Capítulo 7 Matrices de implementación
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El documento presenta diferentes matrices analíticas para formular estrategias, incluyendo la matriz interna-externa, la matriz de posición estratégica y evaluación de acción, y la matriz del grupo consultivo. Explica cómo utilizar estas matrices para evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organización y determinar las estrategias más adecuadas.
Capítulo 7 Matrices de implementación
- 1. Mgr Gunnar Zapata Zurita Profesor Asignatura Políticas de Empresas II 1
- 2. 2 Formulación estratégica: Marco analítico Etapa 2: Etapa “Matching” Amenazas Oportunidad Debilidades Fuerzas Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) Matriz Boston Consulting Group Matriz Interna- Externa Matriz General de Estrategias
- 3. MARCO ANALITICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS MATRIZ INTERNA Y EXTERNA DIMENSIONES TOTALES PONDERADOS MATRIZ EFI (EJE X) TOTALES PONDERADOS MATRIZ EFE (EJE Y)
- 4. MARCO ANALITICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS MATRIZ INTERNA Y EXTERNA IMPLICANCIAS CRECER Y CONSTRUIR RETENER O MANTENER COSECHAR Y DESINVERTIR Penetracion Desarrollo producto Desarrollo mercado Integrativas Penetracion Desarrollo producto Reorganizacion Liquidacion
- 5. La matriz IE como la matriz BCG también se le llama matrices de cartera La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y.
- 6. Crecer y construir Cosechar o desinvertir Totales Ponderados del EFE Retener y mantener Totales Ponderados del EFI
- 7. MARCO ANALITICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS MATRIZ INTERNA Y EXTERNA Posicion Fuerte Posicion Promedio Posicion Debil 3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99 4.0 3.0 2.0 1.0 Retener y Mantener Cosechar o Desinvertir Crecer y construir TOTALES PONDERADOS EFI Alto 3.0 a 4.0 3.0 Promedio 2.0 a 2.99 2.0 Bajo 1.0 a 1.99 1.0 I II III IV V VI VII VIII IX TOTALES PONDERADOS EFE
- 9. MARCO ANALITICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS MATRIZ INTERNA Y EXTERNA
- 10. Tabla de Resultados de la MIE: División Ingresos Porcentaje de ingresos Utilidades Porcentaje de utilidades Calificaciones del EFI Calificaciones del EFE. 1 2 3 4 TOTAL 6,168,000 3,793,548.39 1,264,645.16 1,190,880 12,417,073.55 49.67 30.55 10.18 9.6 100 925,200 758,709.678 252,929.032 119,088 2,055,926.71 45 36.90 12.30 5.8 100 2.65 2.75 2.2 1.85 2.6 2.7 2.2 2.2
- 11. MARCO ANALITICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA) LOS EJES DE LA MATRIZ PEYEA DIMENSION INTERNA DIMENSION EXTERNA FUERZA FINANCIERA (FF) VENTAJA COMPETITIVA (VC) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
- 12. MARCO ANALITICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA) FUERZA FINANCIERA FACTORES ROI APALANCAMIENTO LIQUIDEZ CAPITAL DE TRABAJO FLUJO DE EFECTIVO
- 13. MARCO ANALITICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA) VENTAJA COMPETITIVA FACTORES PARTICIPACION MERCADO CALIDAD PRODUCTO LEALTAD CLIENTES PODER NEGOCIACION CICLO VIDA DEL PRODUCTO
- 14. MARCO ANALITICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE FACTORES CAMBIOS TECNOLOGICOS TASA DE INFLACION BARREAS DE ENTRADA ESCALA DE PRECIOS VARIABILIDAD DE DEMANDA PRESION COMPETITIVA
- 15. MARCO ANALITICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA) FUERZA DE LA INDUSTRIA FACTORES POTENCIAL CRECIMIENTO INTENSIDAD DE CAPITAL PRODUCTIVIDAD POTENCIAL DE UTILIDADES ESTABILIDAD FINANCIERA FACILIDAD DE ENTRADA
- 16. MARCO ANALITICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS MATRIZ PEYEA PASOS PARA SU ELABORACION 3. Adjudique un valor numerico de -1(mejor) a -6(peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
- 17. MARCO ANALITICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS MATRIZ PEYEA PASOS PARA SU ELABORACION 1. Seleccione una serie de variable que incluya FF, EA, FI, VC. 2. Adjudique un valor númerico de +1(peor) a +6(mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI.
- 18. MARCO ANALITICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS MATRIZ PEYEA PASOS PARA SU ELABORACION 4. Calcule la calificación promedio de FF,VC,EA y FI Sumando los valores dados a las variables de cada Dimension dividiéndola entre la cantidad de variables Incluidas en la dimension respectiva.
- 19. MARCO ANALITICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS MATRIZ PEYEA PASOS PARA SU ELABORACION 5. Anotar las calificaciones promedio de FF,VC, EA y FI En el eje correspondiente de la matriz PEYEA.
- 20. MARCO ANALITICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS MATRIZ PEYEA PASOS PARA SU ELABORACION 6. Sumar las dos calificaciones del eje X y anotar el punto Resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y y Anotar el punto resultante en Y. Anotar la interseccion del Nuevo punto XY.
