00pmnetwork201901 sp dl

PMNetwork®
ENERO DE 2019 VOLUMEN 33, NÚMERO 1
SECTORES DE GRAN ACTIVIDAD,
SECTORES EN CRECIMIENTO
Y HABILIDADES CON DEMANDAPÁGINA 28
RENOVACIÓN
DE PEDIDOS EN
MCDONALD’S
PÁGINA 48
DETENER EL
REVUELO DE LAS
RETROSPECTIVAS
PÁGINA 56
TRANSICIONES
FLUIDAS
PÁGINA 22
EMPLEOS
INFORMEDE
LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS COMO HERRAMIENTA INDISPENSABLE PARA LOS NEGOCIOS.®

42
48
56
64
ENERO DE 2019 | VOLUMEN 33, NÚMERO 1
FINALISTA DE LA PMO DEL AÑO 2018
64 Mejor en su clase
Una PMO de un distrito
escolar mide el éxito del
proyecto de un estudiante
a la vez.
Por Sarah FisterGale
INFORME DE EMPLEOS 2019
28 Dónde está la acción
Lasoportunidadesprofesionalesabundan,
perolossectoresmáscodiciadosylas
habilidadesmásbuscadasquedistinguen
aloscandidatosvaríansegúnlaregión.
PorAshley Bishel
42 Cómo conseguir empleo
en la era de la IA
Los sistemas automatizados están
transformando la forma de encontrar
talento para los proyectos. Los
profesionales de proyecto deben
adaptarse para pasar la prueba.
Por JenThomas
FINALISTA DEL PROYECTO DELAÑO DE PMI 2018
48 Reelaborado a pedido
McDonald’s reinventó la
experiencia digital de sus
clientes, y su gobernanza de
proyectos, en menos de un año.
Por Sarah FisterGale
56 Retrospectiva proactiva
¿Quiere evitar un revuelo
retrospectivo al final de un
proyecto? Cree un proceso
continuo para la documentación.
Por Novid Parsi
Amanda Augustine,
TopResume, Nueva York,
estado de Nueva York, EUA
ILUSTRACIÓNDEPORTADADEHUGOESPINOZA/GETTYIMAGES
Artículos destacados

ETC.
70 Buenas lecturas de PMI
Una guía para ayudar a sus
prácticas de análisis de negocios.
71 Reflexiones finales
Nahlah Al-Yamani, PMI-ACP,
PMI-RMP, PMP
VOCES
18 Vía rápida: Línea de pensamiento
Michael Foster, CIO y CTO, Canadian National,
Montreal, Quebec, Canadá
20 Kit de herramientas para proyectos Revelaciones
de un novato
22 Entréguelo Transformación constante
Por Priya Patra, PMP
23 Club de la cultura Influencia positiva
Por Karen Smits, PhD
HACIENDO EL TRABAJO:
Dirección de proyectos en acción
24 Retrabajo de equipo
Por James Bryant, PMP
26 Motivos interiores
Por Fred Wenger III, PMP
A LA VANGUARDIA
5 Haciendo olas Repuntan los proyectos para replicar
con precisión las olas del océano.
6 Nuevas excavaciones Los proyectos mineros
prosperan en Latinoamérica, pero los riesgos abundan.
8 Limpieza profunda Para solucionar un problema de
defecación en espacios abiertos en India, los equipos
se centran en los interesados.
9 La ocupación de IoT Los proyectos de Internet
de las Cosas impulsan la transformación en las
organizaciones.
10 Un lugar para recordar Los equipos que construyen
instalaciones para personas con demencia aprenden
del pasado.
12 El poder de los permisos Las demoras ocasionadas
por los permisos obstaculizan proyecto de un siglo.
13 Para el beneplácito de los interesados Proyecto de
scooters compartidos se enfoca en los usuarios.
14 Caras conocidas Los minoristas combinan el
reconocimiento facial con la inteligencia artificial.
16 Un sentido de seguridad Sensores mejoran la
seguridad en el sitio de los proyectos de construcción.
6
13
22
7120
10
ENERO DE 2019 | VOLUMEN 33, NÚMERO 1
También

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ENERO DE 2019 PM NETWORK 5
Los esfuerzos para crear una máquina
capaz de replicar con exactitud las olas
del océano han sido largos y elusivos.
Pero las noticias de que el surf formará
parte de los Juegos Olímpicos 2020 en
Japón ha desatado una ola de iniciativas
en este sector. Y gracias a un proyecto de una década para
crear la ola mecánica perfecta, el campeón mundial de
surf, Kelly Slater, tiene una ventaja sobre la competencia.
El equipo de proyecto de Slater, que incluía un ingeniero
aeroespacial, pasó cinco años diseñando una piscina
circular de olas antes de abandonar sus esfuerzos a favor
de una laguna lineal. El sistema mecánico resultante crea
olas de hasta 2 metros (6 pies) que son capaces de durar
hasta un minuto. El dispositivo tira de un deslizador de
100 toneladas, fabricado de forma especial, por una pista
de 640 metros (2.100 pies) a una velocidad aproximada
de 29 kilómetros (18 millas) por hora. (Y para proteger
el diseño del proyecto de los posibles competidores —a
pesar de estar expuesto al exterior y a los posibles drones
aéreos—, el equipo de proyecto incorporó a los elementos
mecánicos paneles solares ocultos).
Debido a que los contornos de la laguna son tan
importantes como el deslizador, el equipo acudió
al uso de supercomputadoras para afinar todos los
detalles: arrecifes laterales en el fondo de la laguna
hacen que las olas se rompan y canaletas laterales
gigantes mitigan el efecto de rebote de las olas. El
sistema es capaz de crear 50 tipos de olas y el agua
retorna a la calma dentro de 3 minutos.
Haciendo
olas PROYECTO:
Surf Ranch
PRESUPUESTO:
US$30 millones
CRONOGRAMA:
Finalizado en
mayo de 2018
UBICACIÓN:
Lemoore,
California, EUA
OLAS FUTURAS:
Para 2026, los
patrocinadores del
proyecto planean
expandir Surf
Ranch hasta las
63 hectáreas (155
acres) con dos
piscinas de olas
públicas.
“Nuestro objetivo era crear olas
que fueran como las del océano.
No como las de una atracción
o como las olas de bajo nivel de
energía. Es una ola potente. Usted
se cae y lo siente”.
—Kelly Slater a CNBC
FOTOGRAFÍASDEERICKMADRID/ZUMAWIRE/ALAMYLIVENEWS
Kelly Slater camina junto a una playa
artificial en Surf Ranch. Arriba, un
surfista montando la ola mecánica.
alaVanguardia

6 PM NETWORK ENERO DE 2019 PMI.ORG
económico
invirtiendo en
el sector de la
minería. “Cuando
muchos países
Latinoamericanos
tenían líderes fuertes
e instituciones
débiles, los
inversionistas no
estaban seguros
sobre cómo obtener
ganancias en ese
entorno”, señala
Donald Hulse,
Vicepresidente
de Minería
de Gustavson
Associates en Denver, Colorado, EUA. La
empresa se especializa en proyectos de minería
en toda América Latina. “Esto está cambiando
gradualmente y estamos viendo a los portafolios de
proyecto reflejar eso”.
Aunque muchos países en la región han
desarrollado culturas mineras —incluidos México
y Perú— otros no tienen tanta experiencia. En
Colombia, por ejemplo, la inversión internacional
en proyectos mineros ha sido históricamente baja.
Sin embargo, el gobierno ahora mira con interés al
sector para impulsar la economía, dice Hulse.
Sin embargo, para que los equipos de proyecto
implementen con éxito nuevas minas, los
directores de proyecto deben incorporar talento
con experiencia en gestión de riesgos. “La
diferencia entre una mina y una fábrica es que, en
el caso de una fábrica, se puede trasladar el sitio
del proyecto”, comenta. En los proyectos mineros,
dice, los equipos deben enfrentar los riesgos
geopolíticos de esa área específica.
Estos riesgos pueden ir desde relaciones con la
comunidad hasta seguridad, corrupción y huelgas
—siendo todos estos problemas potenciales que las
empresas mineras deben considerar a la hora de
evaluar los riesgos, señala Remi Piet, PhD, Director
Senior y Líder de Práctica de Infraestructura,
La presencia de depósitos de minerales no es el
único factor que los líderes de proyecto utilizan
para determinar los futuros sitios mineros
de Latinoamérica. Todo, desde problemas
geopolíticos hasta los mercados laborales locales,
puede tener un impacto sobre el portafolio de
una empresa minera. Después de varios años de
lento crecimiento, varios de esos factores han
cambiado para crear un auspicioso panorama de
los proyectos mineros en toda la región.
Organizaciones públicas y privadas,
especialmente en Chile, Ecuador y Perú, están
lanzando nuevos proyectos a un ritmo acelerado.
En septiembre, Minsur comenzó la construcción
de una mina de cobre de US$1.600 millones en las
afueras de Lima, Perú. Se trata de un conjunto de
49 proyectos en Perú que iniciaron su construcción
el año pasado y seguirán lanzándose durante 2019.
Kingsgate espera iniciar la construcción de una
mina de oro de US$215 millones en la región de
Maricunga, Chile, el próximo año. Mientras tanto,
el sector minero de Ecuador podría crecer hasta
8 veces su tamaño entre 2017 y 2021, según BMI
Research.
Este impulso colectivo se debe en parte a una
mayor estabilidad política y a un renovado interés
de los gobiernos por impulsar el crecimiento
Nuevas
excavaciones
“Los líderes
de proyecto
no pueden
asumir que
tratar con los
funcionarios
de gobierno
permitirá que
el proyecto
sea oficial.
También
deben tratar
con los
vecinos del
proyecto”.
—Donald Hulse, Gustavson
Associates, Denver,
Colorado, EUA
FOTOGRAFÍACORTESÍADECODELCO
El proyecto Chuquicamata, en Chile,
está transformando a la mina a
tajo abierto más grande del mundo
en una operación subterránea
moderna.
a la Vanguardia

