Pr Management

Introducere

Rapiditatea şi adaptabilitatea la schimbare sunt cuvintele-cheie ale afacerilor
mileniului III. Informaţiile, transmise în timp real, permit firmelor să anticipeze
nevoile clienţilor lor şi evoluţiile pieţei mondiale, pentru a face faţă concurentei tot
mai puternice. Organizaţiile descoperă acum faptul că Peter Drunker a fost un
vizionar afirmând că în centrul strategiei oricărei firme se află clientul. Noua
economie presupune relaţii puternice şi durabile cu clienţii, modul de gestionare a
acestora cu ajutorul noilor tehnologii ale informaţiei constituind un element major al
creşterii competitivităţii firmelor.
Cu toate că majoritatea lucrărilor de management şi marketing editate de-a
lungul timpului evidenţiază importanţa focalizării strategiilor de afaceri asupra
clienţilor, remarcăm faptul că începutul noului mileniu marchează o „explozie” a
numărului de cărţi care abordează managementul relaţiilor cu clienţii, în condiţiile în
care apariţia şi dezvoltarea exponenţială a numeroase tehnologii şi sisteme software
au generat oportunităţi de gestiune eficientă a clienţilor.
Managementul relaţiilor cu clienţii a devenit, în condiţiile dezvoltării
tehnologiilor informatice, un domeniu de maxim interes pentru cercetătorii din
întreaga lume. Organizaţiile din toate sectoarele de activitate investesc sume
importante în colaborări cu firme de consultanţă specializate şi furnizori de soluţii IT
pentru crearea unor infrastructuri de gestiune
informatizată a relaţiilor cu clienţii.
Organizaţiile româneşti trebuie să se adapteze rapid tendinţei globale de
focalizare a strategiilor de afaceri pe managementul clienţilor pentru a face faţă
competiţiei firmelor multinaţionale, care aplică cu succes principiile acestei abordări.
În numeroase firme din România se creează confuzii privind acest concept. Pentru
unele, managementul relaţiilor cu clienţii înseamnă doar implementarea unei
programe de loialitate, pentru altele crearea unei baze de date cu informaţii despre
clienţi cu ajutorul cărora se poate realiza o segmentare mai fină a pieţei, însă puţine
au implementat sisteme de relaţii cu clienţii integrate şi au o idee clară despre cum
trebuie utilizată tehnologia informaţiei în managementul relaţiilor cu clienţii.
Principala cauză care împiedică crearea sistemelor informatizate de gestiune a
relaţiilor cu clienţii este alocarea unor sume reduse din bugetele firmelor pentru
înfăptuirea acestui obiectiv, fapt datorat mentalităţii majorităţii managerilor români
care au o viziune pe termen scurt şi mediu şi sunt orientaţi mai mult spre latura
financiară – obţinerea rapidă a unui profit– decât spre crearea şi dezvoltarea de relaţii
cu clienţii pe termen lung, care asigură condiţiile expansiunii afacerilor.
Indiferent de mărime, orice firmă are nevoie de aplicaţii economice. Acestea
sunt acele aplicaţii care sprijină rezolvarea problemelor de natură economică, care
ocupă un procent extrem de important în economia unei organizaţii.
De exemplu, orice firma trebuie să-şi facă o contabilitate, să aibe o gestiune să
urmarească cheltuielile şi încasările, să plăteasca salariile, etc. Daca este o societate
comerciala cu activitate de comert engros, cu amanuntul, import sau prestări servicii,
este clară necesitatea unei posibilitati de urmarire cu exactitate a fluxului mărfurilor,
folosind diferite elemente de identificare la vanzare, garanţie sau service, cum este
cazul comerţului cu calculatoare, aparate si componente electronice, maşini unelte.

1

Multe firme trebuie să-şi gestioneze şi să-şi urmăreasca stocurile, în strânsa
legătura cu aspectul contabil, să işi gestioneze clienţii şi furnizorii, să-şi rezolve
problemele de încasari şi plăţi, să se descurce cu uşurinţă prin marea varietate de
imprimante tipizate ce se schimba extrem de des, la fel ca legislaţia economică.
Toate acestea sunt însa probleme comune. Orice firmă, pe langa bunul mers al
treburilor organizatorice, al economiei de bani, are ca ţel maximizarea profitului.
Intram deja intr-o alta sfera a aplicatiilor economice si anume business management-
administrarea afacerii.
Una dintre cele mai mari frustrări ale firmelor românesti este faptul că în
ciuda încercărilor de a-şi promova produsele la nivel global relaţiile dintre ele şi
partenerii interni şi externi nu se desfasoară atat de bine cum ar fi de aşteptat, din
punct de vedere al tehnologiilor, al alocării resurselor umane, al urmăririi lanţului
logistic sau al aprovizionării şi distribuţiei. Si acestea nu sunt decat puţinele probleme
care lasa firmelor româneşti impresia ca deşi se învârt în aceaşi piaţă, nu sunt pe
aceiaşi lungime de unda ca clienţii şi partenerii. In era Internetului şi a telefoniei
mobile, firmele româneşti sunt ca nişte telexuri care încearca să concureze emailul.
Tocmai de aceea au nevoie de sisteme integrate de business management care
sa le permita sa lucreze de la egal la egal cu orice partener depe piata. Adica au
nevoie de ERP (Entreprise Resource Planning), SCM (Supply Chain Management),
CRM (Customer Relationship Mangement) si de Business Intelligence.

2

Cap. 1. Managementul relaţiilor cu clienţii – cheia succesului în
afacerile actuale.

1.1. Prezentarea conceptului de management a relaţiilor cu clienţii.

Managementul relaţiilor cu clienţii (concept consacrat în literatura de
specialitate şi practica afacerilor sub denumirea CRM - Customer Relationship
Management) s-a dezvoltat într-un element major al strategiei de afaceri a
numeroase firme şi se bazează pe crearea si dezvoltarea unor relaţii personalizate cu
clienţii în scopul creşterii profitabilităţii acestora. O strategie de tip CRM1 permite o
adaptare rapidă a comportamentului organizaţional la schimbările apărute pe piaţă,
astfel încât firma care o aplică va putea satisface mult mai bine doleanţele şi
exigenţele clienţilor săi, pe parcursul etapelor ciclului de viaţă al acestora: creşterea
bazei de date clienţi prin programe de atragere, elaborarea unor strategii de fidelizare
a clienţilor existenţi şi creşterea profitabilităţii acestora prin vânzări adiţionale şi
încrucişate.
Managementul relaţiilor cu clienţii desemnează stabilirea, menţinerea,
dezvoltarea şi optimizarea relaţiilor între o organizaţie şi clienţii săi şi se focalizează
pe înţelegerea şi satisfacerea doleanţelor şi exigenţelor clienţilor, elemente care sunt
plasate în centrul strategiei de afaceri a oricărei firme performante. În contextul
afacerilor actuale, caracterizate prin hiperconcurenţă pe toate tipurile de pieţe şi
globalizare, a devenit strategia de succes care asigură atragerea şi loialitatea clienţilor.
Managerii firmelor performante pleacă de la principiul „este mai greu să
cucereşti un client decât să menţii unul existent”, iar în sprijinul acestei idei vin
cercetările efectuate2 privind costurile implicate de aceste două alternative; cele
determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in funcţie de
ramură şi produs decât cele implicate de fidelizarea unui client existent. De asemenea,
s-a constatat că 1 USD investit in publicitate va aduce pe termen lung 5 USD, în timp
ce 1 USD investit in strategii CRM, în special în fidelizarea clienţilor va aduce pe
termen lung 60 USD3.
Managementul relaţiilor cu clienţii presupune identificarea şi analiza nevoilor
şi comportamentului clienţilor în vederea dezvoltării unor relaţii cât mai solide cu
aceştia.
Clienţii fideli reprezintă cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii
întrucât ei reprezintă o parte a pieţei inaccesibilă concurenţilor, dacă sunt gestionaţi
eficient. Cu câteva decenii în urmă satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa
unui marketing eficient. S-a observat însă că aceştia migrează cu uşurinţă de la un
producător la altul, fapt ce a impus fidelizarea clienţilor prin diferite acţiuni şi
programe de marketing, concepute pe baza oferirii unor avantaje cum ar fi oferte
promoţionale, reduceri de preţ, carduri de fidelitate etc. În ultima perioadă însă se
impun din ce în ce mai multe strategiile care determină entuziasmul clienţilor, care
1
D. Peppers, M. Rogers – „The One to One Future: Building Relationships with One
Customer at a Time”, Currency, New York, 2001
2
R. Frederick – „L’Effet Loyauté”, Ed. Dunod, Paris, 2002
3
studiu realizat de compania de consultanţă în domeniul CRM - CREATIVE GOOD,
publicat pe portalul: www.creativegood.com

3

poate fi determinat prin oferte personalizate, care generează transmiterea sa în
grupurile sale de referinţă.

III

Entuziasmul
clienţilor
II
Fidelizarea clienţilor
I
Satisfacerea clienţilor

Fig 1.1 Etapele abordării clienţilor din perspectiva managementului relaţiilor cu clienţii

Adoptarea unui proiect de management a relaţiilor cu clienţii este determinată
de recunoaşterea faptului că relaţiile personalizate cu clienţii reprezintă unele dintre
cele mai importante active ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care să
gestioneze aceste relaţii individualizate determină un avantaj competitiv materializat
în creşterea gradului de fidelizare şi retenţie a clienţilor.
Implementarea unei strategii de management a relaţiilor cu clienţii are drept
scop identificarea potenţialilor clienţi, atragerea acestora prin oferte personalizate,
fidelizarea lor şi creşterea profitabilităţii acestora prin prelungirea ciclului lor de
viaţă. O strategie CRM de succes necesită colectarea unui volum cât mai mare de
informaţii obţinute cu prilejul fiecărui contact cu clienţii în depozite de date şi
comunicarea proactivă, pe cât mai multe căi posibile cu clienţii potenţiali şi actuali
(multi-channel marketing).
Majoritatea firmelor adoptă o abordare orientată spre fidelizarea clienţilor dar
constată că şi concurenţii lor procedează la fel, iar rezultatul constă într-o lipsă totală
de diferenţiere, în loc de competitivitatea aşteptată. Înainte de a stabili satisfacţia şi
fidelizarea clienţilor drept obiective de bază ale firmelor, acestea trebuie să ştie că
preferinţele şi percepţiile clienţilor sunt rezultatul unui proces de învăţare4. Obiectivul
unei strategii de management a relaţiilor cu clienţii este de a adapta firma la
exigenţele clienţilor astfel încât acest proces de învăţare să se efectueze în avantajul
firmelor. Unii specialişti în domeniul managementului relaţiilor cu clienţii5 sunt de
părere că o firmă trebuie să-şi concentreze eforturile pe clienţii fideli, singurii care
merită relaţii personalizate şi într-o mai mică măsură pe clienţii adepţi ai unui consum
alternant. În ceea ce priveşte clienţii ocazionali, aceştia nu merită decât un tratament
de genul unui serviciu minimal destinat să întreţină reputaţia mărcii.
Construirea relaţiilor cu clienţii reprezintă un proces îndelungat. Un grup de
cercetători britanici6 au propus ideea scării relaţiilor, implicând existenţa mai multor
4
G. Carpentier – „Changer les regles du jeu”, Les Echos, Paris, 2003
5
J. M. Lehu – „Fidélisation Client“, Editions d’Organisations, Paris, 2000
6
A. Payne, M. Cristopher, M. Clark, H. Peck – „Relationship Management for Competitive
Advantage”, Oxford Press, London, 2004

4

etape în dezvoltarea relaţiilor pe termen lung cu clienţii. La baza acestei scări se află
clienţii potenţiali, sau cu alte cuvinte, piaţa ţintă. Prin intermediul campaniilor de
marketing, firmele se străduiesc să-i transforme în clienţi. În cadrul acestui model, un
client ocazional este un client care este predispus să migreze cu uşurinţă către
ofertele concurenţilor. Clienţii constanţi sunt cei care întreţin relaţii de afaceri cu
organizaţiile în mod regulat, fiind satisfăcuţi de nivelul calităţii produselor sau
serviciilor achiziţionate. Prin implementarea strategiilor de management a relaţiilor cu
clienţii, organizaţiile transformă clienţii în suporteri, iar forţa relaţiei devine evidentă
şi clienţii au un ataşament puternic faţă de marcă, devenind promotorii ei, adică
persoane care recomandă mărcile faţă de care manifestă loialitate grupurilor lor de
referinţă. Publicitatea gratuită realizată de către promotori are, în numeroase cazuri,
efecte mai puternice asupra clienţilor potenţiali decât tehnicile clasice de promovare.
Ultima treaptă a scării este aceea în care clienţii sunt identificaţi conceptului
de parteneri, firmele urmărind beneficii reciproce, pe termen lung, în relaţiile cu
clienţii. Stabilirea parteneriatului durabil între organizaţii şi clienţii săi este consecinţa
aplicării strategiilor de afaceri „învingător – învingător”.

