QT157.doc

Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com

LỜI MỞ ĐẦU
Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI đã đánh dấu sự chuyển mình của
nền kinh tế Việt Nam. Đất nước ta chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế từ cơ
chế hành chính, tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường có sự
quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Theo cơ chế mới
này tất cả các thành phần kinh tế đều được tự do phát triển, tự mình tìm
nguồn hàng, thị trường tiêu thụ, tự hạch toán kinh doanh. Nếu doanh
nghiệp nào làm ăn có lãi, có chỗ đứng trên thị trường thì sẽ tồn tại còn nếu
doanh nghiệp nào làm ăn thua lỗ thì sẽ bị đào thải khỏi thị trường.
Để đạt được mục tiêu đứng vững và phát triển đi lên thì mỗi doanh
nghiệp phải tự tìm cho mình một hướng đi thích hợp phù hợp với tiềm lực
của doanh nghiệp mình và xây dựng những biện pháp riêng để đi đến thực
hiện thắng lợi những mục tiêu đề ra. Trong điều kiện kinh tế thị trường, môi
trường kinh doanh có nhiều biến động do đó để có thể đối phó được với
những thay đổi của môi trường kinh doanh thì một trong những biện pháp mà
doanh nghiệp nào cũng chú trọng là phải tiến hành xây dựng kế hoạch kinh
doanh. Kế hoạch sẽ làm giảm tính bất ổn trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp, định ra những mục tiêu cho toàn bộ doanh nghiệp hướng tới.
Công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình là công ty chuyên doanh trong
lĩnh vực thuốc bảo vệ thực vật phục vụ nông nghiệp cho nên đối tượng
phục vụ của công ty là bà con nông dân. Mặt hàng thuốc bảo vệ thực vật
mà công ty kinh doanh chịu ảnh hưởng nhiều của yếu tố khách quan như
thời tiết, dịch bệnh, cơ chế chính sách... cho nên để công ty hoạt động có
hiệu quả nhằm hướng tới những mục tiêu mà công ty lựa chọn thì tất cả
mọi hoạt động của công ty phải được kế hoạch hoá. Trong đó khâu bán
hàng của công ty có tầm quan trọng rất cao, nó quyết định sự thành công
hay thất bại của doanh nghiệp, nó là thước đo mọi nỗ lực của doanh nghiệp
chính vì vậy mà công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng có một
vai trò hết sức quan trọng.
Trong thời gian thực tập tại công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình,
được sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo PGS -TS Hoàng Đức Thân cùng
với sự giúp đỡ của các anh chị trong phòng kế hoạch vật tư, nhận thức
http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com
1


được tầm quan trọng của bán hàng và kế hoạch bán hàng đối với sản xuất
kinh doanh và thực trạng công tác xây dựng thực hiện kế hoạch bán hàng
tại công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình tôi chọn đề tài:
“Hoàn thiện công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán
hàng tại công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình”.
Trên cơ sở nghiên cứu của chuyên ngành quản trị kinh doanh thương
mại. Luận văn phân tích và đánh giá thực trạng công tác xây dựng và thực
hiện kế hoạch bán hàng tại công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình để tìm ra
ưu nhược điểm từ đó đưa ra một số đề xuất nhằm cải tiến và hoàn thiện
công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng tại công ty.
Ngoài lời mở đầu và kết luận kết cấu luận văn gồm ba chương:
Chương 1: Lý luận chung về kế hoạch bán hàng ở doanh nghiệp
thương mại
Chương 2: Thực trạng công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán
hàng tại công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình
Chương 3: Hoàn thiện công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán
hàng của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình

2


CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ
HOẠCH BÁN HÀNG Ở DOANH NGHIỆP
THƯƠNG MẠI
I- KẾ HOẠCH BÁN HÀNG VÀ VAI TRÒ CỦA NÓ ĐỐI VỚI HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
1. Tính tất yếu và bản chất của kế hoạch bán hàng ở doanh nghiệp thương
mại.
Kế hoạch bán hàng được coi là một văn bản trong đó phác thảo ra
những gì sẽ làm trong thời gian tới : đó là hoạt động nghiên cứu thị trường
nhằm nắm bắt nhu cầu của khách hàng, bán ra và bán cho ai, các hoạt động
hỗ trợ cho công tác bán hàng nhằm mục tiêu bán được hàng để công ty tồn
tại và phát triển.
Sự chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang xây dựng cơ chế
thị trường có sự quản lý vĩ mô của nhà nước đã và đang đặt ra nhiều vấn
đề về lý luận và thực tiễn cần phải nghiên cứu và giải quyết. Một trong
những vấn đề đó là lĩnh vực kế hoạch hoá. Trong những năm chuyển đổi
vừa qua có không ít những ý kiến bàn luận về vai trò và sự tồn tại khách
quan của công tác này. Có những ý kiến không hoàn toàn thống nhất với
nhau mà thậm chí còn trái ngược nhau. Một số ý kiến cho rằng trong nền
kinh tế thị trường, trong cơ chế quản lý mới này không có chỗ cho công tác
kế hoạch hoá, tức là kế hoạch hoá không thể tồn tại trong nền kinh tế thị
trường, công tác này chỉ thích hợp trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung bao
cấp. Một số ý kiến khác lại cho rằng giờ đây khi thị trường trực tiếp điều
tiết và chỉ dẫn cho các doanh nghiệp trong các hoạt động nhằm giải quyết
những vấn đề kinh tế cơ bản, dù trong điều kiện nào công tác kế hoạch hoá
nói chung và công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp nói riêng vẫn tồn
tại như một khâu, một bộ phận của hoạt động quản lý và là một trong
những yếu tố cấu thành của cơ chế quản lý. Khi môi trường và điều kiện
hoạt động thay đổi, cùng với các bộ phận khác của cơ chế quản lý mới,
công tác kế hoạch hoá cũng cần được nghiên cứu và đổi mới.
Những bài học thực tiễn trong cơ chế cũ không phải ít, với cơ chế
điều hành cứng nhắc từ trên xuống dưới thể hiện ở các chỉ tiêu pháp lệnh
thông qua hệ thống kế hoạch pháp lệnh đã để lại một sự ăn mòn trong công

3


tác xây dựng kế hoạch kinh doanh của các công ty mà cho đến nay vẫn
chưa xoá nhoà được. Hậu quả của cơ chế cũ đã làm cho các doanh nghiệp
không biết đến thị trường, đi ngược lại với các quy luật của thị trường như
quy luật cung cầu, quy luật giá cả......Và do đó điều hành hoạt động sản
xuất kinh doanh thiếu linh hoạt, nhà sản xuất không biết đến nhu cầu của
người tiêu dùng, sản xuất và kinh doanh không gắn liền với hiệu quả kinh
tế. Trong giai đoạn này các doanh nghiệp chỉ quan tâm đến việc có hoàn
thành kế hoạch được giao hay không. Trong khi đó, cơ chế thị trường có
sự cạnh tranh gay gắt giữa các đơn vị kinh tế thì hiệu quả kinh tế là mục
tiêu hàng đầu, mục tiêu bao trùm lên các mục tiêu khác. Kế hoạch cho
phép các doanh nghiệp biết đến hướng đi trong thời gian sắp tới, nó không
chỉ quan tâm tới vấn đề tài chính mà nó còn phải xem xét đến các hoạt
động khác của công ty : Thị trường, khách hàng, sự biến động của môi
trường kinh doanh .... và những thay đổi có thể xảy đến, công ty có cách
ứng phó như thế nào với những thay đổi đó. Ngoài ra kế hoạch còn là cơ
sở để ngân hàng xem xét có nên cho công ty vay vốn để sản xuất kinh
doanh hay không, vì qua bản kế hoạch kinh doanh công ty sẽ cho ngân
hàng thấy được tương lai của công ty mở mang phát triển đến đâu. Trong
trường hợp đó kế hoạch kinh doanh thực sự có ý nghĩa đối với các doanh
nghiệp.
Thực tế hoạt động quản lý của doanh nghiệp trong những năm qua đã
đem lại những bài học kinh nghiệm quý giá rằng nếu coi thường các yêu
cầu của công tác kế hoạch, của phương thức hạch toán kinh doanh đúng
nguyên tắc tập trung dân chủ sẽ dẫn đến cách làm tuỳ tiện, thiếu kỷ cương,
mạnh ai nấy làm, không thể kiểm soát hết được. Thực tế này đã dẫn đến
một thực trạng thiếu ổn định trong công tác quản lý và kế hoạch hóa doanh
nghiệp : khi thì quá dân chủ dẫn đến “dân chủ quá trớn” khi thì quá gò bó
cứng nhắc, nguyên tắc làm cho các hoạt động kém linh hoạt.
Những bài học kinh nghiệm thực tế từ những nước có nền kinh tế thị
trường phát triển cùng với những kết quả ban đầu trong những năm đổi
mới đã phần nào khẳng định rằng : Sự tồn tại của công tác kế hoạch hoá
trong cơ chế mới này là một tất yếu khách quan cần phải được tăng cường
và đổi mới bởi lẽ : Xét về mặt bản chất thì kế hoạch hoá là một hoạt động
chủ quan có ý thức có tổ chức của con người nhằm xác định mục tiêu,
phương án, bước đi, trình tự và cách thức tiến hành các hoạt động sản xuất
4


kinh doanh. Do đó kế hoạch hoá là yêu cầu của bản thân quá trình lao động
của con người và gắn liền với quá trình đó. Thực chất của kế hoạch hoá là
quá trình định hướng và điều khiển các định hướng đối với sự phát triển
sản xuất theo quy luật tái sản xuất mở rộng ở mọi cấp độ của nền kinh tế.
Trong thực tế ở các nước có nền kinh tế thị trường phát triển họ đều
quan tâm đến công tác kế hoạch ở cấp công ty. Họ đánh giá đúng vai trò,
vị trí xác định rõ chức năng và tổ chức nghiên cứu, thực thi nhiều giải pháp
nhằm thực hiện hoàn chỉnh công tác này. Qua những thử nghiệm và đánh
giá các nhà kinh tế học nhận định rằng: hoạt động kế hoạch hoá công ty là
sự cần thiết nhằm thực hiện hai mục đích là tận dụng các cơ hội để tăng
khả năng thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp và tránh các rủi ro, đe dọa của môi trường kinh doanh đến các
doanh nghiệp. Và thực tế ngày nay trong các doanh nghiệp công tác kế
hoạch hoá đã được quan tâm hàng đầu bởi lẽ hoạt động này giúp cho các
đơn vị hoạch định các mục tiêu hoạt động, dự báo các khả năng và nguồn
lực của doanh nghiệp, xây dựng các phương án hoạt động nhằm thực hiện
các mục tiêu sản xuất kinh doanh đề ra cho năm kế hoạch.
Ra đời từ sự phát triển của sản xuất và phân công lao động xã hội,
doanh nghiệp thương mại trở thành một bộ phận trung gian độc lập giữa
sản xuất và tiêu dùng, thực hiện chức năng phục vụ nhu cầu của sản xuất,
tiêu dùng về các loại hàng hoá trong nền kinh tế quốc dân, phát hiện nhu
cầu về hàng hoá và dịch vụ trên thị trường và tìm mọi cách để thoả mãn
nhu cầu đó. Không ngừng nâng cao trình độ thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng để nâng cao hiệu quả kinh doanh, giải quyết tốt các mối quan hệ nội
bộ doanh nghiệp và quan hệ giữa doanh nghiệp với bên ngoài. Sự thành
công trong kinh doanh chỉ đến với doanh nghiệp khi doanh nghiệp biết
phối hợp tốt nhất các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Kế
hoạch kinh doanh là một công cụ, một yếu tố để tổ chức và quản trị các
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sao cho có hiệu quả. Kế hoạch
kinh doanh có chức năng chủ yếu là tính toán các tiềm năng, dự kiến khai
thác các khả năng có thể huy động và phối hợp các nguồn tiềm năng ấy
theo những định hướng chiến lược đã định để tạo ra một cơ cấu hợp lý
thúc đẩy tăng trưởng nhanh và giữ cân bằng các yếu tố trên tổng thể.
* Khái niệm kế hoạch bán hàng trong doanh nghiệp thương mại

5


Doanh nghiệp thương mại khi tiến hành kinh doanh thường phải lập
nhiều kế hoạch hoạt động kinh doanh trong đó cơ bản nhất là kế hoạch lưu
chuyển hàng hoá.
Kế hoạch lưu chuyển hàng hoá của doanh nghiệp thương mại là bảng
tính toán tổng hợp những chỉ tiêu bán ra, mua vào và dự trữ hàng hoá đáp
ứng nhu cầu của khách hàng trên cơ sở khai thác tối đa khả năng có thể có
của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch.
Trong kế hoạch lưu chuyển hàng hoá thì kế hoạch bán hàng là quan
trọng nhất vì bán hàng là nhiệm vụ trung tâm, quan trọng nhất của doanh
nghiệp thương mại, là mục tiêu hoạt động kinh doanh. Vì vậy mọi hoạt
động của doanh nghiệp thương mại đều phải phục vụ cho bán hàng được
nhiều, được nhanh, thu hút ngày càng nhiều khách hàng, giảm được chi phí
bán hàng để đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất.
Cơ sở để đảm bảo khả năng thành công của bán hàng trước hết là toàn bộ
hoạt động bán hàng phải được kế hoạch hoá. Vì vậy kế hoạch bán hàng
được coi là kế hoạch chủ yếu của kế hoạch kinh doanh.
Vậy kế hoạch bán hàng là một văn bản trong đó người ta làm thời khoá
biểu cho những hoạt động bán hàng, phân bổ tài nguyên, phương tiện
vật chất, lao động, tài chính cho sản phẩm hoặc thị trường hoặc khách
hàng. Kế hoạch thường có thời hạn 1 năm.
2.Các loại kế hoạch kinh doanh ở doanh nghiệp thương mại
* Căn cứ vào tiêu thức thời gian, kế hoạch kinh doanh bao gồm:
- Kế hoạch dài hạn: Nhằm xác định các lĩnh vực mà công ty sẽ tham gia, đa
dạng hoá hoặc cải thiện hoạt động trên các lĩnh vực hiện tại, xác định các
mục tiêu và các giải pháp dài hạn cho các vấn đề chính, đầu tư nghiên cứu
phát triển, con người.
- Kế hoạch trung hạn: thường là 2, 3 năm nhằm phác thảo chương trình
trung hạn để thực hiện kế hoạch hoá dài hạn, tức là để đảm bảo tính khả thi
lĩnh vực mục tiêu, chính sách và giải pháp được hoạch định trong chiến
lược đã chọn.
- Chương trình kế hoạch hàng năm: tuỳ theo cách tiếp cận của kế hoạch dài
hạn và kế hoạch trung hạn, cách cụ thể hoá các nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh hàng năm có thể xác định theo chương trình hoặc các phương án kế
hoạch năm. Cho dù kế hoạch năm được xác định như thế nào thì bản chất
của nó là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh căn cứ vào định
6


hướng mục tiêu chiến lược và các kế hoạch trung hạn, căn cứ vào kết quả
nghiên cứu điều tra các căn cứ, xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện
của kế hoạch năm.
- Kế hoạch tác nghiệp và các dự án: để triển khai các mục tiêu và hoạt động
sản xuất kinh doanh các công ty cần hoạch định kế hoạch tác nghiệp và các
phương án. Các kế hoạch tác nghiệp (có thể theo sản phẩm, theo lĩnh vực,
theo bộ phận sản xuất hoặc theo tiến độ thời gian.....) gắn liền với việc
triển khai các phương án kế hoạch còn các dự án về cải tạo hiện đại hoá
dây chuyền công nghệ, đào tạo nghiên cứu phát triển .... lại gắn liền với
việc thực thi các chương trình đồng bộ có mục tiêu.
* Căn cứ vào mối quan hệ giữa các loại kế hoạch hoá trong phạm vi doanh
nghiệp.
Kế hoạch kinh doanh - kỹ thuật - tài chính - xã hội ở doanh nghiệp
thương mại bao gồm:
- Kế hoạch lưu chuyển hàng hoá và dịch vụ. Đây là kế hoạch kinh doanh cơ
bản của doanh nghiệp thương mại. Kế hoạch này phản ánh chức năng
nhiệm vụ quan trọng nhất, đặc trưng nhất của doanh nghiệp thương mại là
lưu chuyển hàng hoá từ lĩnh vực sản xuất đến lĩnh vực tiêu dùng. Kế hoạch
lưu chuyển hàng hoá của doanh nghiệp thương mại phản ánh toàn bộ khối
lượng công việc nghiệp vụ chủ yếu của doanh nghiệp thương mại là mua
vào, bán ra và dự trữ hàng hoá. Đây vừa là mục tiêu vừa là điều kiện để
doanh nghiệp thương mại đạt được mục đích trong hoạt động kinh doanh.
Hơn nữa các chỉ tiêu kế hoạch lưu chuyển hàng hoá còn là căn cứ quan
trọng để xây dựng các kế hoạch khác (kế hoạch vốn kinh doanh, kế hoạch
chi phí lưu thông, kế hoạch lao động...). Kế hoạch lưu chuyển hàng hoá
của doanh nghiệp thương mại bao gồm ba bộ phận chủ yếu sau:
+ Kế hoạch bán hàng: Bán hàng là nhiệm vụ trung tâm, quan trọng nhất
của doanh nghiệp thương mại; là mục tiêu của hoạt động kinh doanh. Vì
vậy mọi hoạt động của doanh nghiệp thương mại phải phục vụ cho việc
bán hàng được nhiều, được nhanh, thu hút ngày càng nhiều khách hàng,
giảm được chi phí bán hàng để đạt hiệu quả kinh doanh cao.
Kế hoạch bán hàng gồm nhiều chỉ tiêu khác nhau.
Theo hình thức bán hàng có các chỉ tiêu bán buôn, bán lẻ. Trong hình thức
bán buôn theo các khâu vận động của hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu
dùng lại chia ra : bán buôn thẳng hàng hoá từ nơi sản xuất tới nơi tiêu dùng
7


và bán buôn tại kho, trạm, cửa hàng của doanh nghiệp. Trong hình thức
bán lẻ lại chia ra: bán lẻ ở cửa hàng cố định, bán lẻ ở quầy hàng lưu động.
Theo khách hàng chia ra: Bán cho đơn vị tiêu dùng trực tiếp, bán cho các
tổ chức trung gian, bán qua đại lý...Ngoài ra trong hệ thống kinh doanh
thương mại theo ngành hàng còn có bán điều chuyển, bán uỷ thác và xuất
khẩu.
Theo các khâu của kinh doanh : Có bán ở tổng công ty, công ty, bán ở kho,
bán ở cửa hàng, quầy hàng cố định và lưu động.
+ Kế hoạch mua hàng: Mua hàng là điều kiện tiên quyết để thực hiện kế
hoạch bán ra và dự trữ hàng hoá. Mua hàng đòi hỏi hàng hoá phải phù hợp
với nhu cầu của khách hàng, phải mua hàng kịp thời, đúng với yêu cầu, giá
cả hợp lý là yếu tố quan trọng quyết định kinh doanh có lãi. Vì vậy trong
kế hoạch mua hàng phải tính toán, cân nhắc, lựa chọn các loại hàng, nguồn
hàng, bạn hàng tin cậy để đảm bảo an toàn vốn kinh doanh và đáp ứng yêu
cầu kinh doanh của doanh nghiệp kỳ kế hoạch. Trong cơ chế thị trường,
doanh nghiệp thương mại có quyền tự mua, tự bán, tự lựa chọn thị trường,
đối tác và các hình thức, phương thức mua bán. tuỳ theo điều kiện, phạm
vi, yêu cầu kinh doanh mà doanh nghiệp có thể lựa chọn các nguồn hàng
sau đây:
 Nguồn hàng nhập khẩu
 Nguồn hàng sản xuất trong nước
 Nguồn hàng tự khai thác chế biến
 Nguồn hàng liên doanh, liên kết
 Nguồn hàng khác ( ngoài các nguồn trên)
+ Kế hoạch dự trữ hàng hoá đầu kỳ và cuối kỳ:
Một trong những điều kiện quan trọng bảo đảm cho hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp thương mại được liên tục và đạt hiệu quả cao là
có kế hoạch dự trữ hàng hoá phù hợp. Doanh nghiệp tranh thủ cơ hội bán
hàng, giao hàng nhanh, không bị đứt đoạn trong cung ứng hàng hoá. Dự
trữ hàng hoá đầu kỳ và cuối kỳ là chỉ tiêu về số lượng và chất lượng, là
danh điểm hàng hoá phù hợp với nhu cầu của khách hàng được tính toán
và bố trí ở địa bàn phù hợp để xuất bán cho kỳ kế hoạch tiếp theo.
- Kế hoạch lưu chuyển hàng hoá và dịch vụ: Kế hoạch này nhằm đảm bảo
nguồn nhân lực cho các hoạt động của doanh nghiệp cũng như xây dựng
chế độ đãi ngộ cho người lao động nhằm khuyến khích họ tích cực làm
8


việc nhằm nâng cao năng suất lao động, gắn bó với doanh nghiệp vì mục
tiêu tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp. Cơ sở của kế hoạch này là
nhu cầu về cán bộ quản lý các cấp xuất hiện trong mô hình tổ chức của
doanh nghiệp và các nhân viên làm việc trong hệ thống cũng như quyền lợi
của người lao động khi tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp bao gồm
quyền lợi về vật chất, tinh thần được doanh nghiệp đáp ứng từ nhiều cách
thức khác nhau.
- Kế hoạch tài chính - tiền tệ: Bao gồm kế hoạch huy động và sử dụng vốn
kinh doanh; kế hoạch chi phí lưu thông; kế hoạch doanh thu và lãi lỗ; kế
hoạch giá cả; kế hoạch nộp ngân sách...
- Kế hoạch kỹ thuật bao gồm các chỉ tiêu trang thiết bị kỹ thuật mới, các
biện pháp cải tiến và áp dụng công nghệ tiên tiến vào hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Kế hoạch vận chuyển: Bao gồm kế hoạch vận chuyển hàng hoá từ nơi mua
về đến kho của doanh nghiệp thương mại và kế hoạch vận chuyển hàng
hoá tới tay khách hàng của doanh nghiệp. Kế hoạch này xác định xem là
doanh nghiệp sẽ thực hiện việc vận chuyển hàng hoá từ nơi mua về kho
hay là do doanh nghiệp cung ứng làm, doanh nghiệp thực hiện dịch vụ vận
chuyển hàng hoá cho khách hàng hay là khách hàng tự vận chuyển. Trong
trường hợp doanh nghiệp đảm nhận việc vận chuyển thì doanh nghiệp phải
thiên về việc mở rộng bộ phận vận tải hay quyết định thuê vận chuyển.
- Kế hoạch hoá kho tàng: Tạo ra cơ sở cho các quyết định dự trữ dài và ngắn
hạn. Các quyết định dài hạn đề cập trước hết đến việc lựa chọn địa điểm
kho tàng, vấn đề hình thành và tổ chức kho tàng. Các quyết định kho tàng
như thế mang đặc điểm chỉ một lần quyết định cho cả một thời kỳ dài. Các
quyết định ngắn hạn đề cập đến số lượng lưu kho và thời gian lưu kho
trung bình.
3. Vai trò của kế hoạch trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp
Trong lao động hiệp tác, điều kiện để phối hợp tốt nhất hành
động của mọi bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp ở bất cứ thời điểm nào
là phải xác định trước mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể mang tính thống nhất cho
toàn doanh nghiệp cũng như cho mỗi bộ phận, cá nhân đó. Như thế xác
định trước mục tiêu chính là một điều kiện không thể thiếu của hoạt động
hiệp tác có hiệu quả. Thông thường ở mọi thời kỳ phát triển của mình
9


doanh nghiệp cũng như các bộ phận, cá nhân bên trong đều đứng trước rất
nhiều mục tiêu và cách thức hành động khác nhau. Vấn đề được đặt ra là
doanh nghiệp sẽ lựa chọn các mục tiêu nào trong số rất nhiều mục tiêu cần
đạt và doanh nghiệp sẽ chọn con đường đi nào trong số rất nhiều con
đường có thể để đạt tới mục tiêu.
Việc xác định trước các mục tiêu và cách thức hành động có thể (thường
được gọi là phương án kế hoạch) để từ đó lựa chọn một phương án kế
hoạch tối ưu cho toàn doanh nghiệp cũng như các bộ phận cá nhân bên
trong doanh nghiệp được gọi là công tác xây dựng kế hoạch hay công tác
hoạch định. Như thế xây dựng kế hoạch là việc xác định trước mục tiêu
cũng như các giải pháp cần thiết cho doanh nghiệp và mọi bộ phận bên
trong doanh nghiệp hướng theo mục tiêu đã xác định. Với ý nghĩa đó xây
dựng kế hoạch là khâu đầu tiên của chu trình quản trị doanh nghiệp và làm
cơ sở để tiến hành các hoạt động quản trị khác như tổ chức lực lượng phối
hợp, điều khiển và kiểm tra.
Trong phạm vi doanh nghiệp, kế hoạch là chức năng đầu tiên và quan
trọng của quản lý doanh nghiệp. Theo Henry Foyol “ Doanh nghiệp chỉ
thu được kết quả khi nó được hướng dẫn bởi một chương trình hoạt
động, một kế hoạch nhất định nhằm xác định rõ : sản xuất cái gì? sản
xuất bằng cách nào? Bán cho ai? Với nguồn tài chính nào?”.
Trước kia trong cơ chế bao cấp, các chỉ tiêu kế hoạch được các cơ
quan cấp trên giao xuống theo nhiệm vụ của từng ngành, do đó thường
không sát với thực tế của doanh nghiệp, trong quá trình thực hiện phải có
sự điều chỉnh mới có thể thực hiện được, làm cho vai trò của kế hoạch bị
hạ thấp trong quản lý doanh nghiệp. Từ khi nền kinh tế nước ta chuyển
sang “cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã
hội chủ nghĩa” (Đại Hội Đảng toàn quốc lần thứ VI- năm 1986) mới thực
sự tạo ra môi trường cho kế hoạch hoạt động, nghĩa là kế hoạch phải xuất
phát từ nhu cầu thị trường, khả năng thực tế của doanh nghiệp và trong
điều kiện pháp luật cho phép. Xuất phát từ những cơ sở này, kế hoạch thực
sự trở thành công cụ quản lý quan trọng nhằm xác định nhiệm vụ và mối
quan hệ giữa các bộ phận và các cá nhân trong quá trình thực hiện các
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
Xét một cách cụ thể, với vai trò là công cụ quản lý, vai trò của kế hoạch
được thể hiện trên các mặt cơ bản sau:
10


- Thứ nhất : Trong lĩnh vực kinh doanh, kế hoạch tạo ra thế chủ động (tức
là tạo ra một sự định hướng). Chủ động khai thác mọi nguồn khả năng tiềm
tàng về vốn, máy móc thiết bị, lao động hiện có, chủ động trong việc mua
sắm hàng hoá, trong việc đổi mới thiết bị và công nghệ, chủ động trong
việc liên doanh và hợp tác kinh doanh với các đối tác khác, chủ động trong
việc tìm thị trường tiêu thụ, thị trường nguyên vật liệu đầu vào.....
- Thứ hai : Kế hoạch là công cụ đắc lực trong việc nỗ lực của các thành viên
trong doanh nghiệp sẽ biết được “con thuyền” đến đích đã định. Nếu thiếu
kế hoạch, doanh nghiệp như một con thuyền không có bánh lái chỉ biết đi
lòng vòng.
- Thứ ba: Kế hoạch có thể giảm được sự chồng chéo và những hoạt động
lãng phí. Kế hoạch không chỉ đơn thuần là các mục tiêu, là những hướng đi
của doanh nghiệp mà nó còn thể hiện các cách để đạt mục tiêu đó. Kế
hoạch chỉ ra trách nhiệm và nhiệm vụ của từng cá nhân, từng bộ phận
trong việc thực hiện mục tiêu kinh doanh, do vậy hiện tượng chồng chéo,
lãng phí được giảm đến mức thấp nhất góp phần đem lại hiệu quả kinh
doanh cho doanh nghiệp.
- Thứ tư : Kế hoạch có thể làm giảm tính bất ổn định cho doanh nghiệp.
Trong quá trình xây dựng kế hoạch các nhà quản lý buộc phải nhìn về phía
trước, dự đoán những thay đổi của nội bộ doanh nghiệp cũng như của môi
trường kinh doanh, cân nhắc những ảnh hưởng của chúng và đưa ra những
ứng phó thích hợp.
- Thứ năm: Kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công
tác kiểm tra, kiểm soát trong doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp mà
không biết rõ phải đạt tới cái gì và đạt được bằng cách nào thì đương nhiên
không thể xác định liệu nó đã thực hiện được mục tiêu hay chưa và cũng
không có những biện pháp điều chỉnh kịp thời khi có những lệch lạc xảy
ra. Vì vậy, không có kế hoạch thì cũng không có kiểm tra.
Tóm lại: Chức năng kế hoạch là chức năng đầu tiên, là xuất phát điểm
của mọi quá trình quản lý trong doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh,
trong cơ chế thị trường, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà không
có kế hoạch hoặc chất lượng của kế hoạch không cao thì không bao giờ đạt
hiệu quả cao. Việc vạch ra các kế hoạch hiệu quả là chiếc chìa khóa vàng
đem lại thành công cho doanh nghiệp.

11


* Ý nghĩa của việc xây dựng và thực hiện kế hoạch hoá ở doanh
nghiệp thương mại.
Kinh doanh là quá trình đầu tư tiền của, sức lao động vào lĩnh vực
nào đó để kiếm lời. Doanh nghiệp thương mại chỉ có thể tồn tại và phát triển
được khi nó thực hiện hành vi kinh doanh thương mại, nó làm cầu nối giữa
người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng, nó thực hiện chức năng phục
vụ nhu cầu của sản xuất, tiêu dùng về các loại hàng hoá và dịch vụ trong
nền kinh tế quốc dân.
Kinh doanh là vấn đề có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp,
nó quyết định việc mở rộng và phát triển của doanh nghiệp. Muốn kinh
doanh tốt thì phải làm tốt công tác lập kế hoạch kinh doanh và thực hiện
tốt kế hoạch đó trong đó có kế hoạch bán hàng, có thế doanh nghiệp mới
có thể hoàn thành tốt các chỉ tiêu mà doanh nghiệp đề ra và biết được khả
năng của bản thân:
- Kế hoạch kinh doanh bảo đảm cho doanh nghiệp chủ động ứng phó với
những biến động của thị trường .
- Kế hoạch kinh doanh bảo đảm huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn
lực
- Kế hoạch kinh doanh là một công cụ chủ yếu để quản lý mọi mặt hoạt
động sản xuất kinh doanh, là đòn bẩy quan trọng để khai thác mọi khả
năng tiềm tàng nhằm mục tiêu sử dụng một cách hợp lý nhất toàn bộ giá trị
tài sản của nhà nước giao để phát triển sản xuất kinh doanh, nâng cao năng
suất lao động, chất lượng sản phẩm, hiệu quả kinh tế xã hội và cải thiện
từng bước đời sống cán bộ công nhân viên.
- Kế hoạch kinh doanh có ý nghĩa quan trọng góp phần vào việc làm cho
quá trình kinh doanh diễn ra liên tục, có hiệu quả nhờ có kế hoạch kinh
doanh mà doanh nghiệp chủ động mua bán, kí kết các hợp đồng kinh tế.
Mặt khác nhờ lập kế hoạch kinh doanh mà doanh nghiệp mới biết tình hình
kinh doanh của mình so với kế hoạch đã được chưa để có hướng phấn đấu.
Lập kế hoạch kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tổ chức tốt hoạt
động nghiên cứu thị trường và chiếm lĩnh thị trường, bằng việc sử dụng
các phương thức thị trường, giá bán, giá mua hợp lý, tổ chức tốt công tác
nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nguồn hàng, tổ chức tốt hoạt động xúc tiến,
quảng cáo, yểm trợ bán hàng cho doanh nghiệp có thể tạo ra các ưu thế
trong cạnh tranh, mở rộng thị trường hiện tại và chiếm lĩnh các thị trường
12


mới. Thông qua kế hoạch kinh doanh khuyến khích các nhà lãnh đạo
thường xuyên suy nghĩ đến triển vọng của công ty, nó xây dựng các chỉ
tiêu hoạt động để sau này làm căn cứ kiểm tra, đánh giá buộc công ty phải
xác định rõ phương hướng mục tiêu kinh doanh, chiến lược kinh doanh cụ
thể, nó bảo đảm cho công ty có khả năng đối phó với những biến động bất
ngờ, nó thể hiện cụ thể hơn mối quan hệ qua lại giữa chức trách nhiệm vụ
của tất cả những người có trách nhiệm trong công ty.
Trong thời kỳ bao cấp việc xây dựng kế hoạch mang tính pháp
lệnh cứng nhắc, không linh hoạt, khó có khả năng thực thi hoặc không hiệu
quả. Còn kế hoạch trong thời kỳ này là kế hoạch phát triển rất linh hoạt,
mềm dẻo không mang tính cưỡng chế mà chủ yếu là mang tính thuyết
phục. Vì vậy kế hoạch kinh doanh thích ứng được với những biến động
của môi trường kinh doanh. Kế hoạch kinh doanh là công cụ quản lý có
hiệu quả của doanh nghiệp, là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực
của các thành viên công ty, có tác dụng làm giảm tính bất ổn trong doanh
nghiệp, giảm sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí, lập kế hoạch
thiết lập lên các chỉ tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra. Như
vậy việc lập kế hoạch có khả năng thực thi luôn là chìa khoá vàng cho việc
thực hiện một cách hiệu quả những mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới.
Tóm lại kế hoạch kinh doanh có ý nghĩa quan trọng, nó ảnh hưởng
đến thành công hay thất bại trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
thương mại, có lập kế hoạch kinh doanh thì doanh nghiệp mới có khả
năng nắm bắt nhu cầu thị trường và chủ động đối phó với những diễn biến
phức tạp để chuẩn bị kế hoạch kinh doanh hợp lý nhằm phục vụ nhu cầu
khách hàng một cách hợp lý, đem lại lợi nhuận kinh tế cao. Vì vậy mỗi
doanh nghiệp cần chú trọng hơn công tác lập kế hoạch, có thể thành lập
riêng một đội ngũ chuyên lập kế hoạch sao cho hợp lý và chính xác, tạo
tiền đề vững chắc thực sự cho công tác kế hoạch hàng hoá dịch vụ.
Kế hoạch bán hàng với tư cách là một khâu trong kế hoạch kinh
doanh của doanh nghiệp nên nó có đầy đủ tất cả các vai trò của kế hoạch
kinh doanh mặt khác do “bán hàng là một bước nhảy nguy hiểm chết
người” nên làm thế nào để bán được hàng là một vấn đề mà các doanh
nghiệp đặc biệt quan tâm. Kế hoạch bán hàng được xây dựng nhằm thực
hiện hoạt động bán hàng một cách hiệu quả do đó kế hoạch bán hàng có
một vai trò đặc biệt quan trọng trong hệ thống các kế hoạch kinh doanh mà
13


doanh nghiệp thương mại phải lập. Kế hoạch bán hàng nếu được xây dựng
đầy đủ, khả thi thì các mục tiêu đề ra cho hoạt động bán hàng trong kỳ kế
hoạch sẽ được thực hiện. Nếu kế hoạch mua hàng, dự trữ được lập đúng,
đủ nhưng việc lập kế hoạch bán hàng không bám sát các nhu cầu của
khách hàng, không phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp thì các kế
hoạch kia dù có chuẩn xác đến bao nhiêu thì mục tiêu cuối cùng là doanh
thu và lợi nhuận cũng không đạt được. Kết quả bán hàng phản ánh kết quả
hoạt động kinh doanh, phản ánh sự đúng đắn về mục tiêu của chiến lược
kinh doanh, phản ánh sự nỗ lực cố gắng của doanh nghiệp trên thương
trường đồng thời thể hiện trình độ tổ chức, năng lực điều hành, tỏ rõ thế và
lực của doanh nghiệp thương mại trên thị trường
Vì vậy kế hoạch bán hàng được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm
và đây là kế hoạch quan trọng nhất trong hệ thống các kế hoạch kinh
doanh của doanh nghiệp thương mại.

