Gestione processi
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Il documento descrive la gestione dei processi organizzativi e l'importanza della riorganizzazione radicale per migliorare l'efficacia aziendale attraverso un ripensamento dei flussi di lavoro. Viene presentato un approccio per processi suddiviso in diversi livelli e si evidenzia il concetto di miglioramento continuo tramite metodologie come il PDCA. Inoltre, il testo sottolinea l'importanza di una cultura manageriale orientata ai flussi e alla responsabilizzazione, accompagnata da principi specifici per ogni processo.
Gestione processi
- 1. LA GESTIONE DEI PROCESSI ORGANIZZATIVI 1
- 2. I PROCESSI ORGANIZZATIVI Persone Attrezzature Software Hardware input output trasformazione materiali metodi L’efficacia di un processo puo’ essere migliorata intervenendo sugli elementi in ingresso, sulle competenze e qualità delle persone, sulle attrezzature e sui software e infine sui metodi di lavoro 2
- 3. I PROCESSI ORGANIZZATIVI L’approccio per processi prevede quattro livelli logici: Gli interventi riorganizzativi (Business Process Reegineering) La gestione operativa dei processi La gestione del miglioramento dei processi La gestione della struttura aziendale 3
- 4. LA RIORGANIZZAZIONE DEI PROCESSI “...è il ripensamento di fondo e il ridisegno radicale dei processi aziendali finalizzato a realizzare importanti miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni, come i costi, la qualità, il servizio e la rapidità 4
- 5. LA RIORGANIZZAZIONE DEI PROCESSI ripensamento di fondo indica l’obiettivo di ripartire con l’analisi da zero senza ricondursi necessariamente al preesistente, ma concentrandosi su ciò che l’azienda vuole e come lo vuole fare, a prescindere da come lo ha sempre fatto Ripensare il processo senza alcun assunto precostituito Ignorare l’attuale configurazione di processo Pensare alla performance desiderata 5
- 6. LA RIORGANIZZAZIONE DEI PROCESSI ridisegno radicale il BPR non comporta piccoli cambiamenti, ma l’invenzione di un nuovo modo di lavorare, riprogettare le attività da zero per ottenere dei miglioramenti importanti. Risalire alle cause e agire sulle leve fondamentali Reinventare, non limitarsi a migliorare 6
- 7. LA RIORGANIZZAZIONE DEI PROCESSI importanti miglioramenti i miglioramenti pretesi non devono essere marginali ma importanti al fine di ottenere un salto qualitativo nell’efficienza dello svolgimento dei processi aziendali Non accontentarsi di miglioramenti dell’ordine del 10% Cercare salti di prestazione 7
- 8. LA RIORGANIZZAZIONE DEI PROCESSI INDIVIDUAZIONE DELLE PRIORITA’ DI BUSINESS INDIVIDUAZIONE DEI PROCESSI PRIMARI DETERMINANTI INDIVIDUAZIONE DEI TARGET DI PROCESSO PROGETTAZIONE DELLE VISION DI PROCESSO DESCRIZIONE DEL NUOVO FLUSSO PIANO DI AZIONE REALIZZAZIONE 8
- 9. LA RIORGANIZZAZIONE DEI PROCESSI Esempio del processo -gestione ordini- PRIMA Ufficio posta Direzione Vendite Tecnico Amministrazio Magazzino e Collaudo ricambi ricambi ricambi ne spediz. Ricezione ordine fax Smistamento Analisi disponibilità Preparazione ordine caric SI Richiesta num Completamento ordine caric si Benestare caric Stampa buono prelievo Smistamento buono prelievo Prelievo materiale Richiesta collaudo Collaudo materiali Prepar doc per spedizione Imballo materiale Preparazione do per fatturazione Fatturazione Spedizione materiale 9
- 10. LA RIORGANIZZAZIONE DEI PROCESSI Esempio del processo -gestione ordini- DOPO Ufficio posta Direzione Vendite Tecnico Amministrazio Magazzino e Collaudo ricambi ricambi ricambi ne spediz. Ricezione ordine fax Analisi disponibilità Preparazione ordine caric SI Richiesta num Stampa buono prelievo Smistamento buono prelievo Prelievo materiale Collaudo materiali Prepar doc per spedizione Imballo materiale Fatturazione Spedizione materiale 10