- 21. MARCO ANALITICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS MATRIZ PEYEA PASOS PARA SU ELABORACION 7. Trazar vector direccional del origen de la matriz PEYEA Por el nuevo punto de intersección. Este vector revelará la Estrategia recomendable.
- 22. MATRIZ PEYEA FUERZA FINANCIERA CALIFICACIONES 1. La Razon del capital primario es de 7.23%, 1.23% sobre la razon generalmente requerida de 6%. 1.00 2. El rendimiento sobre los activos del Banco es negativo 0.77, en comparacion con el promedio de la industria bancaria que es de 0.70 1.00 3. El ingreso neto del Banco sumo $ 183 millones 9% menos que el año anterior. 3.00 4. Los ingresos del banco aumentaron 7% 4.00 9.00 FUERZA DE LA INDUSTRIA 1. La desregulacion ofrece libertad geografica y de productos 4.00 2. La desregulacion aumenta la competencia en la Industria bancaria 2.00 3. La ley bancaria permite adquirir otros bancos 4.00 10.00 ESTABILIDAD DEL AMBIENTE 1. Inflacion elevada en los paises menos desarrollados -4.00 2. El Banco depende de la industria del Acero y esta esta deprimida -5.00 3. La desregulacion bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.00 -13.00 VENTAJA COMPETITIVA 1. El Banco ofrece servicios de procesamiento de datos a mas de 38 estados -2.00 2. Los Bancos subregionales, los bancos internacionales y los no bancos son cada vez mas competitivos -5.00 3. El banco tiene una enorme base de clientes -2.00 -9.00 MATRIZ PEYEA DE UN BANCO
- 23. MATRIZ PEYEA CONCLUSION El promedio para la EA es: -13/3=-4.33 El promedio para la FI es: 10/3=3.33 FF El promedio para la VC es: -9/3= -3.00 El promedio para la FF es : 9/4= 2.25 Conservadora Agresiva El vector direccional coordina eje X: -3.00 (+3.33) = + 0.33 El vector direccional coordina eje Y: -4.33+ (+2.25) = -2.08 VC FI Defensiva Competitiva EA (+0.33,-2.08)
- 24. MATRIZ PEYEA AGRESIVOS FF VC FI EA Estrategias intensivas Estrategias integrativas Estrategias de diversificación
- 25. MATRIZ PEYEA VC FI COMPETITIVAS FF EA Estrategias integrativas Estrategias crecimiento intensivo Riesgo compartido
- 26. MATRIZ PEYEA VC FI DEFENSIVA FF EA Atrincheramiento Desinversión Liquidación Diversificación concéntrica
- 27. La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa.
- 28. Fuerza industrial Ventaja competitiva Fuerza financiera +6 -6 +6 Estabilidad ambiental Agresiva Competitiva Conservadora Defensiva 0 -6 Para fuerza financiera y fuerza industrial +6 es el mejor y +1 el peor Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental -1 es el mejor y -6 el peor
- 29. Posición estratégica interna Posición estratégica externa Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA) Rendimiento sobre la inversión 4 Cambios tecnológicos -3 Apalancamiento 3 Tasa de inflación -2 Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -4 Capital de trabajo 3 Escala de precios de productos competidores -4 Flujos de efectivo 3 Barreras para entrar en el mercado -4 Facilidad para salir del mercado 2 Presión competitiva -2 Riesgos implícitos del negocio 3 Elasticidad de la demanda -3 23 -20 Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI) Participación en el mercado -2 Potencial de crecimiento 5 Calidad del producto -2 Potencial de utilidades 4 Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad financiera 3 Lealtad de los clientes -5 Conocimientos tecnológicos 5 Utilización de la capacidad de la competencia -4 Aprovechamiento de recursos 2 Conocimientos tecnológicos -4 Intensidad de capital 4 Control sobre los proveedores y distribuidores -2 Facilidad para entrar en el mercado Productividad, aprovechamiento de la capacidad 5 -22 28
- 30. El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85 El promedio para VC es : -22/7 = -3.14 El promedio para la FI es : 28/7 = 4 El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28 El vector direccional es : ◦ Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86 ◦ Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43 (0.86,0.43) Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante y su fuerza financiera también. Se debe de adoptar un perfil agresivo
- 31. Fuerza financiera Calificaciones La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razón generalmente requerida de 6% 1.0 El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparación con la razón positiva promedio de la industria bancar ia de 0.70 1.0 El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el año anterior 3.0 Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0 9.0 Fuerza de la industria La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos 4.0 La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0 La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia Occidental. 4.0 10.0 Estabilidad del ambiente Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e inestabilidad política -4.0 Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petróleo y el gas. Estas industrias están deprimidas. -5.0 La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0 -13.0 Ventaja competitiva El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 estados. -2.0 Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez más competitivos -5.0 El banco tiene una enorme base de clientes -2.0
