กับดักการเร่ง The acceleration trap
2 likes628 views
กับดักการเร่ง เมื่อบริษัทต้องเผชิญกับเงื่อนไขทางการเงินและความกดดันของตลาด พวกเขามักจะตัดวงจรการสร้างนวัตกรรมให้สั้นลง บริษัทอาจประสบความสำเร็จมากขึ้นในเวลาน้อยลง แต่พวกเขากลับพบว่า วิธีการทำแบบใหม่จะไม่ยั่งยืน ถ้าผู้นำตอบสนองโดยการเพิ่มแรงกดดัน จะเป็นการแก้ที่อาการแทนสาเหตุ ทำให้สถานการณ์ยิ่งเลวร้าย อัตราความผิดพลาดมากขึ้น บุคลากรอ่อนเพลีย และมีการลาออกของพนักงานที่ดีที่สุด ทำให้บริษัทมีผลประกอบการแย่ลง หลังจากที่ได้ศึกษากว่า 600 บริษัท ผู้ประพันธ์ระบุปรากฏการณ์ที่เกิดนี้ว่าเป็น กับดักการเร่ง (acceleration trap) ที่มีสาเหตุสามรูปแบบคือ: การทำงานหนักเกินพิกัด การทำงานหลายพิกัด และการทำงานที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา (overloading, multiloading, and perpetual loading) เพื่อให้หลุดพ้นจากกับดักนี้ บริษัทควรยุติงานที่ใช้พลังงานสูงในปัจจุบัน และเพื่อหลีกเลี่ยงกับดักในอนาคต บริษัทควรยุติงานเล็กน้อยที่ไม่สำคัญ มีความชัดเจนเกี่ยวกับกลยุทธ์ และระบบการคัดเลือกโครงการ ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการเร่ง มีเวลานอก เพื่อให้พนักงานมีเวลาสำหรับการฟื้นฟู และจัดระยะเวลาของความสงบระหว่างวิกฤต The Acceleration Trap: It’s not just individuals who burn out—companies do, too. by Heike Bruch and Jochen I. Menges Harvard Business Review, Spring 2015
กับดักการเร่ง The acceleration trap
- 1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com 14 มีนาคม 2558
- 2. by Heike Bruch and Jochen I. Menges Harvard Business Review, Spring 2015
- 4. บทสรุปย่อสาหรับผู้บริหารระดับสูง เมื่อบริษัทต้องเผชิญกับเงื่อนไขทางการเงินและความกดดันของตลาด พวกเขามักจะ ตัดวงจรการสร้างนวัตกรรมให้สั้นลง บริษัทอาจประสบความสาเร็จมากขึ้นในเวลาน้อยลง แต่ พวกเขากลับพบว่า วิธีการทาแบบใหม่จะไม่ยั่งยืน ถ้าผู้นาตอบสนองโดยการเพิ่มแรงกดดัน จะ เป็นการแก้ที่อาการแทนสาเหตุ ทาให้สถานการณ์ยิ่งเลวร้าย อัตราความผิดพลาดมากขึ้ น บุคลากรอ่อนเพลีย และมีการลาออกของพนักงานที่ดีที่สุด ทาให้บริษัทมีผลประกอบการแย่ลง หลังจากที่ได้ศึกษากว่า 600 บริษัท ผู้ประพันธ์ระบุปรากฏการณ์ที่เกิดนี้ ว่าเป็น กับดัก การเร่ง (acceleration trap) ที่มีสาเหตุสามรูปแบบคือ: การทางานหนักเกินพิกัด การทางาน หลายพิกัด