- 11. LA RIORGANIZZAZIONE DEI PROCESSI La definizione delle priorità viene fatta attraverso attività di benchmarking Esempio di individuazione delle priorità OBIETTIVO Riduzione dei tempi di consegna del 30% PROCESSI PRIORITARI Approvvigionamento Produzione Consegne Gestione ordini Target Tempo di Tempo di Tempo di Tempo di approvvigionamento produzione consegna esecuzione -20% -30% -10% -30 VINCOLI Costo totale del progetto: ridotto del 15% rispetto all’attuale 11
- 12. LA PROGETTAZIONE DELLA VISION La progettazione richiede un approccio creativo, non esiste un metodo strutturato; si deve avere presente il punto di vista del cliente del processo: Si fa riferimento a: Principi organizzativi generali Principi organizzativi di processo 12
- 13. PRINCIPI ORGANIZZATIVI Organizzazione per processi: priorità ai processi primari processi di supporto in logica “pull” (al servizio dei primari individuazione delle responsabilità di processo decentramento operativo (ai piu’ bassi livelli possibili) dei processi di supporto Ad es la manutenzione va tolta dal percorso critico e realizzata con logiche di prevenzione e di manutenzione, quando la macchina e inutilizzata. 13
- 14. PRINCIPI ORGANIZZATIVI Organizzazione snella: appiattimento della struttura ( riduzione dei livelli gerarchici accorciamento della struttura (riduzione del frazionamento orizzontale lungo il processo ampliamento delle responsabilità 14
- 15. PRINCIPI ORGANIZZATIVI L’organizzazione snella permette di ridurre la carta, facilitare i controlli, eliminare trasferimenti e attese, eliminare autorizzazioni e focalizzarsi sui bisogni del cliente Indicatori di riferimento Best practice Piccola azienda Grande azienda Nr livelli gestionali 2-3 5-7 Ampiezza di controllo 4-10 10-30 (Nr di persone coordinate) 15
- 16. PRINCIPI ORGANIZZATIVI Micro-organizzazione: arricchimento delle mansioni (ricostruzione della globalità operativa) allargamento delle mansioni (lungo il processo) flessibilità/fungibilità dei ruoli lungo il processo eliminazione delle attività senza valore aggiunto lavoro di gruppo 16
- 17. PRINCIPI ORGANIZZATIVI Cultura manageriale: priorità gestionale ai flussi/processi responsabilità globali di flusso deleghe operative e decisionali livelli di autorità coerenti con i livelli di responsabilità imprenditività 17
- 18. PRINCIPI SPECIFICI DI PROCESSO Sono principi specifici per ogni processo: ad es PRODUZIONE APPROVVIGIONAMENTO lean production comakership management della qualità totale Codesign manutenzione produttiva totale Supply chain management sistema just in time direzione per politiche Il management visivo la gestione dello spreco 18
- 19. PRINCIPI SPECIFICI DI PROCESSO Es di scheda di riferimento per il processo di approvvigionamento Principi organizzativi Principi strategici Indicatori di Target specifici specifici riferimento Gruppi di acquisto Comakership Giorni di ritardo Flessibilizzazione Integrazione dei forniture delle mansioni fornitori Lead time Sistemi di electronic data forniture incentivazione integration Costi delle globale gestione scorte forniture programmi di miglioramento comuni Riduzione del numero dei fornitori Marketing d’acquisto Valutazione a costi globali Free pass/autoceertificazione Ordini quadro 19
- 20. PRINCIPI SPECIFICI DI PROCESSO Ci sono alcuni principi validi per tutti i processi. Riduzione del frazionamento di processo Velocizzazione di processi decisionali Mettere le attività in parallelo anziché in sequenza differenziazione dei flussi nei processi (trattare con regole diverse casistiche di minore importanza 20