Fig. 1.2 – Scara relaţiilor dintre organizaţii şi clienţi

5

O modalitate de definire a tipului de relaţie pe care clienţii doresc să o
întreţină cu firmele este matricea tipologiei relaţiilor7, care evidenţiază dacă aceştia
doresc ca relaţia lor cu organizaţia să fie de lungă sau scurtă durată, apropiată sau
distantă. (figura 1.3)
Căutătorii de relaţii sunt cumpărători care îşi doresc o relaţie apropiată şi pe
termen scurt cu firmele care le furnizează produsele sau serviciile de care au nevoie.
Acest tip de relaţii se întâlneşte frecvent în cazul strategiilor business-to-business8, în
care se urmăreşte un stabilirea unui parteneriat de afaceri într-o primă etapă. Dacă
ambii parteneri sunt mulţumiţi de colaborare, relaţia lor de afaceri se va dezvolta.
Profitorii de relaţii sunt clienţii care profită de toate beneficiile unei relaţii
până în momentul în care găsesc o afacere mai convenabilă. Companiile încearcă să
stimuleze loialitatea clienţilor, oferindu-le diferite recompense, dar ei păstrează relaţia
numai până când apare o oportunitate mai bună pe piaţă, pe care nu ezită să o
fructifice.

Fig. 1.3 – Matricea tipologiei relaţiilor dintre organizaţii şi clienţi

Clienţii loiali sunt persoane care doresc o relaţie pe termen lung cu o firmă,
însă în acelaşi timp foarte apropiată; apreciază valoarea care le este oferită şi nu sunt
atraşi de ofertele concurenţilor. Această categorie de clienţi este cea mai profitabilă
pentru firme, astfel încât trebuie să li se acorde o atenţie sporită.

7
N. Piercy – „Market-Led Strategic Change”, Oxford Institute, Butterwoth Heinemann, 2006
8
R. Bly – “Business-to-business direct marketing”, NTC Contemporary Publishing Book,
New York, 2004

6

Clienţii ocazionali sunt cei care urmăresc doar tranzacţii punctuale, alegând
de fiecare dată cea mai bună oportunitate; rata lor de migrare de la o marcă la alta este
foarte ridicată, find cea mai sensibilă categorie de clienţi la reducerile de preţuri.
Această clasificare scoate în evidenţă faptul că un client poate dori diferite
forme de relaţii cu o firmă, în funcţie de categoria produselor care le oferă. Este
extrem de important pentru organizaţii să identifice tipurile potrivite de relaţii pentru
diferitele segmente pe care le vizează, pentru a pune în practică cea mai eficientă
strategie de management a relaţiilor cu clienţii.
Conceptul de CRM a căpătat o nouă semnificaţie la sfârşitul ultimului deceniu
a mileniului II9, fiind perceput ca o strategie prin care sunt gestionate relaţiile firmelor
cu clienţii cu ajutorul tehnologiei informaţieişi comunicaţiilor. Elementul de legătură
în dezvoltarea relaţiilor cu clienţii este reprezentat de fluxul informaţional – atât
datele interne, cât şi cele externe referitoare la clienţi, obţinute cu prilejul fiecărui tip
de contact cu aceştia, care oferă firmelor posibilitatea să ofere o valoare mai mare
clienţilor. Informaţiile extrase din contactele cu clienţii – „aurul digital” - vor
determina alegerea celor mai eficiente modalităţi de deservire a acestora. Nu sunt
puţine cazurile în care managerii afirmă că sunt supraîncărcaţi cu informaţii.
Managerii performanţi sunt aceia care obţin rapid informaţiile de care au nevoie
pentru fundamentarea deciziilor orientate către piaţă, către satisfacerea în proporţie de
100% a nevoilor clienţilor.
În ultimii ani, dezvoltarea tehnologiei informaţiei şi disponibilitatea unui
număr impresionant de aplicaţii au constituit un impuls extraordinar pentru CRM în
cadrul organizaţiilor. Proiectarea sistemelor informatice destinate managementului
relaţiilor cu clienţii a devenit o prioritate pentru toate firmele care vor să
supravieţuisacă şi să se dezvolte în mediul e-business10.
Managementul relaţiilor cu clienţii poate fi definit ca un proces iterativ ce se
derulează în 4 etape şi care se bazează pe dezvoltarea în timp a relaţiilor cu clienţii11:

Fig. 1.4 Etapele procesului de management al relaţiilor cu clienţii

9
B. Bergeron – “Essentials of CRM – A Guide to Customer Relationship Management”, John
Wiley & Sons, New York, 2006
10
S. Sleight – „Cum să trecem la e-business”, Ed. Rao, Bucureşti, 2005
11
M. Kaufman – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient
Use of CRM”, Amacom, April 2006

7

Aceste patru etape presupun crearea unui proiect managerial care să implice
specialişti în marketing, resurse umane, cercetare-dezvoltare, finanţe şi tehnologii
informatice şi a unei infrastructuri informatice specifice, care să permită gestiunea
eficientă a datelor referitoare la clienţi, stocate în depozite de date CRM.
Din punct de vedere al datelor, managementul relaţiilor cu clienţii reprezintă o
modalitate prin care o firmă poate “depozită” într-un singur loc toate informaţiile
despre clienţi, eficienţa vânzărilor, marketing, support tehnic, etc., la aceste informaţii
având acces toate persoanele din cadrul departamentelor respective.
Un sistem informatic destinat managementului relaţiilor cu clienţii are două
dimensiuni12: aplicaţii care acţionează ca o interfaţă între client şi firmă, pe de o parte,
şi instrumente de dimensionare şi cuantificare a relaţiei stabilite între companie şi
client, pe de altă parte. Prima dimensiune presupune următoarele functionalităţi:
automatizarea vânzărilor– care include activităţi precum administrarea listelor de
clienţi potenţiali şi a ratelor de succes asociate; suport şi service clienţi – ce
presupune gestiunea problemelor cu care se confruntă clienţii şi a nemulţumirilor
acestora; automatizarea marketingului – se referă la informatizarea unor activităţi
diverse precum administrarea campaniilor de web-marketing, distribuirea de
materiale promoţionale, utilizarea serviciilor unor centre de contact, etc. Cea de-a
doua dimensiune - Customer Intelligence Applications13 se referă la cuantificarea
relaţiei dezvoltate în vederea trasării unei direcţii viitoare de acţiune pentru companie.
Această dimensionare se realizează în trei etape: obţinerea de informaţii
relevante de la clienţi, analiza informaţiilor obţinute prin tehnici specifice de data-
mining14 şi formularea unor previziuni ale comportamentului clienţilor pe baza acestei
analize.
Managementul relaţiilor cu clienţii s-a transformat într-o filosofie de afaceri,
reprezentînd mult mai mult decât un proiect managerial şi o infrastructură
informaţională destinată creşterii valorii clienţilor şi motivării clienţilor profitabili în
scopul de a deveni loiali15. Dintre obiectivele urmărite de firme în cadrul programelor
lor CRM, pot fi menţionate: înţelegerea nevoilor clienţilor şi chiar anticiparea
acestora, scăderea ratei de migrare a clienţilor prin creşterea gradului lor de
satisfacţie, motivarea clienţilor de a devein fideli prin oferte care să le furnizeze şi
chiar să depăşească valoarea aşteptată, atragerea de noi clienţi prin modalităţi de
comunicare on-line, utilizarea tehnologiilor informatice pentru automatizarea forţei
de vânzare şi îmbunătăţirea service-ului acordat clienţilor, etc.

1.2. Orientarea firmelor spre clienţi - tendinţă majoră în noua economie.

Orientarea spre client înseamnă că tot ceea ce face un manager trebuie să se
întemeieze pe grija de a-i îndeplini acestuia toate exigenţele, indiferent dacă este un
client foarte profitabil sau mai puţin profitabil, indiferent dacă este vorba de sectorul
public sau de o organizaţie non profit. Acest lucru ar trebui să însemne tot ceea ce se
realizează la nivel strategic– stabilirea priorităţilor, elaborarea deciziilor, planificarea

12
M. Panait –“Despre CRM sau cum să faci dintr-un client un prieten”, revista on-line
www.markmedia.ro
13
http://www.intelligententerprise.com/channels/customer
14
M. Berry, G. Linoff – “Data Mining Techniques for Marketing, Sales and Customer
Relationship Management”, Willey Publishing Inc., Indianapolis, USA, 2004
15
J. Dyché – „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer Relationship
Management”, Addison Wesley, U.S., 2005

8

unor diferite tipuri de proiecte manageriale – să se concentreze asupra nevoilor în
continuă schimbare ale clienţilor.
Caracteristicile principale ale acestei abordări care s-a impus în economia
actuală sunt următoarele:
 orientarea spre repetarea achiziţiilor clienţilor;
 contacte frecvente şi personalizate între firme şi clienţi;
 concentrarea asupra valorii oferite clienţilor;
 atitudinea proactivă a tuturor angajaţilor în relaţiile cu clienţii;
 nivelul ridicat al calităţii serviciilor oferite clienţilor;
 scopul urmărit este „încântarea” clienţilor.
Principiile orientării spre client vor domina misiunea în afaceri a oricărei
organizaţii. Deservirea ireproşabilă a clienţilor trebuie să reprezinte raţiunea pentru
care există firmele,determinând loialitatea clienţilor, care generează o profitabilitate
ridicată.
Adevăratul „capital” al firmelor performante este reprezentat de suma
cunoştinţelor şi experienţelor acumulate în urma relaţiilor cu clienţii, care vor
determina valoarea lor de piaţă viitoare16.
Cele mai semnificative principii pe care se bazează o afacere profitabilă,
orientată spre clienţi sunt redate în figura 1.517:
Pentru a-şi respecta promisiunile făcute clienţilor, organizaţiile şi conducerile
lor trebuie să adopte o orientare spre client şi să dea dovadă de atenţie sporită faţă de
doleanţele şi exigenţele acestuia, în toate etapele ciclului său de viaţă. Organizaţiile
care procedează astfel au mai mari şanse să supravieţuiască în perioadele dificile şi să
prospere în perioadele de creştere.
Un studiu efectuat in Marea Britanie de Strategic Planning Institute 18, ne arată
că organizaţiile care ajung să fie apreciate din punctul de vedere al serviciilor de
înaltă calitate oferite clienţilor şi-au mărit cota de piaţă rapid şi au obţinut profituri
semnificativ mai mari decât concurenţii cotaţi mai slab. Mai mult, studiul a arătat că
pierderea a 2/3 dintre clienţii companiilor a fost cauzată de indiferenţa faţă de aceştia,
manifestată în mai multe feluri; numai 9% dintre clienţi si-au ales alţi furnizori din
cauza preţurilor mai mici oferite de aceştia.
Slaba receptivitate faţă de necesităţile clienţilor este costisitoare, uneori se
cere repetarea serviciului sau înlocuirea produsului cu deficienţe, fără obţinerea unui
venit suplimentar. Munca necesară rezolvării reclamaţiilor clienţilor înseamnă mult
din timpul preţios al responsabililor CRM ai firmelor, dar şi deteriorarea stării de
spirit a celor ocupaţi cu activitatea respectivă, ceea ce afectează negativ una dintre
cele mai importante activeintangibile ale organizaţiei: resursele umane. Dacă o
organizaţie capătă reputaţia de a nu fi demnă de încredere sau de a nu fi în stare sa
furnizeze servicii de un nivel calitativ superior, clienţii încep să adopte o atitudine
critică într-o primă fază, urmată de migrarea către concurenţă.

16
Ph. Kotler – „Marketing Insights from A to Z – 80 concepts every manager needs to know”,
John Wiley and Sons, New Jersey, 2006
17
A. Olaru – „Managementul afacerilor”, Ed. Academica, Galaţi, 2005
18
studiu prezentat pe web-site-ul Institutului de Planificare Strategică din Marea Britanie,
www.pimsonline.com

9

Fig. 1.5 – Principiile afacerilor centrate pe clienţi

În trecut, clienţii erau trataţi cu destul de multă indiferenţă din mai multe
motive: fie că furnizorii erau puţini, iar cumpărătorii dispuneau de posibilităţi limitate
de alegere a acestora, fie că posibilităţile de diferenţiere erau limitate, fie că piaţa se
dezvolta atât de rapid încât firmele nu erau preocupate de satisfacerea completă a
consumatorilor. Dacă o firmă pierdea săptămânal o sută de clienţi şi câştiga un număr
aproximativ egal, activitatea ei era considerată satisfăcătoare. Acest lucru nu reflectă
în fapt decât o bună „circulaţie” a masei consumatorilor, costurile implicate fiind mult
mai mari decât daca respectiva firma şi-ar fi păstrat toţi cei o sută de clienţi fără a mai
câştiga vreunul19.
Organizaţiile performante acordă o importanţă deosebită atât îmbunătăţirii
relaţiilor cu partenerii din lanţul de aprovizionare şi desfacere, cât mai ales stabilirii
unor legături mai strânse şi mai durabile cu consumatorii finali. În ultimii 30 de ani
au avut loc transformări semnificative în ceea ce priveşte managementul relaţiilor
dintre firme, distribuitori şi consumatori, care pot fi evidenţiate în figura 1.6:

19
Ph. Kotler, B. Dubois, D. Manceau – “Marketing Management”, Ed. Eyrolles, Paris, 2006

10

În prima etapă (1970 – 1990), eforturile organizaţiilor erau concentrate pe
valorificarea potenţialului mărcilor de a atrage un număr cât mai mare de clienţi, iar
relaţiile între firme, distribuitori şi clienţi erau în general standardizate; perioada 1990
– 2000 s-a caracterizat printr-o creştere a rolului distribuitorilor în cadrul strategiilor
de marketing ale firmelor, o colaborare mai strânsă între departamentele firmelor
implicate în managementul relaţiilor cu clienţii şi o utilizare frecventă a strategiilor de
personalizare a ofertelor şi mesajelor de marketing. În prezent, colaborarea multi-
funcţională sistematică între firme, lanţuri de distribuţie, firme de consultanţă şi
furnizori IT precum şi integrarea strategiilor de marketing şi vânzări determină o
creştere a valorii percepute de către clienţi şi generează încântarea acestora –
obiectivul primordial al managementului relaţiilor cu clienţii.
Firmele trebuie să manifeste un interes sporit faţă de determinarea
coeficientului de fidelitate al clienţilor şi să caute metode de a creşte nivelul acestuia.
În acest sens există o serie de activităţi ce trebuie luate în considerare de către
managerii firmelor care adoptă o orientare către clienţi20:
 să definească şi să măsoare indicele de atragere de noi clienţi şi retenţie al
clienţilor actuali;
 să identifice cauzele care duc la pierderea clientelei şi să găsească mijloacele
de combatere a acesteia - este foarte utilă realizarea unui grafic care să indice
ponderea clienţilor pierduţi din diferite motive;
 să calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienţilor. Pentru un client,
acesta este echivalent cu valoarea duratei sale cât achiziţionează constant
produsele sau serviciile acelei firme, reprezentând profitul pe care l-ar fi adus
un client într-un anumit număr de ani;
 să evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fidelitate şi să
conceapă programe de stopare a migrării clienţilor către concurenţă.