II- NỘI DUNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN KẾ
HOẠCH BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
1.Các căn cứ lập kế hoạch bán hàng
Để lập kế hoạch bán hàng đúng đắn, khoa học và thực tế doanh
nghiệp cần phải dựa vào những tiêu thức nhất định có liên quan đến toàn
bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là việc xác định các căn cứ
và dựa vào đó để tiến hành lập kế hoạch cho phù hợp. Doanh nghiệp cần
dựa vào các căn cứ sau:
- Căn cứ vào các dự báo khả năng phát triển kinh doanh của doanh nghiệp
kỳ kế hoạch : về thị trường và khách hàng có nhu cầu và khả năng về mặt
hàng kinh doanh.
- Căn cứ vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, của thị
trường mục tiêu
- Căn cứ vào khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng, phát triển thị trường và
khả năng biến động của nguồn hàng
- Căn cứ vào phân tích khả năng cung ứng hàng hoá của doanh nghiệp cạnh
tranh và thay thế
- Căn cứ vào các đơn hàng, hợp đồng mua bán hàng hoá đã được ký kết với
khách hàng. Đây là văn bản có tính pháp quy cần phải tuân thủ một cách

14


nghiêm ngặt để đảm bảo thực hiện mục tiêu nhiệm vụ và uy tín của doanh
nghiệp với khách hàng và bạn hàng
- Đối thủ cạnh tranh cũng là yếu tố quan trọng để xây dựng kế hoạch bán ra
của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải thường xuyên so sánh sản phẩm, giá
cả.... với các đối thủ gần gũi để giành thế chủ động trong kinh doanh
- Các căn cứ khác cũng được tính tới khi xây dựng kế hoạch bán hàng : Dự
kiến về tăng chi phí lưu thông, những chính sách điều tiết vĩ mô của nhà
nước với những sản phẩm mà doanh nghiệp dự kiến nhập, điều kiện thời
tiết khí hậu
2.Tiến trình kế Nghiên cứu mục tiêu /nhiệm hoạch hoá hoạt động
bán hàng vụ tổng quát của doanh
Cơ sở để đảm nghiệp bảo khả năng thành
công của bán hàng là trước hết toàn bộ
hoạt động bán hàng phải được kế hoạch
hoá. Tiến trình kế Phân tích các yếu tố ảnh hoạch hoá hoạt động
bán hàng bao gồm hưởng của môi trường kinh các bước và nội dung
sau: doanh và tiềm lực của doanh
Tiến trình kế nghiệp đến khả năng hoàn hoạch hoá hoạt động
thành nhiệm vụ bán hàng của
bán hàng
doanh nghiệp

Xác lập mục tiêu /kế hoạch
bán hàng của doanh nghiệp

Xác lập chiến thuật bán
hàng và các hệ thống yểm
2.1Nghiên cứu trợ bán hàng mục tiêu, nhiệm
vụ của doanh nghiệp
Giữa mục tiêu phát triển của
doanh nghiệp (mục tiêu tổng quát) và mục
tiêu bán hàng có mối liên hệ biện
chứng. Tổ chức thực hiện kế hoạch
15

Đánh giá/ kiểm tra


Mục tiêu của doanh nghiệp vừa là mục tiêu định hướng cho bộ phận bán
hàng, vừa là xuất phát điểm cho việc triển khai các mục tiêu bán hàng cụ
thể. Mục tiêu của doanh nghiệp cần phải được phản ánh và cụ thể hoá
thông qua các mục tiêu bán hàng. Xuất phát từ mối quan hệ này, khi xây
dựng kế hoạch bán hàng và quản trị bán hàng cần phải nghiên cứu nắm
vững mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và các nhiệm vụ đặt ra để thực
hiện mục tiêu đó.
2.2Phân tích môi trường kinh doanh và tiềm lực của
doanh nghiệp
Xuất phát từ mục tiêu phát triển doanh nghiệp, để xác định đúng
mục tiêu bán hàng và tạo cơ sở thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu bán
hàng cần xác định đúng các yếu tố khách quan và chủ quan có thể tác động
đến hoạt động bán hàng trong kỳ kế hoạch. Các thông tin về thị trường đã
được nghiên cứu để đạt mục đích phát triển doanh nghiệp là chưa đủ để
xác định và thực hiện mục tiêu bán hàng. Để xác định mục tiêu là lập kế
hoạch bán hàng cần tiếp tục phân tích các yếu tố của môi trường và tiềm
lực của doanh nghiệp dưới góc độ cụ thể và điều kiện cụ thể của bán hàng.
Các thông tin và kết luận về môi trường kinh doanh và tiềm lực của doanh
nghiệp đã thu thập và xử lý trong quá trình xác định mục tiêu và kế hoạch
phát triển doanh nghiệp có thể được tiếp tục phân tích để lập kế hoạch bán
hàng.Tuy nhiên để có thể xác định chính xác các mục tiêu, chỉ tiêu, giải
pháp cụ thể trong hoạt động bán hàng cần có các chương trình nghiên cứu
bổ sung chuyên biệt, chi tiết cụ thể về các yếu tố ảnh hưởng như khách
hàng, thị trường mục tiêu, đối thủ cạnh tranh.....
Thông qua chương trình nghiên cứu bán hàng cần đảm bảo các thông tin
để xác định được:
- Năng lực thị trường : Khối lượng bán hàng cao nhất có thể đạt đến của một
sản phẩm /dịch vụ hoặc dịch vụ công cộng trên thị trường đối với tất cả các
đối thủ cạnh tranh trong một giai đoạn nhất định.
Năng lực thị trường có thể xác định theo khu vực lãnh thổ và theo phân
loại khách hàng
- Doanh số của ngành hàng: Khối lượng hàng bán thực sự của một ngành
nhất định trên thị trường cụ thể trong một giai đoạn nhất định.
Doanh số ngành hàng tương tự như năng lực thị trường nhưng thường khác
nhau do điều kiện để mô tả năng lực thị trường là điều kiện lý tưởng.
16


- Năng lực bán hàng của doanh nghiệp : Phản ánh khả năng cầu hướng vào
doanh nghiệp là khối lượng bán hàng cao nhất mà doanh nghiệp có thể đạt
đến từ năng lực thị trường nhờ các nguồn lực và khả năng sẵn có của
doanh nghiệp
- Dự báo bán hàng của doanh nghiệp : Xác định số lượng bán hàng bằng tiền
hoặc theo đơn vị sản phẩm/dịch vụ trong tương lai (ngắn/dài hạn) của
doanh nghiệp đối với từng mặt hàng với khoảng thời gian nhất định trên tất
cả các thị trường/từng phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp tham gia
cạnh tranh.
2.3Dự báo mức bán sản phẩm của doanh nghiệp
Dự báo mức bán sản phẩm của doanh nghiệp là một vấn đề rất
cần thiết cho việc xây dựng kế hoạch bán hàng. Hầu hết những quyết định
trong tiêu thụ sản phẩm đều dựa trên những dự báo về mức bán sản phẩm
của doanh nghiệp, thực tế đã chứng tỏ là nếu công tác dự báo càng chính
xác thì công ty càng có nhiều khả năng đưa ra các quyết định đúng đắn.
Thông qua những dự báo về mức bán sản phẩm, doanh nghiệp có thể giải
đáp một số vấn đề như:
- Đánh giá những lợi ích và những thiệt hại khi quyết định thâm nhập vào
một thị trường mới, đánh giá khả năng và mức độ khai thác thị trường hay
quyết định thay đổi năng lực kinh doanh cho phù hợp với yêu cầu của thị
trường.
- Phân tích và quyết định việc duy trì hay thay đổi chính sách bán hàng,
đánh giá mức độ và hiệu lực của những thay đổi cần thiết trên cơ sở so
sánh triển vọng bán hàng.
Tồn tại hai quan điểm tiếp cận dự báo nhu cầu và mức bán: Một dự báo
biến động bao gồm ba bước: Tiên lượng tiềm năng thị trường, dự báo thị
phần triển vọng, dự báo mức bán của doanh nghiệp trong kỳ. Hai là dự báo
trực tiếp bán hàng của doanh nghiệp trong đó bao hàm các tác nhân biến
động và các tác nhân khác như các tham số để dự báo mức bán.
Quá trình xác định các chỉ tiêu/hạn ngạch bán hàng đồng thời là quá trình
dự báo triển vọng bán hàng. Các chỉ tiêu bán hàng chỉ có thể trở thành cơ
sở cho sự thành công khi nó được xây dựng trên các kết quả dự báo bán
hàng.
Dự báo bán hàng có thể là dự báo dài hạn hoặc ngắn hạn. Dự báo dài hạn
thường là các dự báo cho thời kỳ trên một năm. Dự báo này là rất quan
17


trọng nhưng rất khó khăn, chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố khó xác định
chính xác. Mức độ sai số có thể rất lớn.
Dự báo ngắn hạn thường được đưa ra cho thời kỳ dưới một năm. Dự báo
ngắn hạn có thể dựa trên kết quả phân tích của dự báo dài hạn. Các yếu tố
ảnh hưởng đến bán hàng có thể được tính toán chính xác hơn do biên độ
biến động tương đối thấp (nếu không có đột biến).Trong điều kiện hạn chế,
tốt nhất cần và nên đặt trọng tâm vào dự báo ngắn hạn.
Để dự báo bán hàng, có thể sử dụng quy trình tập trung ( diễn dịch - từ trên
xuống) hoặc phân tán ( quy nạp - từ dưới lên).
+ Dự báo tập trung: Là dự báo bán hàng có điểm xuất phát là mức độ kinh
doanh (mục tiêu kinh doanh) chung, chỉ tiêu chung của toàn hệ thống sau
đó dự báo bán được chia nhỏ dần cho các bộ phận (phần tử) của hệ thống
và kết thúc dự báo ở các địa điểm ( khu vực) bán hàng
+ Dự báo phân tán: Được thực hiện theo cách quy nạp (tổng hợp), bắt đầu dự
báo bán hàng cho từng sản phẩm và từng bộ phận sau đó tổng hợp theo các
nhóm mặt hàng, ngành hàng và từng bộ phận (khu vực) rồi xác định vị trí
dự báo bán hàng của toàn doanh nghiệp
Tham gia vào công tác dự báo có thể là nhân viên bán hàng có kinh
nghiệm, các quản trị viên hoặc giám đốc bán hàng. Ở các doanh nghiệp
lớn, dự báo bán hàng có thể do một bộ phận độc lập của doanh nghiệp thực
hiện, bộ phận bán hàng chỉ tiếp nhận dự báo kế hoạch để triển khai thực
hiện.
Nguồn dữ liệu ( thông tin) cơ sở phục vụ cho dự báo bán hàng thường
được sử dụng là kinh nghiệm, hiểu biết chuyên sâu của hệ thống lực lượng
bán hàng của doanh nghiệp, các thông tin thứ cấp được lưu trữ (kế hoạch
và tình hình, kết quả thực hiện bán hàng các kỳ trước...), các kết quả
nghiên cứu thị trường theo chương trình chuyên biệt....
Dự báo bán hàng có thể xác định theo các phương pháp thông dụng :
+ Phương pháp chuyên gia: Phương pháp này dựa vào các đánh giá khả
năng bán hàng của các nhân viên bán hàng, nhà quản trị bán hàng hoặc cả
hai để xây dựng các chỉ tiêu bán hàng của từng cá nhân, bộ phận( khu
vực) hoặc tổng hợp khối lượng (giá trị bán). Người tham gia dự báo được
yêu cầu đánh giá về từng mặt hàng, từng khách hàng dựa trên hiện trạng
của thị trường mà họ quan sát được. Bộ phận dự báo sẽ dựa trên kết quả

18


đánh giá này để tổng hợp, phân tích và xác định chỉ tiêu cho kế hoạch
bán.
+ Phương pháp điều tra - thăm dò: Phương pháp này dựa trên các kết quả
nghiên cứu về khách hàng, người mua tiềm năng và kế hoạch mua hàng
của họ, kết hợp với ý kiến của các nhà chuyên môn bên ngoài lực lượng
bán hàng của doanh nghiệp. Kết quả dự báo là sự phân tích, tổng hợp từ các
thông tin đã thu thập.
+ Phương pháp dự báo theo nguyên nhân tác động đến khả năng bán:
Phương pháp này đưa ra dự báo bán hàng trên cơ sở sử dụng phân tích hồi
quy chi tiết nhằm xác định mối liên hệ giữa bán hàng và các yếu tố quyết
định ảnh hưởng tới bán hàng. Công thức thường được áp dụng :
n
Ds = B + Σ a ixi
i=1
Trong đó:
Ds: khối lượng (giá trị) bán một loại sản phẩm nào đó, tại thị trường
(khách hàng) nào đó trong thời gian tính toán.
B: Khối lượng ( giá trị ) bán không đổi ở các mức Xi
ai : Hệ số tương ứng của các Xi trong nhóm nhân tố
Xi : Nhân tố ảnh hưởng đến khả năng bán hàng của doanh nghiệp
i : Số lượng các nhân tố ( cơ bản)
+ Phương pháp dự báo theo nhóm thời gian ( thống kê kinh nghiệm)
Cơ sở của phương pháp này là mối liên hệ giữa bán hàng và thời gian. Từ
các con số thống kê và kinh nghiệm từ thực tế có thể rút ra được quy luật
(tương đối) về mối quan hệ giữa bán hàng và các yếu tố ảnh hưởng cơ bản.
Các chỉ tiêu kế hoạch có thể xác định dựa trên các công thức tính khác
nhau, đơn giản nhất là tỉ lệ tăng, giảm(%) so với thời kỳ báo cáo:
Ds = B + P.B

Trong đó:
Ds: Doanh số bán kế hoạch
B : Doanh số bán năm báo cáo
P : Tỷ lệ tăng, giảm (%) dự kiến theo kinh nghiệm
+ Phương pháp dự báo theo xu hướng biến động của các yếu tố thị trường

19


Phương pháp này dựa trên cơ sở phân tích, đánh giá ảnh hưởng của các
yếu tố thị trường và xu hướng vận động của nó đến khả năng tăng giảm
bán hàng của doanh nghiệp. Dự báo theo phương pháp này yêu cầu người
làm dự báo phải có chuyên môn cao, khối lượng thông tin lớn và kỹ thuật
tính toán phức tạp. Các yếu tố thị trường có ảnh hưởng đến khả năng bán
cần lưu ý:
- Chỉ số sức mua - khả năng mua hàng của khách hàng với các tham số về
nhân khẩu học, thu nhập của dân cư, hệ thống phân phối ( bán lẻ)
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế của nền kinh tế /vùng/ngành
- Lạm phát và sức mua của đồng tiền
- V.v......
Để có hiệu quả trong dự báo và làm nhẹ đi mức độ khó khăn trong
quá trình dự báo, có thể sử dụng các phương pháp đơn giản truyền thống
và kết hợp với phân tích ảnh hưởng của các yếu tố thị trường khi đưa ra chỉ
tiêu bán.
Một kế hoạch bán hàng hoàn hảo không chỉ dừng lại ở việc xác định được
các chỉ tiêu bán hàng mà còn cần được nối tiếp bởi các chính sách, kỹ thuật
và hệ thống yểm trợ bán hàng với tư cách là các điều kiện và công cụ thực
hiện kế hoạch bán hàng. Các yếu tố này cũng cần được tính toán và dự kiến
trước để có thể triển khai kế hoạch vào thực tiễn bán hàng trong kỳ kế
hoạch.
2.4Xác định mục tiêu và lập kế hoạch bán hàng
2.4.1Mục tiêu
Trong tổ chức và quản trị bán hàng có rất nhiều mục tiêu cần được
xác định và thực hiện. Các mục tiêu này hình thành nên hệ thống mục tiêu
bán hàng của doanh nghiệp .
Các mục tiêu bán hàng được hình thành ở các cấp quản trị ( quản trị →Tự
quản trị) ở các bộ phận, ở các khía cạnh khác nhau của hệ thống bán hàng
của doanh nghiệp:
- Mục tiêu bán hàng (chung) của doanh nghiệp
- Mục tiêu bán hàng của các khu vực, vùng, bộ phận, cá nhân trong hệ thống
bán hàng
- Mục tiêu doanh số bán hàng
- Mục tiêu chinh phục khách hàng
- Các mục tiêu tài chính : Lợi nhuận/chi phí
20


- Mục tiêu phát triển lực lượng bán hàng
- Mục tiêu dài hạn, ngắn hạn
Tương ứng với yêu cầu quản trị và các kế hoạch cần lựa chọn các mục tiêu
phấn đấu để hoàn thành mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp
Các mục tiêu có thể được trình bày dưới dạng định tính hay định lượng.
Trong quá trình xây dựng kế hoạch, các mục tiêu định tính thường được sử
dụng dưới dạng phương hướng phấn đấu. Các mục tiêu này luôn được xác
định trước làm cơ sở để xác định các mục tiêu định lượng.
2.4.2Các dạng kế hoạch
Các kế hoạch bán và các chỉ tiêu có thể lập ra và tính toán thec các tiêu
thức khác nhau:
+ Theo cấp quản lý:
- Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp
- Kế hoạch bán hàng của bộ phận
- Kế hoạch bán hàng của cá nhân
+ Theo sản phẩm :
- Kế hoạch bán hàng cho toàn bộ các sản phẩm được đưa ra bán của
doanh nghiệp
- Kế hoạch bán hàng theo nhóm (ngành) hàng
- Kế hoạch bán hàng cho một loại sản phẩm
+ Theo khu vực địa lý:
- Kế hoạch bán ngoại (xuất khẩu)
- Kế hoạch bán nội (nội địa)
- Kế hoạch bán hàng trong tỉnh
- Kế hoạch bán hàng trong quận/huyện
- Kế hoạch bán hàng theo địa bàn trọng điểm
+ Theo nhóm khách hàng
- Kế hoạch bán buôn
- Kế hoạch bán lẻ
- Kế hoạch bán hàng theo các thị trường trọng điểm (nhóm khách hàng trọng
điểm)
+ Theo hình thức bán
- Kế hoạch bán theo tổ đội
- Kế hoạch bán hàng trả chậm
+ Theo thời gian
21


- Kế hoạch bán năm
- Kế hoạch bán quý
- Kế hoạch bán tháng
Trong thực tế các kế hoạch và tiêu thức trên đây cũng có thể được liên kết
và trình bày dưới dạng tổng quát. Nhưng dù dưới dạng tổng quát, kế hoạch
bán hàng cũng cần phản ánh được các yếu tố và các khía cạnh cụ thể của
hoạt động bán hàng
2.5Xác định các kỹ thuật và hệ thống yểm trợ bán hàng
Mục tiêu và kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp chỉ có thể thực
hiện tốt khi dựa trên việc xác định và quản trị có hiệu quả các kỹ thuật và
hệ thống yểm trợ bán hàng
Kỹ thuật yểm trợ liên quan đến cả bán hàng trực tiếp và bán hàng gián tiếp.
Tuỳ theo cấu trúc và sự phân bổ nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận
trong hệ thống tổ chức doanh nghiệp, việc xác định hệ thống kỹ thuật và
yểm trợ bán hàng có thể được giao cho một bộ phận độc lập (bộ phận
marketing) hoặc trực tiếp cho bộ phận bán hàng của doanh nghiệp. Nhưng
dù trong tình huống nào hệ thống kỹ thuật và yểm trợ bán hàng luôn là một
nội dung quan trọng trong hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng của
doanh nghiệp
Hệ thống kỹ thuật và yểm trợ bán hàng của doanh nghiệp bao gồm nhiều
nội dung khác nhau. Trong đó có các nội dung cơ bản sau:
2.5.1 Phương thức bán hàng
Bao gồm bán buôn và bán lẻ. Mỗi phương thức bán hàng có ưu nhược
điểm riêng. Doanh nghiệp có thể lựa chọn để chuyên môn hoá vào bán buôn
(doanh nghiệp bán buôn), bán lẻ (doanh nghiệp bán lẻ) hoặc kết hợp cả hai.
Việc lựa chọn phương thức bán nào là tuỳ thuộc vào đặc điểm cụ thể của sản
phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh, đối tượng khách hàng và quan trọng là
mục tiêu phát triển cùng năng lực thực tế của doanh nghiệp.
2.5.2 Hình thức bán hàng
Có rất nhiều hình thức bán hàng khác nhau mà doanh nghiệp có thể
lựa chọn để bán hàng của mình. Việc lựa chọn đúng hình thức bán là rất
quan trọng để thực hiện tốt mục tiêu bán hàng
Bán hàng ở cấp giám đốc: Nhiệm vụ bán hàng được thực hiện bởi giám
đốc. Giám đốc trực tiếp thoả thuận và thực hiện hành vi bán hàng với
khách hàng của doanh nghiệp.
22


Hình thức này thường được áp dụng với khách hàng lớn, có trọng điểm và
liên quan tới thương vụ lớn, sản phẩm có giá trị cao (thường tương ứng với
hình thức mua hàng ở cấp lãnh đạo của mỗi bên)
+ Bán hàng ở cấp quản lý: Nhiệm vụ bán hàng được thực hiện bởi người
quản lý bộ phận bán hàng. Trong trường hợp này, quản lý bộ phận bán
hàng không chỉ thực hiện kỹ năng quản trị mà còn trực tiếp tham gia vào
bán hàng nhằm tận dụng thời gian và kinh nghiệm bán của người quản lý
+ Bán hàng theo nhiều cấp: nhiệm vụ bán hàng được thực hiện bởi các cấp
khác nhau trong hệ thống lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Trừ
trường hợp đặc biệt, trong quá trình bán hàng mọi thành viên của lực
lượng bán hàng đều tham gia bán hàng trực tiếp với vai trò như nhau
Bán hàng ở cấp quản lý và bán hàng ở nhiều cấp tạo ra sự cạnh tranh trong
nội bộ lực lượng bán hàng. Điều này vừa có những lợi điểm vừa có những
nhược điểm do cạnh tranh gây ra.
+ Bán hàng theo tổ đội: Nhiệm vụ bán hàng được thực hiện bởi một tổ
(nhóm) bán hàng gồm nhiều chuyên gia về các lĩnh vực khác nhau cùng
tham gia vào việc thực hiện một thương vụ cụ thể dưới sự chỉ đạo của một
tổ trưởng.
Hình thức này thường được áp dụng trong việc bán các sản phẩm kỹ thuật
cao, thiết bị đồng bộ ( một dây chuyền công nghệ, một nhà máy.....)
+ Bán hàng theo khách hàng trọng điểm: Việc bán hàng được thực hiện theo
ưu thế của “ tỉ lệ vàng” trong kinh doanh 80/20 hay 85/15
Hình thức này tập trung nỗ lực vào việc chinh phục nhóm khách hàng
trọng điểm của doanh nghiệp. Thường nhóm khách hàng chủ chốt có thể
chỉ gồm 20 - 15% trong tổng số khách hàng trong đó họ đảm nhận 80 -
85% doanh số bán của doanh nghiệp.
+ Bán hàng đôi bên cùng có lợi (quan hệ thương mại hai chiều) : Hình thức
bán hàng này được thực hiện trên cơ sở quan hệ có đi có lại trong mua bán
hàng hoá. Người bán hàng cho một người mua nào đó thì đồng thời cũng phải
mua lại một lượng hàng hoá tương ứng của người đã mua hàng cho mình.
+ Bán hàng theo chiến lược tổ chức: Nhiệm vụ bán hàng được thực hiện theo
mô hình tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp :
- Bán hàng theo vùng địa lý
- Bán hàng theo sản phẩm
- Bán hàng theo nhóm khách hàng
23


+ Bán hàng theo kiểu hợp tác : Là hình thức bán hàng được thực hiện trên cơ
sở liên kết cùng thực hiện nhiệm vụ bán ở các khía cạnh khác nhau giữa bộ
phận bán hàng độc lập trên cùng một vùng hoặc cùng nhóm khách hàng
+ Bán hàng qua cơ sở trung gian: Là hình htức bán hàng có sử dụng các cơ sở
trung gian bên ngoài doanh nghiệp. Trường hợp này thường rất phổ biến
trong nền kinh tế. Doanh nghiệp lựa chọn các nhà buôn, các nhà bán lẻ,
các đại lý hoặc các nhà môi giới để tiếp tục thực hiện quá trình bán hàng
đến tận tay người tiêu thụ.
+ Bán hàng qua bên thứ ba: Là hình thức bán hàng cần đến sự tham gia của
người thứ ba ngoài người bán và người mua. Quyết định bán thuộc về
doanh nghiệp, quyết định mua thuộc về khách hàng. Tuy nhiên khách hàng
chỉ mua khi có sự giới thiệu, xác định và yêu cầu sử dụng của bên thứ ba
+ Bán hàng được chế biến phía sau: Là hình thức bán hàng thường gắn với
bán các dịch vụ. Việc bán hàng diễn ra trước khi bộ phận sản xuất chế biến
ra sản phẩm phục vụ khách hàng. Hình thức này đòi hỏi sự liên hệ chặt chẽ
giữa người (bộ phận) bán hàng và các yếu tố (bộ phận) phục vụ khách
hàng sau đó. Bán hàng sẽ không thể thực hiện được nếu không có sự hỗ trợ
đắc lực của tuyến sau.
+ Bán hàng trao tay: Còn gọi là bán hàng di động hay bán hàng rong : Là
hình thức bán hàng được thực hiện bởi những người thuộc lực lượng bán
hàng trực tiếp mang hàng đến bán ở các tụ điểm, gia đình, nơi công
cộng.....
+ Bán hàng qua điện thoại: Việc bán hàng được thực hiện qua hệ thống điện
thoại công cộng. Khách hàng đặt hàng và thảo luận thương vụ qua điện
thoại và có thể nhận hàng tại nhà.
+ Bán hàng qua Internet, siêu thị ảo (bán hàng điện tử): Tương tự như bán
hàng qua điện thoại, nhưng hiện đại hơn và có khả năng hấp dẫn hơn bởi
được cung cấp thông tin về sản phẩm và điều kiện mua hàng tốt hơn.
+ Bán hàng tự phục vụ (cửa hàng tự chọn/siêu thị): Là hình thức bán hàng
dựa trên cơ sở phát triển khả năng đáp ứng tốt hơn nhu cầu về tự do, thoải
mái lựa chọn nhãn mác, nhãn hiệu hàng hoá, tiết kiệm thời gian mua sắm...
của khách hàng. Khách hàng được trực tiếp tiếp xúc với sản phẩm hàng
hoá không cần yêu cầu thông qua nhân viên bán hàng
+ Bán hàng có sự phục vụ đầy đủ: Hình thức bán hàng này tương thích với
việc đưa ra sản phẩm hoàn thiện ở mức cao nhất có thể được để đáp ứng
24


một cách tốt nhất và đồng bộ các nhu cầu toàn diện của khách hàng. Hình
thức bán hàng có sự phục vụ đầy đủ cung cấp cho khách hàng tất cả các
dịch vụ bổ sung trước, trong và sau khi bán hàng : lựa chọn kỹ trên cơ sở
sản phẩm đa dạng, các modum lắp ghép cấu thành sản phẩm hoàn thiện, tín
dụng, vận chuyển, thử, nhân nhượng giá cả, thay thế, hướng dẫn sử dụng,
các dịch vụ sau bán hàng .....
+ Bán hàng có hỗ trợ sau bán: Hình thức này đảm bảo cho khách hàng tiếp
tục được nhận một số lợi ích nào đó sau khi mua hàng như bảo hành, bảo
dưỡng, đổi chác.... thậm chí là một khoản thưởng cụ thể nào đó có thể có
sau khi mua hàng.
2.5.3 Mục tiêu và các chính sách giá cả
Mục tiêu và các chính sách giá cả có tầm quan trọng đặc biệt
đối với khả năng hoàn thành kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. Các kế
hoạch bán hàng luôn luôn phải được liên kết với các mục tiêu là giá và
chính sách giá cả của doanh nghiệp. Cần lựa chọn và xác định đúng mục
tiêu, chính sách làm giá của doanh nghiệp. Mục tiêu và chính sách giá phải
được công bố một cách rõ ràng cho lực lượng bán hàng. Mục tiêu và chính
sách giá có thể do bộ phận marketing hoặc do bộ phận bán hàng xây dựng
nhưng quản trị giá thường là nhiệm vụ của bộ phận bán hàng
Các mục tiêu giá có thể lựa chọn để hỗ trợ bán hàng
- Mục tiêu làm giá theo lợi nhuận được định hướng
- Mục tiêu làm giá theo bán hàng có định hướng
- Mục tiêu làm giá theo cạnh tranh có định hướng
Các chính sách giá cả có thể lựa chọn và sử dụng trong bán hàng :
- Chính sách linh hoạt của giá
- Chính sách giá theo chu kỳ sống của sản phẩm
- Chính sách giá theo vùng (khu vực) bán hàng trong mối liên hệ với chi
phí vận chuyển
- Chính sách giảm giá
2.5.4 Quảng cáo và xúc tiến bán hàng
Các công cụ này thường được hiểu là hình thức bán hàng gián
tiếp nhằm hỗ trợ trực tiếp hoặc gián tiếp cho khả năng bán được hàng của
doanh nghiệp thông qua việc tạo dựng hình ảnh, uy tín và sự hấp dẫn của
doanh nghiệp nói chung cũng như sản phẩm của doanh nghiệp nói riêng
đối với khách hàng tiềm năng. Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp cần
25


