Libro Design Thinking ( PDFDrive.com ).pdf

de
Lidera el presente.
Crea el futuro.
Design thinkers:
MANUEL SERRANO ORTEGA/
PILAR BLÁZQUEZ CEBALLOS
Colaboradores:
Paola Caballer Delgado/ Martín Hoare
Librosprofesionales
deempresa

Lidera el presente.
Crea el futuro.
Design thinkers:
MANUEL SERRANO ORTEGA/
PILAR BLÁZQUEZ CEBALLOS
Colaboradores:
Paola Caballer Delgado/ Martín Hoare

Este libro está dedicado a todas las personas y empresas que ponen su
esfuerzo en hacer las cosas de forma diferente y que piensan en el usuario
como centro de su estrategia.
Nuestro agradecimiento a Martín Hoare porque desde Argentina nos
ha ofrecido el diseño de este libro, a los compañeros de Design Thinkers
group, Design for Change y Stimulo por colaborar y darnos su visión sobre
el pensamiento de diseño desde su experiencia y por supuesto a nuestros
familiares y amigos porque sin ellos no encontraríamos el apoyo para
sacar adelante nuestros proyectos.

Contenidos/
01
¿Qué es el Pensamiento de
Diseño y cómo son las personas y
empresas que lo utilizan?
INTRODUCCIÓN/ 11
CAPÍTULO 1. DESIGN THINKING
17 Principios teóricos básicos ¿Por dónde
empezamos?
17 ¿Qué es el Design Thinking?
20 Tipos de Inteligencia que engloba el Design
Thinking
24 Casos de estudio: HIRIKO y Jerry The Bear
CAPÍTULO 2. DESIGN THINKERS
29 Lógicas de creación
29 El primer Design Thinker: Raymond Loewy
31 ¿Cómo son las personas que emplean el Pen-
samiento de Diseño?
33 ¿Cómo son las organizaciones que emplean
el Pensamiento de Diseño frente a las empresas
tradicionales?
34 Empresas y pensadores de diseño

03
El cambio en la empresa a
través del diseño.
02
El diseño y su método.
CAPÍTULO 3. DISEÑO VS. PENSAMIENTO
DE DISEÑO
53 Pensamiento de Diseño y Creatividad
53 Características esenciales del Pensami-
ento Creativo y del Pensamiento de Diseño
54 Pensamiento de Diseño e Innovación
CAPÍTULO 4. METODOLOGÍAS PARA EL
PENSAMIENTO DE DISEÑO
59 Elementos que integran el pensamiento
de diseño
62 Del Pensamiento de Diseño al Proceso
63 Metodologías que emplean los diseña-
dores
72 Cómo poner en práctica estas me-
todologías
CAPÍTULO 5. EL PENSAMIENTO DE
DISEÑO EN LA EMPRESA
85 ¿Cuándo incorporar el Pensamiento de
Diseño en la empresa?
86 ¿Cómo puede crear una empresa las
condiciones que fomenten la innovación
mientras planifica el curso de su desar-
rollo?
86 ¿Cómo medir el nivel de integración del
diseño en una empresa?
88 ¿Cómo incorporar el Pensamiento de
Diseño en mi empresa si soy empresario?
Diseño en mi empresa si soy directivo?
Diseño en mi empresa si soy empleado?
93 Casos de empresas que han sabido
utilizar correctamente el Pensamiento de
Diseño y la Innovación
CAPÍTULO 6. HERRAMIENTAS
97 ¿Cómo diseñar modelos de negocio en un
mundo cambiante?
107 Tipos de modelo de negocio
CAPÍTULO 7. OTROS CASOS
113 Diseñando con business model canvas,
lean canvas y lean start-up
133 Diseñando desde el cliente
141 Herramientas
145 CONCLUSIONES
151 Test de autoevaluación

11
Introducción/
En estos momentos se necesitan pensadores de diseño que mejoren
nuestro entorno social, económico, medioambiental y que ayuden no
sólo a buscar soluciones a problemas sino que sean visionarios de nue-
vas oportunidades.
La revolución de las comunicaciones y el cambio que nos ha dado in-
ternet nos abre un abanico enorme de posibilidades para experimentar
como creadores. Nos permite compartir, crear ideas y trabajar con per-
sonas de distintas nacionalidades, profesiones, gustos y preferencias.
Se necesitan nuevos productos, nuevas ideas, nuevas estrategias que
impacten en la sociedad de una forma positiva y que consigan emocio-
nar a nuestros usuarios.
El pensamiento de diseño imagina el futuro y explora posibilidades de
lo que podría ser a través de la observación y la empatía, visualiza
ideas, experimenta con prototipos para recoger feedback antes de que
se empleen muchos recursos en su desarrollo y por último termina im-
plantando aquellas soluciones mejores.
Hoy sin duda, las mentes creativas y el trabajo colaborativo marcará un
antes y un después en las organizaciones. El cambio en la empresa a
través del Design Thinking aporta las herramientas necesarias para esta
transformación.
El contenido del libro esta estructurado en tres partes:
Parte 1. ¿Qué es el Pensamiento de Diseño y cómo son las personas
y empresas que lo utilizan?
La primera parte nos introduce en el pensamiento de diseño y nos acer-
ca a los que han liderado el diseño creativo.
Estudiamos casos de estudio sobre el concepto y vemos como el De-
sign Thinking puede ayudar a resolver problemas desde otra pers-
pectiva. Analizamos y enumeramos algunas de las diferencias de las
empresas tradicionales a las empresas que utilizan el diseño en sus
organizaciones.

12
En la última parte recogemos 3 entrevistas que nos dan visiones diferentes
del pensamiento de diseño. Estas historias, nos ofrecen información adicio-
nal de gran valor por venir de primera mano de pensadores de diseño de
distintas disciplinas.
Parte 2. El diseño y su método
En la segunda parte entramos en el núcleo principal del pensamiento de
diseño.
Comenzamos por el diseño y lo diferenciamos del pensamiento creativo
e innovador. Damos las pautas necesarias para ser un buen pensador
de diseño y las claves para preparar nuestra mente para la innovación.
Por último ofrecemos distintas metodologías para poner en práctica el
pensamiento de diseño. Existen diferentes etapas en cada una de los
métodos propuestos, pero el propósito es hacernos preguntas y ge-
nerar el mayor número de ideas en la fase divergente, para después
organizar y clasificar estas ideas y pasar a la fase convergente donde
recogemos la mejor solución.
Parte 3. El cambio en la empresa a través del diseño
La última parte del libro esta dedicada a las empresas.
A través de distintos planteamientos valoramos cuando y como incor-
porar el pensamiento de diseño en la empresa de forma práctica. La
respuesta que nos encontramos es diferente si la pregunta la hace la
empresa, el directivo o el empleado.
Dentro de la tercera parte recogemos las herramientas para diseñar
modelos de negocio que de una manera muy práctica nos permite dise-
ñar distintos escenarios e innovar en nuestra empresa.

13
¿A quien va dirigido este libro?
Existe una amplia audiencia que encontrará este libro de interés y de
inspiración para adoptar un cambio de perspectiva en sus proyectos
personales y profesionales. Entre otros:
• Personas que quieran desarrollar sus habilidades creativas
y pensar de un modo diferente.
• Organizaciones que necesiten descubrir técnicas para
resolver problemas.
• PYMES que se encuentren en un momento de cambio y
que necesiten de un nuevo enfoque para realizarlo.
• Emprendedores, innovadores que deseen crear, renovar ó
reflexionar sobre su modelo de negocio.
Nuestro deseo es poder llegar a las personas y empresas que quieran
comenzar a entender como el diseño llevado a la práctica como un pro-
ceso puede ayudar a sus empresas a generar valor para sus clientes y
que estos lo agradezcan comprando el producto o servicio.
Se trata de inspirar a las organizaciones y de acercar la innovación de
una manera práctica y efectiva. Esperamos conseguir nuestro propósito.
PILAR BLAZQUEZ Y MANUEL SERRANO

¿Qué es el Pensamiento de
Diseño y cómo son las personas
y empresas que lo utilizan?

Figura 1.1 Tim Brown, CEO y presidente de IDEO.

Principios teóricos básicos
¿Por dónde empezamos?
“La expresión siempre se antepondrá a la habilidad.
Lo sencillo caminará delante de lo complejo. Dado el
caso de que algo extremadamente complicado asalte
por sorpresa, se sabe que únicamente puede estar
organizado a base de formas simples. Descubriendo
estas estructuras elementales, se podrá formular
incluso lo más complejo, dominarlo y pacientemente
promover la habilidad para reproducirlo con
destreza”
Rafael Torres “El Diseño como Herramienta”
¿Qué es el Design Thinking?
Es difícil enfrentarse a una definición cuando la palabra no sugiere o
explica de forma clara lo que quiere decir. Design thinking se traduce
como Pensamiento de Diseño.
El pensamiento de diseño consiste en pensar como un diseñador. Los
diseñadores pueden transformar la manera de desarrollar productos,
servicios, procesos y cualquier estrategia de la empresa.
El Design Thinking es una manera de resolver problemas reduciendo
riesgos y aumentando las posibilidades de éxito. Empieza centrándose
en las necesidades humanas y a partir de ahí, observa, crea prototipos
y los prueba, consigue conectar conocimientos de diversas disciplinas
(psicología, sociología, marketing, ingeniería...) para llegar a una solu-
ción humanamente deseable, técnicamente viable y económicamente
rentable.
El Design Thinking, está siendo utilizado cada vez más en las empresas
en Europa,Asia y Estado Unidos. Se basa en el método utilizado por los
diseñadores para pensar y solucionar problemas.

DESIGN THINKING. LIDERA EL PRESENTE. CREA EL FUTURO
18
Una distinción importante es que estamos hablando de Pensamiento de
Diseño y no de Diseño como tal. El Design Thinking se basa en la obser-
vación de la conducta humana respecto del producto para luego llegar
al desarrollo del mismo.
Es un concepto que ha adquirido relevancia en los últimos años en todo
el mundo. Ya se hablaba en el 2005 y quizá el artículo de Tim Brown,
profesor de la Universidad de Stanford y director general de IDEO en la
revista “Harvard Business Review en el 2008” fue el que inició su aplica-
ción en el mundo de los negocios.
En palabras de Tim Brown se trata de una disciplina “que usa la sensibi-
lidad y métodos de los diseñadores para hacer coincidir las necesidades
de las personas con lo que es tecnológicamente factible y con lo que una
estrategia viable de negocios puede convertir en valor para el cliente y
en una oportunidad para el mercado”.
Se reinterpreta el diseño, en su naturaleza más intangible, como método
para innovar que abarca no solo los productos sino también los servicios
y los procesos.
Se trata, por último de un proceso participativo, fomentando la crea-
tividad y la toma de decisiones. Una de las bases de esta metodología
es que las buenas ideas surgen de un proceso creativo participativo,
donde colaboran en la búsqueda de soluciones los empleados, los cli-
entes, proveedores y profesionales de distintas disciplinas. Es un cam-
bio de paradigma para las empresas que buscan nuevas soluciones a
sus problemas.
Tim Brown, advierte por su parte que las compañías que vean el diseño
sólo como una herramienta para crear cosas bonitas y a la moda estarán
cayendo en una visión reduccionista. Esto ha llevado a algunas voces
autorizadas del mundo de la empresa y la innovación como Bruce Nuss-
baum, de BusinessWeek, a afirmar que los “directivos y empresarios ten-
drían que convertirse en diseñadores, y no sólo contratarlos”.
En el siguiente enlace Tim Brown explica de forma clara que es y que
cambios ofrece a las empresas y a la sociedad en general el design
thinking.
http://www.ted.com/talks/tim_brown_urges_designers_to_think_big.html

“When people talked about
Innovation in the 90‘s they
really meant Technology.
When people talk about
Innovation in this decade,
they really mean Design”
Bruce Nussbaum, Managing Editor Businessweek Magazine

20
Tipos de Inteligencia que engloba el Design Thinking
El design thinking es una metodología para la resolución de problemas
que usa diferentes tipos de inteligencia:
• Inteligencia Integral
• Inteligencia Emocional
• Inteligencia Experimental
El ser humano es complejo y multidimensional. Esas múltiples dimen-
siones deben ser abordadas de forma integral para poder responder a
las exigencias del mundo actual. Eso es lo que trata de desarrollar la
Inteligencia Integral. Esta inteligencia es un compendio de las distintas
inteligencias que debe poseer el hombre para poder tener un desarrollo
pleno y equilibrado. Howard Gardner y su teoría de las inteligencias múl-
tiples, por la que ganó el Premio Príncipe deAsturias de Ciencias Sociales
en 2011, defiende el hecho de que todas las inteligencias son igualmente
importantes. Sin embargo nuestro sistema educativo actual ha prioriza-
do la Inteligencia Lógico-Matemática y Lingüística sobre el resto.
Es interesante estudiar la aplicación del DesignThinking en las escuelas y
ver como ya se esta utilizando en algunas de Estados Unidos para mejorar
sus procesos e innovar en la educación. En Barcelona, el colegio religioso
Montserrat es pionero en este modelo educativo e introdujo la teoría de las
inteligencias múltiples a su proyecto educativo en 1994.
Su directora la madre Montserrat del Pozo señala que tenían que apos-
tar por un modelo educativo nuevo, así que decidió viajar a Japón, Italia
y EE.UU para visitar varias escuelas y formarse directamente con los in-
vestigadores de las teorías más innovadoras sobre desarrollo humano.
Tal como ella explicaba en una entrevista en el diario LaVanguardia en mayo
del 2013,el trabajo con las inteligencias múltiples permite que los alumnos se
conviertan en personas globales,capaces de afrontar nuevos retos y proponer
alternativas.
Las diferencias individuales son importantes. “Parece que hace falta
que todo el mundo aprenda lo mismo, del mismo modo y en el mismo
momento, y esto no es así” . Los alumnos tienen necesidades diferentes
y su aprendizaje y preferencias no son iguales.
Del Pozo señala que esto no es fácil desde un punto de vista organi-
zativo pero es necesario. La aplicación práctica de la teoría implica el

21
reconocimiento y respeto hacia el estilo de aprendizaje propio de cada
persona, y también de sus intereses y talentos.
La teoría de las inteligencias múltiples reformula el concepto de ca-
pacidad intelectual. La escuela clásica ha valorado a las personas con
más talento si eres bueno en matemáticas o lengua. Pero este concepto
de inteligencia no consigue identificar “al brillante jugador de ajedrez,
el violinista de fama mundial o el campeón deportivo” como defiende
Gardner en su libro de Inteligencias Múltiples, de la teoría a la práctica.
En el colegio Montserrat partieron de la inteligencia musical para es-
tudiar Historia. Pusieron a los alumnos una melodía que habían com-
puesto durante la segunda guerra mundial prisioneros judíos en sus
barracones cuando creían que los alemanes no les escuchaban. Por
la tristeza que esa música transmitía, los estudiantes comprendieron
perfectamente el significado del exterminio nazi. La madre Montserrat
explica “Queremos que todos los alumnos fluyan, que tengan su opor-
tunidad, sacar lo mejor de cada uno, y las inteligencias múltiples nos
han ayudado a conseguirlo”
El modelo del Colegio Montserrat se inspira en buena medida en las
ideas de Howard Gardner y su teoría de las inteligencias múltiples.
Gardner define ocho tipos de inteligencia, que citamos a continuación:
1.InteligenciaLógico-Matemática:Eslacapacidaddeentenderlasrelaciones
abstractas.Eslaqueutilizamospararesolverproblemasdelógicaymatemáticas.
Secorrespondeconelmododepensamientodelhemisferiológicoyconloque
nuestraculturahaconsideradosiemprecomolaúnicainteligencia.
2. Inteligencia Lingüística: Es la capacidad de entender y utilizar el propio
idioma. Utiliza ambos hemisferios.
3. Inteligencia Espacial: capacidad de percibir la colocación de los cuerpos
en el espacio y de orientarse. Consiste en formar un modelo mental del
mundo en tres dimensiones.
4. Inteligencia Corporal-Kinestésica: Es la capacidad de percibir y repro-
ducir el movimiento. Capacidad de utilizar el propio cuerpo para realizar
actividades o resolver problemas.
5. Inteligencia Musical: Es la capacidad de percibir y reproducir la música.
6. Inteligencia Intrapersonal: Es la capacidad de entenderse a sí mismo y
controlarse. Está relacionada con la autoestima, la confianza en uno mismo
y el control emocional.

22
7.InteligenciaInterpersonal:capacidaddeponerseenellugardelotroy
sabertratarlo.Nossirveparamejorarnuestrasrelacionesconlosdemás.Lain-
teligenciaintrapersonalylainterpersonalconformanlaInteligenciaEmocional
yjuntasdeterminannuestracapacidaddevivirdemanerasatisfactoria.
8. Inteligencia Naturalista: Es la capacidad de observar y estudiar la natu-
raleza, para organizar, clasificar y ordenar.
Todos los seres humanos poseen las ocho inteligencias en mayor o menor
medida. Al igual que con los estilos de aprendizaje, no hay tipos puros y
si los hubiera les resultaría imposible funcionar en el mundo. El problema
es que nos han enseñado a desarrollar más unas inteligencias que otras
afirmando que éstas eran más importantes. En el Pensamiento de Diseño
vemos que es importante el conocimiento y desarrollo de una Inteligen-
cia Integral para poder resolver los problemas que se nos planteen.
Dentro de la Inteligencia Integral, hay una Inteligencia en la que vamos
a profundizar un poco más porque es quizás una de las menos desarro-
lladas a pesar de su popularidad: la Inteligencia Emocional.
Inteligencia emocional
Daniel Goleman describe la inteligencia emocional como una forma de
interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos y
engloba habilidades como el control de los impulsos, la autoconciencia,
la motivación, la perseverancia, la empatía.
Goleman llega a una poderosa conclusión considera que la empatía es
fuente de riqueza para todos. Y por ello explica que quien ostenta el po-
der en una organización tiene una doble responsabilidad inmediata: Por
un lado, es la de conseguir cumplir con los resultados empresariales y
por otro, hacer que ese poder influya positivamente en su organización
y en el resto de la sociedad.
Según la versión original de Salovey y Mayer (1990), la inteligencia
emocional consiste en la habilidad para manejar los sentimientos y
emociones, discriminar entre ellos y utilizar estos conocimientos para
dirigir los propios pensamientos y acciones. Esta teoría, organiza las
inteligencias personales para abarcar cinco competencias principales
que las personas con una gran Inteligencia emocional dominan.

23
1. El conocimiento de las propias emociones. Es la capacidad de reconocer
un sentimiento en el mismo momento en que este aparece.
2. La capacidad de controlar las emociones. Esta es la capacidad de cal-
marse a uno mismo, de librarse de la ansiedad, de la tristeza, de la irritabili-
dad y de las consecuencias que acarrea por otro lado su ausencia.
3. La capacidad de motivarse a uno mismo. Las personas con esta capaci-
dad son más productivas y eficaces en las empresas en las que trabajan.
4. El reconocimiento de las emociones ajenas. Aquí debemos señalar a la
empatía como una de las características más importantes que todo buen
Pensador de Diseño debe poseer. Las personas empáticas sintonizan con
las señales sociales que indican qué necesitan o qué quieren los demás.
5. El control de las relaciones. Es la habilidad para relacionarnos adecua-
damente con las emociones ajenas. Aquí se encuentran habilidades como la
popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal.
Las personas no siempre manifiestan el mismo grado de dominio de
cada una de estas competencias pero todas ellas se pueden aprender y
mejorar con el tiempo.
Inteligencia Experimental
Es la capacidad de aprender a base de ensayar y probar cosas, tal y
como hacen los niños. El método experimental implica la observación,
manipulación y registro de las variables.
Para un buen pesador de diseño, es básico poseer este tipo de inteligencia
para poder desarrollar una buena metodología de resolución de problemas.
“En definitiva,con el Pensamiento de Diseño nos referimos a
un concepto que ha cobrado mucha fuerza a lo largo de los
últimos años. Se trata de imaginar y crear nuevas soluciones
para el futuro,de ser conscientes del mundo que nos rodea
y de darnos cuenta que jugamos un papel importante en
el futuro que nos espera. El Pensamiento de diseño integra
distintas capacidades e Inteligencias y aplica un proceso
en la toma de decisiones cuando la empresa o nosotros nos
enfrentamos a retos difíciles. El Pensamiento del diseño
está centrado en el hombre y comienza entendiendo las
necesidades y motivaciones de éste”

Para irnos familiarizando con el Pensamiento de Diseño, vamos a ver
algunos casos prácticos donde se aplica.
Caso de estudio: HIRIKO
El caso HIRIKO desde la perspectiva del
Pensamiento de Diseño y la Innovación
Social.
¿Qué es HIRIKO?
Hiriko es un vehículo electrónico plega-
ble, diseñado para utilizarse en áreas
urbanas, con una autonomía de 120 km.
Actualmente se encuentra en pleno pe-
riodo de desarrollo en el Parque Tecnoló-
gico de Miñano, una pequeña localidad
deAlava,PaísVasco,dentrodeunproyec-
to denominado ‘Hiriko Driving Movility’ .
El nombre del vehículo y del proyecto
proviene del Euskera y significa urbano
(de ciudad). El Hiriko es la implementa-
ción comercial del proyecto City Car que
empezó a desarrollar el Instituto Tecno-
lógicodeMassachusetts(MIT)enel2003.
En julio de 2012, se inició en Vitoria una
prueba de fabricación de 20 modelos de
pre-producción, y se espera iniciar las
ventas en 2013.
HIRIKO nace con la inquietud de aportar
una solución innovadora para la movili-
dad en las nuevas ciudades, fomentan-
do ciudades más sostenibles, más socia-
les y más inteligentes.
Según informa “El correo” en su edición
digital, la iniciativa de fabricar un coche
eléctrico “made in Euskadi’” partió de un
pequeño grupo de empresarios que se
agrupó en la asociación Afypaida. “Hiriko”
se puso en marcha a partir de un prototi-
po diseñado por el (MIT) captado para el
proyecto vasco por Denokinn, un centro
deinnovaciónconsedeenBermeo.
Casos de estudio
Figura 1.2 Hiriko

25
¿Quéproblemashayenestecaso?
Los problemas evidentes son la conta-
minación,eltráficoylaescasezderecur-
sos públicos para resolver el problema.
• 60% de la población vive en las ciu-
dades.
• 60% de la energía se consume en
las ciudades
• 40% de la gasolina se utiliza cuan-
do hay tráfico o buscando aparca-
miento.
¿Cómo puede el Pensamiento de
Diseño ayudar a resolver estos
problemas?
Mediante el Pensamiento de Diseño y la
innovación social se intentan dar nue-
vas soluciones a los problemas y necesi-
dades globales.
Hay cada vez más problemas de tráfico
en el centro de las ciudades, la pobla-
ción crece y aumenta la contaminación
y los atascos. Tenemos que buscar solu-
cionesnuevasqueeliminenestosincon-
venientesalahoradecircularocaminar
por el centro.
Por ejemplo, cerrar al tráfico el centro
urbano cuando suben los niveles de
contaminación, impulsar el uso de la bi-
cicletaydelvehículoeléctricocomparti-
do o penalizar la utilización del vehículo
privado son algunas de las opciones por
las que han optado diferentes ciudades
europeas para mejorar la calidad del
aire. Londres, por ejemplo, decidió de-
clarar sus áreas de mayor tráfico como
zonas penalizadas con una tasa diaria
que han de abonar los conductores que
quieran acceder a estas áreas, excepto
los que circulen en vehículos eléctricos.
En el caso HIRIKO, han ideado un nuevo
concepto para la movilidad urbana. Una
nueva forma de entender la relación
entre la ciudad, los ciudadanos y los ve-
hículos mucho más sencilla y accesible.
Han rediseñado el vehículo desde una
nueva perspectiva, utilizando el con-
cepto de pago por su uso, es decir con-
tratar un servicio en el que únicamente
se paga por el consumo realizado.
También se ha creado una aplicación
móvil donde el conductor puede saber
donde esta el aparcamiento disponible
más cercano o cual es el trayecto más
corto para acceder a el, incluso incen-
tivan con trayectos gratuitos a los con-
ductores que depositen el coche en los
parkings donde existe una mayor de-
manda de usuarios.
Se estudia una nueva movilidad urbana,
se piensan nuevos usos para los ciuda-
danos y en un equilibrio entre la ciudad-
ciudadano-vehículo que permita ciuda-
des más agradables y respetuosas.
A partir de este nuevo concepto se rea-
liza un prototipo. Un Coche que se pue-
da plegar y que ocupa menos espacio.
En lugar de aparcar un coche podemos
aparcar varios coches, de esta forma re-
ducimos costes y aumentamos el espa-
cio de aparcamiento disponible.
Otro rasgo que caracteriza al Pensa-
miento de Diseño es su naturaleza co-
laborativa y multidisciplinar. Todo el
proceso de innovación se desarrolla en
colaboración con los usuarios, practi-
cando una especie de diseño conjunto;
mientras que las funciones de observa-
ción e interpretación de los datos las
llevan a cabo equipos multidisciplina-
res formados como en el caso Hiriko por
arquitectos, ingenieros, artistas. psicó-
logos.
El Pensamiento de Diseño ha ayudado a
crear un nuevo sistema y un nuevo mo-
delo de negocio.

