Theory of constraints
Download as PPTX, PDF0 likes657 views
Dokumen tersebut membahas Theory of Constraints (TOC), suatu pendekatan manajemen yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja organisasi dengan mengidentifikasi kendala utama dan mengoptimalkan sistem berdasarkan kendala tersebut. TOC dikemukakan oleh Eliyahu Goldratt pada 1984 dan menerapkan pendekatan berpikir proses untuk memahami dan meningkatkan sistem apa pun. Dokumen tersebut juga menjelaskan konsep-konsep kunci
Theory of constraints
- 1. THEORY OF CONSTRAINTSKARS UI 2010KELAS BALI-LOMBOK
- 2. ANEKA KAWAN
- 3. Theory Of ConstraintsSuatutinjauanfilosofimanajemen yang ditujukanuntukmembantuorganisasimencapaitujuanmerekasecaraterusmenerusDikemukakanolehEliyahu M. Goldrattdalambukunyayang berjudul “the Goal” tahun 1984TOC menerapkancaraberpikirproses (sebab-akibat) yang digunakandalamilmupastiuntukmemahamidanmeningkatkansemuajenis system. TOC memungkinkanoranguntukberpikirkreatifdanmemilikikomunikasi interpersonal kualitatif
- 4. What are constraints?Constraints are what limit a system’s performance. A system has many constraints but one accounts for most of the undesired effects in what is happening. We call this the system’s key constraint. Suatuhal yang membatasisuatusistemuntukmencapaikinerja yang lebihtinggidibandingtujuannya
- 5. PremisDasarTOCBahwa organisasi dapat diukur dan dikendalikanoleh variasi pada tiga ukuran :Throughputuang (tujuan) yang dihasilkan melalui penjualanInvestasiuang yang diinvestasikan oleh sistem untuk menjual barang dan jasaBiaya Operasisemua uang dlm sistem yg dihabiskan untuk mengubah investasi menjadi throughput
- 6. Pemanfaatan TOC TOC bisadigunakandalamseluruhsistem yang adadalamsuatuperusahaan, contohnya:Produksi/ManufacturingLogisticKeuangandanakuntansiManajerialProyekPemasarandanPenjualan
- 7. The Five Focusing Steps of TOCIdentifythe constraintWhat part of tha system constitutes the weakest link ?2.Decide how to exploitthe constraintGet the most out of the constaint without expensive change or upgradesSubordinate and synchronize everything else to the above decisionsAdjust the system in order to get the most of the constraintElevatethe performance of the constraintIf step 2-3 are not sufficient, major change maybe needed.The constraint is brokenIf in any of the above steps the constraint has shifted, go back to Step 1.Jangan biarkan inertia menjadi system constraint
- 8. Theory of constraints simplified1.Reconfigure - Lead first. Do what is right.2. Reallocate- Manage well. Do things right.3. Invest wisely - Add resources to enable others to act.
