DESIGN THINKING.docx

Design Thinking - Pensamiento del Diseño
Denominada también Desing Thinking, es una metodología para generar ideas innovadoras,
abordar desafíos y resolver problemas ofreciendo soluciones (productos) que responden a las
necesidades reales de las personas. Permite desarrollar productos desde una perspectiva más
humana y obtener mejores resultados de comercialización a las empresas.
Esta metodología aplica el proceso de diseño con enfoque holístico para la resolución de
problemas. Moviliza la capacidad de mezclar el pensamiento convergente y divergente en
ciclos de desarrollo iterativo de las ideas, ampliando o cerrando el flujo de información en
relación a las necesidades del proceso.
“Design Thinking es una forma de abordar la innovación centrada en las personas, que toma
herramientas del mundo del diseño para integrar las necesidades de la gente, las posibilidades
de la tecnología y los requerimientos de negocio”.
EL PENSAMIENTO DIVERGENTE Y CONVERGENTE EN EL PENSAMIENTO
DEL DISEÑO
Esta metodología mezcla el pensamiento convergente y divergente para resolver
problemas en ciclos de desarrollo iterativo de las ideas, ampliando o cerrando el flujo
de información en relación a las necesidades del proceso
El Pensamiento Divergente se moviliza en planos múltiples y simultáneos para encontrar
desde diferentes perspectivas varias soluciones a un desafío o problema. Es un pensamiento
sin límites que explora y abre caminos, frecuentemente hacia lo insólito y original.
El Pensamiento Convergente se moviliza en una sola dirección y plano para resolver
problemas bien definidos específicos). En estos casos se enfrenta un universo cerrado, con
límites definidos, con elementos y propiedades conocidas desde el comienzo, que no varían a
medida que avanza el proceso de búsqueda de una solución.

Ciclo de desarrollo iterativo. Proceso que permiten alcanzar un resultado, el cual se utiliza
como punto de partida de la siguiente iteración
¿Qué es el Design Thinking?
Es un método para generar ideas innovadoras que centra su eficacia en entender y dar solución
a las necesidades reales de los usuarios. Proviene de la forma en la que trabajan los
diseñadores de producto. De ahí su nombre, que en español se traduce de forma literal como
"Pensamiento de Diseño", aunque nosotros preferimos hacerlo como "La forma en la que
piensan los diseñadores".
Se empezó a desarrollar de forma teórica en la Universidad de Stanford en California (EEUU)
a partir de los años 70, y su primera aplicabilidad con fines lucrativos como "Design
Thinking" la llevó a cabo la consultoría de diseño IDEO, siendo hoy en día su principal
precursora.
¿Quiénes lo utilizan?
Según Tim Brown, actual CEO de IDEO, el Design Thinking “Es una disciplina que usa la
sensibilidad y métodos de los diseñadores para hacer coincidir las necesidades de las personas
con lo que es tecnológicamente factible y con lo que una estrategia viable de negocios puede
convertir en valor para el cliente, así como en una gran oportunidad para el mercado”.
Empresas como Apple, Google o Zara lo utilizan. Al ser un gran generador de innovación, se
puede aplicar a cualquier campo. Desde el desarrollo de productos o servicios hasta la mejora
de procesos o la definición de modelos de negocio. Su aplicabilidad tiene como límites nuestra
propia imaginación.
¿Cómo funciona?
El Design Thinking se desarrolla siguiendo un proceso en el que se ponen en valor los que
nosotros consideramos sus 5 características diferenciales:
La generación de empatía: hay que entender los problemas, necesidades y deseos de los
usuarios implicados en la solución que estamos buscando. Independientemente de qué
estemos desarrollando, siempre conllevará la interacción con personas. Satisfacerlas es la
clave de un resultado exitoso.
El trabajo en equipo, ya que pone en valor la capacidad de los individuos de aportar
singularidad.
La generación de prototipos, ya que defiende que toda idea debe ser validada antes de
asumirse como correcta. El Design Thinking propicia la identificación de fallos, para que
cuando demos con la solución deseada, éstos ya se hayan solventado.
Todo ello bajo una atmósfera en la que se promueve lo lúdico. Se trata de disfrutar durante el
proceso, y gracias a ello, llegar a un estado mental en el que demos rienda suelta a nuestro
potencial.
Durante el proceso se desarrollan técnicas con un gran contenido visual y plástico. Esto hace
que pongamos a trabajar tanto nuestra mente creativa como la analítica, dando como resultado
soluciones innovadores y a la vez factibles.
Para comenzar a utilizar la metodología es muy importante preparar estos cuatro puntos:
Los materiales: Los usados en las técnicas de Design Thinking están al alcance de
cualquiera. Hazte con rotuladores, hojas de papel, notas adhesivas, lápices de colores,
pegamento y una cámara de fotos. Serán nuestras herramientas para promover la
comunicación visual, que es fundamental en la metodología. Una imagen vale más que mil
palabras. Y lo que es más importante: una imagen puede evocar un sinfín de ideas, ya que da
pie a la interpretación.
El equipo: En el Design Thinking es imprescindible trabajar en equipo. Cuanto más diverso
sea, mejor. Así podréis sumar puntos de vista, conocimientos y experiencia. Es imprescindible

que haya al menos una persona con conocimientos sobre la metodología que sepa guiar el
proceso. Y aunque debe tener un nucleo estable de personas que participen hasta el final, se
podrán sumar otras dependiendo de la fase en la que nos encontremos. Por ejemplo, en la
generación de ideas o en la prueba de prototipos.
El espacio: Durante el proceso necesitaréis un espacio de trabajo, aunque también
desarrollaréis técnicas fuera de él. Buscad un sitio lo suficientemente amplio para trabajar en
torno a una mesa, con paredes libres donde pegar la información que vayáis generando.
Pensad en un lugar luminoso e inspirador, que propicie el trabajo distendido y os haga sentir
cómodos y con un buen estado anímico. ¿Habéis oido hablar de las famosas oficinas de
Google? Un espacio inspirador motiva la innovación.
La actitud: En el Design Thinking es imprescindible la actitud. Debemos adoptar la que se
denomina "Actitud del Diseñador". Ser curiosos, y observadores. En cualquier detalle
podemos encontrar información trascendente. Debemos ser empáticos, tanto con las personas
como con sus circunstancias. Ser capaces de ponernos en la piel del otro. Cuestionarnos el
Status Quo, y no cargar con prejuicios o asunciones. Ser optimistas y positivos.Perder el
miedo a equivocarnos, y ver los errores como oportunidades.
¿En qué consiste el proceso?
El proceso de Design Thinking se compone de cinco etapas. No es lineal. En cualquier
momento podrás ir hacia atrás o hacia delante si lo ves oportuno, saltando incluso a etapas no
consecutivas. Comenzarás recolectando mucha información, generando una gran cantidad de
contenido, que crecerá o disminuirá dependiendo de la fase en la que te encuentres.
EMPATIZA: El proceso de Design Thinking comienza con una profunda comprensión de
las necesidades de los usuarios implicados en la solución que estemos desarrollando, y
también de su entorno. Debemos ser capaces de ponernos en la piel de dichas personas para
ser capaces de generar soluciones consecuentes con sus realidades.
DEFINE: Durante la etapa de Definición, debemos cribar la información recopilada durante
la fase de Empatía y quedarnos con lo que realmente aporta valor y nos lleva al alcance de
nuevas perspectivas interesantes. Identificaremos problemas cuyas soluciones serán clave
para la obtención de un resultado innovador.
IDEA: La etapa de Ideación tiene como objetivo la generación de un sinfín de opciones. No
debemos quedarnos con la primera idea que se nos ocurra. En esta fase, las actividades
favorecen el pensamiento expansivo y debemos eliminar los juicios de valor. A veces, las
ideas más estrambóticas son las que generan soluciones visionarias.