20
Ph. Kotler – “Managementul marketingului”, Ed. Teora, Bucureşti, 2003

11

1.3. Planificarea şi organizarea unui proiect CRM.

1.3.1. Planificarea succesului unui proiect de management a relaţiilor cu
clienţii.

Planificarea unui proiect de management a relaţiilor cu clienţii presupune
realizarea unui consens între top managementul unei firme şi stakeholderii săi, a căror
interes major este reprezentat de menţinerea şi dezvoltarea relaţiilor cu clienţii.
Una dintre cele mai dificile sarcini în lansarea unui proiect CRM este
definirea factorilor care asigură succesul său. O cercetare condusă de către Yancy
Oshita21, Senior Manager la compania Oracle şi profesor asociat la Universitatea din
Dayton, USA, evidenţiază principalii factori care asigură succesul unui proiect CRM:
 abilitatea managerului de proiect CRM de a-l adapta strategiei de
ansamblu a organizaţiei;
 integrarea tehnologiilor CRM în sistemul informatic de planificare a
resurselor întreprinderii (ERP);
 instaurarea unui parteneriat strategic bazat pe multiplicarea interacţiunilor
între o firmă şi clienţii săi;
 asimilarea rapidă a cunoştinţelor necesare membrilor echipei de proiect în
cadrul unor programe de training.
În structura organizatorică a firmei care aplică un proiect CRM au loc unele
schimbări temporare, creându-se o structură matricială specifică acestei metode
manageriale. Principalul avantaj constă în faptul că sunt reunite competenţe
specializate din diferite domenii specifice managementului relaţiilor cu clienţii. O
caracteristică distinctă a matricei este că angajaţii departamentelor care fac parte din
echipa de proiect au în mod continuu o subordonare multiplă atât pe linie de proiect,
cât şi faţă de managerul funcţional22.
Un proiect de management a relaţiilor cu clienţii presupune trei etape: prima
este planificarea proiectului, în care se stabilesc obiectivele, se selectează
managerul de proiect, se definesc sarcinile tuturor participanţilor şi se fixează
standardele de performanţă din perspectiva managementului valorii clienţilor; a doua
etapă constă în derularea efectivă a proiectului, în cadrul căreia sunt urmărite
termenele de realizare a diferitelor activităţi, iar ultima etapă este cea de evaluare a
eficienţei proiectului şi a aportului acestuia la strategia de ansamblu a unei
organizaţii.
Departamentul Marketing poate utiliza tehnologia informaţiei şi
comunicaţiilor pentru realizarea unor programe de atragere şi fidelizare a clienţilor,
prezentările comerciale ale promoţiilor pe website-uri constituind modalităţi de
promovare eficiente în mediul e-business. Specialiştii în marketing implicaţi într-un
proiect CRM pot iniţia şi alte acţiuni, precum crearea unor programe de loialitate,
previziuni ale comportamentului clienţilor, analiza valorii diferitelor segmente de
clienţi, optimizarea canalelor de distribuţie, personalizarea ofertelor, astfel încât să
obţină un răspuns eficient din partea clienţilor.

21
http://searchcrm.techtarget.com/searchCRM/downloads/CRMHandbook_Ch7.pdf
22
Olaru A. – „Managementul marketingului firmelor româneşti”, Ed. Alma, Galaţi, 2003

12

Principalele obiective specifice ale unui proiect CRM din perspectiva
departamentului de marketing sunt:
a. Rata de loialitate a clienţilor ridicată.
Orice manager de marketing conştientizează faptul că migrarea clienţilor către
concurenţi determină pierderi semnificative ale veniturilor potenţiale şi devine
imposibilă recuperarea investiţiilor iniţiale în atragerea clienţilor. În prezent,
companiile utilizează tehnologii predictive sofisticate care evidenţiază profilul
clienţilor predispuşi să migreze către concurenţi; diminuarea acestui risc poate fi
obţinută prin acţiuni de marketing personalizate destinate motivării acestei categorii
de clienţi.
b. Previziunea comportamentului clienţilor.
În condiţiile actuale în care managerii de marketing ai firmelor urmăresc
anticiparea nevoilor clienţilor, previziunea comportamentului lor devine o
responsabilitate majoră. Modelarea comportamentului clienţilor se bazează pe
următoarele aspecte: analiza coşului de cumpărături şi a înclinaţiilor de consum ale
clienţilor, observarea achiziţiilor repetitive, analiza şi evaluarea mixului de marketing
practicat în diferite perioade de timp.
c. Modelarea valorii clienţilor şi determinarea profitabilităţii lor.
Procesarea unui volum foarte mare de date referitoare la achiziţiile trecute ale
clienţilor şi costul ridicat al aplicaţiilor informatice destinate activităţilor specifice
CRM nu au constituit obstacole în calea construirii unor programe de management a
valorii clienţilor, pe cele trei etape ale ciclului lor de viaţă: atragerea noilor clienţi,
fidelizarea celor existenţi şi dezvoltarea relaţiilor de afaceri cu aceştia în timp.
d. Optimizarea canalelor de comunicare cu clienţii.
Evoluţia preferinţelor clienţilor îşi pune amprenta asupra alegerii celor mai
eficiente canale de comunicare. Realizarea unei comunicări de marketing prin canale
multiple (on-line şi off-line) generează o creştere a interactivităţii relaţiilor dintre o
firmă şi clienţii săi.
e. Nivelul ridicat al personalizării mesajelor de marketing.
Personalizarea constituie capabilitatea unei firme de a adapta comunicarea de
marketing la preferinţele individuale ale clienţilor. Tehnologiile de personalizare
aplicabile bazelor de date şi website-urilor accesează informaţiile obţinute cu acordul
clienţilor, respectând principiul marketingului bazat pe permisiune, şi le utilizează în
vederea creării unor oferte adaptate fiecărui segment de clienţi.
f. Realizarea de vânzări adiţionale.
Unul dintre obiectivele majore urmărite de managerii de marketing constă în
fructificarea oportunităţilor de realizare a vânzărilor adiţionale, care oferă o imagine
clară asupra produselor sau serviciilor ce reuşesc să determine creşterea profitabilităţii
clienţilor. Înţelegerea modului în care clienţii răspund promoţiilor ce vizează
vânzările adiţionale constituie una din premisele evaluării unui proiect CRM.

De asemenea, derularea proiectului CRM trebuie să ofere posibilitatea
urmăririi activităţilor sale specifice pe centre de profit, generând rapoartele atât de
necesare unui management profesionist, cum ar fi: analize de cash-flow, analiza
vânzărilor în raport cu investiţiile, clasamentul clienţilor în funcţie de cifra de afaceri
generată de tranzacţiile cu aceştia, analizele de vânzări pe grupe şi subgrupe de
produse, etc.
Specialiştii în domeniul IT creează infrastructura sistemului informatic de
interacţiune cu clienţii şi sunt responsabili de buna funcţionare a sistemului şi a
fluxurilor de informaţii. Principalele sarcini ale informaticienilor implicaţi în
proiectul CRM sunt: proiectarea componentelor sistemului informatic destinat

13

managementului relaţiilor cu clienţii, în funcţie de necesităţile utilizatorilor săi finali,
la nivel strategic, tactic şi operaţional, achiziţia echipamentelor hardware şi
implementarea aplicaţiilor software, configurarea reţelelor, testarea sistemului,
trainingul utilizatorilor săi şi crearea unui plan care să monitorizeze, evalueze şi
actualizeze componentele sistemului informatic.
Succesul unui proiect CRM depinde foarte mult de colaborarea eficientă
dintre informaticieni şi angajaţii celorlalte compartimente implicate în proiect; în
cazul în care apar divergenţe de opinii între aceştia, managerul de proiect trebuie să le
soluţioneze rapid astfel încât derularea proiectului să nu fie afectată.
Principalul rol al specialiştilor din Departamentul Resurse Umane în cadrul
unui proiect CRM constă în dezvoltarea de programe de training pentru toţi
participanţii la proiect, care contribuie la formarea unei „mentalităţi” de orientare a
tuturor acţiunilor întreprinse asupra satisfacerii totale a nevoilor clienţilor.
În vederea aprecierii eficienţei unei strategii CRM, un rol important îl are
feed-back-ul furnizat de clienţi, care arată modul în care obiectivele stabilite au fost
îndeplinite. Cuantificarea răspunsului clienţilor la iniţiativele în domeniul CRM
reprezintă une dintre cele mai dificile sarcini a echipei de proiect.

Tabelul 1.1.

Modalităţi de apreciere a eficienţei unui proiect CRM

14

Cap. 2. ERP – apariţie, evoluţie, definire

2.1. Contextul apariţiei si evoluţiei sistemelor ERP

În condiţiile actuale ale globalizării afacerilor, mediul organizaţional al unei
firme trebuie să se adapteze cerinţelor concurenţiale ale pieţei. Creşterea economică a
unei firme depinde în mod esenţial de abilitatea ei de a actualiza şi integra,
personaliza şi extinde aplicaţiile informatice, într-un mod flexibil şi rapid, oferind
tuturor utilizatorilor acces instantaneu, interactiv şi consistent la modelul său de date.
De asemenea, pentru asigurarea eficienţei activităţii lor, firmele trebuie să
standardizeze gestiunea proceselor economice.
Se afirmă că integrarea completă este un obiectiv major al gestiunii resurselor
informaţionale, care devin din ce în ce mai complexe şi mai numeroase şi de aceea
este necesar să se realizeze şi să se implementeze sisteme informatice integrate.
Sistemele ERP şi-au făcut loc în aplicaţiile de firmă în contextul exploziei
informaţionale şi a dezvoltării extraordinare a tehnologiilor informaţionale şi
comunicaţiilor de la începutul anilor ’90.
În perioada amintită, mediul afacerilor a fost marcat de creşterea complexităţii
şi volumului acestora, datorită cerinţelor tot mai mari ale managerilor, precum şi
creşterii fluxului de date interfuncţionale din cadrul organizaţiilor economice.
Volumul de activitate şi de informaţii a ajuns atât de mare, încât în prezent nu se
poate imagina şi realiza creşterea competitivităţii firmei pe piaţa afacerilor fără un
sistem informatic bine pus la punct.
Cerinţa principală a acestui sistem constă (în primul rând) în oferirea de
informaţii necesare procesului decizional, la momentul oportun (în timp real). În
lumea de astăzi, disponibilitatea informaţiei pentru managementul în timp real joacă
un rol primordial în producţia fizică de bunuri materiale, alături de resurse, de forţa de
muncă etc.
La sfârşitul anilor ‘80, pe piaţă au apărut primele sisteme ERP, destinate
iniţial marilor companii, datorită costurilor lor de dezvoltare, implementare şi
întreţinere extrem de ridicate. Acestea conţineau soluţii informatice "la cheie",
implementarea lor presupunând adaptarea acestora la cerinţele specifice ale firmelor
beneficiare (parametrizare). Adepţii ERP afirmă că aceste soluţii la cheie nu necesită
scrierea de cod pentru implementarea aplicaţiei la o organizaţie concretă, ci doar
setarea corespunzătoare a unor parametri. Sistemele sunt aşa de generale încât ele
acoperă toată gama de situaţii posibile.
Spre deosebire de vechile sisteme de aplicaţii informatice, proiectate prin forţe
proprii, sistemele ERP aduc avantajul integrării, rezultând un pachet informatic
unimodul, care este adaptat specificului firmei şi care poate fi ulterior extins şi cu alte
module23.