Caso de estudio: Jerry The
Bear
La empresa Sproutel ha creado el oso Je-
rryparaayudaraniñosconenfermedades
crónicas a entenderlas mejor mediante el
juego.
Usando juegos interactivos de aprendi-
zaje consiguen que las familias adquie-
ran las capacidades físicas y emociona-
les necesarias para permitir que sus hijos
sobrelleven mejor sus enfermedades.
El objetivo de sus creadores Aarón Ho-
rowitz y Chung Hannah, estudiantes de
diseño, es proporcionar a los niños una
educación preventiva que los mantenga
fuera de los hospitales y a la vez reduzca
los costes sanitarios.
Jerry tiene una mochila que contiene co-
mida, un glucómetro y una pluma de in-
sulina que se utiliza para ayudar a los ni-
ños a aprender a cuidar de su oso, como
luego deberán cuidar de si mismos.
Pueden tirarle de las orejas para oír his-
torias y darle de comer, comprobar el ni-
veldeglucosaensangreydarleinsulina.
Los creadores han comenzado con en-
fermedades como la diabetes tipo 1
pero piensan incluir otras enfermeda-
des en el futuro, como el asma o la obe-
sidad.
¿Qué problemas hay en este
caso?
Las enfermedades crónicas son un
problema que afecta a los niños que
las padecen y a sus familias.
Las personas con diabetes tipo 1,
tienen una enfermedad crónica ge-
Figura 1.3 Terry the bear

27
nética que impide la descomposición
completa de la glucosa en la sangre.
Necesitan suministrarse una cantidad
constante de insulina todos los días.
Educar a los niños sobre su enferme-
dad es una tarea difícil. Los padres
deben explicar la enfermedad a su
hijos, amigos, familiares y profesores.
Además deben enseñarles como iden-
tificar ciertos símbolos y darles unas
pautas para que puedan aprender a
controlar sus niveles de glucosa y a
mantener una dieta equilibrada. Es
importante enseñar a los niños a cui-
dar de si mismos desde pequeños.
¿Cómo puede el Pensamiento
de Diseño ayudar a resolver
estos problemas?
Aarón Horowitz y Chung Hannah han
estudiado el contexto en el que viven
los niños con enfermedades crónicas
y cómo les afecta en su día a día la dia-
betes. Se han dado cuenta de que los
niños necesitan de atención continua
y, sobretodo, de educación para poder
valerse por si mismos.
Se trata de ponerse en el lugar del
otro, comenzar por intentar entender
los deseos de las personas y lograr em-
patizar con el usuario.
La misión principal en el Pensamiento
de Diseño es traducir las observacio-
nes en señales y convertir estas pistas
en productos o servicios que mejoren
la vida de las personas.
Otras de las aplicaciones del Pensa-
miento de Diseño es que se aprende
con la experiencia. Al cuidar del oso
Jerry, los niños aprenden el por qué
de la enfermedad y de la gestión de la
diabetes, lo que ayuda a entender por
qué sus padres deben controlar su glu-
cosa en sangre y ponerles inyecciones.
También es parte del juego, darle de
comer, lo que les permite entender
algunos conceptos básicos sobre el
número de carbohidratos que deben
tomar.
Incluso el oso Jerry sirve para que los
niños expliquen a otras personas su
enfermedad, pueden por ejemplo lle-
varlo a la escuela y contar lo que han
aprendido.

Figura 2.1 Raymond Loewy, el primer design thinker

Lógicas de creación
“El diseñador es todo ser humano pero algunos
tienen la suerte de vivir de ello”
Norman Potter
Para conocer mejor el Pensamiento de Diseño vamos a hablar sobre el
que es considerado el padre del diseño industrial, Raymond Loewy.
El primer Design Thinker: Raymond Loewy
Raymond Loewy tuvo una larga trayectoria profesional y diseñó algu-
nos de los iconos de la modernidad del siglo XX como los logotipos de
Shell, la botella de Coca-Cola, los autobuses Greyhound o el paquete
de tabaco Lucky Strike. Loewy también participó en proyectos como la
primera estación espacial Skylab.
La actividad profesional de Raymond Loewy fue muy fructífera y de
gran relevancia para la historia. Su trabajo como diseñador fue ejem-
plar pero no lo fue menos su manera de pensar y su propia vida. Como
afirma Antoni Flores en su blog, premio al Directivo Plus en la categoría
de Pyme en el 2009, Raymond Loewy vivió en una constante evolución
aplicando esta filosofía a todos sus actos. Para entender mejor a este
innovador, leamos el siguiente fragmento publicado en la revista Time
el 31 de Octubre de 1949; la primera vez que un diseñador aparece en
la portada de una revista.
“A pesar de todo el trabajo hecho, quedan aún vastas
e inexploradas regiones en las que lo feo e ineficiente
existe y en las que pueden trabajar los diseñadores
industriales. Nombraré algunas de ellas: el mundo
está lleno de objetos arcaicos; buzones que parecen
cajas de alarma, bancos en los que dan ganas de
salir corriendo en lugar de sitios en los que entrar
y depositar tu dinero...El ruido es un parásito. Todo
aquello que es ruidoso está mal diseñado... El metro
es sucio, ruidoso, poco atractivo...Todavía no hay

30
nadie que haya diseñado un grifo que no gotee.
Bueno, yo he diseñado uno. Ya no gotea pero, ¿es
realmente necesario?”
En 1950 se publica el libro de Loewy “Lo feo no se vende”. El diseñador
habla aquí de objetos bellos para referirse a aquellos que tienen lengua-
je propio. “Una aspiradora no es una escoba con motor, debe tener su
propia forma”.
El libro recoge una serie de principios o afirmaciones basadas en la pro-
pia concepción del diseñador sobre la sociedad de consumo.
1. “Lo feo no se vende”. Hay que ir más allá del propio objeto, do-
tarle de personalidad propia, hacer que ofrezca valor añadido, in-
novar.
2. “Lo complejo no se entiende”. Es necesario eliminar lo super-
fluo y accesorio. Como ejemplo de diseño fácilmente entendible
podemos encontrar en el mercado los productos de la marca Braun.
3. “Lo sobre especificado es caro”. A falta de valor real de uso o
función, añade a los productos valor material. Un ejemplo de pro-
ducto sobre especificado es la Navaja Suiza. En este producto el
coste es doble. Por un lado, al estar hecho de herramientas senci-
llas, debería tener un bajo precio para ser un producto competitivo
en el mercado. Por el otro, el coste del propio material sobre especi-
ficado es muy caro y no contribuye al valor final del producto.
4. “Lo nuevo asusta” en especial si es de tipo tecnológico. El
consumidor tiene baja tolerancia a lo realmente nuevo. Cuando a
Takeshi Uchiyamada se le encargó diseñar el primer coche híbrido
del mercado, confirió al modelo llamado Prius un carácter especial-
mente conservador y tradicional. Lo hizo para contrarrestar el ya de
por sí diseño innovador.
5. “El uso fideliza”. Es importante generar para el usuario/consu-
midor una experiencia holística. Esto lo comprendió y utilizó muy
bien el ya fallecido Steve Jobs.
6. “La marca acoge”. La marca resume la posición de un usuario
frente a la vida. Uno de los mejores ejemplos fue cuando Milton
Glaser convirtió la ciudad de nueva York en un grafismo “I NY”.

31
¿Cómo son las personas que emplean el Pensamiento
de Diseño?
“Lo primero que se necesita para innovar es estar
inspirados y la inspiración comienza con la empatía”
Tim Brown
Los pensadores de diseño no sólo surgen de las escuelas de diseño, tie-
nen características que son aplicables a personas que tienen aptitudes
o el siguiente perfil:
• Son colaborativas.
Tiene pasión por colaborar. Aportan más soluciones al dis-
poner de un equipo multidisciplinar.
• Son observadoras.
Observar desde una perspectiva global teniendo en cuenta
todas las posibles implicaciones. Pregunta constantemente
y cuestionan lo evidente.
• Son empáticas.
Aptitud que debe tener hacia el comportamiento y hábitos
de la gente y hacia el propio equipo de trabajo con el que
colabora.
• Les gusta experimentar.
Tiene el deseo de experimentar y construir. Se mete en el
juego.
El pensamiento de los design thinkers crea un espacio real
para intentar cosas nuevas. Les permite aprender de sus
errores. Todavía existe la idea de que los diseñadores o
trabajadores deben tender a la perfección, que no puede
cometer errores, que siempre debe ser modelos perfectos
de conducta. Este tipo de expectativa hace difícil que las
personas asuman riesgos y se limitan las posibilidades: los
pensadores de diseño aprenden con la práctica.
• Son optimistas.
En el Pensamiento de Diseño existe la creencia de que to-
dos podemos crear cambio, no importa lo grande que sea

32
el problema, el poco tiempo con el que podamos contar o
el poco presupuesto del que dispongamos. Independiente-
mente de las limitaciones que existan a su alrededor, el di-
seño puede ser un proceso agradable. En el Pensamiento de
Diseño se fomenta la confianza para hacer las cosas mejor.
• Son pacientes.
Existe una tendencia a resolver los problemas sin tener toda
la información. La paciencia es necesaria para identificar y
definir claramente el problema.
• Son integradoras y tienen una visión global.
Los pensadores de diseño saben encontrar patrones en un
ambiente de caos y observar e interpretar la experiencia
global como un todo. Tenemos que ser más cazadores de
conexiones. La creatividad es conectar cosas de diferentes
campos o sectores. Hay que ver cómo interactúan esas co-
nexiones.
Este enfoque aboga por observar e interpretar la experien-
cia global como un todo.
• Personalizan.
Tienen en cuenta el punto de vista de la gente y el suyo
propio. Se nutren de las ideas y opiniones de las personas
pero en lugar de copiar, inventan.

33
¿Cómo son las organizaciones que emplean el
Pensamiento de Diseño frente a las empresas
tradicionales?
Estamos en un mundo donde ya nada es constante y los negocios tie-
nen que tratar de predecir el futuro. Es un cambio cultural y un desafío
tanto para los diseñadores como para las empresas.
Enumeremos algunas diferencias entre las empresas tradicionales y las
empresas que utilizan el diseño:
¿Cómo es la estrategia?
La empresa tradicional maneja grandes presupuestos y mucho perso-
nal. Es una empresa con una estructura rígida.
En la empresa de diseño el prestigio viene dado por su capacidad para
resolver problemas: cuanto más difícil es el problema resuelto, mas
creatividad y prestigio transmite al exterior.
¿Cómo es la organización y el trabajo de una empresa?
En las empresas tradicionales, la organización y el flujo del trabajo son
tareas continuas y misiones permanentes. En las empresas de diseño
se trabaja con proyectos y tiempo definidos.
Mientras que la empresa tradicional es jerárquica, las empresas de di-
seño tienen una organización horizontal.
¿Cómo es la forma de trabajo?
En la empresa tradicional el espíritu de trabajo y los roles están defini-
dos y los procesos quedan a la espera de aprobación del responsable o
superior.
En la empresa de diseño el trabajo está basado en la colaboración: to-
dos son iguales y generan ideas para la comunidad. Se emplean el bra-
instorming, los mapas conceptuales de los que habla Novak y los mapas
mentales o mind maps. Es necesario hacer pruebas y acercarse a la
solución. No se espera la aprobación de nadie.
¿Cómo es el pensamiento?
En las empresas tradicionales el pensamiento es inductivo, deductivo,
más que analítico. Va de lo general a lo particular y de los particular a
lo general.

34
Las empresas de diseño también son analíticas pero utilizan además el
pensamiento abductivo: se plantean hipótesis. Se plantean a sí mismos
las mejores preguntas para conseguir la mejores respuestas posibles.
¿Cómo es la cultura de la empresa?
En las empresas tradicionales existen muchas dudas y limitaciones a
la hora de ejecutar el trabajo. En las empresas de diseño nada es impo-
sible: si existen limitaciones o cambios de reglas se ven como retos y
estos crean entusiasmo.
Empresas y pensadores de diseño
La metodología del pensamiento de diseño es aplicable a diferentes
sectores y su utilización engloba el diseño de producto o servicio, la
estrategia de una empresa e incluso en el diseño social como reflejan
las siguientes entrevistas que se han realizado.
La primera entrevista es a la agencia Design Thinkers Group que li-
dera la innovación con un grupo de pensadores de diseño localizados
en Holanda, Inglaterra, Alemania, Chile, Brasil, Israel, Estados Unidos,
Singapur, China... y en España su leader Jorge Rodriguez Nieto (Design
Thinkers Spain), nos explica como funciona este grupo y como se pue-
den crear negocios sostenibles basados en una visión a largo plazo y
centrada en las personas.
La segunda entrevista nos introduce en el diseño y la innovación social.
El colegio Riverside en Ahmedabad (India), lidera el Design for Change,
un movimiento internacional que ofrece a niños y jóvenes la oportu-
nidad de poner en práctica sus propias ideas para cambiar el mundo
empezando por su propio entorno. Su fundadora Kiran Bir Sethi ha ins-
pirado a millones de niños para darles la oportunidad de expresar sus
ideas y los anima a través de las dos palabras más poderosas que una
persona puede creer “I CAN” (YO PUEDO).
Por último, la empresa Stimulo es una agencia de diseño industrial que
ayuda a las empresas en su visión estratégica desarrollando productos
desde una perspectiva más holística.
Se adaptan a las necesidades de cada uno de sus clientes y les ayudan
a plantearse la preguntas correctas con el fin de encontrar repuestas
adecuadas que les permitan conseguir un producto diferenciado en el
mercado y con un valor añadido.

35
En sus proyectos de innovación, las sesiones creativas tienen cada vez
un papel más predominante, dando valor a la experiencia del usuario y
creando un vinculo emocional con el consumidor.
Nos explican la importancia de entender el modelo de negocio del
cliente y de utilizar la tecnología para crear productos nuevos.
DESIGN THINKERS GROUP
Design Thinkers Group es una agencia de servicios de innovación
basada en el diseño, que se fundó en el 2007. El grupo ayuda a las or-
ganizaciones a fortalecer su capacidad de innovación fomentando la
co-creación de valor entre toda la cadena de stakeholders.
Propician el diálogo internacional sobre innovación basada en el dise-
ño, construyendo y manejando la red de Service Design Thinking que
ha tenido un gran crecimiento y se compone de miles de participantes.
Su meta es crear negocios sostenibles basados en una visión a largo
plazo y centrada en las personas. Utilizan metodologías de Design Re-
search y Service Design Thinking como herramientas para desarrollar
una perspectiva centrada en los clientes. Trabajan en proyectos para
empresas, gobiernos y organizaciones en Estados Unidos, Brasil, Chile,
Reino unido, China, Alemania, Israel, Australia, Singapur, Uruguay, Paí-
ses Bajos y España.
En Design Thinkers Spain trabajan temas de gobierno, política pública
e innovación social, así como investigaciones sobre tendencias, esce-
Figura 2.2

36
narios de futuro y procesos de innovación abierta para empresas, clus-
ters y sectores agremiados.
Les han reseñado en múltiples publicaciones internacionales y son
coautores del premiado libro ‘This is Service Design Thinking’.
¿Qué valor aporta ó puede aportar el design thinking en las em-
presas?
Vivimos una época de cambios constantes en todos los aspectos de la
vida y la sociedad. No solo cambian los comportamientos de los merca-
dos sino los comportamientos sociales y las estructuras de conocimien-
to y de poder. Las sociedades del siglo XXI se están reinventando a si
mismas, así como lo deben hacer empresas y gobiernos para adaptarse
a nuevos esquemas de participación y consumo.
Las técnicas de Design Thinking, Service Design e Innovación ayudan
a pensar y optimizar los sistemas y estrategias que han venido fun-
cionando muchos años de manera estable pero que ahora necesitan
nuevas ideas y esquemas de funcionamiento.
Este es el punto en donde desde Design thinkers Group aportamos a las
organizaciones soporte y metodologías para que puedan ellos mismos,
a través de la herramientas que les proporcionamos, manejar y contro-
lar sus propios procesos de innovación y de proyección hacia el futuro.
¿Como se puede conseguir ser un buen pensador de diseño?
Hay que trabajar muchos casos desde muchos puntos de vista, en-
frentarse a situaciones complejas trabajando siempre en equipo con
el cliente y viendo las cosas tanto desde su propia perspectiva, como
desde una visión externa.
Una cosa fundamental en este trabajo es tener la capacidad de ver las
cosas desde muy distintos ángulos y aportar ideas aplicables que arro-
jen resultados y retorno efectivos en el menor tiempo posible. Entender
los procesos sobre los que se trabaja con profundidad y tener visión de
futuro son herramientas esenciales.

37
¿Que diferencias ves en las empresas que utilizan el pensamiento
de diseño frente a las empresas tradicionales?
Las empresas que aun no abordan procesos de innovación tienden a
confiar mucho en recetas o formulas que les han funcionado bien por
muchos años, pensando que funcionaran bien para siempre, tienen
poca capacidad de adaptación y transformación interna. Al ser poco
flexibles es mas difícil que puedan navegar la transformación de los
mercados y las nuevas demandas de la sociedad y los consumidores.
Las empresas que tienen una actitud mas abierta, toman riesgos y son
conscientes de que cambiar e innovar es positivo, tienen la capacidad
de entender a sus clientes brindarles una oferta permanente y adaptada
que conecta con ellos. Las empresas que adoptan métodos de inno-
vación como el Design Thinking, cobran vigencia permanente y esto
garantiza que sus servicios y productos siempre sean relevantes dentro
del mercado y la sociedad.
¿Tienes algún ejemplo de alguna empresa que haya utilizado el
design thinking que te gustaría compartir?
Los servicios que ofrecemos a las empresas y organizaciones con las que
trabajamos están centrados en ayudarles a establecer sus propios proce-
sos de Innovación, examinar su entorno y optimizarlo para proyectarlo a
futuro. Esto incluye formación asesoría, acompañamiento y consultoría.
Normalmente no compartimos información interna de los procesos de
las empresas y organizaciones con las que trabajamos, pues esto hace
parte de su estructura interna sin embargo ha sido muy estimulante
trabajar procesos y proyectos con empresas como Cirque du Soleil,
SAP, Telefónica, Philips, Sony, Hewlett Packard y para organizaciones
como el Ayuntamiento de Barcelona, El gobierno de Colombia, Nacio-
nes Unidas y ONGs en España y América. Nos gusta también trabajar
con pymes ya que sus procesos son mucho mas rápidos y los resultados
se ven casi al momento.
Cada proyecto ha sido distinto y ha trabajado un equipo humano di-
ferente, sin embargo, lo que destacaría de trabajar con empresas y or-
ganizaciones de todo tipo es la capacidad de adaptación de estas he-
rramientas a temas como desarrollo de estrategia interna, producción,
diseño de servicios y sistemas, branding y marketing. Algunas de ellas
han entrado en procesos de transformación interna profundos y otros
en procesos parciales de largo alcance.

38
¿Qué sitios web le han inspirado?
Sin duda recomiendo las nuestras designthinkersgroup.com, desig-
nthinkersacademy.com y algobueno.eu
¿Qué libros y blogs recomienda?
Todo lo que escriben y distribuyen desde Stanford y Harvard están muy
bien, los aportes de Tim Brown y el team Ideo sirven como fondo o base.
Sin embargo creo que es importante no solo leer sobre DT e innovación,
además es fundamental estar en un contexto amplio y real y leer sobre
estudios culturales, tendencias, política publica, comercio internacio-
nal y marketing para realmente entender las transformaciones de los
mercados, los países y las empresas.
Hay muchas publicaciones online e iniciativas como la nuestra que
proveen casos. Luego es fundamental leer y seguir foros de consumo,
clubes de consumidores y redes sociales especificas.
¿Cuáles son para usted los principales referentes en el pensamien-
to de diseño?
Cada vez mas, son los personajes en las empresas y las organizaciones
que apuestan por innovar o que intuitivamente lo vienen haciendo des-
de hace un tiempo, los llamados “Decision makers” que apoyan estas
iniciativas dentro de las empresas y gobierno. Aprendemos muchísimo
de ellos, de sus procesos y de trabajar juntos para lograr que los pro-
gramas, proyectos, servicios, políticas y productos que generan sean
realmente pertinentes y viables hoy en día.
Otra gran fuente de inspiración son los profesionales jóvenes o en pro-
ceso de reinvención con los que trabajamos en MiDi el Master en In-
vestigación para el Diseño y la Innovación en Elisava en Barcelona. Son
gente que viene de toda Latinoamérica y Europa a formarse para trans-
formar procesos en sus países de origen y que aportan muchos puntos
de vista y riqueza al trabajo que realizamos para empresas y gobierno y
en los cuales casi siempre se ven participando.