PROTOTIPA: En la etapa de Prototipado volvemos las ideas realidad. Construir prototipos
hace las ideas palpables y nos ayuda a visualizar las posibles soluciones, poniendo de
manifiesto elementos que debemos mejorar o refinar antes de llegar al resultado final.
TESTEA: Durante la fase de Testeo, probaremos nuestros prototipos con los usuarios
implicados en la solución que estemos desarrollando. Esta fase es crucial, y nos ayudará a
identificar mejoras significativas, fallos a resolver, posibles carencias. Durante esta fase
evolucionaremos nuestra idea hasta convertirla en la solución que estábamos buscando.
PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO DEL DISEÑO
Normas que orientan el pensamiento del diseño
Principios
Empatía
Observación profunda, poniéndose en el lugar de
los demás, ver lo problemas con sus ojos, para
descubrir sus necesidades
“Entender el mundo desde la perspectiva del
cliente”
Imaginación
La búsqueda “optimista” de soluciones inspirándose
más en la imaginación (“lo deseable”) que en el
pensamiento analítico (“lo posible”).
Experimentación:
La visualización de la solución, elaboración de prototipos, experimentación y validación de
las suposiciones por los usuarios.
Centrado en la persona
Las necesidades, problemas, emociones, valores, motivaciones y su relación con otros es el
centro en el marco de su contexto.
“Mejorar la vida de las personas”
Pensamiento integrador
Integrar y relacionar los factores que afectan la experiencia de usuario, con toda su
complejidad, en su interacción con el entorno.
Colaboración interdisciplinar
Trabajo en equipo con personas de diferentes disciplinas valorando la capacidad del equipo y
la individualidad los cuales podrán aportar singularidades a tener en cuenta.
Iterativo y flexible
Procesos estructurados y flexibles que permitan adaptaciones a las necesidades.
Que generen hitos para iniciar el siguiente proceso.

Etapas en un proceso de Design Thinking
Empatizar
La primera fase de un proceso de
Design Thinking es empatizar.
Como hemos comentado, esta
herramienta de innovación está
centrada en el usuario. Y se
utiliza para ofrecer soluciones a
deseos o necesidades concretas
de las personas. Al diseñar para
otros, el primer paso será
ponernos en sus
zapatos, entender qué es
verdaderamente relevante para
ellos. Cuánto más capaces
seamos de ponernos en su lugar,
más facilidades tendremos para comprenderlos e identificar aquello que
puede aportarles valor de manera genuina.
Los procesos de Design Thinking están pensados para ser llevados a cabo de forma
ágil. Sin embargo, es importante dedicar tiempo de trabajo a esta parte del proceso.
Si no hemos llegado a obtener suficiente información sobre nuestro usuario nos
costará encontrar soluciones conectadas con sus necesidades y deseos. En
ese caso, lo más probable es que antes o después tengamos que volver a dedicar
tiempo a esta fase.
Cuando innovamos, habitualmente lo hacemos de acuerdo a un marco que
clientes o nosotros mismos hemos decidido ponernos. Por ejemplo, imaginemos que
se nos ha encargado mejorar la experiencia de los pacientes de un hospital. Los
usuarios para los que vamos a diseñar son estos últimos, por los que es con ellos
con los que hemos de empatizar. Sin embargo, como ahora veremos nuestro trabajo
no quedará limitado solo a estos usuarios. Para comprenderlos verdaderamente
tendremos que observar su contexto y también otros actores que interactúan
con ellos y su realidad.

1 Qué acciones nos permiten profundizar en el proceso de empatizar.
Como comentábamos, el objetivo
es ganar en perspectiva respecto a
un marco dado. Entender a las
personas para las que vamos a
diseñar y su contexto y descubrir
aquello que para ellas es
verdaderamente importante. Para
conseguirlo, será fundamental llevar
a cabo un proceso de trabajo
de investigación y etnográfico.
Saliendo la mayor parte de las veces
del edificio y obteniendo información
de los usuarios en su propio
contexto, a través de un trabajo de campo.
Existen muchas formas para llevar a cabo este proceso. Algunas específicas cuando
se trata de productos o servicios que van a ser lanzados dentro de una empresa. De
entre el gran abanico de herramientas con el que podéis contar, destacamos las
siguientes:
 Entrevistas:
La entrevista es una de las herramientas más potentes a la hora de obtener información del
usuario. Para ello, es fundamental incentivar las historias. Son uno de los canales más
potentes de comunicación. No presuponer, y preguntar el por qué de las
respuestas cuando lo consideremos necesario. También atender al lenguaje no verbal, ya que
muchas veces este expresa más de lo que las palabras cuentan, y no temer a los silencios, entre
otras muchas cosas. A la hora de prepararlas, es importante pensar en qué preguntas nos
proporcionarán una información más interesante, y ordenarlas por temas. La calidad de
las respuestas que obtengamos viene dada por las preguntas que hagamos. Se trata de obtener
la mayor información posible del entrevistado sin condicionarle. Por lo tanto es importante
fomentar que sea el quien hable, no nosotros.
 Observación o shadowing para empatizar:
Al contrario que en la entrevista, en la que interactuamos directamente con el usuario, aquí se
trata de observarle en su contexto. Al hacerlo, es importante documentar el proceso, ya sea
a través de imágenes o texto. Ejemplos de shadowing es seguir el recorrido de un usuario
durante un proceso de compra (Customer Journey) o bien elegir un momento de su día para
hacerlo.
La observación a menudo nos ofrece grandes pistas para la creación de soluciones.
Basadas sobre todo en los detalles. En Estados Unidos, una empresa de máquinas de vending
situadas en el metro veía como día tras día apenas obtenían dinero. Observando a los usuarios,
se dieron cuenta de un pequeño detalle: las personas estaban tan pendientes de no perder el
tren que temían que, al comprar, no tuviesen tiempo de cogerlo. Esta apreciación dio lugar a
una solución que elevó radicalmente los resultados de ventas: poner un reloj en la propia
máquina de vending que le permitiese al usuario saber cuándo pasaría el tren.

 Focus groups.
Es otra forma de entrevista, en la que interviene
un moderador que lanza preguntas al grupo. O
le incita a llevar a cabo una serie de acciones.
Mientras esto sucede, los observadores se sitúan
detrás de una mampára, desde la que pueden seguir
sin ser vistos. En IDEO, se eligen perfiles muy
distintos y radicales en los focus groups. La idea
es que hagan aportaciones inesperadas que abran
perspectivas muy diferentes con respecto a las
habituales.
 Benchmark
Los productos o servicios establecen relaciones con el usuario, en las que éste recibe valor. El
benchmark es la técnica a través de la cual investigamos la forma en la que otras
empresas que pueden ser competencia ya lo están haciendo. Gracias a esto, podemos
empatizar,obtener importante información de lo que el usuario valora y de lo que no. A través
de portales de opinión como Tryp Advisor o Google podemos ver cómo un cliente describe
su experiencia. Y leer de primera mano qué parece ser importante para él frente a lo que no.
Un ejemplo fue la investigación llevada a cabo por Innbrands para su cliente Clicars. La
agencia de innovación, a través de un trabajo de Benchmark observó el tono de comunicación
de la competencia. Las opiniones de sus usuarios y analizó los mensajes que utilizaba en sus
anuncios. Con todos estos datos y otros más, entendió que lo más importante para muchas
personas que quieren comprar o vender su coche es la transparencia y una experiencia
de compra agradable y de absoluta confianza. El resto ya es bien conocido. Entre sus
muchos logros, Clicars ostenta el récord de ser la empresa española que más ha facturado en
su primer año de actividad en nuestro país.
 Investigación a través de Google para empatizar
Aunque el trabajo de campo es insustituible, internet es un inmenso campo de búsqueda
de información. Por eso, paralelamente a la utilización de todas estas técnicas puede buscarse
información adicional que nos permita entender mejor a nuestro usuario. Podemos hacerlo a
través de la la lectura de opiniones que han dejado los usuarios. A través de entrevistas
realizadas a perfiles de nuestro interés en internet, o con la búsqueda de noticias. Dada la
cantidad de información presente en Google acotar resultará imprescindible. Así como no
dedicar más tiempo del necesario en la búsqueda de datos.
2 La “cara de la innovación” del antropólogo en la fase de empatizar
En su libro The Ten Faces of Innovation , Tom Kelley, socio de IDEO, habla del antropólogo
como una de las diez caras de la innovación. Estas caras responden a los roles que podemos
tomar cuando nos enfrentamos a un proceso de innovación. A la hora de empatizar, es sin
duda la que mejor encaja. Y por eso no es de extrañar que muchas de las técnicas que se
utilizan estén relacionadas con la antropología.
Habitualmente, las personas que cumplen con el arquetipo de antropólogos en la innovación
o toman ese rol vienen de perfiles humanísticos o de ciencias sociales. Es el caso de
psicólogos, filósofos, historiadores o antropólogos. En general, se trata de personas con un