- 9. Three types of efficiency Low efficiency = Low outputsHigh inputs Low efficiency + =Higher outputsExternal assistance Higher inputs High efficiency =High outputsLow inputs
- 10. Theory of Constraints ParadigmWhat to change :IdentifikasimasalahWhat to change to :tujuan yang hendakdicapaiHow to cause the changeReconfigureReallocateAdd new resources
- 11. JenisHambatan/Kendala1. KendalaInternal MaterialsCacatbahanbakuSalahjenispekerjaanKurangnyabahanbakub. TenagaTerbatasnyajumlahtenagakerjadengankemampuankhususdalamsuatusistemKemampuan yang tidakmemadaiKurangnyaPengetahuanKurangnyaketerampilan
- 12. c. Peralatan :Semakinseringsuatuperalatandigunakan, mengurangikapasitasproduksi/service yang baikMesin / PeralatanSalahpilihalatMiskinpemeliharaanataudesainKelirupenempatanperalatanataualat
- 13. d. MetodeTidakadaprosedurPraktek yang tidaksamadenganprosedurtertulisKurangnyakomunikasie. SistemmanajemenKurangnyaPelatihanataupendidikanKurangketerlibatankaryawanTidakadapengakuanbahayaBahaya yang diidentifikasitidakdihilangkan
- 14. f. ManajemenKurangterlibatnyamanajemenTidakmemperhatikantugasTugas yang perluperhatiantidakdilakukandenganbaikTingginyatuntutanKurangnyaKomunikasiKebijakanmanajemen yang tidakjelas
- 15. 2. KendalaEksternalLingkunganTertibtempatkerjaPekerjaandesainatautataletakpekerjaanPermukaan yang tidakterawatFisiktuntutantugasKekuatanalam
- 16. Enam Lapis Resistensi terhadap PerubahanLayer 1 - "Kami tidak setuju pada masalah.“Layer 2 - "Kami tidak setuju pada arah solusi.“Layer 3 - "Kami tidak memiliki solusi yang efektif“Layer 4 - "Ya, tapi ..." (Reservasi tentang efek samping yang tidak diinginkan)Layer 5 - "Kita tidak bisa melakukannya karena ...“Layer 6 - Ketakutan tidak bisa diungkapkan dengan kata-kata
- 17. TYPE OF PLANTI-Plant:Mengalirsecaraberurutansepertisuatuprosesperakitan. Pekerjaan primer dilakukandalamsatuurutanlurus. Kendalaterjadipadaproses yang paling lambatA-Plant:Aliranumummateri, daribanyakmenjadikesatuan. Kendalaterjadipadaprosessinkronisasigariskonvergensisehinggasetiap unit bisamemenuhitujuanakhir
- 18. 3. V-Plant:Prosesproduksidarisatutitikmenjadibanyaktitik.Sepertitanaman yang mengambilsalahsatubahanbakudanbanyakmemproduksihasilakhirKendala: bilasuatubahandigunakandahuluuntuksuatuprosesproduksi yang lain, proses yang tertundakarenapeminjamanbahantersebut, harusdimulaidariawal.4. T-Plant:Suatuprosesproduksi, daribanyakcabangdipecahkembalimenjadi ranting.Kendala: tidaksemuabahan yang diperlukanada, bisamengambilbahandariproduksi yang lain.
- 19. TOC : ToolsCRT : Current Reality TreeDescribe the present situationCRD : ConflictResolutionDiagramResolvehiddenconflictsFRT : Future Reality TreeVerify the action produceswhatisexpectedIdentifynegativeoutcomes of the intended actionPRT : PrerequisteTreeIdentify obstacles and the best way to overcomethemBuild the sequenceweneed to complete the major milestonesTT : Transition TreeDetailedstep-by-step instruction for implementing a course of actionsCLR : Categories of LegitimateReservationsRulesthatgovern the construction and review of trees
- 21. TOC Konsep 2 : PengukuranKeberhasilan TOC dalambidangkesehatandapatdilihat dari:Throughput (T)Rata-rata pendapat yang diperoleh dari kinerjakeseluruhan unit di RS (suatusistem)Inventory (I)Seluruhpendapatan yang ditanamkansistemdalamproduk yang akan dijual (pemeriksaanpenunjang) ataumenjadisuatuinvestasibaru di RSOperating Expenses (OE)Semuabiaya yang diperlukandalamoperasional RS
- 25. CASE 1 (di RS RSM – Lombok)Alurrawatinapdisebuah RS 1. Pasienmendaftardiresepsionis 2. Keruang UGD untukpemeriksaanawal 3. Menunggumendapatruangperawatandi UGD 4. Masukkeruangperawatan