được liên kết chặt chẽ với các chương trình quảng cáo, xúc tiến bán cụ thể.
Tuỳ theo đặc điểm doanh nghiệp và đặc điểm sản phẩm cần có sự lựa chọn
đúng các công cụ cụ thể:
- Quảng cáo thể chế/quảng cáo sản phẩm
- Quảng cáo lần đầu/ quảng cáo nhắc lại( thúc đẩy)
- Tham gia hội chợ triển lãm
- Mở hội nghị khách hàng /mời cơm thân mật/ gặp gỡ khách hàng
- Trình diễn sản phẩm và mời dùng thử hàng
- Các hình thức khuyến mại cụ thể:
+ Giảm giá dưới các hình thức
+ Tiền thưởng
+ Xổ số
+ Trả góp...
2.6 Phát triển và hoàn thiện lực lượng bán hàng
Là một trong những công cụ quan trọng để hỗ trợ khả năng hoàn
thành kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp.
Mục tiêu và kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp được thực hiện
thông qua lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Thông qua hoạt động tác
nghiệp phù hợp với chức trách và nhiệm vụ của từng cá nhân trong lực
lượng bán hàng, mối liên hệ giữa doanh nghiệp với thị trường và chức
năng chuyển hoá giá trị hàng hoá từ hàng đến tiền mới được thực hiện. Nói
cách khác lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản giữa doanh nghiệp với thị
trường. Do vậy thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng là một nội dung
quan trọng của quản trị bán hàng cần được thực hiện một cách hoàn hảo
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm:
- Lực lượng bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp
- Các đại lý bán hàng có hợp đồng
- Lực lượng bán hàng hỗn hợp
• Lực lượng bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp :
Lực lượng bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp bao gồm tất cả các thành
viên trong doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng
Lực lượng bán hàng có thể được chia thành:
+ Lực lượng bán hàng tại văn phòng
Là bộ phận bán hàng tập trung ở văn phòng của doanh nghiệp và liên hệ
với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại hoặc tiếp xúc chủ yếu tại văn
26


phòng doanh nghiệp. Cá nhân nhân viên bán hàng không thường xuyên
tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Tuỳ theo đặc điểm từng doanh nghiệp
lực lượng này có thể được xác định là lực lượng bán hàng chủ yếu, là bộ
phận hỗ trợ cho lực lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp
+ Lực lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp
Là bộ phận các nhân viên bán hàng được bố trí theo vùng địa lý, theo
các địa bàn bán hàng khác nhau của doanh nghiệp. Bộ phận bán hàng này
có trách nhiện bán hàng, cung ứng dịch vụ thông qua các giao dịch trực
tiếp với khách hàng trên các địa bàn được phân công.
Theo chức năng và nhiệm vụ cụ thể của từng cá nhân trong hoạt động bán
hàng, lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm:
+ Giám đốc/ giám đốc bán hàng cấp doanh nghiệp
+ Giám đốc/ giám đốc bán hàng khu vực, vùng, ngành hàng, nhóm khách
hàng, trưởng đại diện bán hàng ....
+ Các quản trị viên trung gian và các nhân viên hỗ trợ bán hàng
+ Các đại diện bán hàng với các chức danh:
- Người giao hàng: Nhiệm vụ chủ yếu của nhân viên bán hàng này là đi giao
hàng
- Người tiếp nhận đơn hàng: nhiệm vụ chủ yếu của nhân viên bán hàng
này là tiếp nhận đơn hàng nội bộ (nhân viên bán hàng sau quầy), ở cửa
hàng hoặc tiếp nhận đơn hàng bên ngoài
- Người chào hàng: nhiệm vụ chủ yếu là tạo dựng hình ảnh, uy tín cung
cấp thông tin về sản phẩm cho người sử dụng hiện tại hay tiềm năng -
không được phép tiếp nhận đơn hàng
- Kỹ thuật viên: nhiệm vụ chủ yếu là cố vấn về kỹ thuật cho các khách
hàng
- Người tạo nhu cầu: Là nhân viên bán hàng có nhiệm vụ chủ yếu giúp cho
khách hàng hiểu được các khả năng đáp ứng của các sản phẩm mới của
doanh nghiệp cho các nhu cầu tiềm tàng của họ hoặc hiểu biết tốt hơn về
các sản phẩm truyền thống nhằm dẫn đến khả năng hình thành đòi hỏi
thoả mãn nhu cầu bằng các sản phẩm của doanh nghiệp.
• Các đại lý bán hàng có hợp đồng:
Là một bộ phận lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm
các cá nhân hay tổ chức độc lập không thuộc hệ thống tổ chức cơ hữu của
doanh nghiệp nhận bán hàng cho doanh nghiệp để hưởng hoa hồng đại lý
27


theo các hợp đồng đã ký kết giữa hai bên. Các đại lý bán hàng loại này có
thể được xác định là một bộ phận trong kênh phân phối hàng hoá của
doanh nghiệp. Tuỳ theo đặc điểm mang tính chi tiết, thuộc lực lượng này
có các dạng: Đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ, đại lý bán hàng hay người
môi giới.
• Lực lượng bán hàng hỗn hợp:
Hai loại lực lượng trên có thể được sử dụng độc lập với các mức
độ quan trọng khác nhau trong hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên,
trong quá trình thiết kế lực lượng bán hàng, có thể nên kết hợp các bộ phận
đó với nhau trong một chiến lược phát triển lực lượng bán hàng thống nhất
để bổ sung cho nhau. Trường hợp này dẫn đến hình thành lực lượng bán hàng
hỗn hợp của doanh nghiệp.
3.Các chỉ tiêu kế hoạch bán hàng và các phương pháp xây dựng kế hoạch bán
hàng
3.1Các chỉ tiêu kế hoạch bán hàng
Các mục tiêu định lượng là cụ thể hoá các mục tiêu định tính vào các
kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. Các mục tiêu này thường được gọi là
các chỉ tiêu hay hạn ngạch bán hàng :
3.1.1Khối lượng hàng hoá bán ra trong kỳ:
Chỉ tiêu bán ra có thể được tính theo công thức:
Xxk = Xb/c × (1 ± h)
Trong đó:
Xxk : Số lượng hàng hoá bán ra kỳ kế hoạch (tấn...)
Xb/c : Số lượng hàng hoá bán ra kỳ báo cáo (tấn ...)
h- Hệ số tăng hoặc giảm kỳ kế hoạch so với kỳ báo cáo (%).
Đây là chỉ tiêu số lượng thể hiện khối lượng công việc mà bộ phận bán
hàng cần phải thực hiện được trong kỳ kế hoạch.
3.1.2Doanh số hàng bán ra
Để xác định chỉ tiêu doanh số hàng hoá bán ra người ta có thể sử
dụng phương pháp sau đây:
- Phương pháp thống kê kinh nghiệm
DSkh = DSbc (1+h)
Trong đó : DSkh là doanh số bán kỳ kế hoạch ; DS bc là doanh số bán kỳ
báo cáo; h là nhịp độ tăng giảm mức bán

28


- Phương pháp kinh tế kỹ thuật:
+ Phương pháp đơn hàng:
n
DSkh = ∑N dhi × Gi
i=1
Trong đó: N dhi là nhu cầu đặt hàng về loại hàng hoá i kỳ kế hoạch ; G i là
giá bán đơn vị hàng hoá i kỳ kế hoạch ; i là loại hàng hoá tiêu thụ; n là
chủng loại hàng hoá
+ Phương pháp “ cộng dồn”:
n
DS = ∑ Qi × Gi
i=1
Trong đó : Qi là số lượng hàng hoá loại i kỳ báo cáo; Gi là giá bán đơn vị
hàng hoá i kỳ báo cáo; i là loại hàng hoá tiêu thụ; n là chủng loại hàng hoá
+ Phương pháp cân đối: Dựa vào cân đối chung tổng cầu bằng tổng cung.
Ta có:
DS = Ođk + N - Ock
Trong đó: Odk là giá trị hàng tồn kho đầu kỳ; N là giá trị hàng nhập trong
kỳ; Ock là giá trị hàng tồn kho cuối kỳ

3.1.3Chi phí :
- Chi phí lưu thông thuần tuý
- Chi phí lưu thông bổ sung
- Chi phí cố định
- Chi phí biến đổi
- Chi phí kiểm soát được
- Chi phí không kiểm soát
- Chi phí trực tiếp
- Chi phí gián tiếp
Tổng số tiền CPLT = Doanh số bán ra × % CPLT
(giá bán)
Trong đó CPLT là chi phí lưu thông
3.1.4Lãi gộp/lợi nhuận trước thuế :
Lãi gộp = Doanh số bán hàng - giá vốn hàng bán

29


= Doanh số bán × chiết khấu lưu thông
Lợi nhuận trước thuế ( từ hoạt động bán hàng )
= Lãi gộp - Chi phí kinh doanh phân bổ cho khối lượng hàng hoá được bán
3.1.5Dự trữ:
* Phương pháp thống kê kinh nghiệm:
Dự trữ của kỳ kế hoạch = Dự trữ của kỳ báo cáo × (1 ± h)
h là tỷ lệ tăng giảm lượng dự trữ kỳ kế hoạch so với kỳ báo cáo
* Phương pháp dựa trên các định mức kinh tế kỹ thuật:
Tổng DT của doanh nghiệp = DT thường xuyên + DT bảo hiểm + DT
chuẩn bị + DT thời vụ
3.1.6Thị phần của Doanh nghiệp (T)
T = Doanh số bán của doanh nghiệp × 100 (%)
Doanh số bán toàn ngành

3.1.7 Tỷ lệ chiếm lĩnh khách hàng: ( K)
K = Số khách hàng của doanh nghiệp × 100 (%)
Toàn bộ khách hàng ở các khu vực

3.2Phương pháp xây dựng kế hoạch bán hàng
3.2.1Phương pháp cân đối: Được thực hiện thông qua các bước sau:
- Bước 1 : Xác định nhu cầu về các yếu tố kinh doanh để thực hiện các mục
tiêu kinh doanh dự kiến.
- Bước 2 : Xác định khả năng bao gồm khả năng đã có và chắc chắn có của
doanh nghiệp về các yếu tố kinh doanh
- Bước 3 : Cân đối giữa nhu cầu và khả năng về các yếu tố kinh doanh
Cân đối được thực hiện là cân đối động và được thực hiện liên hoàn tức là
tiến hành cân đối liên tiếp nhau để bổ sung, điều chỉnh phương án cho phù
hợp với thay đổi của môi trường. Trong đó thực hiện cân đối từng yếu tố
trước khi tiến hành cân đối tổng hợp.
3.2.2Phương pháp phân tích các nhân tố tác động:
Khi xây dựng kế hoạch kinh doanh các nhà hoạch định kế hoạch sẽ
xem xét các yếu tố sau:

30


- Các yếu tố kinh tế như : Tổng sản phẩm xã hội, mức cung tiền
- Sự phát triển về dân số và nhóm lứa tuổi
- Các yếu tố chính trị, pháp luật : Luật cạnh tranh, luật môi trường
- Sự thay đổi cấu trúc ngành nghề
- Các đặc điểm về nguồn lực của doanh nghiệp : Phần thị trường, chu kỳ
sống của sản phẩm, chất lượng lao động, tình hình doanh thu....
3.2.3Phương pháp lợi thế vượt trội:
- Trên lĩnh vực tiêu thụ, trong việc khai thác các kênh tiêu thụ cùng với các
đối tác khác
- Trong liên doanh liên kết để phát huy chuyên môn hoá
- Trong hợp tác nghiên cứu
- Nhờ năng lực và trình độ của quản trị gia trong việc giải quyết từng vấn đề
phát sinh
3.2.4Phương pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm
Mỗi sản phẩm khi xuất hiện trên thị trường đều có tính chất thời điểm
và thời đoạn, đến một thời gian nào đó nó sẽ bị thị trường từ chối. Người
hoạch định kế hoạch bán hàng sẽ quyết định chỉ kinh doanh mặt hàng nào.
Do đó việc phân tích chu kỳ sống của sản phẩm là một phương pháp kế
hoạch quan trọng.

Bảng chu kỳ sống của sản phẩm

Các giai Thâm Tăng Chín Suy
đoạn nhập trưởng muồi thoái
Đối thủ cạnh tranh Rất ít Nhiều Nhiều ít đi
Thị phần của DN Rất cao Cao ít dần ít
Vị trí trên thị trường Dẫn đầu Bị cạnh Bán ít dần Bị chặn
tranh
Mức doanh thu Tăng chậm Tăng nhanh Tăng chậm Giảm
Kết quả Hoà vốn Lãi lớn Lãi giảm Lỗ
Sự co giãn giá cả ít Trung bình Lớn ít

3.2.5Phương pháp đường cong kinh nghiệm:
Phương pháp này dựa vào kết quả nghiên cứu của nhóm tư vấn
Boston. Thực chất là việc phân tích đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành
31


nghề trên cơ sở mối quan hệ giữa việc giảm chi phí trên một đơn vị sản
phẩm với việc tăng số lượng sản phẩm. Theo kết quả nghiên cứu nếu sản
lượng tăng gấp đôi thì chi phí có thể hạ từ 20% đến 30% (không kể lạm
phát)
3.2.6Phương pháp mô hình PISM
Đây là phương pháp áp dụng rộng rãi ở Hoa kỳ. Thực chất là việc
phát hiện sự trao đổi các kết quả có tính chất chiến lược để từ đó xác định
kế hoạch kinh doanh
P: Profit (lợi nhuận), I: Impact (tác động), S: Strategy (chiến lược), M: Market
(thị trường).
Khi hoạch định kế hoạch các nhà quản trị phải phân tích sáu vấn đề sau -
được coi là nhân tố kết quả chiến lược dưới đây:
- Sự hấp dẫn của thị trường : Mức tăng thị trường, tỷ lệ xuất khẩu
- Tình hình cạnh tranh: Tính thị trường tương đối của doanh nghiệp dùng
để phân tích từng loại sản phẩm
Thị phần của DN = Phần thị trường tuyệt đối của DN × 100
Tổng phần thị trường tuyệt đối của
ba đối thủ cạnh tranh lớn nhất
- Hiệu quả của hoạt động đầu tư : Cường độ đầu tư, doanh thu trên mỗi
hoạt động đầu tư
- Sử dụng ngân sách doanh nghiệp : Quy mô doanh nghiệp, mức độ phân
tán của doanh nghiệp
- Phân tích sự thay đổi của các yếu tố: Phần thị trường, liên kết, giá cả,
chất lượng sản phẩm và sự thay đổi sản lượng
ROI = Tổng D. thu × Lợi nhuận × 100
Tổng vốn KD Tổng D.thu
= Lợi nhuận × 100
Tổng vốn KD

III- TỔ CHỨC THỰC HIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC
HIỆN KẾ HOẠCH BÁN HÀNG
1.Tổ chức thực hiện kế hoạch bán hàng
Kế hoạch bán hàng được lập ra có tiến độ và cân đối, nhưng đó mới
chỉ là khả năng. Vấn đề quan trọng là phải biến khả năng thành hiện thực.
Vì vậy việc tổ chức thực hiện kế hoạch bán hàng là một giai đoạn hết sức
32


quan trọng và kéo dài suốt cả năm kế hoạch. Để biến khả năng thành hiện
thực, ban lãnh đạo doanh nghiệp thương mại phải triển khai thực hiện kế
hoạch lưu chuyển hàng hoá.
- Phải ký kết hợp đồng kinh tế mua, bán hàng hoá
- Phải phổ biến thành các nhiệm vụ đến các bộ phận thực hiện
- Phải đôn đốc, kiểm tra, giải quyết những mất cân đối những khó khăn
phát sinh khi thực hiện kế hoạch
- Phải theo dõi sát sao kịp thời tình hình thực hiện kế hoạch, phải sơ kết
tình hình thực hiện, kịp thời phổ biến kinh nghiệm hay sửa chữa những
nhược điểm
- Điều chỉnh kế hoạch : Các chỉ tiêu đề ra không có tính khả thi cần phải điều
chỉnh, đồng thời bổ sung vào kế hoạch những khả năng mới có thể đưa vào
kinh doanh.
2. Phân tích đánh giá kết quả bán hàng
2.1 Nội dung đánh giá hoạt động bán hàng
2.1.1 Đối tượng đánh giá
Phân tích đánh giá hoạt động bán hàng được thực hiện ở nhiều mức mức độ
khác nhau:
- Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng tổng quát ( cấp doanh nghiệp )
- Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng của một bộ phận (cấp khu vực,
ban)
- Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng của từng cá nhân đại diện bán
hàng
2.1.2 Nội dung đánh giá
Khi đánh giá hoạt động bán hàng ở từng mức độ, có thể tiến hành phân
tích, đánh giá theo các nội dung:
- Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng theo mục tiêu (kế hoạch và thực
hiện, hiện tại và quá khứ)
- Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng về số lượng (doanh số bán theo
khối lượng/giá trị)
- Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng về chất lượng (hành vi cư xử,
quan hệ với khách hàng, kết quả phát triển khách hàng,thị trường)
- Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng theo sản phẩm, khu vực thị
trường, khách hàng.
2.2 Các nguồn thông tin phục vụ đánh giá
33


Nguồn thông tin dữ liệu được dùng để đánh giá thường gồm hai dòng chính:
• Dòng thuận:
- Các thông tin được sử dụng để xây dựng kế hoạch bán hàng
- Các mục tiêu, hạn mức, các quyết định chỉ đạo giám sát bán hàng
- Các tiêu chuẩn đã được xác định và truyền đạt đến lực lượng bán hàng
Các thông tin này là tập hợp các dữ liệu đã được đưa ra trong quá trình tổ
chức hoạt động bán hàng của doanh nghiệp (thông tin thứ cấp)
• Dòng phản hồi:
Bao gồm tất cả các thông tin về kết quả và tình hình thực hiện bán hàng
thực tế của doanh nghiệp mà giám đốc (ban lãnh đạo) nhận được:
- Các báo cáo bán hàng
- Các thông tin bổ sung từ quan sát trực tiếp, thư từ, đơn khiếu nại của khách
hàng, thăm dò dư luận khách hàng, kết quả trao đổi với các đại diện bán hàng
- Các thông tin nhận được từ các bộ phận nghiệp vụ khác của doanh
nghiệp
2.3Phương pháp đánh giá
2.2.1 Hình thức đánh giá:
Đánh giá kết quả bán hàng thường được thực hiện qua hai bước:
- Tự đánh giá thành tích của cá nhân và bộ phận
- Đánh giá chính thức của lãnh đạo (giám đốc bán hàng)
2.2.2 Phương pháp cơ bản thường được sử dụng
- So sánh mức bán và các chỉ tiêu liên quan thực tế/kế hoạch ; hiện tại/quá
khứ
- So sánh, xếp hạng thành tích của cá nhân, bộ phận bán hàng với nhau và
tỷ trọng trên tổng thể
- Phân tích và đưa ra kết luận về kết quả bán hàng trong mối liên hệ với các
yếu tố kích thích/kìm hãm (điều kiện thực hiện thực tế) có ảnh hưởng trực
tiếp hoặc gián tiếp đến kết quả.
2.2.3 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả bán hàng thường được sử dụng
- Doanh số bán hàng
- Chi phí bán hàng : Chi phí bán hàng trên doanh số (%)
- Lãi gộp
- Lợi nhuận ròng
- Dự trữ
- Số khách hàng mới
34


- Số khách hàng mất đi
- Số đơn đặt hàng
- Thị phần của doanh nghiệp
- Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu bán:
C= Tổng doanh số bán thực hiện × 100
Tổng doanh số bán theo kế hoạch
- Tỷ lệ chiếm lĩnh khách hàng
- Bình quân số lượng một đơn vị đặt hàng
D = Doanh số bán × 100
Số đơn đặt hàng
- Vòng quay vốn (V1)
V1 = Doanh số (lần)
Tài sản sử dụng
- Vòng quay vốn lưu động (V2)
V2 = Doanh số (lần)
Vốn lưu động

- Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng :
Được thực hiện thông qua các ý kiến phản hồi, đóng góp và nhận xét
của khách hàng đối với doanh nghiệp về bộ phận hay cá nhân bộ phận bán
hàng. Có thể dùng hình thức tổng hợp từ sổ góp ý, điều tra bằng các câu
hỏi trực tiếp (hội nghị khách hàng, mời cơm thân mật) hay gián tiếp (qua
điện thoại, phiếu câu hỏi....)

IV- CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC XÂY DỰNG
VÀ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH BÁN HÀNG
Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp sẽ được kiểm nghiệm bởi thực
tế. Đó là quá trình triển khai và thực hiện kế hoạch. Quá trình này cũng có
thể thực hiện tốt, đạt hoặc vượt kế hoạch đề ra nhưng cũng có thể các chỉ
tiêu được thực hiện thấp hơn so với kế hoạch đề ra. Nếu như kế hoạch đã
được coi là tương đối chính xác và sát với diễn biến thực tế thì rõ ràng
trong quá trình thực hiện kế hoạch bán hàng sẽ có nhiều nhân tố tác động
đến làm thay đổi các chỉ tiêu. Các nhân tố này có thể là trong nội tại doanh
nghiệp hoặc do môi trường kinh doanh bên ngoài.
35


1.Các nhân tố bên ngoài
Môi trường kinh doanh mà mỗi chủ thể tồn tại trong đó đều chịu
sự chi phối và ảnh hưởng mạnh mẽ. Nếu một công ty nắm chắc được môi
trường kinh doanh của mình thì sẽ chắc chắn hơn trong việc bảo đảm các
mục tiêu đã đề ra trong chiến lược kinh doanh. Nhưng môi trường kinh
doanh là luôn biến động, việc nắm bắt là rất khó khăn phức tạp đòi hỏi
thường xuyên liên tục
Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới kế hoạch bán hàng
của doanh nghiệp :
- Chính trị và luật pháp: Để thành công trong việc xây dựng và thực hiện kế
hoạch bán hàng, doanh nghiệp phải phân tích, dự đoán về chính trị luật
pháp cùng xu hướng vận động của nó bao gồm : Sự ổn định về đường lối
chính trị, đường lối ngoại giao, sự cân bằng các chính sách của nhà nước,
chiến lược phát triển kinh tế xã hội của Đảng và chính phủ, sự điều tiết và
khuynh hướng can thiệp của chính phủ vào đời sống kinh tế, các quyết
định bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng
- Các yếu tố kinh tế : Bao gồm các nhân tố tác động đến sức mua của khách
hàng và dạng tiêu dùng hàng hoá quy định phương án đưa ra kế hoạch bán
hàng phù hợp: Sự tăng trưởng kinh tế, sự thay đổi về cơ cấu sản xuất và
phân phối, tiềm năng kinh tế và sự gia tăng đầu tư, lạm phát, thất nghiệp,
chính sách tiền tệ, tín dụng, sự phát triển ngoại thương.
- Kỹ thuật và công nghệ: Cơ sở vật chất kỹ thuật của nền kinh tế quốc dân,
tiến bộ kỹ thuật và khả năng ứng dụng tiến bộ kỹ thuật trong hoạt động
kinh doanh, chiến lược phát triển kỹ thuật công nghệ của nền kinh tế
- Yếu tố văn hoá xã hội: Dân số và xu hướng vận động, sự di chuyển dân cư,
thu nhập và phân bố thu nhập của các hộ gia đình, việc làm và vấn đề phát
triển việc làm, đặc điểm tâm lý.
- Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng: Nguyên liệu, năng lượng, mức độ ô
nhiễm cũng như đường xá, phương tiện giao thông, kho tàng, bến bãi, cửa
hàng....
Ngoài ra còn có các yếu tố khách quan ở cấp độ vi mô như: Người cung
ứng, khách hàng đối thủ cạnh tranh, trung gian thương mại và công chúng
cũng tác động đến việc xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng của
doanh nghiệp thương mại.

36


Tóm lại, trong quá trình xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng, doanh
nghiệp luôn phải đối đầu với các nhân tố gây tác động xấu đến kết quả.
Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn nghiên cứu, phân tích và xác định
được các nhân tố ảnh hưởng để từ đó có thể biến nó trở thành những ảnh
hưởng tích cực, hạn chế các tác động xấu của nó. Một điều căn bản của kế
hoạch là định hướng tốt nhưng việc thực hiện kế hoạch thì phải thực sự
linh hoạt tuỳ vào từng thời điểm kinh doanh.
2. Các nhân tố bên trong
- Tiềm lực tài chính và ngân sách dành cho công tác lập kế hoạch : Đây là
yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp. Căn cứ vào khối
lượng vốn (vốn chủ sở hữu, vốn huy động....) mà doanh nghiệp xây dựng
một kế hoạch bán hàng phù hợp cùng với khả năng quản lý, phân phối có
hiệu quả nguồn vốn để thực hiện kế hoạch bán hàng đó.
Mặt khác chất lượng kế hoạch còn phụ thuộc vào nhận thức của ban
lãnh đạo công ty. Nếu công tác xây dựng kế hoạch được chú trọng thì ngân
sách dành cho công tác lập kế hoạch sẽ được công ty duyệt chi đầy đủ. Khi
ngân sách dành cho công tác lập kế hoạch được cấp đầy đủ thì các hoạt
động nghiên cứu thị trường sẽ được tiến hành trên diện rộng, việc xử lý kết
quả cũng diễn ra chính xác hơn do có sự hỗ trợ của các phương tiện kỹ
thuật hiện đại và hệ quả tất yếu là kế hoạch cũng được lập một cách chính
xác hơn.
- Tiềm năng con người của doanh nghiệp : Sự hoàn hảo của cấu trúc tổ
chức, tính hiệu quả của hệ thống quản lý và công nghệ quản lý tác động
trực tiếp đến việc xây dựng một kế hoạch bán hàng hoàn hảo. Chủ thể trực
tiếp thực hiện kế hoạch bán hàng chính là đội ngũ thực hiện công tác bán
hàng nhưng chủ thể gián tiếp thực hiện kế hoạch bán hàng là những người
làm công tác mua hàng, dự trữ. Như vậy nó đòi hỏi phải có sự liên kết hỗ
trợ nhau trong quá trình thực hiện giữa các phòng ban, tổ chức nhân viên
cụ thể là phòng marketing, phòng kế hoạch vật tư. Do mỗi phòng ban cá
nhân phụ trách chịu trách nhiệm khác nhau về công việc của mình nhưng
họ đều phải hướng tới một đích cuối cùng là mục tiêu của công ty đặt ra
trong kế hoạch kinh doanh. Kế hoạch bán hàng sẽ không thực hiện được
nếu mối quan hệ này lỏng lẻo, ai làm việc nấy không có sự thống nhất,
đoàn kết cùng hướng tới mục tiêu của công ty. Hơn nữa chế độ thưởng
phạt tác động không nhỏ đến quá trình thực hiện kế hoạch bán hàng của
37


công ty. Ngay từ khi triển khai kế hoạch bán hàng, nếu như công ty không
đề ra chế độ thưởng phạt nghiêm minh cũng như không có hình thức
khuyến khích họ thực hiện phần trách nhiệm của mình thì sẽ dẫn đến tình
trạng các phòng ban, bộ phận, từng nhân viên không nghiêm túc, thờ ơ với
công việc. Điều này dẫn đến kế hoạch bán hàng không thực hiện được như
đã đề ra
Ngoài ra các bộ phận thực hiện kế hoạch bán hàng coi kế hoạch
là chuẩn nên trong quá trình thực hiện luôn lấy kế hoạch để áp đặt có khi
đi trái với diễn biến của môi trường kinh doanh, đây là một kiểu làm việc
thiếu suy nghĩ, thiếu sáng tạo dẫn đến công việc kinh doanh không hiệu
quả.
Cụ thể công tác bán hàng bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
Khả năng tài chính hiện thời, phương án ký kết hợp đồng với các đối
tác, phương tiện vận chuyển hàng hoá. Kế hoạch bán hàng của công ty
không được thực hiện nếu đội ngũ cán bộ công nhân viên kém linh hoạt,
không giành được thế chủ động trong ký kết hợp đồng bán hàng hoá,
khả năng tài chính hạn hẹp không đủ tiền mua hàng từ các nguồn cung
ứng để đáp ứng yêu cầu của kế hoạch bán hàng, không đủ cho chi phí
quảng cáo, khuyến mại, tiếp thị, mở rộng thị trường. Bên cạnh đó hệ
thống phương tiện giao thông vận tải dùng trong lưu chuyển hàng hoá ít
hay lạc hậu dẫn đến việc phân phối hàng không hợp lý và không đúng
thời điểm.Trình độ của nhân viên hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ
trước, trong và sau khi bán cũng tác động đến việc thực hiện kế hoạch
đề ra. Nhân viên bán hàng phải có trình độ cao trong khâu giao tiếp,
hiểu biết về kỹ thuật và luôn coi “khách hàng là thượng đế”.

38


CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY
DỰNG VÀ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH BÁN
HÀNG CỦA CÔNG TY CP VẬT TƯ BVTV HOÀ
BÌNH
I- MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM VỀ CÔNG TY CP VẬT TƯ BVTV HOÀ BÌNH
1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà
Bình.
Công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình tiền thân là công ty TNHH KD
XNK Hoà Bình. Khi mới thành lập công ty thuộc loại hình công ty TNHH
thành lập theo quyết định số 4327 GP/TLDN do UBND TP Hà Nội cấp
ngày 14 /05/99 với tên gọi công ty TNHH KD XNK Hoà Bình (Tên giao
dịch viết tắt Hoà Bình Company. LTD ) đặt trụ sở tại số 1170 Đường Láng
Phường Láng Thượng quận Đống Đa TP Hà Nội. Trong quá trình hoạt
động do có sự mở rộng thị trường, hoạt động sản xuất kinh doanh nên nhu
cầu vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh là rất lớn cho nên đầu năm
2002 hội đồng thành viên công ty quyết định chuyển đổi hình thức hoạt
động của công ty. Chuyển đổi từ công ty TNHH KD XNK Hoà Bình thành
công ty Cổ Phần Vật Tư BVTV Hoà Bình (tên giao dịch là Hoà Bình
Protecting Plant Equipment Joint Stock Company. Tên viết tắt là Hoà Bình
JSC) và chuyển trụ sở chính về số 01 ngõ 102 đường Khuất Duy Tiến
phường Nhân Chính quận Thanh Xuân TP Hà Nội. Việc chuyển đổi này đã
được sự chấp thuận của UBND TP Hà Nội và được Sở Kế Hoạch Đầu Tư
Hà Nội cấp giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh số 1103000936 ngày
10/04/02.
Công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình có 5 cổ đông sáng lập với số vốn
điều lệ là 1.800.000.000 đồng chia thành 18.000 cổ phần. Loại cổ phần là
cổ phần phổ thông, mệnh giá cổ phần là 100.000 đồng.
Công ty có 2 hình thức cổ phần là cổ phần phổ thông và cổ phần ưu đãi. Số
và loại cổ phần ưu đãi sẽ do đại hội đồng cổ đông công ty quyết định.
Người sở hữu cổ phần phổ thông gọi là cổ đông phổ thông .
Hình thức cổ phiếu: Công ty phát hành hai loại cổ phiếu gồm cổ phiếu có
ghi tên và cổ phiếu không ghi tên gồm các loại cổ phiếu mệnh giá 1 cổ
phần, cổ phiếu mệnh giá 10 cổ phần và cổ phiếu mệnh giá 100 cổ phần. Cổ

39


phiếu của cổ đông sáng lập là cổ phiếu có ghi tên. Thành viên hội đồng
quản trị phải là cổ đông hoặc đại diện cho nhóm cổ đông nắm giữ các cổ
phiếu có ghi tên trị giá ít nhất 20 % số cổ phần phổ thông.
Công ty được phát hành cổ phiếu tại trụ sở công ty để chào bán và cổ phiếu
phải có chữ kí mẫu của người đại diện theo pháp luật và phải có dấu của
công ty.
Cổ phiếu không ghi tên được tự do chuyển đổi thành cổ phiếu có ghi tên.
Việc chuyển đổi từ cổ phiếu có ghi tên thành cổ phiếu không ghi tên do đại
hội đồng cổ đông công ty quyết định.
Khi chuyển đổi sang công ty cổ phần công ty đăng kí hoạt động trên các
lĩnh vực sau:
- Buôn bán vật tư nông nghiệp, thuốc BVTV, phân bón.
- Đại lý mua, đại lý bán, đại lý kí gửi hàng hóa.
- Sang chai, đóng gói thuốc BVTV và phân bón.
- Buôn bán tư liệu sản xuất và tiêu dùng.
- Dịch vụ văn hoá thể thao cho thanh thiếu niên.
- Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp.
- Lữ hành nội địa.
Tuy nhiên hiện nay công ty mới chỉ hoạt động chủ yếu trên hai lĩnh vực là
buôn bán vật tư thuốc BVTV và sang chai đóng gói, sản xuất thuốc BVTV.
Là một công ty cổ phần hạch toán độc lập và có đầy đủ tư cách pháp nhân,
có chức năng xuất nhập khẩu trực tiếp hoạt động dưới sự quản lý của Nhà
Nước, Bộ Thương Mại và UBND TP Hà Nội về hoạt động kinh doanh xuất
nhập khẩu. Công ty kinh doanh mặt hàng thuốc bảo vệ thực vật thuộc mặt
hàng kinh doanh có điều kiện nên chịu sự quản lý trực tiếp của Bộ Nông
Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam.
2.Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình.
2.1Chức năng của công ty
Công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình được thành lập theo
nguyên tắc dân chủ, công khai nhằm mục đích phát triển sản xuất kinh
doanh, giải quyết việc làm và đời sống cho người lao động trong công ty,
đảm bảo thực hiện đầy đủ nghĩa vụ cho ngân sách Nhà Nước, tạo thu nhập
cho các cổ đông, tạo tích luỹ cho công ty nhằm mở rộng sản xuất phát triển
sản xuất kinh doanh .