pensamiento profundo y con el anhelo de entender mejor las motivaciones humanas. Así como
su comportamiento y muchas otras variables sociológicas y psicológicas.
 Características y técnicas utilizadas por la cara de la Innovación del Antropólogo
al empatizar.
1) Practican la “observación inocente”: Los buenos antropólogos practican una mirada sin
prejuicios. Libre de todo pensamiento preconcebido. De esa manera, su mente permanece
abierta, capaz de absorber todo lo que el entorno proyecta, sin filtros. Esta capacidad les
permite tener una visión más certera de lo que está ocurriendo a su alrededor. Sin que sus
pensamientos intercedan en la construcción de la percepción. Gracias a esto son más capaces
de entender lo está pasando con una mayor perspectiva.
2) Abrazan el comportamiento humano con cada luz y sombra: La vocación científica del
antropólogo lo empuja hacia la investigación del ser humano sin juzgarlo. Aceptando que
puede encontrarse con múltiples situaciones durante el camino. De este modo asume que su
labor no es la de juzgar lo que está pasando. Sino la de recoger del modo más fidedigno y
objetivo posible lo que su investigación desprende.
3) Viven el efecto contrario al “Deja vu”, el llamado “Vuja de”. Esta palabra, inventada en
IDEO, hace referencia justo a la situación inversa al Deja vu. En el primer caso, se tiene la
sensación de haber vivido otra vez lo ocurrido. Cuando se trata del “Vuja de”, la sensación
es la de haber vivido una situación por primera vez. Esto sucede gracias a la “mirada pura”
que practica el antropólogo. En la que cada situación parece nueva sencillamente por
la capacidad de extrañamiento del antropólogo: nada se da por hecho.
4)Utilizan una “bitácora de observaciones”. En ella anotan todo aquello que les llama la
atención y que puede guiarles hacia hallazgos en el comportamiento humano. Basándose en
estos, comprenden mejor problemas que pueden vivir las personas. También soluciones para
dichos problemas. Y sensaciones o sentimientos que padecen ante determinadas situaciones
en su contacto con el entorno.
Definir
Definir corresponde a la segunda fase en un
proceso de Design Thinking. Tras una etapa
de divergencia en la que hemos adquirido
un alto volumen de información, llega el
turno de converger. Definir es
probablemente la parte más difícil dentro de
todo el proceso. Además de la inevitable
criba de información, hay que encontrar los
denominados Insights.
Para hacerlo, tendremos que trascender lo
obvio. Y, tal y como señala Tom Kelley,
utilizar la intuición. Los insights son al fin y
al cabo “revelaciones” encontradas a partir de la observación llevada a cabo en el Proceso
de Empatía. Y como tales nos permiten encontrar Focos de Acción a partir de los cuales
empezar a generar soluciones
1 Definir el foco de acción para establecer el reto creativo.
Tal y como explicábamos, se trata de definir un Foco de Acción concreto. Uno que recoja
aspectos que hemos detectado como especialmente relevantes para el usuario. Y que pueden

englobarse dentro del mismo. Es desde ese de foco acción que se ha definido desde el que se
construirá el Reto Creativo.
Definir un foco de acción nos permite centrarnos. En otro caso, correríamos el riesgo de
divagar y de intentar abordar distintos problemas a la vez. Este proceso es un arte, porque
exige:
 Encontrar una frase que recoja necesidades y deseos relevantes para el usuario
 Entender las razones que los llevan a tenerlos (insights).
 La definición de un foco de acción que responda a un aspecto de la realidad ni tan
extenso como para no poder abarcarse ni tan restringido como para que las soluciones
que puedan surgir sean de poco valor o utilidad.
Para definir el foco de acción, podemos servirnos de fórmulas como estas:
El (usuario) desea/necesita (deseo/necesidad ) porque (insight). Trasladado a un ejemplo:
“Los pacientes de este hospital (usuarios) necesitan sentirse más animados cuando van al
quirófano (necesidad) porque el traslado hasta allí es un momento de miedo e
incertidumbre (insight).”
Una vez definido, es momento de establecer el reto creativo, para el que podemos utilizar un
esquema como este: “¿Cómo podemos hacer para que X mejore?”. Lo que, basándonos en el
ejemplo anterior, daría lugar a esta frase: “¿Cómo podemos hacer para que los pacientes de
este hospital se sientan más animados y se reduzca su miedo e incertidumbre cuando van al
quirófano?
2 De la fase empatizar a la fase definir. ¿Cómo hemos llegado hasta aquí?
Definir es probablemente la parte más delicada de un proceso de Design
Thinking. Establecer un foco de acción es una labor que implica trabajo, y tener en
cuenta distintos factores. Si no lo hacemos de la forma adecuada, lo arrastraremos
durante todo el proceso. Habiendo generado ideas y prototipos para las mismas que
pueden no resolver los problemas o satisfacer los deseos que los usuarios tenían.
Antes de llegar a esta parte, tuvimos que empatizar de acuerdo al Marco de
Trabajo que se nos propuso. Imaginemos, por ejemplo, que un hospital de Madrid
nos ha contratado para mejorar la experiencia emocional de sus usuarios. No
esperan que les digamos cómo deben operar y pasar consulta sus
profesionales. Quieren que sus pacientes tengan emociones más positivas
cuando se encuentran en su hospital.
Desde este marco de trabajo, nos adentramos en El Proceso de Empatía . Para
ello, buscamos entender las necesidades y deseos más importantes de los usuarios
del hospital. A través de entrevistas, observación y otras técnicas profundizamos en
aquello que parecía importante para ellos. Qué les preocupa, qué les motiva. Qué
hacen, cómo piensan. Y qué sucede en su contexto, entre otras muchas cosas.
Todo lo que viene después es lo que indicábamos arriba. A partir de esa información
y mediante técnicas como la señalada, se define un foco de acción y de ahí se
genera el posterior reto creativo.
3 Razones más habituales por las que un foco de acción está mal definido (y
el reto creativo como consecuencia).
 Falta de información relevante.

Durante el proceso de empatizar, apenas hemos investigado u observado. Por lo que no hemos
sido capaces de conectar con los problemas y necesidades del usuario. Como consecuencia,
no hemos entendido que es verdaderamente relevante para él. Y hemos establecido un foco
de acción del que probablemente no generemos soluciones que le aporten valor.
Ej: Hemos preguntado a solo tres pacientes de un hospital a través de una rápida entrevista.
Nos quedamos con que uno hace hincapié en que la comida tiene poca sal. El otro en que le
gustaría tener más zonas verdes en el hospital. Y el tercero en que está triste porque tiene que
comer mucho pescado. Con esta información, establecemos como foco de acción “El poco
sabor de la comida del hospital”, que se transforma en el reto “¿Como podemos hacer que la
comida del hospital tenga más sabor?” para él encontramos distintas soluciones. Al margen
de que sean buenas o malas, el hospital nos dice que las dietas han de ser estrictas. Y que, más
allá de esos entrevistados, muchos pacientes lo entienden y no presentan queja.
 Definir un foco de acción demasiado amplio.
Al contrario que en el caso anterior, hemos recogido mucha información sobre los pacientes.
Y hemos entrevistado a un número considerable. Unos nos han mostrado su preocupación
acerca de los contagios. Otros han dicho que se sienten solos. Y muchos que se aburren.
Intentando sintetizar toda esta información, definimos el siguiente foco de acción: “Hacer que
los pacientes del hospital sientan que van a curarse mientras se lo pasan bien”. Lo que genera
el reto creativo: “¿Cómo podemos hacer que los pacientes del hospital sientan que van a
curarse mientras se lo pasan bien?”. Esto, presumiblemente dificultará nuestro trabajo. Al
quedarnos en lo general, menos oportunidades tenemos de profundizar en los problemas y
necesidades. No pasar de lo superficial nos impide ofrecer soluciones más ricas, porque nos
limita la exploración de ideas diferentes y con más matices.
 Definir focos de acción excesivamente concretos o poco relevantes.
Cuando esto sucede, el problema es haber acotado demasiado. O haber puesto la atención en
algo no importante. Las consecuencias serán una limitación notable en la siguiente fase. La
formulación del reto creativo nos impedirá satisfacer necesidades y deseos importantes del
usuario. Como ejemplo, imaginemos que de toda la información recopilada, extraemos el
siguiente foco de acción: “Los usuarios del hospital sienten que al abrir el grifo de la ducha
por la noche el agua sale demasiado caliente”. El reto, como siempre, lo construiremos con
una fórmula del tipo: “¿Cómo podemos hacer que el agua del grifo de la ducha por la noche
salga menos caliente”?. Por un lado, nos encontraremos con que satisfacer esta experiencia
no se encuentra entre los deseos o necesidades más importantes de los usuarios. Por otro, que
siendo tan específico, resulta complicado generar ideas diferenciales que proporcionen un
nuevo valor.
4 Preguntas que ayudan a saber si voy por un camino correcto a la hora de
definir.
Como decíamos, el Foco de Acción es la base sobre la que se generará una solución desde el
Reto Creativo. Para comprobar si un Foco de Acción dará lugar a ideas útiles y atractivas,
podemos servirnos también de una herramienta muy apropiada. Un listado de preguntas que
tendremos que contestarnos como el siguiente:
1. ¿Qué problema se plantea en el Foco de Acción?
 ¿Qué aspectos dentro del marco de trabajo se están abordando?