Perú 74 67
Chile 73 73
México 73 70
Argentina 66 67
Nicaragua 66 67
Colombia 65 74
Brasil 60 57
Guatemala 53 32
Ecuador 50 66
Energía y Recursos Naturales de Americas Market
Intelligence en Miami, Florida, EUA. Piet asiste
como analista de riesgos para proyectos de minería
en Latinoamérica. “Los principales riesgos se
encuentran sobre la superficie y pueden conducir
al cierre de una mina u ocasionar serias demoras.
Los directores de proyecto deben realizar una
cuidadosa evaluación personalizada de los riesgos
para la jurisdicción específica y para el historial de
la operación minera”.
El toque local
En estos proyectos mineros la gestión de los
interesados puede constituir un componente
esencial de la gestión adecuada de los riesgos.
Según Hulse, los líderes de la minería —
especialmente aquellos que son nuevos en ciertos
países o regiones— contratan empresas de terceros
para ayudar en los proyectos. Estas empresas
pueden facilitar la gestión de los interesados
entre los grupos locales, ya sea que se trate de
residentes ansiosos por el impacto medioambiental
de un proyecto o de negociar con los trabajadores
locales que ejecutarán el proyecto. “Los líderes
de proyecto no pueden asumir que tratar con los
funcionarios de gobierno permitirá que el proyecto
sea oficial”, dice Hulse. “También deben tratar con
los vecinos del proyecto”.
Las empresas más exitosas, indica, van aún
más lejos: pueden patrocinar escuelas locales,
invertir en laboratorios de informática o
instalaciones de atención de salud, por ejemplo.
Esto tiene la intención de reforzar la idea de que
el proyecto minero tendrá un impacto positivo
en la comunidad y también puede servir como
un ejercicio de 'soft branding' para los líderes de
proyecto ansiosos por propagar el mensaje en el
mercado de talento local.
Las empresas mineras deben monitorear
cuidadosamente las expectativas y motivaciones de
los interesados —y deben hacerlo con un enfoque
personalizado, indica Piet. “Es de vital importancia
entender a cada comunidad local, implementando
una recopilación de inteligencia personalizada y un
proceso de debida diligencia lo antes posible durante
el desarrollo de un proyecto minero”. Esto debe
incluir tanto un análisis de comparación de salarios
para el equipo de proyecto como tomarse el tiempo
para investigar quién está detrás del sindicato de
los trabajadores para entender de mejor forma qué
los motiva. Asignar suficiente dinero a una gestión
de riesgos adecuada es esencial —y a menudo es
algo que se ignora, agrega. “Una buena inteligencia
y gestión de la comunidad ayudarán a reducir la
oposición local, los riesgos sociales y de seguridad, y
los costos asociados”. —CJ Waity
Percepción
vs. realidad
Para confeccionar su
índice de riesgo anual,
los investigadores de
Mining Journal evalúan
cinco categorías —legal,
gobernanza, social, fiscal
e infraestructura— para
calcular la puntuación
de riesgo real general
de los futuros proyectos.
Mientras más alta
es la puntuación,
menores son los riesgos
de los proyectos,
considerándose una
puntuación de 70 o más
como un riesgo bajo y
cualquier puntuación de
menos de 50 como un
riesgo alto.
Sin embargo, en
términos de inversión
en los proyectos, las
opiniones profesionales
también pueden
influenciar el registro
de riesgos. Por ello,
los investigadores
han sondeado a cerca
de 800 profesionales
mineros globales
para crear un índice
de percepción de
riesgos. Estas son
las puntuaciones de
2018 de los países
Latinoamericanos del
World Risk Report:
Calificación
de percepción
de riesgo
Calificación
de riesgo real
Fuente: World Risk Report, Mining Journal, 2018

Mundial, 1 de cada 10 muertes en la India está rela-
cionada con la falta de higiene y los costos sanitarios
para el país exceden los US$53.000 millones.
Sin embargo, para asegurarse de que el proyecto
entregue los beneficios previstos —lo que significa
que las personas efectivamente utilicen los ino-
doros—, el gobierno debió vender el proyecto a la
recelosa población y educar a los interesados que
nunca habían fabricado inodoros. “El desafío más
importante es cambiar la mentalidad de las perso-
nas respecto de los inodoros”, indica Sarika Saluja,
Directora de Proyecto
Senior de World Toilet
Organization en Singapur.
Su organización ayudó al
gobierno en las múltiples
facetas del proyecto.
Para generar aceptación,
el gobierno nacional y
los gobiernos estatales
y locales adoptaron una
variedad de tácticas que
van desde la persuasión
hasta el castigo. A escala
nacional, el gobierno
contrató a estrellas de
Bollywood y jugadores de
cricket para generar apoyo
por medio de películas,
carteles y anuncios
de televisión. A nivel
local, experimentados
Limpieza profunda
India está fabricando aproximadamente 62.000
inodoros por día. Como parte del programa Clean
India de US$29.000 millones, el proyecto de
fabricación de inodoros del gobierno —la mayor
iniciativa de todos los tiempos— busca fabricar
111 millones de letrinas para octubre de 2019. El
objetivo: eliminar la defecación al aire libre.
Antes de Clean India, casi la mitad de la pobla-
ción de 1.300 millones del país regularmente hacía
sus necesidades en los campos, playas, junto a los
caminos y en otros espacios abiertos. Según el Banco
La película
Inodoro, una
historia de amor
fue estrenada
durante la
mayor campaña
de fabricación
de inodoros en
la historia de
India.
Espacioparacrecer
38,7%Número de hogares que
contaba con letrinas
individuales en octubre de
2014, cuando se lanzó el
proyecto
95,1%Númerodehogaresque
contabaconletrinas
individualesenoctubrede2018
Fuente: Indian Ministry of
Drinking Water and Sanitation
IMAGENCORTESÍADEIMDB.COM
a la Vanguardia