40


Công ty cổ phần Vật Tư BVTV Hoà Bình hoạt động chủ yếu trên lĩnh vực
buôn bán thuốc BVTV nên chức năng chính của công ty là phục vụ đầy đủ,
kịp thời nhu cầu về thuốc trừ sâu, thuốc trừ bệnh và thuốc trừ cỏ, hướng
dẫn cách sử dụng để ngăn ngừa và hạn chế tổn thất do sâu bệnh gây ra cho
cây trồng góp phần tạo nên những vụ mùa thắng lợi để nhằm phát triển
ngành nông nghiệp ngày càng đi lên.
2.2 Nhiệm vụ của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình.
Công ty có nhiệm vụ xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh
doanh, dịch vụ và các kế hoạch khác có liên quan. Tự tạo nguồn vốn cho
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, quản lý khai thác và sử dụng
một cách có hiệu quả các nguồn vốn đó, đảm bảo thanh toán vốn và lãi
vay, bù đắp các chi phí sản xuất kinh doanh, làm tròn nghĩa vụ tài chính
với Nhà Nước và nghĩa vụ với các cổ đông của công ty. Tự trang bị và đổi
mới trang thiết bị phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo chế
độ hạch toán kế toán, ghi chép đầy đủ theo đúng quy định của nhà nước
đồng thời tuân thủ đầy đủ và chính xác các chính sách, chế độ quản lý kinh
tế, chế độ quản lý nhập khẩu và giao dịch đối ngoại của nhà nước. Thực
hiện đúng và đầy đủ các cam kết đã thoả thuận, kí kết trong hợp đồng mua
bán ngoại thương và các hợp đồng mua bán khác. Bên cạnh đó, công ty
phải xây dựng chế độ phân phối thu nhập, lợi tức cổ phần cho phù hợp bảo
đảm công bằng đồng thời phải luôn có chương trình, kế hoạch đào tạo bồi
dưỡng cho cán bộ công nhân viên chức trong công ty để không ngừng
nâng cao trình độ kỹ năng quản trị cũng như trình độ văn hoá nghiệp vụ.
2.3 Quyền hạn của công ty cổ phần Vật Tư BVTV Hoà Bình.
Công ty có quyền tổ chức thực hiện các hoạt động mua bán vật tư
nông nghiệp, thuốc bảo vệ thực vật khi đã được sự cho phép của cục kiểm
định BVTV thuộc Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam.
Công ty được vay vốn bằng tiền Việt Nam và ngoại tệ tại các ngân hàng
Việt Nam và ngân hàng nước ngoài, được huy động vốn của các cá nhân
trong và ngoài nước, được phát hành cổ phiếu. Công ty được tiếp nhận và
sử dụng viện trợ của các tổ chức và cá nhân nước ngoài. Công ty được
quyền kí kết các hợp đồng gia công nhằm phục vụ cho việc cung ứng đồng
bộ và đầy đủ sản phẩm cho hoạt động bán hàng của công ty. Công ty được
đàm phán, kí kết và thực hiện các hợp đồng nhập khẩu vật tư hàng hoá từ
nước ngoài, được uỷ thác nhập khẩu vật tư hàng hoá theo đúng quy định
41


của pháp luật Việt Nam và luật pháp quốc tế. Công ty được quyền đặt chi
nhánh hoặc văn phòng đại diện trong nước hoặc nước ngoài phù hợp với
quy định của pháp luật Việt Nam và nước sở tại, được thu thập và cung
cấp thông tin về thị trường trong nước và trên thế giới. Công ty có đầy đủ
quyền hạn trong việc tổ chức sắp xếp bộ máy tổ chức nhân sự trong công
ty nhằm bảo đảm hiệu quả kinh doanh cao nhất. Bên cạnh việc phải tuân
thủ các quy định của chế độ kế toán công ty cũng có quyền chủ động áp
dụng các tiến bộ của khoa học kỹ thuật tiên tiến vào hoạt động kinh doanh
của công ty, xây dựng các chính sách khuyến khích nhân viên trong công
ty như lương, thưởng phù hợp với tình hình của công ty và từng nhân viên
theo chế độ do công ty ban hành. Ngoài ra công ty còn được quyết định giá
và thoả thuận giá liên quan đến sản xuất kinh doanh và dịch vụ đối với
khách hàng trong và ngoài nước.
Để thực hiện và đạt được các chức năng cũng như quyền hạn của công
ty thì công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình phải có một quan điểm triết lý
kinh doanh rõ ràng, luôn tuân thủ pháp luật và các quy định hiện hành của
nhà nước, thực hiện đầy đủ các nhiệm vụ đối với nhà nước và các cổ đông.
Đồng thời công ty phải tổ chức hoạt động kinh doanh có hiệu quả, bảo toàn
và phát triển nguồn vốn kinh doanh để thu lợi nhuận, nâng cao lợi tức và bảo
đảm đời sống vật chất cũng như tinh thần cho nhân viên trong toàn công ty.
3.Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình.
Khi mới thành lập công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình (công ty
TNHH kinh doanh XNK Hoà Bình) Gồm có một giám đốc, một phó giám
đốc và các nhân viên trực thuộc gồm 54 người sắp xếp vào các phòng ban:
Phòng hành chính tổng hợp, phòng kế toán, phòng thị trường và phòng
kinh doanh. Để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh công ty,
phù hợp với thực tế sản xuất và kinh doanh, phù hợp với hình thức công ty
cổ phần, công ty đã sắp xếp bố trí lại nhân sự trong các phòng ban, quy
định mới về quyền hạn và trách nhiệm của các phòng ban. Sau đây là sơ đồ
tổ chức bộ máy của công ty :

42


Đại hội đồng cổ Ban kiểm
đông soát

HĐQT

Giám đốc

P.Giám P. Giám P.Giám đốc sản
đốc tài chính đốc Marketing xuất -Hành
chính

Phòng Phòng Phòng Phòng Chi nhánh Chi nhánh
HC-TH Kế toán KH-VT Marketing Hà Tây TPHCM

Từ sơ đồ trên ta thấy bộ máy công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng
Chức năng của từng Bộ phận:
3.1 Đại hội đồng cổ đông.
Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ
quan quyết định cao nhất của công ty cổ phần. Đại hội đồng cổ đông có
quyền và nghĩa vụ sau:

43


- Quyết định loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán của
từng loại, quyết định mức cổ tức từng năm của từng loại cổ phần.
- Bầu, miễn nhiệm và bãi nhiệm thành viên hội đồng quản trị, thành viên
ban kiểm soát.
- Xem xét và xử lý các vi phạm của hội đồng quản trị và ban kiểm soát gây
thiệt hại cho công ty và cho cổ đông của công ty.
- Quyết định tổ chức lại và giải thể công ty.
- Quyết định sửa đổi, bổ sung điều lệ công ty.
- Thông qua báo cáo tài chính hàng năm.
- Thông qua định hướng phát triển của công ty, quyết định bán số tài sản
có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong sổ kế
toán của công ty.
- Quyết định mua lại hơn 10% tổng số cổ phần đã bán của mỗi loại.
3.2 Hội đồng quản trị:
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý của công ty do đại hội cổ đông
công ty bầu ra, số thành viên hội đồng quản trị do đại hội cổ đông công ty
quyết định nhưng thành viên hội đồng quản trị phải có giá trị tỷ lệ cổ phiếu
bằng hoặc lớn hơn 10% số cổ phần phổ thông trong tổng vốn điều lệ. Hội
đồng quản trị có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề
liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty trừ những vấn đề thuộc
thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị có những quyền
và nghĩa vụ sau:
- Quyết định chiến lược phát triển của công ty.
- Kiến nghị loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán của từng loại.
- Quyết định chào bán cổ phần mới trong phạm vi số cổ phần được quyền
chào bán của từng loại; quyết định huy động thêm vốn theo hình thức khác.
- Quyết định phương án đầu tư
- Quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ; thông
qua hợp đồng mua bán, cho vay và hợp đồng khác có giá trị bằng hoặc lớn
hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong sổ kế toán của công ty hoặc tỷ
lệ khác nhỏ hơn được quy định trong điều lệ của công ty.
- Bổ nhiệm và miễn nhiệm, cách chức giám đốc công ty và cán bộ quản lý
quan trọng khác của công ty, quyết định mức lương và lợi ích khác của
các cán bộ quản lý đó.

44


- Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty, quyết định
thành lập công ty thành viên, lập chi nhánh, văn phòng đại diện và việc
góp vốn, mua cổ phần của doanh nghiệp khác.
- Trình báo cáo quyết toán tài chính hằng năm lên đại hội đồng cổ đông
- Kiến nghị mức cổ tức được trả, quyết định thời hạn và thủ tục trả cổ tức
hoặc xử lý các khoản lỗ lãi phát sinh trong quá trình kinh doanh.
- Quyết định giá chào bán cổ phần và trái phiếu của công ty, định giá tài sản
góp vốn không phải là tiền Việt Nam, ngoại tệ tự do chuyển đổi, vàng.
- Quyết định mua lại không quá 10% số cổ phần đã bán của từng loại.
- Kiến nghị việc tổ chức lại hoặc giải thể công ty.
- Hội đồng quản trị có nhiệm kỳ là 4 năm.
3.3 Ban kiểm soát.
Ban kiểm soát công ty gồm có 3 thành viên do đại hội đồng cổ đông
bầu ra có nhiệm kỳ như nhiệm kỳ của hội đồng quản trị trong đó có 1 thành
viên có chuyên môn về kế toán, trưởng ban kiểm soát là cổ đông của công
ty. Ban kiểm soát có quyền và nghĩa vụ sau:
- Kiểm tra tính hợp lý và hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động kinh
doanh, trong ghi chép sổ sách kế toán và báo cáo tài chính.
- Thẩm định báo cáo tài chính hằng năm của công ty, kiểm tra từng vấn đề
liên quan đến quản lý, điều hành hoạt động của công ty khi xét thấy cần
thiết hoặc theo quyết định của Đại hội đồng cổ đông, theo yêu cầu của cổ
đông, nhóm cổ đông sở hữu trên 10% cổ phần phổ thông.
- Thường xuyên thông báo với hội đồng quản trị về kết quả hoạt động tham
khảo ý kiến của hội đồng quản trị trước khi trình báo cáo, kết luận và kiến
nghị lên đại hội đồng cổ đông.
- Báo cáo đại hội đồng cổ đông về tính chính xác, trung thực, hợp pháp của
việc ghi chép, lưu giữ chứng từ và lập sổ kế toán, báo cáo tài chính, các
báo cáo khác của công ty, tính trung thực, hợp pháp trong quản lý, điều
hành hoạt động kinh doanh của công ty.
- Kiến nghị biện pháp bổ sung, sửa đổi, cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý điều
hành hoạt động của công ty.
3.4Giám đốc :
Là người đứng đầu ban giám đốc, giám đốc do HĐQT bổ nhiệm và
miễn nhiệm. Giám đốc là người điều hành hoạt động hàng ngày của công
ty chịu trách nhiệm trước pháp luật và HĐQT về việc thực hiện các quyền
45


và nghĩa vụ được giao. Giám đốc trực tiếp theo dõi, chỉ đạo công tác thị
trường, hoạt động nhập khẩu vật tư hàng hoá, chế độ tài chính kế toán, các
hoạt động tổ chức hành chính, tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và
phương án đầu tư của công ty, thực hiện việc tuyển dụng lao động, quyết
định chế độ lương, thưởng đối với người lao động, bổ nhiệm, miễn nhiệm,
cách chức các chức danh quản lý trong công ty trừ các chức năng do
HĐQT bổ nhiệm, miễn nhiệm và cách chức.
3.5Phó giám đốc
Công ty có ba phó giám đốc: Phó giám đốc tài chính, phó giám đốc
marketing và phó giám đốc sản xuất - Hành chính
3.5.1 Phó giám đốc tài chính :
- Chức năng : Quản lý các hoạt động tài chính nội bộ của công ty và quản
lý các dự án đầu tư của công ty
- Nhiệm vụ :
+ Xây dựng các quy định về tài chính phù hợp với đặc thù của công ty và
phù hợp với quy định của pháp luật trình giám đốc phê duyệt
+ Tổ chức thực hiện và giám sát, đánh giá hiệu quả, tính phù hợp của các quy
định trên
+ Phê duyệt các khoản thanh toán nội bộ thay giám đốc và chịu trách
nhiệm về các quyết định trước giám đốc và hội đồng quản trị,
+Lập và tổ chức thực hiện các dự án đầu tư đã được giám đốc và hội đồng
quản trị phê duyệt
3.5.2 Phó giám đốc phụ trách thị trường
- Chức năng : Quản lý các hoạt động Marketing của công ty
- Nhiệm vụ:
+ Phê duyệt ban đầu kế hoạch marketing trình giám đốc công ty phê duyệt
chính thức.
+ Tổ chức triển khai thực hiện, giám sát việc thực hiện các kế hoạch
Marketing
+ Đánh giá hiệu quả của các chính sách Marketing
+ Tổ chức, quản lý hệ thống phân phối, đánh giá hoạt động của hệ thống
+ Tổ chức nghiên cứu sản phẩm mới
+ Tổ chức các hoạt động chăm sóc khách hàng
3.5.3 Phó giám đốc sản xuất - hành chính

46


Chức năng : Quản lý các hoạt động hành chính nhân sự và sản xuất của công
ty và quản lý nhân sự toàn công ty
- Nhiệm vụ :
+ Xây dựng các quy định về hành chính nhân sự phù hợp với đặc thù của
công ty và phù hợp với các quy định của pháp luật trình giám đốc phê
duyệt
+ Tổ chức thực hiện và giám sát, đánh giá hiệu quả, tính phù hợp của các
quy định trên
+ Tổ chức quản lý nhân sự, đánh giá nhân sự, định mức lương
+ Phê duyệt ban đầu về các kế hoạch đào tạo nhân viên trình giám đốc phê
duyệt chính thức
+ Trình giám đốc công ty các đề nghị về tuyển dụng, chấm dứt thỏa thuận
lao động với các cán bộ công nhân viên trong công ty
+ Triển khai các kế hoạch sản xuất tại các nhà máy của công ty (thuộc chi nhánh)
+ Theo dõi và kiểm tra tiến độ thực hiện kế hoạch này.
3.6 Phòng hành chính tổng hợp.
3.6.1 Chức năng.
Tham mưu giúp giám đốc trong việc tổ chức công tác văn phòng tại
trụ sở chính đáp ứng yêu cầu chỉ đạo, điều hành hoạt động kinh doanh có
hiệu quả.
3.6.2 Nhiệm vụ.
Tổ chức thực hiện công tác thư kí cho giám đốc. Kiểm tra soát lại các
văn bản trước khi trình giám đốc kí. Làm thư kí trong các cuộc họp theo
yêu cầu của giám đốc; Biên dịch các văn thư giao dịch, các tài liệu nghiệp
vụ, các tài liệu nghiên cứu theo yêu cầu của lãnh đạo công ty; Chuẩn bị các
điều kiện cần thiết cho hoạt động tiếp khách, cho cán bộ đi công tác, kiểm
tra và thực hiện việc đảm bảo vệ sinh trong công ty, tổ chức công tác văn
thư lưu trữ theo đúng quy định, cung cấp các tài liệu lưu trữ theo yêu cầu
của các phòng theo đúng quy định về bảo mật, đóng dấu trên một số văn
thư giao dịch, đánh máy các tài liệu và in ấn phục vụ yêu cầu của công ty;
lập và thực hiện kế hoạch dự trù văn phòng phẩm cho các phòng, thực hiện
việc mua sắm toàn bộ trang thiết bị và phương tiện làm việc phục vụ hoạt
động tại trụ sở chính trên cơ sở kế hoạch của các phòng được giám đốc phê
duyệt, xây dựng nội quy, quy định sử dụng trang thiết bị của cơ quan.
3.7 Phòng Kế Toán.
47


Phòng kế toán gồm có kế toán trưởng và 12 nhân viên chịu trách
nhiệm từng lĩnh vực cụ thể.
3.7.1Chức năng.
Tham mưu cho giám đốc về công tác kế toán tài chính nhằm bảo vệ
an toàn tài sản và sử dụng hợp lý các nguồn lực tài chính của công ty phục
vụ cho việc kinh doanh nhằm tối đa hoá lợi nhuận.
3.7.2 Nhiệm vụ.
Khi có nghiệp vụ kinh tế phát sinh, kế toán căn cứ vào nội dung kinh
tế để định khoản và hạch toán vào các tài khoản thích hợp một cách khoa
học theo đúng quy định trong pháp lệnh kế toán thống kê.
Kiểm soát quá trình kinh doanh của công ty thông qua hệ thống chứng từ
kế toán. Kế toán phải giám sát việc thực hiện quy trình:
- Quy trình nhập khẩu
- Quy trình gia công chế biến, theo dõi xuất, nhập hàng hoá.
- Quy trình gửi và rút tiền tại ngân hàng.
- Quy trình thanh toán tiền hàng với người bán, người thuê gia công
- Quy trình thu nợ.
- Theo định kỳ cung cấp các thông tin báo cáo dưới dạng báo cáo kế toán
cho giám đốc.
3.8 Phòng kế hoạch vật tư.
3.8.1 Chức năng.
Tham mưu cho giám đốc về các lĩnh vực vật tư, sản xuất, phát triển
sản phẩm mới và sở hữu công nghiệp; Thực hiện các công việc liên quan
đến mảng kế hoạch sản xuất, kế hoạch gia công và công tác nhập khẩu
hàng hoá; Đảm trách công tác cung ứng vật tư, các thủ tục liên quan đến
công tác đăng kí sản phẩm mới và các vấn đề về sở hữu công nghiệp của
công ty.
3.8.2 Nhiệm vụ.
- Mảng công tác kế hoạch: Lập kế hoạch về hàng hoá (nhập khẩu và sản
xuất), nguyên liệu (nhập khẩu và mua trong nước) cho từng kì và theo dõi
đôn đốc trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch đó cũng như giải quyết các
phát sinh trong quá trình thực hiện kế hoạch.
- Mảng công tác nhập khẩu: Quản lý hồ sơ các nhà xuất khẩu, lập và theo
dõi lịch nhập khẩu hàng trên cơ sở các hợp đồng đã kí kết, tổ chức nhập
hàng, đưa về kho và thực hiện các thủ tục kiểm định chất lượng (nếu có).
48


- Mảng công tác vật tư: Lập kế hoạch cung ứng vật tư cho từng kì kế hoạch;
tìm kiếm, phân tích, đánh giá, tham gia đàm phán, tư vấn lựa chọn, tổ chức
kí kết, theo dõi tiến độ thực hiện, tổ chức giao nhận tham gia kiểm tra chất
lượng hàng nhập kho và theo dõi thanh toán hợp đồng.
- Mảng công tác đăng kí sản phẩm mới: Lập hồ sơ đăng kí cho từng sản
phẩm mới theo quy định của cơ quan chức năng; nộp và theo dõi hồ sơ tại
cục BVTV đến khi nhận được giấy phép thử nghiệm hoặc giấy đăng kí sử
dụng, hợp đồng thử nghiệm, soạn quy trình thử nghiệm, cung cấp thuốc
mẫu cho trung tâm kiểm định thuốc BVTV, theo dõi tiến trình, kết quả thử
nghiệm và xét cấp đăng kí sử dụng, tiến hành gia hạn cho các sản phẩm hết
hạn sử dụng ghi trên giấy đăng kí.
- Mảng công tác sở hữu công nghiệp: Thực hiện các thủ tục tra cứu và đăng kí
bảo hộ nhãn hiệu, logo công ty, bản quyền tác giả, theo dõi việc sử dụng các
nhãn hiệu thuộc quyền sở hữu của công ty trên thị trường, tiến hành công bố
tiêu chuẩn chất lượng hàng hoá cho các sản phẩm do công ty sản xuất.
3.9 Phòng marketing.
3.9.1 Chức năng.
Tham mưu cho giám đốc trong việc thực hiện các chức năng nhiệm
vụ của phòng như: Tổ chức công tác phát triển sản phẩm, thiết kế bao bì
nhãn mác của sản phẩm, giao hàng cho các đại lý, thực hiện các biện pháp
xúc tiến và các dịch vụ sau khi bán hàng.
3.9.2 Nhiệm vụ:
Lập kế hoạch, chính sách chương trình marketing của công ty, tổ
chức triển khai thực hiện, giám sát các kế hoạch, chính sách, chương trình
marketing; tổ chức các hoạt động nghiên cứu thị trường, phân khúc thị
trường và các hoạt động marketing; nghiên cứu và xây dựng chiến lược
phát triển các sản phẩm; thiết kế các loại nhãn mác, bao bì của sản phẩm
thực hiện các hoạt động bán hàng và vận chuyển hàng đến cho khách hàng;
xây dựng và thực hiện các chương trình xúc tiến bán hàng; theo dõi, xử lý
các khiếu nại của khách hàng.
3.10Chi nhánh Hà Tây.
Chi nhánh Hà Tây là đơn vị hạch toán độc lập có con dấu riêng mở tài
khoản giao dịch tại ngân hàng. Hoạt động theo phương thức uỷ quyền.
Chi nhánh Hà Tây được thành lập nhằm mục đích phát triển kinh doanh
toàn công ty, tạo công ăn việc làm cho người lao động.
49


Chi nhánh hoạt động trong lĩnh vực gia công, sang chai đóng gói thuốc
BVTV (một trong các lĩnh vực hoạt động của công ty CP VTBVTV Hoà
Bình).
3.11Chi nhánh TP Hồ Chí Minh.
Chi nhánh TP HCM là đơn vị hạch toán độc lập, có con dấu riêng,
mở tài khoản giao dịch tại ngân hàng. Hoạt động theo phương thức uỷ
quyền.
Chi nhánh có chức năng và nhiệm vụ thực hiện hoạt động gia công, sang
chai đóng gói thuốc BVTV, triển khai hoạt động bán hàng và chăm sóc
khách hàng khu vực phía Nam.

4- Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình
trong những năm qua
4.1 Thực trạng hoạt động bán hàng của công ty
4.1.1 Về đặc điểm sản phẩm của công ty
Công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình kinh doanh loại mặt hàng là
thuốc BVTV hay còn gọi là thuốc trừ dịch hại là những chất độc có nguồn
gốc tự nhiên hoặc tổng hợp hoá học dùng để phòng trừ sâu bệnh, cỏ dại,
chuột hại cây trồng và nông sản .
Sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật được gia công chế biến từ các
nguyên liệu, phụ gia nhập của nước ngoài, nó khác với các loại sản phẩm
hàng hoá khác là không thể để lâu được vì có một số thuốc để lâu sẽ bị
phân huỷ hoặc kết tủa làm cho thuốc kém phẩm chất gây hậu quả tới việc
phòng bệnh, gây ô nhiễm tới môi trường, sức khoẻ của con người. Vì vậy
để bảo quản tốt thuốc bảo vệ thực vật công ty luôn phải có kho tàng và các
phương tiện bảo quản đúng quy định.
Các sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật đa số là bột dễ ngấm nước,
thuốc có phụ gia dung môi rất dễ bay hơi và dễ bắt lửa. Vì vậy trong quá
trình sản xuất, bảo quản và tiêu thụ phải tuân thủ nghiêm ngặt chế độ
phòng cháy chữa cháy và chống bảo quản lũ trong mùa mưa.
Thuốc bảo vệ thực vật gồm nhiều loại khác nhau gọi tên theo nhóm sinh
vật gây hại như thuốc trừ sâu dùng để trừ sâu hại, thuốc trừ bệnh dùng để
trừ bệnh hại cây, thuốc trừ cỏ dùng để trừ cỏ dại hại cây trồng. Trừ một số
trường hợp, còn nói chung mỗi nhóm thuốc chỉ có tác dụng với sinh vật
gây hại thuộc nhóm đó.
50


Thuốc bảo vệ thực vật có thời hạn sử dụng ngắn, khó bảo quản và có nhiều dạng
khác nhau như thuốc dạng bột rắc, thuốc bột hoà nước, dạng hạt ngũ cốc, thuốc
dạng dung dịch.
4.1.2 Đặc điểm và tính chất kinh doanh của công ty
Sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật có một vị trí quan trọng đối với nền
nông nghiệp trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng, góp phần
ngăn ngừa sâu bệnh giúp cho nông dân có vụ mùa bội thu.
Do nguyên liệu và các chất phụ gia hầu hết đều nhập từ nước
ngoài nên quá trình sản xuất thuốc bảo vệ thực vật chủ yếu là gia công,
sang chai đóng gói nhỏ, thay đổi bao bì nhãn hiệu. Trước đây, ngành sản
xuất thuốc bảo vệ thực vật thường được sản xuất gia công đóng gói bằng
các máy móc thiết bị thủ công với số lượng hạn chế do nhu cầu của xã hội
chưa cao. Đến nay ngành sản xuất thuốc bảo vệ thực vật đã khẳng định
được chỗ đứng của mình trong nền kinh tế thị trường, việc sản xuất thuốc
bảo vệ thực vật phần lớn là dùng máy móc thiết bị hiện đại thay thế cho sản
xuất thủ công, do đó đảm bảo được chất lượng sản xuất, giảm độc hại cho
người lao động và giảm được ô nhiễm môi trường.
Do sản phẩm của công ty chủ yếu sản xuất ra là dùng cho sản xuất
nông nghiệp nên quá trình sản xuất và tiêu thụ của công ty mang tính thời
vụ sâu sắc, nhu cầu về sản phẩm thường tập trung vào mùa vụ nên thời
gian này lượng sản phẩm bán ra là rất lớn, nhu cầu thuốc bảo vệ thực vật
của từng năm, từng vùng lại chịu ảnh hưởng lớn của điều kiện thiên nhiên,
khí hậu, biện pháp canh tác, giống cây trồng, dịch hại. Nếu thời tiết khí
hậu không thuận lợi, dịch hại nhiều lúc đó nhu cầu về thuốc bảo vệ thực
vật sẽ lớn công ty sẽ có thuận lợi trong công tác tiêu thụ sản phẩm. Nhưng
với phương châm phục vụ bà con là chính nên công ty thường xuyên cải
tiến, thay đổi thuốc bảo vệ thực vật để giảm tính độc hại cho môi trường,
con người, vật nuôi, làm giảm khả năng hoặc làm chậm lại tính kháng
thuốc của sâu bệnh và thường xuyên áp dụng các chính sách bán ưu đãi
cho bà con trong những năm thời tiết khó khăn.
4.1.3 Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty
Bất kỳ một doanh nghiệp nào, khi hoạt động sản xuất kinh doanh
phải lựa chọn cho mình một thị trường nhất định, thị trường này phải vừa
với doanh nghiệp và phải đảm bảo thu lại được những chi phí kinh doanh
đã bỏ ra.
51


Thuốc bảo vệ thực vật là loại vật tư gắn liền với sản xuất nông
nghiệp, nó không thể thiếu được trong thị trường nông thôn. Đặc điểm của
thị trường thuốc bảo vệ thực vật là sự phân vùng khá rõ nét do có sự khác
nhau về thời tiết khí hậu, loại cây trồng, thổ nhưỡng, phương pháp sản xuất
ở từng nơi, do vậy mà lượng nhu cầu thuốc bảo vệ thực vật, thời gian cần
sản phẩm cũng như cơ cấu sản phẩm tiêu thụ ở từng vùng cũng khác nhau.
Công ty CP Vật Tư Bảo Vệ Thực Vật Hoà Bình với sự phát triển của
mình đã xác định mục tiêu trước mắt là đáp ứng đủ nhu cầu của thị trường
miền Bắc, miền Nam, mở rộng thị trường miền Trung. Hiện nay sản phẩm
của công ty được tiêu thụ khá vững chắc trên thị trường miền Nam và thị
trường miền Bắc, mức bán tăng lên mỗi năm. Trên thị trường nhiều sản
phẩm của công ty được đánh giá là có chất lượng tốt có uy tín và chiếm
được sự tin dùng của đông đảo bà con nông dân như Shaling Shuang,
Tico, Vacinmeisu, Cymerin, Pertox.... Tuy nhiên để tăng hơn nữa hiệu
quả kinh doanh của mình, công ty cần phải phát triển hơn nữa hệ thống
bán hàng của mình, nắm chắc thị trường hiện tại, mở rộng thị trường miền
Bắc, miền Nam chủ động đưa sản phẩm tới vùng sâu vùng xa .