 ¿A qué necesidades o deseos de los usuarios está respondiendo?
 ¿Cuáles son los insights (o razones) por las que los usuarios tienen estos deseos o
necesidades?
2. ¿Cuál es el grado de calidad de la información obtenida?
 ¿A través de qué medios se ha recogido la información?
 ¿En qué aspectos se relaciona con el Foco de Acción?
 ¿Cuántos de los usuarios que han participado en la observación/entrevistas etc. se ven
reflejados en las necesidades, deseos e insights que construyen el foco de acción? ¿A qué
nivel?
3. ¿Qué visión nueva puede aportar abordar el marco de trabajo desde el foco de
acción definido?
 ¿A qué valor o valores añadido puede dar lugar?
 ¿En qué medida y modo forma parte del contexto del usuario?
 ¿En qué aspecto o aspectos resulta novedosa la relación que se establece entre
necesidades o deseos e insights ?
4. ¿Por qué es importante el problema o problemas que encierra el Foco de Acción ?
 ¿Qué lo convierte en inspirador y mueve al equipo a la acción?
 ¿En qué medida las soluciones que puedan surgir pueden cambiar la vida de los usuarios?
Si no estamos satisfechos con las respuestas obtenidas en algunas de las planteadas en este
“Check List” deberíamos volver a revisar la información y las reflexiones que hemos llevado
a cabo. Quizás tengamos que trabajar de nuevo en definir el Foco de Acción.
Idear
La tercera etapa de un proceso de Design
Thinking es la de Idear o Ideación. El paso
a esta fase supone empezar a crear
soluciones para los problemas concretos
encontrados. En las fases anteriores,
centramos nuestros esfuerzos en
comprender y concretar la información
obtenida en focos de acción. Ahora, se
trata de generar soluciones para esos
aspectos elegidos que parecen recogern
importantes necesidades y deseos para el usuario.
1 La generación del Reto Creativo en la fase de IDEAR.
La generación de esas soluciones parte de lo que llamamos Reto Creativo. Para
definirlo, formulamos una pregunta, directamente vinculada con el Foco de Acción.

Imaginemos que el foco de acción que hemos
encontrado es que el camino de un paciente al
quirófano le produce miedo y pesimismo. Para
convertirlo en un reto creativo, procederemos
de la siguiente forma: “¿Cómo podemos hacer
que el camino de un paciente al quirófano no
le produzca miedo y pesimismo?”.
También podemos reajustar la frase y
convertirla en una diferente: “¿Cómo podemos
hacer que el camino de un paciente al
quirófano le haga sentir tranquilo y con confianza?”. Lo importante es que siga en
consonancia con las necesidades y deseos del usuario. Y que a nosotros nos resulte
más inspiradora y nos lleve a crear soluciones que le aporten más valor.
2 Metodologías para generar ideas en la fase de Idear: el brainstorming.
Una vez que tenemos definido el reto creativo, podemos empezar a generar ideas. La fórmula
más habitual es el Brainstorming.
Para esta fase, al igual para las anteriores de Empatizar y Definir, es recomendable contar
con un facilitador.
El brainstorming es uno de los más importantes pilares dentro de la cultura de innovación de
una empresa. Y trasciende a la fase de ideación dentro de un proceso de Design Thinking.
Puede ser utilizado en cualquier momento más allá de que nos veamos inmersos en un reto
de innovación concreto.
A continuación, os mostramos algunos de los secretos de un buen Brainstorming:
· Ajusta el foco:
Uno de los aspectos más importantes en el brainstorming es el de partir de un reto creativo
adecuado. Si estamos inmersos en un proceso de Design Thinking, será en gran parte
consecuencia de la definición del Foco de Acción. La pregunta formulada en el reto ha de ser
amplia, para dar lugar a ideas. Pero también lo suficientemente específica para no
dispersarnos. Respecto a cómo formular adecuadamente un foco de acción hablamos también
aquí.
· Impregna el momento de carácter festivo
Los procesos de Brainstorming suelen ser muy divertidos. Pero también exigen de esfuerzo y
atención y nos obligan a salir de la zona de confort. Además, puede existir una presión latente
por la necesidad de generar soluciones. Para compensar todo eso, es importante dotar de
carácter festivo el momento. Bebidas, comida e incluso carteles graciosos y motivadores
pueden ayudar a hacerlo. Se trata de que os sintáis participantes de un momento especial y
divertido.
· Recuerda las normas desde el principio
También, tal y como hacen en IDEO, puedes ponerlas en la pared para que se vean muy claras:
 Cuantas más ideas, mejor
 Diviértete
 Anímate a tener ideas locas
 Sé visual
 No juzgues

 Recuerda que solo debe haber una conversación a la vez
· Numera las ideas
Numerar las ideas establece un camino, motiva a los parcicipantes y fija una cierta estructura.
A medida que nuevas ideas se van escribiendo, también se ve muy nítidamente el número de
todas ellas que se van acumulando. Esto, de manera más o menos inconsciente, supone una
motivación añadida para los participantes, que ven todo lo que han conseguido o están por
conseguir.
· Salta y construye al idear.
En ocasiones, podemos quedarnos enganchados con una determinada parte del brainstorming.
Esto puede suceder porque, en ese momento, no conseguimos extraer más “jugo” respecto a
la conversación que se está produciendo. En ese momento es bueno que el facilitador
intervenga para desatascar esos momentos. Y si no contamos con uno, que alguien tome esa
iniciativa. Una forma de hacerlo es lanzar una otra pregunta que nos lleve a explorar nuevos
caminos o a recuperar una conversación fructífera que nos estuviese llevando por un camino
interesante.
· Utiliza el espacio
Sentir el espacio como propio y darle un total carácter creativo ayuda a aumentar las ideas. Y
a sentirnos libres y cómodos en él. Por eso, no te cortes en utilizar sus paredes y ser visual al
idear. También puedes llevar cosas que sirvan como fuente de inspiración y recorrer la sala
con post its de colores en los que dibujar ideas, escribirlas, o recoger toda la información que
se vaya creando y potencie el brainstorming. La parte visual es especialmente poderosa.
· Calienta primero para idear después.
A pesar de ser una actividad divertida y estimulante, el brainstorming es también una
actividad en la que tendremos que exponernos y podamos vivir la presión de tener que generar
buenas ideas.
Para hacer que los participantes se muestren en mejor disposición de idear, ayuda mucho
hacer una actividad previa, que por encima de todo fomente la diversión, participación y la
libertad creativa. No es necesario que sea muy larga. Lo fundamental es que sea estimulante
y construya un ambiente previo para los participantes que les permita relajarse, disfrutar y
estar cómodos con los demás. Un ejemplo es el de jugar a “Qué personaje soy”. Dado que el
tiempo ideal de un brainstorming está en torno a los 70 minutos, no debemos dedicar a esta
actividad estimulante más de diez.
· Tangibiliza
Aunque la fase de prototipado está para esto, si tenemos oportunidad podemos empezar a dar
un carácter más tangible a ideas en la propia fase de idear. Los dibujos sirven para ello. Así
como los planos o las representaciones de roles. Al fin y al cabo, estamos avanzando
trabajo. Y dando la oportunidad de que los demás vean más claro a qué nos estamos
refiriendo, y aportar desde ahí. Tangibilizar, en Design Thinking, es sinónimo de avanzar.
· No pierdas de vista la pregunta para la que estás generando soluciones.
Tal y como señalábamos, fomentar la diversión y la estimulación de los participantes es
fundamental en todo Brainstorming. Aún así, es importante que no perdamos de vista la
pregunta para la que estamos generando soluciones. En ocasiones, existe un “furor creativo”
que puede llevarnos a diverger en gran medida. Este es uno de los objetivos, pero no podemos
quedarnos exclusivamente en él. Las ideas locas son un ingrediente fundamental en todo
brainstorming. Pero es importante que no perdamos de vista el reto creativo hasta tal punto