23
Hossain L., Patrik J.D., Rashid M.A.. Enterprise Resource Planning: global opportunities and
chalanges, Idea Group Publishing, 2004

15

2.2. Definirea sistemelor ERP.

Termenul ERP este învăluit, încă, într-o aură de mister datorită confuziilor
care se nasc în jurul lui. Cauzele sunt multiple: pe de o parte, de vină sunt anumiţi
furnizori de soluţii informatice care îşi vând produsele drept ERP cu toate ca acestea
nu îndeplinesc astfel de funcţii. Pe de alta parte, lipsa de experienţă a managerilor în
alegerea soluţiei optime pentru afacerea lor, este un alt motiv care are drept rezultat
accentuarea ambiguităţii asupra ERP. Nu în ultimul rand, presa de profil işi are partea
ei de vină, dezbătând subiectul într-un limbaj de lemn, pur tehnic, fără să ţină seama
de cititorul prea puţin familiarizat cu termenii de specialitate pe care îi implică ERP-
ul. Dacă la toate acestea adaugăm şi costurile destul de ridicate pe care le presupune
implementarea unei soluţii ERP, vom întelege şi de ce mulţi clienţi spun, încă, “pas”
când vine vorba de achiziţionarea unui asemenea sistem.
Enterprise Resource planning (ERP) reprezintă sisteme bazate pe arhitectura
client/server dezvoltate pentru prelucrarea tranzacţiilor şi facilitarea integrării
tuturor proceselor, din faza planificării şi dezvoltării producţiei, până la relaţiile cu
furnizorii, clienţii şi alţi parteneri de afaceri.
Literatura de specialitate conţine multe definiţii ale ERP, care pun accentul pe
una sau alta dintre aspectele acoperite de acest termen. De exemplu, într-o definiţie
orientată tehnologic, ERP-ul reprezintă un „sistem informaţional contabil, bazat pe
interfeţe grafice utilizator, baze de date relaţionale, limbaje de generaţia IV-a,
instrumente CASE şi arhitectură client/server”24. După părerea autorilor Fotache şi
Hurbean "Enterprise Resource Planning reprezintă sisteme bazate pe arhitectura
client/server, dezvoltate pentru prelucrarea tranzacţiilor şi facilitarea integrării tuturor
proceselor, din faza planificării şi dezvoltării producţiei până la relaţiile cu furnizorii
şi alţi parteneri de afaceri."
O altă definiţie scurtă, dar cumprinzătoare este “o soluţie software completă şi
atotcuprinzătoare pentru o întreprindere”25
Este unanim acceptată ideea că, deşi tehnologia este esenţială în realizarea
unui ERP, definiţia acestuia trebuie să reliefeze ariile funcţionale bazate pe activităţile
principale ale unei firme, cum sunt: contabilitatea, producţia, vânzarea,
aprovizionarea, stocurile, personalul etc.

24
Fotache D., Hurbean L. Soluţii informatice integrate pentru gestiunea afacerilor - ERP, Ed.
Economică, Bucureşti, 2004.
25
Anderegg, T., ERP: A-Z Implementer’s Guide for Success, Resource Publishing, 2000

16

Fig 2.1. Schema conceptuală a unui sistem ERP26

Alte definiţii consideră sistemele ERP ca fiind o soluţie soft, o metodă sau un
pachet de aplicaţii, astfel:
 soluţie software completă şi atotcuprinzătoare pentru o întreprindere27;
 metodă pentru planificarea eficientă şi controlul tuturor resurselor necesare
pentru prelucrarea, realizarea, expedierea şi contabilizarea comenzilor
clienţilor, în firmele de producţie, desfacere ori servicii (American Production
and Inventory Control Society28;
 un pachet de aplicaţii care permite integrarea completă a tuturor informaţiilor
din cadrul unei organizaţii”29.

Sintetizând aceste definiţii, putem desprinde următoarea concluzie, unanim
acceptată de cei citaţi: sistemele ERP constau din module software, care acoperă toate
ariile funcţionale ale unei firme: marketing-ul şi vânzările, service-ul, proiectarea şi
dezvoltarea de produse, producţia şi controlul stocurilor, aprovizionarea, distribuţia,
resursele umane, finanţele şi contabilitatea, precum şi serviciile informatice.

2.3. Abordarea structurală tehnologică a sistemelor ERP.

În procesul de abordare structural – tehnologică a sistemelor ERP, am
considerat importantă, pentru început, prezentarea câtorva dintre caracteristicile
funcţionale ale unui astfel de sistem.
Pentru o înţelegere mai facilă a acestor caracteristici, am pornit de la schema
privind arhitectura unui sistem ERP, figura 3.2.:

Fig. 2.2. Elementele de bază ale unui sistem ERP

26
Lupşe, V. Contribuţii la proiectarea şi realizarea unui sistem informatic în întreprinderile mici şi
mijlocii, Teză de doctorat, Univ. “Babeş-Bolyai” Cluj-Napoca, 2007
27
28
Hossain L., Patrik J.D., Rashid M.A.. Enterprise Resource Planning: global opportunities and
chalanges, Idea Group Publishing, 2004
29

17

Examinând această arhitectură, putem remarca câteva dintre caracteristicile
funcţionale ale unui astfel de sistem, şi anume:
 oferă informaţiile necesare conducerii firmei prin intermediul bazei de date,
unde se stochează tranzacţiile zilnice;
 asigură prelucrarea corespunzătoare a datelor, pe baza unor programe
adecvate;
 permite utilizarea în comun a datelor din baza de date, de către toate modulele
care folosesc aceste date;
 permite realizarea fiecărui tip de prelucrare (culegere date, stocare,
actualizare, interogare), în mod separat;
 asigură principiul integrării sistemului, prin intermediul bazei de date unice;
 permit accesul la date în timp real;
 oferă suport multivalută şi multilingv;
 sunt adaptate specificului activităţilor organizaţiilor(activităţi în diferite
ramuri industriale, servicii, comerţ, bănci, sănătate etc.);
 permit realizarea unor adaptări fără intervenţia programatorilor.

Fiecare sistem ERP are un set de componente generice, şi anume:
 Nomenclatoarele (fişiere de bază) de clienţi, furnizori, personal, materiale,
produse etc., care reunesc toate datele de descriere a acestor entităţi şi
interfaţează cu orice modul care are nevoie de aceste date.
 Contabilitatea generală, care este numită şi componenta financiar-contabilă,
deoarece ea asigură conducerea evidenţei contabile şi gestiunea financiară a
organizaţiei. Funcţionalităţile acestei componente sunt, în general,
următoarele: automatizarea înregistrării informaţiilor financiar-contabile,
preluate din documentele primare; realizarea evidenţei contabile complete, la
nivel analitic şi sintetic. De cele mai multe ori, această componentă realizează
numai funcţiile contabilităţii financiare, adică obţinerea documentelor
contabile de sinteză cerute de legislaţia în vigoare (bilanţul contabil,
raportările de TVA, taxele şi impozitele către buget) şi a celor de evidenţă
contabilă (notele contabile, registrul jurnal, fişele de conturi, registrul de casă,
jurnalele de vânzări şi cumpărări, balanţa de verificare etc.). Acestei
componente i se poate asocia un modul de analiză, de tip tablou de bord,
(specifică unui sistem MIS sau chiar EIS), care oferă informaţii sintetice şi
operative privind performanţele firmei, necesare managerului în procesul
decizional. Pe baza datelor din contabilitate, sunt calculaţi diferiţi indicatori,
care ilustrează rezultatele financiare ale firmei, cum sunt: veniturile şi
cheltuielile pe produse/servicii, situaţia disponibilităţilor financiare etc.
 Încasările şi plăţile – permite gestionarea încasărilor şi plăţilor, care sunt
efectuate pe baza mai multor tipuri de documente de plată/încasare. Sunt
urmărite, de asemenea, facturile scadente la încasare şi/sau restante la plată;
de obicei evidenţa realizată este multivalută.
 Resursele umane – oferă informaţii pentru crearea unei politici de personal,
realizează analiza şi urmărirea forţei de muncă, permite definirea unui sistem
de apreciere a performanţelor, furnizează diverse statistici privind personalul
etc.
 Salarizarea – este o componentă legată strâns de cea de Resurse umane,
având ca obiect principal calculul şi evidenţa salariilor. Sunt incluse aici şi
module privind calculul taxelor şi impozitelor, al contribuţiei la bugetul
statului şi al asigurărilor sociale etc.

18

 Imobilizările – această componentă realizează operaţiile prin care se
gestionează mijloacele fixe ale firmei, obiectele de inventar şi activele
necorporale. Se are în vedere întreaga durată de utilizare a activului, ca să se
poată afla în orice moment care este starea acestuia şi operaţiile care au fost
efectuate asupra lui (înregistrare, amortizare, transfer, reevaluare, casare). Ea
include de regulă diverse modalităţi de calcul şi înregistrare a amortizării
(liniară, degresivă, accelerată). Această componentă realizează de, asemenea,
şi înregistrarea contabilă a operaţiunilor privind imobilizările, inclusiv a
amortizării, cât şi elaborarea rapoartelor impuse de legislaţia în vigoare.
 Planificarea producţiei – realizează elaborarea planurilor de producţie
(fabricaţie) pe o perioadă dată, pe baza contractelor şi comenzilor de la clienţi,
a ordinelor de lucru pentru un plan de producţie dat etc. Ordinele de lucru
precizează executantul, termenul şi produsele de realizat, costul programat al
realizării, dotările tehnice necesare etc.
 Urmărirea producţiei – înregistrează notele de predare şi rapoartele de lucru,
analizează şi compară comenzile lansate în producţie, oferă rapoarte cumulate
ori detaliate de producţie (pe faze ori pe produse/lucrări ), precum şi rapoarte
de costuri.
 Gestiunea datelor tehnice – stochează definiţiile şi caracteristicile tehnice ale
fabricaţiei, adică, pentru fiecare variantă tehnologică, se au în vedere
următoarele: planul de operaţii, timpii alocaţi şi consumul pentru fiecare
operaţie. Acestea sunt stocate în nomenclatorul de produse şi informaţii de
natură tehnologică privind fazele şi operaţiile/lucrările de realizare a fiecărui
produs, materiale şi manoperă necesare, consumuri şi costuri, criterii de
calitate şi de acceptanţă etc.
 Planificarea necesarului de materiale –realizează determinarea automată a
cantităţilor şi sortimentelor de materiale necesare, pe baza planurilor de
fabricaţie.
 Planificarea şi urmărirea consumurilor şi costurilor – realizează operaţiile
referitoare la întocmirea bonurilor de consum, preluarea datelor despre
consumuri, centralizarea acestor date în vederea calculului costurilor şi
generarea unor rapoarte analitice sau sintetice despre consumurile planificate
şi cele realizate.
 Managementul proiectelor – are ca obiect gestionarea proiectelor de
investiţii şi de cercetare/dezvoltare internă, lucrărilor efectuate de către terţi,
precum şi planificarea, finanţarea şi urmărirea executării lor.
 Stocurile – asigură realizarea operaţiilor privind gestiunea cantitativă a
stocurilor, gestiunea tranzacţiilor de stoc: intrări, ieşiri, transferuri etc. şi
inventarul automat al stocurilor. De asemenea se realizează o evidenţă
calitativă a stocurilor (garanţie, termene de valabilitate etc.), precum şi
generarea automată a documentelor contabile (note de intrare - recepţie,
bonuri de consum, avize de expediţie, note de transfer etc.).
 Gestiunea depozitelor – defineşte din punct de vedere organizatoric unităţile
de stocare (care în mod normal într-o firmă sunt gestiunile), perioadele de
inventariere etc.
 Aprovizionarea – gestionează procesul de aprovizionare, prin evidenţa
cererilor de aprovizionare, a ofertelor de la furnizori şi a comenzilor transmise
acestora, precum şi a facturilor primite de la aceştia. Această componentă
depăşeşte atribuţiile unei aplicaţii de gestiune, fiind adesea un instrument de
optimizare a aprovizionării, care poate determina realizarea de economii şi de
câştiguri suplimentare.

19

 Vânzările – furnizează informaţii privind gestiunea activităţilor specifice
procesului de vânzare şi anume: gestiunea clienţilor şi urmărirea procesului de
livrare şi facturare a produselor către aceştia. În ceea ce priveşte activitatea de
aprovizionare, vânzare şi de evidenţă a clienţilor, considerăm că acestea se pot
trata într-o manieră modernă, care conduce la realizarea de sisteme SCM
(Supply Chain Management) şi CRM (Customer Relationship Management),
prezentate în capitolul următor.

2.4. Avantajele şi dezavantajele sistemelor ERP.

Tabelul 2.1. prezintă beneficiile principale aduse de implementarea acestor
sisteme.

Tabelul 2.1.

(sursa: adaptare după Hossain, L., Patrik, J.D., Rashid, L., op.cit., pag. 5)

Cum întotdeauna există şi un revers al medaliei, literatura de specialitate
abundă în exemple de implementări nereuşite. Precizăm câteva dintre asa-zisele
dezavantaje în tabelul 2.2.

20

Tabelul 2.2.

(sursa: adaptare după Hossain, L., Patrik, J.D., Rashid, L., op.cit., pag. 6)
În majoritatea cazurilor publicate, eşecul implementării unui poachet de
aplicaţii integrate s-a datorat problemelor organizaţionale. Într-un top 10 al motivelor
se regăsesc:
1. tratarea ERP ca pe un sistem software;
2. lipsa implicării managerilor executivi (top-manageri);
3. concentrarea eforturilor pe instalarea software-ului şi “învăţarea” acestuia;
4. aşteptări nerealiste în privinţa duratei de implementare
5. utilizarea sistemelor ERP pentru colectarea, prelucrarea datelor şi obţinerea
informaţiilor;
6. neimplicare şi neacceptare din partea utilizatorilor;
7. implementări realizate de consultanţi şi specialişti externi;
8. lipsa pregătirii psihologige corespunzătoare a utilizatorilor;
9. comunicare defectuoasă între membri echipelor de proiect;
10. proiectul nu a fost pregătit corespunzător ori resursele necesare dezvoltării
sale au fost insuficiente.

2.5. Decizii, motivaţii in vederea adoptării ERP.

Adoptarea unui sistem ERP este o decizie dificilă pentru orice organizaţie.
Procesul decisional este declanşat de problemele care apar in colaborarea şi
interacţiunea dintre departamentele organizaţiei, mai précis izolarea acestora. Soluţia
acestor probleme şi decizia adoptată în cele din urmă poartă numele de Enterprise
Resource Planning.
Un prim pas constă în familiarizarea echipei manageriale cu toate intimităţile
uiui sistem ERP şi a consecinţelor adoptării acestuia. Conştientizarea importanţei
fenomenului şi descrierea din faza de start a tuturor riscurilor sunt foarte importante.
Achiziţia celor mai noi tehnologii nu garantează succesul şi nu elimină riscul eşecului
proiectului în lipsa unei strategii coerente.