39
RIVERSIDE SCHOOL DESIGN FOR CHANGE
Kiran Bir Sethi es la Fundadora y Directora de la Escuela Riverside en
Ahmedabad. Estudió diseño, se diplomó en comunicación audiovisual
en el Instituto Nacional de Diseño de Ahmedabad, India. Es fundadora
de‘aProCh, una iniciativa para hacer las ciudades más fáciles para los
niños, por lo que recibió el premio Ashoka Fellow en 2008.
Hace cinco años, en 2009, decidió difundir la aplicación de los valores
y el poder del diseño a la educación infantil en la India lanzando el
proyecto Design for Change, proponiendo un reto escolar que llegó a
más de 30.000 escuelas, en diferentes lugares de India.
La respuesta fue espectacular, les llegaron más de 800 historias desde
diferentes tipos de escuelas y distintas ciudades. La energía de los ni-
ños y las ideas que surgieron inspiraron a su equipo en la escuela de
Riverside y a la propia Kiran a ampliar el alcance del proyecto.
Kiran dio una conferencia en TED India en noviembre de 2009:
http://www.ted.com/talks/lang/es/kiran_bir_sethi_teaches_ kids_to_
take_charge.html.
El TED Talk fue publicado en Internet en enero de 2010, y tuvo un efec-
to viral, personas de diferentes nacionalidades empezaron a adoptar el
Design for Change en sus propios países. En 2010 DFC se había exten-
dido a 27 países y un año más tarde había llegado a 37 países y a 25
millones de niños. Hoy en día, Design for Change es activa en más de
30 países y cuenta con más de 5.000 historias increíbles en la que los
agentes del cambio han sido los jóvenes.
Figura 2.3

40
Kiran ha sido embajadora del pensamiento de diseño en la educación y
precursora en el uso del diseño para el cambio social.
¿Cómo puede contribuir el pensamiento de diseño para que
los niños promuevan el cambio en la sociedad? ¿Puede darnos
algún ejemplo?
Una historia de la DFC School Challenge 2011.
Los alumnos de 10 años del colegio de Satya Bharti en Labana, Ra-
jasthan, decididos a no tolerar la existencia de injusticias que han
persistido en la India durante años, ayudando a combatir un problema
arraigado en la sociedad india desde tiempos inmemoriales.
Convencidos de la importancia de la igualdad, incluso a su tierna edad,
estos estudiantes se opusieron firmemente a la práctica de la “intoca-
bilidad” en su aldea.
Con la ayuda de su profesor, los niños planearon reunirse con los hijos
de las familias “intocables” (Harijan) y pasaron tiempo con ellos, jugan-
do y comiendo juntos, para difundir un mensaje de igualdad y dignidad.
Muchas personas mayores se opusieron fuertemente a que las familias
de los intocables participaran en eventos de la aldea o permitieran a
sus hijos asistir a las escuelas públicas. Como respuesta, los niños em-
pezaron a trabajar en carreteras, barrer, limpiar y realizar otras tareas
menores realizadas principalmente por los niños “intocables”. Además
dejaron de permitir que sus padres les tocaran y les pidieron que los
maltrataran igual que hacían con los niños Harijan.
Para llegar a más gente, los niños marcharon por el pueblo ensalzando
los valores de Gandhi sobre la igualdad y el respeto mutuo, además
hicieron huelga de hambre en silencio durante un día y sólo volvieron
a sus casas cuando las autoridades se comprometieron a negociar la
igualdad de trato con las familias de Harijan.
Losniñoshicieronquelapersonasmayoresabrazaranalasfamiliasintocables,
lo que marcó el comienzo de un cambio increíble en la historia de este pueblo.
En 2011, un grupo de niños de 8 años de la zona rural de Uttar Pradesh, en
la India, ayudó a poner fin a enfrentamientos entre dos facciones rivales
que se habían cobrado muchas vidas y habían durado generaciones.
Más historias de www.youtube.com/icandfc

41
¿Qué técnicas o herramientas de diseño utilizan para inspirar a los
niños a cambiar el mundo?
A través de un método basado en Sentir, Imaginar, Hacer y Compartir,
los niños pueden entender y observar en la comunidad los patrones
humanos que existen vinculados al problema. Este programa ofrece
herramientas a los estudiantes que les permiten diseñar una solución
efectiva a un problema real, avanzado desde la empatía a la acción.
Hay más información en www.dfcworld.com/challenge.htm
¿Qué sitios web le han inspirado?
La inspiración surge de cualquier cosa!!
¿Qué libros y blogs recomienda?
• IDEO
• El Grupo de Observadores de Diseño
• Iniciativa Empatía Ashoka
• Dialoogle
• El trabajo de Howard Gardner
¿Cuáles son para usted los principales referentes en el Pensamien-
to de Diseño?
Design for change trabaja en estrecha colaboración con las siguientes
organizaciones a nivel mundial:
• Instituto Nacional de Diseño,Ahmedabad, India
• La Escuela Riverside,Ahmedabad, India
• IDEO
• d.school, Universidad de Stanford
• “The Good Project”, Harvard Graduate School of Education
• Kaospilot, Dinamarca
• Cannon Design

43
STIMULO
Stimulo es una agencia de diseño industrial que ayuda a las empresas,
organizaciones y creativos a desarrollar estrategias de diseño de Pro-
ducto. En los últimos 10 años sus servicios han evolucionado desde el
punto de vista del desarrollo y la ingeniería a proyectos de innovación
y creatividad en los que el valor añadido es la experiencia del usuario.
En el año 2011, establecen una oficina en la ciudad de Guangzhou, Chi-
na, que empieza a desarrollar proyectos para clientes de Australia, Co-
rea, Turquía, Rusia o Dubái. Es precisamente esta globalidad la que les
une a partners estratégicos en diferentes ámbitos para poder garantizar
una correcta gestión del proyecto. A la hora de ejecutar estrategias de
branding se han asociado a la empresa de Barcelona BatlleGroup, espe-
cialistas en el Brand building.
La oficina de China les permite estar en contacto diario con un modelo
productivo en constante cambio y en busca de nuevos valores. En sus
proyectos empiezan a detectar necesidades específicas no cubiertas y
en las que el proceso del Design Thinking aporta valor desde la idea a
su ejecución.
Han obtenido el Premio Chinese Design Award (CDA 2012) al mejor
diseño industrial por la lámpara DENEB realizada con tecnología Led.
Figura 2.4

44
¿Qué valor aporta ó puede aportar el design thinking en las em-
presas?
Lo que se está demostrando en los últimos años es el valor del dise-
ño como herramienta estratégica que se aleja de las fases de concep-
tualización y desarrollo. Más allá de las múltiples interpretaciones que
el Design Thinking genera, desde Stimulo valoramos la posibilidad de
trasladar las necesidades de los usuarios antes de la toma de decisio-
nes. No podemos encontrar respuestas interesantes si no ayudamos a
nuestros clientes a plantearse las preguntas correctas.
El mercado es cada vez más competitivo y global, donde los ciclos de
vida de los productos son cada vez más cortos en una sociedad en
constante demanda de novedades. Esta tendencia es difícil de gestio-
nar por parte de los fabricantes ya que los productos son simples “co-
modities”, con poco valor añadido o diferenciación.
Nuestra metodología de diseño, STIMULO360, ha evolucionado preci-
samente para fomentar la fase inicial de investigación donde las se-
siones de creatividad tienen un papel cada vez más determinante. El
objetivo es implicar a las empresas en la toma de decisiones mediante
una visión multidisciplinar del proyecto.
¿Tienes algún ejemplo de alguna empresa que haya utilizado el
design thinking que te gustaría compartir?
En Stimulo buscamos potenciar el knowhow de la empresa desde dife-
rentes enfoques. Uno de nuestros clientes nos pidió que le ayudáramos
en un nuevo diseño de una barbacoa.
Para ello trabajamos con un equipo multidisciplinar ¿Qué pueden apor-
tar un fotógrafo, un arquitecto y un cocinero en el lanzamiento de una
nueva barbacoa? . El resultado fue una barbacoa fácil de personalizar
en función de la demanda de los clientes y que presenta una amplia
gama de accesorios que permite al usuario descubrir un mundo total-
mente nuevo a la hora de cocinar en una barbacoa. Se busca crear una
experiencia entre la comida, el cocinero y su entorno.

45
¿Que técnicas o herramientas utiliza STIMULO para entender me-
jor a sus clientes?
Nuestros clientes valoran que nuestro servicio siempre se ajuste a sus
necesidades. Evidentemente tenemos una herramienta, el BRIEF, como
eje central que se va revisando en las fases iniciales pero el resultado
siempre es único en función del proyecto.
Buscamos siempre un material muy visual, directo y que permita a los
clientes posicionarse respecto a diferentes alternativas ya sean en tér-
minos estéticos, de materiales, acabados, procesos, ecológicos, etc. En
este punto incluimos la capsula del Design Language en la que busca-
mos obtener más información de lo que el cliente espera a nivel esté-
tico.
Desarrollar diferentes herramientas dentro del Benchmarking nos da
información de lo que existe en el mercado actual como punto de par-
tida en cuanto a tecnologías y tendencias.
Stimulo colabora con grandes empresas, Pymes y start ups lo que genera
diferentes interlocutores a la hora de definir un proyecto. En empresas
más orientadas al mercado nos comunicamos con el departamento de
marketing, pero hemos detectado que últimamente nuestro interlocutor
es directamente gerencia, especialmente en China donde las decisiones
se toman muy rápido.
En definitiva lo que es determinante es entender el modelo de negocio
de nuestro cliente y ayudar a definirlo a partir de cómo compite en el
mercado.
¿Que recomendación o consejo darías a una empresa que quiere rea-
lizar un cambio de estrategia en su negocio?
Ahora es el mejor momento!
Estamos en el inicio de un cambio de modelo con muchas nuevas pre-
guntas en las que el mundo del diseño tiene que participar desde el
inicio. Las oportunidades existen para aquellas empresas que quieran
arriesgar en buscar soluciones out of the box.
Partiendo del “design thinking”, es muy importante que la empresa
analice sus recursos productivos y ver qué se puede hacer con ellos a
nivel de producto. Muchas veces, usando los mismos materiales y pro-
cesos productivos, podemos llegar a fabricar de manera muy eficiente

46
otros productos en los que antes no habíamos pensado. También hay
que tratar de centrarse en un target particular. A veces las empresas
tratan de abarcar un mercado muy amplio y hacer un producto muy
general con el que no se crea un vínculo emocional con ningún consu-
midor. Si diseñamos un producto pensando en un target específico, po-
demos conseguir crear ese vínculo con el que conseguiremos fidelizar
a los clientes y a la vez obtener un valor añadido. Finalmente, no nos
podemos olvidar de la tecnología. Actualmente hay un universo infinito
de tecnología asequible que se puede aplicar al producto sin aumentar
su coste final.
¿Cuales son las webs de referencia para un Design Thinker?
www.openideo.com
¿Qué libros y blog recomienda?
Change by Design, de Tim Brown
Design Research Methods , de Rob Curedale
¿Quienes son los Design Thinkers de referencia para vuestra em-
presa?
Tim Brown,Tom y David Kelley, de IDEO
Rob Curedale

“Hoy en día todo es diseño: se
habla de diseño de productos,
de servicios, de estrategia...
todos los elementos del
mundo han sido diseñados
por el hombre. La mesa en la
que comemos, las sillas en
las que nos sentamos, la TV,
etc., han sido respuestas a
necesidades que el hombre
ha tenido en algún momento.
Los ejecutivos tienen que
desarrollar más su capacidad
heurística (capacidad de
crear) para que las empresas
sean más innovadoras.
Debemos alejarnos de la
rigidez y ser más innovadores
a través del Pensamiento del
Diseño.”

CAPÍTULO 3. DISEÑO VS. PENSAMIENTO DE DISEÑO
“El método mediante el cual se consigue lograr la
transformación es la preocupación”
Joseph Beuys
Cuando hablamos de Pensamiento de Diseño, no nos referimos al acto
de diseñar o crear objetos, sino de una “forma de pensar”, que refuerza
y mejora el propio diseño. Se trata de generar un marco mental diferen-
te, que ayuda al diseño en su habilidad para diseñar objetos.
El diseño se ha plasmado siempre en objetos tangibles que sería el re-
sultado, mientras que el Pensamiento de Diseño es el proceso que se ha
seguido para llegar al resultado. Pero no solo es el proceso, la metodo-
logía y las herramientas que se utilizan, se trata también de personas y
de cómo creamos valor para y con la gente.
Reflexionemos por un momento en nuestra forma de pensar y veamos
si nuestra mente esta preparada para ver y actuar cuando las oportuni-
dades se presentan.
En el video que nos ofrece la empresa inknowation nos explica como
salir de nuestra zona de confort.
Esta zona es el lugar mental en el que nos encontramos bien y dominamos.
Sin embargo el aprendizaje sólo ocurre cuando nos alejamos de lo que nos
es familiar y aceptamos lo incierto como parte de nuestra realidad.
Cuando nos arriesgamos y salimos a un territorio desconocido es cuan-
do podemos dar rienda suelta a nuestra creatividad. Es aquí donde sur-
gen grandes retos y las ideas brillantes.
Para poder progresar tenemos que salir de nuestra zona de confort y
experimentar, convertirnos en maestros de la heurística como señala
Roger Martin, Decano de Rotman School of Business, Autor de “The
Design of Business”.

52
¿Pero como podemos preparar nuestra mente para la innovación?
Tradicionalmente el hemisferio izquierdo se asocia con las actividades
racionales, lógicas y lineales mientras que el hemisferio derecho se aso-
cia con tareas y procesos que nos definen como personas creativas,
imaginativas, intuitivas.
Daniel H. Pink explica en su libro “The whole new mind” que la era de la
dominación del “cerebro izquierdo”, están dando paso a un nuevo mun-
do en el que el “cerebro derecho” cualidades como la inventiva, la empa-
tía predominan.
El pensamiento de diseño mezcla ambos hemisferios, coge el 50% del
hemisferio derecho y el 50% del hemisferio izquierdo. Vincula el pensa-
miento creativo (lado derecho del cerebro) con el pensamiento analítico
(lado izquierdo del cerebro), no prioriza un método de pensamiento so-
bre otro, sino que mezcla los aspectos positivos de ambos. El enfoque
es tener respeto de los conocimientos que ya tengo (mi background),
pero también respeto de los conocimientos futuros que puedo tener.
Según Roger Martin, el pensamiento analítico es ideal para la explo-
tación del negocio actual. La decisiones en la empresa se basan en el
análisis del pasado para que los resultados sean fiables, así podemos
analizar los niveles de stock, ventas por producto, sistemas de CRM,
etc. El pensamiento intuitivo está indicado para dejar el escenario exis-
tente mediante la exploración de terrenos desconocidos. Es necesario
por tanto incluir el concepto de validez que se basa en conseguir resul-
tados que cumplan un determinado objetivo pero que sólo se pueden
verificar con el paso del tiempo.
Figura 3.2

53
Las empresas que logren combinar la fiabilidad y la validez, la explo-
tación y la exploración, el análisis y la intuición conseguirán ventajas
competitivas duraderas en el tiempo.
Es necesario transformar las empresas comenzando con un cambio de
mentalidad que nos permita pensar de una forma diferente en los nego-
cios, en la cultura en la sociedad.
Pensamiento de Diseño y Creatividad
El Pensamiento de Diseño guarda una estrecha relación con el Pensa-
miento Creativo. Este último implica no centrarse tanto en encontrar
una solución a un problema, (que por supuesto es importante) como en
buscar nuevos problemas para solucionar.
Una persona que emplee el Pensamiento de Diseño en su día a día esta-
rá constantemente cuestionándose cosas, incluso las más establecidas,
con el fin de mejorarlas. Esto es exactamente lo que hace una persona
creativa, crea cosas que antes no existían.
El Pensamiento de Diseño y el Pensamiento Creativo por tanto ayudan
al desarrollo de nuevos conceptos. ¿Cómo lo hacen? Generando nuevas
combinaciones de ideas para cubrir una necesidad.
Una persona creativa al igual que una que utilice el Pensamiento de Di-
seño, correrá riesgos buscando aquella alternativa que funcione mejor o
sea más eficaz. Por ello, desarrolla una gran confianza en su capacidad
de evaluación. Es capaz de validar el resultado por sí mima y no requie-
re de la aprobación de los demás.
Características esenciales del Pensamiento Creativo y
del Pensamiento de Diseño
Hay tres características esenciales que se aplican tanto al Pensamiento
Creativo como al Pensamiento de Diseño:
• Originalidad. Se emplea para visualizar los problemas de
una manera diferente.
• Flexibilidad. Se emplea para poder contemplar más de
una solución al problema.

54
• Elaboración particular. Permite modificar (añadir o sus-
traer) elementos a la idea o concepto que pensemos como
solución, de manera que esta sea aún mejor.
El Pensamiento Creativo y el Pensamiento de Diseño están basados por
tanto en una reformulación de ideas. Para desarrollar esta habilidad, se
emplea una metodología que veremos más adelante. Se trata en pro-
yectar nuevos caminos para cubrir una necesidad.
“La manera de conseguir buenas ideas es tener
muchas ideas”
Linus Pauling, dos veces Premio Nobel.
Pensamiento de Diseño e Innovación
El pensamiento de Diseño aporta novedades al proceso de innovación.
Para explicar mejor estas novedades, veámoslas en diferentes aparta-
dos tal y como las resume Amalio A. Rey en su artículo “Pensamiento
de Diseño y Gestión de la Innovación”.
1. Empatía y observación
Tim Brown CEO de IDEO, reivindica la “mirada humana” como esencial
en un proceso de innovación. Para él “los diseñadores practican la in-
novación a través de los ojos de las personas”.
El Pensamiento de Diseño utiliza la dimensión emocional y la observa-
ción de los detalles para comprender con más profundidad las expec-
tativas de los consumidores con respecto a un determinado producto
o servicio.
Es habitual encontrarnos con que herramientas habitualmente emplea-
das en Marketing e Investigación de Mercados como “focus groups”
(dinámicas de grupo que consisten en una entrevista en grupo en la
que los entrevistados dan sus opiniones y conversan entre sí sobre el
producto en cuestión) no son suficientes por sí mismas y los resulta-
dos obtenidos son frustrantes. Lo que ocurre es que estas técnicas se
centran en lo que el cliente ya conoce y además éste tiende a exagerar,
contestar lo que el entrevistador desea oír, no exponer bien lo que quie-
ren decir etc.

55
El Pensamiento de Diseño propone una alternativa a estas técnicas ba-
sada en la observación y la escucha del cliente en su entorno natural
para detectar qué tipos de productos o servicios necesita sin prejuzgar
o presuponer nada. Para ello se les pide a los usuarios que dibujen,
fotografíen, cuenten su experiencia y su contexto. Todo esto ayuda a
documentar la primera fase de observación.
Esta técnica no se centra sólo en la usabilidad sino también en el sig-
nificado que las personas dan a su interacción con el producto. Por
tanto, ofrece una amplia visión de todo lo que afecta a la experiencia
del usuario.
Un ejemplo sencillo para ilustrar esto:
Si se está investigando sobre detergentes no hay que pensar tanto en
detergentes (el producto) como en el modo en que la gente desarrolla
todo el proceso de lavar la ropa (la actividad).
La experiencia del usuario depende no sólo de los factores relativos
al diseño sino también de aspectos relacionados con sus emociones
y a los niveles de satisfacción antes, durante y después de utilizar el
producto o servicio. Si estudiamos al usuario que lava la ropa obser-
varemos su comportamiento cuando selecciona la ropa sucia, pone la
lavadora, cuelga la ropa, la plancha y cuando se la vuelve a poner una
vez limpia.
Se trata pues de comprender al cliente como una persona, como un
actor dentro de un contexto que se ve afectado por lo que le rodea.
2. Imaginación y Pensamiento crítico
Para desarrollar el Pensamiento de Diseño es necesario cultivar como
hemos dicho anteriormente, una predisposición a cuestionarse todo. De
esta forma evitaremos tener opiniones sesgadas.
Debemos evitar por tanto encontrar una respuesta demasiado pronto.
De esta forma nos cercioramos de que hemos llevado a la práctica la
mejor solución posible y de que hablamos en el lenguaje de las posibi-
lidades y no en el de las limitaciones.
En palabras de David Burney “la gente que exige saber la respuesta de-
masiado pronto mata la innovación”. Burney es un pensador de diseño
con más de 30 años de experiencia en la creación y dirección de orga-
nizaciones de servicios creativos. Fue vicepresidente de comunicacio-
nes de marca y diseño de Red Hat durante cuatro años y medio. En su

56
opinión, el diseño comienza con el proceso de definición y redefinición
del problema que queremos resolver. Sólo podemos llegar a obtener la
respuesta correcta, si generamos muchas ideas, por lo que el proceso
debe centrarse en la cantidad y no en la calidad.
Es importante que se sugieran ideas básicas y se permitan incluso las
malas ideas porque la innovación transformadora depende de que los
participantes no conozcan todas las respuestas. Si sabemos todo y te-
nemos todas las respuestas será difícil innovar, subraya.
3. Creatividad dentro de las restricciones
Es importante entender la diferencia que existe entre un Pensador de
Diseño y un artista. El diseño está basado siempre en la realidad y como
tal tiene unas restricciones. El artista no tiene limitaciones a la hora
de llevar a cabo su trabajo mientras que el diseñador es un excelente
gestor de las restricciones. Desarrolla la máxima creatividad posible
dentro de un entorno de limitaciones. Utiliza y emplea la creatividad
hasta donde la realidad se lo permite.
4. Experimentación y creación de prototipos
La experimentación es una de las características esenciales dentro
de cualquier proceso de diseño. La experimentación es un proceso de
aprendizaje: un mecanismo para reducir la incertidumbre y validar las
ideas.
Un buen diseñador no sólo genera ideas sino que tiene que llevarlas a
la práctica. Para ello debe buscar mecanismos para poder testearlas y
medirlas y saber si en realidad van a funcionar.
Un buen Pensador de Diseño hará lo mismo que el diseñador y validará
sus ideas. Para ello, debe servirse de herramientas de todo tipo (no sólo
de las tradicionales) sino de cualquier herramienta que le pueda servir
para trasladar una idea en una realidad.
El diseñador por ejemplo emplea dibujos, modelado, fotografías y cual-
quier cosa que le ayude a visualizar. El Pensador de Diseño para llegar
a pensar como un diseñador hará lo mismo.