LUGARES CON MAYOR ACTIVIDAD DE IOT
Los líderes tecnológicos mundiales dicen que los lugares con mayo-
res probabilidades de utilizar IoT para impulsar la transformación de
negocios durante los próximos tres años son:
La ocupación de IoT
La inteligencia artificial (IA) y los proyectos de robótica pueden estar
acaparando titulares en todo el mundo, pero una encuesta reciente a
líderes tecnológicos muestra que son los proyectos de Internet de las
Cosas (IoT) los que tienen mayores probabilidades de influir sobre el
portafolio de una organización —y potencialmente transformar una
empresa.
facilitadores de campo
lideraron sesiones de
educación con la comunidad
sobre temas como la salud y
las consecuencias económicas
de la defecación al aire libre.
Otras iniciativas fueron más
punitivas. En el estado de
Chhattisgarh, los residentes
que no construyen inodoros
no pueden tener acceso a las
tiendas de distribución pública
del gobierno donde se venden
alimentos básicos.
Organizaciones interna-
cionales sin fines de lucro,
que incluyen el Banco Mun-
dial y UNICEF, también se
han unido a los gobiernos
en sus esfuerzos educativos.
UNICEF, por ejemplo, lazó una campaña de sen-
sibilización orientada a los habitantes de aldeas
remotas. “Le mostramos en la práctica cómo las
moscas que se posaban sobre las fecas luego se
posaban en el agua y sobre sus alimentos”, señaló
Rushabh Hemani, un especialista en agua, sanea-
miento e higiene de UNICEF, a la Agencia Fran-
ce-Presse. “Cuando conocieron la forma en que las
moscas propagan enfermedades, se dieron cuenta
de la necesidad de contar con inodoros cubiertos”.
La iniciativa educativa se extendió también
a los fabricantes de inodoros. La fabricación
de inodoros era una iniciativa novedosa para
muchas organizaciones y gran parte de la fuerza
laboral existente no sabía qué tecnología estaba
disponible, indica Saluja. Su organización se reunió
con funcionarios de gobierno y otros actores
involucrados para mostrarles cómo fabricar
inodoros y cómo asegurar el financiamiento del
gobierno para su construcción.
Los esfuerzos en educación han sido fructíferos.
Desde que se lanzó el programa en 2014, se
han fabricado más de 88 millones de inodoros
domésticos y el gobierno ha designado a 25 de sus
29 estados como libres de defecación al aire libre.
En términos agregados, el número de indios que
defecan al aire libre cayó desde los 550 millones al
inicio del proyecto a 200 millones a principio de
2018. —Novid Parsi
PRINCIPALES DESAFÍOS
“El desafío
más
importante
es cambiar la
mentalidad
de las
personas
respecto
de los
inodoros”.
—Sarika Saluja, World Toilet
Organization, Singapur
Los encuestados dijeron que hacia 2021 las siguientes tecnologías:
Impulsarían
la mayor
transformación
de negocios
Habilitarían
la próxima
tecnología
indispensable para
los consumidores
Impulsarían el
mayor beneficio
a la vida, a la
sociedad y al
medio ambiente
IoT 17% 17% 14%
IA 13% 13% 12%
Robótica 10% 8% 10%
El gasto mundial en IoT llegará a un total de
US$1,1 billoneshacia 2021.
21%
Reino
Unido
16%
Estados
Unidos
20%
Japón
13%
China
8%
India
Fuente: TheChanging Landscape of DisruptiveTechnologies, KPMG, 2018
1Complejidad
de negocios
2Gestión
de riesgos
3Seguridad

Representación del proyecto Village
Landais Alzheimer en Dax, Francia
Un lugar para recordar
Existe una bodega de 1.858 metros cuadrados
(20.000 pies cuadrados) en California, EUA,
adornada desde el piso hasta el cielo raso con
decoración de la década de 1950 que incluye desde
fotos de Elvis Presley hasta un Ford Thunderbird
en funcionamiento. A pesar de la decoración, el
espacio Glenner Town Square de US$3 millones
que abrió sus puertas el año pasado en Chula Vista,
se creó para el confort, no para ser kitsch.
El proyecto forma parte de la creciente ola
de las llamadas aldeas Alzheimer, que buscan
redefinir la atención de personas con demencia
al proporcionarles un entorno que ellos sientan
como de la vida real y cotidiana. Hasta hace poco,
los pacientes con estas enfermedades cerebrales
degenerativas a menudo debían vivir sus años
finales en entornos similares al de un hospital,
lo que resulta un contexto potencialmente
perturbador para una población que no recuerda
ni dónde está
El nuevo enfoque tiene a los equipos de proyecto
diseñando y construyendo instalaciones para
reflejar las vidas de los pacientes, ya sea replicando
indicios visuales de vidas pasadas de cuando sus
memorias eran más agudas, o reflejando diseños
de edificios y panoramas cercanos. El proyecto con
financiamiento mayoritariamente público de €28,8
millones denominado Village Landais Alzheimer,
en Dax, Francia, incluirá amenidades cotidianas
familiares —como un supermercado y una
biblioteca— pero se diseñará en un estilo medieval
similar a la arquitectura de Dax. El proyecto de
5 años está programado para concluirse más
adelante este año. Glenview Community Services
está construyendo una aldea de AU$25 millones
llamada Korongee en Glenorchy, Tasmania,
Australia, que también se terminará más adelante
este año. La organización se asoció con HESTA,
un fondo de pensiones del sector de la salud,
que proporcionará AU$19 millones en fondos.
La instalación para 96 personas tendrá viviendas
organizadas en calles sin salida similares a los
suburbios cercanos y tendrá amenidades como un
café y una peluquería.
“El diseño de Korongee permitirá a los
residentes que viven con demencia caminar por
el pueblo y participar en las decisiones cotidianas
que actualmente no están disponibles para las
personas que reciben atención para la demencia
—actividades como ir a comprarse un café o
simplemente ir al supermercado a comprar los
alimentos para la cena”, indica Lucy O’Flaherty,
CEO de Glenview Community Services en
Glenorchy, Tasmania, Australia.
El deseo de proporcionar una mejor atención
a los pacientes que padecen demencia coincide
con un aumento de los casos. Se proyecta que el
número de personas con demencia se triplicará
desde 50 millones en 2018 a 152 millones en 2050,
según el Informe Mundial sobre el Alzheimer 2018.
A medida que los equipos de proyecto construyen
estas nuevas instalaciones, aprovechan las
lecciones aprendidas y también abordan los riesgos
de seguridad que descubren en el proceso.
Aprender del pasado
Los proyectos actuales de Alzheimer son modelados
conforme a la aldea de Hogeweyk, en las afueras de
Amsterdam, en los Países Bajos. La aldea, la primera
“El
problema
aquí radica
en la
frontera
entre la
atención
médica y
el cuidado
individual”.
—Francis Lacoste,
Consejo del
Departamento
de Landes,
Mont-de-Marsan,
Francia
a la Vanguardia

en su tipo, abrió sus puertas en 2009 después de
una década de construcción. Los fundadores de
Hogeweyk dicen que han visto una disminución en
la dependencia a los medicamentos y una mejor
calidad de vida entre los pacientes.
Para crear la aldea de Korongee en Tasmania,
O’Flaherty viajó por todo el mundo para
comprender la forma en que otras instituciones
atendían a las personas que padecían demencia.
Su búsqueda de lecciones aprendidas la llevó,
naturalmente, a Hogeweyk.
“El concepto de la aldea de Korongee pone en
práctica una diversidad de modelos de mejores
prácticas internacionales, incluida la aldea para
la demencia de Hogeweyk y varios otros modelos
aplicados más pequeños del Reino Unido,
contextualizándolos para convertirlos en una
experiencia propia de Tasmania”, señala O’Flaherty.
Una de las lecciones aprendidas que el proyecto de
Hogeweyk traspasó es que ellos hubieran querido
conversar más con la comunidad local para
comprender mejor cómo integrar a la aldea en la
comunidad.
Un sentido de pertenencia
Un riesgo adicional que estos proyectos comparten
proviene de permitir que los pacientes recorran
libremente el entorno, donde se podrían lastimar.
“El problema aquí radica en la frontera entre la
atención médica y el cuidado individual”, dice
Francis Lacoste, Director de Solidaridad para
el Consejo del Departamento de Landes, que
supervisa el proyecto Village Landais Alzheimer.
La aldea está compuesta por “barrios”, cuyos
colores, vegetación y olores están diseñados para
asemejarse a las diversas regiones de origen de los
pacientes. Un área tiene una playa, otra un bosque
y una tercera tiene cerros y valles. A los pacientes
se les asignará al barrio que más se asemeje a su
ambiente de origen.
La tecnología está ayudando al equipo del
proyecto a mitigar parte del riesgo de otorgar
a los residentes tanta libertad. Los pisos de los
dormitorios contienen sensores que se comunican
con chips de GPS que portan los residentes. Si un
residente se cae y no puede levantarse, el sensor
activa una alarma.
No obstante, el riesgo de lesiones solo puede
gestionarse, no eliminarse, indica Lacoste. Parte
del plan también exige que la aldea comunique
claramente estos riesgos a los interesados.
“Debemos explicar a las familias que su pariente,
o esposa o marido, estará en un mejor lugar y que
recibirá cuidados, pero esto trae aparejados de
riesgos de lesiones o caídas”, explica. “Cuando se le
otorgan libertades a una persona, esta libertad trae
como consecuencia ciertos riesgos”. —Ambreen Ali
El aumento de
la demencia
50 millones
Personas que viven con
demencia en 2018
82 millones
Número proyectado de
personas con demencia
en 2030
152
millones
Número proyectado de
personas con demencia
en 2050
US$1 billón
Costo global total
estimado* de la
demencia en 2018
US$2
billones
Costo global total
estimado* de la
demencia hacia 2030
*Costos económicos y sociales
Fuente: Informe Mundial sobre el
Alzheimer 2018, Alzheimer’s
Disease International