- 26. KENDALAKendala Internal: Pasien yang datangke UGD bukansajauntuk yang rawatinaptetapijugauntukrawatjalan (volume kedatanganpasientinggi)Kapasitasruang UGD yang terbatasBagian house keeping tidakdapatsegeramenyiapkanruangperawatanKendalaeksternal:Belumadapasienpulangsaatitu
- 27. AKIBATDengankondisisaatini, waktutunggu yang diperlukanseorangpasienuntukmasukrawatinapbisamencapailebihdari 6 jam.Pasienmenumpukdi UGD, menambahbebankerjatenagamedisuntukmelakukanobservasiKomplainpasienmeningkatkarenaterlalu lama menunggu
- 30. CASE 2 (di RS PR – Bali)ProblemPotensial loss obatdanalatdikamaroperasiRp 1.000.000,- / bulan. (laporanBulananInstalasiFarmasi)
- 31. Step 1 : AnalisaPenyebabApotikLaporan unit FarmasiPersediaanRuanganPersediaanUGDDepoKamaroperasiDepoPoliklinikDepoAskes
- 38. Hadir rata rata15 menitsebelumpembedahan
- 39. Pemesanandenganmencatatdi list yang tersedia
- 42. Pencatatansegera
- 48. Potensial loss besar (pencatatankurang)KesalahanpencatatanPesiapankurangsehinggabanyakpemakaiantambahansaatpembedahanberlangsung.Pencatatanpemakaiankurang/tidaktercatatkarenatambahanpemakaiandicatatsetelahoperasiEvaluasistokdilakukansebulansekali
- 49. AkarMasalahPersiapanKurangmengakibatkan: tingginyapemakaianobatataualatselamapembedahanberlangsungdanberakibat pula padakesalahanpencatatan (tidaktercatatdantercatatjumlahnya)EvaluasistoksatubulanDampaknyaadalahjumlahkesalahandalampencatatanharianterakumulasidalamsatubulanberakibat pula padakesulitankoreksikesalahankarenapasiensudahpulang
- 50. RencanaPenanggulangan (Plan A)Persiapanlebihmatangdenganasistenataupenatadatanglebihawal (45 menitsebelumpembedahan) sehinggapersiapanlebihmatangdanterkontrol.Evaluasistoksetiappergantianjagapetugaskamaroperasi, sehinggabilaterjadikesalahanpencatatansegeradapatdikoreksi.(dibutuhkanwaktu 30 menituntukmenelitistok)
- 51. TerpaparDampak (efeksamping)Asistendokterbedah/penataanasthesiBukan status karyawantetap RS, melainkanmerupakantimdaridokterbedahdananasthesiRata ratahadir 15 menitsebelumtindakanperubahanmanjadi 45 menitsebelumpembedahan (merupakankewajibanmempersiapkansegalapersiapansecaramatang)
- 52. PetugasKamarOperasi- Merupakankaryawanrumahsakit- Hadir 15 menitsebelumpergantianjaga- Melakukanserahterimarencanaoperasiatauoperasiberjalandankelengkapannya minus stokobatPERUBAHANHadir 45 menitsebelumpergantiantugasTambahanserahterima plus obatdanalatkesehatanRESTRIKSIPenambahan jam kerjaPENANGGULANGANDiperhitungkandalam jam kerja
- 53. Mengurangiresikoakibatkesalahanpencatatan :dapatdilakukandenganmenyediakantenagatambahanuntukmencatatsecaralangsungsehinggapotensial loss berkurangPerencanaanTenagadiperlukan minimal 4 (periodejagapagi,siang,malam,danlibur)EfeksampingPenambahananggaranbelanjatenagakerjaRencanaPenanggulangan (Plan B)
- 54. Perhitungan Plan A vs Plan BPlan A30 menit x 3 periodajaga x 3 orang x 30 hari=13,33 jamPlan B8 jam x 4 orang x 30 hari=960 jamEffisiensi Plan A vs Plan B=946,7jam
- 55. EvaluasiKehadirantepatwaktuJumlahtambahanpenggunaanobatsaatpembedahanberkurang (unpredictable)StokbarangterkontroltiaphariGoalTerjadipengurangan loss akibatkesalahanpencatatan
- 56. REFERENCESTheory of Constraint. http://en.wikipedia.org/wiki/Theory of Constraint Vieille, Jean. TOC in short. ISA-The Instrumentation System and Automatiation SocietyKershaw, R. 2000. Using TOC to ‘cure’ healthcare problem. Management Accounting Quaterly (Spring): 22-28. http://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumKershaw2000.htm