57
5. Multidisciplinariedad y trabajo en equipo
En diseño la creatividad no es suficiente para resolver los problemas.
Por ello, es necesario crear equipos de trabajo con profesionales que
provengan de distintas disciplinas. De esta manera contaremos con
más recursos y habilidades para encontrar una solución.
Muchas de las técnicas que emplean los diseñadores provienen de
otras disciplinas. Por ejemplo, la visualización y la apreciación de for-
mas y colores viene del arte, la creación de prototipos y el conocimiento
de los materiales de la Ingeniería y el pensamiento sistémico y los mé-
todos de observación de las Ciencias Sociales.
Un buen Pensador de Diseño se rodeará o formará parte de un equipo
mutidisciplinar para resolver los problemas que se le planteen.
6. Pensamiento Integrador
El Diseño es una disciplina que integra en lugar de reducir. Se trata de
saber encontrar patrones dentro de un caos de datos. Para ello se ne-
cesita una buena capacidad de síntesis para poder gestionar grandes
volúmenes de información de la manera más eficaz.
Un buen Pensador de Diseño empleará y practicará lo que la Rotman
School of Management denomina “Integrative Thinking”: Este enfoque
aboga por “observar e interpretar la experiencia global, como un todo”,
abriendo y cerrando en zoom según convenga, para captar la “expe-
riencia completa del usuario” y estudiarla en un contexto más amplio.
“En resumen, un buen Pensador de Diseño:
Se cuestionará las cosas; Será original en sus
planteamientos; Tendrá flexibilidad mental; Utilizará
la Imaginación y el Pensamiento Crítico; Empleará la
Creatividad dentro de sus limitaciones; Experimentará
todo lo que pueda; Trabajará en equipos
multidisciplinares y por último y más importante: No
tendrá una visión reduccionista de la vida”

CAPÍTULO 4. METODOLOGÍAS PARA EL PENSAMIENTO DE DISEÑO
“Cualquier problema puede ser descompuesto en
sus elementos”. Esta operación facilita la resolución
porque tiende a descubrir los pequeños problemas
particulares que se ocultan. Una vez resueltos los
pequeños problemas de uno en uno (y aquí empieza
a intervenir la creatividad) se recomponen de forma
coherente a partir de las características matéricas,
psicológicas, ergonómicas, estructurales, económicas
y por último formales. ”Lo bello es la consecuencia de
lo correcto, reza una regla japonesa”
Bruno Munari, Como nacen los objetos
Elementos que integran el pensamiento de diseño
En el pensamiento de diseño se trabaja con tres elementos fundamen-
tales para que los proyectos sean innovadores: la viabilidad económica,
la factibilidad tecnológica y el deseo de las personas.
La innovación debe tener una aplicación práctica en el mercado, debe-
mos construir modelos de negocio diferentes que aporten un valor a nues-
tro usuario.

60
En el gráfico de la página anterior podemos ver cuatro enfoques de
innovación en torno a tres elementos: la tecnología, la empresa y las
personas.
Al analizar la empresa vemos si la innovación es económicamente via-
ble o posible. Cuando analizamos la tecnología vamos a ver si nuestro
producto o servicio es factible técnicamente. Finalmente, cuando anali-
zamos a las personas vemos si es deseable.
Combinando cada uno de estos elementos u actores nos encontramos
con distintas clases de innovación. Veamos cada una de ellas:
Innovación en los procesos. Si intervienen tecnología y empresa
estamos hablando de innovación en procesos. Nuestras posibilidades
de éxito dependen de nuestra capacidad tecnológica y técnica para
llevar a cabo el proyecto. Por ejemplo Amazon fue una de las primeras
empresas en vender bienes a través de internet. Aplicó la tecnología al
proceso de compra de libros on line.
En la actualidad, está totalmente diversificada en diferentes líneas de
productos, ofreciendo DVD, CD de música, software, videojuegos, elec-
trónicos, ropa, muebles. comida, libros...
Jeffrey Bezos, nuevo propietario de “The Washington Post” y dueño de
Amazon, explica que la receta que ha llevado al éxito aAmazon está com-
puesta por tres pilares: “Poner al cliente primero. Inventar. Y ser paciente”
Innovación emocional. Cuando se asocia la marca con los deseos
de las personas, hablamos de innovación emocional. Son las relaciones
que se establecen entre la empresa y las personas como el branding o
el marketing.
Harley Davidson es buen ejemplo de innovación emocional. Es una
marca que más que ir vinculada a una moto va vinculada a un estilo de
vida basado en un espíritu rebelde, la pasión por la aventura y la sen-
sación de libertad que ha forjado poco a poco la historia de la marca.
Mientras que la compañía americana creaba motos innovadoras tam-
bién empezaba a diseñar ropa y complementos para la conducción. Es
una marca, cuyos clientes podemos identificar con un estilo rebelde y
con carácter que lleva más de cien años fiel a sus principios y valores.
En palabras de Brain Fallon, líder y cantante de la banda The Gaslight
Anthem quien también conduce una Harley-Davidson, explica su pa-
sión por la marca: “No he encontrado nada que una tanto a la gente

61
como su pasión por montar en moto. Ser motero significa ser amigo
automáticamente de otros moteros y esto es realmente genial”.
Innovación funcional. La relación que se establece entre las perso-
nas y la tecnología nos da la innovación funcional. Este tipo de inno-
vación establece nuevos usos o enfoques que tiene el cliente con el
producto/servicio.
IKEA es un ejemplo de innovación funcional, El objetivo de IKEA es mejo-
rar el día a día de la gente Se centra en un buen diseño y funcionalidad a
precios bajos.
¿Qué ocurre cuando combinamos Personas + Negocio + Tecnología?
Hablamos entonces de una Innovación en la experiencia. Se trata de
una innovación 360 grados.
Cuando nos concentramos en diseñar la experiencia del consumidor lo-
graremos también las tres innovaciones que acabamos de explicar: in-
novación en procesos, la innovación emocional y la funcional. Por tanto
el objetivo de nuestra empresa es innovar en productos o servicios que
sean FACTIBLES , DESEABLES Y VIABLES.
Existen empresas que basan su éxito precisamente en crear y gestionar
la experiencia del usuario, por ejemplo Starbucks, Desigual,Apple, Dis-
ney, Nespresso o Nike que cubren las necesidades de sus clientes en
términos no sólo racionales si no también emocionales.
Trabajar con el Pensamiento de Diseño, supone , trabajar con el usuario,
recopilando información que el maneja, ideando y diseñando prototipos
que ofrezcan las mejores soluciones al problema para luego testearlas.
Debemos involucrar a toda la organización para que los tres elementos
confluyan y podamos innovar en la experiencia.
El pensamiento de diseño ofrece un enfoque para cambiar la actitud y
mentalidad de las empresas y hacer de la innovación un proceso conti-
nuo donde el protagonista sea la persona.

62
Del Pensamiento de Diseño al Proceso
Los procesos estándar de resolución de problemas se basan en escoger
una serie de inputs, analizarlos y posteriormente converger hasta encon-
trar una única solución. El pensamiento de diseño siempre implica una
primera fase de exploración, de “out of the box”, de divergencia de ideas
para luego pasar a una segunda fase de convergencia,en la que se concre-
tan y definen esas ideas.
INCIERTO, PATRONES, APROXIMACIONES CLARIDAD/ ENFOQUE
investigación conceptualización/
prototipo
diseño
INNOVACIÓN
Figura 4.3. Daniel Newman. Design Squiggle
Para resumir el proceso de diseño de una forma sencilla Daniel Newman,
de la empresa de diseño Central, plasmó la actitud de diseño en una ima-
gen que bautizó como design squiggle (garabato de diseño). La imagen la
creó para explicar a un cliente el proceso de diseño. Este garabato ilustra
las características del proceso de diseño que si al inicio es incierto, desor-
denado hasta que termina en una fase de claridad y enfoque. El proceso se
inicia con una fase de investigación encaminada a definir el concepto de
como hacer algo nuevo. Para ello se realiza un prototipo y se construye una
comunidad alrededor del proyecto que nos sirva para reunir a investigado-
res, atraer inversores y personas de nuestro sector para que nos ayuden a
verificar, testar y aplicar nuestro diseño.

63
Metodologías que emplean los diseñadores
Todas las metodologías que emplean los diseñadores se dividen en tres
etapas que se corresponden con las fases de: Inspiración, Ideación
e Implementación.
Quizás el modelo más conocido dentro de la industria del diseño es el Mo-
delo de Stuart Pugh, profesor y jefe de la división de diseño de la Univer-
sidad de Strathclyde en Glasgow. Este modelo consta de 11 etapas en su
versión original hasta el retirado del producto del mercado. Como en este
caso hablamos de Pensamiento de Diseño y no de diseñar un producto,
terminaremos el proceso en la fase de validación.

64
DETECCIÓN DE NECESIDADES
Todo comienza a partir de una necesidad. El diseñador utiliza la dimen-
sión emocional y la observación para detectar esas necesidades.
ESTUDIO DE MERCADO
Una vez que hemos detectado una necesidad, hay que realizar un Es-
tudio de Mercado que nos sirva de guía para saber qué otras cosas hay
creadas que resuelvan esa necesidad o otra parecida. Cuanto más am-
plio y detallado sea nuestro estudio, más información tendremos para
continuar el proceso.
ESPECIFICACIONES
Un diseñador del tipo que sea normalmente recibe un briefing donde se
especifica y define las características empáticas y funcionales que debe
tener el diseño. En el caso del Pensador de Diseño, el briefing será un
documento donde se definirán estas características a partir del Estudio
de Mercado realizado previamente.
DISEÑO CONCEPTUAL
El Diseño Conceptual se divide en varias etapas que ayudan al diseña-
dor a encontrar la mejor solución posible para cubrir la necesidad sobre
la que esté trabajando. Estas etapas son:
D.1/ Generación de Ideas
Debemos generar el mayor número de ideas mediante el sistema de
Brainstorming o tormenta de ideas. En esta fase se trata de ir apun-
tando todo lo que se nos ocurra aunque sea disparatado. Cuantas más
cosas apuntemos, más herramientas tendremos para trabajar y más
creativos seremos en la respuesta.
Si tenemos dificultades para generar ideas podemos:
• Dibujar un esquema del problema. Si lo vemos gráficamente
es posible que se nos ocurran más cosas.
• Trabajar con planteamientos opuestos como racional/orgá-
nico.
• Si el problema al que nos enfrentamos es abstracto: proba-
mos a examinarlo con un ejemplo concreto.
A
B
C
D

65
• Intenta abordar un problema más general: el propósito más
ambicioso es el que tiene más posibilidades de éxito. Para
reducir siempre hay tiempo.
Existe un método denominado SCAMPER que ayuda en la generación
de ideas. La idea central en SCAMPER está basada en la percepción de
que tu trabajo creativo, ideas originales y la mayoría de lo que defines
como nuevo no es nada más que un remix de algo que ya existe. El
método consiste en:
Sustituir (Substitute):Sustituir cosas,lugares,procedimientos,gente,ideas.
Combinar (Combine): Combinar temas, conceptos, ideas, emociones.
Adaptar (Adapt): Adaptar ideas de otros contextos, países, tiempos,
escuelas, personas.
Modificar (Modify):Añadir algo a una idea o un producto, transformarlo.
Buscar otros usos (Put on other uses): Extraer las posibilidades ocul-
tas de las cosas.
Eliminar (Eliminate):Sustraer conceptos,partes,elementos del problema.
Reordenar (Rearrange): Invertir elementos, cambiarlos de lugar.
D.2/ Visualización
Una vez hemos generado el mayor número de ideas posibles, el siguien-
te paso consiste en visualizarlas. Usando las siguientes herramien-
tas que se explican a continuación: Propuestas de Concepto y Mood
Boards, Concept Maps y Mind Maps. Entre ellas elegiremos aquellas
con las que trabajemos más cómodamente.
En una Propuesta de Concepto estamos interpretando el significado de la ne-
cesidad. Para ello,será de gran ayuda comprender cuatro elementos básicos:
Fuente: El cliente, Jefe, destinatario para el cuál estemos trabajando si-
guiendo este esquema, debe creer que la fuente es decir, la persona que
le está vendiendo la idea, es competente y posee los conocimientos ade-
cuados para resolver la situación. La fuente debe tener atractivo: debe ser
amigable y profesional.

66
Mensaje: El impacto de su mensaje depende de la receptividad del
receptor frente al mismo. Si logras coincidir con las creencias básicas
de tu audiencia, el trabajo va a ser mucho más sencillo.
Canal: El medio por el cual su mensaje es entregado. Para crear una
propuesta, el medio mas corriente es el escrito. Sin embargo, existen
otros medios que sirven como complemento para añadir más efecti-
vidad. Cuando decidas el tipo de propuesta que deseas hacer, debes
tener en cuenta cuál es tu audiencia.
Receptor: Este es el elemento más importante de todos, porque es el
receptor a quien debes convencer. Debes saber lo máximo posible acer-
ca de su personalidad. Debes tener en cuenta esta máxima universal:
las personas que se sienten confundidas o inciertas tienden a decir que
no, entonces debes buscar la claridad y la credibilidad de su propuesta.
Existen tres herramientas que ayudan muchísimo en la fase de Diseño
Conceptual. Son los Mood Boards, Concept Maps, Mind Maps y Story
telling:
Figura4.5
Mood Boards
Un Mood Board es un
tipo de collage creado a
partir de imágenes, texto
y ejemplos de objetos,
recortes etc. que genera
una composición en torno
a una idea. Los diseña-
dores emplean los Mood
Boards para comunicar
mejor sus ideas y visuali-
zar conceptos.

67
Concept Maps de Novak.
Los Mapas Conceptuales o Concept Maps son muy útiles para enten-
der y visualizar las ideas. Es una herramienta gráfica que sirve para
organizar los contenidos sobre un tema y facilitar su interpretación y
análisis. Los Mapas Conceptuales están formados por conceptos que
aparecen dentro de círculos para señalar su importancia y conectores
situados en medio de dos conceptos que indican la relación entre ellos.
Figura4.6
Mind Maps de Buzan
Los mapas mentales o mind maps se emplean para ordenar la informa-
ción de una manera más visual y más ligada a cómo nuestro cerebro
funciona. El mapa comienza desde el centro y se va expandiendo en
forma de ramas hacia los extremos. Vamos pasando de lo más impor-
tante a lo secundario realizando un esquema donde apuntamos con-
ceptos y conectores. En los mind maps empleamos colores, imágenes y
palabras para plasmar las ideas.
Figura 4.7
Aplicaciones para realizar mindmaps: http://www.mindmeister.com/es,
http://www.xmind.net, http://www.mapmyself.com,

68
Story Telling
Utilizar métodos narrativos (storytelling) para comunicar los problemas
identificados y las soluciones posibles.
Contar la historia de un modo atractivo y convincente es imprescindi-
ble para provocar el interés y conseguir que los usuarios se involucren.
D.3/ Primeras propuestas
Después de la fase de Generación de ideas y Visualización podemos
plasmar las primeras propuestas. Normalmente en un proyecto de dise-
ño se presentan entre tres y cinco propuestas para su validación. Para
poder testear nosotros mismos la viabilidad de las propuestas, se puede
emplear una técnica conocida como Benchmarking. En esta técnica
elegimos un producto o servicio existente en el mercado con el que
comparar nuestras propuestas. Tiene que ser un producto o servicio
parecido al que denominaremos “producto ideal”.
DISEÑO DE DETALLE
Los diseñadores desarrollan aquí la mejor propuesta de entre las prime-
ras y aquella que ha tenido mejor acogida cuando se han presentado
las primeras propuestas. En esta fase se trata de desarrollar la idea en
profundidad empleando para ello todas las herramientas que estén a
nuestro alcance, como el uso de prototipos, maquetas, planos, memoria
explicativa, etc. Una persona que emplee el pensamiento de diseño,
elegirá aquellas herramientas que mejor se adapten al proyecto que
esté realizando.
VALIDACIÓN
La última fase de la que vamos a hablar aquí es la fase de validación.
Es importante que antes de presentar la propuesta definitiva, esta sea
evaluada críticamente por nosotros y nuestro equipo
E
F

69
Modelo de Bruno Munari
Bruno Munari era un diseñador gráfico e industrial italiano conside-
rado uno de los máximos creadores del diseño del siglo XX. Contribuyó
de forma fundamental en diversos campos de la expresión visual (pin-
tura, escultura, cinematografía, diseño industrial, diseño gráfico) y no
visual (escritura, poesía, didáctica).
Figura 4.8. Bruno Munari. (1907 – 1998)
Bruno Munari diseñó un método para proyectar basado en una serie de
etapas, como el modelo de Stuart Pugh.

70
El método proyectual de Bruno Munari se explica ampliamente en su
libro “Como nacen los objetos”. Para ilustrar su metodología, utiliza
un ejemplo “Cómo preparar un arroz verde” y lo explica siguiendo los
diferentes pasos del esquema anterior.

71
Bruno Munari ¿Cómo nacen los objetos?
Cualquier libro de cocina es un libro de metodología proyectual

72
Cómo poner en práctica estas metodologías
Los métodos que hemos visto pueden resumirse en una serie de eta-
pas que cada diseñador ha agrupado de forma diferente pero que en
esencia son: comprender, observar, definir, idear, prototipar, testar, im-
plementar y aprender. En el marco de estas fases, se pueden definir
problemas, realizar las preguntas más adecuadas, crear más ideas y
seleccionar las mejores respuestas. Estos pasos no son lineales, pueden
ocurrir simultáneamente y pueden ser repetitivos en lo que los diseña-
dores llaman un “proceso iterativo”. Es decir, un proceso de repetición.
En la figura de más abajo las líneas grises indican las idas y venidas del
proceso. En cualquier momento podemos volver a la fase anterior para
corregir y aplicar lo aprendido.
Figura 4.11. Proceso de Design Thinking.
El proceso del pensamiento de diseño, no es un proceso lineal como
suele ser el proceso de negocios, y básicamente se debe pasar por tres
etapas como señala Tim Brown: Inspiración, ideación e implementación.
Inspiración: Observación de la realidad en el terreno.
Ideación: Etapa en la que se genera, desarrolla y prueban ideas que pue-
dan conducir a soluciones. Se diseñan los prototipos y se plantean múlti-
ples escenarios.
Implementación: Etapa en la que se ejecuta el proyecto, se generan
las estrategias de comunicación y se buscan feedbacks que nos den
información de cómo podemos mejorar las soluciones aportadas.

73
Hemos basado esta metodología en el proceso de diseño utilizado por
la Universidad de Stanford. Veamos cada una de las fases del proceso:
Comprender
Hay que comprender y definir el problema o desafío lo mejor posible.
En esta fase hay que analizar pero sobre todo hacerse preguntas. Se
trata de comprender en profundidad lo que hacen las personas para
quienes lo que quieres innovar va dirigido. Lo principal es juntarse con
personas reales y prestarles atención.
En esta primera fase debemos crear el equipo adecuado para poder
resolver el problema. Este equipo debe ser multidisciplinar para que
aporte soluciones desde todas las perspectivas. Es interesante que
participen personas de diferentes departamentos. Un equipo podría
estar formado por alguien de producción, compras, recursos humanos,
calidad. Además es importante que el equipo se integre por directivos,
mandos intermedios, asistentes ó incluso personas fuera de la empre-
sa. El objetivo es hacer o conseguir solucionar algo de manera positiva,
integradora que aporte un valor excepcional para el cliente que no se
podría conseguir si se trabajara de manera individual.
¿Cómo iniciamos esta fase de comprensión del problema? Utilizando
internet para conectarnos a webs que nos puedan dar información so-
bre el tema que estamos estudiando. Existen herramientas gratuitas
en internet como evernote, delicious o netvibes que nos permiten mo-
nitorizar la información que estamos buscando.
Hay que realizar pequeñas entrevistas cualitativas en el entorno que
nos permitan identificar a las personas que podemos entrevistar o in-
cluso preguntar a conocidos o amigos que puedan tener conocimiento
sobre el tema.
En esta fase debemos tener más preguntas que respuestas. Con el
equipo formado, hay que contestar las siguientes preguntas: ¿Cuál es
el problema del negocio?, ¿Donde está la oportunidad?, ¿Qué ha cam-
biado o cómo podría hacerlo?

74
Observar+ Empatizar
Debemos conseguir empatizar con el usuario y con su entorno basán-
donos en la observación de los mismos y las circunstancias alrededor
del producto. Las necesidades humanas son el punto de partida.
Hay que observar lo que hace el consumidor y no lo que dice. Por ejem-
plo podemos grabar en video a los usuarios del producto, hacer fotos
de su vida diaria y reflejar imágenes que muestren qué es lo que ven.
Preguntarnos, ¿Que?, ¿Como?, ¿Por qué? Esto nos aportará informa-
ción que nos permitirá definir el problema y ofrecernos soluciones.
La empatía es un concepto central en el pensamiento de diseño. Y para
aclararlo en la universidad de Stanford lo dividen en las tres acciones
que deben practicarse para ser empáticos:
• Observa: observar a los usuarios y su comportamiento en el
contexto de sus vidas.
• Júntate: interactúa y entrevista a los usuarios.
• Sumérgete: experimenta lo que el usuario experimenta.
Con el fin de desarrollar la empatía y conocer a nuestro cliente o el en-
torno realizaremos entrevistas a posibles personas que compren nues-
tro producto o servicio. Para ello debemos pensar en las preguntas o
áreas de conversación para la entrevista. Sugerimos que se entreviste
a cinco o más personas y que se seleccione una entrevista para seguir
adelante.
Al final de la entrevista debemos tener información sobre lo que nues-
tro usuario hace, dice, piensa y siente. Como dice Tim Brown “viendo
lo que la gente no hace, escuchando lo que no dicen”.
Hay que tomarse el tiempo necesario para plantearse muchos porqués
y no continuar hacia la solución demasiado pronto.Tenemos que llegar
a conectar con nuestros usuarios y saber en qué están interesados, qué
les preocupa que les apasiona.
Existe una herramienta muy interesante para esta fase que es el Mapa
de empatía

75
Figura 4.12
Plantilla de un mapa de empatía:
http://www.slideshare.net/EpicenterUSA/dtal-template-empathy-map-and-problem-
statement
Este mapa de empatía nos permite recoger de forma gráfica el resumen
de nuestra entrevista.
¿Cómo se utiliza el mapa de empatía? veamos cada una de las seccio-
nes de este gráfico.
En la sección DO, ¿Qué hace? Si la entrevista es en persona, aquí des-
cribiremos los comportamientos que observamos o vemos. En el apar-
tado SAY, ¿Qué dice? debes escribir aquí todas las citas de la entrevis-
ta que te llamen la atención al revisar tus notas. Se lo más literal posible
y evita re-formular lo que dijo el entrevistado con tus propias palabras.
De diez a veinte citas nos darán una información interesante para poder
analizar después nuestro problema
En la parte derecha, están los apartados FEEL and THINK, ¿Qué pien-
sa y siente en realidad? Aquí es donde se hacen conjeturas sobre el sig-
nificado de lo que dijo la persona. Es necesario anotar lo que crees que
pasa por la mente del cliente, cuales son sus sueños y aspiraciones, que
es lo más importante para el cliente aunque no lo diga explícitamente.
Una vez terminado,dar un paso atrás y mirar el mapa en su conjunto. ¿Qué
ideas o conclusiones puedes sacar de lo que has escrito?, ¿Hay algo nuevo
o sorprendente? ¿Hay contradicciones entre las secciones? ¿Aparecen pa-
trones inesperados? ¿surgen necesidades humanas latentes?