และการทางานที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา (overloading, multiloading, and perpetual loading) เพื่อให้หลุดพ้นจากกับดักนี้ บริษัทควรยุติงานที่ใช้พลังงานสูงในปัจจุบัน และเพื่อ หลีกเลี่ยงกับดักในอนาคต บริษัทควรยุติงานเล็กน้อยที่ไม่สาคัญ มีความชัดเจนเกี่ยวกับกลยุทธ์ และระบบการคัดเลือกโครงการ ซึ่งเป็นสิ่งสาคัญในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการเร่ง มีเวลา นอก เพื่อให้พนักงานมีเวลาสาหรับการฟื้ นฟู และจัดระยะเวลาของความสงบระหว่างวิกฤต
- 5. ความเครียด เป็นสิ่งหลีกเลี่ยงไม่ได้ในชีวิตที่ทันสมัย ความเครียดชนิดที่ดีเรียกว่า "Eustress" เป็นการเติมเต็มเราด้วย ความตื่นเต้นและความคาดหวัง เสมือนเป็นการเติมเชื้อเพลิงความ ปรารถนาที่ต้องการจะบรรลุ ความเครียดชนิดที่ไม่ดี (Distress) ทาให้เรามีอาการเจ็บปวดและ ความวิตกกังวล ถ้าเป็นอยู่เวลานาน จะส่งผลต่อการปฏิบัติงาน ด้าน สุขภาพ และความสัมพันธ์ส่วนบุคคล จากการศึกษาโดยสถาบันความเครียดของอเมริกา ความกดดันจาก การงาน เป็นสาเหตุของความเครียดในสหรัฐอเมริกา มีค่าใช้จ่ายถึง $ 300,000,000,000 ต่อปี ในการดูแลสุขภาพที่เกี่ยวข้องกับ ความเครียดและการทางาน
- 6. การเผชิญกับแรงกดดันในตลาด บริษัทมักจะทาให้มากขึ้นกว่าที่พวกเขาสามารถจัดการได้ มีการเพิ่ม จานวนและความเร็วของกิจกรรม เพิ่มเป้ าหมายการดาเนินงาน ตัด วงจรการสร้างนวัตกรรม และนาเทคโนโลยีหรือระบบการจัดการใหม่ มาใช้องค์กร ในขณะที่พวกเขาประสบความสาเร็จอย่างยอดเยี่ยม แต่บ่อยครั้ง เกินไปที่ผู้บริหารสูงสุด พยายามทาให้ก้าวใหม่นี้ เป็นเรื่องปกติ แต่สิ่ง ที่โดดเด่นของความสาเร็จที่มากเกินไป จะส่งผลกระทบร้ายแรง ไม่เพียงแต่จะสร้างความว้าวุ่นให้พนักงาน แต่จุดเน้นของบริษัทจะ กระจายไปในทิศทางที่แตกต่างกัน ซึ่งสร้างความสับสนให้กับลูกค้า และเป็นภัยคุกคามต่อตราสินค้า
- 7. กับดักการเร่ง เมื่อตระหนักถึงสิ่งที่ผิดพลาด บ่อยครั้งที่ผู้นาระดับสูงพยายามที่ จะแก้ที่อาการแทนสาเหตุ การตีความว่าเกิดจากพนักงานขาดแรงจูงใจ เป็นความเกียจ คร้าน หรือต้องการประท้วงความไม่ยุติธรรม ทาให้เรื่องยิ่ง เลวร้าย มีการลาออกของพนักงานที่ดีที่สุด เราเรียกปรากฏการณ์นี้ ว่าเป็น กับดักการเร่ง (acceleration trap) มันเป็นอันตรายต่อบริษัทในหลายระดับ เกี่ยวกับประสิทธิภาพ ผลของการทางาน และการคงอยู่ของพนักงาน