21

Succesul unui proiect ERP nu depinde de şansă. Alegerea celei mai potrivite
soluţii, educarea personalului şi planificarea resurselor sunt cele trei condiţii esenţiale
pentru implementarea reuşită şi utilizarea în condiţii de eficienţă maximă.
Decizia de implementare a unui soft ERP trebuie să fie fundamentată de o
listă foarte precisă de criterii de selecţie şi pe analiză comparativă a mai multor
variante de aplicaţii în ceea ce priveşte:
 obligativitatea respectării cadrului legal al fiecărei ţări, dar şi alinierea la
legislaţia şi normele europene;
 posibilitatea operării în monedă naţională, implementarea monedei unice
europene, dar şi lucrul facil cu alte valute;
 prelucrării în timp real;
 structura modulară a software-ului aplicativ care să permită implementarea
etapizată şi extinderea ulterioară a ariei funcţionale acoperite;
 independenţa de platforma hardware;
 caracteristicile funcţionale;
 asigurarea unui nivel înalt al securităţii şi integrităţii datelor;
 flexibilitatea în creşterea numarului de utilizatori;
 avantajele directe;
 podibilitatea justificării clare a investiţiei;
 minimizarea riscurilor.

În majoritatea proiectelor, principalele motive ale adoptării ERP sunt:
 modernizarea sistemului informaţional;
 creşterea utilizabilităţii şi flexibilitpţii;
 integrarea datelor şi sistemelor;
 reproiectarea proceselor economice;
 reducerea cheltuielilor de ăntreţinere;
 minimizarea riscurilor;
 deschiderea către web şi aplicaţiile Internet.

22

CAP.3. Sisteme informaţionale pentru managementul
relaţiilor cu clienţii la BRD-GSG.

3.1. Prezentarea şi istoricul societăţii bancare.

BRD-Groupe Societe Generale este a doua bancă românească după activele
bancare. Cu o capitalizare de 3,5 miliarde euro la sfârşitul lunii august 2008 ,BRD-
Groupe Societe Generale deţine prima poziţie, conform acestiu indicator, între
societăţile din domeniul financiar, listate la Bursa de Valori Bucureşti, şi a doua
poziţie după acelaşi nivel al capitalizării bursiere dacă luăm în considerare toate
companiile listate la BVB, indiferent de domeniu30.
BRD este prezentă în toate judeţele României printr-o reţea de peste 800 de
agenţii şi peste 1300 de ATM-uri. În luna iunie 2008, BRD număra 2,5 milioane
clienţi activi individuali şi corporativi şi peste 2,2 milioane de carduri. Calitatea
serviciilor fiind garantată de cei peste 8500 de profesionişti care formează echipa
BRD.
Acţionarul principal al BRD este Groupe Societe Generale, unul din cele mai
mari grupuri bancare din zona euro, ale cărui servicii sunt utilizate de 27 milioane de
clienţi din întreaga lume.
Strategia BRD-Groupe Societe Generale se integrează în strategia globală a
Grupului Societe Generale: păstrarea echilibrului între portofoliul de servicii şi
profilul de risc, pentru asigurarea dezvoltării şi rentabilităţii pe termen lung, în paralel
cu menţinerea eforturilor pentru asigurarea unor eficacităţi operaţionale.
BRD - Groupe Societe Generale oferă o gamă largă de produse şi servicii,
exercitându-şi în principal activitatea pe 3 pieţe: banca persoanelor fizice(banca de
retail) , banca întreprinderilor(banca clienţilor corporativi), banca de investiţii.

Principalele obiective ale dezvoltării BRD sunt:
 adaptarea organizării şi a metodelor proprii la strategia clienţilor;
 creşterea selectivă a activelor;
 inovaţia;
 reducerea coeficientului de exploatare;
 rentabilitatea durabilă.

Istoria BRD începe în 1923, odată cu crearea Societăţii Naţionale pentru
Credit Industrial ca instituţie publică. Statul deţinea 20% din capitalul social şi BNR
30%,restul de 50% era deţinut de persoane particulare. Obiectivul acestei instituţii
publice este finanţarea industriei româneşti .
În anul 1948, după al doilea război conform Legii naţionalizării, Societatea
Naţională de Credit Industrial este naţionalizată, devenind Banca de Credit pentru
Investiţii.
30
http://www.brd.ro/banca/profil/

23

În 1957, după reorganizarea sistemului financiar, Banca de Credit pentru
Investiţii obţine monopolul în România pentru finanţarea pe termen mediu şi lung a
tuturor sectoarelor industriale, cu excepţia agriculturii şi industriei alimentare, şi ia
numele de Bancă de Investiţii
În anul 1990, monopolul de care beneficiau băncile specializate în domeniul
lor de activitate este suprimat .Banca Română pentru dezvoltare se constituie ca
bancă comercială , sub formă de societate pe acţiuni , şi preia activele şi pasivele
Băncii de Investiţii , primind o autorizaţie de funcţionare generală.
În perioada 1999-2001 BRD a fost aleasă de Guvern pentru a deveni prima
bancă comercială privatizată. Este de asemenea, începutul bancarizării masive a
persoanelor fizice. BRD profită de imaginea sa favorabilă în faţa marelui public şi de
calităţile relaţiilor sale cu întreprinderile pentru a dezvolta rapid clientela sa de
persoane fizice. Foarte repede, BRD devine lider pe piaţa noilor produse, cum ar fi
cardurile bancare şi creditele pentru consum.
Privatizarea urma să se desfăşoare în două etape, în conformitate cu strategia
de privatizare aprobatã prin H.G. nr. 428/1998, modificata prin H.G. nr.169/2000.
În anul 2001 BRD este listată la bursa de Valori Bucureşti , în prima
categorie, devenind în scurt timp una din cele mai tranzacţionate societăţi.
În anul 2003, în urma unei campanii de rebranding, Banca Română pentru
Dezvoltare devine BRD-Groupe Société Générale. Astfel poziţia sa, făcând mai
vizibilă identitatea Grupului mamă.
În anul 2004, Société Générale cumpără pachetul rezidual de statul român în
capitalul BRD, participaţia sa crescând astfel de la 51% la 58,32%.
BRD- Groupe Société Générale deţinea la sfarşitul anului 2005 o cotă de
piaţă de 15%, cu o creştere procentuală de 78,8%, situându-se astfel pe poziţia a doua,
după BCR ERSTE, cu o cotă de piaţă de 26,3% şi cu o cotă de creştere procentuală de
55,7%.
Rezultatul net la 30 septembrie 2007 a fost de 477 milioane RON, în creştere
cu 6% faţă de aceeaş perioadă a anului precedent. Rata de constituire a rezervei
minimi obligatorii în lei a crescut în luna iulie 2006 de la 16% la 20%.
BRD a continuat să-şi dezvolte oferta de produse , în funcţie de nevoile
identificate ale clientelei , lansând noi produse. BRD , a continuat să îşi extindă
reţeaua , ajungând la peste 530 unităţi.
BRD-Groupe Société Générale , este declarată de Euromoney “Banca anului
2006 în România”.
În 2007 BRD - Groupe Société Générale a primit, pentru al doilea an
consecutiv, din partea revistei ''The Banker'', titlul de ''Cea mai bună bancă din
România în anul 2007''.Premiul venit din partea revistei britanice este cel de-al treilea
obţinut de BRD în acest an de la o publicaţie internaţională, după câştigarea titlului
''Banca anului 2007 în România'' şi din partea revistelor ''Euromoney'' şi "Global
Finance".
În 2008, BRD a continuat dezvoltarea conceptului de „banca de proximitate”.
Reteaua BRD numara, la sfârsitul anului 2008, 930 de unitati, cu 124 mai multe decât
la 31/12/2007. Banca a atras în 2008 peste 180.000 de clienti activi. Dezvoltarea
operatiunilor a fost însotita si de recrutarea a peste 2 200 de noi salariati, numarul
total de salariati depasind 9 400 la sfarsitul lui 2008.
Tot în anul 2008 BRD a primit doua distinctii importante, fiind aleasa Banca
Anului în România de publicatiile financiare internationale The Banker si Global
Finance.

3.2. Forma şi structura capitalului şi a acţionariatului.

24

Forma juridică: societate pe acţiuni, persoană juridică română
Capital social RON: 696.901.518 lei
Cod fiscal: R361579/1992
Nr. registrului comerţului: J40/608/1991
Capitalul social al BRD –GSG , este format din 42,67% capital român , şi
57,33%capital strain.
Sediul central: Bd. Ion Mihalache,nr.1-7, Sector 1,Bucureşti.,tel: 021/301.61.21
Sucursala Bacău: Str.
Strategia băncii în materie de comunicare financiarã este susţinutã de
următoarele
principii:
 egalitatea accesului la informaţii pentru toţi acţionarii şi disponibilitatea
imediatã a acestora;
 respectarea termenelor în materie de publicare de rezultate;
 transparenţa şi coerenţa informaţiilor furnizate.

Evoluţia structurii acţionariatului în timp

Strucutra acţionariatului la sfarşitul anului 1999

Structura actionariatului 31 decembrie 2004

25

Structura acţionariatului in decembrie 2006

Structura acţionariatului aprilie 2008

Acţiunile sunt emise în formă dematerializată şi evidenţiate prin înregistrarea
în registrul acţionarilor băncii ţinut de o societate de registru independent privat.
Acţiunile conferă deţinătorilor drepturi şi obligaţii egale. Banca recunoaşte un
singur proprietar pentru fiecare acţiune. Acţiunile sunt indivizibile. Orice acţiune dă
dreptul la un vot în Adunarea Generală a Acţionarilor. Orice modificare a nivelului
capitalului socialal B.R.D. - G.S.G. este supusă aprobării Băncii Naţionale a
României.

26

BRD - Groupe Société Générale este la ora actualã a doua bancã din România
şi cea mai importantã bancã privatã, cu o cotã medie de piaţã de 20%, peste 1.400.000
de clienţi 4.365 de salariaţi.

3.3.Organizarea societăţii bancare BRD - GSG

Banca Romana de Dezvoltare este o bancă cu vocaţie universală, adepta
unei politici bine definite de creştere durabilă, bazată pe o dezvoltare permanentă şi
selectivă a produselor si serviciilor sale.
Printre clienţii cu nume de rezonanţă ai BRD - Groupe Société Générale se
numără importante societăţi multinationale dar şi autorităţile romanesti, care au
beneficiat din partea BRD - Groupe Société Générale de servicii de consultanţă
pentru privatizarea unor companii romanesti.
Proiectul de dezvoltare a reţelei BRD a definit un concept nou de agenţie
bancară bazat pe trei caracteristici-cheie : proximitatea faţă de clientela potenţială,
simplitatea şi rapiditatea operaţiunilor, confortul clientului.Agentiile BRD Express
sunt unităţi mici, plasate, în funcţie de necesităţi, atât stradal, cât şi în interiorul unor
instituţii sau în centre comerciale.
„BRD - Groupe Société Générale dispune astăzi de cea mai mare reţea
bancară din România, cu o dinamică şi o rentabilitate în acord cu strategia noastră”
declară Sorin-Mihai Popa, Directorul General adjunct al BRD - Groupe Société
Générale, coordonatorul reţelei de unităţi a BRD şi al activităţilor comerciale şi de
retail ale băncii.
Calitatea servicilor BRD - Groupe Société Générale este garantată de cei peste
8.500 de profesionişti care formează echipa BRD.
Conducerea BRD - Groupe Société Générale este asigurată de CONSILIUL
DE ADMINISTRAŢIE şi COMITETUL DE DIRECŢIE. Conform actului constitutiv
banca este administrată de Consiliul de administraţie care este format din 11
membri, persoane fizice, aleşi de către Adunarea Generală. Majoritatea
membrilor Consiliului de Administraţie şi Preşedintele acestuia pot fi cetăţeni
străini. Administratorii au mandat pe 4 ani şi sunt reeligibili.
Consiliul de Administraţie alege, din rândul membrilor săi, Preşedintele
Consiliului de Administraţie şi îi stabileşte competenţele.

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE are următoarele atribuţii :
a) convoacă Adunarea Generală a Acţionarilor Băncii, stabileşte ordinea de
zi a acesteia şi propune adunării generale spre aprobare toate problemele de
competenţa acesteia
b) stabileşte data de referinţă pentru acţionarii îndreptăţiţi să participe şi să voteze
în Adunarea Generală;
c) aprobă planul de investiţii pe anul următor;
d) aprobă şi revizuieşte periodic, cel puţin anual, strategiile generale şi politicile
privitoare la activitatea Băncii;
e) aprobă participarea Băncii cu capital la investiţii financiare şi bancare şi
la alţi agenţi economici din ţară şi din străinătate, în condiţiile prevăzute de
legislaţia bancară;
f) aprobă scoaterea din funcţiune şi casarea mijloacelor fixe, a obiectelor
de inventar, declasarea materialelor şi constituirea comisiei centrale de vânzare şi
casare;
g) numeşte auditorul financiar al Băncii;

27

h) aprobă Norma de Funcţionare Internă a Băncii, principiile tuturor
documentelor ce formează regulamentul de funcţionare al Băncii şi regulile de
aprobare a acestora ;
i) desemnează şi stabileşte atribuţiile:
- Comitetului de Remunerare compus din trei membri ai Consiliului de
Administraţie, care nu fac parte şi din Comitetul de Direcţie. Acest comitet
stabileşte, prin negociere, remuneraţia Preşedintelui Consiliului de Administraţie,
pentru competenţele suplimentare stabilite de membrii Comitetului de Direcţie;
- Comitetului de Audit compus din trei membri ai Consiliului de
Administraţie, aleşi conform dispoziţiilor legale în vigoare.