- 21. IL PIANO DI AZIONE Il piano di azione deve fare riferimento ai gap attuali rispetto al flusso desiderato e definire cosa, chi, quanto, quando, come 21
- 22. IL PIANO DI AZIONE Es di sviluppo di un piano di azione formazione mirata Sviluppo capacità personali Allargamento mansioni Arricchimento mansioni Adeguamento Ridisegno ruoli organizzativo Definizione dei ruoli Ridisegno percorso carriere Acquisto nuovo software Sistemi gestionali Formazione al personale Coinvolgimento fornitori 22
- 23. L’INTERVENTO MODALITA’ DI LAVORO DEI GRUPPI COMITATO DI COMITATO DI PROGETTO PROGETTO •Viene assegnato formalmente dalla direzione mediante •Responsabile del progetto apposita scheda •Mette a disposizione le risorse necessarie •Imposta ed esegue le attività di comunicazione RI •Imposta e controlla il piano di progetto PROGETTAZIONE -Individua e definisce i ”processi prioritari" -Fissa gli obiettivi di tempo e e i target •Compone i gruppi di riprogettazione Titolo diagramma SOLUZIONE NO Direzione Presentazione al Comitato Amministrazione Commerciale Servizi •Viene fatta frontalmente SI dai gruppi al Comitato di Progetto APPLICAZIONE •Sono gruppi di lavoro “temporanei” (si chiudono con il raggiungimento degli Resp Resp obiettivi assegnati) processo processo •Affrontano le criticità loro assegnati secondo una metodologia definita •Sono composti da un min. di 3-4 ad un max di 6-7 persone •Sono guidati da un Leader che: -Coordina il lavoro del gruppo Gruppi di riprogettazione -Garantisce il rispetto della metodologia e dei tempi 23
- 24. LA GESTIONE OPERATIVA DEI PROCESSI Direzione per politiche Gestione per processi gestione giorno per giorno 24
- 25. LA GESTIONE OPERATIVA DEI PROCESSI La gestione operativa del processo viene fatta per ottenere miglioramenti sostanziali senza modificare significativamente la struttura organizzativa. Ci sono 4 principi i processi come catene fornitori-clienti l’allineamento continuo ai bisogni dei clienti la necessità di mantenere sotto controllo le prestazioni interventi guidati dalle priorità 25
- 26. LA GESTIONE OPERATIVA DEI PROCESSI Ci sono 4 interventi possibili: RIPROGETTAZIONE DEL PROCESSO Sono processi ad alto impatto con qualità della prestazione insufficiente. Si usa una metodologia simile al BPR oppure l’analisi del valore MIGLIORAMENTO DRASTICO Sono processi a impatto non trascurabile con qualità della prestazione insufficiente. Si puo’ intervenire con interventi sulla tecnologia di processo o con metodologie di miglioramento MIGLIORAMENTO CONTINUO Sono processi a impatto importante con qualità della prestazione adeguata. Si puo’ intervenire con interventi a piccoli passi attraverso il coinvolgimento diffuso e la gestione day to day MANTENIMENTO Sono processi a modesto impatto con qualità della prestazione soddisfacente. Vengono presidiati con routine o gestioni day to day 26
- 27. LA GESTIONE OPERATIVA DEI PROCESSI Identificare il ORIENTAMENTO processo prioritario AL PROCESSO Identificare le finalità Identificare i clienti, i bisogni ORIENTAMENTO le aspettative AL CLIENTE Identificare gli indicatori di qualità Stabilire gli obiettivi e i limiti di controllo ORIENTAMENTO AL CONTROLLO Definire il sistema di controllo DI PROCESSO Implementare il sistema di controllo Non ORIENTAMENTO ok Verificare i risultato AL ok MIGLIORAMENTO Attuare contromisure standardizzare Trasferire ad tramite cicli PDCA altro ente Verificare i risultato 27