- 8. การอยู่ในกับดัก จากการศึกษามากกว่า 600 บริษัท ในระยะเวลาเก้าปีที่ผ่านมา เพื่อที่จะเข้าใจเรื่องการเร่ง ข้อมูลแสดงให้เห็นว่า บริษัทที่มีการเร่งมากเกินไป 60% ของ พนักงานสารวจเห็นด้วยหรือเห็นด้วยอย่างมากว่า พวกเขาขาด ทรัพยากรเพียงพอในการทางาน เปรียบเทียบกับ 2% ของบริษัท ที่ไม่ได้ติดกับดัก
- 9. ผลการวิจัยที่พบ ผู้ตอบแบบสอบถามจากบริษัทที่ติดกับดักเห็นด้วยกับคาตอบที่ว่า "ผมทางานภายใต้ความกดดันสูงอย่างต่อเนื่องเวลา" (80% เมื่อ เทียบกับ 4%) และ "ลาดับความสาคัญของบริษัทของฉันมัก เปลี่ยน" (75% เมื่อเทียบกับ 1%) ผู้ตอบแบบสอบถามบริษัทที่ติดกับดักไม่เห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วย อย่างยิ่งว่า พวกเขาเห็นแสงที่ปลายอุโมงค์ (83% เมื่อเทียบกับ 3%) และบอกว่าพวกเขามีโอกาสที่จะทาอะไรใหม่ ๆ (86% เมื่อ เทียบกับ 6% )
- 10. อุปนิสัยที่เปลี่ยนแปลงบ่อย บริษัทที่มีการเร่งจัดเกินไป แสดงอย่างน้อยหนึ่งในสามรูปแบบของ กิจกรรมการทาลายล้าง รูปแบบแรกคือ ทากิจกรรมมากเกินไป (overloaded) ทาให้พวกเขาไม่ มีเวลา หรือมีทรัพยากรที่จาเป็นในการทางาน รูปแบบที่สองคือ กิจกรรมที่หลายหลากเกินไป (multiloading) บริษัท ขอให้พนักงานทากิจกรรมหลายชนิดมากเกินไป ทาให้พนักงานและ บริษัทเลื่อนลอย และมีกิจกรรมที่ไม่สอดคล้องกัน รูปแบบสุดท้ายคือ การเปลี่ยนแปลงกิจกรรมอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา (perpetual loading) การทาแบบนี้ ทาให้พนักงานไม่มีความหวังในการ พักผ่อนใด ๆ หรือการพักเพื่อเติมพลังงาน
- 11. การหลุดออกจากกับดัก หากบริษัทติดอยู่ในกับดักการเร่ง มีหลายวิธีที่จะทาลายกับดัก คือ: หยุดการทางานที่สาคัญน้อยลง ให้มีความชัดเจนเกี่ยวกับกลยุทธ์ มีการสร้างระบบการคัดเลือกโครงการ และประกาศยุติขั้นตอนที่ มีการใช้พลังงานสูงในปัจจุบัน
- 12. หยุดการกระทา แทนที่จะถามว่า ขอให้พนักงานเสนอคาแนะนาที่เป็นความคิด ริเริ่มใหม่เพื่อปรับปรุงบริษัท ทาไมไม่กลับคาถามเสียใหม่? คือ ขอให้พนักงานช่วยกันคิดว่า ควรจะยุติกิจกรรมใด? พนักงานมักจะตอบสนองด้วยการให้คาแนะนาที่ดี ๆ หมั่นถามตัวเอง ผู้จัดการ และทั้งบริษัทว่า : "กิจกรรมในปัจจุบัน ที่เราควรจะเริ่มต้นตอนนี้ คืออะไร?" จากนั้นกาจัดกิจกรรมอื่น ๆ ทั้งหมด
- 13. มีความชัดเจนเกี่ยวกับกลยุทธ์ ให้ถามว่า อะไรคือสิ่งที่เราควรหยุดทา? แล้วยกเลิกงานที่ไม่ จาเป็น ผู้นาสูงสุดต้องใช้ความอดทน เพราะโครงการที่ต้องถูกยุติ อาจจะมีเจ้าของที่อยู่ในตาแหน่งสูง ดังนั้นผู้บริหารสูงสุดจะต้องมี การเตรียมพร้อมที่จะเหยียบเท้ากันบ้าง ในท้ายที่สุด การเลือกที่จะเก็บหรือจะยุติโครงการ ให้พิจารณาว่า กิจกรรมนั้นสนับสนุนกลยุทธ์ที่สาคัญของบริษัทโดยตรงหรือไม่ ดังนั้น กลยุทธ์ดังกล่าวจะต้องเข้าใจกันอย่างชัดเจนทั่วทั้งบริษัท