de acabar generando soluciones para una cuestión completamente distinta. Un buen
facilitador es capaz de conducir ese “furor creativo” hacia el reto manteniendo a los
participantes activos y estimulados.
3 Herramientas extra para la fase Idear: el Método SCAMPER.
Durante la fase de ideación, podemos servirnos de diferentes estrategias a la hora de crear
soluciones. De lo que se trata es de generar el mayor número de ideas posibles. Y, por esta
razón, servirnos de cualquier tipo de material o herramienta que genere inspiración será de
ayuda. El método Scamper es un instrumento estupendo para hacerlo.
Se enmarca dentro de la literatura surgida en torno a la búsqueda de generación de ideas, el
pensamiento lateral y la creatividad. Fue desarrollado por Bob Eberle en 1971, basándose en
trabajos previos de Alex Osborne en 1953.
SCAMPER es un acrónimo de seis palabras:
 Sustituir
 Combinar
 Adaptar
 Modificar
 Probar
 Eliminar
 Rediseñar
Cada una de ellas remite a una forma de pensar en el producto, servicio o proceso. Y mejorarla
desde la aplicación de uno de estos conceptos.
Ejemplo de aplicación del método SCAMPER
Llevado a ejemplos, pensemos en que queremos innovar en el proceso de fabricación de una
silla. Aplicando SCAMPER, podríamos generar las siguientes ideas:
1. Substituir: Sustituir el respaldo por una colchoneta.
2. Combinar: Combinar la madera, el metal y una manta en su fabricación.
3. Adaptar: Hacer que la silla pueda convertirse también en una mesa de ocho patas.
4. Modificar: Crear una silla gigante que tenga doce patas y en la que puedan sentarse las
mismas personas que en un sofá.
5. Probar: Utilizar la silla como tendedero.
6. Eliminar: Quitar una pata de la silla
7. Rediseñar: Hacer una transformable, haciendo que unas veces utilicemos el respaldo
como lugar en el que sentarnos y viceversa.
Las ideas que han sido puestas han sido las primeras que pasaron por la cabeza. De eso se
trata. De generar ideas inesperadas gracias a este tipo de herramientas.
Como podemos comprobar, a veces una de las ideas que se nos han ocurrido podrían formar
parte de dos de las palabras que representa cada inicial del acrónimo SCAMPER. Esto no
importa. De lo que se trate es de que nos sintamos inspiramos y como consecuencia
generemos el mayor número de ideas.

Preguntas de acciones relacionadas en SCAMPER
SCAMPER nace dentro de lo que podríamos llamar Listas de verificación. El propósito de
estas es hacernos una serie de preguntas que nos inviten a mirar la realidad desde otro punto
de vista.
Como ayuda, puedes formularte preguntas que estimulen las ideas con los conceptos que
SCAMPER propone. Aquí tienes algunos ejemplos:
SUSTITUIR
¿Qué o quién puede sustituirse?
¿Qué regla puede cambiarse?
¿Y componente?
¿Qué lugar?
¿Qué procedimiento?
COMBINAR
¿Qué elementos podemos combinar?
¿Qué procedimientos?
¿Podríamos combinar distintos materiales?
¿Qué características?
¿Qué cosas que gustan más?
¿Y espacios de trabajo?
ADAPTAR
¿Qué puede tomarse de otro producto o servicio?
¿Qué puede tomarse de un lugar?
¿Cómo podríamos adaptar algo que sirviese de otro objeto?
¿Qué parte de un proceso distinto al actual puede aplicarse aquí?
¿Qué ideas de otras disciplinas pueden traerse aquí?
MODIFICAR
¿Qué puede hacerse más pronunciado?
¿Qué puede hacerse más grande?
¿Cómo puede durar más tiempo?
¿Qué puede añadirse?
¿Qué puede multiplicarse?
PROBAR
¿Para qué otras cosas podría usarse?
¿Cómo podría adquirir nuevos usos a partir de transformaciones?
¿Puede venderse en otros mercados?
¿Hay algún elemento del producto, servicio o proceso que puede servir en otro mercado o
lugar?
ELIMINAR

¿Qué pasaría si prescindiésemos de algún componente?
¿Qué sucedería si se hiciese más pequeño?
¿Cómo podríamos quitar alguna parte al proceso?
¿Cómo podemos eliminar a la competencia?
¿De qué forma podríamos ahorrar costes?
REDISEÑAR
¿Qué parte del proceso podría cambiar de lugar?
¿Cómo podemos cambiar el orden o forma de los componentes?
¿De qué manera puede cambiarse la velocidad?
¿Existe una distribución diferente?
4 Una última consideración sobre la fase.
Además de SCAMPER, existen otras
formas de generar ideas, como la
propuesta por Edward de Bono en
sus Seis Sombreros Para Pensar. Estas
herramientas son muy útiles y pueden
ayudaros en gran medida en vuestro
brainstorming. Sin embargo, la regla más
poderosa para generar ideas es tener en
cuenta que solo existe una idea mala. Y
que es aquella que no se dice.
Prototipar
Prototipar es la cuarta de las fases dentro de
un proceso de Design Thinking. Es el momento
de los makers. De todos aquellos que se sienten
cómodos utilizando sus manos para pensar. Las
ideas van a ser aterrizadas y a convertirse en
tangibles. Para que de esa manera el usuario no
solo imagine propuestas, sino que pueda
tocarlas.
Todas las etapas de un proceso de Design
Thinking tienen lugar por una u otra razón. En el caso del prototipado, su capacidad
para hacernos avanzar es la principal. Al llegar a esta fase del proceso se produce
de nuevo una convergencia. Acabamos de generar muchas ideas. De hecho,
cuantas más se hayan generado, mejor. Al prototipar, hacemos que estas converjan.
Y den lugar a una realidad tangible que, como veremos a continuación, puede
construirse de muy divisas formas.