El poder de los permisos
Los permisos pueden detener o expeditar un
megaproyecto de construcción. Incluso un
problema de permisos está afectando un proyecto
de un siglo de duración: el de la Sagrada Familia en
Barcelona, España. El proyecto se lanzó en 1882,
aunque menos de una cuarta parte de la fase de
ejecución fue realizada por su afamado arquitecto,
Antoni Gaudí, fallecido en 1926. El progreso del
proyecto ha tomado impulso durante las últimas
dos décadas y la iglesia (que recibe a 4,5 millones
de turistas al año) está programada para concluirse
en 2026.
Sin embargo, ahora las autoridades argumentan
que ni el fallecido arquitecto ni el consejo de
construcción de la organización sin fines de lucro,
la Fundación de la Sagrada Familia, solicitó los
permisos adecuados para construir la estructura
—y que existe una deuda con la ciudad debido
a esta omisión. El consejo argumenta que el
permiso se obtuvo de la ciudad de Sant Martí de
Provençals al iniciarse el proyecto, mientras que
la ciudad argumenta que los permisos se debieron
volver a solicitar cuando la ciudad fue absorbida
por Barcelona. Como resultado de la presión de la
ciudad, el consejo acordó pagar US$41 millones
para regularizar el estado legal de la edificación.
El dinero del acuerdo se utilizarán para financiar
futuros proyectos que incluyen obras de transporte
para mejorar el acceso del público una vez que se
finalice la obra.
a la Vanguardia

Para el
beneplácito de
los interesados
El gigante de los viajes
compartidos, Uber, espera poder
aprovechar la moda de los
scooters en algunos mercados
urbanos. A fines de 2018 la
empresa anunció un proyecto
para diseñar sus propios scooters
eléctricos y tiene planes para
lanzar otros proyectos piloto
de scooters compartidos en
Santa Monica y San francisco,
California, EUA.
Para dejar atrás a la
competencia en un mercado
que se ha vuelto súbitamente
competitivo, el equipo
de proyecto también está
aprovechando las lecciones
aprendidas de su aplicación de
viajes compartidos en automóvil
al priorizar desde el comienzo la
gestión de los interesados. Esto
significa evitar implementaciones
irregulares a favor de la
obtención adecuada de permisos.
En todo Estados Unidos,
tanto los ciudadanos como los
personeros de gobierno han
sentido la frustración de los
proyectos piloto
ejecutados por la
competencia de
Lime y de Bird. Para
un piloto, el equipo
de Bird simplemente repartió
docenas de scooters en algunas
ciudades sin advertencia previa.
Los funcionarios deAnnArbor,
Michigan, EUA, han recolectado
una bandada de Birds confiscados
por estar mal estacionados en las
veredas de la ciudad.
Scooter eléctrico
del competidor de
Uber: el scooter
de Bird
ISTOCKPHOTO

Caras
conocidas
El uso generalizado de la tecnología de
reconocimiento facial ya no es solo para los
teléfonos. Las empresas minoristas están lanzando
proyectos para impulsar sus ingresos, eliminar
los robos y mejorar la experiencia del cliente al
comprender mejor su comportamiento. Se espera
que el mercado total del reconocimiento facial
aumente desde US$2.800 millones en 2014 a unos
US$9.000 millones en 2023, según Crystal Market
Research.
“Si piensa en las principales 40 o 80 empresas
que conoce, casi todas están considerando
el reconocimiento facial, o al menos lo han
considerado”, declaró Peter Trepp, CEO de la empresa
de software de reconocimiento facial FaceFirst, a
BuzzFeed. Observó que cientos de tiendas minoristas
—que pronto serán miles— han implementado
la tecnología de su
empresa.
En marzo pasado,
7-Eleven implementó
tecnología de
reconocimiento facial
en 11.000 tiendas
de Tailandia. El
sistema es capaz de
sugerir productos,
analizar el tráfico en
la tienda, monitorear
niveles de productos
e incluso evaluar los
sentimientos de los
clientes mientras buscan productos. En octubre,
el nuevo National Soccer Hall of Fame abrió sus
puertas en Frisco, Texas, EUA. La instalación creó un
sistema que permite a los visitantes optar por un tour
virtual que proporciona imágenes y estadísticas de
sus equipos favoritos mientras pasan frente a ciertas
pantallas. CaliBurger, una cadena de hamburguesas
con más de 40 puntos de venta en todo el mundo
lanzó un proyecto piloto en 2017 para que un kiosco
reconozca la cara de clientes repetitivos y despliegue
compras anteriores facilitando de esta manera los
pedidos. En 2018 la cadena implementó un proyecto
piloto independiente para realizar pruebas a un
sistema de pago basado en el reconocimiento facial.
Sin embargo, la acogida de los interesados no es
Carrera de I+D
La I+D puede ser la sangre vital de las iniciativas de innovación, y
un estudio de octubre de PwC demuestra que la sangre fluye en
casi todas las regiones y los sectores de actividad.
Se espera que el
mercado total del
reconocimiento
facial aumente desde
US$2.800 millones
en 2014 a unos
US$9.000
milloneshacia 2023.
Fuente: Crystal Market Research
+34%
China
+14%
Europa
+9,3%
Japón
+7,8%
Norteamérica
Los analistas de PwC detectaron que estas características sustentan
el alto rendimiento de las empresas innovadoras:
Fuente: The 2018Global Innovation 1000 study, PwC
Aumento mundial
del gasto corporativo
en I+D en 2018, por
un total de US$782.000 millones
11%
1Controlan rigurosamente la selección de proyectos
desde el principio del proceso de innovación.
2Alinean estrechamente la estrategia de innovación
con la estrategia de negocios.
3Crean apoyo cultural para la innovación en toda la
empresa.
4Sus líderes de alto nivel participan estrechamente
en los programas de innovación.
5Basan la innovación en las perspectivas directas de
los usuarios finales.
a la Vanguardia