76
En la siguiente fase, la de definir, reformularemos de forma clara el pro-
blema que nos estamos planteando.
Definir
Definir es la etapa que lleva a considerar todas las alternativas posibles
de solución al problema, desde las más obvias hasta las más aventura-
das, sin dar ninguna por sentada. Se trata de visualizar el futuro, lo que
viene no lo que ya hay.
En esta fase debemos definir y estructurar el problema con el fin de
aclarar y centrar el reto que nos hemos planteado.
Ahora reflexiona sobre el problema que intentas resolver. Probablemen-
te hayas descubierto nuevas posibilidades o soluciones innovadoras en
las anteriores fases. Con los datos y las historias que se recogieron en
la entrevista, enunciaremos el problema. Es importante que hayamos
definido claramente el objetivo y al usuario.
Por último, es necesario saber comunicar el proyecto no sólo en esta
fase sino también en las fases de generación de ideas o en la presenta-
ción del prototipo. Tenemos varias herramientas que son importantes
para ello y que hemos mencionado anteriormente como son los mind
maps, conceptual maps, mood boards o story telling.
Idear
Una vez que tengamos claro el informe del diseño y con datos en la
mano, es hora de crear y evaluar conceptos que puedan resolver nues-
tro problema. La fase de ideas genera una gran cantidad de posibles
soluciones a nuestro proyecto como hemos ya comentado. Se debe
mantener centrado en el problema a resolver pero no se debe juzgar
tempranamente.
Al final de esta fase es necesario expresar el pensamiento con herra-
mientas visuales como fotos, bocetos, diagramas, notas móviles (Post
it) para aclarar conceptos etc.
La lluvia de ideas o “brainstorming” es una excelente herramienta para
utilizar en esta fase. Es una manera de generar una gran cantidad de
ideas que no seríamos capaces de hacer de forma individual. La inten-

77
ción de la lluvia de ideas es aprovechar el pensamiento colectivo de el
grupo, escuchar, y sobre la base de otras ideas construir nuevas.
Es importante durante las sesiones de lluvia de ideas, evitar criticar o
premiar ideas. Se trata de abrir posibilidades y crear un ambiente que
permita a todo el mundo participar.
Las ideas extravagantes son bienvenidos y se anima a todos los par-
ticipantes a que contribuyan plenamente, ayudándoles a desarrollar
un amplio abanico de soluciones creativas. Hay que tener una mente
abierta y un espíritu de no-juicio.
Para ayudarte a generar el mayor numero de ideas también podemos
contestar a las siguientes preguntas con cinco - diez ideas en cada
pregunta que citamos a continuación:
¿Cuáles son las soluciones más obvias para este problema? (incluso
cosas que ya sabemos que existen)
¿Qué se puede agregar, quitar o modificar de esas soluciones iniciales?
¿Cómo un niño de 5 años de edad, resolvería el problema? ¿Cómo resol-
ver el problema si usted tiene un presupuesto ilimitado?
¿Cómo resolver el problema sin debemos limitar el gasto al máximo?
¿Cómo resolver este problema si tienes control sobre las leyes de la
naturaleza (poderes sobrenaturales, teletransporte, etc)?
Prototipar
Es uno de los pasos más importantes del proceso. Consiste en construir
lo más rápido posible el producto o servicio realizando bocetos, maque-
tas, modelos de espuma etc.
La experimentación es la guía principal de una organización creativa y
el prototipo es la mejor herramienta de venta y comunicación del pro-
yecto, además de ser un buen proceso de aprendizaje.
David Kelly cofundador de Ideo llama al prototipo “pensar con las manos”.
El prototipo no se tiene que hacer con los materiales finales. Cuanto
más rápido se hagan tangibles nuestras ideas antes seremos capaces
de evaluarlas, re-definirlas y seleccionar la mejor.

78
Estos prototipos son sucios, baratos, incompletos, los utilizamos como
una herramienta para pensar. Crean la oportunidad de descubrir nue-
vas ideas a un mínimo coste. La meta del prototipo no es crear un pro-
ducto o servicio acabado, es dar forma a una idea para aprender sobre
sus fortalezas y debilidades.
El prototipo es una oportunidad para fallar rápido, fallar pronto y fallar
barato. Si dedicamos un año en un proyecto que está casi perfecciona-
do generamos menos oportunidades para que se cuestione. En cambio
si el prototipo esta realizado solo en un 20%, estoy más dispuesto a es-
cuchar otras opciones. Damos la opción al cliente para hacer preguntas
y opinar.
La cultura del prototipo es un cambio de paradigma que permite parti-
cipar y crear conversaciones.
Una estructura útil en el desarrollo de nuevos servicios es lo que se lla-
ma “customer journey” o viaje del cliente. El punto central es imaginar
la experiencia del cliente.
TownePlace Suites, es un hotel de la cadena Marriott. Es un hotel don-
de los usuarios permanecen por negocios largas temporadas. Trabajan
regularmente en sus habitaciones, se quedan los fines de semana y vi-
sitan la ciudad en sus ratos libres. Los directivos de Marriott quisieron
reflexionar y pensar en la experiencia de estos viajeros.
En lugar de rediseñar el espacio por unos diseñadores, alquilaron un
viejo almacén en San Francisco y construyeron una recepción y una
habitación de hotel. El objetivo no era valorar la estética del espacio
sino utilizarlo como prototipo. Se invito a los diseñadores, a un gru-
po de empleados del hotel, tour operadoras incluso clientes para que
experimentaran en tiempo real el espacio y dejarán con post- it sus
comentarios y sugerencias.
Siguiendo con ejemplos de hoteles, Four Seasons Hotels, hace que sus
empleados se alojen en alguno de sus hoteles durante algún tiempo
para que conozcan de primera mano el concepto de hospitalidad y así
pueden conocer las experiencias de los visitantes de primera mano.
McDonalds’ es una empresa famosa por aplicar procesos de prototipos
en todas sus fases de la innovación. En la fase inspiracional, se utilizan
dibujos, máquinas rápidas y escenarios para explorar nuevos servicios,
oferta de productos, y experiencias de clientes. Para alimentar la idea-
ción del espacio, McDonald’s ha construido un prototipo sofisticado en
su sede de Chicago donde el equipo de proyectos puede configurar

79
todo tipo de equipos de cocina, dispensador automático y el diseño del
restaurante para probar nuevas ideas. Cuando una idea se implementa,
a menudo se utilizan restaurantes pilotos para testar el prototipo.
Otra forma de prototipo es la utilización de mundos virtuales o de las re-
des sociales. Las empresas pueden aprender como acercarse a los clien-
tes proponiendo productos o servicios antes de que se invierta en la vida
real. Por ejemplo a través de Second Life, My space, Facebook etc.
Testear
Es decir, repetir el ciclo hasta tener más información del usuario, usan-
do el prototipo generado, modificándolo, volviéndolo a probar con más
gente, y mejorándolo hasta llegar a su diseño final.
Esta parte es fundamental ya que los cambios se hacen directamente
sobre objetos que de alguna manera ya existen no sobre un documento
o un dibujo que no se puede probar en la práctica.
Implementar
Implementar, consiste en escoger la mejor opción con fundamentos
probados, hacer lo necesario para poder producirlo e implementarlo
con éxito en el lugar o escenario donde se supone que el producto o
servicio estará en contacto con los usuarios.
El último paso aunque no se señala en el gráfico inicial es el resultado
de todo el proceso. Y bien, ¿Que he aprendido? aprender y obtener in-
formación (feedback). Este paso consiste en saber si la solución logró
sus metas, ver qué se puede mejorar y qué hemos aprendido durante
el proyecto.
Según Ken Robinson , una parte de ser creativo tiene que ver con lanzar
hipótesis, probar cosas, hacer bocetos, explorar posibilidades... pero la
segunda parte consiste en ser crítico, hacer juicios sobre los resultados y
plantearse: «y bien, ¿funciona? ¿Es lo que buscaba?».

“El pensamiento de diseño
provee generalmente
resultados que exceden las
expectativas iniciales o que
las sobrepasan. Por eso es
una metodología atractiva
y dinámica para que en los
negocios actuales se utilice
como parte de la estrategia
de innovación.”

El cambio en la empresa a
través del diseño

CAPÍTULO 5. EL PENSAMIENTO DE DISEÑO EN LA EMPRESA
Como señala Robert M. Grant en su libro Dirección Estratégica, la regla
más importante para asegurar que la creatividad sea productiva, consiste
en mantener un nexo de unión entre el proceso creativo y las necesidades
del mercado. Sólo algunos de los grandes inventos han sido fruto de la
actividad creativa espontánea de los tecnólogos; casi todos han surgido
del esfuerzo por resolver problemas prácticos. James Watt por ejemplo
ideó el re-diseño de la máquina de vapor mientras reparaba una máquina
de vapor más primitiva, propiedad de la Universidad de Glasgow. Esta y
otras observaciones vienen a reafirmar la noción de que “la necesidad
es la madre de la invención”, lo que explica por qué los clientes son tan
importantes en el proceso de invención: ellos son los que pueden compa-
rar con precisión productos y servicios existentes en el mercado con sus
necesidades.
¿Cuándo incorporar el Pensamiento de Diseño en la
empresa?
El Pensamiento de Diseño es una herramienta que transforma las em-
presas, las ayuda a pensar de forma diferente y a enfrentarse a pro-
blemas desde otra óptica. Ayuda a las organizaciones a fomentar la
innovación y ser mas eficientes en este proceso. Como tal, hay que
conocer dónde competimos para detectar si se trata de un sector donde
la innovación es el centro de la formulación estratégica y donde tiene
sentido por tanto aplicar el Pensamiento de Diseño. Es cierto que el
Pensamiento de Diseño, como herramienta que es, puede ayudar a to-
das las organizaciones a ser más eficientes pero, tendrá más sentido en
aquellas donde la innovación sea la clave.
Por ejemplo, si competimos en sectores emergentes o en aquellos don-
de la tecnología proporciona la base principal para competir, el fomento
y desarrollo de la innovación será entonces la fuente fundamental de la
ventaja competitiva y el Pensamiento de Diseño una muy buena herra-
mienta que nos ayude en su gestión.

86
Como señala Grant, estos sectores presentan una serie de particulari-
dades como la rapidez de la tasa de cambio y la dificultad para prede-
cirlo. El enfoque tradicional de la formulación estratégica basada en la
previsión debe abandonarse para llevar a cabo una dirección estraté-
gica basada en la combinación de la misión y visión de la empresa con
la flexibilidad suficiente para responder con rapidez y aprovecharse de
lo inesperado.
Si competimos en este tipo de sectores, debemos tener en cuenta que
para tener innovación + éxito, la clave no está como en otras empresas
en la acertada asignación de recursos sino en el diseño de la estructura,
los mecanismos de integración y el clima organizativo que favorezcan
la creatividad.
¿Cómo puede crear una empresa las condiciones que
fomenten la innovación mientras planifica el curso de
su desarrollo?
La innovación para ser eficiente en una empresa debe conciliar la crea-
tividad individual con la coordinación de equipos de trabajo. Por ello, lo
más aconsejable es la creación de equipos inter-funcionales.
Para conciliar innovación con eficiencia, existe una clara ventaja en
crear estructuras organizativas paralelas donde además de contar con
la estructura que podríamos denominar “formal”, acorde con las nece-
sidades de los negocios y productos existentes, exista una estructura
“informal” que sea la fuente de nuevos productos y actividades.
Más adelante veremos casos de empresas que han sabido gestionar las
innovaciones con éxito.
¿Cómo medir el nivel de integración del diseño en una
empresa?
Existe un modelo llamado design ladder elaborado por el Centro de
Diseño Sueco SVID que define en cuatro niveles la madurez de una
empresa en relación a su incorporación de diseño.

87
a) Sin Diseño. En el primer nivel se encuentran las empresas que no
consideran necesario el diseño ni tampoco creen importante invertir
en él.
b) Diseño como estilo. En el segundo nivel están las empresas que
incorporan diseño pero sólo desde el punto de vista estético y final del
producto.

88
c) Diseño como proceso. El tercer nivel el diseño no es un resultado
como el anterior nivel, se incorpora el diseño en algunos procesos de la
elaboración del producto, pero el producto o servicio final no modifica
las unidades de negocio de la empresa. Los diseñadores no toman las
decisiones de diseño.
d) Diseño como innovación. El cuarto nivel el diseño está integrado
en el proceso de la empresa y funciona como motor de innovación en
el que se generan nuevos productos o negocios. A través de técnicas
de investigación se detectan nuevas oportunidades de mercado. La in-
troducción del diseño en los procesos fundamentales de una empresa,
permite una nueva etapa creativa y permite un mayor crecimiento en
la empresa.
e) El Pensamiento de Diseño vendría a ser el siguiente peldaño en
el que el diseño se incorpora como motor de gestión.
Las empresas que incorporan este sistema se cuestionan los problemas
de su empresa no desde el enfoque cerrado de su propio sector sino
amplían el radar a otros sectores. No se desechan las ideas y el proceso
es de ida y vuelta por lo que la mejora forma parte del proceso.
¿Cómo incorporar el Pensamiento de Diseño en mi
empresa si soy empresario?
Seis formas de incluir el Pensamiento de Diseño en la empresa de forma
práctica:
1. Cree Equipo
IDEO es una consultora internacional de diseño e innovación fundada
en California en 1991. En esta consultora hay un dicho popular “all of
us are smarter than any one of us” es decir, todos nosotros somos más
inteligentes juntos que cualquiera de nosotros solos. Esta es la llave
para usar el poder de la creatividad de cualquier organización.
Para operar en un ambiente interdisciplinar, una persona necesita te-
ner capacidades en dos dimensiones. La empresa Mc Kinsey & Com-
pany hizo famosa estas 2 dimensiones con la expresión gente “en for-
ma de T”. En el eje vertical todo miembro del equipo necesita tener
un conocimiento profundo que aporte contribuciones tangibles a los
resultados. Pero esto no es suficiente. Tenemos que tener otros cono-
cimientos. Por ejemplo pueden existir arquitectos que han estudiado

89
psicología, artistas con MBA o ingenieros con experiencia en marke-
ting. Por tanto las empresas innovadoras tienen en su organización un
equipo multidisciplinar.
2. Cree Ambientes Creativos
Tom Kelley en su libro “Las diez caras de la innovación” en el capí-
tulo sobre los roles de construcción habla del “diseñador o diseñadora
de decorados”. Debemos crear entornos físicos como una herramienta
para fomentar el comportamiento y la actitud innovadora.
Figura 5.3
Más arriba podemos ver el Centro Europeo de Desarrollo de Google si-
tuado en Zurich. Es el centro creativo de la empresa, el lugar en el que
nacen la gran mayoría de sus nuevos proyectos.
Las visitas y clientes pasan a la sala de reuniones que tiene forma de
iglú, un huevo, un teleférico... Si quieres hacer un break puedes ir a la
cafetería a través de un tobogán.
Cuentan también con centros o espacios para dejar a los niños incluso acep-
tan la visita de los perros. En fin que en Google no se les olvida ningún detalle.
La preocupación por los espacios de trabajo debe ser una reflexión en
las empresas. Hay otras maneras de entender el espacio para favorecer
y fomentar la creatividad.

90
Espacios abiertos, sitios de encuentro, cristales amplios, pizarras por to-
das partes para reflejar ideas, bocetos, dibujos... la posibilidad de ir de un
lado a otro más fácilmente incluso el poder compaginar la vida laboral
y familiar. Existen empresas que incluyen en sus espacios guarderías y
hasta supermercados.
3. Busque ayuda en el exterior
Amplíe la capacidad de su empresa para innovar apoyándose en las
posibilidades que existen de co- crear con los clientes y consumidores.
Las empresas no pueden tratar a los consumidores como sujetos pasi-
vos. La web 2.0 enfatiza el poder del consumidor que ahora más que
nunca quiere participar en el proceso de creación. El diseño participa-
tivo está llegando a ser la norma en el desarrollo de productos.
4. Humanice la empresa
El pensamiento de diseño fija su pilar en los factores humanos Nece-
sitamos poner en el centro de la empresa a la personas. Las personas
deben estar en primer lugar.
¿Cómo ponemos a la persona en el centro de la historia?
Hay que enfocarse en 3 elementos para cualquier programa de diseño
según Tim Brown:
• Insight: Aprender de la vida de otros.
• Observar: Ver lo que la gente hace y no hace, escuchar lo
que la gente dice y no dice.
• Utilizar la empatía: Podemos conectar con la gente que
estamos observando.
La misión del Pensamiento de diseño en la empresa es trasladar las
observaciones en indicios y los indicios en productos o servicios que
mejoren la vida de todos.
La empatía es el esfuerzo de ver el mundo a través de los ojos de otros,
comprender el mundo a través de sus experiencias y sentirlo a través
de sus emociones.

91
5. Experimente
Un equipo creativo debe tener tiempo, espacio y presupuesto para co-
meter errores. Esto les permitirá estar abiertos a nuevas posibilidades y
desear proponer nuevas soluciones.
6. Genere una cultura del optimismo
No importa las limitaciones o dificultades que se tengan porque siempre se
puede dar una solución potencial que puede ser mejor que las ya existentes.
¿Cómo incorporar el Pensamiento de Diseño en mi em-
presa si soy directivo?
Como señala Grant en su libro de Dirección Estratégica, los directivos
deben resistir la tentación de reproducir siempre lo mismo y en su lugar
deben apoyar la diversidad de conducta en los grupos de trabajo crean-
do “Equipos de mente conjunta”.
La gestión de equipos creativos requiere que los conflictos sean cons-
tructivos en lugar de destructivos. El papel del directivo es clave para
clarificar los objetivos, proponer pautas explícitas de actuación y no
personalizar los conflictos.
Las personas creativas responden a unos incentivos diferentes a los del
resto de trabajadores. Es importante conocer esto para saber gestionar
bien al equipo:
• Las personas creativas desean trabajar en una empresa igua-
litaria, con suficiente espacio y recursos que les proporcionen
la oportunidad de ser espontáneos, sentirse libres y disfrutar
con el resultado de una tarea que ellos sientan como funda-
mental para la empresa.
• Las personas creativas responden mejor ante los estímulos
positivos. Los elogios, el reconocimiento y las oportunida-
des de formación y crecimiento profesional son más impor-
tantes que la asunción de responsabilidades directivas.
• Las personas creativas funcionan mejor en organizaciones
horizontales sin control jerárquico. Es mejor crear equipos
por proyectos orientados hacia las tareas.

92
El papel de la alta dirección es el de buscar el equilibrio entre creativi-
dad y orden, innovación y eficiencia.
¿Cómo incorporar el Pensamiento de Diseño en mi em-
presa si soy empleado?
Hay muchos estudios que señalan que la creatividad se ve estimulada
por la interacción humana. Por ello, para ser más creativos y emplear el
pensamiento de diseño en nuestra organización, debemos desarrollar
redes de comunicación y compartir nuestras ideas.
La experimentación por otra parte es la base para la innovación. Es una
herramienta que ayuda al aprendizaje y eleva la velocidad de los des-
cubrimientos, evitando errores costosos. Para experimentar de manera
eficiente y que no suponga un coste excesivo para la empresa, podemos
utilizar por ejemplo la simulación por ordenador para realizar prototipos
o la investigación de mercados más rápida a través del entorno virtual.
Olvídese del pasado de su empresa a la hora de resolver problemas e in-
tente pensar en ellos partiendo de cero. La doctora Ellen Langer de Har-
vard, demostró que la manera de operar del cerebro humano nos hace
propensos a repetir lo que hemos hecho en el pasado, sobre todo si ha
resultado exitoso. El problema de esta conducta es que persiste incluso
cuando debilita la puesta en práctica.
Las trampas del éxito debilitan a las empresas que en otros tiempos fueron
exitosas incluso a sectores enteros, que fueron incapaces de pasar de una
tecnología anticuada y obsoleta a otra de“innovaciones desestabilizadoras”
pero superiores.
Es importante que cuando tenga la oportunidad, por ejemplo en la for-
mación de grupos de trabajo, reuniones conjuntas etc. proponga nue-
vas ideas y de ejemplos de cómo llevarlas a cabo.

93
Casos de empresas que han sabido utilizar
correctamente el Pensamiento de Diseño y la
Innovación
Procter & Gamble: El diseño es
parte de nuestra estrategia
El ejemplo de P&G, empresa de marcas
tan emblemáticos como Ariel, Pam-
pers y Pantene, está desarrollando un
proceso radical para colocar el diseño
en el centro de su estrategia organiza-
cional. Su CEO (Chief Executive Officer),
A.G. Lafley dijo en una reciente entre-
vista: “Quiero que P&G se transforme
en la empresa número 1 en productos
con diseño: para ello necesitamos que
el diseño sea parte de nuestra estra-
tegia. Necesitamos que sea parte de
nuestro proceso de innovación.
P&G, se comprometió hace más de 10
años a transformar la empresa en una
organización de diseño para ello nom-
bró a Claudia Kotchka vicepresidenta
de innovación, diseño y estrategia. Lo
primero que hizo es desintegrar el de-
partamento de diseño e incluir a los
diseñadores en los equipos operati-
vos para que no estuvieran separados
del resto de la empresa. Creo un con-
sejo de diseño con figuras destacadas
como Tim Brown de IDEO y formó a
los lideres de la empresa en el pen-
samiento de diseño con el fin de que
aplicaran las técnicas del pensamien-
to de diseño en su forma de trabajo. Se
basaron en tres elementos fundamen-
tales de aprendizaje: entendimiento
profundo del cliente, visualización de
nuevas posibilidades con el uso de
prototipos y realización de activida-
des para aplicar las ideas al negocio.
Así por ejemplo Olay: Productos
personalizados
Olay en su página web guía al cliente
mediante un cuestionario basado en
escenarios. Finalmente recomienda
los productos que se deben usar en
función de los hábitos y caracterís-
ticas de la persona y además sugiere
una rutina a medida para usarlos co-
rrectamente.
Figura 5.5
Figura 5.4

94
Figura 5.6
3M: Empieza poco a poco y
construye
En The Technical Strategy of 3M, se
define la estrategia de la empresa de
la siguiente forma en palabras de Bob
Adams, vicepresidente de I+D:
“Nosotros no buscamos al presiden-
te o vicepresidente de I+D para decir:
muy bien, el lunes por la mañana 3M
va a entrar en tal y cual negocio. Más
bien preferimos ver a alguien en uno
de nuestros laboratorios, en comer-
cialización o en producción o desarro-
llando una idea nueva sobre la que ha
estado pensando. Después, cuando
convenza a las personas de su entor-
no, incluido su supervisor, de que ha
conseguido algo interesante, le ha-
remos lo que llamamos “un director
de proyecto”. Con un pequeño presu-
puesto de dinero y talento le dejamos
continuar.
En pocas palabras, tenemos más bien
la idea de que una nueva actividad
viene tanto de arriba abajo como de
abajo arriba. A lo largo de nuestros
sesenta años de historia, ésta ha sido
la característica del éxito. ¿Ha desarro-
llado usted una nueva actividad? ¿El in-
centivo? Dinero por supuesto. Pero ésa
no es la clave. La clave es convertirse
en el director general del nuevo nego-
cio, tener un proyecto tan estupendo
que la dirección no tenga más remedio
que apoyarlo aunque no quiera.