1 Prototipar: la forma rápida y barata
de conectar con el usuario.
Como decíamos el Design Thinking es
una metodología orientada a la acción. Se
buscan procesos cortos e iterativos. Aquellos
que, a través del feedback dado por el usuario,
nos permitan ajustarnos cada vez más a la
satisfacción de sus necesidades y deseos.
La fase de prototipar encaja perfectamente
con esta filosofía. Un prototipo es un ensayo
rápido y barato. Una tangibilización de las ideas. Que nos permite, precisamente por su
naturaleza, fallar de forma veloz y con muy poco coste mientras aprendemos del usuario.
Además de la gran ventaja que supone “fallar rápido para acertar pronto” la creación de
prototipos nos conecta con otras cuestiones interesantes. Una de ellas es la de ponernos en
contacto con una forma de trabajo a la que no estamos acostumbrados: la de ejecutar para
pensar.
Existen distintos estudios acerca de cómo “pensar con las manos” genera nuevos tipos de
conexión en el cerebro. También de su capacidad de inspirar nuevas ideas. Y, es, precisamente
por eso, por lo que al prototipar también pueden enriquecerse las ideas generadas
previamente.
En las metodologías ágiles la cultura del prototipado está muy integrada. Pero no sucede
lo mismo con las más tradicionales. En estas últimas los procesos son mucho más lentos. Se
piensa en productos acabados y que cuenten con todas las características previstas en su salida
al mercado. El prototipo representa lo contrario. No es necesario que tenga todas las
funcionalidades a las que aspiramos llegar. Estas se van incorporando a medida que el
usuario las demanda. O cuando tenemos pruebas de que resultarán importantes para él.
 Agilidad, rapidez y un hospital con frases en el techo
En la fase de Empatizar y Definir, hemos recurrido a un ejemplo para ilustrar algunos de los
pasos que se llevan a cabo. Imaginemos, en la línea del utilizado, que una de las soluciones
que vamos a prototipar es la de crear un “itinerario de frases e imágenes agradables” en
los techos de las zonas cercanas al quirófano. Y también dentro del mismo.
Si nuestros pasos hasta este momento del proceso han sido los adecuados, tenemos motivos
para pensar que se trata de una muy buena idea. Es creativa, conecta con las necesidades
detectas y expresadas por el usuario y además no se ha llevado a cabo hasta ahora.
De ser aceptada la idea, en metodologías no ágiles o en un proceso de Design Thinking, lo
que vendría ahora sería dedicar tiempo a elegir las frases. Empezar a pensar en quién nos
pintará los techos. De qué manera van a ser dibujadas, y después de esto, elegir un presupuesto
y pintar.

Todo esto cambia radicalmente con la cultura del prototipado. A través de herramientas
como el Storyboard, dibujaríamos para el usuario su “viaje al quirófano”. Pondríamos los
detalles más relevantes que facilitasen la comprensión de lo que estamos diseñando para él y,
a partir de su feedback, veríamos si tiene sentido seguir por ese camino. O en qué aspectos
enriquecerlo o variarlo.
Proceder de esa manera supone importantes ventajas. Por un lado en lo económico. Si la
solución no gusta a los usuarios se habrá producido un despilfarro. Por el otro en lo
operativo. Hacer un prototipo y mostrarlo lleva mucho menos tiempo que producir la
solución definitiva. Y nos permite ir afinándolo de acuerdo a la respuesta que nos va dando
el usuario.
2 Las distintas formas de prototipar
Existen muchas formas de prototipar. Desde las más rápidas y sencillas hasta otras más
elaboradas y que implican más coste y tiempo de elaboración.
Aunque en Design Thinking España nos decantamos por las más rápidas y operativas, somos
conscientes de que en algunos casos puede generar más seguridad la creación de un prototipo
algo más trabajado. A continuación, os mostramos diferentes formas de prototipado. Que
van de más ágiles y baratas a otras más lentas y que implican algo más de trabajo e
inversión.
 Prototipar: la forma rápida y barata de conectar con el usuario.
Como decíamos en nuestra página de inicio, el Design Thinking es una metodología
orientada a la acción. Se buscan procesos cortos e iterativos. Aquellos que, a través del
feedback dado por el usuario, nos permitan ajustarnos cada vez más a la satisfacción de sus
necesidades y deseos.
La fase de prototipar encaja perfectamente con esta filosofía. Un prototipo es un ensayo
rápido y barato. Una tangibilización de las ideas. Que nos permite, precisamente por su
naturaleza, fallar de forma veloz y con muy poco coste mientras aprendemos del usuario.
Además de la gran ventaja que supone “fallar rápido para acertar pronto” la creación de
prototipos nos conecta con otras cuestiones interesantes. Una de ellas es la de ponernos en
contacto con una forma de trabajo a la que no estamos acostumbrados: la de ejecutar para
pensar.
Existen distintos estudios acerca de cómo “pensar con las manos” genera nuevos tipos de
conexión en el cerebro. También de su capacidad de inspirar nuevas ideas. Y, es, precisamente
por eso, por lo que al prototipar también pueden enriquecerse las ideas generadas
previamente.
En las metodologías ágiles la cultura del prototipado está muy integrada. Pero no sucede
lo mismo con las más tradicionales. En estas últimas los procesos son mucho más lentos. Se
piensa en productos acabados y que cuenten con todas las características previstas en su salida
al mercado. El prototipo representa lo contrario. No es necesario que tenga todas las
funcionalidades a las que aspiramos llegar. Estas se van incorporando a medida que el
usuario las demanda. O cuando tenemos pruebas de que resultarán importantes para él.
Agilidad, rapidez y un hospital con frases en el techo

En la fase de Empatizar y Definir, hemos recurrido a un ejemplo para ilustrar algunos de los
pasos que se llevan a cabo. Imaginemos, en la línea del utilizado, que una de las soluciones
que vamos a prototipar es la de crear un “itinerario de frases e imágenes agradables” en
los techos de las zonas cercanas al quirófano. Y también dentro del mismo.
Si nuestros pasos hasta este momento del proceso han sido los adecuados, tenemos motivos
para pensar que se trata de una muy buena idea. Es creativa, conecta con las necesidades
detectas y expresadas por el usuario y además no se ha llevado a cabo hasta ahora.
De ser aceptada la idea, en metodologías no ágiles o en un proceso de Design Thinking, lo
que vendría ahora sería dedicar tiempo a elegir las frases. Empezar a pensar en quién nos
pintará los techos. De qué manera van a ser dibujadas, y después de esto, elegir un presupuesto
y pintar.
Todo esto cambia radicalmente con la cultura del prototipado. A través de herramientas
como el Storyboard, dibujaríamos para el usuario su “viaje al quirófano”. Pondríamos los
detalles más relevantes que facilitasen la comprensión de lo que estamos diseñando para él y,
a partir de su feedback, veríamos si tiene sentido seguir por ese camino. O en qué aspectos
enriquecerlo o variarlo.
Proceder de esa manera supone importantes ventajas. Por un lado en lo económico. Si la
solución no gusta a los usuarios se habrá producido un despilfarro. Por el otro en lo
operativo. Hacer un prototipo y mostrarlo lleva mucho menos tiempo que producir la
solución definitiva. Y nos permite ir afinándolo de acuerdo a la respuesta que nos va dando
el usuario.
Formas de prototipar rápidas y baratas
 Rol playing: Para prototipar a veces solo es necesaria una representación de la forma de
uso de un producto. O de un servicio. Se trata de simular la interacción incluyendo las
características que resultan relevantes para el usuario.
 Plano de producto/servicio: En este caso se elabora un diseño en el que se recoge la
forma y características del producto o servicio. Un ejemplo de aplicación podría ser una
nueva bicicleta con distintas características. Se mostraría la forma de sus ruedas, la del
manillar, asiento… en definitiva, todo lo relevante que queramos validar con el usuario.
Si es pertinente, pueden hacerse diferentes planos que muestren distintas perspectivas y
foco en algunos detalles.
 Storyboard: Este prototipo gráfico representa la interacción del usuario con el producto
o servicio. En él, se recoge “la película” que cuenta sus funcionalidades y cómo estas
dan solución a necesidades del usuario. No hace falta contar con grandes ilustraciones
en su diseño. Pero sí con dibujos que le permitan entender claramente lo que cada viñeta
representa.
 Folleto: La característica adicional que incluye el folleto dentro de la categoría de
prototipos es que incluye un discurso comercial. Y también fotos y un ordenamiento y
priorización de la información. Es mejor utilizarlo en fases avanzadas de prototipado de
un producto o servicio. En el que además exista alguna noción de tono de comunicación
e identidad de marca.
 Pantallazos: En los casos anteriores el prototipo podría crearse con boli y papel. Si
decidimos sofisticarlo, podemos recurrir al ordenador. Y al diseño de pantallazos que
nos permitan no solo recoger la historia del producto o servicio. Sino también como se
integrarían dentro de una web.