- 15. ประกาศความวุ่นวายสิ้นสุดแล้ว ถ้ากับดักการเร่งนั้น ไม่ได้ประกอบด้วยโครงการที่มากมาย แต่ ความวุ่นวายยังมีไม่หยุดหย่อน ผู้บริหารสูงสุดสามารถคลี่คลาย สถานการณ์ในบริษัท โดยการประกาศการสิ้นสุดของการ เปลี่ยนแปลง
- 16. การป้ องกันกับดักในอนาคต เพียงหลุดเป็นอิสระจากกับดักไม่เพียงพอ ผู้บริหารควรสถาปนา การหยุดการริเริ่มดาเนินการ (stop-action initiatives) โดยการ ลดจานวนเป้ าประสงค์ (goals) ของบริษัท มีระบบการอนุมัติ โครงการอย่างระมัดระวัง และมีการกรองความคิดต่าง ๆ บางบริษัทมีการอานวยความสะดวกในการยุติโครงการ โดยการ สร้างวัฒนธรรมการฝัง (burying culture)
- 17. สถาปนาการทาความสะอาดฤดูใบไม้ผลิ คือระยะเวลาที่ผู้จัดการทุ่มเทให้กับการปัดกวาด เป็นนิสัยที่ดีของ การเลือกสรรการริเริ่มต่าง ๆ (initiatives) แน่นอนว่ามันไม่จาเป็นต้องเกิดขึ้นในฤดูใบไม้ผลิจริง แต่ควรอยู่ บนพื้นฐานประจาปีอย่างเคร่งครัด บางบริษัท มีการสร้างตารางเวลาของการทาความสะอาด (housecleaning) เพื่อเป็นการตัดสินใจว่า พวกเขาจะทาความ สะอาดทุกครั้งที่งานหรือกิจกรรมดูล้นหลาม หรือก่อนที่จะเริ่ม ขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงใหม่
- 18. จากัดเป้ าประสงค์ประจาปี การจากัดจานวนของเป้ าประสงค์ที่กาหนดในแต่ละปี เป็นสิ่ง สาคัญในการป้ องกันการระเบิดของกิจกรรมอย่างมากมาย เพื่อช่วยการลดเป้ าประสงค์ ความมุ่งมั่นที่เห็นได้จากผู้บริหาร สูงสุดเป็นสิ่งที่จาเป็น โดยเฉพาะอย่างยิ่งในบริษัทที่ใช้ การ จัดการโดยวัตถุประสงค์ (management by objectives) ผู้นาจะต้องช่วยให้ผู้จัดการ เข้าใจวัตถุประสงค์ และคุณค่าของ การเน้นที่เป้ าประสงค์เพียงไม่กี่ประการ และช่วยเหลือพวกเขาในการใช้กฎระเบียบใหม่
- 19. การคัดกรองโครงการใหม่ เป็นการคัดกรองโครงการใหม่ที่บริษัทมีมากเกินไป โดยมาก ผู้บริหารสูงสุด มักส่งเสริมให้คนทาโครงการมีความรู้สึกสบาย ๆ แต่ผู้บริหารสูงสุด ควรจะต้องมีระบบการบริหารจัดการโครงการ ที่มีการกลั่นกรอง และจัดลาดับความสาคัญของโครงการด้วย ในตอนต้นของการพิจารณาโครงการ ผู้จัดการโครงการควรถาม ว่า: เรามีทรัพยากรเพียงพอสาหรับโครงการนี้ หรือไม่ ใครจะเป็น ผู้นาและเป็นเจ้าของ สิ่งที่โครงการอื่น ๆ จะต้องยุติ เพื่อ สนับสนุนโครงการนี้ คืออะไร?