COMITETUL DE DIRECŢIE al Băncii este format din persoane fizice,
salariaţi ai Băncii, alese de către Consiliul de Administraţie, şi anume: Directorul
General, Directorii Generali Adjuncţi şi, eventual, Directorul General Delegat.
Comitetul de Direcţie este condus de Directorul General şi este însărcinat cu toate
competenţele de conducere executivă a Băncii, cu excepţia competenţelor delegate de
Actul Constitutiv sau prin documentele normative interne.
Comitetul de Direcţie, în limita competenţelor şi răspunderilor stabilite de
Consiliul de Administraţie,
1. Aaprobă, în principal:
a) Normele şi directivele interne ale Băncii şi modificările acestora;
b) Politica de dobânzi practicate la resursele şi plasamentele Băncii;
c) Tarifele şi comisioanele, în lei şi în valută;
d) Politica anuală de creditare;
e) Programul anual de control;
f) Regimul de salarizare şi alte forme de remunerare a personalului;
2. Analizează şi propune Consiliului de Administraţie toate problemele de
competenţa acestuia;
3. Exercită alte atribuţii prevăzute de lege sau în documentele normative interne
ale Băncii.
Comitetul de Direcţie se întruneşte cel puţin o dată pe săptămână.
Deciziile Comitetului de Direcţie se iau cu majoritatea absolută de voturi a
membrilor săi. Votul membrilor Comitetului de Direcţie poate fi exprimat şi prin
corespondenţă, după informarea deplină a acestora asupra problemelor aflate pe
ordinea de zi.
Comitetul de Direcţie numeşte sau deleagă numirea directorilor şi a
directorilor adjuncţi din Centrala Băncii, precum şi a conducătorilor unităţilor din
reţea. Aceştia nu vor putea fi membri în Consiliul de Administraţie şi nici în
Comitetul de Direcţie.
Pe plan admninistrativ BRD - Groupe Société Générale prin CENTRALA
B.R.D elaborează norme specifice ce trebuiesc respectate de către unităţile în
subordine şi în acelaşi timp este răspunzătoare de activitatea sucursalelor şi filialelor
şi agenţiilor proprii.
Rolul SUCURSALELOR constă în coordonarea şi controlul activităţii
operative desfăşurate în unităţile din subordine. FILIALELE sunt unităţi teritoriale,
operative care funcţionează în oraşele mai importante din cadrul judeţelor, fiind
subordonate sucursalelor. Punctele de lucru ale sucursalelor se numesc AGENŢII şi
sunt direct subordonate acestora. Ele derulează un volum mare de operaţiuni, dar în
valori mai mici cu activităţi strict legate de relaţiile cu clienţii.

28

BRD - Groupe Société Générale beneficiază de doua atuuri unice în peisajul
bancar romanesc:
 este o institutie cu tradiţie, bine ancorată în economie şi recunoscută de către
populaţie prin intermediul unei reţele de 173 de sucursale;
 aparţine Grupului Société Générale şi are astfel acces la produsele şi
serviciile cele mai inovatoare şi la cele mai eficiente metode de gestiune.
Modernizarea informaticii, a reţelei, simplificarea procedurilor, investiţiile
importante dedicate pregătirii profesionale au ca scop mărirea eficacităţii şi a calităţii
ofertei comerciale a BRD - Groupe Société Générale.

Funcţiile principale ale B.R.D. 31sunt cele specifice unei bǎnci comerciale, în
general, adicǎ:

- clienţilor care solicitǎ credite, folosind depozite atrase (plasarea fondurilor);
- sǎ atragǎ depozitele bǎneşti ale clienţilor persoane fizice şi juridice (atragerea
fondurilor);
- sǎ acorde împrumuturi;
- sǎ permitǎ clienţilor sǎ-şi retragǎ banii sau sǎ-şi transfere în alte conturi.
Realizarea acestor funcţii este mult mai uşuratǎ în condiţiile în care banca:
- menţine încrederea clienţilor;
- înregistreazǎ toate tranzacţiile (menţine evidenţa riguroasǎ a operaţiunilor);
- asigurǎ confidenţialitatea bancarǎ dovedind discreţie faţǎ de afacerile clienţilor .

Banca Româna pentru Dezvoltare S.A. efectueazǎ operaţiuni bancare în lei şi
în valutǎ, în România şi în strǎinǎtate pe cont propriu, în numele altora sau în
colaborare cu terţii, operaţiuni care pot fi grupate în urmǎtoarele 4 categorii:
a) operaţiuni pasive legate de depozitele la vedere şi la termen, adicǎ primirea
depunerilor spre fructificare şi depozitelor de la unitǎţile cooperatiste asociate, de
la ceilalţi asociaţi fondatori, de la unitǎţile cooperatiste neasociate şi de alţi agenţi
economici, persoane fizice şi juridice, române şi strǎine, inclusiv a garanţiilor
depuse de cǎtre gestionari;
b) operaţiuni active referitoare la acordarea de împrumuturi pe termen mediu şi
scurt organizaţiilor şi agenţilor economici ai Cooperaţiei de Consum şi Credit,
producǎtorilor agricoli, meseriaşilor, altor particulari precum şi ai altor agenţi
economici cu capital privat, public sau de stat;
c) operaţiuni accesorii. În aceastǎ grupǎ pot fi incluse:
- decontarea operaţiunilor interne privind livrǎrile de mǎrfuri, prestǎrile de
servicii;
- cumpǎrarea, vânzarea, tinerea în custodie şi/sau administrarea de active
monetare;
- alte operaţiuni de virament pe cont propriu sau în contul clienţilor.
d) operaţiuni conexe. Încadrǎm aici:
- plasamentul, subscrierea, gestionarea, pǎstrarea şi comerţul cu titlul de stat,
titluri de credit şi hârtii de valoare pe cont propriu sau în contul terţilor, in ţarǎ şi
strǎinǎtate;
- prezentarea de efecte comerciale spre scontare la B.N.R., în condiţiile stabilite
de aceasta;
- plasarea disponibilitǎţilor de fonduri sub formǎ de depuneri sau depozite la
bǎnci de prim rang sau la instituţii de credit din ţarǎ sau strǎinǎtate;

31
Website-ul oficial al BRD-Groupe Societe Generale- http://www.brd.ro

29

- cumpǎrarea şi vânzarea de valutǎ, aur şi metale preţioase, în lingouri sau obiecte
prelucrate din acestea, inclusive cu pietre preţioase;
- finalizarea de alte operaţiuni bancare şi financiare, în lei şi în valutǎ, solicitate de
clienţi, cu respectarea legislaţiei în vigoare.

Banca Românǎ pentru Dezvoltare S.A. este prima bancă cu capital privat
care a fost înfiinţată în anul 1990 pentru a sprijini procesul economiei de piaţă.
Ea are peste 220 de sucursale şi filiale în prezent faţă de 1991, şi peste 5000
de angajaţi. Dacă acestor unităţi li se adaugă şi cele 850 cooperative de credit prin
care se realizează tranzacţii, atunci se măreşte gradul de acoperire în teritoriul pentru
ca banca să fie lângă clienţii săi.
Banca Românǎ pentru Dezvoltare S.A. este membră a Asociaţilor Băncilor
Comerciale din Europa Centrală şi de Est deschizându-şi agenţii în New York,
Bruxelles.De asemenea, ea participă cu capital social în alte bănci din România şi alte
ţări în valoare de peste 20 de milioane de USD în 35 de companii.

Cele mai importante dintre atribuţiile centralei Băncii Românǎ pentru
Dezvoltare S.A. sunt următoarele:
- elaborarea şi avizarea normelor metodologice ce reglementează obiectul de
activitate al băncii, precum şi a celorlalte instrucţiuni, circulare, reglementări
emise de către bancă pe probleme specifice;
- îndrumarea şi controlul unităţilor teritoriale, în legătură cu activitatea
desfăşurată, cu modul de aplicare a legislaţiei bancare, precum şi normele
metodologice şi reglementările, interne emise de bancă pentru diverse domenii de
activitate;
- efectuarea de studii şi analize în legătură cu activităţile desfăşurate de bancă, în
vederea luării deciziilor pentru perfecţionarea activităţii;
- întocmeşte periodic planurile de credit şi le supune aprobării conducerii;
- în funcţie de nivelul resurselor de refinanţare, repartizează, pe sucursale
nivelurile de credit, stabileşte şi repartizează plafoanele;
- urmăreşte şi informează conducerea asupra situaţiei nivelurilor activelor şi
pasivelor băncii.
BRD este organizată ca bancă universală şi astfel oferă o gamă largă de servicii
bancare pentru clienţii săi reprezentând societăţi comerciale şi persoane fizice.
De la achiziţionarea pachetului majoritar de către Société Générale, BRD a
început un proces de restructurare a activităţilor sale, care continuă şi în prezent.
Cele mai importante modificări organizatorice sunt înfiinţarea unor noi
departamente şi direcţii şi redistribuirea sarcinilor între direcţii şi în cadrul
direcţiilor.
În prezent, BRD este organizată în patru secţiuni principale:
- Mari Clienţi Corporativi;
- Reţeaua de Sucursale;
- Administraţia Centralăş;
- Mijloace şi Resurse.
Fiecare dintre aceste secţiuni este formată din departamente, direcţii şi servicii
separate, fiecare cu sarcini specifice.

Centrala băncii
Este structurată în departamente, direcţii şi asimilate acestora, servicii şi
compartimente. Pe lângă structurile din centrală pot funcţiona diverse

30

comitete/comisii impuse de legislaţia în vigoare sau create pentru activităţi
specifice care funcţionează după regulamente sau instrucţiuni proprii.
Printre principalele funcţii şi atribuţii deţinute de unitatea centrală BRD-GSG
menţionăm:
- stabileşte politica de creditare;
- realizează studii de marketing;
- acordă servicii de consultanţă;
- asigură lichidităţi şi fonduri de creditare unităţilor subordonte;
- stabileşte nivelul dobânzilor şi comisioanelor;
- stabileşte plafoane de credite;
- elaborează bugetele de venituri şi cheltuieli şi urmăreşte îndeplinirea lor;
- organizează sistemul informaţional.
Conducerea BRD este asigurată de Consiliul de Administraţie(format din 11
membri) şi Comitetul de Direcţie.
Sucursalele şi filialele sunt unităţi cu sarcini operative, ele neavând personalitate
juridică, în calitatea lor de unităţi operative, sucursalele şi filialele băncii execută
operaţiuni bancare specifice societăţii bancare, în limita competenţelor stabilite de
centrala BRD şi funcţionează pe baza aprobării Consiliului de Administraţie al
băncii. Ele au relaţii directe cu clienţii din raza lor de activitate, atât persoane
fizice cat si juridice.
Principalele funcţii şi atribuţii deţinute de sucursalele şi filialele BRD-GSG sunt:
- dezvoltarea politicii de creditare, în limitele impuse de sediul central;
- controlul operaţiunilor cu clientii, introducerea datelor în sistemul informatic,
contabilitatea operaţiunilor;
- asigurarea respectării conduitei interne şi externe;
- realizarea de investiţii în limitele aprobate în bugetul de venituri şi cheltuieli;
- angajările salariaţilor.
În vederea consolidării şi extinderii activităţilor şi serviciilor financiare legate de
pieţele de capital ale BRD a fost creată Structura de Investement Banking (SIB).
în momentul de faţă SIB este constituită prin următoarele unităţi specializate32:
 BRD/SG Corporate Finance, societate specializată în servicii de
consultanţă financiară în domeniul operaţiunilor de fuziuni - achiziţii,
privatizări, evaluări şi consultanţă strategică;
 BRD Securities, societate de servicii de investiţii financiare
autorizate să desfăşoare întreaga gamă de operaţiuni prevăzute de
legea română , de tranzacţionarea pe ambele pieţe organizate.

3.4.Sistemul informaţional al societăţii bancare BRD-GSG.

Informaţia economică contribuie la observarea modului de utilizare a
resurselor materiale şi umane, sesizarea şi examinarea critică a aspectelor
pozitive, dar şi a deficienţelor existente, în vederea luării măsurilor ce se impun.
Valorificarea deplină a informaţiei economice se poate realiza numai în cadrul
unui sistem informaţional economic, conceput ca un ansamblu al mijloacelor şi
metodelor de obţinere, stocare şi utilizare a informaţiilor într-un domeniu al
activităţii social-economice.
Sistemul informaţional economic este baza sistemului de management cu un
impact din ce în ce mai mare asupra funcţionalităţii şi eficienţei economice, având

32
Website-ul oficial al BRD-Groupe Societe Generale- http://www.brd.ro

31

drept scop prelucrarea informaţiilor existente în vederea satisfacerii unor obiective
stabilite de conducerea firmei.
Un sistem bine organizat trebuie să reflecte prin intermediul unor indicatori
cât mai relevanţi toate laturile activităţii unui agent economic.
Funcţia de bază a oricărui sistem informaţional economic, indiferent de gradul
de complexitate şi de automatizare a acestuia, este de a vehicula o cantitate raţională
de informaţii, pe baza cărora să se ia decizii bine argumentate pe toate treptele
organizatorice.
Principala sursă de date a sistemului informaţional economic şi, totodată, una
din componentele de bază ale acestuia este contabilitatea.
Sistemul informaţional contabil permite identificarea, măsurarea, clasarea şi
înregistrarea tranzacţiilor organizaţiilor destinate să furnizeze, după un tratament
specific, informaţii susceptibile de a satisface nevoile pretinse de utilizatori.
Caracteristici ale departamentului sisteme informatice:
 este o structură funcţională şi operaţională;
 este subordonat directorului general al băncii;
 are vocaţie strategică pentru bancă, pe linia activităţii privind sistemele
informatice;
 este condus de un director de departament.