siempre positiva. Según un informe de experiencia
del cliente de 2018 de InMoment, 75% de los
consumidores encuentra que la mayoría de las
formas que adopta la personalización les causa
cierto rechazo —y 22% dice que reaccionaría a esa
sensación comprando en otro lugar.
Debido a que la adopción de los interesados
tendrá un enorme impacto en la forma en que se
perciben los proyectos de reconocimiento facial,
las organizaciones deberán diseñar sistemas en los
que la adopción voluntaria y la privacidad sean de
la mayor importancia. Serán claves la ejecución de
pruebas y la iteración de la tecnología conforme a
la retroalimentación.
Atractivo para las masas
El proyecto de 7-Eleven es uno de los mayores
proyectos de reconocimiento facial de la
historia. También se utilizará masivamente.
Aproximadamente 10 millones de personas
compran en las tiendas de 7-Eleven de Tailandia
cada día; aproximadamente una séptima parte de
la población del país.
Para implementar la tecnología, Remark
Holdings instaló cámaras conectadas a su sistema,
KanKan, capaz de reconocer tanto rostros como
gestos. El sistema registra datos sobre el tráfico
de clientes y los patrones de las pisadas, y cómo
las emociones cambian a medida que los clientes
se trasladan por las tiendas. Esa información
puede generar recomendaciones alimentadas
por inteligencia artificial (IA) respecto de qué
productos deben estar en inventario en ciertas
tiendas. También es capaz de identificar a los
miembros del programa de lealtad de 7-Eleven,
lo que crea una oportunidad de promociones
personalizadas.
Sin embargo, los grandes volúmenes de datos
también conllevan una gran responsabilidad.
Remark dice que ha tomado las medidas necesarias
para evitar el almacenamiento de rostros en sus
servidores. “Ningún rostro o imagen sale jamás del
sistema KanKan o entra a la red pública”, aseguró la
empresa en un comunicado de prensa.
No obstante, aunque la empresa ha mantenido
cierto hermetismo respecto del retorno de la
inversión del proyecto desde que concluyó la
implementación, 7-Eleven anunció sus planes de
implementar una tecnología similar en sus tiendas
de Japón y Taiwán.
Campo de pruebas
Aun así, los críticos argumentan que algunos de
estos proyectos podrían tener fallas estructurales
al nivel del código sobre el que fueron creados.
Un estudio de 2018 de MIT Media Lab detectó
que algunas tecnologías de reconocimiento facial
son mucho menos precisas para los individuos
con la tez más morena. Al realizar pruebas con
los algoritmos de Microsoft, Megvii y IBM, el
sexo de los hombres con tez más morena se
identificaba erróneamente en 12% de los casos y
en 35% de los casos de mujeres de tez más oscura.
A las mujeres con la piel más clara solo se les
identificaba erróneamente en 7% de los casos y a
los hombres de tez clara solo en el 1% de los casos.
Esta brecha significativa ha planteado inquietudes
respecto del sesgo y perfilamiento racial, y podría
obstaculizar los beneficios que buscan materializar
los proyectos de reconocimiento facial.
Antes de que los líderes de los portafolios
implementen estos proyectos, deben examinar
detalladamente la tecnología. “Este es el momento
adecuado para abordar la forma en que estos
sistemas de IA funcionan, y en qué fallan, para que
asuman su responsabilidad social”, declaró Suresh
Venkatasubramanian, profesor de informática de la
Universidad de Utah, a The New York Times.
Las organizaciones minoristas se beneficiarían
de algunas lecciones aprendidas del sector de las
aerolíneas. Delta, por ejemplo, lanzó e hizo un
cuidadoso seguimiento de varios proyectos piloto
de un sistema de abordaje que utiliza software de
reconocimiento facial. Los escáneres biométricos,
cuyo uso es opcional, ayudan a ahorrar tiempo
cuando las personas hacen check-in a sus vuelos
permitiendo que su rostro se convierta en el pase de
abordar. El año pasado la empresa lanzó un nuevo
proyecto en Detroit, Michigan, EUA, que se creó
sobre la base del aprendizajes clave en proyectos
piloto anteriores en otros aeropuertos. “Esta nueva
fase nos permitirá obtener aún más retroalimentación
de clientes y empleados”, indicó Gil West, COO de
Delta, en un comunicado. —Ashley Bishel
“Este es el
momento
adecuado
para abordar
la forma en
que estos
sistemas de IA
funcionan, y en
qué fallan, para
que asuman su
responsabilidad
social”.
—Suresh Venkatasubramanian,
Universidad de Utah, Salt Lake
City, Utah, EUA, a
The New YorkTimes

Un sentido de seguridad
En los proyectos de construcción, la seguridad salva
tanto vidas como dinero. En la Unión Europea, más de
una quinta parte de todos los accidentes fatales en el
lugar de trabajo ocurre en el sector de la construcción,
según la Comisión Europea. La tasa en Estados Unidos
es la misma, según la Administración de Seguridad y
Salud Ocupacional (OSHA, por sus siglas en inglés).
Como respuesta a esto, muchas organizaciones están
incorporando tecnología de sensores, incluidos los
sensores incorporados o de vestir que se adhieren a la
ropa de los trabajadores, para mejorar la seguridad en
los sitios de los proyectos.
Gilbane Building implementó sensores que se
adhieren a la ropa para hacer seguimiento de la ubi-
cación de los trabajadores en sus sitios de proyecto.
En el caso de que ocurra un resbalón, Gilbane puede
prestar ayuda a un trabajador de inmediato. Con
una tasa de 39%, las caídas son la principal causa de
muerte de trabajadores de la construcción en EUA,
según OSHA. En Japón, Hitachi ha desarrollado
dispositivos que monitorean las posiciones y despla-
zamientos de los trabajadores de la construcción para
determinar si caen o ingresan a entornos de trabajo
peligrosos. De los trabajadores de la construcción
que han utilizado dispositivos de vestir, un 82% ha
informado que ha tenido un impacto positivo en la
seguridad, según el informe Safety Management in
the Construction Industry 2017 de SmartMarket.
“Creemos que esta tecnología nos ayudará a identi-
ficar la presencia de caídas y condiciones inseguras, y
también nos ayudará a modificar comportamientos que
nos ayudarán a evitar caídas y lesiones”, señala Donald
Naber, Vicepresidente Senior y Director de Gestión de
Riesgos de Gilbane en Providence, Rhode Island, EUA.
Sin embargo, las empresas de construcción deben
ajustar su floreciente tecnología a necesidades especí-
ficas —y también deben asegurarse de que sus traba-
jadores la adopten. Después de todo, los dispositivos
de vestir solo funcionan si las personas los usan.
La forma mejora la función
Los sensores de Gilbane, desarrollados por Triax
Technologies, van más allá de mostrar la ubicación
de los miembros de sus equipos. La tecnología
aporta visibilidad sobre una gran variedad de datos
digitales en tiempo real de los sitios de proyecto, de
los trabajadores y de los equipos.
Por ejemplo, los sensores pueden indicar la gravedad
de una caída al hacer seguimiento a la velocidad y la
distancia. También entregan información a los líderes
“Creemos que
esta tecnología
nos ayudará
a identificar
la presencia
de caídas y
condiciones
inseguras,
y también
nos ayudará
a modificar
comportamientos
que nos ayudarán
a evitar caídas y
lesiones”.
—Donald Naber, Gilbane, Providence,
Rhode Island, EUA
ISTOCKPHOTO
a la Vanguardia