Bảng 1 : Doanh thu theo khu vực thị trường
Đơn vị tính :1 triệu đồng
Thị trường Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002

Khu vực Miền Bắc 6.331 8.123 17.485

Khu vực Miền 144 305 571
Trung
Khu vực Miền Nam 22.302 32.188 64.919

52


Tổng doanh thu 28.777 40.616 82.975
Nguồn: Bảng doanh thu theo khu vực thị trường của công ty CP
Vật Tư BVTV Hoà Bình.
Doanh thu theo khu vùc thÞtr êng qua c¸ c n¨ m
Doanh thu
70.000.000
60.000.000
50.000.000
40.000.000
30.000.000
20.000.000
1 0.000.000
0
K hu vùc M iÒn B ¾c 2000 2001 2002 N¨ m
K hu vùc M iÒn Trung
K hu vùc M iÒn N am

Nhìn vào bảng 1 ta thấy rằng thị trường chính của công ty vẫn là thị
trường Miền Nam với doanh thu luôn tăng cao là 22.302 triệu đồng năm
2000, 32.188 triệu đồng năm 2001 và 64.918 triệu đồng đồng năm 2002 so
với thị trường Miền Bắc là 6.331 triệu đồng năm 2000, 8.123 triệu đồng
năm 2001 và 17.485 triệu đồng năm 2002, điều này tạo ra gợi ý về
marketing cho công ty trong việc tiếp tục khai thác thị trường miền Nam
và có chính sách tiếp tục nâng cao thị phần ở khu vực miền Bắc.
4.1.4 Mạng lưới bán hàng của công ty
Mạng lưới bán hàng của công ty là một hệ thống các kênh phân phối
có nhiệm vụ đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Kênh phân phối là kết
hợp giữa nhà sản xuất và các tổ chức trung gian để tổ chức vận động hợp
lý nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Mỗi doanh nghiệp đều
lựa chọn cho mình một kênh phân phối thích hợp, tuy nhiên việc lựa chọn
kênh phân phối phải dựa vào từng loại sản phẩm và quy mô của thị trường
tiêu thụ sản phẩm đó
Do thị trường tiêu thụ rộng khắp trên cả nước nên công ty đã xây dựng một
hệ thống mạng lưới bán hàng rộng khắp với hai chi nhánh và các đại lý
được bố trí tại các vùng trên toàn quốc. Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của
công ty được thể hiện qua sơ đồ sau:

Mạng lưới bán hàng của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình

53


Công ty Chi nhánh
TP HCM

Đại lý cấp I

Đại lý cấp II

Người bán lẻ

Người sử dụng

Do tiềm lực của công ty có hạn nên công ty không thể thành lập các cửa
hàng trực tiếp bán đến tay người tiêu dùng mà khách hàng chủ yếu của công ty
là các đại lý cấp I. Đây là hệ thống đại lý do công ty trực tiếp lựa chọn và quản
lý. Hình thức đại lý là đại lý hoa hồng. Vì vậy các đại lý này được hưởng
chính sách ưu đãi của công ty như hỗ trợ vận chuyển, chính sách cho trả chậm,
hưởng các khoản chiết khấu, chính sách quảng cáo khuyến mại. Luồng hàng
hoá trong kênh được di chuyển từ công ty và chi nhánh xuống các đại lý cấp I,
rồi xuống đại lý cấp II, xuống người bán lẻ và cuối cùng tới tay người sử dụng.
Tuy nhiên hệ thống đại lý cấp II công ty không kiểm soát mà do các đại lý cấp
I quản lý cũng như những người bán lẻ do đại lý cấp II quản lý. Có thể nói
hàng hoá của công ty có tiêu thụ được hay không hoàn toàn do các đại lý cấp I.
Chính vì vậy, chính sách đối với hệ thống đại lý cấp I có vai trò đặc biệt quan
trọng với công ty và được công ty lên kế hoạch chu đáo. Đối với các đại lý cấp
II công ty hỗ trợ về mặt kỹ thuật như tổ chức trình diễn kỹ thuật, hội thảo đầu
bờ, cung cấp các kiến thức cơ bản cho họ có thể bán hàng tốt hơn. Tuy nhiên
công ty vẫn phải theo dõi hệ thống đại lý cấp II để có được những điều chỉnh
kịp thời tới các đại lý cấp I và chính sách tiêu thụ của mình.
54


4.1.5 Tình hình cạnh tranh của các đối thủ khác trên thị trường
Hiện nay trên thị trường cả nước có rất nhiều doanh nghiệp tham gia
cung ứng thuốc bảo vệ thực vật. Hầu hết các doanh nghiệp này đều là doanh
nghiệp nhà nước như công ty Vật Tư BVTV I, II , công ty thuốc sát trùng Việt
Nam, công ty thuốc trừ sâu Sài Gòn, Công ty vật tư kỹ thuật Cần Thơ.....Các
công ty này đều cạnh tranh gay gắt với nhau để giành thị trường và khách
hàng. Công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình có một bất lợi là mới tham gia vào
thị trường cung ứng thuốc bảo vệ thực vật từ năm 1999 hơn nữa lại không phải
là một công ty nhà nước, tiềm lực còn yếu kém cho nên trong cạnh tranh công
ty cũng gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên do có mối quan hệ tốt với công ty
BVTV I nên công ty được quyền phân phối một số sản phẩm của công ty nên
từng bước đã có chỗ đứng trên thị trường và trở nên quen thuộc với bà con
nông dân. Hiện nay cùng với sự đổi mới và phát triển đi lên công ty đã có
những thương hiệu riêng cho mình do công ty trực tiếp sản xuất, đăng ký bảo
hộ và được bà con tin dùng như thuốc trừ cỏ BUTACLOR, GLYPHOSATE,
QUINCLORAC; Thuốc trừ sâu CYMERIN, PERTOX, CYClODAN, SUPERIN,
SHALING SHUANG, thuốc trừ bệnh FUZIN, VACIN MEISU, v.v.. Hiện nay
công ty đang triển khai một số sản phẩm mới như thuốc trừ cỏ Sunrius, thuốc
trừ bệnh Newtilt 250 EC, LERVIL...Tuy nhiên thị phần của công ty còn rất
nhỏ bé mới chỉ chiếm khoảng 10% ở thị trường miền Nam và 7% ở thị trường
miền Bắc. Một số sản phẩm của công ty trong quá trình sử dụng cũng bộc lộ
một số yếu kém hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác như tỷ lệ sâu bệnh chết
chưa cao, có trường hợp gây hại cho cây trồng. Công ty đang cố gắng khắc
phục những nhược điểm trên để không ảnh hưởng tới uy tín của công ty và
nâng cao khả năng cạnh tranh.
4.2 Hiệu quả hoạt động bán hàng của công ty
Từ bảng 2 ta thấy doanh thu qua các năm đều tăng rất mạnh. Năm
2000 đạt doanh thu 28.777 triệu đồng, năm 2001 đã tăng lên 40.616 triệu đồng
và tăng lên 82.974 triệu nghìn đồng năm 2002 đạt tốc độ tăng trưởng bình
quân qua 3 năm là 170%. Mức độ gia tăng năm 2001 so với năm 2000 đạt mức
11.839 triệu đồng tương ứng với 41,14%. Tốc độ gia tăng năm 2002 so với
năm 2001 đạt mức 42.359 triệu đồng tương ứng với 104,29%. Sở dĩ có sự gia
tăng doanh thu như vậy là do công ty được thành lập năm 1999 cho nên năm
2000 công ty tiến hành củng cố, sắp xếp để đi vào hoạt động ổn định. Sang
năm 2001, 2002 công ty bắt đầu tiến hành thâm nhập thị trường mới, mở rộng
55


thị trường truyền thống, thành lập các đại lý tại tất cả các tỉnh thành trong cả
nước. Thực hiện các đợt quảng cáo, khuyến mại, hội thảo thường xuyên nên đã
tạo ra được bước đột phá trong doanh thu. Mặt khác còn do năm 2002 công ty
chuyển đổi sang hình thức công ty cổ phần nên mọi hoạt động của công ty
được mở rộng, danh mục sản phẩm đáp ứng cũng được mở rộng cho nên
doanh thu tăng lên. Sản phẩm của công ty đã có được chỗ đứng vững chắc trên
thị trường.
Tuy doanh thu có bước tăng trưởng khá vững chắc nhưng lợi nhuận của
công ty lại tăng trưởng không đều thậm chí giảm sút. Năm 2000 lợi nhuận sau
thuế đạt mức 90,8 triệu đồng, năm 2001 đạt mức 78,6 triệu đồng và năm 2002
đạt mức 550,9 triệu đồng. Mức độ giảm sút lợi nhuận năm 2001 so với năm
2000 là 12,2 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ là 13,45%. Mức độ gia tăng lợi
nhuận của năm 2002 so với năm 2001 đạt mức 472,3 triệu đồng tương ứng với
tỷ lệ tăng trưởng là 600,91%. Nguyên nhân của việc lợi nhuận tăng, giảm
không đều có nhiều nguyên nhân nhưng nguyên nhân đầu tiên phải kể đến là
do năm 2001 công ty theo đuổi mục tiêu doanh thu và tăng thị phần làm cho
chi phí xúc tiến tăng lên, năm 2002 công ty lại thiết lập hệ thống đại lý rộng
khắp trên tất cả các tỉnh cũng làm cho chi phí bán hàng tăng lên. Tuy nhiên
một nguyên nhân quan trọng nữa là do chi phí cho việc quản lý bộ máy doanh
nghiệp quá lớn. Năm 2001 tăng gần gấp đôi năm 2000 (từ 1.479,8 triệu đồng
tăng lên 3.642 triệu đồng), sang năm 2002 lợi nhuận của công ty đã có mức gia
tăng đáng kể. Đó là do hiệu quả của các hoạt động xúc tiến đem lại, mặt khác
tốc độ gia tăng doanh thu cao hơn tốc độ gia tăng của chi phí kinh doanh. Tốc
độ gia tăng chi phí kinh doanh năm 2001 so với năm 2000 là 172,54% trong
đó tốc độ gia tăng của doanh thu chỉ là 41,14%. Tốc độ gia tăng chi phí kinh
doanh năm 2002 so với năm 2001 là 72,53% trong đó tốc độ tăng doanh thu lại
là 104,29%. Tuy nhiên chi phí cho hoạt động quản lý doanh nghiệp vẫn ở mức
cao là 4.958 triệu đồng chiếm 62,77% tổng chi phí kinh doanh.
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu trong năm 2000 đạt 0,46% tức là cứ
một đồng doanh thu thì tạo ra 0,0046 đồng lợi nhuận, trong năm 2001 đạt
0,28% tức là cứ một đồng doanh thu tạo ra 0,0028 đồng lợi nhuận và năm
2002 đạt 0,98% tức là cứ một đồng doanh thu tạo ra 0,0098 đồng lợi nhuận.
Như vậy hiệu quả sinh lời của công ty còn thấp.
Tỷ suất lợi nhuận trên chi phí kinh doanh trong năm 2000 đạt 7,95% tức
là cứ một đồng chi phí kinh doanh thì đem lại 0,0795 đồng lợi nhuận, năm
56


2001 đạt 2,52% tức là cứ một đồng chi phí kinh doanh đem lại 0,025 đồng lợi
nhuận và năm 2002 đạt 10,26% tức là cứ một đồng chi phí đem lại 0,1026
đồng lợi nhuận. Qua phân tích trên ta thấy tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu và
chi phí còn rất thấp lại không đều qua các năm, năm 2001 lại bị giảm nghiêm
trọng. Do vậy để nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng như tỷ suất lợi nhuận của
công ty thì công ty phải tiến hành giảm chi phí kinh doanh đặc biệt là chi phí
quản lý doanh nghiệp, nhằm hướng tới mục tiêu lợi nhuận ổn định và phát
triển.

57


BẢNG 2 : KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP VẬT T BVTV HOÀ BÌNH
Đơn vị tính: 1 triệu đồng
So sánh 01/00 So sánh 02/01
Các chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 % tăng Năm 2002 % tăng
Tuyệt đối Tuyệt đối
(giảm) (giảm)
1.Tổng doanh thu 28.777 40.616 11.839 41,14 82.975 42.359 104,29
2.Doanh thu thuần 28.777 40.324 11.548 40,13 82.975 42.651 105,77
3.Giá vốn hàng bán 26.933 35.634 8.701 32,31 74.269 38.634 108,42
4.Lãi gộp 1.844 4.690 2.846 154,36 8.706 4.016 85,63
5.Chi phí kinh doanh 1.680 4.578 2.898 172,54 7.898 3.320 72,53
6.LN từ hoạt động KD 164 112 -52 -31,79 808 696 621,99
7.LN từ hđ tài chính -33,0 3,7 2,5 -1 -31,98
8.LN từ hđ bất thường 2,6 - -2,6 0
9. Tổng LN trước thuế 133,6 115,6 -18,0 -13,45 810,2 695 600,91
10.Thuế TNDN 42,7 37,0 -5,7 -13,45 259,3 222 600,91
11.LN sau thuế 90,8 78,6 -12,2 -13,45 550,9 472 600,91
12.LN trước thuế/tổng DT 0,46% 0,28% 0,98%
13.LN trước thuế/CPKD 7,95% 2,52% 10,26%
Nguồn : Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty CP Vật T BVTV Hoà Bình

58


II- THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN KẾ
HOẠCH BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CP VẬT TƯ BVTV HOÀ BÌNH.
1.Thực trạng công tác xây dựng kế hoạch bán hàng của công ty CP Vật Tư
BVTV Hoà Bình.
1.1 Các căn cứ xây dựng kế hoạch bán hàng của
công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình.
Công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình chuyên kinh doanh các loại
thuốc bảo vệ thực vật như thuốc trừ sâu, thuốc trừ bệnh, thuốc trừ cỏ do
vậy mục đích đặt ra cho công ty là làm sao cung ứng đầy đủ thuốc bảo vệ
thực vật để bà con nông dân yên tâm sản xuất, có vụ mùa bội thu, hạn chế
được tối đa sâu bệnh dịch hại, giảm công chăm sóc cho bà con nông dân
góp phần đưa nền nông nghiệp nước nhà theo kịp các nước phát triển khác.
Công tác xây dựng kế hoạch bán hàng của công ty dựa trên các căn cứ sau:
- Căn cứ vào dự báo thị trường thuốc bảo vệ thực vật của nước ta do cục bảo
vệ thực vật cung cấp.
- Căn cứ vào lượng thuốc bảo vệ thực vật tiêu thụ các năm trước của công
ty, mức độ gia tăng lượng thuốc bảo vệ thực vật.
- Căn cứ vào năng lực sản xuất của công ty và các đơn vị mà công ty đặt gia công.
- Căn cứ vào khả năng cung cấp nguyên liệu đầu vào của các đối tác nước ngoài
(thông qua các hợp đồng nguyên tắc công ty ký với các đối tác nhằm mua một
lượng hàng xác định từ các nhà cung cấp truyền thống trong vòng 3 năm)
- Căn cứ vào nhu cầu của thị trường thông qua hoạt động nghiên cứu thị
trường được các cán bộ thị trường thu thập trong quá trình làm việc với các
đại lý, với các chi cục bảo vệ thực vật địa phương.
- Căn cứ vào tình hình thực hiện kế hoạch các năm trước.
- Căn cứ vào thị phần của công ty trên thị trường thuốc bảo vệ thực vật và
các biện pháp công ty dự kiến áp dụng trong năm kế hoạch nhằm thúc đẩy hoạt
động bán hàng.
- Căn cứ vào những dự báo về tình hình sâu bệnh trong năm kế hoạch (đây là
căn cứ rất quan trọng để xây dựng kế hoạch bán hàng cho năm kế hoạch).
1.2Trình tự tổ chức công tác xây dựng kế hoạch bán hàng
Việc lập kế hoạch diễn ra theo trình tự sau:
Bước 1: Thu thập thông tin thông qua việc nghiên cứu thị trường và đánh
giá khả năng thực tế của công ty

59


Việc nghiên cứu thị trường là rất quan trọng nên phòng marketing tổ
chức cho các cán bộ thị trường phối hợp với các bộ phận khác tiến hành
nghiên cứu thị trường để tìm cơ hội kinh doanh trên thị trường và làm cơ
sở cho việc xây dựng kế hoạch.
Khi tiến hành nghiên cứu thị trường công ty yêu cầu các cán bộ thị trường
phải tiến hành nghiên cứu những công việc sau:
- Đo lường và dự báo nhu cầu thị trường : Phải tiến hành nghiên cứu những
công việc sau:
+ Nghiên cứu nhu cầu đòi hỏi của thị trường về các loại sản phẩm mà công ty
đang sản xuất, kinh doanh, hoặc đang có dự định kinh doanh hoặc công ty
có khả năng kinh doanh.
+ Diện tích đất nông nghiệp, diện tích đất cho từng loại cây trồng
+ Cơ cấu cây trồng và mùa vụ
+ Tình hình diễn biến sâu bệnh phát sinh và gây hại trong từng vụ, từng năm
+ Thói quen sử dụng thuốc bảo vệ thực vật tại từng địa phương trên địa bàn
do cán bộ thị trường phụ trách
+ Với mỗi loại sâu bệnh gây hại trong vụ thì mức độ sử dụng thuốc bao nhiêu
lần và mỗi lần sử dụng bao nhiêu thuốc cho một ha.
+ Tình hình cạnh tranh
- Nghiên cứu về sức tiêu thụ, khả năng tiêu thụ của thị trường về những sản
phẩm khác mà đang được thị trường ưa chuộng
- Nghiên cứu về những vấn đề mà công ty đang triển khai trên thị
trường, xem xét những chỗ yếu, chỗ sai lầm để từ đó thay đổi, khắc
phục, sửa chữa và xây dựng lại chính sách và chiến lược mới, phát
huy những điểm mạnh mà công ty đang thực hiện
- Nghiên cứu về những chính sách của các đối thủ cạnh tranh để từ đó tìm ra
đối sách có hiệu quả
- Nghiên cứu toàn bộ nhu cầu của khách hàng đã, đang và chưa hợp tác với
công ty, những thị trường mới tiềm năng như thế nào? công ty có khả năng
đáp ứng được những gì? những chính sách chiến lược của các công ty
trong và ngoài nước đang hoạt động tại Việt Nam về đường hướng phát
triển của họ, điểm mạnh và điểm yếu, thuận lợi cũng như khó khăn và đe
dọa của họ.
- Nghiên cứu đặc thù tính chất của từng vùng, miền, khu vực trên thị trường

60


Từ việc nghiên cứu các công việc trên cán bộ thị trường tập hợp tất cả
các thông tin thu thập được, tiến hành xử lý sơ bộ sau đó chuyển về cho bộ
phận kế hoạch xử lý tiếp. Sau khi nghiên cứu những thông tin đó, tiến hành
phân đoạn thị trường mục tiêu và dự đoán nhu cầu hướng vào doanh
nghiệp
Trên cơ sở những mục tiêu và dự báo nhu cầu thì tiến hành đánh giá
khả năng thực hiện của công ty để quyết định việc có theo đuổi mục tiêu
không, cần đánh giá thông qua những nội dung sau:
- Công ty có đủ cơ sở pháp lý để kinh doanh sản phẩm đó hay không, nếu
chưa thì có khả năng bổ sung hay không, khi nào có được (giấy chứng nhận
của cục bảo vệ thực vật cấp)
- Khả năng tài chính của công ty
- Khả năng sản xuất của công ty có đáp ứng nhu cầu, đòi hỏi từ phía thị
trường (chất lượng sản phẩm, mẫu mã sản phẩm, giá thành sản xuất, sản
lượng sản xuất trong những thời gian nhất định, các tiêu chuẩn khác thị
trường đòi hỏi)
- Công ty có đủ nhân sự phù hợp cho việc kinh doanh trên thị trường hay
chưa, có cần thay đổi gì không
- Khả năng cạnh tranh của công ty trong ngắn, trung, dài hạn
Từ những nghiên cứu trên công ty quyết định khai thác sản phẩm nào là
chủ yếu, có phát triển sản phẩm mới không, thị trường mới không, xây
dựng kế hoạch bán hàng cho các sản phẩm trong từng thời điểm cụ thể
trong năm kế hoạch
Bước 2: Xác định mục tiêu
Căn cứ vào các thông tin đã phân tích và xử lý ở bước 1 bộ phận kế
hoạch cần xác định mục tiêu trong kỳ kế hoạch. Các mục tiêu này phải phù
hợp với mục tiêu, chức năng và nhiệm vụ của công ty cũng như khả năng
thực tế của công ty. Các mục tiêu có thể là : Duy trì và mở rộng thị trường
truyền thống, xâm nhập và phát triển thị trường mới, đưa sản phẩm mới
vào khai thác, tối đa hoá doanh thu để tăng thị phần, tối đa hoá lợi nhuận
hay cũng có thể là tiêu thụ hàng hoá ứ đọng. Một mục tiêu đúng đắn sẽ
đảm bảo tính cụ thể, tính định hướng, tính khả thi và tính hệ thống. Công
ty thường đạt mục tiêu doanh số thông qua việc cung cấp các sản phẩm có
chất lượng cao với giá thành hạ nhằm thu hút nhiều khách hàng để tăng vị
thế của công ty trên thị trường kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật.
61


Bước 3 : Lên kế hoạch, kiểm tra, đánh giá và phê duyệt kế hoạch bán hàng
Sau khi xác định được các mục tiêu bộ phận lập kế hoạch bắt đầu
đi vào lập kế hoạch bán hàng theo từng vụ và theo từng tháng cụ thể.
Chịu trách nhiệm lập kế hoạch bán hàng là bộ phận kế hoạch của phòng
Marketing. Trước tiên bộ phận lập kế hoạch tiến hành thu thập các báo cáo
của các cán bộ thị trường gửi về hàng tuần. Cán bộ thị trường là người có
trách nhiệm làm việc trực tiếp với các đại lý, các chi cục bảo vệ thực vật,
chịu trách nhiệm thu thập thông tin về tình hình sâu bệnh trên địa bàn mình
phụ trách, theo dõi tình hình tiêu thụ hàng hoá của công ty, loại thuốc nào
được bà con ưa dùng trên địa bàn mình phụ trách, loại thuốc đó do công ty
nào cung ứng, theo dõi và đánh giá khả năng tiêu thụ của từng sản phẩm
của công ty. Như vậy có thể coi như các cán bộ thị trường như những điều
tra viên. Theo quy định họ phải báo cáo tình hình theo từng tuần và gửi về
văn phòng công ty. Trên cơ sở những báo cáo của các cán bộ thị trường, bộ
phận kế hoạch tiến hành tổng hợp tình hình theo tháng để nắm bắt được
những diễn biến mới nhất trên những thị trường mà công ty đang cung
ứng. Từ đây bộ phận kế hoạch cân đối và dự đoán nhu cầu về các loại
thuốc bảo vệ thực vật mà công ty đang cung ứng cũng như xác định được
những loại thuốc nào tiếp tục sản xuất, loại nào có triển vọng bán tốt, triển
khai các loại thuốc mới đáp ứng nhu cầu của người sử dụng. Kế hoạch bán
hàng sơ bộ được lập với các chỉ tiêu bán hàng cho kỳ kế hoạch. Trên cơ sở
kế hoạch sơ bộ được lập bộ phận kế hoạch của phòng marketing phối hợp
với phòng kế toán để đánh giá khả năng tài chính của công ty trong kỳ tới
có đáp ứng được những yêu cầu của kế hoạch sơ bộ hay không, phối hợp
với phòng kế hoạch vật tư để xác định khả năng mua nguyên vật liệu có
đáp ứng được lượng hàng hoá đặt ra cho kỳ kế hoạch hay không cũng như
xác định năng lực sản xuất của các chi nhánh có đảm bảo có được hàng
theo đúng thời gian hay không. Sau cùng bộ phận kế hoạch tiến hành cân
đối các chỉ tiêu cho phù hợp với khả năng thực tế của công ty trong kỳ kế
hoạch.
Kế hoạch được lập sẽ trình lên trưởng phòng Marketing xem xét sau
đó trình phó giám đốc phụ trách Marketing phê duyệt ban đầu và cuối cùng
được trình lên cho giám đốc phê duyệt chính thức. Bản kế hoạch chính
thức sau khi được giám đốc phê duyệt sẽ chuyển sang cho phòng kế hoạch
vật tư để phòng này lên các kế hoạch đặt hàng và sản xuất nhằm đáp ứng
62


đầy đủ yêu cầu có hàng để xuất bán theo đúng kế hoạch. Phòng Marketing
trên cơ sở kế hoạch bán hàng chính thức sẽ triển khai việc phân bổ chỉ tiêu
bán hàng cho từng cán bộ thị trường tại từng địa bàn cụ thể và lên kế
hoạch yểm trợ cho hoạt động bán như quảng cáo, khuyến mãi, hội thảo...
Bước 4: Xây dựng các kỹ thuật và hệ thống yểm trợ bán hàng
• Về nhân sự: Phân vùng cụ thể cho các cán bộ thị trường. Các cán bộ
thị trường tự chịu trách nhiệm về vùng của mình. Tiến hành giao chỉ
tiêu doanh số cho từng cán bộ thị trường để các cán bộ này trực tiếp
làm việc với các đại lý cấp I. Xây dựng chế độ thưởng doanh số cho
những cán bộ thị trường thực hiện vượt mức kế hoạch được giao.
• Về sản phẩm : Được chia làm ba nhóm như sau

Nhóm sản Thuốc sâu Thuốc bệnh Thuốc cỏ
phẩm
Wofacis 2.5 EC Lervil 50 SC Sunrius
Nhóm I Rigenr 800 WG Newtilt 75 WP Acofit 300 EC
Bem Super 75 WP
Pertox 5 EC Tilvil 50 SC Go up 480 SC
Supertox 5 EC Carbenvil 50 SC Tiposate 480 SC
Tiper Alpha 5 EC Ticarben 50 SC Clau up 480 SC
Cymerin 5,10,25 EC Ticarben 50 WP B Glyphosate 41
Nhóm II Superin 5,10 EC BL Kanamin 50 SL
Cymkill 10,25 EC WP Asedax 17 WP
Sectox 40 EC Fuzin 40 EC Saron 10 WP
Cyclodan 35 EC T.P. Sin 70 WP
Sugadan 3 G
Neretox 95 WP Vacinmeisu 5 SL Saco 60 EC
Shaling Shuang 95 Vacinmeisu 3 SL Tico 60 EC
Nhóm III WP Vacinmeisu 5 WP
Shaling Shuang 50 Alicin 5 SL
WP Zineb 80 WP
Nhóm I: Sản phẩm có triển vọng và tiềm năng khai thác
Nhóm II: Sản phẩm đang phát triển và khai thác
Nhóm III: Sản phẩm để khai thác

63


• Về chính sách giá cả: Vì công ty sử dụng hệ thống đại lý để tiêu thụ sản
phẩm nên công ty xây dựng giá cho các đại lý theo một khung giá nhất
định. Công ty đặc biệt chú trọng đến chính sách chiết khấu cho các đại lý,
mức chiết khấu tuỳ thuộc theo từng khối lượng hàng hoá bán ra và tuỳ
từng thời điểm.
• Về chính sách xúc tiến: Công ty sử dụng các hình thức quảng cáo trên
các phương tiện thông tin đại chúng trên từng địa bàn, dán Poster, phát tờ
rơi, tài liệu, băng hình, tổ chức các đợt viếng thăm đại lý cấp I, II, tổ chức
hội nghị khách hàng, hội thảo đầu bờ. Vì vậy công ty phải xây dựng kế
hoạch xúc tiến như quảng cáo sản phẩm nào, nội dung quảng cáo, ngân
sách cho quảng cáo, xây dựng kế hoạch khuyến mại như tỷ lệ chiết khấu
cho từng mức bán, phiếu thưởng...., ngân sách dành cho hội thảo, hội nghị
khách hàng.
1.3Nội dung kế hoạch bán hàng của công ty
Thông thường là khi kết thúc năm báo cáo (vào 31/10 hàng năm) bộ
phận kế hoạch phải trình bản kế hoạch bán hàng cho năm kế hoạch. Bản kế
hoạch được xây dựng cho từng sản phẩm trong từng tháng. Tuy nhiên do
sản phẩm công ty kinh doanh phụ thuộc nhiều vào yếu tố thời tiết, mùa vụ,
dịch hại nên trong quá trình thực hiện sẽ còn được điều chỉnh cho phù hợp
với tình hình thực tế.
Nhìn vào bảng 3 ta thấy được tỷ trọng của các nhóm sản phẩm trong từng
tháng. Nhìn chung trong cả năm lượng thuốc sâu dự kiến bán nhiều nhất
chiếm 51,41% tổng lượng thuốc bảo vệ thực vật trong cả năm kế hoạch,
lượng thuốc trừ bệnh chiếm 33,02% và lượng thuốc trừ cỏ chiếm 15,57%
tổng lượng thuốc dự kiến bán trong năm kế hoạch. Nhưng lượng thuốc
trong từng tháng lại không giống nhau vì chịu ảnh hưởng của tính thời vụ
và diễn biến từng loại sâu bệnh. Nhìn vào bảng kế hoạch ta còn thấy rằng
lượng thuốc trừ cỏ mà công ty dự kiến bán thấp hơn các nhóm sản phẩm
khác điều này cho thấy nhóm sản phẩm trừ cỏ vẫn còn là nhóm sản phẩm
tiềm năng mà công ty sẽ có khả năng khai thác trong tương lai.
Sau đây là bảng kế hoạch bán hàng năm 2003

64


BẢNG 3: KẾ HOẠCH BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY NĂM 2003

Đơn vị tính: Tấn

Thuốc trừ sâu Thuốc trừ bệnh Thuốc trừ cỏ

Tỷ lệ % so với Tỷ lệ % so với Tỷ lệ % so Tổng số
Tháng
tổng lượng Số tổng lượng với tổng lượng
Số lượng Số lượng
thuốc của cả lượng thuốc của cả lượng thuốc
tháng tháng của cả tháng

1 40,24 32,48 24,80 20,02 58,85 47,50139 123,89

2 91,37 57,14 45,68 28,57 22,84 14,29 159,89

3 104,30 42,86 121,68 50,00 17,38 7,14 243,35

4 230,41 50,00 184,33 40,00 46,08 10,00 460,82

5 239,98 52,50 119,99 26,25 97,13 21,25 457,10

6 156,45 57,50 47,62 17,50 68,02 25,00 272,09

7 94,31 62,50 37,72 25,00 18,86 12,50 150,90

8 234,22 50,00 187,38 40,00 46,85 10,00 468,45

9 119,23 49,00 107,06 44,00 17,03 7,00 243,33

10 47,89 48,57 40,85 41,43 9,86 10,00 98,61

11 50,26 54,00 24,20 26,00 18,61 20,00 93,07

12 112,20 60,00 35,57 19,02 39,23 20,98 187,00

Tổng 1.520,86 51,41 976,88 33,02 460,76 15,57 2.958,49
Nguồn: Kế hoạch bán hàng năm 2003 của công ty CP Vật Tư BVTV
Hoà Bình

65


2. Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng của công ty CP Vật Tư
BVTV Hoà Bình
2.1Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng về mặt
lượng
Do đặc thù của mặt hàng thuốc bảo vệ thực vật là phần lớn nguyên vật
liệu đều phải nhập khẩu từ nước ngoài, các doanh nghiệp nhập khẩu hàng
về tiến hành gia công, sang chai đóng gói cho nên để đảm bảo kế hoạch
bán ra được thực hiện thì khâu mua hàng (nguyên vật liệu và thành phẩm)
có vai trò rất quan trọng. Mặt khác do chịu ảnh hưởng nhiều của thời tiết
cho nên lượng dự trữ trong các doanh nghiệp chiếm một tỷ lệ tương đối
đáng kể.
Nhìn vào bảng 4 ta thấy được tình hình mua hàng, dự trữ và bán ra của
công ty trong ba năm 2000, 2001, 2002.
Lượng nguyên vật liệu và thành phẩm thực nhập không vượt nhiều so
với kế hoạch đề ra. Năm 2000 đạt 100,58%, năm 2001 đạt 104,87% và
năm 2002 đạt 101,68% so với kế hoạch đề ra.
Kế hoạch về dự trữ lại có sự biến động nhiều. Dự trữ đầu kỳ năm 2000
là 124,34%, năm 2001 là 92,25% và năm 2002 là 102,67% so với kế hoạch
đề ra. Dự trữ cuối kỳ năm 2000 đạt 92,25%, năm 2001 là 107,45% và năm
2002 là 102,67% so với kế hoạch đề ra.
Sở dĩ có sự biến động ít giữa thực tế nhập và kế hoạch đề ra trong kế
hoạch mua hàng là do việc nhập hàng căn cứ vào lượng bán ra tức là dựa
trên kế hoạch và mức bán thực tế để lập kế hoạch mua hàng. Thông thường
công ty tiến hành lập hợp đồng nguyên tắc với các đối tác truyền thống để
các đối tác cam kết bán cho công ty một lượng hàng nhất định trong vòng
ba năm. Như vậy là nguồn hàng đảm bảo cho đầu vào của công ty tương
đối ổn định. Mặt khác do giữa kế hoạch bán hàng và thực hiện bán hàng
của công ty lại có sự biến động không nhiều: năm 2000 vượt mức kế hoạch
đề ra là 2,26%, năm 2001 tăng 3,27% và năm 2002 tăng 1,84% làm cho
việc thực hiện kế hoạch mua hàng cũng thuận lợi và không có biến động
lớn.