Misiune:
Defineşte soluţiile strategice şi asigură coerenţa sistemului informatic în
concordanţă cu strategia globală a băncii.
Organizare:
Departamentul Sisteme Informatice cuprinde următoarele direcţii de
compartimente:
Compartimentul Securitate
- defineşte normele de securitate de acces la informaţii.
Compartimentul Calitate
- defineşte metode, standarde şi procedurile de lucru privind activitatea de
informatică în general şi în special proiectele informatice;
- elaborează metodologia specifică domeniului informatic.
Compartimentul Control de Gestiune
- centralizează datele privind fundamentarea bugetului activităţii de informatică;
- urmăreşte realizarea bugetului propriu şi informează conducerea
Departamentului Sisteme Informatice;
- urmăreşte derularea contractelor încheiate de Departamentul Sistemului
Informatic.
Proiect iBank - este un proiect informatic care face obiectul unei organizări
speciale având ca misiune proiectarea aplicaţiei iBank şi integrarea acesteia în
sistemul informatic al băncii.
Direcţia Dezvoltare şi Studii
- este o structură funcţional – operaţională;
- elaborează studii pentru implementarea de noi produse şi servicii sau
ameliorarea celor existente.
Direcţia Sisteme şi Reţele
- asigură studierea, controlul, implementarea şi menţinerea sistemelor „maşină”
care să suporte aplicaţiile necesare în vederea exploatării;
- asigură studierea, controlul, implementarea şi menţinerea sistemelor de baze de
date care să suporte aplicaţiile necesare în vederea exploatării.

32

Direcţia Exploatare
- asigură producţia informatică a băncii prin exploatarea aplicaţiilor dezvoltate de
către Direcţia Dezvoltare şi Studii;
- acordă asistenţă utilizatorilor.

3.4.1.MultiX

Urmărindu-şi strategia de diversificare continuă a gamei de produse şi
servicii, Banca Română pentru Dezvoltare – Groupe Societe Generale pune la
dispoziţia clienţilor săi un nou serviciu, din gama produselor Electronic Banking:
MultiX - serviciu de tip “banca la distanţă”, menit să faciliteze derularea afacerilor
clienţilor.
MultiX se adresează tuturor persoanelor juridice clienţi BRD – Group Societe
Generale şi în special clienţilor care au nevoie să efectueze un număr mare de
operaţiuni de plată şi clienţilor cu mai multe conturi deschise la unităţi diferite.
Apelând la serviciul MultiX, clienţii vor putea stabili o legătură directă cu
banca, bazată pe un schimb permanent de date care va permite derularea diverselor
operaţiuni de la sediul firmei clientului.
MultiX este o solutie completa ce integreaza o legatura telematica si un soft,
care permite:
 recuperarea prin teletransmisie si vizualizarea pe ecranul terminalului propriu
informatii atat despre conturile bancare ale intreprinderii cat si despre piata
valutara, şi
 efectuarea de operatiuni bancare în deplină siguranţă.
Instalarea aplicaţiei la client cât şi instruirea acestuia cu privire la utilizarea
serviciului sunt realizate în mod gratuit de către bancă.
Se poate opta pentru urmatoarele formule:
 MultiX START - utilizarea principalelor functionalitati pe baza unui
abonament atractiv ;
 MultiX "à la carte" - crearea propriului produs prin combinarea
anumitor module.
Structurat pe patru module puse în bloc la dispoziţia clientului, serviciul
MULTIX are următoarele funcţii:
1. Modulul de bază (Cash Management)
Administrarea generală a programului:
-selectarea parametrilor;
-selectarea opţiunilor disponibile;
-crearea şi gestiunea limitelor de competenţa de utilizare a produsului la client;
-acordarea drepturilor de acces la anumite module în funcţie de alegerile
clientului;
-organizarea bazelor de date.
Vizualizarea şi tipărirea datelor primite de la bancă (baze de date disponibile:
conturi, extrase de cont, solduri, tranzacţii). Pentru limitarea volumului de date afişate
sau tipărite se pot impune criterii de selecţie cum ar fi: data, suma, număr cont, valuta
contului, banca.
Planning – permite efectuarea unor estimări privitoare la situaţia ordinelor de
plată. Înregistrările se pot introduce automat sau manual.

33

2. Modulul de plăţi în lei- introducerea,aprobarea şi transmiterea ordinelor
deplată în lei
3. Modulul de plăţi în valută – introducerea, aprobarea şi transmiterea ordinelor
de plată în valută;
4. Modulul de semnătură electronică –ridicarea nivelului de securitate al
operaţiunilor.
MULTIX permite efectuarea plăţii salariilor angajaţilor prin emiterea unui
singur ordin de plată a salariilor pe card-uri cu BRD – Groupe Societe Generale.
Dacă utilizează acest produs, clienţii beneficiază de următoarele avantaje:
 Acces la serviciile băncii 24 de ore din 24, 7 zile din 7;
 Evidenţa zilnică a operaţiunilor efectuate în cont;
 Simplificarea procedurilor legate de efectuarea plăţilor în lei şi valută, precum
şi a celor legate de obţinerea extrasului de cont;
 Securitate, confidenţialitate şi control mai bun al operaţiunilor;
 Accelerarea schimbului de informaţii între client şi bancă;
 Reducerea costului legate de comisioane;
 Înregistrări operative în contabilitate proprie, cu condiţia existenţei la client a
unui soft care să îi permită efectuarea acestui tip de operaţii.
Urmărind furnizarea de servicii de calitate clienţilor, securitatea serviciului este
asigurată pe trei nivele:
I. La nivelul clientului:
Restricţionarea accesului la diverse funcţii şi meniuri din program prin definirea
de utilizatori, grupuri de utilizatori, grupuri de conturi şi acordarea de drepturi de
acces acestora sau pe acestea;
La emiterea ordinului de plată este necesară minim o aprobare pentru executarea
acestuia. Pentru ridicarea nivelului de securitate al operaţiunii, clientul poate opta
pentru două aprobări în vederea executării ordinului de plată;
Instalarea semnăturii electronice.
II. La nivelul legăturii client – bancă: se foloseşte un sistem de încriptare cu
schimbarea cheilor publice (cheia se află în posesia unei persoane autorizate şi
este protejată cu una sau două parole de comunicaţie).
III. La nivel de server: la definirea clientului pe server-ul băncii, acestuia i se pot
acorda anumite drepturi.
Comisioane aferente:
Tarifarea serviciului MULTIX are la bază perceperea unui comision de
utilizare lunar fixat în prezent la 3 USD/sediu (plătibil în lei la cursul BNR al ultimei
zile lucrătoare a lunii).
În afară de comisionul de utilizare, continuă să fie plătite comisioanele
aferente operaţiunilor de plăţi emise, cu precizarea că numai pentru ordinele de plată
emise în lei se aplică o reducere a nivelului comisioanelor standard cu 10%.

34

Figura 3.1. Avantaje MultiX

Figura 3.2. Diferenţe ghişeu – folosire MultiX

3.4.2.Western Union

Western Union, este liderul mondial în transferul de bani, oferă posibilitatea
de a trimite sau primi bani din toată lumea, în câteva minute. Utilizarea sistemului
global Western Union, este un mijloc sigur, rapid şi simplu pentru transfer de bani.
Western Union este o soluţie:
Rapidă: fondurile sunt disponibile în unităţi la aproximativ 10 minute după
efectuarea transferului de către expeditor.
Simplă: chiar dacă nu aveţi un cont deschis, puteţi primi banii într-una din
unităţile noastre.
Sigură: transferul are un număr de referinţă pe care îl cunoaşte numai persoana
care trebuie să primească banii şi expeditorul. Acest număr va fi folosit la
recunoaşterea lui.
Prin serviciul Western Union se pot primi din străinătate sume de până la
5.000 USD. Se poate afla dacă transferul de bani aşteptat din străinătate a sosit
apelând gratuit numărul de telefon: 0800 803 803. De asemenea, operatorul va indica
şi cea mai apropiată unitate BRD agent Western Union de la care se pot ridica banii
primiţi.

35

În fiecare an, milioane de oameni apelează cu încredere la sistemul Western
Union, care se adresează în special familiilor susţinute financiar de către cei dragi
aflaţi în străinătate, turiştilor aflaţi în situaţii critice sau oamenilor de afaceri care
trebuie să transfere rapid numerar. Pentru aceasta nu este nevoie de cont bancar şi nu
trebuie plătită taxă de membru. Banii vor ajunge în posesia destinatarului în cel mai
scurt timp şi în numerar.
Fiecare transfer este protejat cu ajutorul unui sistem electronic de securitate şi
poate fi verificat printr-un Număr de Control şi printr-o parolă selectată de către
utilizator. Western Union asigură plata rapidă şi integrală a sumelor, în exclusivitate
persoanei indicate. Banii sunt disponibili în câteva minute de la expedierea acestora.
Western Union foloseşte tehnologie electronică de vârf şi reţeaua globală unică de
calculatoare pentru plata imediată a sumelor trimise în peste 195 de ţări şi teritorii.
Agenţii Western Union din străinătate sunt amplasaţi în locaţii avantajoase:
oficii poştale, bănci, farmacii, magazine, supermarketuri, gări sau aeroporturi.
Majoritatea agenţilor au un orar de funcţionare convenabil, chiar şi la sfârşit de
săptămână. Cele peste 165.000 de locaţii ale agenţilor din întreaga lume fac din
Western Union cea mai extinsă reţea de transfer de bani.

36

3.4.3.iBank

Fiecare entitate are un server propriu-XUI si utilizatorii acceseaza aceeasi
baza de date comuna situate la Centrala Bucuresti.Aceeasi schema este prevazuta si la
Botosani cu Dorohoi si Vaslui cu Husi si Barlad, etc.
Entitate contabila-entitate unde se intocmeste balanta de verificare.
Entitate noncontabila-sunt punctele de lucru propriu zise.
Aplicatia utilizata de BRD-Bacău se numeste iBank scrisa pe arhitectura CLAIN
SERVER. In acest mod informatia se scrie direct pe serverul de la Bucuresti.

Programul iBank a fost conceput spre sfarsitul anilor ’80 de catre o firma
specializata din SUA. BRD a achizitionat produsul in 1994/1995 pentru a inlociu
programul PCBANK, fara insa a transforma aceasta achizitie intr-un veritabil proiect.
08.04.2002 este prima zi de lucru in iBank.Vechea aplicatie in PCBANK era scrisa in
FOX.Se lucra in DOS, iar iBank este sub sistemul de operare UNI B. R. D. a
implementat sistemul IT, bazat pe aplicaţia de software bancar „iBank”. În decembrie
1996, B. R. D. a încheiat un contract cu ICL, prin care B. R. D. a cumpărat dreptul
de a folosi iBank în România pentru un comision anual stabilit în funcţie de numărul
de utilizatori autorizaţi. În calitate de integrator de sisteme, ICL s-a angajat să
instaleze iBank, în 9 din sucursalele B. R. D. şi să pună la dispoziţie hard-ul necesar
(inclusiv servere).
ICL a transferat B. R. D. răspunderea privind derularea iBank în întreaga reţea
de sucursale. Pentru a realiza acest lucru, B. R. D. beneficiază de asistenţa Sociétè
Générale, şi, în plus, intenţionează să folosească furnizori locali de servicii în calitate
de subcontractori. Simultan, B. R. D. analizează procedurile de operare pentru a le
face compatibile cu folosirea iBank. Sub-sistemul de cărţi de credit a devenit
operaţional în septembrie 1999. interfaţa dintre sistemul de cărţi de credit şi sistemul
informatic principal B. R. D. a fost dezvoltată în anul 1999.
B. R. D. a implementat un sistem internaţional compatibil pentru tranzacţiile
internaţionale, prin instalarea unui pachet software pentru tranzacţii financiare, numit
Bank Trade, care procesează acreditive, scrisori de garanţie, ordine de plată şi
încasare.
O condiţie de bază necesară pentru funcţionarea tuturor acestor sisteme este
existenţa unei infrastructuri eficiente de telecomunicaţii. În 1999 cu asistenţă din
partea Global One, B. R. D. a introdus o reţea de telecomunicaţii X.25, capabilă să
susţină noul sistem bancar integrat iBank li operaţiile reţelei de ATM-uri. Reţeaua
X.25, care utilizează linii închiriate, înlocuieşte treptat procesul de transfer al
fişierelor. În acest moment, centrala şi 100 de sucursale sunt deja conectate la noua
reţea.
Toate aceste progrese au permis testarea întregului proces în unităţi – pilot,
agenţia Tei trecând la iBank în luna noiembrie. Această operaţiune a fost urmată de
trecerea la iBank a Grupului Unirea la începutul lunii martie 2002. în cursul lunii
aprilie trecerea la iBank a Grupului Bacău.
Mai întâi se cuvine să notăm că iBank este orientat către client şi nu către
cont, ceea ce va permite să dispunem de o imagine globală despre client, adică să
putem alcătui în orice moment un inventar al situaţiei patrimoniale a clientului,
oricare ar fi agenţia sau agenţiile cu care el lucrează. Această bază de date clienţi va
putea fi după aceea definitivă ca sistem de referinţă pentru toate celelalte aplicaţii
utilizate de B. R. D.

