать ихБудут расти и развиваться вместе с компанией
- 18. Как это делается большинством компаний?Традиционный подходРезюмеРекомендацииСобеседованиеСубъективное мнение рекрутераСубъективное мнение будущего руководителяСочетание субъективных мнений рекрутера и нескольких человек, влияющих на принятие решения о найме
- 21. Риск кадрового решенияВероятность отбора будущего «сверх-производителя» традиционным способом не великаМы подбираем нового работника субъективно-интуитивным способом или на основе той внешней информации, которую можем собрать о нёмЧеловек проявляет себя полностью в течение 3-6 месяцевВ случае ошибки –компания несёт прямые убытки (не выполняются цели, требуется следующий отрезок времени и средства на поиск следующего кандидата)
- 22. “Если бы я только знал, что Джо…”…прогнозирование «сверх-производительности»–это наличие точной информации при принятии кадровых решений
- 23. Что предлагаем МЫ?Инновационный подходСнять «мерку» со «сверх-производителей» в своей компании или в лучших предприятиях отраслиПровести аттестацию имеющихся специалистов относительно «мерки» как образца должностиПостроить программы личного развития для способныхЗаменить неспособных стать «сверх-производителями» на способныхДовести способных до уровня «сверх-производителей»Сравнить экономические показатели «старой» команды с результатами «обновлённой»
- 24. Три ключевых вопросаМожет ли человек справиться с психологическими требованиями должности?Комфортно ли он будет чувствовать в рабочей среде?Насколько ему будет интересна сама деятельность?
- 25. Profiles International Повышает вероятность подбора «сверх-производителей»=Соответствиедолжности+ Интересыимотивация+ ПроверкаАнкетныхданных+ Личныекачества иповедение+ УмственныеспособностиСобеседование
- 26. Образецсоответствия должности™ Затенённые области указывают на Oбразец cоответствия должностиОбразец соответствия должности показывает требования к вакансиям в компании
- 29. Рекомендации по развитиюФрагмент отчёта для руководителя
- 30. Решение
- 32. Кейс 2Снижение текучести персонала 28
- 33. Кейс 3Повышение качества подбора 29120 тыс.$ - стоимость подбора 1-го сотрудника
- 34. 17 собеседований проходит кандидат
- 35. Первые наборы - выпускники Стэнфордского университета
- 36. Выпуски Стэнфорда не успевают за темпами роста компании
- 37. Придумывали инструмент оценки (потребность – измерить 200 параметров личности)
- 40. Подтверждают качество и надёжностьПричина нашей встречи с Вами
- 42. Причина №1Рейтинг ключевых мотивов лояльности (по исследованиям американских психологов)Уважение со стороны непосредственного руководителя – 76%Интерес к самой деятельности – 65%Хорошие взаимоотношения с коллегами – 58%Справедливая оплата труда – 53%Достаточно хорошие условия труда – 44%Хороший компенсационный пакет – 38%Возможность развиваться и делать карьеру – 18%32
- 43. Причина №2Рейтинг факторов лояльности в небольшой компании(по исследованиям украинских психологов, Ирина Грабская, 2010)33
- 44. Причина №334Рейтинг факторов лояльности в крупной компании(по исследованиям украинских психологов, Ирина Грабская, 2010)
- 46. Что делают Лидеры?36Profiles International помогает решить Три самые важные задачи …321ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ СОЗДАНИЯ ВЕЛИКОЙ КОМПАНИИ
- 47. Харизма Лидера37Харизматичность поведения выдающихся ЛидеровКоммуникацияУмеет слушать
- 48. Эффективен в общении Развитие другихЦенит индивидуальные таланты
- 49. Мотивирует на личный успехПродуктивностьБерёт и делаетОтношенияСтроит личные отношения
- 50. Способствует командному успехуАдаптивностьМыслит творческиЛичное развитиеДемонстрирует приверженность
- 51. Ищет улучшенийДерекМакКейн* Bad Haney & Jim Sirbasku with Dieric McCann “Leadership Charisma”, 2011, p. 290-291
- 56. Измерьте Харизму ЛидераТолько Profiles International владеет методикой определения уровня Харизматичности Лидера 42
- 57. Лидеру нужен КомпасКомпас – методика «Check Point – 360»8 универсальных Квалификационных категорий‘Hard’ и ‘Soft Skills’КоммуникацияЛидерствоПриспосабливаемостьВзаимоотношенияУправление задачамиПроизводительностьРазвитие ДругихЛичное Развитие43
- 58. Check Point 36044Диагностика личностной компетентностиДанныйотчетсуммируетрезультатыанкет, которыеВы
- 59. Вашруководитель
- 60. Вашиподчиненныеи
- 62. Компетенции менеджеров45Диагностика личностной компетентности
- 63. Зоны развития46
- 68. Кто мы?
- 69. Как нас найти? www.profilesinternational.comwww.profilesinternational.com.uaОлег АфанасьевУправляющий партнер Profiles International в Украинеoleg@profilesinternational.com.uaМоб. тел. 8 067 401 31 7152