95
Ford: El enfoque de equipo en la
creación del modelo Taurus
Lewis Veraldi Project leader para el
modelo Taurus “Con el modelo Taurus
juntamos todas las disciplinas y reali-
zamos el proceso completo tanto de
manera simultánea como secuencial.
Los responsables de producción tra-
bajaron con los de diseño, ingeniería,
ventas, asesoría legal, servicios y co-
mercialización. En ventas y comer-
cialización teníamos vendedores que
entraban y nos decían que deseaban
un coche que fuese más fácil de usar.
Algunas compañías de seguros nos
dijeron cómo diseñar el coche para
que, en caso de accidente, se minimi-
zaran los gastos de reparación para
el cliente. Fuimos a todas las plantas
de troquelaje y montaje y colocamos
el diseño en la pared. Preguntamos
cómo hacer más fácil la fabricación...
Es sorprendente la dedicación y el
compromiso que se puede conseguir
de la plantilla”.
Figura 5.7. Lewis Veraldi Taurus 1986

¿Cómo diseñar modelos de negocio en un mundo
cambiante?
“Las grandes empresas crecen con un modelo de
negocio que las hizo grandes, sin embargo muchos
de estos modelos de negocios están caducando.
Las empresas de distintos sectores industriales
saben que deben crear algo nuevo pero el error
más frecuente es utilizar la misma mentalidad que
aplicaron para crear su negocio”
Alex Ostelwalder
El canvas model es una herramienta muy útil que nos ayuda a diseñar e
innovar en nuestros modelos de negocio. Pero ¿por que debemos innovar
en nuestro modelo de negocio?. Principalmente porque nuestro entorno
esta en un cambio constante. Antes nuestro modelo de negocio duraba
mucho tiempo ahora en pocos años puede quedarse obsoleto y dejarnos
fuera del mercado. ¿quien hubiera creído que Nokia perdería su impe-
rio?. Nokia hace 10 años era líder de mercado con aproximadamente un
30% de cuota y facturaba 30.000 millones de euros anuales. A día de hoy
ha perdido un 80% de su capitalización desde el año 2.000. Una de las
razones de su caída ha sido que entrarán en el mercado apple o google.
Pero seguro que su situación sería muy distinta si su modelo de negocio
se hubiera adaptado a los cambios actuales.
Un modelo de negocio (también llamado diseño de negocio o diseño
empresarial) es el mecanismo por el cual un negocio busca generar
ingresos y beneficios. Es un resumen de cómo una compañía planifica
entrega valor a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia
como el de implementación.

98
El Canvas es un modelo de negocio creado por Alexander Osterwal-
der el cual describe de manera lógica la forma en que las organizacio-
nes crean, entregan y capturan valor. El proceso del diseño del modelo
de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que es de vital
importancia estructurar este tipo de recursos para conocer en profun-
didad cómo opera una empresa y saber los puntos fuertes y debilidades
de la misma.
El 80% de las innovaciones fracasan, por ello es importante trabajar con
herramientas que nos permitan probar nuestro modelo de negocio en el
mercado lo antes posible. De esta forma eliminaremos costes y riesgos
innecesarios.
El canvas model nos permite precisamente utilizar el proceso del pen-
samiento de diseño: observar y comprender a nuestro usuario, idear
tantos modelos de negocio como nos sea posible, seleccionar los más
adecuados y crear prototipos rápidamente de varios modelos para tes-
tar y evaluar en el mercado si se comportan como esperábamos. Este
proceso debe ser muy ágil para que podamos volver a aquella fase que
debamos corregir. Se trata de equivocarse pronto y rápido. Como dice
Tim Brown “construimos para pensar y no pensamos que construir”.
Para reinventar modelos de negocio, Alexander Osterwalder diseño el
canvas model que está dividido en 4 áreas y 9 bloques. Las 4 áreas
que resumen el modelo de negocio son las siguientes:
CÓMO QUÉ QUIÉN
CUÁNTO
Capacidades
Recursos
Propuesta
devalor
Clientes
Figura 6.2

99
Quién. En la parte derecha de nuestro canvas model, esta todo lo re-
lacionado con el cliente, con mi segmento de mercado. ¿A Quién me
dirijo? ¿Quién es mi cliente?. Debo identificar a mi target objetivo.
Qué. La parte central es la propuesta de valor. ¿Qué es lo que vamos a
ofrecer a nuestros clientes?, ¿Por qué me van a elegir a mi? Debemos
ofrecer una propuesta única y diferente a la de tu competencia.
Cómo. En la parte izquierda, reflejamos nuestras competencias y las
capacidades con las que contamos para entregar la propuesta de valor
a nuestro cliente.
Cuánto. En la parte inferior se encuentran los flujos económicos, los
gastos e ingresos.
Los 9 bloques en los que se divide el canvas model corresponden a
cada una de las áreas claves de la empresa y para innovar en nuestro
negocio tenemos que trabajar en cada una de ellas.
Figura 6.3
Segmentos de Clientes (Customer Segments): El cliente es
el centro de nuestro modelo y debemos conocer todo sobre él. Que
les gusta de nuestro producto / servicio, que detesta, que ventajas y
desventajas encuentra. Debemos hacernos preguntas para conocer a
nuestro cliente lo máximo posible: ¿A quien ayudamos a resolver un
problema? ¿Para quien creamos valor? ¿Que necesidades funcionales
1

100
podemos resolver? ¿que necesidades emocionales afectan a su toma
de decisiones? ¿Que necesidades sociales puedo cubrir que sean rele-
vantes para mi negocio?
Un modelo de negocio puede dirigirse a uno o varios segmentos de
mercado, ya sean grandes o pequeños. Nos podemos dirigir de esta for-
ma a un mercado de masas si nos centramos en el público en general o
bien a segmentos específicos o especializados si nos concentramos en
nichos de mercado. También podemos dirigirnos a un mercado diversi-
ficado con varios segmentos con necesidades y problemas diferentes.
Por último es importante descubrir también quienes son los early adopter
de nuestro sector. Ellos son los primeros que adoptan las innovaciones
y conocerlos nos permite obtener una información de gran valor para
nuestro negocio.
Propuestas de valor (Value Propositions): Aquí se describe el con-
junto de propuestas y servicios que crean valor para un segmento de
mercado especifico. Qué factores son los que diferencian nuestro pro-
ducto o servicio del resto. Qué problema de nuestro cliente ayudamos
a resolver o que necesidades resolvemos. La propuesta de valor es la
clave de nuestro negocio. Deber ser única y exclusiva. Diferenciarse
claramente es fundamental y marca una clara ventaja competitiva. Al-
gunos de los factores que hacen que tu propuesta de valor sea diferente
son: ¿tiene buen precio?, ¿es un producto novedoso? ¿ofrezco una ca-
lidad mayor?, ¿aporto diseño?, ¿ahorra con mi producto?, ¿se identifica
con mi producto? Etc.
Relación con los clientes (Customer Relationship): Este bloque
conecta la proposición de valor con los clientes. Tendríamos que definir
aquí de qué manera vamos a gestionar la relación con los clientes.
Canales (Channels): Como vamos hacer llegar nuestro producto/ser-
vicio a los clientes.
2
3
4

101
Flujos de ingresos (Revenue Streams): De qué manera ingresamos
dinero por los productos / servicios que hemos hecho llegar a los clien-
tes. Hay muchas formas de plantear los ingresos: venta, suscripción,
freemium. Los restantes cuatro elementos tienen que ver con el merca-
do. Describen la manera en cómo vamos a producir este bien o servicio.
Recursos clave (key resources): Qué recursos son claves para que
podamos producir este producto / servicio. Pueden ser recursos huma-
nos, tangibles, intelectuales, etc.
Actividades clave (Key activities): Qué actividades necesitan ser
hechas para producir ese producto / servicio que queremos llevar al
mercado. Cómo solucionamos problemas, cómo producir los bienes o
servicios, etc.
Socios clave (Key Partnership): ¿Con quién vamos a desarrollar la ac-
tividad?, ¿Vamos a utilizar empresas de logística? ¿Tenemos algún socio
estratégico en I+D?
Estructuras de coste (Cost Structure): Obviamente tendremos que
pensar sobre cómo vamos a financiar todos los bloques de este aparta-
do. Se trata de conocer los costes fijos y variables para diseñar modelos
de negocio escalables.
5
6
7
8
9

102
Otras alternativas : Lean start up y lean canvas
Han surgido diferentes propuestas del canvas model de Alexander Os-
terwalder por otros autores que enfocan el modelo de negocio a empre-
sas de nueva creación como “el Lean start up” de Eric Ries. Incluso
se han desarrollado un híbrido entre los modelos de negocio existentes
y las empresas de nueva creación como es “el Lean canvas “de Ash
Maurya.
El método Lean Start up propone sobre todo que prototipemos lo más
rápidamente posible un Mínimo Producto Viable (Mínimum viable
product) y que una vez lo probemos en el mercado aprendamos como
mejorarlo. En cambio el Lean Canvas combina esta filosofía con los
aspectos clave analizados en el Canvas business model. La diferencia
más importante entre éste y el lienzo original de Osterwalder es que
el Lean Canvas fue diseñado específicamente para emprendedores, no
para consultores, inversores, mentores ni clientes. Se enfoca más que
nada en entender el problema, como primer requisito, para luego enfo-
carse en la acción de crear el producto.
¿Que partes son las que analiza el Lean Canvas?
Figura 6.4

103
I. Sustituye los Socios clave por el bloque Problema: Un aspecto
clave en cualquier negocio es tener claro el problema que quieres re-
solver. Citar los 3 problemas principales que quieres solucionar con tu
producto / servicio
II. Sustituye las Actividades clave por el bloque Solución: Des-
pués de definir el problema que quieres resolver pasamos a aportar 3
soluciones a esos 3 problemas.
III. Sustituye los Recursos clave por el bloque Métricas clave:
Para una start up es importante definir 3-4 indicadores clave para medir
su modelo de negocio.
IV. Sustituye las Relaciones por el bloque Ventaja especial / di-
ferencial: La start up se centra en diferenciarse de la competencia y
marcar una ventaja competitiva, nos debemos preguntar ¿Qué es lo
que te hace realmente especial? Por otra parte, es interesante las opcio-
nes que están surgiendo en internet para poder completar la plantilla
on line e incluso con la opción de trabajar con la misma de forma cola-
borativa. Un modelo de negocio se ha de probar, compartir y trabajar en
equipo por eso es una buena opción desarrollar la plantilla de modelo
de negocio on line.
Existen diferentes webs que te permiten realizar tu modelo canvas on
line y poder compartirlo con otras personas. Por ejemplo:
Nota. Lecturas de libros recomendados: “Generación de modelos de negocio”
Alexander Osterwalder & Yves Pigneur/ “El método Lean start up” escrito por
Eric Ries/ “Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works (Lean
(O’Reilly))” escrito por Ash Maurya
www.cavanizer.com
www.strategyzer.com
www.leanstack.com

104
Modelo del Circo del Sol
El circo de sol es un ejemplo para entender de forma más clara el uso
de los modelos de negocio.
En este ejemplo se rediseña claramente la propuesta de valor que ofre-
cemos a los clientes. La estrategia del Océano azul (escrito por W. Chan
Kim y Renée Mauborgne) resulta muy útil para crear modelos de ne-
gocio innovadores ya que crea productos como el circo del sol en don-
de la competencia es irrelevante porque crea mercados donde no hay
competencia.
Figura 6.5

105
La propuesta de valor de la mayoría de los actores en el entorno circen-
se era muy similar, hasta que el Circo del Sol utilizó una estrategia ERIC
para eliminar, reducir, incrementar o crear distintos bloques de nuestro
modelo de negocio. De esta forma se eliminan determinados aspectos
que consideraban que no eran necesarios (animales, estrellas..), se re-
duce el peso relativo de otros (nivel de peligro, humor), se incrementan
o aumentan la relevancia de un pequeño conjunto (la realización en un
lugar único) y por último se crean una serie de nuevas variables compe-
titivas (ambiente elegante, temas asociados a la actuación)... lo que en
conjunto le permitió aumentar de forma significativa la variable precio.

106
En resumen en el Circo del sol los 9 bloques se describen como sigue:
• Clientes. El circo del sol se dirige principalmente a los aman-
tes de la opera, la música y el arte y elimina el segmento del
cliente tradicional al que se dirigían los circos que eran las fa-
milias con niños.
• Prospuesta de valor. La proposición de valor de el circo
del sol eliminó los elementos más caros, como los animales
y los artistas célebres y añadió otros como un tema, un am-
biente artístico y música, danza, arte, instalaciones únicas.
• Canal. Para entregar ésta propuesta utiliza diversos cana-
les de comunicación, distribución y venta.
• Relación. Crea relaciones de fidelización al proponer te-
mas diferentes en cada uno de sus espectáculos. Consigue
seguidores en cada una de sus propuestas.
• Ingresos. La propuesta de valor le permitió subir los precios
de las entradas.
• Recursos. Para entregar éste modelo de negocio a su
cliente necesita de un ambiente mágico de luz, sonido y
acróbatas.
• Actividades. Las actividades que consumen dichos recur-
sos son el desarrollo artístico
• Alianzas. La alianza más relevante que tiene la compañía
son con sus sponsors.
• Costes. La estructura de costes que soporta el modelo de
negocio es la producción artística.
El Circo del Sol ha seguido una estrategia que les ha permitido reducir
costes, a la vez que se han diferenciado de la competencia creando un
espectáculo completamente nuevo e innovador.

107
Tipos de modelo de negocio
Alexander Osterwalder clasifica los modelos de negocio en 5 patrones
que describen características, comportamientos, funcionamientos y di-
seños similares. Os describimos cada uno de ellos con el fin de que po-
dáis utilizarlos en vuestro trabajo y os inspiren en la creación de nuevos
modelos de negocio.
Patrón 1: Desagregado
El concepto de empresa desagregada, sostiene que existen fundamen-
talmente tres tipos de actividades empresariales diferentes: relaciones
con los clientes, innovación de productos, e infraestructuras.
Estos tres componentes pueden coexistir en la misma empresa aunque
lo ideal es que se desagreguen en entidades independientes. Los tres
tipos de negocios claves de la empresa son:
• Relación con los clientes. El modelo de negocio esta
centrado en la relación con los clientes, su propuesta de
valor esta muy orientada a los servicios, por tanto la cap-
tación y fidelización de clientes son las actividades clave
que más gastos generan. Las empresas de telefonía móvil
son un claro ejemplo de modelos de negocio basados en la
relación con los clientes. Compañías como Movistar, Voda-
fone, Orange o por ejemplo Yoigo tienen su punto fuerte en
la capacidad de captación de clientes.
• Innovación de productos. La innovación requiere talento
creativo, Es necesario desarrollar nuevos productos / servi-
cios que generen una propuesta de valor atractiva e inno-
vadora, además es esencial que lleguen al mercado lo antes
posible.
• Gestión de las infraestructuras. Estaríamos en la parte
izquierda de los modelos de negocio. El desarrollo y mante-
nimiento de infraestructuras es la actividad clave que per-
mitan dar soporte a grandes volúmenes de operaciones. Por
ejemplo las empresas que crean terminales de telefonía.

108
Patrón 2: The Long Tail
Vivimos en un mundo cada vez mas interconectado y complejo. De este
entorno surgen nuevos modelos de negocios innovadores.
Internet y el entorno digital han cambiado las leyes de distribución y las
reglas del mercado. Para Chris Anderson, editor jefe de la prestigiosa
revista Wired, la reducción del coste de almacenamiento y distribución
permiten que ya no sea necesario centrar el negocio en unos pocos
productos. Según Anderson, ahora existen dos mercados:
• El mercado de masas: centrado en el alto rendimiento de
pocos productos y que se está quedando atrás.
• Los nichos de mercados: se basa en la suma o acumulación
de todas las pequeñas ventas de muchos productos que
pueden igualar o superar al primero.
Ambos mercados son los que se encuentran representados en el gráfico
de más arriba“The LongTail”: son la cabeza y la cola del gráfico respec-
tivamente. El Long Tail consiste en vender menos de más, ofrecer una
gama amplia de productos especializados que por separado tienen un
volumen de ventas relativamente bajo.
Los ejemplos de este patrón los encontramos en contenidos especia-
lizados como por ejemplo, www.lulu.com. www.youtube.com, www.
bubok.com o www.designbyme.com.

109
Patrón 3: Plataformas multilaterales
Las ofertas gratis subvencionadas con publicidad son un tipo de mode-
lo de negocio que constituyen una plataforma multilateral.
Cuando alguien pone en marcha un periódico gratuito está poniendo
en contacto a un segmento de lectores de prensa no habitual o perso-
nas que no quieran pagar por su compra con anunciantes que quieren
publicitar en un medio que tiene una gran masa de lectores.
Hay que generar una propuesta de valor en dos segmentos diferentes.
Debemos captar una gran masa de clientes para que los productos es-
tén subvencionados y que sean interesantes a los editores, fabricantes
de videojuegos, los comerciantes etc. Se trata de modelos de negocio
en el que existen al menos dos grupos de clientes que dependen el uno
del otro.
Patrón 4: Gratis.
En este tipo de patrón gratis tenemos el caso de fremium y el patrón de
cebo y anzuelo.
En el caso de Fremium, la propuesta de valor es ofrecer un servicio
básico muy funcional de forma gratuita con unas funciones limitadas.
Nuestro objetivo es captar cuantos más clientes “free” podamos, con la
intención de que pasen a ser clientes de pago. Los ingresos se basan en
los clientes “premium”, y los costes deben ser marginales. En este mo-
delo de negocio un segmento de mercado se beneficia constantemente
de una oferta gratuita.
Skype ofrece servicios gratuitos a un 90% de los usuarios y obtienen be-
neficios de tan sólo un 10% que contratan los servicios Premium. Otros
ejemplos los tenemos en Picassa , Flickr, Evernote, Dropbox.
El patrón de Cebo / Anzuelo que se conoce mejor es Gillete. Se basa en
fidelizar al cliente con una oferta inicial barata y muy atractiva (cebo)
para que el cliente siga comprando los productos o servicios (anzuelo).
Al principio en este modelo de negocio existen perdidas y se generan
beneficios en las compras posteriores.
Así por ejemplo el cebo en el caso nespresso serían las máquinas de café
y el anzuelo son las cápsulas. Otros ejemplos los encontramos en los
ambientadores de coche, los teléfonos gratuitos, impresora y cartuchos...

110
Patrón 5: Abiertos:
Si queremos estar en la vanguardia tenemos que atraer el talento o pro-
poner un código abierto.
Los modelos de negocio abiertos se pueden utilizar para crear y captar
valor mediante la colaboración de socios externos. Esto puede hacerse
“de fuera a dentro” aprovechando las ideas externas de la empresa, o
“de dentro afuera” proporcionando a terceros ideas que no este utili-
zando la empresa.
Abrir nuestra innovación hacia el exterior es poner en marcha una red
de alta tecnología (ej. Innocentive) , o adherirse a una red que ya este
montada y proponer retos a la comunidad (ej. Kickstarter).

Diseñando con business model canvas, lean canvas y lean
start-up
La filosofía lean ha ido calando en nuestro país en los últimos años. Desde
2011, en España han florecido numerosas start-ups y proyectos con esta ideo-
logía basada en el Design Thinking.
Las premisas fundamentales del modelo lean han quedado recogidas en el
libro “El estado del arte del emprendimiento Lean en España” editado por
José Antonio de Miguel y Mario López de Ávila, en Enero de 2014 con la cola-
boración de 13 emprendedores de nuestro país. José Antonio y Mario son dos
de los mejores expertos sobre emprendimiento de España, y han estado tuto-
rizando y aconsejando a decenas de emprendedores a lo largo de los últimos
años. Con ellos han comprobado que el Lean Canvas es una útil herramienta
que ayuda a ilustrar el estado de un proyecto. Un interesante apoyo visual
para reuniones y revisiones que, sin embargo, puede llegar a ralentizar el pro-
ceso Lean según estos expertos. Por eso recomiendan utilizar el Canvas como
apoyo, y no entenderlo como un fin; se trata de lanzar al mercado el producto
o servicio, a base de pruebas y experimentos reales que nos ayuden a validar
las hipótesis. Lo más importante es, pues, aprender del proceso en lo que vie-
nen a llamar aprendizaje validado.

114
ALGUNOS CASOS DE BUSINESS MODEL CANVAS
En el libro, Jose Antonio de Miguel cuenta el caso de un equipo de
emprendedores con el que trabajó para poner en marcha un negocio de
distribución de productos iOS.
La fase en la que se encontraba el equipo era la del Desarrollo de Clien-
tes, estaban descubriendo su mercado. Para ello, asistieron al festival
OFFF2013 y montaron un stand, con la finalidad de validar su hipótesis
Figura 7.2

115
sobre el arquetipo de cliente. El estado del proyecto en aquel momento
lo ilustraron a través del Business Canvas Model de Alex Osterwalder.
Es un buen ejemplo de cómo esta herramienta puede servirnos de ayu-
da para reflejar la fase de desarrollo en la que se encuentra un negocio:
Busines Model Canvas del equipo de Jose Antonio de Miguel, para el proyecto de productos iOS.