- 20. แนะนา วัฒนธรรม "การฝัง" การยกเลิกโครงการ ทาให้เกิดอาการเจ็บปวดที่รุนแรง ไม่เพียงแต่ เจ้าของโครงการ แต่ยังรวมถึงคนในระดับต่ากว่าที่ได้ตรากตรากับมัน ในบริษัทที่ให้คุณค่ากับความมุ่งมั่นและความน่าเชื่อถือ ผู้จัดการและ พนักงาน มีแนวโน้มที่จะรู้สึกละอายใจ ที่ได้รับการบอกให้หยุดการ ทางาน ในสิ่งที่พวกเขาได้ใส่หัวใจและจิตวิญญาณของพวกเขาในนั้น วัฒนธรรมการฝัง (burying culture) เป็นสิ่งสาคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง สาหรับบริษัทที่มีการสร้างนวัตกรรมสูง เมื่อมีการเริ่มต้นทีละหลาย ๆ โครงการ เพื่อดูว่าโครงการใดจะเจริญเติบโตได้ดี
- 21. การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการเร่ง การป้ องกันการเจริญเติบโตของกิจกรรมใหม่ ๆ ที่มากเกินไป เป็นเพียงแง่มุมหนึ่งของการหลีกเลี่ยงกับดักการเร่ง การเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมการเร่ง ของบริษัท เป็นอีกหนึ่ง องค์ประกอบสาคัญ
- 22. การมุ่งเน้นไปที่สิ่งหนึ่งเท่านั้นสาหรับระยะเวลาที่จากัด บริษัทสามารถใส่โครงการสาคัญตามกลยุทธ์ ลงใน blinders สาหรับในระยะเวลาที่กาหนดไว้ โดยไม่มีการรบกวน ความคิดเห็นต่าง ๆ สาหรับโครงการในอนาคต จะมีการเก็บ รวบรวมไว้ แต่ทุกคนต้องเข้าใจว่า รายการดังกล่าวจะไม่ได้รับ การกล่าวถึงก่อนเดือนกันยายน
- 23. การสถาปนาเวลานอก เวลานอก (Timeouts) เป็นช่วงเวลาที่อนุญาตให้มีความคิด สร้างสรรค์และมีการสารวจ เพื่อให้พวกเขาเตรียมความพร้อมทั้งจิตใจและอารมณ์ สาหรับ ขั้นตอนต่อไปของการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต มีการระบุความยาวของเวลานอก ยกตัวอย่างเช่น การประกาศ ให้มีการพักเป็นเวลาหกเดือนสาหรับการริเริ่มใหม่ หรือมีการ ประวิงเวลาเป็นปีจากการเปลี่ยนแปลงขององค์กร
- 24. การชะลอตัวลงเพื่อเพิ่มความเร็ว ถ้าการใช้เวลานอกเป็นการ เปลี่ยนแปลงที่รุนแรงมากเกินไป บริษัทอาจใช้ระบบแทรกช่วงเวลา ของ ความสงบ การฟื้ นฟู และการ เปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้นเป็นลาดับ ระหว่างขั้นตอนที่ต้องใช้พลังงานสูง
- 25. ดื่มด่ากับความสาเร็จ บริษัทส่วนใหญ่ไม่ได้เฉลิมฉลองความสาเร็จ พวกเขาคิดว่า ความสาเร็จของโครงการคือการตอบแทนในตัวเอง มันไม่ได้เป็น เช่นนั้น ความสาเร็จและความพยายามที่โดดเด่น สมควรได้รับ การรับรู้ โดยการใช้เวลาสักครู่เพื่อสะท้อนให้เห็นความรู้สึกภูมิใจ ในความสาเร็จ ช่วงเวลาเหล่านี้ เป็นของหายาก และบ่อยเกินไปผู้นาล้มเหลวใน การเฉลิมฉลอง พวกเขาต้องการให้วิ่งไปข้างหน้าอย่างเต็ม ความเร็ว เพื่อเข้าไปในอุโมงค์ต่อไป