del proyecto sobre cómo se trasladan los
trabajadores por el espacio, lo que incluye
si los trabajadores están levantando mate-
riales de una forma en que pudieran lesio-
narse o si no están utilizando los equipos
a su disposición. En el tiempo, los movi-
mientos repetitivos mal hechos pueden
ocasionar lesiones a los trabajadores —y
abultados costos para los empleadores.
Debido a estos sensores, Gilbane fue capaz
de comunicar a los equipos de proyecto
que debían capacitar a los trabajadores
para usar siempre las herramientas para evitar lesiones.
La tecnología “ayuda a mejorar la seguridad en nues-
tros sitios de proyecto al identificar comportamientos
de riesgo y nos permite adoptar un enfoque proactivo
para corregir estos comportamientos antes de que
se produzca un incidente”, señaló Rebecca Severson,
Vicepresidente y Directora de Corporativa de Seguri-
dad de Gilbane, en un comunicado de prensa.
Como ocurre con cualquier tecnología, los sensores
también debían probarse y verificarse por medio de pro-
yectos piloto. Gilbane primero implementó los sensores
en un sitio de construcción en Connecticut, EUA, a
comienzos de 2017. Rápidamente se percató de que los
sensores eran demasiado sensibles —ocasionalmente se
activaban cuando los trabajadores sencillamente subían o
bajaban las escaleras— por lo que debieron recalibrarse.
Toma dos
La ejecución de pruebas también es crucial en los
proyectos de desarrollo. Pillar Technologies, un startup
de EUA, realizó pruebas y monitoreó las primeras
iteraciones para mejorar su tecnología de sensores
conectados. Los sensores de Pillar establecen una línea
base de condiciones ambientalmente normales, como
la temperatura, humedad y niveles de polvo, y luego
alertan a las empresas cuando se producen anomalías.
En su primera versión, Pillar distribuyó sensores
en trípodes en los sitios de construcción solo para
descubrir que se caían can facilidad. Por este motivo
Pillar rediseñó los dispositivos. Todos los sensores
ahora poseen un imán para adherirlos al metal, una
correa para ajustarlos alrededor de tuberías o vigas, y
un gancho para colgarlos en las paredes terminadas. La
tecnología se utiliza en el sitio mientras se construye
un edificio y los sensores se ubican aproximadamente
cada 185,8 metros cuadrados (2.000 pies cuadrados).
“Esta cobertura nos permite crear un ‘sistema nervioso’
del proyecto para detectar las áreas problemáticas con
rapidez”, sostiene Alex Schwarzkopf, CEO de Pillar
Technologies, Nueva York, estado de Nueva York, EUA.
Pillar también aprovechó la retroalimenta-
ción de los interesados para afinar su diseño.
Al inicio seleccionó los datos provenientes de
sus sensores y los reunió en tablas complejas
de manejar. Pero los clientes querían una
mayor visualización. Para ello Pillar rediseñó
su plataforma para sobreponer los datos de
los sensores sobre un plano del sitio. Los
usuarios ahora pueden hacer clic en el icono
de un sensor y abrir ese conjunto de datos.
“Ahora toda la experiencia es más interactiva
e intuitiva”, dice Schwarzkopf.
Además de identificar los riesgos medioambientales en
tiempo real, como las temperaturas bajo cero que pueden
conducir a la rotura de cañerías, los sensores de Pillar
registran los datos de forma que un equipo de proyecto
pueda probar que siguió el protocolo de construcción
adecuado. En un proyecto, un inspector de construcción
alegó que había demasiada humedad para colocar placas
de yeso. Eso amenazaba con detener el trabajo y desviar
el proyecto de su cronograma. Sin embargo, el director
de proyecto fue capaz de acudir a los datos de Pillar. Esa
información calmó las inquietudes del inspector en rela-
ción a los niveles de humedad y permitió que el equipo
continuara trabajando. “Los datos ayudaron a que se
mantuvieran dentro del cronograma”, dice Schwarzkopf.
Trabajar juntos
No obstante, la tecnología conectada solo funciona si los
trabajadores la adoptan. Para asegurar su adopción en
sus sitios, Gilbane incorpora los sensores en los requisi-
tos contractuales de los subcontratistas. Gilbane además
comunica a los subcontratistas que los sensores solo
hacen seguimiento de sus movimientos mientras están
en el sitio de trabajo, no cuando lo abandonan. “No
nos interesa hacer seguimiento de lo que hacen cuando
abandonan el sitio del proyecto. Nos interesa mejorar la
seguridad cuando están en él”, asegura Naber.
Para adelantarse a las objeciones de los trabaja-
dores, Pillar asegura que sus sensores son fáciles
de instalar y de usar. “La idea de los sensores en los
proyectos de construcción es relativamente nueva,
por lo que la capacitación es un gran componente
de lo que hacemos”, sostiene Schwarzkopf.
Pillar también creó un proceso de incorporación
optimizado que permite capacitar a los equipos de
proyecto en menos de 20 minutos. “Entendemos
que si no es extremadamente simple, creará fricción
en el interior de los equipos”, afirma Schwarzkopf.
“Lo último que quieren hacer las personas que
construyen edificios es descifrar cómo usar una
herramienta nueva y compleja”. —Novid Parsi
Gilbane Building implementó sensores
que se adhieren a la ropa para hacer
seguimiento de la ubicación de los
trabajadores.
“La idea de los
sensores en los
proyectos de
construcción es
relativamente
nueva, por
lo que la
capacitación
es un gran
componente
de lo que
hacemos”.
—Alex Schwarzkopf, Pillar
Technologies, Nueva York,

ILUSTRACIÓNDEJOELKIMMEL
funcionamiento de CN: infraestructura, seguridad de
la información, ingeniería de redes, desarrollo de apli-
caciones, aprovisionamiento y tecnología orientada a
los clientes. El cargo de CTO se refiere a cómo usamos
la tecnología operativa actual y futura para mejorar la
manera en que trabajamos. En muchas empresas los
roles de CIO y CTO están separados. Como compañía
ferroviaria, CN gira en torno a la tecnología aplicada.
¿Qué hacen usted y sus colegas de nivel senior
para impulsar la estrategia?
Formalmente contamos con la gobernanza para
garantizar que las inversiones en tecnología res-
palden la estrategia establecida por los ejecutivos
senior. Como CIO me aseguro de que hagamos
inversiones en los programas de tecnología correc-
tos para habilitar la estrategia de negocios. Además,
dedicamos mucho tiempo informal a crear conexio-
nes, de manera que cuando usemos los mecanismos
formales sea mucho más fácil ejecutar la estrategia.
C
anadian National (CN), la compañía
ferroviaria más grande de Canadá,
experimentó el año pasado su mayor
carga de trabajo en un siglo de
historia. Con un nuevo CEO,
Jean-Jacques Ruest, la empresa ferroviaria de transporte
mejoró su capacidad para manejar las condiciones
de sobrecarga en el tráfico y mayores velocidades en
sus 32.187 kilómetros (20.000 millas) de vías que se
extienden a través de Canadá hasta Estados Unidos.
Para mantener el ritmo de la creciente demanda,
CN deberá reforzar su tecnología ahora y en el
futuro. Esta tarea recayó en Michael Foster, que se
incorporó a CN en marzo de 2018, después de tra-
bajar 22 años en FedEx en el cargo (más reciente) de
Vicepresidente Senior de TI y CIO de FedEx Freight.
¿Qué implican sus cargos de CIO y CTO, y por
qué desempeña ambos?
El cargo de CIO abarca la tecnología que permite el
MICHAEL
FOSTER
CARGO: CIO y CTO
ORGANIZACIÓN: Canadian
National
UBICACIÓN: Montreal,
Quebec, Canadá
Voces
VÍA RÁPIDA
Línea de
pensamiento

Breves
¿Cuál es la habilidad
más importante
que debe tener todo
director de proyecto?
Liderazgo: comprender
el valor de negocios
de lo que está
entregando y ser capaz
de comunicarlo a los
interesados.
¿Qué le gustaría haber
sabido al inicio de su
carrera?
La importancia de
comunicar una visión y
el camino para llegar a
ella. Cuando fui capaz
de hacer eso y no
solo ser técnicamente
competente en la
disciplina, mi carrera
comenzó a despegar.
¿Qué aspecto
piensa que está
infravalorado?
En un mundo donde
la información va a
un ritmo acelerado, la
habilidad de dar un paso
hacia atrás, tomarse el
tiempo para reflexionar
y digerir, y ver el patrón
completo.
¿Quién lo inspira?
El fundador y CEO de
FedEx, Fred Smith.
Utiliza sus vastos
conocimientos sobre
comercio mundial,
economía, política
y liderazgo no solo
para establecer una
visión estratégica, sino
también para garantizar
que cada miembro
del equipo sepa cómo
puede contribuir.
¿Cómo es ese tiempo en conjunto?
El equipo senior combina reuniones fuera del sitio con
visitas operativas al sitio y visitas a los clientes para
mejorar constantemente los conocimientos de nuestro
grupo sobre el negocio en general. Asimismo, nos
reunimos periódicamente con los 40 cargos superiores
y con los principales 200 ejecutivos de la empresa.
Hace poco pedimos a los 200 líderes principales
que vinieran preparados con ideas para mejorar
los impulsores del negocio, como la rentabilidad, el
compromiso de los empleados y la seguridad. Luego
los líderes senior y el equipo de vicepresidentes senior
se reunieron con personas de distintas disciplinas
(como finanzas, adquisiciones, TI y operaciones),
quienes les dieron sus ideas. Les preguntamos en
qué nivel eran implementables esas iniciativas y
cómo afectarían a la empresa. Las mejores ideas se
incorporaron a nuestra alineación estratégica formal y
al de planificación de negocios.
¿Cómo garantiza que los proyectos se
mantengan alineados?
A nivel de proyecto, contamos con comités directivos
multidisciplinarios que mantienen los proyectos por
un buen camino. A nivel de portafolio, seguimos
invirtiendo en los elementos correctos de manera
oportuna para respaldar nuestra estrategia de
negocios. Realizamos reuniones de gobernanza
trimestrales en el equipo de ejecutivos senior, donde
se decide si los proyectos aún permiten que CN
cumpla sus objetivos estratégicos o si preferimos
postergar o cancelar algunos de ellos y reasignar los
recursos a iniciativas de mayor impacto.
¿De qué manera sus equipos se benefician con
la metodología de dirección de proyectos?
Son muchas cosas las que mantienen unidos a los
equipos, como la dirección estratégica de la empresa,
la cultura y el espíritu de equipo. Históricamente
en CN nos asegurábamos de que la mayor parte
de nuestro trabajo se realizara lo más cerca posible
del destino, por lo que los directores de proyecto
estaban descentralizados. Dado que hemos realizado
inversiones cada vez mayores en tecnología durante
los últimos cinco o seis años, necesitábamos tener
un personal de dirección de proyectos más móvil.
Sin embargo, debido a su naturaleza descentralizada,
no tenían un lenguaje de dirección de proyectos
en común. En 2018 centralizamos nuestra oficina
de dirección de proyectos y la concebimos como
un centro de competencias, de manera que todos
nuestros directores de proyecto tuvieran los mismos
estándares, procesos y lenguaje. Ya comenzamos
a observar una mejora en la calidad y velocidad de
nuestra entrega.
¿Qué enfoques de entrega de proyecto utiliza?
En el caso de proyectos enfocados en los ingresos,
regulaciones o seguridad, tendemos a usar un
proceso en cascada para asegurarnos de que
tenemos implementados buenos controles y
equilibrios. Cuando creamos nuevas capacidades
para nuestros socios de negocios internos y
clientes externos, adoptamos un proceso ágil de
desarrollo continuo.
¿Cuál es el principal desafío que enfrenta?
El desafío más grande es también la mayor
oportunidad: la tecnología operativa. En este
momento nos encontramos en un punto de
inflexión. A medida que la tecnología operativa
comienza a madurar en las industrias, tiende
a ser algo que se agrega después del diseño de
la solución. En CN invertimos una cantidad
significativa de tiempo y esfuerzo para incorporar
la tecnología operativa a nuestros diseños iniciales.
Por lo tanto está integrada, no atornillada.
¿Qué ejemplo puede dar de tecnología
operativa integrada?
Tenemos sensores que monitorean constantemente
la temperatura de los cojinetes que se encuentran
en las ruedas de los trenes para analizar esos
datos y predecir cuándo fallará una rueda. El
otro desafío que tuvimos que enfrentar fue
implementar estas tecnologías de manera remota
al enviar actualizaciones de software en lugar de
mantenerlos. Estamos asimilando estas lecciones
y aplicándolas a nuestros sensores de la próxima
generación. PM
Centralizamos nuestra oficina de dirección de
proyectos y la concebimos como un centro de
competencias, de manera que todos nuestros
directores de proyecto tuvieran los mismos
estándares, procesos y lenguaje.