- 32. Conclusión El promedio para la EA es – 13.0/3 = -4.33 El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33 El promedio para la VC es – 9.0/3 = -3.00 El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25 El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33 eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08 El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo
- 33. MARCO ANALITICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS MATRIZ INTERNA Y EXTERNA Division Ventas % Ventas Utilidades % Utlidades Calificaciones Calificaciones EFI EFE 1 100 25 10 50 3.6 3.2 2 200 50 5 25 2.1 3.5 3 50 12.5 4 20 3.1 2.1
- 34. MARCO ANALITICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS MATRIZ DEL GRUPO CONSULTIVO
- 35. MARCO ANALITICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIAA DIMENSIONES POSICION COMPETITIVA CRECIMIENTO DEL MERCADO
- 36. MARCO ANALITICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO CUADRANTE II CUADRANTE I 1. Desarrollo del Mercado 2. Penetracion 3. Desarrollo del Producto 4. Integracion Horizontal 5. Desinversion 6. Liquidacion 1. Desarrollo del Mercado 2. Penetarcion 3. Desarrollo del Producto 4. Integracion hacia Adelante 5. Integracion hacia Atras 6. Integracion Horizontal 7. Diversificacion Concentrica CUADRANTE III CUADRANTE IV 1. Atrincheramiento 2. Diversificacion Concentrica 3. Diversificacion Horizontal 4. Desinversion 5. Liquidacion 1. Diversificacion Concentrica 2. Diversificacion Horizontal 3. Diversificacion en Conglomerado 4. Empresas de Riego Compartido CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO POSICION COMPETITIVA FUERTE POSICION COMPETITIVA DEBIL
- 37. MARCO ANALITICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS ETAPA 3: LA ETAPA DE LA DECISION LA MATRIZ CUANTITIVA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGIGA (MCPE) Nos permite evaluar las estrategias alternativas en forma Objetiva , en relación a los factores críticos del éxito tanto internos como externos.
- 38. MARCO ANALITICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGIGA (MCPE) FACTORES CLAVES PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3 FACTORES EXTERNOS Economia Politico/legales/gubernamentales Sociales/culurales/demograficos Tecnologicos Competitivos FACTORES INTERNOS Administracion Marketing Finanzas/contabilidad Produccion/operaciones Investigacion y Desarrollo Sistemas de Informacion
- 39. MARCO ANALITICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGIGA (MCPE) PASOS PARA SU ELABORACION 1. Listar Las oportunidades, amenazas,fuerzas y debilidades en la columna izquierda de la MCPE 2. Coloque los pesos que corresponden a cada uno de los factores criticos tanto internos como externos 3. Registre las estrategias alternativas de la etapa 2 en la hilera superior 4. Determine las Calificaciones del Atractivo: 1 no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva, 4 = muy atractiva
- 40. MARCO ANALITICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGIGA (MCPE) PASOS PARA SU ELABORACION 6. Calcular las calificaciones del atractivo total 7. Calcular el total de la suma de las calificaciones del atractivo
- 41. FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS Empresas de Riesgo Empresa de Riesgo Compartido en Asia Compartido en Europa Peso CA TCA CA TCA OPORTUNIDADES 1. Unificacion de Europa Occidental 0.10 4 0.40 2 0.2 2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 0.15 3 0.45 3 0.45 3. Economias de libre comercio naciendo en Asia 0.10 2 0.20 4 0.4 4. Demanda de sopas aumentan 10% al año 0.15 3 0.45 3 0.6 5. TLC Mexico-EUA 0.05 - - - - AMENAZAS 1. Ingresos de alimentos solo aumentan 1% al año 0.10 3 0.30 3 0.3 2. Alimentos preparados Banquer de Conagra encabezan el mercado con participacion del 27.4% 0.05 - - - - 3. Economias inestables en Asia 0.10 4 0.40 1 0.1 4. Envases de laton no son biodegradables 0.05 - - - - 5. Valor bajo del dolar 0.15 4 0.60 2 0.3 FUERZAS 1. Utilidades aumentaron 30% 0.10 3 0.30 3 0.3 2. Nueva division para America del Norte 0.10 - - - - 3. Nuevas sopas saludables tienen exito 0.10 4 0.40 2 0.2 4. Participacion del mercado de los alimentos preparados Swanson ha subido al 25.1% 0.05 3 0.15 3 0.15 5. Una quinta parte de los bonos de los gerentes se basan en los resultados generales de la corporacion 0.05 - - - - 6. Aprovechamiento de la capacidad paso de 60% a 80%0.15 3 0.45 3 0.45 DEBILIDADES 1. Venta de Pepperidge Farm han caido 7% 0.50 - - - - 2. Costo de reestructuracion $ 302 millones 0.10 - - - - 3. La operacion de la Cia en Europa esra perdiendo dinero 0.15 2 0.30 3 0.45 4. La Cia tarda en globalizarse 0.15 4 0.60 3 0.45 5. Margen de utilidad del 8.4% antes de impuestos es solo la mitad del promedio de la industria 0.10 3 0.30 3 0.3 CA: Calificacion del Atractivo TCA :Total de calificaciones del atractivo Calificacion del Atractivo: 1= no es atractiva, 2= algo atractiva, 3 = bastante atractiva, 4= muy atractiva