- 28. LA GESTIONE OPERATIVA DEI PROCESSI Circoli di qualità Manutenzione Motivazione Ispezioni Competenze Conservazione dei dati Suggerimenti 5 s Comunicazioni tecnologia Eliminazione degli sprechi Premi e ricompense Attrezzature Persone Software Hardware input output trasformazione materiali metodi 5s Metodi di ispezione Volumi Layout delle macchine Gestione delle anomalie Sicurezza Scorte Manuali qualità Standard Procedure 28 aggiornamento
- 29. LE 5 S i giapponesi hanno codificato un metodo in cinque passi per la gestione routinaria dei processi. Seiri separare gli oggetti necessari da quelli non necessari e scartare gli ultimi Seiton sistemare gli oggetti rimasti in modo ordinato Seiso tenere pulite le macchine e l’ambiente Seiketsu routinizzare i tre passi precedenti Shitsuke impegnarsi a stabilire e migliorare gli standard per i passi precedenti 29
- 30. IL MIGLIORAMENTO CONTINUO MIGLIORAMENTO VUOL DIRE ... MIGLIORAMENTO VUOL DIRE ... fare meglio le cose che si fanno oggi fare meglio le cose che si fanno oggi per fare meglio bisogna Saper identificare Utilizzare esperienze Utilizzare esperienze Saper identificare i iproblemi eecompetenze del competenze del problemi personale personale Lavorare Saper imparare Saper imparare Lavorare in gruppo dagli errori dagli errori in gruppo Utilizzare metodologie Utilizzare metodologie eestrumenti del strumenti del 30 problem solving problem solving
- 31. IL MIGLIORAMENTO CONTINUO PER FARE MIGLIORAMENTO OCCORRE INDIVIDUARE PROBLEMI IL PROBLEMA E’ UNA OPPORTUNITA’ DI CRESCITA LA DIFFICOLTA’ ACCOMUNA, NON DIVIDE SI QUANTIFICA IL PROBLEMA CON DATI OBIETTIVI RICERCA DEL PERCHE’, NON DI CHI E’ STATO SOLUZIONI DAL BASSO VERSO L’ALTO ATTUAZIONE CONDIVISA DEI RIMEDI PROCEDURE DI REGOLAZIONE FORMAZIONE ED ISTRUZIONE COINVOLGIMENTO DI TUTTI RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI E MANTENIMENTO DEI RISULTATI 31
- 32. IL MIGLIORAMENTO CONTINUO CAMBIAMENTO INNOVAZIONE MIGLIORAMENTO STRUMENTI DI AZIONE 1 2 3 4 TOT A B C TOT RACCOLTA DATI ANALISI DI PARETO BRAINSTORMING PROBLEMA DIAGRAMMA CAUSA - EFFETTO 32
- 33. IL MIGLIORAMENTO CONTINUO P. D. C. A. la metodologia del “pdca” rappresenta l’approccio scientifico alla risoluzione dei problemi. essa è una tecnica di applicazione universale, in quanto consente di affrontare in maniera rigorosa e sistematica qualsiasi attivita’ il termine “ p d c a” deriva dalle iniziali delle quattro fasi in cui è possibile suddividere il processo di risoluzione dei problemi, detto anche “problem solving”, ossia: •P = PLAN •D = DO •C = CHECK •A = ACT 33
- 34. IL MIGLIORAMENTO CONTINUO IL CICLO DI SOLUZIONE DEI PROBLEMI 1 2 3 4 TOT IDENTIFICARE ESAMINARE LA A B IL SITUAZIONE E C PROBLEMA LA SUA STORIA TOT RACCOLTA DATI ANALISI DI PARETO IDENTIFICARE GLI ISTOGRAMMA ELEMENTI CARATTER- ISTICI DEL PROBLEMA PROBLEMA CARTA DI CONTROLLO DIAGRAMMA RICERCARE LE X CAUSA - EFFETTO CAUSE PIU’ IMPORTANTI R STUDIARE LA SOLUZIONE METTERLA IN OPERA DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE CONTROLLARE I RISULTATI SI STANDARDIZZARE LA 34 SOLUZIONE
- 35. IL MIGLIORAMENTO CONTINUO PROBLEMA RACCOGLIERE CAPIRE LA I DATI STRUTTURA 35 30 25 ELABORARE I 20 Series2 Series1 15 10 DATI PARETO 5 0 TROVARE EVIDENZIARE LE CAUSE I PUNTI CRITICI PROPOSTE DI 35 MIGLIORAMENTO
- 36. IL MIGLIORAMENTO CONTINUO IL P.D.C.A. ED IL MIGLIORAMENTO CONTINUO A P C D A P C D A P C D A P C MIGLIORAMENTO D MANTENIMENTO IL P.D.C.A. E IL PROCESSO DI INNOVAZIONE A P C D 36
- 37. IL MIGLIORAMENTO CONTINUO LE FASI DEL P.D.C.A.: IL PLAN IDENTIFICARE I POSSIBILI TEMI SELEZIONARE IL TEMA DEFINIRE GLI OBIETTIVI PLAN OSSERVARE E DOCUMENTARE LA SITUAZIONE ATTUALE ANALIZZARE LA SITUAZIONE ATTUALE IDENTIFICARE LE POSSIBILI CAUSE DETERMINARE LE CAUSE REALI DETERMINARE LE CONTROMISURE CORRETTIVE 37