Revelaciones
de un novatoLe preguntamos a la comunidad de dirección de proyectos:
¿Cuál es el mayor errorque cometióal iniciode su carrera?
FALTA DE FLEXIBILIDAD
Obsesionarme por crear el cronograma
de proyecto perfecto y luego ignorar
la evidencia de que había quedado
obsoleto unos días después de ser revisado y apro-
bado. Eso me enseñó una valiosa lección: planificar
como actividad es esencial, pero el valor de un plan
determinado es efímero”.
—Kiron D. Bondale, PMI-ACP, PMI-RMP, PMP, Consultor Senior
de World Class Productivity Inc.,Toronto, Ontario, Canadá
QUERER SABERLO TODO
El mío fue más un momento de revela-
ción que un error. Cuando era una joven
directora de proyecto, pensaba que debía
saber la respuesta a todas las preguntas que me hacían.
Aprendí que es para eso que tenemos expertos temáti-
cos en nuestros proyectos. Debía conocer la pregunta y
Voces KIT DE HERRAMIENTAS PARA PROYECTOS
GETTYIMAGES

Facilitar el
mejoramiento
Lasorganizaciones pueden acelerar
la curvade aprendizajede los
profesionalesde proyecto. Estas
son las principalesformas en
que las mejoresorganizaciones*
invierten en eldesarrollodetalento.
83% Tiene capacitación continua
en dirección de proyectos
81% Tiene un proceso de
transferencia de conocimientos
formal
81% Prioriza el desarrollo de
habilidades de dirección de
proyectos
79% Prioriza el desarrollo de
habilidades de liderazgo en la
dirección de proyectos
77% Tiene un proceso formal
para desarrollar competencias de
*Organizaciones que terminan 80% o
más de los proyectos a tiempo, dentro
del presupuesto, cumplen la intención de
negocios y tienen un alto nivel de madurez
en la materialización de beneficios.
Fuente: Pulse of the Profession, PMI, 2018
saber a quién pedir las respuestas. Mi papel es condu-
cir la banda, no tocar todos los instrumentos”.
—Sheena Downey, PMP, Consultora, ITAlex Pty Ltd,
Brisbane, Australia
DAR POR SENTADA LA ACEPTACIÓN
Después de estudiar mucho, tomar el
examen de cuatro horas y [obtener]
mi certificación Project Management
Professional (PMP)®, equivocadamente pensé
que los demás entendían lo que implica la
filosofía de dirección de proyectos. En la gestión
de construcciones, un campo principalmente
dominado por hombres, no recibía mucho respeto
por mi certificación. Tuve que ir más allá de eso
y recordarme constantemente tener confianza y
¿Cómoayudaa los
miembrosdel equipo
a recuperarsede la
sobrecargadetrabajo?
Respuestas por correo
electrónico a pmnetwork@
imaginepub.com
(Las respuestas se publicarán en
una edición posterior)
practicar una sólida dirección de proyectos, a pesar
de la manera en que otros manejaban proyectos
costosos. Más adelante, uno de mis colegas
arquitectos obtuvo una certificación PMP® y ahora
comparamos notas frecuentemente y nos reforzamos
uno a otro. Esto me ha enseñado a confiar en lo que
he aprendido y lo que estudié con gran esfuerzo”.
—Irene Krill, Directora de Proyecto, Austin Independent
School District, Austin, Texas, EUA
OMITIR LAS NOTAS SOBRE EL ALCANCE
Aceptar la corrupción del alcance sin
documentar adecuadamente los acuerdos
verbales y sumar al equipo de proyecto y
obtener la aceptación completa de los interesados fue
un gran error. Afectó el presupuesto y la aceptación
general de los entregables finales. Fue una lección
dura pero muy valiosa que aprendí al principio. Des-
pués de entenderlo, me enfoqué en mejorar nuestra
agilidad para reaccionar ante nuevas estrategias y tec-
nologías. Esto incluyó renovar nuestras prácticas de
comunicación y elaboración de informes, además de
mejorar las plantillas de documentación de los pro-
yectos. También programé reuniones de revisión de
alcance frecuentes con los ejecutivos e interesados, de
modo que si cualquiera de nuestros otros métodos de
comunicación fallaba, ellos tendrían la oportunidad
de revisar y dar su opinión”.
—Keith Arthur, PMP, Director de Programa, Servicios de
Nube, Burwood Group, Irvine, California, EUA
LUCHAR O HUIR
El peor error que cometí al inicio de mi
carrera en dirección de proyectos fue
permitir que las emociones tuvieran un
papel demasiado importante en el manejo de desafíos,
problemas, riesgos y oportunidades del proyecto. Rápi-
damente aprendí que las emociones pueden nublar el
juicio, obstaculizar el pensamiento crítico y volver más
lentas las acciones fundamentales. Cuando los pro-
yectos encuentran un bache, no es raro que aparezca
la reacción de luchar o huir. La urgencia de resolver el
problema tan pronto como sea posible es excelente,
pero la calma y la sensatez permiten que haya exhaus-
tividad y reflexión. Esto ayuda a lograr una resolución
sin agregar más desafíos y a construir la confianza
entre los miembros del equipo y en usted mismo”.
—Lynn Kenning, PMP, PgMP, Directora, Entrega de Servicios,
Acliviti, Chicago, Illinois, EUA