66


2.1.1 Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng theo tháng.
Thuốc bảo vệ thực vật là loại vật tư gắn liền với sản xuất nông
BẢNG 4: TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH LƯU CHUYỂN HÀNG HOÁ CỦA
CÔNG TY

DỰ TRỮ ĐẦU KỲ MUA HÀNG BÁN HÀNG DỰ TRỮ CUỐI KỲ

NĂM % hoàn % hoàn % hoàn % hoàn
KH TH thành KH TH thành KH TH thành KH TH thành
KH KH KH KH

2000 15 18,65 124,34 496,32 499,22 100,58 461,32 471,75 102,26 50 46,12 92,25

2001 50 46,12 92,25 661,96 694,21 104,87 661,96 686,60 103,72 50 53,73 107,45

2002 50 53,73 107,45 1495,20 1520,32 101,68 1490,20 1517,58 101,84 55 56,47 102,67

Nguồn: Báo cáo của phòng kế toán công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình
nghiệp, tuỳ thuộc vào từng vùng, từng loại cây trồng, vào thời tiết khí hậu
mà lượng thuốc tiêu thụ nhiều hay ít. Lúa là loại cây trồng có diện tích lớn
nhất nước ta, đây được coi là loại cây trồng mục tiêu trong sản xuất kinh
doanh thuốc bảo vệ thực vật do vậy mà lượng thuốc bảo vệ thực vật tiêu
thụ chủ yếu là thuốc trừ bệnh, thuốc trừ cỏ, thuốc trừ sâu hại lúa.
Do ảnh hưởng của thời tiết nên cây lúa ở nước ta được trồng trong hai
vụ là vụ đông xuân và vụ hè thu, vì vậy mà lượng thuốc bảo vệ thực vật
cũng được tiêu thụ nhiều hơn trong giai đoạn này. Vụ đông xuân bắt đầu từ
tháng 2 đến tháng 5 nên lượng thuốc bảo vệ thực vật tiêu thụ nhiều nhất
vào tháng 3, 4 hàng năm, vụ hè thu bắt đầu từ cuối tháng 6 đến đầu tháng
10 nên lượng thuốc bảo vệ thực vật được tiêu thụ nhiều vào các tháng 7, 8
hàng năm.
Tình hình tiêu thụ thuốc bảo vệ thực vật của công ty qua các tháng
trong 3 năm được thể hiện ở bảng 5
Qua bảng 5 cho thấy trong các năm lượng thuốc tiêu thụ thường
được tiêu thụ nhiều nhất vào các tháng 3, 4 và tháng 7, 8. Lượng thuốc tiêu

67


thụ ít nhất vào các tháng 1, 10, 11. Năm 2000 tháng có lượng thuốc tiêu
thụ cao nhất là tháng 4 đạt mức 80,66 tấn tương ứng với 17,1% lượng
thuốc tiêu thụ của cả năm và tháng 8 đạt mức 77,75 tấn tương ứng 16,48%
lượng thuốc tiêu thụ trong năm, trong khi đó tháng 1 chỉ đạt mức 10,64 tấn
tương ứng 2,6%, tháng 10 đạt mức 16,778 tấn tương ứng 3,69% và tháng
11 đạt mức 16,26 tấn tương ứng 3,69% tổng mức tiêu thụ trong năm.
Đến năm 2001 và 2002 thì lượng thuốc ở các tháng 4, 8 vẫn chiếm tỷ
trọng lớn trong năm và các tháng 1,10, 11 vẫn có mức tiêu thụ thấp nhất
trong năm. Trong năm 2001 tháng 4 tiêu thụ 93,22 tấn chiếm 13,58%
lượng thuốc tiêu thụ cả năm, giảm hơn so với tỷ trọng của năm 2000 mặc
dù lượng thuốc tiêu thụ có tăng lên 12,56 tấn hay 15,57%; vào tháng 8 thì
mức tiêu thụ có tăng so với cùng tháng trong năm 2000 nhưng tỷ trọng so
với cả năm của nó lại giảm hơn so với cùng tháng trong năm 2000 đạt mức
tiêu thụ 87 tấn hay tương ứng với tỷ lệ 12,67% so với tổng lượng thuốc
tiêu thụ trong cả năm 2001. Ở các tháng có mức tiêu thụ thấp trong năm thì

68


BẢNG 5: KẾT QUẢ TIÊU THỤ SẢN PHẨM QUA CÁC THÁNG TRONG 3 NĂM
Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 So sánh 01/00 So sánh 02/01
Tháng
Cơ cấu Cơ cấu Cơ cấu Số lượng Số lượng Tỷ lệ
Số lượng Số lượng Số lượng Tỷ lệ (%)
(%) (%) (%) tăng (giảm) tăng (giảm) (%)
1 10,64 2,26 44,25 6,45 61,95 4,08 33,61 415,77 17,69 139,99
2 31,32 6,64 57,25 8,34 82,00 5,40 25,93 182,79 24,75 143,24
3 45,04 9,55 40,93 5,96 135,20 8,91 -4,11 90,87 94,27 330,32
4 80,66 17,10 93,22 13,58 209,46 13,80 12,56 115,57 116,24 224,69
5 40,77 8,64 56,72 8,26 182,84 12,05 15,95 139,11 126,12 322,35
6 38,13 8,08 65,10 9,48 181,39 11,95 26,97 170,74 116,29 278,63
7 34,86 7,39 71,95 10,48 99,93 6,58 37,09 206,38 27,98 138,89
8 77,75 16,48 87,00 12,67 254,59 16,78 9,25 111,90 167,59 292,62
9 30,60 6,49 44,43 6,47 118,70 7,82 13,84 145,22 74,26 267,13
10 16,78 3,56 47,66 6,94 48,10 3,17 30,88 284,06 0,44 100,92
11 16,26 3,45 32,65 4,75 48,98 3,23 16,39 200,82 16,34 150,04
12 48,94 10,37 45,44 6,62 94,45 6,22 -3,50 92,85 49,01 207,85
Tổng 471,75 100 686,60 100 1517,58 100 214,86 830,98
Nguồn : Báo cáo của phòng Marketing công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình
69


năm 2001 lại có mức tiêu thụ và tỷ trọng lớn hơn so với cùng tháng trong
năm 2000.
Trong năm 2002, tháng 4 tiêu thụ 209,46 tấn chiếm 13,8% tổng mức tiêu
thụ trong năm tăng hơn tỷ trọng của năm 2001, vào tháng 8 thì mức tiêu
thụ tăng so với cùng tháng năm 2001 đạt mức 254,59 tấn hay chiếm
16,78% so với tổng mức tiêu thụ của cả năm.
Nói chung lượng thuốc tiêu thụ trong các tháng đều tăng dần lên qua
các năm nhưng tỷ trọng của chúng lại thay đổi ( tăng, giảm ) qua các năm.
Điều này do sự biến động nhu cầu trong từng tháng, do sự phát sinh sâu
bệnh nhiều hay ít và thay đổi qua các tháng trong các năm khác nhau là
khác nhau.
Bảng 6 thể hiện được mức độ hoàn thành kế hoạch trong các tháng qua
các năm
Qua bảng 6 ta thấy, trong năm 2000 có tháng 1, 6, 7, 10, 11 không
hoàn thành kế hoạch đề ra. Tháng 1 chỉ đạt 88,69%, tháng 6 đạt tỷ lệ
93,68%, tháng 7 đạt 99,6%, tháng 10 đạt 98,7%, tháng 11 đạt 95,63% so
với kế hoạch đề ra. Các tháng còn lại đều đạt và vượt kế hoạch đề ra tuy
nhiên mức vượt lại không nhiều. Tháng 5, 9 có mức vượt kế hoạch cao
nhất là 13,57% và 12,69%. Sở dĩ có sự không hoàn thành kế hoạch là do
các tháng đó nhu cầu về lượng thuốc bảo vệ thực vật ít, thời tiết thuận lợi
làm cho sâu bệnh phát sinh ít hơn so với dự đoán nên lượng sản phẩm bán
ra thấp hơn so với dự kiến. Còn tháng 5, 9 có mức vượt cao là do sâu bệnh
phát sinh nhiều về cuối vụ nên nhu cầu về thuốc bảo vệ thực vật tăng lên
làm cho lượng bán ra tăng lên.
Trong năm 2001 tất cả các tháng trong năm đều đạt và vượt mức kế
hoạch đề ra trong đó tháng 1 và 9 có mức vượt cao nhất là 10,63% và
10,53%. Điều này chứng tỏ công tác dự báo lập kế hoạch của công ty đã
từng bước được hoàn thiện. Trong năm 2001 chỉ có tháng 1 là có biến
động lớn, nếu năm 2000 không hoàn thành kế hoạch thì năm 2001 lại vượt
kế hoạch lớn nhất trong các tháng trong năm. Nguyên nhân là do bà con
nông dân sử dụng nhiều thuốc trừ cỏ hơn các năm khác nên lượng thuốc
cần dùng gia tăng mặt khác công ty tung ra thị trường loại thuốc trừ cỏ mới
Sunrius được bà con tín nhiệm nên lượng bán cũng tăng lên.

70


Trong năm 2002 tương tự như năm 2001 nhưng mức tăng không nhiều.
Nhìn tổng thể qua 3 năm ta thấy mỗi năm đều thực hiện vượt mức

BẢNG 6: TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH BÁN HÀNG THEO THÁNG QUA CÁC NĂM
Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002
% % %
hoàn Tốc độ hoàn Tốc độ hoàn Tốc độ
Tháng Kế Thực Kế Thực Kế Thực
thành tăng thành tăng thành tăng
hoạch hiện hoạch hiện hoạch hiện
kế (giảm) kế (giảm) kế (giảm)
hoạch hoạch hoạch
1 12 10,64 88,69 -11,31 40 44,25 110,63 10,63 61,2 61,95 101,22 1,22
2 29,5 31,32 106,16 6,16 56,5 57,25 101,32 1,32 79,5 82,00 103,14 3,14
3 45 45,04 100,09 0,09 40 40,93 102,32 2,32 130,4 135,20 103,68 3,68
4 80,5 80,66 100,20 0,20 92,5 93,22 100,78 0,78 200 209,46 104,73 4,73
5 35,9 40,77 113,57 13,57 54,26 56,72 104,54 4,54 181,6 182,84 100,68 0,68
6 40,7 38,13 93,68 -6,32 60,05 65,10 108,41 8,41 181 181,39 100,22 0,22
7 35 34,86 99,60 -0,40 70,45 71,95 102,13 2,13 99,9 99,93 100,03 0,03
8 75,3 77,75 103,26 3,26 85,3 87,00 102,00 2,00 254,6 254,59 99,996 -0,004
9 27,15 30,60 112,69 12,69 40,2 44,43 110,53 10,53 118 118,70 100,59 0,59
10 17 16,78 98,70 -1,30 46,7 47,66 102,06 2,06 45,5 48,10 105,71 5,71
11 17 16,26 95,63 -4,37 31 32,65 105,31 5,31 48,5 48,98 101,00 1,00
12 46,27 48,94 105,77 5,77 45 45,44 100,98 0,98 90 94,45 104,94 4,94
Tổng 461,32 471,75 102,26 2,26 661,96 686,60 103,72 3,72 1490,2 1517,58 101,84 1,84
Nguồn: Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng của phòng Marketing của công ty CP Vật Tư
BVTV Hoà Bình
kế hoạch đề ra nhưng mức vượt không đều nhau thậm chí tăng, giảm qua
các năm. Năm 2000 vượt mức kế hoạch đề ra là 2,26%, năm 2001 là
3,72% và năm 2002 là 1,84%. Điều này lại càng khẳng định rằng công tác
lập kế hoạch bán hàng và thực hiện kế hoạch bán hàng chịu nhiều ảnh
hưởng của yếu tố thời tiết, tình hình sâu bệnh qua các năm. Mặt khác, qua
đây cũng cho thấy công ty nên xác định đâu là sản phẩm chủ lực nhằm tạo
ra doanh thu, xây dựng các hoạt động xúc tiến để hỗ trợ cho hoạt động bán
hàng tốt hơn góp phần nâng cao thị phần của công ty trên thị trường.
2.1.2 Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng theo mặt hàng.

71


Thuốc bảo vệ thực vật được chia thành ba loại là thuốc trừ sâu, thuốc
trừ bệnh và thuốc trừ cỏ. Tuỳ theo từng loại cây trồng, đặc điểm khí hậu
từng vùng mà lượng thuốc bảo vệ thực vật cho từng loại là khác nhau.
Bảng số 7 cho ta thấy được lượng tiêu thụ của các loại thuốc qua các năm.
Trong năm 2000 lượng thuốc trừ sâu bán ra là 235,87 tấn đạt
102,26% so với kế hoạch đề ra, thuốc trừ bệnh là 141,52 tấn đạt 122,71%,
thuốc trừ cỏ là 94,35 tấn đạt 81,81% so với kế hoạch đề ra. Như vậy trong
năm 2000 thuốc trừ bệnh là loại có mức tăng cao nhất (22,71%) bởi vì thời
tiết có nhiều bất lợi tạo điều kiện cho các loại bệnh hại cây trồng phát triển
nên nhu cầu về thuốc trừ bệnh lớn hơn so với dự kiến. Mặt hàng thuốc trừ
cỏ là loại không đạt chỉ tiêu kế hoạch đề ra trong năm 2000. Nguyên nhân
là do một số sản phẩm thuốc trừ cỏ mà công ty đang khai thác không được
bà con ưa dùng mặt khác do nông dân ở vùng đồng bằng Bắc Bộ chưa
quen dùng thuốc trừ cỏ nên lượng thuốc trừ cỏ không đạt được số lượng
bán ra theo kế hoạch.
Sang năm 2001 lượng thuốc trừ sâu tiêu thụ là 322,70 tấn đạt 81,25%
kế hoạch đề ra, thuốc trừ bệnh là 192,25 tấn đạt 132,01% và thuốc trừ cỏ là
171,65 tấn đạt 144,06% so với kế hoạch đề ra. Như vậy thuốc trừ bệnh và
thuốc trừ cỏ có mức tăng đáng kể là 32,01% và 44,06% trong khi đó thuốc
trừ sâu lại giảm 18,75 % so với kế hoạch đề ra. Điều này được giải thích là
do năm 2001 thời tiết tiếp tục diễn biến phức tạp hơn theo chiều thuận lợi
cho các loại bệnh hại cây trồng phát triển hơn nữa trong năm 2001 công ty
đưa vào khai thác loại thuốc trừ bệnh và trừ cỏ mới là Lervil 50 SC, Tilvil,
Sunrius, Go up 480 SC có nhiều thành công đặc biệt là loại thuốc trừ cỏ
Sunrius và Go Up 480 SC có tác dụng tốt được bà con chấp nhận rộng rãi
nên lượng thuốc trừ cỏ bán ra tăng vọt.
Năm 2002 lượng thuốc trừ sâu tiêu thụ là 690,5 tấn đạt 132,39%,
lượng thuốc trừ bệnh là 402,16 tấn đạt 77,11% và lượng thuốc trừ cỏ là
424,92 tấn đạt 95,25% so với kế hoạch đề ra. Năm này thì thuốc trừ sâu là
loại vượt mức kế hoạch lớn nhất (32,39%) trong khi đó thuốc trừ bệnh lại
không hoàn thành kế hoạch đề ra.
Qua phân tích trên ta thấy tuy xét trên tổng thể thì cả ba năm lượng bán
thực hiện đều vượt mức kế hoạch đề ra nhưng giữa các mặt hàng khác
nhau mức đạt kế hoạch khác nhau và cùng một mặt hàng nhưng mức đạt
kế hoạch qua các năm khác nhau là khác nhau. Điều này cho thấy mặt
72


hàng thuốc bảo vệ thực vật chịu ảnh hưởng sâu sắc của thời tiết khí hậu, dịch
hại phát sinh và công tác dự đoán, dự báo về nhu cầu của từng mặt hàng trong
từng năm là chưa chính xác. Cũng từ phân tích trên ta thấy mặt hàng thuốc
trừ sâu là mặt hàng có lượng bán ra nhiều nhất, trừ cỏ là ít nhất. Vì vậy công
ty cần có các biện pháp thích hợp để nhằm giữ vững và tiếp tục khai thác thị
phần của mặt hàng thuốc trừ sâu đồng thời triển khai nhiều sản phẩm trừ cỏ
mới để chiếm lĩnh mảng thị trường của các sản phẩm thuộc dạng này

73


2.2 Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch về mặt
giá trị
BẢNG 7 : TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH BÁN HÀNG THEO MẶT HÀNG


2000 2001 2002

STT Mặt hàng % hoàn % hoàn % hoàn
KH TH thành KH TH thành KH TH thành
KH KH KH
1 Thuốc trừ sâu 230,66 235,87 102,26 397,18 322,70 81,25 521,57 690,50 132,39
Thuốc trừ
2 115,33 141,52 122,71 145,63 192,25 132,01 521,57 402,16 77,11
bệnh
3 Thuốc trừ cỏ 115,33 94,35 81,81 119,15 171,65 144,06 447,06 424,92 95,05

Tổng cộng 461,32 471,75 102,26 661,96 686,60 103,72 1490,20 1517,58 101,84

Nguồn: Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch qua các năm của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình
Phân tích mục 2.1 ta thấy rằng trong ba năm 2000, 2001, 2002 đều
thực hiện vượt mức kế hoạch đề ra về mặt lượng. Tuy nhiên để rõ ràng cụ
thể hơn ta phân tích tình hình thực hiện kế hoạch về mặt giá trị.
2.2.1 Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch theo thị trường
Bảng 8 thể hiện tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng theo khu vực
thị trường của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình.
Qua bảng 8 ta thấy năm 2000 không hoàn thành kế hoạch về doanh
thu, chỉ đạt 95,92% giảm 4,08% so với kế hoạch đề ra. Trong đó khu vực
miền Bắc đạt 66,44% giảm 33,36% so với kế hoạch đề ra, khu vực miền
Trung đạt 28,78% giảm 71,22% so với kế hoạch đề ra. Sở dĩ có sự không
hoàn thành kế hoạch là do năm 2000 công ty tiến hành thâm nhập thị
trường sau khi ổn định công ty trong năm 1999 ( thành lập công ty tháng 5
năm 1999), tuy lượng bán trong năm này tăng so với kế hoạch nhưng để
tồn tại khi mới nhập ngành công ty phải giảm giá bán, thực hiện chiết
khấu, giảm giá bán cho các đại lý để thu hút đại lý phân phối sản phẩm cho
công ty. Khu vực miền Bắc và miền Trung không đạt chỉ tiêu kế hoạch đề
ra là do các thị trường này có sự hoạt động mạnh của các công ty lớn như
74


công ty bảo vệ thực vật I, công ty thuốc sát trùng Việt Nam... nên sản
phẩm của công ty chưa thể khẳng định mình một cách vững chắc trên các thị
trường này.
Trong năm 2001 mức thực hiện đạt 101,52% so với kế hoạch đề ra trong đó
khu vực miền Bắc và miền Trung đều vượt kế hoạch đề ra, miền Bắc vượt
8,31%, miền Trung vượt 1,54% nhưng miền Nam lại chỉ đạt mức 99,96%. Từ
kết quả trên cho thấy công ty đã có nhiều nỗ lực trong việc chinh phục thị
trường miền Bắc, miền Trung nhưng chủ yếu là thị trường miền Bắc từ mức
6.331 triệu đồng năm 2000 lên mức 8.123 triệu đồng năm 2001. Công ty đã
áp dụng nhiều biện pháp lôi kéo các đại lý, tiến hành thành lập các đại lý trên
toàn miền Bắc. Chính vì đó lượng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường miền
Bắc có mức tăng đáng kể.
Trong năm 2002 mức thực hiện đạt 118,54% vượt kế hoạch đề ra
18,54% nhưng từng khu vực thị trường có mức vượt kế hoạch khác nhau:
Miền Bắc vượt 12,81%; miền Trung 14,28% và miền Nam 20,22%.

75


BẢNG 8 : TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH BÁN HÀNG THEO KHU VỰC THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CP
VẬT TƯ BVTV HOÀ BÌNH

Đơn vị tính : 1 triệu đồng
Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002

Thị trường Tốc độ Tốc độ % hoàn Tốc độ
% hoàn % hoàn
Kế hoạch Thực hiện tăng Kế hoạch Thực hiện tăng Kế hoạch Thực hiện thành tăng
thành KH thành KH
(giảm) (giảm) KH (giảm)

9.5 6.33 7. 8.12 15.50 17.48
Miền Bắc 00 1 66,64 -33,36 500 3 108,31 8,31 0 5 112,81 12,81
14 3 5 5
Miền Trung 500 4 28,78 -71,22 300 05 101,54 1,54 00 71 114,28 14,28
20.0 22.30 32. 32.18 54.00 64.91
Miền Nam 00 2 111,51 11,51 200 8 99,96 -0,04 0 9 120,22 20,22
30.0 28.77 40. 40.61 70.00 82.97
Tổng DT 00 7 95,92 -4,08 000 6 101,54 1,54 0 5 118,54 18,54

Nguồn: Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng của phòng marketing công ty CP Vật T BVTV Hoà Bình
76


Từ những phân tích trên ta thấy doanh thu thực hiện của công ty
trên từng thị trường đều tăng dần qua các năm nhưng giữa các khu vực thì
không giống nhau và thị trường miền Nam vẫn là thị trường chủ yếu của
công ty, thị trường miền Bắc đang tiến hành phát triển còn thị trường miền
Trung là thị trường đang thâm nhập.
Doanh thu thực hiện so với doanh thu kế hoạch tăng dần qua các năm
nhưng doanh thu thực hiện của từng khu vực thị trường so với doanh thu
kế hoạch của từng khu vực lại tăng giảm không đều.
2.2.2 Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng theo quý.
Để thấy được tình hình thực hiện kế hoạch theo quý ta đi vào phân
tích số liệu của bảng 9.
Doanh thu bán hàng chịu ảnh hưởng của hai nhân tố là giá bán và
lượng bán. Như đã phân tích ở mục 2.1.1 thì lượng bán của cả bốn quý : I,
II, II, IV của năm 2000, 2001, 2002 đều tăng so với kế hoạch đề ra và năm
sau tăng cao hơn năm trước nhưng về mặt giá trị thì năm 2000 không hoàn
thành kế hoạch đề ra, chỉ có năm 2001 và 2002 mới hoàn thành kế hoạch đề
ra nhưng mức tăng giữa kế hoạch về lượng và kế hoạch về giá trị lại không
giống nhau. Như vậy là kế hoạch về giá chưa đạt được kế hoạch đề ra.
Nếu xét trong từng quý thì mức hoàn thành kế hoạch của từng quý
cũng khác nhau.
Trong năm 2000 chỉ có quý III đạt chỉ tiêu kế hoạch đề ra còn các quý
khác đều không hoàn thành kế hoạch. Doanh thu của quý II, III đạt mức
lớn nhất là 9.726 triệu đồng và 8.748 triệu đồng. Đây là hai quý mà sâu bệnh phát
sinh mạnh nhất trong năm ( trọng điểm về dịch hại của hai vụ đông xuân và hè
thu) cho nên nhu cầu lớn tuy nhiên công ty trong năm này lại hạ giá bán của các
loại sản phẩm nhằm thu hút khách, tạo chỗ đứng trên thị trường thuốc bảo vệ
thực vật.
Năm 2001 tất cả các quý đều vượt mức kế hoạch đề ra nhưng mức vượt không
đáng kể, năm 2002 tất cả các quý đều có mức vượt kế hoạch đề ra đáng chý ý:
quý I tăng 19,18%, quý II tăng 18,68%, quý III tăng 16,52% và quý IV tăng
22,31 %.

77


BẢNG 9 : TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH BÁN HÀNG THEO QUÝ (GIÁ TRỊ)
2000 2001 2002

STT Quý % hoàn % hoàn % hoàn
KH TH thành KH TH thành KH TH thành
KH KH KH

1 I 5.520 5.295 95,92 8.248 8.424 102,13 12.803 15.259 119,18

2 II 10.350 9.727 93,98 12.484 12.721 101,90 26.425 31.364 118,69

3 III 8.715 8.748 100,38 11.840 12.030 101,61 22.204 25.872 116,52

4 IV 5.415 5.007 92,47 7.428 7.441 100,17 8.568 10.480 122,31

Tổng 30.000 28.777 95,92 40.000 40.616 101,54 70.000 82.975 118,54
Nguồn: Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch qua các năm của phòng marketing công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình

78


Từ phân tích trên ta thấy giữa kế hoạch và thực hiện bán hàng theo quý về
doanh thu không có chênh lệch lớn (Mặc dù có biến động tăng giảm nhưng mức
tăng giảm không lớn) bởi vì sâu bệnh phát sinh trong những thời điểm nhất định
và ít nhiều mang tính chất chu kỳ qua các năm cho nên việc tính toán các chỉ tiêu
là tương đối chính xác. Nhưng ta thấy mức biến động giữa lượng bán ra và doanh
thu không đồng đều mà tỷ lệ tăng doanh thu luôn thấp hơn so với tỷ lệ tăng của
lượng bán cho thấy công ty tập trung phát triển thị trường, thực hiện mục tiêu bán
được số lượng nhiều nhất nên kế hoạch giá không thực hiện đầy đủ vì để tăng số
lượng bán thì giá bán phải thấp. Doanh thu giữa các quý mang tính thời vụ sâu
sắc trong đó doanh thu tập trung nhiều nhất vào quý II,III của tất cả các năm.
2.2.3 Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng theo mặt hàng.
Như đã phân tích ở mục 2.1.2 trong năm 2000 lượng thuốc trừ sâu và thuốc
trừ bệnh vượt mức kế hoạch đề ra nhưng giá trị đạt được của cả hai mặt hàng này
lại không tăng với tỷlệ tương ứng.
Qua bảng 10 ta thấy doanh thu của thuốc trừ sâu đạt mức 14.963 triệu đồng
tương ứng 99,76% giảm so với kế hoạch đề ra là 0,24%, thuốc trừ bệnh đạt mức
9.064 triệu đồng tương ứng 100,72% vượt kế hoạch đề ra là 0,72%, thuốc trừ cỏ
đạt mức 4.748 triệu đồng tương ứng 79,14% giảm so với kế hoạch đề ra là
20,86%. Như vậy giá thực hiện của mặt hàng thuốc trừ sâu và trừ cỏ giảm nhiều
hơn giá của thuốc trừ bệnh so với kế hoạch đề ra.
Năm 2001 mặt hàng thuốc trừ sâu tiếp tục không đạt kế hoạch đề ra,
doanh thu của mặt hàng thuốc trừ sâu đạt mức 17.298 triệu đồng tương ứng tỷ
lệ 78,63% so với kế hoạch đề ra. Nguyên nhân lượng thuốc trừ sâu bán ra giảm
so với kế hoạch là vì công ty còn tồn đọng một số lượng thuốc trừ sâu có chứa
hoạt chất có độc tính mạnh gây hại nhiều cho môi trường

79


BẢNG 10 : TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH BÁN HÀNG THEO MẶT HÀNG

2000 2001 2002

STT Mặt hàng
% hoàn % hoàn % hoàn
KH TH KH TH KH TH
thành KH thành KH thành KH

15. 14.9 24.50
1 Thuốc trừ sâu 000 64 99,76 22.000 17.302 78,65 0 36.509 149,02
9. 9.0 24.50
2 Thuốc trừ bệnh 000 65 100,72 11.200 13.160 117,50 0 22.403 91,44
6. 4.7 21.00
3 Thuốc trừ cỏ 000 48 79,14 6.800 10.154 149,32 0 24.063 114,58
30. 28.7 70.00
Tổng cộng 000 77 95,92 40.000 40.616 101,54 0 82.975 118,54
Nguồn: Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch của phòng marketing qua các năm của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà
Bình

80


III- ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ THỰC
HIỆN KẾ HOẠCH BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CP VẬT TƯ BVTV
HOÀ BÌNH.
1. Những điểm mạnh của công ty trong việc xây dựng và thực hiện kế hoạch
bán hàng
Kế hoạch bán hàng có ý nghĩa quan trọng, nó ảnh hưởng đến thành
công hay thất bại trong kinh doanh của doanh nghiệp. Có lập kế hoạch bán
hàng thì doanh nghiệp mới có khả năng nắm bắt được nhu cầu thị trường
và chủ động đối phó được với những diễn biến phức tạp để chuẩn bị kế
hoạch sản xuất kinh doanh hợp lý nhằm phục vụ nhu cầu khách hàng một
cách tốt nhất, đem lại lợi nhuận kinh doanh cao nhất có thể.
Bán hàng là nhiệm vụ trung tâm, quan trọng nhất của công ty, là mục
tiêu của hoạt động kinh doanh. Vì vậy, mọi hoạt động của doanh nghiệp
phải phục vụ cho việc bán hàng được nhanh, nhiều, thu hút được nhiều
khách hàng, giảm được chi phí bán hàng để đạt hiệu quả kinh doanh cao
nhất.
Từ việc phân tích tình hình xây dựng và thực hiện kế hoạch bán
hàng của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình ta có thể rút ra điểm mạnh
của công ty như sau:
• Những lợi thế có được từ nỗ lực của công ty
- Từ chỗ chỉ là một công ty TNHH kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật với
nguồn nguyên liệu phụ thuộc chủ yếu vào nước ngoài, sản xuất cũng phải
thuê gia công từ các đơn vị khác đến nay công ty đã thành lập được chi
nhánh Hà Tây với chức năng chính là sản xuất, sang chai đóng gói thuốc
bảo vệ thực vật và xưởng sản xuất tại khu công nghiệp Lê Minh Xuân TP
Hồ Chí Minh. Hiện nay công ty có thể chủ động trong việc sản xuất hàng
hoá cung ứng cho nhu cầu của bà con nông dân.
- Công ty đã thiết lập và có mối quan hệ vững chắc với các đại lý tại các tỉnh
trên toàn quốc tạo tiền đề cho việc thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm
của công ty, công ty cũng thiết lập và duy trì đươc mối quan hệ làm ăn lâu
dài với các nhà cung cấp nước ngoài.
- Công ty cũng đã thiết kế và sở hữu nhiều nhãn hiệu thuốc bảo vệ thực vật
được bà con nông dân tín nhiệm như Shaling Shuang, Cymerin, Pertox,
Sunrius, Quinclorac. Lervil....

81


• Những điểm mạnh trong việc xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng
của công ty
Trong việc xây dựng kế hoạch bán hàng công ty đã có một quy trình
tương đối chặt chẽ từ việc tổ chức nghiên cứu thị trường đến đánh giá, phê
duyệt. Công ty đề ra từng công việc cụ thể cho từng cán bộ thị trường
trong việc thu thập thông tin, quy trình xây dựng kế hoạch được xây dựng
từ dưới lên tức là từ mỗi cán bộ thị trường tiến hành nghiên cứu những đặc
điểm thị trường của khu vực mình phụ trách rồi chuyển cho bộ phận kế
hoạch nghiên cứu xem xét để lập kế hoạch. Trưởng phòng marketing sẽ
trực tiếp xem xét kế hoạch lập ra xem nó có phù hợp với mục tiêu và chiến
lược của công ty không, tiến hành điều chỉnh ( nếu có ) rồi trình phó giám
đốc phụ trách marketing duyệt sau đó mới trình lên giám đốc phê duyệt. Vì
trực tiếp theo dõi và thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch bán hàng nên các cán
bộ thị trường đề xuất ra cho khu vực mình những chỉ tiêu hợp lý, bám sát
khả năng tiêu thụ sản phẩm thực tế trên thị trường do đó việc thực hiện kế
hoạch tương đối thuận lợi và đạt kế hoạch đề ra.
Mặt hàng thuốc bảo vệ thực vật bảo quản khó do đó nó đòi hỏi sự chặt
chẽ, chính xác của kế hoạch bán hàng để từ đó xây dựng kế hoạch sản xuất
phù hợp để hàng sản xuất ra đến đâu tiêu thụ đến đó nhằm hạn chế lượng
tồn kho hay thiếu hụt. Từ sự phân tích thực hiện kế hoạch bán hàng ta thấy
giữa thực hiện và kế hoạch có sự chênh lệch không lớn cho nên lượng tồn
kho hay thiếu hụt là không đáng kể.
2. Những điểm yếu trong công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng
Mặc dù có những ưu thế như đã nêu trên nhưng công ty cũng có
những điểm yếu cần khắc phục trong công tác xây dựng và thực hiện kế
hoạch bán hàng.
- Do cán bộ thị trường là người được phân công trực tiếp làm việc và giám
sát các đại lý, trực tiếp nhận các chỉ tiêu kế hoạch bán hàng từ công ty và
cũng chính họ là những người trực tiếp làm công tác nghiên cứu thị trường
cho nên để đảm bảo khả năng thực hiện được chỉ tiêu một cách chắc chắn
thì khi đề xuất mức bán cho khu vực mình phụ trách họ phải tính toán cụ
thể và bảo đảm tính chắc ăn cho nên có thể dẫn đến việc dự báo doanh số
bán không chính xác (có thể thấp hơn nhu cầu thực tế) dẫn đến việc xây
dựng các chỉ tiêu không chính xác làm lỡ cơ hội khai thác thị trường của
công ty
82


- Các cán bộ thị trường phần lớn là được đào tạo tại trường đại học nông
nghiệp I nên họ có lợi thế là hiểu biết sâu về đặc tính kỹ thuật của sản
phẩm tuy nhiên họ lại phải tiến hành công việc bán hàng, nghiên cứu thị
trường mà không được trang bị những kiến thức cơ bản về marketing cũng
như các kỹ thuật khi nghiên cứu thị trường cho nên hiệu quả của công tác
nghiên cứu thị trường còn nhiều hạn chế mà biểu hiện rõ nét nhất là kế
hoạch bán hàng của công ty được xây dựng đầu năm kế hoạch nhưng nó
lại phải thay đổi nhiều lần trong suốt quá trình thực hiện.
- Do mặt hàng kinh doanh chịu ảnh hưởng nhiều của các yếu tố khách quan
như thời tiết, sâu bệnh dịch hại, quy định của cơ quan quản lý cho nên môi
trường kinh doanh có độ biến động lớn làm công tác dự báo rất khó chính
xác. Vì vậy việc xây dựng các chỉ tiêu cũng khó có sự chuẩn xác.
- Mặc dù kế hoạch được xây dựng cho cả năm kế hoạch nhưng trong quá
trình thực hiện lại tiến hành điều chỉnh thường xuyên cho nên, nếu tháng
này, vụ này không thực hiện được đúng như kế hoạch đề ra thì sang tháng
sau tiến hành điều chỉnh kế hoạch cho nên ta thấy giữa kế hoạch và thực
hiện không có những biến động bất ngờ. Đây là một điểm yếu cần khắc
phục trong những năm sắp tới.
Tóm lại là kế hoạch bán hàng phụ thuộc nhiều vào yếu tố thời tiết nên
có độ ổn định thấp và thường xuyên phải điều chỉnh.