- 38. IL MIGLIORAMENTO CONTINUO LE FASI DEL P.D.C.A.: IL DO DO ADDESTRARE PER UN’ADEGUATA COMPRENSIONE E FAMILIARIZZA- ZIONE CON LE CONTROMISURE DEFINITIVE ESEGUIRE LE CONTROMISURE COME RICHIESTO VERIFICARE CHE LE CONTROMISU- RE SIANO APPLICATE COME SPECIFICATO REGISTRARE IL LAVORO SVOLTO ED I RISULTATI OTTENUTI 38
- 39. IL MIGLIORAMENTO CONTINUO LE FASI DEL P.D.C.A.: IL CHECK STABILIRE I CRITERI ED I CHECK PARAMETRI DA VERIFICARE ESEGUIRE LA VERIFICA, OSSER- VARE I DATI E REGISTRARLI CON LE OPPORTUNE ELABORA- ZIONI CONFRONTARE I RISULTATI CON LA SITUAZIONE INIZIALE E GLI OBIETTIVI PREFISSATI (FARE ATTENZIONE A QUALSIASI DIFFERENZA RILEVATA) VALUTARE SE I RISULTATI E GLI OBIETTIVI PREFISSATI SONO STATI RAGGIUNTI 39
- 40. IL MIGLIORAMENTO CONTINUO ACTION LE FASI DEL P.D.C.A.: ACTION SE L’OBIETTIVO E’ STATO SE L’OBIETTIVO NON E’ STATO RAGGIUNTO RAGGIUNTO NON MODIFICARE LA SITUAZIO- DEFINIRE GLI ASPETTI ED I CRI- NE E STANDARDIZZARE LE TERI DI ANALISI PER RICERCARE CONTROMISURE DI MODIFICA LE CAUSE DELL’INSUCCESSO APPLICATE ESTENDERE LA COMPRENSIONE IDENTIFICARE ATTRAVERSO ED ADDESTRARE IL PERSONALE L’ANALISI LE CAUSE DELL’INSUCCESSO VERIFICARE SE LE CONTROMI- SURE STANDARDIZZATE SONO CONFERMARE LE NUOVE CAUSE EFFICACI ED APPLICATE IDENTIFICATE E VERIFICARE CHE CORRETTAMENTE NON SIA STATA OMESSA NES- SUNA ULTERIORE CAUSA CONTINUARE AD OPERARE COME STABILITO DEFINIRE LE NUOVE AZIONI CORRETTIVE 40
- 41. I RUOLI NEL MIGLIORAMENTO CONTINUO 41
- 42. IL MIGLIORAMENTO CONTINUO IL MIGLIORAMENTO PUO’ ESSERE: STRATEGICO OPERATIVO LA DIREZIONE DEFINISCE DEI TEMI DI IL MIGLIORAMENTO NASCE DALLA MIGLIORAMENTO E NOMINA DEI RISPOSTA AI PROBLEMI QUOTIDIANI GRUPPI DI LAVORO 42
- 43. IL KAIZEN COSTING Il Kaizen costing è legato a un sistema di obiettivi. Ad esempio, si assegna un obiettivo di costo annuale a ciascun reparto produttivo. Ogni reparto ha un costo base predeterminato, uguale al costo effettivo dell'anno precedente. Tutti i sistemi di riduzione dei costi utilizzano questa base come punto di partenza. L’obiettivo di riduzione di costo riguarda tutti i costi variabili e permette di ottenere riduzioni relative a materiali, componenti, manodopera etc, 43
- 44. IL KAIZEN COSTING La focalizzazione è sui costi che non generano utilità: non conformità di prodotto attività ripetute errori resi dai clienti scarti e ritocchi nel corso della produzione; identificazione dei guasti e relative riparazioni; modificazioni tecniche; documenti da compilare e ri-compilare costi risultanti dall'esistenza di scorte supplementari rese necessarie per porre rimedio a rendimenti scarsi, o a pezzi potenzialmente difettosi o a lotti respinti; nuove ispezioni e nuove prove conseguenti alla scoperta di un elemento difettoso; declassamento (certi prodotti di qualità insufficiente sono classificati di seconda qualità e venduti a prezzi ridotti); funzionamenti reiterati dei computer; 44
- 45. IL KAIZEN COSTING Supponiamo di considerare un’azienda che ha programmato un fabbisogno di manodopera diretta come da tabella seguente: • COSTO • ORE • COSTO • PRODOTTI • COSTOTOTALE ORARIO MANODOPERA UNITARIO • 2 0 • 4 • 8 0 • 1.100 • 88.800 Il metodo Kaizen potrebbe programmare: • MESE • COSTO • ORE • COSTO • COSTOTOTALE ORARIO MANODOPERA UNITARIO • gennaio • 2 0 • 4 • 8 0 • 88.800 • Febbraio • 2 0 • 3,9 • 7 8 • 85.800 • Marzo • 2 0 • 3,9 • 7 8 • 85.800 • Aprile • 2 0 • 3,8 • 7 6 • 83.600 • maggio • 2 0 • 3,8 • 7 6 • 83.600 • Giugno • 2 0 • 3,7 • 7 4 • 81.400 • Luglio • 2 0 • 3,7 • 7 4 • 81.400 45