- 26. เป็นแบบอย่างพฤติกรรมที่ดี ผู้บริหารควรเป็นแบบอย่างที่ดี สาหรับการเพิ่มพลังงานอย่างมี ประสิทธิภาพ และมีความมุ่งมั่น บิล เกตส์ ใช้การพักผ่อนในกระท่อมสาหรับ "สัปดาห์การคิด" (think week) ในทุกฤดูใบไม้ผลิและฤดูใบไม้ร่วง การทาเช่นนั้นทาให้เขาได้ มุ่งเน้นเฉพาะธุรกิจที่มีความสาคัญกับการเลือกทิศทางใหม่ในการ พัฒนาผลิตภัณฑ์ และช่วยเขาไว้จากการถูกรุมเร้าอย่างต่อเนื่องกับ ความคิดใหม่ ๆ เมื่อเขากลับมาเผชิญกับธุรกิจประจาวัน เขารู้สึกสด ชื่น แม้ว่าเขาจะได้ทางานอย่างเข้มข้นในช่วงสัปดาห์พักของเขา ทุกวันนี้ หลายสิบของนักคิดที่ยิ่งใหญ่ไมโครซอฟท์ ทาตามรูปแบบนั้น และ สัปดาห์การคิด ได้กลายเป็นแบบปฏิบัติในไมโครซอฟท์
- 27. การใช้ระบบข้อเสนอแนะ ข้อเสนอแนะช่วยเปลี่ยนวัฒนธรรมการเร่ง พนักงานได้รับแบบประเมินเป็นรายเดือนจากผู้บริหาร ว่าได้ใช้ มาตรการการพักผ่อนอย่างเพียงพอหรือไม่ พนักงานยังได้กรอกแบบประเมินตนเองรายเดือนในประเด็น เดียวกัน ระบบนี้ ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่เด่นชัด พนักงานมองหาอาการของการใช้แรงงานและการเร่งในตนเอง และเพื่อนร่วมงานของพวกเขาที่มีมากเกินไป ทาให้พวกเขามี ความมุ่งมั่นที่จะแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นนี้ (การเร่งแบบสุดโต่ง)
- 28. พลังงานที่ยั่งยืน จะเป็นการดี ที่บริษัทจะถูกขับเคลื่อนโดยสิ่งที่เราเรียกว่า พลังงานที่ ยั่งยืน (Sustaining energy) ซึ่งเป็นการเร่งที่สนุกสนานในหมู่พนักงาน โดยที่ไม่รู้สึกเหนื่อยล้า ผู้บริหารสูงสุดหลายคนจับจังหวะที่เหมาะนี้ ได้ เช่นในช่วงการ เจริญเติบโตความเร็วสูงและการสร้างนวัตกรรม หรือในสถานการณ์ วิกฤติ โดยที่พนักงานทั้งหมดมีแรงจูงใจอย่างสูง เพื่อการบรรลุ เป้ าหมายที่สาคัญ แต่ถ้าผู้นาเกิดความโลภ เรียกร้องความเร่งด่วนในระดับเดียวกันทุก วัน พลังงานจะมอดลง และประสิทธิภาพการทางานจะลดลง แม้ พนักงานจะยังคงมีความกล้าหาญ
- 29. คาแนะนาที่ดีที่สุด นี่เป็นคาแนะนาที่ดีที่สุดที่เราสามารถให้กับผู้บริหารสูงสุด: อย่าเร่งบริษัทของคุณอย่างต่อเนื่องจนเกินขีดจากัดของมัน การ เร่งความเร็วอย่างไม่หยุดยั้ง นาไปสู่การสูญเสียจุดเน้น ทาให้ไม่ สามารถควบคุมกิจกรรมที่มีอย่างมากมาย ส่งผลให้องค์กรเกิด ความเมื่อยล้า และเกิดความเหนื่อยหน่าย จงตระหนักถึงทุกเบื้องหลังการเกิดขึ้นของทุกความพยายามและ การทางาน เพื่อให้แน่ใจว่าระดับพลังงานมีความยั่งยืน ในที่นี้ หมายถึงว่า แม้ทุกสิ่งจะเป็นไปได้อย่างราบรื่น พึง ระมัดระวังสัญญาณว่า บริษัทกาลังจะลื่นไถลไปในกับดักการเร่ง
- 30. Persian Proverb