CHƯƠNG 3 : HOÀN THIỆN CÔNG TÁC XÂY
DỰNG VÀ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH BÁN
HÀNG CỦA CÔNG TY CP VẬT TƯ BVTV HÒA
BÌNH
83


I - PHƯƠNG HƯỚNG CỦA CÔNG TY CP VẬT TƯ BVTV HOÀ BÌNH
1. Cơ sở của định hướng và giải pháp phát triển sản xuất kinh doanh
Trong giai đoạn phát triển kinh tế xã hội của nước ta hiện nay là ưu
tiên phát triển nông nghiệp, cho nên trong sản xuất và kinh doanh thuốc
bảo vệ thực vật phải lấy mục tiêu phục vụ là chính.
Trong kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật không chỉ với mục tiêu là lợi
nhuận của công ty mà điều quan trọng là phải bảo đảm quyền lợi cho
người nông dân, tiết kiệm nguồn ngoại tệ cho đất nước, giữ gìn sức khoẻ,
đảm bảo an toàn cho người lao động khi sử dụng thuốc trên đồng ruộng,
bảo vệ sức khoẻ người nông dân.
Hiện nay các loại thuốc bảo vệ thực vật được sử dụng khá phổ biến
và trở thành quen thuộc đến nỗi gần như không thiếu bất cứ chủng loại nào
ở hầu hết các vùng canh tác. Tình trạng sử dụng thuốc bảo vệ thực vật tràn
lan bừa bãi, không đúng quy định đã gây tác hại rất lớn chẳng những cho
sức khỏe của con người mà còn ảnh hưởng không tốt tới môi trường sinh
thái. Chính vì vậy bên cạnh việc đáp ứng đầy đủ nhu cầu về thuốc bảo vệ
thực vật cho bà con nông dân thì công ty cũng hết sức chú trọng tới công
tác tuyên truyền nâng cao hiểu biết của bà con về cách sử dụng các loại
thuốc, sử dụng đúng mục đích nhằm bảo vệ sức khoẻ con người, môi
trường và hạn chế việc nhờn thuốc của các loại sâu bệnh.
Theo dự báo của cục bảo vệ thực vật thì nhu cầu về thuốc bảo vệ thực
vật ở nước ta trong giai đoạn 2003 - 2005 vào khoảng 15.000 - 20.000 tấn.
Đây là cơ sở để các doanh nghiệp kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật làm
căn cứ để xây dựng các loại kế hoạch kinh doanh của mình. Trên cơ sở thị
phần của mình và khả năng chiếm lĩnh thị trường trong năm kế hoạch mỗi
doanh nghiệp tiến hành dự đoán cầu về thuốc bảo vệ thực vật hướng vào doanh
nghiệp mình từ đó xây dựng kế hoạch bán hàng cho năm kế hoạch.
2.Mục tiêu phát triển của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình
Tồn tại và phát triển là mục tiêu phấn đấu không ngừng của các
doanh nghiệp nói chung và cũng là mục tiêu phấn đấu của công ty CP Vật
Tư BVTV Hoà Bình nói riêng. Nếu như luôn bằng lòng với hiện tại mà
không chịu nỗ lực phấn đấu để phát triển hơn nữa thì đến một lúc nào đó
sự lớn mạnh của đối thủ khác sẽ lấn chiếm khu vực thị trường mà công ty
đang có. Vì thế công ty phải chủ động vươn xa hơn nữa, phải đặt ra cho
84


mình những mục tiêu nhất định nhằm hướng các hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty đạt được những mục tiêu đã định.
Mục tiêu lâu dài của công ty đó là quyết tâm trở thành một doanh
nghiệp hàng đầu ở Việt Nam và tiến tới vươn rộng sang thị trường các
nước thuộc khối ASEAN trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh các mặt
hàng thuốc bảo vệ thực vật. Đó là mục tiêu chiến lược còn mục tiêu
hướng tới của doanh nghiệp trong năm 2003 là:
- 30/06/03 Công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình xây dựng xong hệ thống
quản lý chất lượng và được cấp chứng nhận tiêu chuẩn ISO 9001:2000
- Đến tháng 06/2003 công ty phấn đấu xây dựng xong và hoàn thiện lắp
đặt máy móc thiết bị tại nhà máy ở khu công nghiệp Lê Minh Xuân TP
Hồ Chí Minh.
- Tháng 06/2003 Công ty bổ sung vào danh mục khai thác thêm 10 sản
phẩm thuốc bảo vệ thực vật.
- Phấn đấu trong năm 2003 doanh số bán hàng đạt mức 150 tỷ.
Công ty cũng đã đề ra mục tiêu và xây dựng kế hoạch kinh doanh cho giai
đoạn 2003 - 2005 như sau :

Bảng 11 : Kế hoạch KD giai đoạn 2003 - 2005 của công ty CP Vật Tư BVTV
Hoà Bình

STT Chỉ tiêu Đơn vị tính 2003 2004 2005
A Doanh thu Triệu đồng 150.000 200.000 260.000
1 Thị trường miền Bắc Triệu đồng 49.000 77.000 103.000
2 Thị trường miền Trung Triệu đồng 1.000 3.000 7.000
85


3 Thị trường miền Nam Triệu đồng 100.000 120.000 150.000
B Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 1.500 2.000 4.000
Nguồn: Kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của công ty CP
Vật Tư BVTV Hoà Bình
3.Phương hướng nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
Nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra cho hoạt động sản xuất kinh
doanh thì doanh nghiệp đã đề ra một số phương hướng sau:
- Công ty xây dựng một bộ máy tổ chức gọn nhẹ gồm những thành viên
được tuyển chọn, có tư cách đạo đức, tác phong phù hợp, có khả năng
chuyên môn cao và lấy chất lượng công việc làm thước đo năng lực.
- Liên tục cải tiến nhằm thoả mãn ngày càng nhiều các nhu cầu của khách
hàng thông qua việc xây dựng và áp dụng thành công hệ thống quản lý
chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000
- Từng bước hoàn thiện công nghệ sản xuất tại 02 nhà máy ở khu công
nghiệp Lê Minh Xuân - TP Hồ Chí Minh và Thạch Thất - Hà Tây
- Đào tạo nâng cao trình độ nhân viên
- Đa dạng hoá sản phẩm đáp ứng nhu cầu trong nước và các nước thuộc khối
ASEAN theo hướng chỉ cần dùng một lượng nhỏ, phân huỷ nhanh, an toàn
tuyệt đối cho môi trường sinh thái và con người.
II- BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ
THỰC HIỆN KẾ HOẠCH BÁN HÀNG Ở CÔNG TY CP VẬT TƯ
BVTV HOÀ BÌNH.
1.Hoàn thiện các căn cứ xây dựng kế hoạch bán hàng
Xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng của công ty CP Vật Tư
BVTV Hoà Bình là cách tiếp cận hợp lý để đạt được mục tiêu kinh doanh.
Quá trình thực hiện kế hoạch đó diễn ra trong tương lai với sự tác động
qua lại giữa các yếu tố: Sự phát triển của công ty với thời gian và tiền đề
căn cứ xây dựng và thực hiện kế hoạch. Vì vậy trong công tác xây dựng và
thực hiện kế hoạch công ty phải xác định căn cứ vững chắc, các căn cứ chủ
yếu là:
- Căn cứ vào nhu cầu thị trường : Nghiên cứu nhu cầu thị trường là một
yếu tố quan trọng mà công ty phải dựa vào đó mà xây dựng và thực
hiện kế hoạch bán hàng, bởi vì suy cho cùng thì mục đích của quá trình
kinh doanh là nhằm thoả mãn tối đa các nhu cầu của thị trường nhằm
86


đạt được các mục tiêu đề ra. Công ty phải nắm vững thị trường đầu ra.
Nghiên cứu thị trường không phải là là yếu tố thuần tuý về mặt lượng
mà còn biểu hiện qua chất lượng, cơ cấu chủng loại sản phẩm, tính thời
vụ. Có như vậy công tác nghiên cứu thị trường mới phục vụ đắc lực và
có hiệu quả cho công tác lập kế hoạch bán hàng.
Công ty phải xây dựng phương pháp nghiên cứu thị trường cụ thể
mang tính hiệu quả cao. Hiện nay việc nghiên cứu thị trường chủ yếu do
các cán bộ thị trường tiến hành thu thập đánh giá dựa trên sự quan sát của
bản thân họ trong quá trình công tác tại địa phương và theo sự phản ánh
của các đại lý để nhận định khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty và các
công ty khác. Theo tôi công ty nên kết hợp cả hai phương pháp nghiên cứu
thị trường là nghiên cứu tại bàn và nghiên cứu tại hiện trường. Đối với
nghiên cứu tại hiện trường công ty tiếp tục giữ vững hình thức như hiện
nay nhưng nên có kế hoạch tiến hành định kỳ tổ chức lấy ý kiến góp ý của
các đại lý cấp I, II, III. Tổ chức lấy ý kiến (chọn mẫu) của nông dân về tiêu
chuẩn lựa chọn thuốc bảo vệ thực vật của họ, mong muốn cũng như các
kiến nghị của họ về tác dụng của các loại thuốc mà công ty cung cấp, về
giá bán, khuyến mại, cách thức hướng dẫn sử dụng thuốc. Tiến hành thu
thập về diện tích đất gieo trồng trên từng địa bàn và cơ cấu cây trồng để
xác định nhu cầu về từng loại thuốc. Đối với phương pháp nghiên cứu tại
bàn công ty tiến hành thu thập những dự báo của cục bảo vệ thực vật về
nhu cầu thuốc bảo vệ thực vật cho toàn ngành hàng, dự báo của các chi cục
bảo vệ thực vật địa phương về nhu cầu sử dụng thuốc tại địa phương để có
cái nhìn tổng quan về nhu cầu thuốc bảo vệ thực vật tại từng địa phương.
Sau đó tiến hành tính toán thị phần của doanh nghiệp bằng cách lấy doanh
thu của công ty chia cho doanh số bán của toàn ngành (doanh số này sẽ
được các cơ quan chuyên môn đánh giá sau khi kết thúc năm báo cáo). Khi
tính toán được thị phần của công ty nhân với dự báo về doanh thu của toàn
ngành trong năm kế hoạch sẽ tính được cầu hướng vào doanh nghiệp mình.
Trên cơ sở các mục tiêu về chiếm lĩnh thị trường trong năm kế hoạch của
lãnh đạo công ty tiến hành cộng thêm một mức nhất định sẽ xác định được
nhu cầu về thuốc bảo vệ thực vật cho công ty mình trong năm kế hoạch.
Dựa vào các báo cáo của các cán bộ thị trường sẽ tính toán được nhu cầu
của từng khu vực thị trường mà công ty có thể đáp ứng, tiến hành xây
dựng các chỉ tiêu cho từng vùng.
87


- Căn cứ vào hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật: Căn cứ vào định mức sử
dụng thuốc bảo vệ thực vật cho một đơn vị diện tích.
- Căn cứ vào khả năng nguồn lực của công ty : Kế hoạch bán hàng chỉ
mang tính khả thi cao khi nó nằm trong khả năng của công ty. Một kế
hoạch với triển vọng tốt đẹp đến đâu đi nữa nhưng vượt quá khả năng nhân
lực tài lực của công ty thì cũng không thể thực hiện được. Mặt khác việc
đánh giá đúng khả năng sẽ giúp công ty khai thác được thế mạnh của mình
và tận dụng được lợi thế tương đối so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên
việc đánh giá này nên xét tương quan trong mối quan hệ giữa tiềm lực của
công ty với tiềm lực của đối thủ cạnh tranh chứ không nên xét đơn thuần
với những gì mình có. Chính vì sai lầm này mà công ty đã phải điều chỉnh
kế hoạch liên tục chỉ trong vòng 3 tháng đầu của năm kế hoạch 2003
- Căn cứ vào thời tiết và tình hình sâu bệnh: Do đặc thù của ngành hàng
kinh doanh là phục vụ cho nông nghiệp nên hoạt động bán hàng chịu
ảnh hưởng nhiều của tình hình thời tiết, tính mùa vụ. Do đó nắm bắt
được khả năng phát sinh sâu bệnh trong từng vụ để xây dựng nên kế
hoạch là một yêu cầu quan trọng đảm bảo tính khả thi của kế hoạch bán
hàng.
- Căn cứ vào những quy định và chính sách của nhà nước: Mặt hàng
thuốc bảo vệ thực vật chịu sự kiểm soát chặt chẽ và trực tiếp của cục
bảo vệ thực vật thuộc Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt
Nam, chỉ những hoạt chất sản xuất ra sản phẩm thuộc danh mục thuốc
bảo vệ thực vật được phép lưu hành do Bộ NN&PTNT Việt Nam ban
hành mới được phép lưu thông trên thị trường cho nên công ty cần tổ
chức cho bộ phận chuyên trách theo dõi mảng đăng ký sản phẩm mới
thường xuyên theo dõi những quy định mới nhằm nắm bắt được những
thông tin mới nhất để cho bộ phận kế hoạch lên kế hoạch bổ sung nhằm
khai thác những thuận lợi cũng như hạn chế những khó khăn do sự thay
đổi đó mang lại.
- Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: Một trong những nguyên nhân nữa
khiến kế hoạch xây dựng cho năm 2003 phải điều chỉnh nhiều lần là do
công ty không dự đoán đúng được tiềm năng của các đối thủ cạnh tranh
nên các chỉ tiêu trong kế hoạch phải thay đổi. Vì vậy công ty cần hết
sức chú trọng đến căn cứ này, xác định được chính xác căn cứ này sẽ

88


xác định được đúng cầu hướng vào doanh nghiệp thì mới có thể xây
dựng các chỉ tiêu bán chuẩn xác và ít biến động.
2.Hoàn thiện nội dung và phương pháp xây dựng kế hoạch bán hàng
2.1 Hoàn thiện nội dung
Công ty phải tiếp tục hoàn thiện nội dung của công tác xây dựng
kế hoạch, yêu cầu bộ phận kế hoạch phải triệt để thực hiện các quy trình
xây dựng kế hoạch bán hàng. Lãnh đạo công ty cần thường xuyên kiểm tra
công tác xây dựng kế hoạch bán hàng.
Trong các nội dung của kế hoạch bán hàng thì việc xác định chính xác
các chỉ tiêu bán ra là quan trọng. Vì vậy công tác nghiên cứu thị trường và
dự báo là nội dung quan trọng nhất cần quan tâm trong việc xây dựng kế
hoạch bán hàng
2.2 Hoàn thiện phương pháp xây dựng kế hoạch
Công ty nên kết hợp cả phương pháp thống kê kinh nghiệm và
phương pháp phân tích các nhân tố tác động để xây dựng các chỉ tiêu bán
hàng trong kỳ kế hoạch nhằm phản ánh được cả những biến động của nhân
tố khách quan vào trong kế hoạch để bảo đảm tính ổn định hơn cho bản kế
hoạch được xây dựng. Tức là dựa trên những số liệu của năm báo cáo và
lượng hoá các yếu tố có ảnh hưởng tới lượng bán trong năm kế hoạch để
xây dựng nên các chỉ tiêu của kế hoạch bán hàng.
3.Phân công phối hợp hiệu quả giữa các bộ phận xây dựng và thực hiện kế hoạch
bán hàng
Giữa bộ phận xây dựng kế hoạch bán hàng (phòng Marketing) và
các cán bộ thị trường (người trực tiếp làm việc với các đại lý cấp I và trực
tiếp nhận các chỉ tiêu bán hàng từ công ty ) phải có sự liên hệ mật thiết hỗ
trợ cho nhau. Những biến động trên thị trường sẽ được các cán bộ thị
trường thu thập và chuyển về cho bộ phận kế hoạch tại phòng Marketing
để xử lý, nếu những biến động này không ảnh hưởng tới việc thực hiện các
chỉ tiêu bán hàng thì kế hoạch vẫn tiếp tục được thực hiện mà không có sự
thay đổi nào nhưng nếu những biến động đó là ảnh hưởng tới việc thực
hiện các chỉ tiêu bán hàng thì bộ phận kế hoạch phải điều chỉnh lại cho phù
hợp nhằm đáp ứng được những thay đổi đó và đạt được mục tiêu đề ra.
Chính vì lẽ đó mà giữa hai bộ phận này có mối liên hệ tương tác lẫn nhau,
cùng hỗ trợ nhau vì mục tiêu chung của toàn công ty. Trên cơ sở những
thông tin của cán bộ thị trường thì bộ phận kế hoạch lập kế hoạch được
89


chính xác và có tính khả thi cao còn khi kế hoạch được xây dựng đúng,
phù hợp với thực tế sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho bộ phận bán hàng hoàn
thành được nhiệm vụ của mình một cách xuất sắc.
Mặt khác giữa các phòng ban trong công ty như phòng kế toán, phòng
kế hoạch vật tư phải phối hợp chặt chẽ với phòng Marketing vì các phòng
này đều có liên quan đến việc thực hiện kế hoạch bán hàng của công ty.
Nếu những thông tin về nguồn hàng, kế hoạch đặt hàng và sản xuất được
phòng vật tư thực hiện đầy đủ thì phòng Marketing sẽ có đủ hàng bán ra và
chỉ tập trung vào hoạt động bán, phòng kế toán sẽ giúp phòng Marketing
trong việc cung cấp tài chính phục vụ cho các kế hoạch yểm trợ bán được
tiến hành đúng như kế hoạch. Vì vậy đề nghị lãnh đạo công ty phải phân
công sắp xếp nhiệm vụ của từng phòng ban trong việc phối hợp với nhau
để thực hiện kế hoạch bán, tạo ra một thể thống nhất cùng vì mục tiêu
chung là bán được hàng. Mặt khác xây dựng chế độ trách nhiệm đối với
từng lĩnh vực cụ thể trong việc phối hợp giữa các phòng ban nhằm xác
định rõ trách nhiệm của từng phòng ban để tiện cho việc kiểm tra và khen
thưởng.
4.Giải pháp nâng cao hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường
Thị trường là nơi sản phẩm được tiêu thụ, là nơi khách hàng và
doanh nghiệp gặp nhau để trao đổi về các điều kiện mua bán. Sản phẩm
được tiêu thụ nhanh hay chậm phụ thuộc vào sự chấp nhận của khách hàng
đối với các sản phẩm của công ty cung ứng trên thị trường. Để có được
điều đó thì lại phụ thuộc rất nhiều vào công tác tìm hiểu, nắm bắt nhu cầu
của khách hàng. Đối với công tác xây dựng kế hoạch bán hàng thì nghiên
cứu thị trường có tầm quan trọng rất lớn bởi vì thông qua thị trường bộ
phận lập kế hoạch nắm được nhu cầu về lượng thuốc bảo vệ thực vật trong
năm kế hoạch, nắm bắt được tập quán sử dụng thuốc bảo vệ thực vật tại
từng địa phương để lên kế hoạch đáp ứng nhu cầu, thông qua nghiên cứu
thị trường bộ phận kế hoạch xác định được cầu hướng vào doanh nghiệp
của mình để từ đó xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch bán hàng được đúng và
mang tính thực tế cao.
Trong thời gian qua, mặc dù công ty đã đặc biệt quan tâm tới công
tác điều tra nghiên cứu thị trường nhưng vẫn chưa mang lại kết quả như
mong muốn, (nguyên nhân thì đã được phân tích ở trên). Bởi vậy muốn
nâng cao chất lượng của kế hoạch bán hàng thì phải nâng cao chất lượng
90


công tác nghiên cứu thị trường. Công ty nên chú ý tới các vấn đề sau trong
công tác nghiên cứu dự báo thị trường:
- Thời gian dự báo: Vì hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty mang tính
thời vụ sâu sắc, công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty phụ thuộc rất nhiều
vào thời tiết khí hậu của từng mùa vụ, từng năm, mặt khác số loại sâu bệnh
và đặc tính phá hại của nó sẽ khác tuỳ vào từng mùa vụ, do vậy để mà sản
xuất và đưa ra thị trường lượng sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường
công ty phải nghiên cứu thường xuyên sự biến đổi của các nhân tố này
nhằm đáp ứng đúng nhu cầu về sản phẩm. Để làm được điều này công ty
cần thiết lập mối quan hệ chặt với các cục bảo vệ thực vật tại các địa
phương để có được những thông tin nhanh nhất từ các cơ quan chuyên
trách để công ty cung ứng kịp thời sản phẩm trước khi các đối thủ cạnh
tranh kịp tung ra sản phẩm. Mặt khác thiết lập được mối quan hệ với các
cơ quan này giúp công ty có được những dự báo chính xác về tình hình sâu
bệnh trong những mùa vụ sắp tới để lên kế hoạch bán hàng cho chu đáo.
Công ty có thể làm đơn vị tài trợ cho các dự án nghiên cứu của các cục bảo
vệ thực vật, tổ chức các buổi hội thảo có sự tham gia của các chuyên gia
trong lĩnh vực bảo vệ thực vật, tiến hành thử nghiệm trên các khu vực thí
điểm do các chi cục bảo vệ thực vật tổ chức để tạo uy tín, hình ảnh của
công ty cũng như thiết lập các mối quan hệ lâu dài. Trong việc này thì vai
trò của ban lãnh đạo công ty là hết sức quan trọng. Ngoài ra trong từng
mùa vụ sản xuất công ty cần theo dõi những diễn biến của thời tiết, khí hậu
dịch hại để điều chỉnh cơ cấu sản phẩm cho phù hợp.
- Phương pháp nghiên cứu : Tuỳ thuộc vào loại thông tin về thị trường mà
công ty lựa chọn phương pháp nghiên cứu nào cho thích hợp. Hiện nay
công ty đang áp dụng phương pháp thống kê kinh nghiệm, dựa chủ yếu
vào những số liệu thống kê, dự đoán tình hình sâu bệnh phát sinh, tình hình
thực tế qua các năm, tốc độ tiêu dùng bình quân. Tuy nhiên do đặc điểm dễ
biến động của mặt hàng kinh doanh công ty nên áp dụng đồng thời cả hai
phương pháp là dự báo theo phương pháp thống kê kinh nghiệm và dự báo
theo những biến động của yếu tố thị trường để có thể thích ứng với những
thay đổi của các yếu tố ảnh hưởng tới khả năng bán hàng của công ty.
- Nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ làm công tác dự báo, yêu cầu các cán bộ
thị trường thực hiện đầy đủ các nội dung mà khi tiến hành nghiên cứu thị

91


trường phải làm, tránh tình trạng thực hiện nghiên cứu thị trường theo cảm
tính nhận định của cán bộ thị trường.
5.Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch phân phối sản phẩm
5.1Hoàn thiện công tác xác định nguồn nguyên liệu
Hiện nay công ty đang có những biện pháp khai thác các sản phẩm
tương đối hợp lý. Tuy nhiên công ty vẫn phải tiếp tục nghiên cứu chính
sách sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh để từ đó rút ra phương hướng
cho công ty có biện pháp ứng phó kịp thời với mọi tình thế. Đối với mặt
hàng thuốc bảo vệ thực vật thì chất lượng và giá cả là yếu tố hàng đầu. Đối
với bà con nông dân thì nguồn thu nhập chủ yếu của họ là từ các loại cây
trồng mà chủ yếu là cây lúa mà thuốc bảo vệ thực vật thì không thể thiếu
được trong quá trình sản xuất của bà con. Chất lượng của sản phẩm sẽ thể
hiện ngay trên cây trồng và hiệu quả của nó đối với các loại sâu bệnh đặc
trị, chất lượng sản phẩm tốt thì sẽ mang đến cho bà con những vụ mùa bội
thu và sẽ tạo ra uy tín cho công ty khi đến những vụ sau bà con lại tìm đến
các sản phẩm của công ty để phục vụ cho nhu cầu của sản xuất. Vì vậy
công ty cần đặc biệt chú trọng đến chất lượng của sản phẩm ngay từ khâu
nhập nguyên liệu. Một yếu tố không kém phần quan trọng đó là giá cả của
sản phẩm. Thu nhập của bà con nông dân nhìn chung là thấp cho nên với
những sản phẩm có cùng công dụng mà có giá rẻ hơn sẽ chiếm được lòng
tin của bà con và tạo ra hình ảnh về sản phẩm có chất lượng và giá rẻ.
Nguồn hàng hiện nay của công ty khá ổn định tuy nhiên toàn bộ
nguyên liệu cho quá trình sản xuất đều phải nhập từ nước ngoài nên chịu
ảnh hưởng của tỷ giá hối đoái, thuế nhập khẩu cho nên tạo ra những thay
đổi trong giá nguyên liệu đầu vào của công ty.
Để đảm bảo có đủ nguyên liệu đầu vào phục vụ cho sản xuất nhằm đáp
ứng được nhu cầu về sản phẩm trong kỳ kế hoạch thì công ty phải củng cố
mối quan hệ hợp tác làm ăn lâu dài với các nhà cung cấp truyền thống như
SINO, FORWARD, UNITED PHOSPHORUS, SULPHUR, CONNEL
BROS...., tích cực tìm những đối tác mới đáp ứng yêu cầu để có thể lựa
chọn được nguồn nguyên liệu có chất lượng tốt với giá cả phải chăng
Công ty nên thành lập một bộ phận chuyên trách thuộc phòng kế hoạch vật
tư làm nhiệm vụ tìm hiểu các đối tác nước ngoài chuyên cung cấp các
nguyên liệu sản xuất thuốc bảo vệ thực vật. Hiện nay việc thực hiện mua
hàng theo hợp đồng năm có thuận tiện những cũng có bất lợi là nếu tìm
92


được nguồn hàng tốt có giá rẻ công ty không thể khai thác được, mặt khác
nếu đối tác cung cấp hàng không đúng như hợp đồng thì sẽ tạo khó khăn
trong công tác nhập hàng. Vì vậy nên đa dạng hoá các hình thức mua hàng
và đối với các hợp đồng năm thì nên áp dụng giá biến động chứ không áp
dụng giá cố định như hiện nay.
5.2Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch phân phối
sản phẩm
Công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình cần lập kế hoạch phân phối
sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật cho từng nhóm sản phẩm cụ thể, cho từng
khu vực thị trường cụ thể và cho từng cán bộ thị trường cụ thể, tránh tình
trạng phân phối tràn lan không hiệu quả. Trên thị trường thuốc bảo vệ thực
vật hiện nay có rất nhiều sản phẩm có cùng công dụng nên người tiêu dùng
có nhiều sự lựa chọn hơn tuy nhiên do đặc tính của bà con nông dân là
quen tiêu dùng những sản phẩm mà trước đó mình đã tiêu dùng nên công
ty cần có kế hoạch cụ thể để sản xuất và phân phối có hiệu quả những sản
phẩm mà đã được bà con tin dùng đồng thời xây dựng kế hoạch quảng bá
những sản phẩm mới tới tay bà con nông dân. Tiếp tục hợp tác với công ty
BVTV I để được phân phối một số sản phẩm của công ty BVTV I đã được
bà con tin dùng nhằm giúp bà con quen thuộc với tên công ty để dễ dàng
chấp nhận những sản phẩm mới do công ty sản xuất và đăng kí bảo hộ
nhãn hiệu
Kinh doanh trong nền kinh tế thị trường thực sự là “cuộc chạy đua
không có đích cuối cùng” để nâng cao độ thoả mãn của khách hàng, công
ty phải nghiên cứu triển khai kế hoạch dịch vụ hậu mãi một cách chu đáo.
Vì khách hàng trực tiếp của công ty là các đại lý cấp I nên để hàng hoá của
công ty tiêu thụ được nhanh chóng thì công ty phải xây dựng cho được một
kế hoạch hậu mãi thu hút sự quan tâm của các đại lý cấp I để họ đẩy mạnh
hàng của công ty xuống các đại lý cấp II cũng như thúc giục các đại lý cấp
II bán hàng của công ty nhằm được hưởng các ưu đãi của công ty. Bên
cạnh những chính sách đã áp dụng cho đại lý cấp I như thưởng doanh số,
nhập đổi, nhập trả hàng khi hàng bị lỗi, chiết khấu thì công ty nên áp dụng
thêm hình thức giảm giá bán cho những đại lý chỉ bán sản phẩm của công
ty hoặc sản phẩm của công ty chiếm 80% khối lượng hàng hoá mà đại lý
đó phân phối, cung cấp đủ các tài liệu kỹ thuật để các đại lý có thể hướng
dẫn đúng, đủ cho các khách hàng của họ.
93


Công ty cũng phải thường xuyên tìm hiểu các hình thức phân phối
của các đối thủ cạnh tranh để có biện pháp lôi kéo các đại lý của các công
ty khác làm đại lý cho công ty, các chính sách ưu đãi phải được lập kế
hoạch một cách cụ thể, chi tiết và công bố rộng rãi cho các đại lý biết để
các đại lý có kế hoạch phân phối hàng hoá cho cụ thể.
6.Hoàn thiện kế hoạch giá
Xây dựng kế hoạch về giá trong kinh doanh là vấn đề đòi hỏi
công ty phải nghiên cứu các yếu tố một cách tỷ mỉ sao cho xây dựng được
giá cả thích hợp cho từng mặt hàng kinh doanh và đảm bảo kinh doanh có
lãi. Để có mức giá hợp lý thì công ty phải thường xuyên theo dõi căn cứ
vào giá nguyên liệu nhập từ các nguồn hàng hợp lý và giá gia công, căn cứ
vào sự biến động của các yếu tố trên thị trường và chính sách thuế của nhà
nước.
Công ty nên áp dụng giá phân biệt cho từng mức bán của các đại lý
cấp I một cách hợp lý. Tuy nhiên, công ty nên khống chế các đại lý để họ
thực hiện đúng bảng giá quy định của công ty khi sản phẩm tới tay người
nông dân, triệt để xử lý các đại lý tự động tăng giá bán các sản phẩm của
công ty như cắt thưởng, không được hưởng chiết khấu nếu vi phạm nhiều
lần có thể huỷ bỏ hợp đồng để tạo ra một quy chế cho các đại lý, hạn chế
việc vi phạm gây ảnh hưởng xấu tới uy tín của công ty.
Giá cả là yếu tố duy nhất trong Marketing - mix tạo ra thu nhập còn
các yếu tố khác thì tạo nên giá thành. Trước đây, giá cả bao giờ cũng là
yếu tố cơ bản quyết định việc lựa chọn của người mua. Nhưng trong những
năm gần đây cùng với mức thu nhập tăng của đại bộ phận tầng lớp dân cư,
sự lựa chọn của người mua đã bắt đầu chịu ảnh hưởng của giá ít hơn, khi
ra quyết định mua họ còn chịu ảnh hưởng của kích thích tiêu thụ, tổ chức
phân phối hàng hoá và dịch vụ cho khách hàng. Tuy nhiên do khách hàng
trực tiếp của công ty là các đại lý (những người bán buôn) cho nên giá cả
là một yếu tố cực kỳ quan trọng, nó quyết định nhiệt tình của các đại lý
trong việc tiêu thụ sản phẩm. Mặt khác người tiêu dùng cuối cùng của
công ty là những hộ nông dân có thu nhập thấp nên giá cả vẫn là yếu tố
ban đầu khi lựa chọn mua sản phẩm của công ty hay của các đối thủ cạnh
tranh khác khi mà những sản phẩm này có cùng công dụng và có chất
lượng tương đối tốt. Vì vậy xây dựng một chính sách giá cả tối ưu vẫn là
một mục tiêu lớn của công ty trong việc lôi kéo khách hàng về phía công
94


ty. Giá cả vẫn là một trong những yếu tố linh hoạt của Marketing - mix
trong đó giá cả có thể thay đổi nhanh chóng không giống như các tính chất
của sản phẩm hay những cam kết của kênh phân phối. Do vậy muốn có
một chính sách giá linh hoạt, công ty phải xác định được các yếu tố ảnh
hưởng đến giá, dự đoán các ứng xử của các đối thủ cạnh tranh với những
thay đổi của công ty. Sau đó công ty phải xác định được độ co dãn của cầu
theo giá và xác định được đường cầu, từ đó có căn cứ cụ thể để tính giá.
Công ty nên tìm hiểu kỹ giá của các đối thủ cạnh tranh. Tìm hiểu
mức giá và kết cấu giá của họ bằng cách lấy thông tin từ các đại lý thông
qua các cán bộ thị trường trực tiếp làm việc với họ. Nghiên cứu kỹ các
hoạt chất của sản phẩm, công dụng của sản phẩm để công ty định giá cho
những sản phẩm có tính năng tương tự như của đối thủ cạnh tranh. Trên cơ
sở đó phân tích nghiên cứu nhằm đưa ra những định hướng đúng cho chính
sách giá của công ty để hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ
Mặt khác, hiện nay việc sản xuất kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật
chủ yếu là gia công, sang chai đóng gói. Nguyên liệu thường phải nhập
khẩu từ nước ngoài nên giá bán sản phẩm của công ty thường được hình
thành trên cơ sở giá mua nguyên vật liệu, tỷ giá đồng ngoại tệ. Do vậy giá
bán của công ty cũng bị phụ thuộc vào tỷ giá của đồng ngoại tệ và những
biến động của môi trường kinh doanh quốc tế, điều này gây khó khăn lớn
cho công ty trong việc xây dựng một chính sách giá ổn định, hợp lý. Để
giảm bớt được những khó khăn này công ty phải làm tốt công tác tạo
nguồn mua hàng, liên kết quan hệ hợp tác với nhiều đối tác nhằm tránh sự
phụ thuộc quá mức vào một số nguồn hàng và để tạo ra sự cạnh tranh giữa
các đối tác trong việc cung cấp nguyên liệu đầu vào cho công ty, tạo điều
kiện cho việc ổn định nguồn đầu vào, giảm giá thành sản phẩm từ đó công
ty có thể dễ dàng tạo ra được chính sách giá có sức cạnh tranh cao
Về phương pháp định giá: Tuỳ vào điều kiện kinh tế của từng vùng,
từng khu vực dân cư và tuỳ vào từng mùa vụ mà định ra giá bán hợp lý
(chính sách giá phân biệt) như hạ giá tại những nơi dân cư có thu nhập
thấp nhằm tăng tối đa lượng tiêu thụ, mở rộng thị trường và chiếm được
cảm tình của khách hàng.
Chính sách giá của công ty phải linh hoạt, tuỳ thuộc vào khối lượng mua,
thời gian thanh toán, tuỳ thuộc vào từng vùng, từng thời kỳ và từng loại
khách hàng để nhằm thu hút tối đa khách hàng đến với công ty.
95


Tuỳ thuộc vào từng thị trường mà công ty có thể định giá bán như sau:
- Đối với thị trường hiện tại, do sản phẩm đã quen thuộc với người tiêu dùng
và người tiêu dùng có thói quen mua sản phẩm của công ty thì công ty nên
giữ mức giá cũ, chỉ giảm giá đối với những trường hợp đặc biệt như giảm
giá cho khách hàng mua vào với số lượng lớn, thời gian thanh toán nhanh
và vào các vụ có dịch hại lớn.
- Đối với thị trường vùng sâu, vùng xa mà người tiêu dùng đã biết tới sản
phẩm của công ty thì cần phải định ra giá bán thấp hơn để phù hợp với
điều kiện kinh tế của người tiêu dùng, muốn vậy phải tổ chức lại hệ thống
các đại lý tại các vùng này
- Đối với thị trường mới đang xâm nhập, công ty có thể định giá bán thấp
hơn giá bán của công ty ở thị trường cũ và thấp hơn giá của đối thủ cạnh
tranh nhằm tạo ra sản phẩm có sự khác biệt về giá, thu hút khách hàng có
sự nhạy cảm về giá. Khi thị trường đã quen dùng, khách hàng thấy được
ưu thế và lợi ích từ việc sử dụng sản phẩm của công ty thì công ty nâng giá
bán nên bằng với giá bán tại các thị trường cũ.