116
Otro ejemplo del Business Model Canvas como soporte ilustrativo de
un modelo de negocio podemos encontrarlo en el caso Room Mate Ho-
tels, de Kike Sarasola, que él mismo describió en el Foro Travel Think
de 2011. Así podría representarse:Es un buen ejemplo de cómo esta
herramienta puede servirnos de ayuda para reflejar la fase de desarrollo
en la que se encuentra un negocio:
Figura 7.3

117
Ilustración del Modelo de Negocio del hotel Room Mate Hotels, por MICITT

118
Otros ejemplos que vamos a mostrar con el Business Model Canvas,
son los casos de LinkedIn, Facebook o Google. Estas ilustraciones per-
tenecen al website de Business Model Innovation Matters, http://bmi-
matters.com/ donde además podrás encontrar perfectamente explica-
dos cada uno de estos casos de éxito:
Figura 7.4

124
TYBA
Siguiendo esta estela de modelos de ne-
gocios lean, España ha sido epicentro
de numerosos eventos de Start-ups en
los últimos años. El Spain Start-up de
2013, con más de 50 finalistas, tuvo como
ganadores 10 proyectos desarrollados
según el Design Thinking. Uno de ellos,
TYBA, nos servirá como caso de estudio
en España.
TYBA(http://tyba.com/)esunaplataforma
on-line que te permite mostrar tus com-
petencias y habilidades de una manera
mucho más visual, para que las empresas
puedan entender mejor cómo eres. No
solamente puedes recoger tus competen-
cias profesionales, sino demostrar otras
cualidades personales que completarán
tu perfil haciéndolo mucho más cercano
y real para los reclutadores. Para ello, pue-
des incluir detalles como los lugares que
has visitado, vídeos, fotografías y docu-
mentos que te permitirán ilustrar mucho
mejortuperfilcompleto.
Su co-fundador, Jorge Schnura, nos ex-
plica en esta entrevista cómo ha sido el
proceso de creación de este proyecto si-
guiendo el modelo lean, y cómo se sirven
delCanvasparahacerbalancedelestado
de su negocio. Afirma que es para ellos
una herramienta fundamental a la hora
de visualizar en qué punto se encuentra
la start-up, y qué necesitan cambiar.
¿De dónde nace la idea de Tyba?
Tyba nace al darnos cuenta de lo horri-
ble que es el proceso para un candidato
junior de encontrar trabajo. Se tienen
que registrar en mil portales que no
dan gran resultado, rellenar siempre la
misma información en todos esos y en
las páginas de empresas con su propio
proceso. Es muy difícil encontrar ofertas
a nivel internacional y en PYMES ya que
no disponen de tanta visibilidad. Ade-
más el CV de un junior le diferencia muy
poca, debido a su breve o inexistente
experiencia, de otros candidatos. Es un
proceso verdaderamente ineficiente y
nos propusimos solucionarlo.
¿Por qué optasteis por desarro-
llarla siguiendo el modelo lean?
Cuando eres una startup te enfrentas a
muchísimas incógnitas que tienes que
resolver con poco tiempo y poco presu-
puesto. Vimos claramente que necesitá-
bamos optimizar nuestros procesos para
el aprendizaje y no para la “producción
en masa”. Cuando te enfrentas a tantas
incógnitas cometes muchos errores in-
tentando descubrir el camino y produc-
to correctos, si hubiésemos planificado
todo con mucho detenimiento antes de
lanzar iteraciones de nuestro producto
habríamosmuertohacetiempo.
¿Qué ventajas os aporta este mo-
delo, frente al tradicional?
Si hubiésemos usado el modelo tradi-
cional habríamos tardado mucho más
en cometer todos los errores que he-
mos cometido y que nos han ayudado
Caso de estudio

125
a aprender. Por ello seguramente no ha-
bríamos vivido lo suficiente como para
usar lo que hemos aprendido para hacer
un buen producto.
Es un modelo que te fuerza a no asumir
que sabes nada que no puedes demos-
trar. Te hace enfocarte en ejecutar la
idea y recoger información lo más rápi-
do posible para poder tomar decisiones
basadas en hechos.
¿Cómo utilizáis el Canvas?
No usamos el Canvas físicamente a
menudo, ya que no sería muy lean. Lo
vemos más como algo muy importante
que hay que hacer cuando alguno de los
componentessufreungrancambiopara
asegurarse de que uno entiende las re-
percusiones que ese cambio tiene sobre
los demás componentes. Para nosotros
es más bien un modelo mental que tene-
mos en la cabeza constantemente que
nos ayuda a entender bien el impacto de
los constantes aprendizajes y cambios
que se dan en una lean startup.
¿Qué parte del lienzo os aporta
mayor valor?
Es difícil decir cuál tiene más valor ya
que depende del momento. Para noso-
tros ahora mismo el componente de
“Key Metrics” es el más importante ya
que nos indica si nuestra solución al
problema que intentamos aplacar es la
correcta y si las distintas iteraciones del
producto que lanzamos son efectivas o
no. Ponemos muchísimo valor en las mé-
tricas y siempre medimos cada cosa que
pasa en nuestra plataforma.
¿Cada cuánto tiempo soléis hacer
repaso del estado de la start-up, y
cómo se desarrolla esa revisión?
No lo solemos hacer físicamente a me-
nudoyaquelascosasenunastartupvan
demasiado rápido como para que esto
tenga valor, sobre todo si se trata de ser
lean. No obstante es un modelo mental
que siempre lo tenemos presente cada
vez que algo cambia para asegurarnos
queentendemosloqueestápasandode
manera muy clara.
¿Qué habilidades y competencias
son claves en vuestro equipo de
trabajoparacontribuiradesarro-
llar el proyecto?
La capacidad de ejecución y la pasión
es lo más importante. No contratamos
a nadie que no sepa ejecutar a veloci-
dad de vértigo y que no le apasione lo
que hacemos. Es una combinación muy
buena ya que si tienes personas que son
apasionadas pero no saben ejecutar
suele traducirse en ciclos de desarrollo
lentosporqueunosiemprequierelanzar
la versión más completa y pulida de su
producto. Alguien únicamente centrado
en ejecución no obstante es incapaz de
crear un producto que los usuarios se
mueran por usar.
¿Cuál podría ser el estado de
vuestro negocio ahora, según el
Lean Canvas?
(ver Business Canvas Model de TYBA en
la página siguiente)

128
RECURRE.LA
Óscar Martín es uno de los participantes
del Start-up Weekend de Sevilla. Su pro-
yecto, recurre.la (http://recurre.la/) es una
start-up que tiene como objetivo ayudar
a los ciudadanos a recurrir sus sanciones
en un plazo de tan sólo 48 horas. En pleno
proceso de desarrollo, Óscar también nos
cuentasuexperienciaenestaentrevista:
¿Cómo surge Recurre.la?
Llevo 10 años trabajando en el sector del
transporte, donde, entre otros servicios,
ofrecemos un seguro de recurso de mul-
tas.Esteserviciovadirigidoaprofesiona-
les y no a particulares y era algo que me
rondaba la cabeza, sobre todo cuando vi
queloquesehaciaactualmentenoeralo
que se dice “muy 2.0” y la usabilidad y el
precio eran muy mejorables. Comencé a
plantearmecomoseríaelservicioperfec-
to y lo planteé a un amigo desarrollador
y nos pusimos manos a la obra, facilitán-
donos el camino el tercer puesto en el
Startup Weekend Sevilla y la entrada a la
aceleradora Alfacamp.
¿Qué ventajas te ha aportado
trabajar en esta idea utilizando
el modelo lean, frente al tradi-
cional?
Pues sin duda el adjetivo es rapidez. Te
das cuenta mucho más rápidamente
donde falla tu proyecto y por lo tanto, es
mucho más rápida la rectificación. Ade-
más el poder centrarte en una pequeña
parte, como es el PMV, te ayuda a no ha-
cer una inversión enorme con la que, si
no aciertas desde el primer momento,
puedes hundirte.
Cuando tuviste que idear tu PMV,
¿por cuál/es te decantaste?
Pues esto surgió en el Startup Weekend
Sevilla, decidimos que el mínimo viable
sería un número de Whatsapp, donde
recibiríamos una foto de la multa y la
información necesaria, después contes-
taríamos mandando un enlace a un bo-
tón de pago de Paypal y una vez llegado
el pago iniciar el recurso. Actualmente
mientras terminamos la plataforma
estamos trabajando con el email, des-
echando la vía Whatsapp.
¿Cómo y cuándo utilizas el Can-
vas?
Pues lo utilizamos para revisar y para
evolucionar, nos preguntamos que no
ha funcionado y buscamos la solución
comprobandoyvalidandonuevasideas,
que quizás es el punto más delicado,
puesto que una mala validación puede
llevarte a error y por lo tanto a un Can-
vas adulterado.
¿Qué parte del lienzo te aporta
mayor valor?
Personalmente me parecen muy impor-
tantes el segmento de clientes, las aso-
ciaciones claves y el valor del producto.
Esto va por barrios, y en otros casos o
modelosdenegociolaimportanciaviene
de otro lado pero para mi es importante
acertar con la segmentación de los clien-
Caso de estudio

129
tesy,alserunacompañíapequeña,saber
conquépartnersinteresaasociarse.
¿Cómo validas tus hipótesis?
En nuestro caso, iniciamos la validación
con encuestas y posteriormente dando
la opción de realizar el servicio de dos
maneras, con dos formas de pago dife-
rentes. Una por pago fijo y otra por comi-
sión. Actualmente hemos validado que
la primera opción es la que más éxito tie-
ne(ylaquemásnosconvienedecaraala
gestión de la tesorería) pero trabajamos
en otros modelos de pago por si hay que
pivotar en el futuro.
¿Cada cuánto tiempo haces una
revisión del estado de la start-up,
y cómo se desarrolla esa revisión?
Estamos en la fase de pre-lanzamiento
por lo tanto nuestras revisiones son casi
semanales, nos sentamos todo el equi-
po, y vemos, según el trabajo dividido
por responsabilidades o sectores cómo
va cada uno. También nos ayudan bas-
tante aplicaciones como Trello aunque
nohaynadacomosentarsealrededorde
unamesaycorregirdesviacionesoretra-
sos.ComoCEOesmuyimportante,antes
de ponerse a desarrollar, saber explicar
con la mayor exactitud posible cómo o
hacia donde debe dirigirse el proyecto
puesto que puedes ahorrarte muchos
quebraderos de cabeza si esta parte de
planificación se hace correctamente.
En nuestro caso hemos pivotado un par
de veces y ha hecho retrasarse el proyec-
to semanas tan solo por un cambio de
planteamiento en la usabilidad.
¿Qué habilidades y competencias
son claves, a tu parecer, para de-
sarrollar una idea de negocio se-
gún la filosofía Design Thinking y
la metodología lean?
Sobre todo la capacidad de adaptarse,
realmente eso es una Startup. Adaptar-
se a la rapidez de trabajo, al tiempo de
respuesta veloz, a que tu idea no sea
validada y mute a otra distinta y sepas
desarrollarla igualmente.
¿Cuál es el estado de la idea de
negocio ahora, según el Canvas?
Podría ser algo así:
(ver BusinessCanvasModeldeRecurre.la
enlapáginasiguiente)

133
DISEÑANDO DESDE EL CLIENTE
Si bien el Canvas es una perfecta herramienta para diseñar el modelo de
negocio, Osterwalder y Pigneur describen en su libro Business Model
Generation más formas de conseguir una mejor definición del producto
o servicio, ajustándose a lo que el cliente o consumidor necesita. Estas
herramientas son el Mapa de Empatía del Cliente y la Propuesta de
Valor.
El mapa de empatía del cliente.
Uno de los mayores retos a los que nos enfrentamos en el mercado ac-
tual, donde ya pocas necesidades quedan por cubrir, es conseguir que
nuestro cliente esté satisfecho con el producto o servicio que le ofrece-
mos, y no sólo con eso, sino con la manera en que se lo hacemos llegar.
Esto atañe a nuestro modelo de negocio. Para asegurarnos de que va a
funcionar, es necesario diseñarlo desde la perspectiva de nuestro tar-
get. Así lo explicaban Osterwalder y Pigneur, donde afirman que sólo
teniendo un profundo conocimiento del mercado, seremos capaces de
ofrecerle el producto o servicio perfecto, de la manera perfecta. Para
ayudarnos a visualizar esta estrategia, la Agencia XPLANE adaptó el
concepto del “mapa de empatía del cliente” en la ilustración que se
muestra en la página siguiente.

134
Este mapa de empatía se divide en 6 espacios:
- Los 4 primeros se refieren al análisis completo del cliente: qué piensa y
siente, qué ve, qué dice y hace; y qué oye;
- Los 2 inferiores, se refieren a nuestro modelo de negocio, y se dividen
en qué le molesta y cuáles son los problemas de nuestro público objetivo
(ESFUERZOS), y qué gana con nuestro producto (RESULTADOS).
Todas estas cuestiones deberán ser respondidas desde la perspectiva de
nuestro arquetipo de cliente (conviene definirlo primero), y pensarlas en
base al producto o servicio que queremos ofrecerle.
Una vez lo tengamos completo, nos ayudará a responder preguntas tales
como:
Figura 7.9

135
• ¿Qué servicios necesitan nuestros clientes?
• ¿Cómo les ayudamos?
• ¿Cuáles son las aspiraciones de nuestros clientes y cómo vamos a
ayudarles a alcanzarlas?
• ¿Cómo les gusta a nuestros clientes ser tratados? ¿Qué relación
quieren nuestros clientes con nuestra empresa?
• ¿Somos capaces de adaptarnos a sus rutinas cotidianas para ofre-
cerles nuestros producto/servicio de manera exitosa?
• ¿Qué valores les mueven? ¿Cómo podemos motivar su compra?
Con estas preguntas resueltas, resultará más sencillo aproximarnos de
manera acertada con un producto o servicio ajustado.
Gráfico basado en Ilustración de XPLANE, basada en el Business Model Generation de Osterwalder y Pigneur.

136
Caso de estudio
PULSERAS ROSAS
Para entender mejor cómo se aplica esta herramienta, vamos a utilizar
el caso descrito por Miguel Macías en su blog ADVENIO.
Pulseras Rosas es una empresa sevillana fundada por Carla y Sole. Se
trata de una tienda donde las mujeres con cáncer pueden encontrar
Figura 7.10

137
todo tipo de accesorios y productos específicos, para que durante su
enfermedad puedan seguir sintiéndose guapas y femeninas. La idea
surgió de Carla, cuando durante la enfermedad de su madre, Francisca,
comprendió lo difícil que era dar con artículos que fueran lo suficiente-
mente apropiados y atractivos para las mujeres en su situación.
Como es de esperar, este caso requiere un profundo conocimiento del
target. Para ello, Miguel Macías planteaba este mapa de empatía:
Con esta información, resultó más fácil perfilar el producto y la manera
en que éste debía llegar al público, acertando en sus necesidades y
expectativas.

138
EL CANVAS DE PROPUESTA DE VALOR
La propuesta de valor es otro esquema que nos ayudará a tener claros
cuáles son nuestras ventajas competitivas, los puntos fuertes de nues-
tro servicio o producto. Siguiendo el argumento anterior, es necesario
conocer a nuestro target en profundidad.
Figura 7.11

139
Ilustración extraída de BUSINESSMODELGENERATION.COM, por Osterwalder.

140
Este lienzo se divide en dos partes, y requiere detenimiento a la hora
de completarlo, pues implica un profundo análisis de nuestro servicio
o producto, y del cliente. Osterwalder recomienda el siguiente análisis:
• Parte derecha del mapa: comprensión de las necesidades del cliente
1. Customer Jobs: Son las actividades que se relacionan con tu
producto/servicio y que de manera habitual, ya realiza tu target.
2. Pains (molestias): Son las situaciones molestas o los
costes no deseados que tus clientes experimentan al realizar
las actividades anteriores. Hablamos en términos de tiempo,
dinero, esfuerzos, frustraciones, molestias, preocupaciones,
inconvenientes a la hora de manipular algo, complicaciones
derivadas de la usabilidad de un producto determinado, activi-
dades que tiene que repetir…
3. Gains:Aquí habrás de determinar cuáles son los beneficios
que esperan obtener tus clientes al realizar esas actividades.
Piensa en lo que se podría ahorrar en términos económicos o
de tiempo, esfuerzos, mejora de la calidad, mejor usabilidad,
más agradable a la vista, garantías de tu producto…
• Parte izquierda: diseño del producto o servicio.
Para cumplimentarlo, habrá que partir de un análisis previo y profundo
del mismo, para luego encajar en el mapa las diferentes maneras que
tiene de resolver el problema del cliente:
1. Products & services (productos y servicios): deberás
concretar qué ofreces exactamente a tu cliente para ayudarlos
con esas actividades de su rutina que comentábamos al princi-
pio, y que le suponen ciertas molestias.
2. Pain relievers (analgésicos): Debes especificar cómo re-
suelves los problemas o necesidades (molestias antes relacio-
nadas) de tus clientes.
3. Gain creators (vitaminas):Tendrás, además que identifi-
car cuáles son tus propuestas de valor añadido, qué beneficios
estás aportando a tus clientes en base a sus expectativas antes
mencionadas.
Es fácil de rellenar (aunque no rápido) si tenemos claras las caracterís-
ticas de nuestros productos, y prestamos atención a las descripciones
de la plantilla, que nos ayudarán a formularnos las preguntas exactas
para responder cada casilla.

141
HERRAMIENTAS
Todas estas herramientas son en su mayoría, plantillas descargables
que puedes encontrar gratis en internet, pero si lo que necesitas es una
plataforma sobre la que trabajar en internet, también existen diferentes
opciones.
A continuación, mostramos un listado de sitios en Internet desde don-
de puedes descargar plantillas de los diferentes Canvas que se han es-
tudiado en el último capítulo:
BUSINESS MODEL CANVAS
http://www.businessmodelgeneration.com/
Este es el sitio oficial del Business Model Canvas de Osterwalder. En
él, podrás comprar varias aplicaciones de pago para tu PC o iPad, en
las que puedes trabajar con el Canvas. También puedes descargar la
plantilla para imprimirla a gran tamaño y trabajar con ellas en la pared:
http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/business_mo-
del_canvas_poster.pdf.
En esta web tienes además varios apartados de consulta, con preguntas
frecuentes e incluso un foro de expertos que te ayudarán a resolver cual-
quier problema relacionado con la comprensión del modelo o la ejecución
del Canvas.
http://startuplean.es/
En esta web en español puedes trabajar on-line en un Canvas adaptado
e ir avanzando paso a paso en tu proyecto, registrando cada fase del
mismo: creación, experimentación y validación.
LEAN CANVAS
https://leanstack.com/
Esta página ofrece una versión de prueba de 30 días, desde la que po-
drás trabajar en el Canvas diseñado por Ash Maurya.
http://canvanizer.com/
En esta otra, encontrarás una versión demo del mismo Canvas, que po-
drás editar gratis.

142
CANVAS DE PROPUESTA DE VALOR
También desde la website de Busines Model Generation, puedes des-
cargarte la platilla en este enlace:
http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/value_proposi-
tion_canvas.pdf
MAPA DE EMPATÍA DEL CLIENTE
Esta plantilla puedes encontrarla fácilmente en internet en un formato
de buena calidad. Por ejemplo, en este enlace:
http://escuelaformacionupm.files.wordpress.com/2013/02/empathy-
map-poster.pdf

145
CONCLUSIONES
Conclusiones
Cambiar el mundo a través del pensamiento de diseño es lo que propo-
nen las empresas que tienen como estrategia “hacer” las cosas de una
forma diferente. Muchos de estos emprendedores basan sus negocios
en la responsabilidad social, y han situado a la persona en el centro de
sus proyectos.
La palabra diseño comienza a tener importancia en las empresas que lo
utilizan para ser más creativas y obtener mejores resultados a la hora de
lanzar un producto, crear un nuevo espacio, un servicio o un proceso.
I owe you es un ejemplo de proyecto que emplea el Pensamiento de
Diseño. Gracias a internet, une realidades casi opuestas: la de un te-
jedor de una aldea en Asia y la de un internauta atento a las últimas
tendencias. Esta empresa confecciona zapatillas, camisas, pantalones
en Europa con tejidos elaborados por artesanos del sur de la India.
iouproject.com
La empresa fue fundada por una diseñadora india, Kavita Parmar y
tiene como pilar la sostenibilidad del medio ambiente: crear prendas
únicas con un valor añadido y dar a conocer el proceso de producción
a través de un código QR que aparece en la etiqueta de la prenda. Ade-
más I owe you ha puesto en marcha un sistema por el cual sus clientes
pueden convertirse en vendedores virtuales, creando en sus páginas de
Facebook una tienda on-line para sus contactos y ganando un porcen-
taje de las ventas.

146
El elemento imprescindible en el proceso de pensamiento de diseño
son las personas. Se requiere de una mirada más humana que im-
plica entender la cultura y el contexto. Es una metodología que exige
de mucho trabajo de campo, hay que observar a las personas de cerca,
donde viven, donde trabajan, reunirse con expertos o buscar inspira-
ción en otros sectores.
Es importante saber que preguntas deben formularse ya que las pre-
guntas correctas a menudo determinan el éxito de un nuevo producto
o servicio. ¿Este producto o servicio aporta un valor añadido?, ¿tiene
un significado? ¿Crea un cambio en el consumo?, ¿Cubre una necesi-
dad en nuestro target? ¿consigue crear un vinculo emocional entre la
empresa y el comprador?
El pensamiento de diseño pone su acento en “aprender haciendo”,
es decir en experimentar y buscar nuevas oportunidades y mejores so-
luciones de las que ya existen. La clave es co-crear y no tener miedo a
equivocarnos.
En nuestra historia existen errores que han dado lugar a empresas o
productos de gran éxito. Por ejemplo listerine, enjuague bucal que en
sus orígenes estaba destinado como un producto para la limpieza del
suelo, la viagra se recetaba para la angina de pecho, el botox se descu-
brió por equivocación al estudiar el estrabismo, o casos más conocidos
como la Coca Cola que se utilizaba para el dolor de cabeza o los Post-it,
indispensables en todo proceso de pensamiento de diseño y que en su
origen fueron también un fracaso al obtener un pegamento muy débil.
Para conseguir buenas soluciones, hay que generar una gran cantidad
de ideas y se requiere de un trabajo en equipo y de un proceso parti-
cipativo. El prototipo es una buena herramienta para llevar las ideas a
la acción rápidamente. No se trata de desarrollar productos o servicios
perfectos, sino de construir para pensar y generar debate y reflexión
con las personas de dentro y fuera de mi empresa. Los prototipos son
una oportunidad para fallar pronto, fallar rápido y fallar barato.
Vivimos momentos de cambio e incertidumbre, se necesitan pensado-
res de diseño que ayuden a resolver los nuevos retos de este siglo y
que aporten un valor real en los productos y servicios. Empresarios que
lideren el presente y creen el futuro.