 Formas de prototipar que requieren de más tiempo e inversión
Landing Page: Se trata de una página web desde la que mostrar el producto o servicio. Y
también una llamada a la acción, como si ya estuviese en venta. Hoy, contamos con gestores
de contenidos que nos permiten, en muy poco tiempo, tener una web a nuestra disposición.
De todos ellos el más utilizado es WordPress. Con poco dinero y recursos como bancos de
fotografía resulta sencillo generar un prototipo. La desventaja es que si nadie en el equipo
sabe cómo utilizar WordPress perderás agilidad en posibles interaciones. Dado que
necesitarás constantemente hacer cambios de acuerdo al feedback que te vaya dando el
usuario.
Vídeo: Más caro y costoso, representa también la forma más completa de mostrar el diseño
de un producto o servicio. Muchas startups utilizan la animación para crearlos. La razón
habitual es que es mucho más sencillo a nivel de producción. Uno de los mayores casos de
éxito en este caso fue el de Dropbox.
Habitualmente este tipo de prototipo, utilizado en muchas ocasiones como Mínimo Producto
Viable se muestra al cliente en fases muy avanzadas. A veces incluye promociones con las
que empezar a vender u ofrecer el producto o servicio. Utilizarlo en un proceso de Design
Thinking es solo recomendable si hay una exigencia por parte de nuestro cliente y cuando
el producto o servicio ha sido lo suficientemente testado. En otros casos en los que apenas se
hay iterado puede perder utilidad.
3 Por qué prototipar es avanzar.
Si es cierto que una imagen vale más que mil
palabras, un prototipo vale más que
muchas imágenes. O las potencia y les
otorga un sentido. Decimos que prototipar es
avanzar porque, cada vez que mostramos
algo completo a un usuario, le damos la
oportunidad de que nos devuelva
feedback.
La cultura de prototipado no exige acabados
muy elaborados. De hecho, se trata de todo
lo contrario. Avanzamos cuando
prototipamos porque tenemos la oportunidad de recibir feedback sobre algo
aterrizado. Porque establecemos un puente entre nosotros y el usuario. Porque
todos somos capaces de entender mejor las ideas cuando estas se han
tangibilizado, sea del modo que sea.
En ocasiones, de hecho, un prototipo nos permite cocrear nuevas soluciones con el
usuario. Éste se siente menos intimidado, al ver que el prototipo admite mejoras por
naturaleza. Gracias a esto se sentirá libre de aportar ideas. De modelarlo. De decir
abiertamente: “esto me gusta, ¿pero podemos añadir esto al dibujo?”
Prototipar es avanzar por naturaleza porque supone confrontar hipótesis con el
usuario. Hacerle partícipe de la evolución de nuestro diseño. Y, a partir de su
feedback ir generando nuevas versiones cada vez más alineadas con sus
necesidades y deseos.

Lleva siempre varios prototipos
a las reuniones con tus
usuarios. Y deja que los
observe y analice, que juegue
con ellos. Esto supondrá un
avance para ti en el proceso de
diseño. Que se verá
incrementado en la medida en
la que sepas capaz de
entenderle y desapegarte de tus
propios prejuicios sobre el
prototipo que le has enseñado.
En caso de que quieras fabricar
un prototipo más elaborado de
tu propio producto antes
de llevarlo al mercado, también tienes opciones. Desde Design Thiniking España
colaboramos con la empresa Prototip0, expertos en asesorarte en el lanzamiento
al mercado de un producto. Y con unas instalaciones desde las que te ayudarán a
fabricar las versiones necesarias para validarlo antes de su lanzamiento.
Testea - Validar
Testear o Validar es la quinta y última
fase de un proceso de Design
Thinking. Es el “momento de la
verdad” en el que mostramos al
usuario lo que hemos diseñado para
él. El final de un recorrido de
generación de ideas, que han sido
aterrizadas en forma de prototipo.
Ideas que han partido de una
investigación previa y definición
de Focos de Acción que recogían
aspectos de especial valor para el
usuario.
Como veremos a continuación, validar no es sencillamente enseñar al usuario
nuestro prototipo. Implica de una escucha de nuevo empática y desapegada de
nuestras propias ideas y prejuicios. El final de esta fase marca además un punto de
inflexión y de toma de decisiones estratégicas. Habrá que decidir, de acuerdo al
feedback recogido del usuario, qué acciones vamos a llevar a cabo para seguir
acercándonos a la solución que encaja con sus necesidades y deseos.
1 Cómo prepararnos para la fase de validar o testear
El momento de validar vuelve a reunirnos con el usuario, tal y como sucede en Empatizar. Es
importante preparar ese momento de encuentro. Una forma de hacerlo es repasar con el
equipo cómo ha sido el proceso hasta este punto. Escribiendo algunas notas en relación a cada
una de las fases:

 Empatizar: Seleccionar algunas de las frases
que el usuario nos dijo. O un rasgo de su
comportamiento. Y ver cómo se relacionan con
la solución que vamos a presentarle. Por
ejemplo, imaginemos que hemos diseñado
una app que le permite controlar sus gastos,
de la que vamos a enseñarle unos pantallazos.
Antes de la entrevista, anotaremos algunas de
las frases que nos dijo y que pensamos que nos
han llevado al diseño de las funcionalidades
que vamos a presentarle.
 Definir: Llevar anotado el foco de acción que
dió lugar a cada una de las ideas aterrizadas en
el prototipo. Siguiendo con el ejemplo anterior, imaginemos que uno de los focos que
definimos fue “Me cuesta ahorrar sin una motivación”. Entre las funcionalidades que
incluimos en la App a partir de nuestras ideas hay una que te permite elegir un “objetivo
de compra”. A medida que ahorras, una barra va completando el dinero que te falta
para alcanzar ese objetivo. Esta solución conecta con el foco de acción mencionado.
Tener delante en la validación todas las relaciones Focos de Acción-Ideas Generadas nos
ayudará a analizar mejor el feedback del usuario en relación a nuestro trabajo.
 Idear: En este caso llevaremos anotadas las ideas. Y de qué manera han sido
tangibilizadas en el prototipo. Durante la validación prestaremos atención al feedback
del usuario. Observando si la potencia de la idea se ha visto aumentada o reducida. A
partir de la forma en la que ha sido aterrizara o pretende serlo.
2 Escuchar frente a vender para testear o validar correctamente
Llevar notas y tener un esquema
simplificado de nuestro recorrido
puede ayudarnos a la hora de obtener
feedback. De forma ordenada,
tendremos delante de nosotros la
lógica de pasos que hemos ido
tomando. Y podremos confrontarla
con todo lo que el usuario nos cuenta.
Al hablar con él , nunca debemos
olvidar nuestro principal
objetivo: obtener la información
más genuina posible para saber si estamos conectando con sus necesidades
y deseos. Para ello, una máxima fundamental es la escucha. Y la otra, comprender
en lugar de vender.
Por esta razón cuando mostremos nuestro prototipo debemos escuchar. Dejar de
lado nuestros presupuestos y expectativas. Y recordar que el usuario está en el
centro de todo el proceso. Y que es para él para quien diseñamos.
Vender se sitúa en el lado opuesto de la escucha y la comprensión. Y no debemos
hacerlo. Nuestros esfuerzos deben estar centrados en percibir la coherencia entre
las palabras del usuario y sus acciones. En detectar los frenos que le surgen al
interactuar con el prototipo. Y en contestar a las preguntas buscando siempre que
estas nos conduzcan a más información aportada por parte del usuario.