37

Obiectivele de dezvoltare pentru următorii ani depind de capacitatea băncii de
adaptare şi de anticipare a „mişcărilor” pieţei. Este vorba de asigurarea structurilor şi
a instrumentelor potrivite şi din acest punct de vedere proiectul de reorganizare şi
modernizare a reţelei este cheia de boltă a viitoarei evoluţii a băncii.
Chiar dacă este de concepţie mai veche, programul iBank răspunde nevoilor
B. R. D. mai bine decât Pcbank, atât în ceea ce priveşte concepţia (arhitectură –
client, timp real), cât şi în modul de funcţionare, centralizat, care va permite transferul
anumitor funcţii de suport, şi în special a informaticii, dinspre agenţii către Centrală,
permiţând astfel unităţilor din reţeaua B. R. D. să se concentreze pe funcţia lor
esenţială, cea comercială.
Bineînţeles, clienţii B. R. D. vor beneficia, în mod indirect, de funcţionalităţile
sistemului. Toate avantajele de care va beneficia reţeaua vor avea un impact asupra
clientelei. Noţiunea de imagine globală a clientului va permite o mai bună abordare,
tradusă printr-o ofertă personalizată de servicii şi un proces decizional mai rapid.
Trecerea la iBank benefică şi în perspectiva introducerii, în momentul în care toate
unităţile vor lucra cu acest program, a funcţiei „Any branch banking”, care va permite
accelerarea operaţiunilor intrabancare (viramente etc.) şi va conferi astfel un avantaj
atât clienţilor, cât şi băncii, în competiţia cu concurenţa.
În 2000 a fost implementat sistemul Multicash, care permite B. R. D. să pună
la dispoziţie clienţilor săi servicii avansate de gestionare a numerarului. Costurile
pentru acest proiect se ridică la aproximativ 250.000 USD (fără taxe). B. R. D. este de
asemenea în proces de introducere a sistemului Intranet, care va înlocui sistemul de
poştă electronică cu un sistem mai performant.
Începând cu decembrie 2000, banca a pus la dispoziţia clienţilor întreprinderii
un nou serviciu bancar din gama produselor Electronic Banking, MultiX. Acesta
permite clientului să realizeze o serie de operaţiuni bancare de la propriul sediu.
Oferind servicii de bancă la distanţă şi bazat pe schimbul de date între client şi bancă,
MultiX se adresează în special clienţilor care au relaţii de afaceri frecvente cu B. R.
D. şi care fac în mod regulat viramente naţionale şi internaţionale.
Pentru client MultiX înseamnă un acces la serviciile băncii 24 ore din 24, 7
zile din 7, operaţiuni în cont urmărite zi de zi, proceduri simplificate pentru
operaţiunile bancare, o securitate mai bună, confidenţialitate şi controlul
informaţiilor, schimburi mai rapide de informaţii între client şi bancă, mai puţine
costuri legate de comisioane.
Cea mai modernă metodă de administrare a conturilor la îndemâna clienţilor
B. R. D. – G. S. G., având acces rapid la bancă de oriunde şi oricând, pentru a obţine
informaţii în timp real despre situaţia conturilor şi având posibilitatea gestionării
eficiente a fondurilor, direct din faţa calculatorului 24 ore din 24, 7 zile din 7, prin
On-Line Banking. Astfel pot fi controlate soldul şi tranzacţiile din conturile
personale, pot fi transmise ordine de plată interne sau se pot iniţia transferuri interne.
Ratele de schimb valutar, precum şi ratele dobânzilor, sunt afişate în meniul
principal al site-ului www.brd.ro. În cazul plăţilor interne sau al schimburilor
valutare, clienţii trebuie să mai ţină cont de ora-limită de procesare a acestor
tranzacţii. Toate ordinele de plată primite de bancă vor fi procesate în următoarea zi
lucrătoare. Ora limită de procesare va dispărea, pentru plăţile interne, în momentul în
care B. N. R. va implementa o platformă electronică de prelucrare naţională a datelor
şi sistemul său de compensare naţională va funcţiona on-line.
O noua aplicaţie paralelă este TRANSACT-ul şi este falosită în vederea
industrializarii creditelor pentru personae fizice.
Fiecare utilizator are parolă proprie cu care utilizează programul iar
modificările efectuate sunt vizualizate şi de ceilalţi utilizatori.

38

O altă aplicaţie este MEGARA folosită pentru Fondul deschis de investitii-
SIMFONIA, pentru achiziţionare de titluri.
Aplicaţia FCEX (folosită pentru achiziţionarea şi răscumpararea de titluri prin
BRD).Pentru tranzacţiile WESTERN UNION este folosit un program cu acelaşi
nume care face transferuri cu strainatatea. BRD-ul mai are o aplicaţe care gestionează
carduri la nivel de convenţie şi de utilizatori-plata salariilor se face pe card. Aflarea
informaţiilor despre clienţi (nume,adresa,cod numeric personal,cod fiscal) se face cu
ajutorul aplicaţiei INFO.Această aplicaţie are legatura cu aplicaţia carduri.Pentru
licitaţia valutară este folosită o aplicaţie generală numită LICIT- banca se comportă
ca un dealer pentru client. Aceasta exportă informaţia către iBANk şi este preluată în
contul clientului.

Particularitati in sistemul de codificare a conturilor clientilor:

CODIFICAREA CATEGORIILOR DE CLIENTI IN IBANK

A-clienti uzuali
B-personalul unitatilor bancii (inclusiv directori executive)
D-personalul Centralei BRD (inclusiv director executiv)
F-familiile personalului propriu din unitatile bancii
G-familiile personalului Centralei
I-personalul unitatilor bancii, actionarii care si-au desemnat un reprezentant
J-personalul Centralei, actionatii care si-au desemnat un reprezentant

39

K-personalul unitatilor bancii care se incadreaza in categoria persoanelor fizice
prevazute in Norma 8, art.1, lit.n,
L-personalul Centralei bancii care se incadreaza si in categoria de “familie” a
persoanelor fizice prevazute in Norma 8, art.1, lit.n,
M-actionari care detin cel putin 10% din capitalul persoanelor juridice, actionari
BRD si administratorii acestora
N-actionari semnificativi ai BRD (care detin cel putin 5% din actiunile bancii)
O-actionari care si-au desemnat un reprezentant avand una din calitatile prevazute
la art.1, lit.n, din norma 8/1999 BNR
P-personalul BNR care exercita atributii de control sau de supraveghere bancara
R-membrii CA ai BNR
S-familiile persoanelor fizice prevazute in norma 8, art.1, lit.n,
T-persoane fizice care sunt in acelasi timp familii ale personalului BRD din
unitatile bancii si familii ale persoanelor fizice prevazute in norma 8
V-persoane fizice care sunt in acelasi timp conform definitiilor din norma 8,
familii ale personalului BRD din Centrala bancii.

In conformitate cu adresa numarul 60/22/01.1999 a Directorului de
Informatica, codificarea documentelor care se transmit prin telex, fax, cu scopul de a
evita intarzierile provocate de PRIORIPOST, se va face astfel:
704-prin documente ce pleaca telex la comanda clientului
517-prin salariatii BRD care doresc sa transmita telex, fax un ordin de plata
722-prin documente ce pleaca telex, fax din unitatile bancii.

Programul Xicom V2.6 face parte din Proiectul URSA (Uniformizarea
Reţelei de Sucursale şi Agenţii BRD).

40

3.4.4. BRD-NET

BRD-NET – serviciu de Internet Banking disponibil la adresa www.brd-
net.ro. BRD-NET asigură legătura cu banca din orice locaţie din lume
Clientul are posibilitatea să-şi deruleze operaţiunile cotidiene şi să consulte
informaţii referitoare la conturi prin intermediul site-ului tranzacţional www.brd-
net.ro de la orice calculator conectat la reţeaua Internet.
BRD-NET asigură prelungirea orarului de funcţionare al băncii,astfel 24 de
ore din 24, 7 zile din 7 clientul beneficiază de posibilitatea de a transmite instrucţiuni
băncii sau de a obţine informaţii utile desfăşurării activităţilor curente prin
intermediul site-ului tranzacţional www.brd-net.ro.
BRD-NET asigură o deplină securitate a operaţiunilor, accesul la
funcţionalităţile serviciului BRD-NET şi semnarea operaţiunilor efectuate se
realizează printr-un sistem de coduri care protejează clientul împotriva oricărei
utilizări frauduluase a serviciului. Identificarea clientului se realizează printr-un
sistem de coduri de acces confidenţiale, acesta fiind singurul purtător al semnăturii
bancare.
BRD-NET un serviciu mai ieftin, utilizând serviciul BRD-NET clienţii
beneficiază de o reducere a comisioanelor pentru functionalităţile tranzacţionale faţă
de comisioanele standard aplicabile acestor operaţiuni.
Soluţia aleasă de BRD oferă mobilitate deplină dând posibilitatea conectării
securizate la site de pe orice calculator legat la reţeaua Internet. Serviciile propuse de
concurenţă „leagă” utilizatorul de un anumit calculator sau de un dispozitiv cu rol de
generare de parole de acces, diminuându-i astfel mobilitatea şi accesul la site.

AVANTAJE PENTRU BANCĂ
-imagine
-promovarea imaginii BRD - Groupe Société Générale pe canalele de distribuţie
bancare alternative prin lansarea pe piaţa românească a unui serviciu cu un înalt
grad de tehnicitate, perfect adaptat nevoilor clienţilor;
-crearea unei noi legături de comunicare cu un segment de clienţi exigenţi şi mai
putin disponibili din punct de vedere al mobilităţii şi timpului.
AVANTAJE PENTRU UNITATE
-eficientizarea activităţii
-reducerea costurilor băncii prin automatizarea operaţiunilor bancare.
-dezvoltarea portofoliului de clienţi
AVANTAJE PENTRU CONSILIERUL DE CLIENTELĂ
-eficientizarea activităţii
Serviciului BRD-NET este un canal de distribuţie bancar care oferă
utilizatorilor posibilitatea accesării de la distanţă a conturilor deschise la BRD -
Groupe Société Générale prin intermediul canalului de distribuţie Internet, 24 de ore
din 24, 7 zile din 7.
Accesul se realizează prin conectarea la site-ul tranzacţional BRD-NET la
adresa www.brd-net.ro pe bază de cod de utilizator şi parolă.
Validitatea site-ului tranzacţional este asigurată prin intermediul unui certificat
de server emis de către o autoritate de certificare recunoscută. Informaţiile vehiculate
între client şi bancă circulă prin reţeaua web publică de o manieră criptată utilizând
un protocol SSL (protocol securizat ce asigură transmiterea criptată a datelor între
client şi bancă).

41

Pentru funcţionalităţile tranzacţionale sumele ce pot fi transmise spre execuţie la
bancă sunt controlate prin intermediul unor plafoane maxime pe operaţiune şi zilnice.
Lista plafoanelor existente:
-plafon unitar de introducere viramente;
-plafon cumulat pe zi de introducere viramente;
-plafon unitar de introducere şi semnare viramente;
-plafon cumulat pe zi de introducere şi semnare viramente;
-plafon unitar I semnătură;
-plafon cumulat pe zi I semnătură.
În cazul persoanelor fizice şi a persoanelor fizice autorizate o singură persoană
poate fi definită ca utilizator al serviciului prin intermediul contractului de aderare la
BRD-NET. În cazul persoanelor juridice persoana care semnează contractul BRD-
NET are posibilitatea de a defini maxim 10 persoane la alegerea sa, cu drepturi
diferite de utilizare a serviciului.
Tarifare
Oferta la subscriere poate fi impărţită pe 3 niveluri:
1. Statutul juridic ce determina comisionul lunar de utilizare standard (PF, PFA,
PJ);
2. Pietele ce determina tarifele derogatorii (Ex: în cadrul statutului juridic
persoane fizice putem identifica piaţa tinerilor, piaţa angajaţilor BRD etc);
3. Promotiile ce determina durate de gratuitate la plata comisionului lunar de
utilizare (la aprecierea consilierilor de clientelă).
Toţi aceşti parametrii vor fi definiţi la nivel central de către administratorul
aplicaţiei de gestiune a abonamentelor şi vor putea fi utilizaţi de către consilierii de
clientelă.
Comisionul lunar de utilizare standard BRD-NET perceput de BRD este
definit în EURO şi are următoarele valori:
-persoane fizice: 1 EUR;
-persoane fizice autorizate: 3 EUR;
-persoane juridice: 8 EUR.
Pentru operaţiunile bancare desfaşurate prin intermediul BRD-NET se acordă
o reducere de 10% la debitare din comisionul standard perceput pentru aceste
operaţiuni.
Încheierea contractului de aderare BRD-NET (anexa nr 12) se realizează la
unitatea BRD – Groupe Société Générale care gestionează unul din conturile curente
ale clientului.
Subscrierea se poate realiza:
-faţă în faţă cu clientul;
-clientul poate lăsa cererea de aderare şi condiţiile generale bancare la consilierul
de clientelă urmând ca în ziua indicată de acesta clientul să revină la bancă pentru
a intra în posesia documentelor necesare utilizării serviciului

42

Pr Management

More Related Content

What's hot (9)

Viewers also liked (20)

Similar to Pr Management (20)

Pr Management