147
CONCLUSIONES
Quizás la oportunidad más importante a largo plazo para que se pro-
duzcan cambios positivos es a través de la educación. El gran reto es
incorporar la creatividad y el pensamiento de diseño en los colegios y
las escuelas de negocio. Enseñar nuevas herramientas que permitan un
modelo educativo experimental, donde el error no se penalice y forme
parte del propio aprendizaje.

148
CRÉDITOS DE LAS IMÁGENES UTILIZADAS
Portada por Si-Gal. Stock Illustration: 27183029
CAPÍTULO 1. DESIGN THINKING.
Figura 1.1. Tim Brown, CEO y presidente de IDEO. 2014. Recuperada de: huffingtonpost.es
Figura 1.2. 2014. Recuperada de: facebook.com/hirikodrivingmobility
Figura 1.3. 2014. Recuperada de: sproutel.com/#product2
CAPÍTULO 2. DESIGN THINKERS.
Figura 2.1. 2014. Recuperada de: designbyben.wordpress.com
Figura 2.2. 2014. Imágenes cedidas por @algobuenostudio.eu
Figura 2.3. 2014. Imágenes cedidas por Design for Change dfcworld.com
Figura 2.4. 2014. Imágenes cedidas por stimulo.com
CAPÍTULO 3. DISEÑO VS. PENSAMIENTO DE DISEÑO.
Figura 3.1. Inknowation. 2014. Recuperada de: inknowation.com. //youtube.com/
watch?v=40mbsKBSWwY
Figura 3.2. 2014. Elaboración propia a partir de gráficos de Roger Martin.
CAPÍTULO 4. METODOLOGÍAS PARA EL PENSAMIENTO DE DISEÑO.
Figura 4.1. Creative Commons, Lapiceros de colores. 2014. Autor: Manuel Martín Vicente, es
una licencia bajo CC BY 2.0
Figura 4.2. Elaboración propia. Elementos que integra el pensamiento de diseño.
Figura 4.3. 2014. Elaboración propia a partir de gráficos de Daniel Newman.
Figura 4.4. 2014. Elaboración propia a partir de modelo de Stuart Pugh.
Figura 4.5. Creative Commons, Mood board- whole. 2014. Autor: kirsty, es una licencia bajo
CC BY 2.0
Figura 4.6. 2014. Elaboración propia. Mapas de Novak.
Figura 4.7. 2014. Autor: Paul Foreman. Recuperada de: mindmapinspiration.com
Figura 4.8. 2014. Recuperada de: thinkingform.com/category/art/
Figura 4.9. 2014. Elaboración propia a partir de modelo de Bruno Munari.
Figura 4.10. 2014. Elaboración propia a partir de modelo de ejemplo de Bruno Munari
“¿Cómo preprarar un arroz verde?”.
Figura 4.11. 2014. Esquema basado en el proceso de design thinking del instituto de diseño
de Stanford. dschool.stanford.edu/use-our-methods/
Figura 4.12. 2014. Recuperada de: blogs.hbr.org/2013/11/three-creativity-challenges-from-
ideos-leaders/

149
CAPÍTULO 5. EL PENSAMIENTO DE DISEÑO EN LA EMPRESA.
Figura 5.1. 2014. Creative Commons Traffic Signal “Walk”, New York City, autor User: Fb78, es
una licencia bajo CC BY-SA 2.0 DE).
Figura 5.2. 2014. Elaboración propia a partir de Design Ladder de SVID. *Basado en la lectura
de “Diseño Rentable”, de Xènia Viladàs.
Figura 5.3. 2014. Recuperada de: businessinsider.com/googles-zurich-office-2013-12?op=1
Figura 5.4. 2014. Recuperada de: pg.com/en_US/innovation/
Figura 5.5. 2014. Recuperada de: olayforyou.com
Figura 5.6. 2014. Recuperada de: 3m.com
Figura 5.7. 2014. Recuperada de: wikipedia.org/wiki/Ford_Taurus_(first_generation)
CAPÍTULO 6. HERRAMIENTAS.
Figura 6.1. 2014. By FDominec (Own work) [Public domain], via Wikimedia Commons from
Wikimedia Commons. Recuperada de: commons.wikimedia.org/wiki/File:Electronics_tools_
and_material.jpg
Figura 6.2. 2014. Recuperada de: businesmodelgeneration.com bajo la licencia de Creative
Commons Attribution-Shake Alike 3.0 Un-ported License.
Figura 6.3. 2014. Recuperada de: merca20.com/modelo-de-negocio-canvas/
Figura 6.4. 2014. Imagen basada en businessmodelgeneration.com bajo la licencia de
Creative Commons Attribution-Shake Alike 3.0 Un-ported License.
Figura 6.5. 2014. Elaboración propia a partir de businessmodelgeneration.com bajo la
licencia de Creative Commons Attribution-Shake Alike 3.0 Un-ported License.
Figura 6.6. 2014. Imagen basada en el gráfico de Chris Anderson. archive.wired.com/wired/
archive/12.10/tail.html?pg=1&topic=tail&topic_set=
CAPÍTULO 7. OTROS CASOS.
Figura 7.1. 2014. Recuperada de: institute.eib.org/2014/03/mentoring-prize-for-social-
innovation-tournament-project/
Figura 7.2. 2014. Elaboración propia basada en el Business Model Canvas del equipo de José
Antonio de Miguel, para el proyecto de productos iOS.
Figura 7.3. 2014. Elaboración propia basada en el Business Model Canvas de Room Mate
Hotels, por MICITT.
Figuras 7.4; 7.5; 7.6; 7.7 y 7.8. 2014. Elaboración propia basada en businessmodelgeneration.
com bajo la licencia de Creative Commons Attribution-Shake Alike 3.0 Un-ported License.
Figura 7.9. 2014. Elaboración propia basada en la ilustración de XPLANE sobre el Business
Model Generation de Osterwalder y Pigneur.
Figura 7.10. 2014. Elaboración propia basada en la ilustración de Miguel Macías del caso
“Pulseras Rosas”. Extraído de su blog advenio.es
Figura 7.11. 2014. Recuperada de: strategyzer.com y businessmodelgeneration.com bajo la
licencia de Creative Commons Attribution-Shake Alike 3.0 Un-ported License.

153
1. El pensamiento de diseño, ¿Qué tipo
de pensamiento utiliza?
A. El pensamiento analítico
B. El pensamiento creativo
C. Ambos
2. ¿Con que está relacionado el Design
Thinking?
A. Está relacionado con el diseño y la
estética
B. Está relacionado con la filosofía y el
diseño
C. Está relacionado en como los diseña-
dores, piensan y solucionan los proble-
mas
3. ¿Cuál de las características del Design
thinking es correcta?
A. Experimental, personal, Interpretativo
B. Individualista,Buendiseñador,Integra-
dor
C. Colaborativo, Productivo, Tranquilo
4. Para ser un buen pensador de diseño
se requiere :
A. Experimentar
B. Diseñar
C. Pensar
5. Caso HIRIKO. ¿Cuál son los problemas
que aparecen en el caso para poder
ser solucionados a través del Design
Thinking?
A. No saber cómo rediseñar las ciudades
B. Contaminación, tráfico y pocos recur-
sos públicos para resolver el problema
C. No existen soluciones al problema
6. ¿Desde cuándo se utiliza el Design
thinking como tendencia de negocios?
A. Se comenzó a utilizar en la revolución
industrial
B. Se comenzó a utilizar en la última
década. Es un término reciente
C. No se utiliza
7. ¿Cómo definirías el “T shaped” peo-
ple?
A. Gente ajena a la empresa
B. Gente con habilidades artísticas
C. Gente multidisciplinar
8. ¿Dónde fija su pilar fundamental las
empresas de diseño?
A. En la estrategia de la empresa
B. En el diseño
C. En las personas
9. ¿Cómo podemos poner a las personas
en el centro de las empresas, según Tim
Brown?
A. Remunerándolas acorde sus méritos
B. Utilizando la empatía
C. Haciendo reuniones más a menudo
Test de autoevaluación

154
10. ¿Según Roger Martin que caracterís-
ticas diferencian la empresa tradicional
y la empresa de diseño según el tipo de
organización?
A. La empresa tradicional es una
organización de gran tamaño en contra
de la empresa de diseño que suelen ser
pequeñas
B. La empresa tradicional es una organi-
zación rígida en contra de la empresa de
diseño que es una organización flexible
C. La empresa tradicional es una
organización piramidal en contra de la
empresa de diseño que es una organiza-
ción horizontal
11. ¿Quién ha elaborado el modelo de
Design ladder?
A. Equipodeconstructoresydiseñadores
B. Por el centro de diseño sueco SVID
C. Arquitectos suizos
12. ¿Cuál es el 4 nivel de madurez de una
empresa en relación a su diseño?
A. Diseño como innovación
B. Diseño como estilo
C. Diseño como proceso
13. Tom Kelly en su libro “la diez cara de
la innovación ¿Para qué es importante
crear ambientes creativos?
A. Como herramienta que fomente la
innovación
B. Para utilizar la empresa como carta de
visita. Es importante como nos ven
C. Para compaginar la vida laboral y la
vida personal
14. ¿Qué elementos engloba la metodo-
logía del pensamiento de diseño?
A. Latecnologíayelpensamientode
diseño
B. Latecnología,laspersonas,laempresa
C. I+D, la innovación y el marketing
15. ¿Qué innovación engloba los deseos
de las personas, la tecnología, y la viabi-
lidad del negocio?
A. Innovación funcional
B. Innovación del proceso
C. Innovación en la experiencia
16. Qué ejemplo sería una innovación
emocional
A. Guiness
B. Harley Davidson
C. Ambas
17. ¿Qué empresa ha innovado en la
experiencia?
A. Apple
B. Nokia
C. Dolce & Gabbanna
18. El proceso de Design Thinking, según
Tim Brown, es un proceso.
A. Lineal de tres etapas
B. No lineal de 3 etapas
C. Es un proceso lineal de 5 etapas
19. Los prototipados tienen que ser:
A. Validados por el Director
B. Losprototipostienenqueserperfectos
C. Losprototipossonsucios,baratos,
incompletos

155
TEST DE AUTOEVALUACIÓN
20. ¿Qué preguntas debemos hacernos
en la fase de observación?
A. ¿Para qué?
B. ¿Por qué?
C. ¿Quién?
21. ¿Qué herramientas podemos utilizar
para las fases de sintetizar o definir?
A. Story Telling
B. Visual Thinking
C. Ambas
22.¿Cuáleselobjetivodebrainstorming?
A. Que se generen muchas ideas
B. Se genera solo un idea valida
C. No todos participan
23. ¿Qué otras técnicas se pueden utili-
zar en la fase de idear?
A. Mapas mentales
B. Scamper
C. Ambas son correctas
24. ¿Qué es el canvas model?
A. Es un modelo de negocio que utiliza el
pensamiento de diseño
B. Esundiseñoquesebasaenlaobserva-
ción
C. Es un tipo de diseño que se utiliza en
el pensamiento de diseño
25. ¿En cuántos módulos se divide el can-
vas model de Alexander Osterwalder?
A. En 3
B. En 9
C. En 14
26. ¿Cuál es la parte central del canvas
model?
A. Capacidades y recursos
B. Clientes
C. Propuesta de Valor
27. En la parte alta del gráfico de Long
Tail se encuentra
A. El mercado de masas
B. El mercado exclusivo
C. Los nichos de mercado
28. Según Ken Robinson , una parte de
ser creativo tiene que ver con
A. Lanzar hipótesis y probar
B. Con la genética
C. Pensar como un niño
29. Finlandia es considerado el mejor
sistema educativo a nivel internacional.
¿Por qué?
A. Basan su sistema sobre todo en las
matemáticas y la lengua
B. Dedican mucho tiempo a actividades
de aprendizaje individual y actividades en
equipo basadas en “hacer”
C. Su sistema se basa en el esfuerzo y en
la búsqueda de la excelencia
30. La última fase del proceso del Pensa-
miento de diseño es
A. Prototipar
B. Aprender
C. Idear

156
1. C) El pensamiento de diseño mezcla ambos hemisferios, coge el 50% del hemisferio derecho y el 50% del
hemisferio derecho. El pensamiento de Diseño o Design Thinking se diferencia al vincular el pensamiento
creativo (lado derecho del cerebro) con el pensamiento analítico (lado izquierdo del cerebro), no prioriza un
método de pensamiento sobre otro, sino que mezcla los aspectos positivos de ambos.
2. C) El Design Thinking o Pensamiento de diseño está siendo utilizado y comentado cada vez más por las
empresas a nivel internacional en Europa, Asia y Estado Unidos. Está relacionado en como los diseñadores,
piensan y solucionan los problemas.
3. A) Victor Lombardi cita características del Design Thinking: Colaborativo, Abductivo, Experimental, Perso-
nal, Integrador, Interpretativo. Colaborativo: trabajar en colaboración, el diseñador aislado no suele existir./
Abductivo: contrario a los métodos inductivos, fomentar la creatividad con ideas espontáneas para encon-
trar mejores soluciones a los problemas./ Experimental: hacer prototipos y plantear diferentes hipótesis.
Testar e iterar para saber que es lo que funciona y que es lo que no./ Personal: considerar el contexto y las
personas implicadas (y no solo los usuarios o clientes)/ Integrador: observar desde una perspectiva global
teniendo en cuenta todas las posibles implicaciones./ Interpretar: hacer suposiciones para identificar los
problemas y ver las posibles soluciones.
4. A) El buen pensador de diseño tiene el DESEO de experimentar y construir. Se mete en el juego. El pensa-
mientodediseñoexperimentalcreaunespaciorealparaintentaralgonuevo.Dapermisoparaaprenderde
sus errores. Se trata de procesos de repetición, para encontrar lo que funciona y lo que no funciona.
5. B) Problemas que se evidencian: contaminación, tráfico y pocos recursos públicos para resolver el pro-
blema. Datos: 90% de la población crece/ 60% vive en las ciudades/ 60% de la energía se consume en las
ciudades y 40% de la gasolina se utiliza cuando hay tráfico
6.B)DesignThinkingesunconceptoquehaadquiridofuerzaenelúltimotiempoalrededordelmundo.Este
concepto viene sonando desde el 2005, y quizás el artículo de Tim Brown, CEO de IDEO, que hizo portada en
larevista“HarvardBusinessReview”enJuniode2008fueunaseñalclaradequeel“DesignThinking”seestá
transformando en una tendencia en los negocios.
7. C) En el eje vertical todo miembro del equipo necesita tener un conocimiento profundo que aporte con-
tribuciones tangibles a los resultados. Y en el eje horizontal se tienen que aportar otros conocimientos por
ejemplo pueden existir arquitectos que han estudiado psicología, artistas con MBA ó ingenieros con expe-
riencia en marketing.
8. C) El cero o pilar de las empresas de diseño esta en las personas. El Pensamiento del diseño está centrado
en el hombre y comienza entendiendo las necesidades y motivaciones de la gente.
9.C)SegúnTimBrownCEOdeIDEO,hayqueenfocarseen3elementosparasituarlapersonaenelcentrode
las empresas: Insight: Aprender de la vida de otros/ Observar: Ver lo que la gente hace y no hace, escuchar lo
que la gente dice y no dice/ Utilizar la empatía
10. C) Laempresatradicionaltieneunaestructurajerárquicacontareasrepetitivasymisionespermanentes.
Encambiolasempresasdediseñolaorganizacióneshorizontal,setrabajaenproyectosytiemposdefinidos.
11. B) El design ladder es un modelo elaborado por el SVID, el centro de diseño sueco.
12.C)Elcuartoniveleldiseñoestáintegradoenelprocesodelaempresayfuncionacomomotordeinnova-
ción, en el que se generan nuevos productos ó negocios. A través de técnicas de investigación se detectan
nuevas oportunidades de mercado. La introducción del diseño en los procesos fundamentales de una em-
presa permite una nueva etapa creativa y permite un mayor crecimiento en la empresa
13.A)TomKelleyensulibro“Lasdiezcarasdelainnovación”ydentrodelosrolesdeconstrucciónhabladel
“diseñador/a de decorados”. Crea entornos físicos como una herramienta que fomente el comportamiento
y la actitud innovadora.
14. B) El pensamiento de diseño, engloba tres elementos: EMPRESA: la viabilidad económica (generar dine-
ro),/ TECNOLOGIA: la factibilidad tecnológica (una innovación en la tecnología se puede aprovechar como
negocio)/ PERSONAS: deseo de las personas (factores humanos: resolver problemas de las personas)
15.C) Lainnovaciónenlaexperienciaincluyelainnovaciónenprocesos,lainnovaciónemocionalylafuncio-
nal.Elobjetivodenuestraempresaesinnovarenproductososerviciosqueseanfactibles,deseablesyviables.

157
TEST DE AUTOEVALUACIÓN
16. C) Innovación emocional. Cuando aproximo el negocio a las necesidades de la persona. Ambas son co-
rrectas.
17. A) El éxito de Apple obedece no solo a que ha sabido concebir productos bonitos y que funcionan, sino
y sobre todo, a su capacidad para entender las expectativas de los usuarios, y trasladar una mentalidad de
diseño estratégico a todas las fases de su cadena de valor, combinando tecnología, satisfacción del usuario
y viabilidad empresarial en un equilibrio perfecto.
18. B) El proceso del Design Thinking, no es un proceso lineal como suele ser el proceso de negocios, y bá-
sicamente se debe pasar por tres etapas como señala Tim Brown: Inspiración, Ideación, Implementación
19. C) Los prototipos son sucios, baratos, incompletos, los utilizamos como una herramienta para pensar.
Crean la oportunidad de descubrir nuevas ideas a un mínimo coste. La meta del prototipo no es crear un
producto ó servicio acabado, es dar forma a una idea para aprender sobre sus fortalezas y debilidades.
20. B) Hay que observar lo que hace y no lo que dice el consumidor. Entender a tu público mejor que ellos
se comprenden a sí mismo. Hay que tomar el tiempo necesario para preguntar muchos por qués y no conti-
nuar hacia la solución demasiado pronto.
21. C) Tenemos dos herramientas que son importantes para ello: Story Telling: Utilizar métodos narrativos
(storytelling) para comunicar los problemas identificados y las soluciones posibles. Contar la historia de un
modoatractivoyconvincenteesimprescindibleparaprovocarelinterésylainvolucracióndelosusuarios./
Visual Thinking: En estos procesos el lenguaje visual constituye una herramienta esencial que además eli-
mina las jerarquías
“No pienses, mira”. Una foto puede ser más efectiva que miles de palabras.
22. A) Aprovechar el pensamiento colectivo de un grupo, para generar ideas originales en un ambiente rela-
jado. Nada más empezar se define el tema ó el problema y se nombra a un conductor del ejercicio.
23. C) Mapas mentales./ What if?/ Scamper/ Dibujar bocetos, dibujar con las manos.
24. A) En wikipedia nos definen que el Canvas model es un modelo de negocio creado por Alexander Os-
terwalder el cual describe de manera lógica la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan
valor. El proceso del diseño del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que es de
vital importancia estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cómo opera una empresa y
conocer las fortalezas y debilidades de la misma.
25.B)Elmodelosedivideen9bloques.Segmentosdeclientes,Propuestasdevalor,Relaciónconlosclientes,
Canales, Flujos de ingresos, Recursos clave, Actividades clave , Socios clave, Estructuras de coste.
26.C)Lapartecentraleslapropuestadelvalor.¿Quéesloquevamosaofreceranuestrosclientes?,¿Porqué
me van a elegir a mi? Debemos ofrecer una propuesta única y de valor.
27. A) En la parte alta del gráfico se encuentra el mercado de masas y en la parte baja se sitúan los nichos
de mercado. El mercado de masas: centrado en el alto rendimiento de pocos productos y que según Chris
Anderson ya se está quedando atrás./ Los nichos de mercados: se basa en la suma o acumulación de todas
las pequeñas ventas de muchos productos, que pueden igualar o superar al primero.
28.A)SegúnKenRobinson,unapartedesercreativotienequeverconlanzarhipótesis,probarcosas,hacer
bocetos, explorar posibilidades… pero la segunda parte consiste en ser crítico, hacer juicios sobre los resul-
tados y plantearse: «y bien, ¿funciona? ¿Es lo que buscaba?».
29. B) Su sistema se basa en elementos estratégicos totalmente contrarios a los sistemas educativos de la
mayor parte de países occidentales Así, en Finlandia la competencia (entre estudiantes y entre centros), la
evaluación y la búsqueda de la excelencia (o la calidad) han sido, de algún modo, desterradas de su siste-
ma educativo. Por otra parte no se concentran en las competencias consideradas básicas y “fuertes” (como
matemáticas y lengua) y dedican mucho tiempo a actividades de aprendizaje activo individual y en equipo
basadas en “hacer”.
30. B) El último paso es aprender u obtener información (feedback), tratar de percibir si la solución logró
sus metas, ver qué se puede mejorar, y qué nos deja de aprendizaje para este proyecto en particular, o para
algún otro.

Las empresas se enfrentan a diario con retos y problemas en un mer-
cado cada vez más competitivo. Para conseguir resultados óptimos
es necesario equilibrar el pensamiento analítico con un pensamiento
intuitivo, más creativo, visual, emocional.
El objetivo de este libro es dar una visión diferente de cómo enfocar la
resolución de problemas y preparar a las empresas para descubrir de
forma creativa y rápida ideas que nos sirvan de motor para innovar.
Con este fin, hacemos un recorrido por los primeros pensadores de
diseño y recogemos conversaciones con empresas, emprendedores
y grupos de pensadores que están liderando la innovación con una
visión a largo plazo y centrada en las personas.
Nuestropropósitoespropulsaruncambioenlaculturaempresarial,ha-
cerquelaempresatengaensuADNeldiseñocentradoenlaspersonas
yquesetrabajedeformamáscreativaycolaborativa.Teexponemos
distintasmetodologíassobrepensamientodediseñoqueaplicamosde
formaprácticaparaconseguirabrirelfocodeatenciónygeneraruna
grancantidaddeideasquenosllevenanuevosproductos,servicios,
nuevasexperienciasparaelusuarioyestrategiasparalasempresas.
Por último te ofrecemos algunas herramientas prácticas y te contamos
como las han utilizado empresas emprendedoras.
Tenemos que cambiar la forma de pensar para crear un futuro mejor.
Necesitamos pensadores de diseño que lideren el presente y sean
visionarios de nuevas oportunidades.
www.editorial.esic.es

Libro Design Thinking ( PDFDrive.com ).pdf

Más contenido relacionado

La actualidad más candente (20)

Similar a Libro Design Thinking ( PDFDrive.com ).pdf (20)

Más de KATYMARINQUISPERODRI (12)

Último (20)

Libro Design Thinking ( PDFDrive.com ).pdf