Como último apunte, el ego es el enemigo principal de la escucha. Es el
responsable de que culpemos al usuario cuando no responde como nos gustaría. Y
el que puede llevarnos a abandonar el proceso. Incluso en casos en los que el
usuario no es claro, o se contradice, hay que dejar de lado el ego. Y esforzarse por
comprender las razones por las que no estamos consiguiendo empatizar o conectar
con el usuario.
3 Las preguntas que debo hacerme después de validar.
Ya hemos recibido feedback del usuario. En el proceso de escucha y observación, hemos
anotado sus reacciones. Escuchado su opinión sobre nuestro diseño y observado también su
comunicación no verbal. Ahora, toca confrontar toda la información obtenida con el estado
de nuestro proyecto. Y elegir cuáles serán los siguientes pasos.
El feedback del usuario da lugar básicamente a tres escenarios posibles:
1. Pasar a producción: El feedback ha sido muy satisfactorio y vamos a pasar a la fase de
producción. El producto o servicio va a empezar a fabricarse. Y si se trata de una solución
o proceso, dará comienzo su implementación.
2. Iterar: Es la más habitual. Con la validación hemos obtenido un feedback que nos ha
mostrado qué es aquello que valora el usuario de nuestro prototipo. Y que no. Ahora
debemos elegir sobre qué parte del volvemos a trabajar hasta una nueva validación.
3. Abandonar el proceso: Por la cuestión que sea, no vamos a continuar con el diseño del
producto o servicio. Una razón puede ser comprobar que no hay mercado para nuestro
producto o servicio. Otra que las validaciones con el usuario nos muestran un feedback
muy negativo. Sea cual sea el motivo, el proceso se interrumpe. Y dejamos de diseñar.
 Preguntas al iterar
Lo habitual en un proceso de Design Thinking es iterar varias veces antes de contar con la
validación del usuario. En este camino, tendremos que pasar de nuevo por todas o varias de
las fases. Acercándonos en cada nueva iteración hacia el cumplimiento de las expectativas
del usuario.
Para facilitarnos la labor de reflexión antes de una nueva iteración, podemos formularnos
distintas preguntas. Contestarlas nos permitirá tener una visión más clara de cara a las nuevas
acciones que llevaremos a cabo.
Algunas de las que más pueden sernos de ayuda son las siguientes:
1. ¿A qué parte del proceso debo volver? Iterar no es necesariamente volver a empezar
desde el principio. Del feedback del usuario hemos podido extraer que vamos por el buen
camino en la definición del Foco de Acción. Tanto su lenguaje verbal como no
verbal nos ha demostrado que conecta con necesidades y deseos muy relevantes para él.
Sin embargo, las ideas mostradas en el prototipo para dar solución a sus demandas no
parecen satisfacerle. En una situación así, iteraremos trabajando a partir de la fase Idear.
2. ¿En qué coincide el feedback con los presupuestos con los que contábamos? Durante
todo el proceso hemos ido asumiendo distintos presupuestos. Especialmente en la fase
de definir. Recoger después de la validación aquellos que conectan el mayor medida con
el usuario nos servirá para tener referencias e información valiosa en nuestras nuevas
decisiones al iterar.
3. ¿En qué difiere el feedback con los presupuestos con los que contábamos? En este
caso recogeremos la situación contraria. Por algún motivo, los tests con el usuario nos

han mostrado que algunos de nuestros presupuestos eran erróneos. Reflexionar sobre ello
y ver en qué medida esto sucede con todos o con solo algunos de ellos abrirá nuevos
escenarios que considerar.
4 Últimas consideraciones respecto a la fase de validar.
Como habéis podido comprobar, validar es sinónimo de escucha. De observación y
de hacerse muchas preguntas. Por eso saber recoger e interpretar
adecuadamente el feedback del usuario en Design Thinking es una clave para
el éxito.
En la recogida de información es fundamental que desarrolléis vuestras capacidades
perceptivas. Y creéis un entorno de confianza. Dejar que el usuario se exprese con
libertad y sienta que es escuchado incrementará la cantidad y calidad del
feedback que recibáis.
Para la interpretación, os ayudará tener muy clara la lógica de los pasos que
habéis dado durante el proceso. Y tener presente las razones por las que habéis
ido avanzando en cada dirección. Si tenéis bien documentadas las partes más
importantes en este recorrido podréis detectar más fácilmente posibles errores
cometidos. O incoherencias mostradas por parte del usuario a la hora de expresarse
o comportarse en entrevistas y a la hora de dar feedback en la validación.
Como última recomendación, ved siempre al usuario como un aliado, no como uno
enemigo. Si vuestro ego o la sensación de frustración comienza a influir en vuestro
comportamiento todo será más complicado. Pasad por la última fase de un
proceso de Design Thinking tal y como la empezásteis: empatizando.
HERRAMIENTAS O TÉCNICAS PARA LAS ETAPAS DEL DESING THINKING
EMPATIZA DEFINE IDEA
 mapa de actores
 inmersión cognitiva
 interacción constructiva
 mapa mental
 moodboard
 observación encubierta
 ¿qué, cómo, por qué?
 guión de la entrevista
cualitativa
 entrevistas cualitativas
 usuarios extremos
 storytelling
 customer journey
 flor de loto
 world café
 mapa del presente, mapa
del futuro
 grupos de discusión o
"focus groups"
 técnica de los 5 "¿por qué?"
 toolkit
 diagrama de causa-efecto
 análisis paralelo
 perfil de usuario
 mapa de interacción de
usuarios
 mapa mental
 moodboard
 matriz de motivaciones
 personas
 mapa de empatía
 actividades de
reactivación
 ¿cómo podríamos...?
 historias compartidas
 satura y agrupa, o
"clustering"
 infografía
 insights
 toolkit
 diagrama de causa-efecto
 método de pesos
ponderados
 diagrama de porter
 dentro / fuera
 diagrama de prioridades
 dibujo en grupo
 tarjetas
 mapa mental
 maquetas
 moodboard
 mapa de ofertas
 personas
 prototipo en bruto
 cuenta cuentos
 storyboard o guión gráfico
 actividades de reactivación
 lluvia de ideas o
brainstorming
 scamper
 selección de ideas
 seis sombreros para pensar
 brainwriting
 consejo de sabios
 lego® serious play®
 storytelling
 customer journey
 world café

ponderados
 técnica de los 5 para qué
 sería / no sería
 matriz foda o matriz dafo
 lienzo del modelo de
negocio
 mapa de atracción de
clientes
 dentro / fuera
 curvas de valor
 glocal
 aeiou
 análisis dimensional
 safari
 blueprint
 selección por clasificación
 mapas del contexto
 dibujo del problema
 mapa de espectro
 mi turno
 phillips 6/6
 tarjetas rojas y verdes
 investigación en medios
 estadísticas
 estudio de tendencias
 investigación de referentes
 análisis de competencia
 entrevistas a expertos
 matriz de tendencias
 benchmark
 apuntes p.o.e.m.s.
 entrevistas con fotos
 imágenes evocadoras
 sugiere una
 blueprint
 selección por
clasificación
 mapas del contexto
 mi turno
 phillips 6/6
 matriz r.a.c.i.
 matriz de impacto y
esfuerzo
sugiere una
 grupos de discusión o
"focus groups"
 worldwide ideas
 co-creación
 toolkit
 ideación basada en súper
héroes
 exploración semántica
ponderados
 partir de cero
 sería / no sería
 matriz foda o matriz dafo
 lienzo del modelo de
negocio
 mapa de atracción de
clientes
 dentro / fuera
 curvas de valor
 matriz eric
 locos ocho
 ¿y si...?
 bloc de notas
 hazlo
 diseño paralelo
 método de las 5 rutinas
 dados
 selección por clasificación
 antítesis
 cadena de ideas
 brainstorming con
imágenes
 misión imposible
 brainstorming con objetos
 mi turno
 6-3-5
 técnica 4x4x4
 matriz de impacto y
esfuerzo
 selección n.u.f.
PROTOTIPA TESTEA
 inmersión cognitiva
 mapa de interacción de usuarios
 dibujo en grupo
 evaluación controlada
 mapa mental
 maquetas
 mapa de ofertas
 personas
 juego de roles
 interacción constructiva
 evaluación de la experiencia
 maquetas
 mapa de ofertas
 póster
 juego de roles
 prototipo en imagen
 evaluación en contexto

 prototipo en imagen
 cuenta cuentos
 mapa del sistema
 casos de uso
 actividades de reactivación
 lego® serious play®
 impact mapping
 infografía
 toolkit
 método de pesos ponderados
 protipado de apps en papel
 mi turno
 mago de oz
 sugiere una
 mapa del sistema
 prueba de usabilidad
 observación encubierta
 storytelling
 grupos de discusión o "focus groups"
 toolkit
 apuntes de testeo
 mi turno
 elevator pitch
 mago de oz
 más / mejor
 diario
 evaluación del valor
 sugiere una

DESIGN THINKING.docx

Más contenido relacionado

Similar a DESIGN THINKING.docx (20)

Último (20)

DESIGN THINKING.docx