III- BIỆN PHÁP TỔ CHỨC THỰC HIỆN KẾ HOẠCH BÁN HÀNG Ở
CÔNG TY CP VẬT TƯ BVTV HOÀ BÌNH.
1.Kiện toàn và tổ chức lại hệ thống đại lý của công ty
Như đã nói ở trên, hệ thống đại lý mà công ty trực tiếp quản lý là hệ
thống đại lý cấp I và hình thức đại lý là đại lý hoa hồng. Tuy nhiên trên
thực tế thì các đại lý vẫn có những vi phạm nhất định như nâng giá bán lên
so với khung giá mà công ty đưa ra cho tất cả các đại lý, chậm trễ trong
việc thanh toán tiền hàng.... Vì vậy để nâng cao năng lực và hiệu quả bán
hàng thì công ty cần chỉnh đốn lại các đại lý do công ty trực tiếp quản lý.
Định kỳ thường xuyên tiến hành kiểm tra hoạt động của các đại lý cấp I
nhằm phát hiện và chấn chỉnh kịp thời những vi phạm, duy trì những đại lý
làm ăn tốt như có mức bán cao, thanh toán nhanh, tiến hành quảng bá tốt
cho sản phẩm và uy tín của công ty. Chấm dứt hợp đồng với những đại lý
không đáp ứng yêu cầu của công ty. Mục tiêu là nhằm thiết lập một hệ
thống đại lý gọn nhẹ nhưng có chất lượng và hiệu quả cao.
Công ty cần nghiên cứu để tiến hành thiết lập mạng lưới hệ thống
đại lý hợp lý tránh tình trạng ở những tỉnh có hai ba đại lý của công ty
cạnh tranh lẫn nhau, nhưng ở những tỉnh khác nhu cầu nhiều nhưng đại lý
96


ít hoặc bố trí ở những địa điểm không thuận tiện cho việc mua sản phẩm
của khách hàng, nghiên cứu và hoàn thiện hơn nữa các điều kiện để một cá
nhân, tổ chức có thể trở thành đại lý của công ty, làm thế nào để các sản
phẩm của công ty có thể bao phủ được toàn bộ thị trường tạo điều kiện cho
nông dân dễ dàng mua được sản phẩm.
Hiện tại công ty không kiểm soát các đại lý cấp II mà chỉ hỗ trợ họ
về mặt kỹ thuật như trình diễn kỹ thuật, tiến hành hội thảo, phát tài liệu...
Tuy nhiên công ty cần nghiên cứu để có thể chi phối gián tiếp các đại lý
này nhằm kiểm tra xem các đại lý cấp I có tuân thủ đúng các quy định
không và nhằm nắm bắt được những nhu cầu của họ kịp thời đưa ra các
chính sách để đội ngũ này ngày càng đông đảo và hoạt động có hiệu quả
chẳng hạn như công ty có thể có hình thức thưởng cho những đại lý cấp I
nào thiết lập được nhiều đại lý cấp II và tổ chức được hệ thống này hoạt
động có hiệu quả, cũng thưởng cho những đại lý cấp II nào cung cấp cho
công ty những thông tin phản hồi tốt và có chất lượng cao, thu thập những
thông tin góp ý của chính các đại lý cấp II sau đó đối chiếu với những báo
cáo của các đại lý cấp I để rút ra những kết luận cần thiết thêm nữa thông
qua hội nghị khách hàng công ty thông báo chính sách ưu tiên cho các đại
lý cấp I, II biết nhằm khuyến khích họ tiêu thụ sản phẩm của công ty và
công khai hoá các chính sách đó.

2.Nâng cao hơn nữa hiệu quả của các chính sách Marketing
Các chính sách Markerting như chính sách sản phẩm, phân phối, xúc
tiến, giá cả đóng một vai trò rất quan trọng trong hoạt động bán hàng của
bất kỳ một doanh nghiệp nào trong nền kinh tế thị trường hiện nay.
- Đối với chính sách sản phẩm: Không ngừng nâng cao chất lượng sản
phẩm. Sản phẩm do công ty sản xuất ra được đánh giá là sản phẩm có chất
lượng cao. Tuy nhiên, để sản phẩm của công ty được tiêu thụ nhiều và có
mức chiếm lĩnh thị trường cao, chiếm được lòng tin của khách hàng nhiều
hơn nữa thì công ty phải luôn không ngừng việc cải tiến, nâng cao chất
lượng sản phẩm. Đặc biệt ngày nay và nhất là với mặt hàng thuốc bảo vệ
thực vật, khi mà sản phẩm được xem là một nhân tố cạnh tranh của tất cả
các doanh nghiệp, khi chất lượng cao thì công ty có thuận lợi trong việc

97


thu hút khách hàng, tăng khối lượng tiêu thụ và có thể nâng giá bán mà
không ảnh hưởng đến khối lượng tiêu thụ.
Mặc dù sản phẩm của công ty đã được thị trường chấp nhận nhưng
không có gì bảo đảm chắc chắn rằng sản phẩm đó tiếp tục tồn tại trên thị
trường nếu nó không được công ty cải tiến bao bì, mẫu mã và chất lượng.
Để làm được điều này công ty cần tập trung vào những yếu tố sau:
+ Trước hết phải kiểm tra nghiêm ngặt quá trình gia công, chế biến sao cho
đảm bảo tốt được tỷ lệ giữa các hoạt chất, dung môi, các chất phụ gia.
Chuẩn bị chu đáo cho quá trình gia công, chế biến về nguyên liệu máy
móc, các thông số về tỷ lệ giữa các chất tham gia vào sản phẩm
+ Về nguyên liệu, công ty cần phải chuẩn bị chu đáo trước khi quá trình sản
xuất gia công bắt đầu, muốn vậy phòng kế hoạch vật tư phải phối hợp với
bộ phận kỹ thuật tại xưởng trong việc lập ra thời gian, địa điểm cần xuất
nguyên vật liệu. Người làm công tác thu mua nhập khẩu nguyên liệu phải
đảm bảo mua được nguyên liệu đúng chất lượng quy định, thời gian quy
định với giá cả đảm bảo, phải làm tốt công tác tạo nguồn nguyên vật liệu
để tránh những lúc khan hiếm nguyên liệu nhưng vẫn có đủ nguyên liệu để
sản xuất đáp ứng đủ nhu cầu.
+ Về bao bì mẫu mã: Phải thiết kế và tạo ra được những loại bao bì đóng gói
phù hợp với từng loại sản phẩm khác nhau nhằm bảo quản, tránh thất thoát
thuốc ra bên ngoài gây lãng phí, ô nhiễm, gây độc hại cho con người và tạo
sự tiện lợi cho việc sử dụng một cách dễ dàng và an toàn nhất, đồng thời
bao bì sản phẩm phải ít nhiều gây sự độc đáo nhằm làm cho khách hàng dễ
nhận biết đấy là sản phẩm của công ty sản xuất ra, ngoài ra còn chú ý thật
kỹ đến việc trình bày các thông tin về từng đặc tính của sản phẩm trên bao
bì như công dụng sản phẩm, cách sử dụng, hạn sử dụng .... sao cho việc sử
dụng sản phẩm của khách hàng là an toàn và có hiệu quả
+ Máy móc thiết bị là một yếu tố làm tăng năng suất lao động và chất lượng
sản phẩm. Mặc dù đã có sự đầu tư nhưng máy móc thiết bị tại hai khu sản
xuất là Thạch Thất - Hà Tây và Khu công nghiệp Lê Minh Xuân - TP HCM
vẫn còn lạc hậu, máy móc hoạt động còn có nhiều trục trặc, máy móc không
đồng bộ nên lao động thủ công của người lao động vẫn còn nhiều cho nên để
nâng cao hơn nữa năng suất và chất lượng sản phẩm thì công ty cần phải đầu
tư đồng bộ máy móc thiết bị để giảm độc hại cho công nhân và nâng cao
được chất lượng sản phẩm.
98


+ Để đưa được những sản phẩm có chất lượng cao ra ngoài thị trường thì
công ty phải đặc biệt quan tâm tới khâu kiểm tra sản phẩm. Các bộ phận
kiểm tra theo dõi thường xuyên để phát hiện kịp thời những sai sót, phân
cấp nó trước khi đem đi tiêu thụ, muốn vậy đòi hỏi người làm công tác
kiểm tra phải có năng lực, kiến thức chuyên môn vững vàng và phải được
trang bị hệ thống máy móc kiểm tra đúng tiêu chuẩn kỹ thuật.
+ Ngoài ra, vì sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật là loại thuốc dễ bay hơi, phân
huỷ và khó bảo quản trong điều kiện bình thường, do vậy mà một trong
những vấn đề cần quan tâm của công ty trong việc nâng cao chất lượng sản
phẩm là phải tổ chức một hệ thống kho tàng với những phương tiện đúng
tiêu chuẩn quy định không chỉ ở phân xưởng sản xuất mà còn ở các chi
nhánh, đại lý của công ty.
+ Nếu những hoạt động trên được thực hiện tốt thì nó sẽ bảo đảm cho công ty
đưa ra thị trường những sản phẩm có chất lượng cao, do vậy có thể thúc đẩy
khả năng bán hàng nhằm thực hiện và vượt chỉ tiêu kế hoạch đề ra.
Trong lĩnh vực nghiên cứu phát triển sản phẩm mới công ty nên chú
trọng tới xu hướng hiện nay là giảm ô nhiễm môi trường do việc sử dụng
thuốc bảo vệ thực vật quá mức nên xu hướng tiêu dùng là tăng các loại
thuốc bảo vệ thực vật có nguồn gốc sinh học và những loại thuốc hoá học
có chứa hoạt chất phân huỷ nhanh chóng. Vì vậy để không bị tụt hậu và bị
động trong tương lai thì ngay từ bây giờ công ty phải quan tâm tới những
sản phẩm như trên.
- Xây dựng hệ thống quảng cáo tổng hợp: Quảng cáo là hình thức dùng để
quảng bá về sản phẩm và danh tiếng của doanh nghiệp cho khách hàng biết
sự tồn tại của nó trên thị trường nhằm mục đích cuối cùng là tăng khả năng
tiêu thụ sản phẩm. Đối với sản phẩm mới, quảng cáo sẽ giúp khách hàng
làm quen với sản phẩm thấy được tính ưu việt của nó từ đó khơi dậy những
nhu cầu mới để khách hàng tìm đến với doanh nghiệp. Quảng cáo có muôn
vàn cách khác nhau và có thể đòi hỏi những khoản chi phí rất lớn, vấn đề
là quảng cáo phải sao cho có hiệu quả, tiết kiệm được chi phí. Đôi khi nếu
không thực hiện đúng nó sẽ đi ngược lại với mục tiêu quảng cáo, gây lãng
phí mà không thúc đẩy được hoạt động bán hàng. Do vậy để mang lại hiệu
quả cao góp phần thúc đẩy công tác bán hàng của công ty cần chú ý một số
vấn đề sau:

99


+ Lựa chọn đúng đối tượng cần truyền đạt thông tin: Công ty CP Vật Tư
BVTV Hoà Bình chuyên sản xuất và kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật. Vì
vậy đối tượng tiêu dùng sản phẩm của công ty là bà con nông dân và một
số tổ chức sản xuất nông nghiệp khác như các nông trường, hợp tác xã
nông nghiệp nên đối tượng cần truyền tin lớn, rộng khắp trên toàn quốc và
có đặc điểm là có mức thu nhập thấp và phân bố chủ yếu ở nông thôn.
+ Từ đặc điểm đối tượng nhận tin, công ty nên lựa chọn hình thức truyền tin
rộng rãi thông qua các phương tiện thông tin đại chúng như truyền hình,
Radio, các loại báo chí nông nghiệp. Đây là hình thức truyền tin dễ tiếp cận
với bà con nông dân nhất. Ngày nay do thu nhập từng bước được cải thiện
nên hầu hết các hộ gia đình ở nông thôn đều có Tivi và Radio cho nên
quảng cáo thông qua các phương tiện này rất có hiệu quả. Công ty nên chú ý
tới thời điểm truyền tin và thời lượng truyền tin chẳng hạn như công ty
quảng cáo mạnh vào các tháng 3, 4 và tháng 7, 8 trong năm vì lúc này nhu
cầu về thuốc bảo vệ thực vật là mạnh nhất.
+ Một hình thức quảng cáo nữa cũng rất có hiệu quả đó là công ty sử dụng
các panô, áp phích. Đây là hình thức quảng cáo phù hợp với nông thôn và
có chi phí thấp. Ở các khu vực này các biển quảng cáo nên đặt tại các đại
lý hoặc công ty nên thuê những địa điểm có đông người qua lại như các
đường rẽ vào làng, xã, huyện, các khu thương mại của khu vực đó. Công ty
bắt buộc các đại lý gắn các bảng hiệu có tên công ty để khách hàng tin
tưởng khi mua hàng đồng thời để quảng cáo về công ty cho những khách
hàng chưa biết tới.
+ Chú trọng tới hiệu quả của các catalo giới thiệu sản phẩm. Cung cấp cho
các đại lý cấp I, II và tới tận cửa hàng bán lẻ cho người tiêu dùng vì đặc
điểm ở nông thôn là các đại lý cung ứng vật tư nông nghiệp không chỉ bán
mỗi thuốc bảo vệ thực vật mà còn bán cả phân bón, giống... nên tần suất
mà nông dân tìm đến với các cửa hàng lớn cho nên nếu các catalo giới
thiệu sản phẩm có ở các cửa hàng này thì nó sẽ đến tận tay người nông dân
và như vậy thì số lượng người nông dân biết đến sản phẩm của công ty sẽ
tăng lên hơn nữa chi phí cho hình thức này không lớn lắm.
3.Hoàn thiện công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch nhập khẩu vật tư hàng
hoá và gia công hàng hoá để đảm bảo thực hiện được các chỉ tiêu mà kế hoạch
bán hàng đề ra.

100


Một trong những nhân tố quan trọng góp phần thực hiện thắng lợi các
chỉ tiêu kế hoạch bán hàng đề ra là phải có sự phối hợp đồng bộ và có hiệu
quả của bộ phận làm công tác nhập khẩu vật tư hàng hoá và gia công hàng
hoá. Trên cơ sở kế hoạch bán hàng thì phòng kế hoạch vật tư tổ chức lập
kế hoạch mua sắm vật tư và tổ chức sản xuất. Như vậy kế hoạch mua sắm
nguyên vật liệu và gia công phụ thuộc vào kế hoạch bán hàng nhưng nếu
các loại kế hoạch trên không thực hiện được thì kế hoạch bán hàng không
thể thực hiện được vì sẽ không có đủ hàng hoá đáp ứng nhu cầu của khách
hàng. Chính vì vậy mà công ty cần phải nâng cao chất lượng của các loại
kế hoạch bổ trợ trên chẳng hạn như trên cơ sở các chỉ tiêu của kế hoạch
bán hàng tiến hành lập hợp đồng mua hàng từ các đối tác thích hợp. Bộ
phận lập kế hoạch mua hàng phải tính toán được thời gian hàng về đúng và
chính xác để bộ phận sản xuất tiến hành sản xuất được theo đúng kế hoạch
muốn vậy phải làm hợp đồng chặt chẽ, giám sát việc thực hiện hợp đồng,
cũng như nắm chắc nghiệp vụ trong mua bán quốc tế để có thể đáp ứng
đúng được nhu cầu nguyên vật liệu của sản xuất. Còn đối với bộ phận sản
xuất phải lập kế hoạch chi tiết cụ thể cho từng mặt hàng sẽ sản xuất, kiểm
tra máy móc chặt chẽ, theo dõi từng công đoạn sản xuất để tránh những sự
cố có thể xảy ra trong quá trình sản xuất ảnh hưởng tới tiến độ giao hàng
cho bộ phận bán hàng
4.Đào tạo nhân lực
Con người là một yếu tố vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của
doanh nghiệp. Đó là nguồn tài sản vô hình của doanh nghiệp, một doanh
nghiệp có đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực và trình độ chuyên
môn cao, có tâm huyết để xây dựng công ty thành một công ty mạnh trong
lĩnh vực kinh doanh thì đó sẽ là một lợi thế cạnh tranh rất lớn. Công ty CP
Vật Tư BVTV Hoà Bình có một đội ngũ những người lao động gắn bó với
công ty. Tỷ lệ cán bộ công nhân viên làm việc tại văn phòng có trình độ
đại học chiếm 70% tổng số nhân viên, còn công nhân tại xưởng chủ yếu là
người lao động chưa qua đào tạo do đó có một số thuận lợi và khó khăn.
Lực lượng lao động gián tiếp (làm việc tại văn phòng) phần lớn có trình
độ đại học và đội ngũ có khả năng này đang đóng góp tích cực vào hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty và thể hiện ở kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty ngày càng có hiệu quả. Tuy nhiên do đặc thù
của mặt hàng kinh doanh là thuốc bảo vệ thực vật nên các nhân viên làm
101


việc tại phòng Marketing chủ yếu là những người được đào tạo tại trường
đại học Nông Nghiệp I nên họ có lợi thế là hiểu biết kỹ lưỡng về đặc tính
kỹ thuật của sản phẩm nên có thể tư vấn cho khách hàng trong quá trình
làm việc tại các tỉnh nhưng cũng chính đội ngũ này lại là những người trực
tiếp thực hiện các chỉ tiêu của kế hoạch bán hàng cho nên xét về tổng thể
họ chưa được trang bị các kiến thức cơ bản về Marketing nên họ gặp khó
khăn trong quá trình bán hàng.
Lực lượng lao động trực tiếp (làm việc tại xưởng) chủ yếu là loại lao động
đơn giản cho nên năng suất lao động chưa cao, họ không có nhiều sáng kiến
trong việc cải tiến cách làm việc để tạo ra năng suất cao, còn nhiều thụ động
trong quá trình làm việc. Vì vậy công ty cần chú trọng đến việc đào tạo đội
ngũ lao động để họ có thể tiếp cận công việc tốt hơn:
- Đối với lực lượng lao động gián tiếp thì nên thường xuyên mở các lớp
đào tạo tại chỗ để trang bị thêm những kiến thức về Marketing, nghiên cứu
thị trường, cách thu thập và sàng lọc thông tin để họ vừa có khả năng tư vấn
cho khách hàng về sản phẩm lại vừa có các kỹ năng bán hàng thì hiệu quả
công việc sẽ cao hơn.
- Đối với lực lượng lao động trực tiếp thì nên đặt ra một số điều kiện khi
tuyển dụng như đã từng được đào tạo hoặc đã có kinh nghiệm trong lĩnh vực
có liên quan. Tổ chức các đợt học tập để nâng cao năng lực vận hành và sử
dụng các loại máy móc thiết bị, kiến thức về an toàn lao động cho đội ngũ
lao động hiện tại, có chế độ thưởng cho những cá nhân có sáng kiến trong
việc cải tiến sản xuất nhằm nâng cao năng suất lao động.
5. Kiểm tra, đánh giá và tổ chức các phong trào thi đua hoàn thành tốt kế
hoạch bán hàng
Lãnh đạo công ty phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá mức độ hoàn
thành kế hoạch chung của các phòng ban để kịp thời điều chỉnh những lệch
lạc trong quá trình thực thi cũng như có cơ sở để tiến hành khen thưởng cho
những phòng ban, cá nhân hoàn thành tốt các chỉ tiêu kế hoạch đề ra.
Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra đánh giá chặt chẽ tới từng lĩnh việc cụ
thể để làm cơ sở đánh giá và đánh giá được chính xác. Muốn thế công ty
nên phân cấp từng công việc cụ thể cho từng người trong các phòng ban,
tránh tình trạng nhiều người cùng thực thi một công việc dẫn đến việc đánh
giá, kiểm tra khó khăn vì không biết do cá nhân nào.

102


Đối với các cán bộ thị trường thì mỗi người phụ trách một địa bàn cụ thể
nên mức độ hoàn thành công việc của họ sẽ thể hiện ngay trên doanh số bán
ra của địa bàn đó. Tuy nhiên công ty nên cân đối nhu cầu của từng vùng cụ
thể để giao định mức cho các cán bộ thị trường tránh tình trạng ở những
vùng mà lượng thuốc tiêu thụ của công ty không lớn mà giao chỉ tiêu quá
mức dẫn đến việc không hoàn thành kế hoạch được giao và dẫn tới việc
không công bằng.
Xác định rõ mức thưởng khi bán vượt doanh số cho một tỷ lệ vượt nhất
định của các cán bộ thị trường.

KẾT LUẬN
Trong cơ chế thị trường muốn cạnh tranh được thì phải tạo ra cho mình
một lợi thế cạnh tranh, phải tận dụng được các lợi thế của mình, có các
định hướng đúng đắn. Muốn vậy thì mọi hoạt động của doanh nghiệp phải
được kế hoạch trước. Công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình cũng không
nằm ngoài quy luật đó. Bán hàng với tư cách là “ bước nhảy nguy hiểm
chết người”, là hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp nhằm đạt được mục
tiêu kinh doanh cho nên hoạt động bán hàng phải được kế hoạch hoá. Đối
với công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình tuy mới được thành lập nhưng
công ty cũng đã có những bước tiến đáng kể trong lĩnh vực hoạt động của
mình. Công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng của công ty cũng
đã được quan tâm và chú trọng tuy nhiên hiệu quả của công tác xây dựng
và thực hiện vẫn chưa đạt được mục tiêu mong muốn. Chính vì vậy đề tài :
“ Hoàn thiện công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch
bán hàng của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình” đi sâu
103


phân tích những vấn đề mà công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch đặt ra
với mong muốn góp phần hoàn thiện hơn nữa công tác xây dựng và thực
hiện kế hoạch bán hàng để công ty ngày càng phát triển đi lên trở thành
một công ty hàng đầu trong lĩnh vực thuốc bảo vệ thực vật góp phần thực
hiện nghị quyết đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IX là tiếp tục phát triển nền
nông nghiệp nước ta đi lên.
Tuy nhiên do thời gian và năng lực có hạn nên luận văn còn có nhiều
thiếu sót rất mong sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo, các anh chị
trong công ty và các bạn để luận văn ngày càng được hoàn thiện.
Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo hướng dẫn PGS -TS
Hoàng Đức Thân đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành công trình nghiên
cứu này, tôi xin chân thành cảm ơn các anh chị trong phòng Kế Hoạch Vật
Tư của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình đã tạo điều kiện thuận lợi cho
tôi trong suốt quá trình thực tập tại công ty.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp - Chủ biên
PGS - PTS Nguyễn Thành Độ và CN. Nguyễn Ngọc Huyền - Nhà xuất bản
Giáo dục.
2. Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại - Chủ biên PGS - PTS
Hoàng Minh Đường - TS Nguyễn Thừa Lộc - Nhà xuất bản Giáo dục
3. Giáo trình Marketing thương mại - Chủ biên TS Nguyễn Xuân Quang -
Nhà xuất bản Thống kê
4. Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại ( dùng cho cao học) - Chủ
biên TS. Nguyễn Xuân Quang - TS Nguyễn Thừa Lộc - Nhà xuất bản
Thống Kê
5. Giáo trình quản trị doanh nghiệp - Chủ biên PGS - PTS Lê Văn Tâm -
Nhà xuất bản Giáo dục

104


6. Kế hoạch hoá kinh doanh và hợp đồng kinh tế - Nhà xuất bản Thống kê
7. Những cơ sở pháp lý trong kinh doanh thương mại - dịch vụ - Chủ biên
PGS -TS Đặng Đình Đào - Nhà xuất bản Thống kê
8. Các báo và tạp chí chuyên ngành kinh tế và nông nghiệp
9. Các báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của công ty CP Vật Tư
BVTV Hoà Bình năm 2000, 2001, 2002

MỤC LỤC
Trang
LỜI MỞ ĐẦU
........................................................................................................................
1
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH BÁN HÀNG Ở DOANH
NGHIỆP THƯƠNG MẠI
........................................................................................................................
3
I- Kế hoạch bán hàng và vai trò của nó đối với hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp thương mại
........................................................................................................................
3
1.Tính tất yếu và bản chất của kế hoạch bán hàng ở doanh nghiệp thương
mại
........................................................................................................................
3
2. Các loại kế hoạch ở doanh nghiệp thương mại

105


........................................................................................................................
6
3. Vai trò của kế hoạch trong hoạt động sản xuất kinh doanh ở doanh
nghiệp thương mại
........................................................................................................................
10
II- Nội dung của công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng
của doanh nghiệp thương mại
........................................................................................................................
14
1. Các căn cứ lập kế hoạch bán hàng
........................................................................................................................
14
2.Tiến trình kế hoạch hoá hoạt động bán hàng
........................................................................................................................
15
2.1 Nghiên cứu mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp
........................................................................................................................
17
2.2 Phân tích môi trường kinh doanh và tiềm lực của doanh nghiệp
........................................................................................................................
17
2.3 Dự báo mức bán sản phẩm của doanh nghiệp
........................................................................................................................
18
2.4 Xác định mục tiêu và lập kế hoạch bán hàng
........................................................................................................................
21
2.5 Xác định các kỹ thuật và hệ thống yểm trợ bán hàng
........................................................................................................................
23
2.5.1Phương thức bán hàng
........................................................................................................................
23
2.5.2Hình thức bán hàng
........................................................................................................................
24
2.5.3Mục tiêu và các chính sách giá cả

106


........................................................................................................................
26
2.5.4Quảng cáo và xúc tiến bán hàng
........................................................................................................................
27
2.6 Phát triển và hoàn thiện lực lượng bán hàng
........................................................................................................................
27
3.Các chỉ tiêu kế hoạch bán hàng và các phương pháp xây dựng kế
hoạch bán hàng
........................................................................................................................
29
3.1 Các chỉ tiêu kế hoạch bán hàng
........................................................................................................................
29
3.2 Phương pháp xây dựng kế hoạch bán hàng
........................................................................................................................
32
III- Tổ chức thực hiện và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch bán
hàng
........................................................................................................................
34
1.Tổ chức thực hiện kế hoạch bán hàng
........................................................................................................................
34
2.Đánh giá kết quả thông qua các chỉ tiêu
........................................................................................................................
34
2.1Nội dung đánh giá hoạt động bán hàng
........................................................................................................................
34
2.2Các nguồn thông tin phục vụ đánh giá
........................................................................................................................
35
2.3Phương pháp đánh giá
........................................................................................................................
35
IV- Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác xây dựng và thực hiện kế
hoạch bán hàng
107


........................................................................................................................
37
1.Các nhân tố bên ngoài
........................................................................................................................
37
2.Các nhân tố bên trong
........................................................................................................................
38
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN
KẾ HOẠCH BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CP VẬT TƯ BVTV HOÀ BÌNH
........................................................................................................................
41
I. Một số đặc điểm về công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình
........................................................................................................................
41
1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà
Bình
........................................................................................................................
41
2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà
Bình
........................................................................................................................
42
2.1 Chức năng của công ty
........................................................................................................................
42
2.2 Nhiệm vụ của công ty
........................................................................................................................
43
2.3 Quyền hạn của công ty
........................................................................................................................
43
3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình
........................................................................................................................
44
4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CP Vật Tư BVTV
Hoà Bình trong những năm qua
........................................................................................................................
52

108


4.1 Thực trạng hoạt động bán hàng của công ty
........................................................................................................................
52
4.1.1 Về đặc điểm sản phẩm của công ty
........................................................................................................................
52
4.1.2 Đặc điểm và tính chất kinh doanh của công ty
........................................................................................................................
53
4.1.3 Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty
........................................................................................................................
54
4.1.4 Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty
........................................................................................................................
55
4.1.5 Tình hình cạnh tranh của các đối thủ khác trên thị trường
........................................................................................................................
57
4.2 Hiệu quả hoạt động bán hàng của công ty
........................................................................................................................
58
II- Thực trạng công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng của
công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình
........................................................................................................................
61
1. Thực trạng công tác xây dựng kế hoạch bán hàng của công ty CP Vật Tư
BVTV Hoà Bình....................................................................................................
1.1 Các căn cứ tiến hành xây dựng kế hoạch bán hàng của công ty
........................................................................................................................
61
1.2Trình tự tổ chức công tác xây dựng kế hoạch bán hàng
........................................................................................................................
61
1.3Nội dung kế hoạch bán hàng
........................................................................................................................
66
2. Phân tích tình hình thực hiện bán hàng của công ty CP Vật Tư
BVTV Hoà Bình

109


........................................................................................................................
68
2.1 Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng của công ty CP Vật
Tư BVTV Hoà Bình về mặt lượng
........................................................................................................................
68
2.1.1 Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng theo tháng
........................................................................................................................
70
2.1.2 Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng theo mặt hàng
........................................................................................................................
74
2.2 Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng của công ty CP Vật
Tư BVTV Hoà Bình về mặt giá trị
........................................................................................................................
77
2.2.1 Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng theo thị trường
........................................................................................................................
77
2.2.2 Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng theo quý
........................................................................................................................
79
2.2.3 Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng theo mặt hàng
........................................................................................................................
81
III- Đánh giá thực trạng công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán
hàng của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình
........................................................................................................................
83
1.Những điểm mạnh của công ty trong việc xây dựng và thực hiện kế
hoạch bán hàng
........................................................................................................................
83
2.Những điểm yếu trong công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán
hàng
........................................................................................................................
84
CHƯƠNG 3 : HOÀN THIỆN CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN
KẾ HOẠCH BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CP VẬT TƯ BVTV HOÀ BÌNH
110


........................................................................................................................
86
I- Phương hướng của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình
........................................................................................................................
86
1.Cơ sở của định hướng và giải pháp phát triển sản xuất kinh doanh
........................................................................................................................
86
2.Mục tiêu phát triển của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình
........................................................................................................................
87
3.Phương hướng nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
........................................................................................................................
88
II- Biện pháp nhằm hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch bán hàng
của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình
........................................................................................................................
88
1.Hoàn thiện các căn cứ xây dựng kế hoạch bán hàng
........................................................................................................................
88
2.Hoàn thiện nội dung và phương pháp xây dựng kế hoạch bán hàng
........................................................................................................................
91
3.Phân công phối hợp hiệu quả giữa các bộ phận xây dựng và thực hiện kế
hoạch bán hàng
........................................................................................................................
91
4.Giải pháp nâng cao hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường
........................................................................................................................
92
5.Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch phân phối sản phẩm
........................................................................................................................
94
5.1Hoàn thiện công tác xác định nguồn nguyên liệu
........................................................................................................................
94
5.2Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch phân phối sản phẩm

111


........................................................................................................................
95
6.Hoàn thiện kế hoạch giá
........................................................................................................................
96
III- Biện pháp tổ chức thực hiện kế hoạch bán hàng ở công ty CP
Vật Tư BVTV Hoà Bình
........................................................................................................................
98
1. Kiện toàn và tổ chức lại hệ thống đại lý của công ty
........................................................................................................................
98
2. Nâng cao hơn nữa hiệu quả của các chính sách marketing
........................................................................................................................
100
3.Hoàn thiện công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch nhập khẩu vật tư
hàng hoá và gia công hàng hoá để đảm bảo thực hiện được các chỉ tiêu mà
kế hoạch bán hàng đề ra
........................................................................................................................
103
4.Đào tạo nhân lực
........................................................................................................................
104
5. Kiểm tra, đánh giá và tổ chức phong trào thi đua hoàn thành tốt kế
hoạch bán hàng
........................................................................................................................
105
Kết luận
........................................................................................................................
106
Mục lục
........................................................................................................................
107

112

QT157.doc

More Related Content

What's hot (18)

Viewers also liked (10)

Similar to QT157.doc (20)

More from Luanvan84 (20)

QT157.doc