Voces ENTRÉGUELO
Transformación
constante
Las transiciones de servicios son una realidad en el mundo de
la subcontratación. Descubra cómo lograr que los traspasos
sean fluidos.
Por Priya Patra, PMP
el equipo del proveedor para comprender y reunir los
requisitos del proceso de extremo a extremo, enfocados
en personas, procesos, tecnologías e infraestructuras.
Diseño y configuración: Esta etapa del programa
implicaba reunir todos los recursos y requisitos
técnicos necesarios para implementar la transición;
por ejemplo: cualquier infraestructura especial o
requisito de seguridad. Descubrimos los tiempos
de espera para adquirir la información necesaria y
repasamos el plan periódicamente para asegurar-
nos de haber abordado todos los requisitos nuevos.
Implementación: Esta etapa se enfocó en ejecutar el
plan de transición a tiempo y hacer seguimiento del
avance a través de un tablero. Se utilizó un equipo
multidisciplinario que incluía expertos en proce-
sos/operaciones, tecnología y recursos humanos.
Mantuve al equipo comprometido al promover la
colaboración con los miembros de equipos de otros
proveedores, así como con diversos interesados.
Entrega en estado de equilibrio: Esta etapa implicó
el cierre de todos los entregables claves y el traslado al
nuevo estado normal del negocio, es decir, el estado
estacionario. Esto incluyó un proceso de entrega
formal al equipo de operaciones, que involucró a los
equipos de proyecto y de negocios del cliente. Desde
este punto en adelante, cualquier problema pendiente
o acción que quedara en el tablero sería manejado
por el equipo de operaciones.
Al final, una sólida gestión de riesgos impulsó
el éxito. Reuniones periódicas con el proveedor
correspondiente, la organización cliente, los usuarios
finales y los interesados internos nos permitieron
identificar y mitigar cada uno de los riesgos. Nuestro
registro de riesgos estaba en constante cambio, al
igual que los servicios que trasladábamos. PM
E
l mundo de la subcontratación está
repleto de transiciones. Una orga-
nización puede traspasar servicios
de sí misma a un proveedor sub-
contratado, o bien de un proveedor
a otro nuevo. Cualquiera sea el caso, a menudo los
directores de proyecto tienen la tarea de supervisar la
transferencia de roles y responsabilidades. La gestión
de transiciones ha surgido como una especie de sub-
conjunto de la gestión de cambio, enfocada en garan-
tizar que la organización que transfiere los servicios
no tenga inconvenientes. ¿Cuál es el objetivo básico?
Que los negocios sigan funcionando fluidamente.
Hace unos cuantos años administré una transición
a gran escala de 36 servicios de pruebas de TI distintos
que estaban distribuidos en cuatro continentes y
cuatro negocios verticales. El programa de cuatro
meses consolidó estos servicios en un centro de
pruebas centralizado en la organización del cliente.
Mi papel en este proceso fue el de una directora de
programa especializada y ayudé a mi equipo a ejecutar
la transición a gran escala en varias etapas:
Planificación: En lugar de utilizar el mismo enfoque
para cada transición de servicios, me concentré en la
complejidad de cada una. La complejidad se determi-
naba según aspectos como la importancia del negocio,
la dependencia de los recursos y el nivel de documen-
tación. Los errores más comunes en las transiciones
tienen que ver con enfocarse solo en la transferencia de
conocimientos. Por eso, nuestro equipo colaboró con
Priya Patra, PMP, es colaboradora habitual de
ProjectManagement.com, Directora de Programa
en el sector de TI y vive en Mumbai, India.
Al final, una
sólida gestión
de riesgos
impulsó el
éxito.

Voces CLUB DE LA CULTURA
Karen Smits, PhD, es Antropóloga Organiza-
cional y trabaja en Practical Thinking Group
en Singapur. Para comunicarse con ella, escri-
ba a karen.smits@practical-thinking.com.
Lo que dice
un director
de proyecto
indica al
equipo
lo que es
importante.
Influencia positiva
Los directores de proyecto crean culturas de proyecto de forma directa e
indirecta, sea esa su intención o no.
Por Karen Smits
U
n propósito principal del liderazgo
de proyecto es crear una cultura de
proyecto. Estas culturas se forman
en primer lugar a través del proceso
de crear una identidad de grupo
pequeño. Al compartir el objetivo del proyecto,
comprender su misión y avanzar hacia un resul-
tado positivo, el grupo no es solo un conjunto de
personas que trabajan unidas; es un equipo organi-
zándose para realizar el trabajo.
Los directores de proyecto pueden y deben liderar
el proceso de construcción de la cultura. No obs-
tante, en mi experiencia, a menudo no están cons-
cientes de la manera en que influyen en la cultura.
La influencia directa se manifiesta en la conducta
que ejemplifican y los temas de los que hablan. La
influencia indirecta se manifiesta en los sistemas de
entrega del trabajo y las estructuras que elige usar el
director de proyecto, y en cómo los miembros del
equipo son recompensados y ascendidos.
Si los directores de proyecto están conscientes
de la influencia de su conducta y de sus palabras,
pueden aprovecharlas sistemáticamente para
comunicar mensajes que construyan la cultura que
desean. Por el contrario, si subestiman el poder de
su conducta o bien si su conducta es errática, los
miembros del equipo dedicarán demasiado tiempo
y energía a descifrar la conducta de su líder.
Es una idea evidente que vale la pena repetir: lo
que dice un director de proyecto indica al equipo
lo que es importante. Incluso los comentarios
casuales y las preguntas dirigidas consistentemente
a temas específicos pueden ser tan potentes como
los mecanismos de control y mediciones formales.
Las inquietudes y acciones que los participantes del
proyecto consideran más importantes se reflejan en
la forma en que se comportan y en los problemas
que ponen con mayor entusiasmo sobre la mesa.
¿QUÉ CULTURA ESTÁ CONSTRUYENDO?
Consciente de todo esto, ¿qué tipo de cultura de
proyecto está construyendo? ¿De qué manera está
alineada con los valores organizacionales y los
refuerza? ¿Qué desea cambiar y cómo puede usar
su influencia directa e indirecta para lograr ese
cambio? Asegúrese de no intensificar una cultura
actual problemática sin darse cuenta. Si las personas
son pasivas y usted desea que sean activas, no tome
decisiones por ellos, porque eso solo reafirma la
conducta pasiva. Oblíguelos a decidir por sí mismos.
Reflexione en forma habitual. ¿Cómo interpretan
los miembros del equipo sus acciones y conductas?
¿Han causado irregularidades estas acciones
y conductas? Después de todo, la medición
fundamental del liderazgo de un proyecto no está
en los resultados, sino en la cultura que crea el
líder dentro del equipo para poder lograr tales
resultados. La cultura es lo primero. PM
ISTOCKPHOTO(2)

Haciendo el trabajo DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN ACCIÓN
Retrabajo de equipo
Cómo y por qué evaluar y calificar a su equipo de proyecto.
Por James Bryant, PMP
que son asignados por administradores de recursos
durante el “inicio confuso” del proyecto. Estos
administradores de recursos no tienen la orienta-
ción ni la visión de un director de proyecto. Llamo
a este grupo asignado en un principio el equipo
inicial para recordar que no necesita ser el equipo
de proyecto central.
Con el fin de asegurarme de que puedo crear al
equipo correcto para mi proyecto, invito al equipo
inicial a participar en un proceso de calificación
autorreflexivo. En él, los miembros del equipo eva-
lúan los criterios de éxito del proyecto y su capaci-
dad de cumplirlos satisfactoriamente. Este no es un
ejercicio apto para todos y puede ser incómodo; no
lo olvide durante los cuatro pasos del proceso:
E
l desempeño del equipo de pro-
yecto central probablemente sea el
elemento más importante para el
éxito de un proyecto. También es
uno de los que más se pasan por
alto. Aunque las brechas de competencias o la des-
conexión dentro de un equipo disminuye la proba-
bilidad de éxito del proyecto, pocas organizaciones
incluyen expresamente actividades de formación
y calificación del equipo en los procesos de direc-
ción de proyectos. Por lo tanto, la tarea de garan-
tizar que se cuente con la mentalidad y el equipo
correctos recae en los directores de proyecto.
A menudo los proyectos comienzan con miem-
bros de equipo que no son adecuados, debido a

James Bryant, PMP, es Director Principal
de Proyecto en Waters Corp., Cumberland,
Rhode Island, EUA.
1. Oriente al equipo inicial. A la larga, se trata
de responder por qué cada persona es importante
para el éxito del proyecto y qué puede obtener
de él. Específicamente, debe garantizar que el
equipo comprenda las condiciones dominantes
del negocio o mercado que respalda la necesidad
del proyecto. Es poco probable que logre un gran
compromiso del equipo sin articular la manera en
que el proyecto está alineado con los objetivos de
la organización. Normalmente este paso también
implica identificar a los interesados y realizar un
análisis de costo-beneficio.
2. Defina la estructura para un desempeño
óptimo. Luego pida al equipo que ajuste su propia
participación en función de la información que ha
recibido. Los administradores de recursos serán
más receptivos a los cambios si se los proponen los
mismos recursos. Determine quién formará parte
del equipo central permanente, cómo se comunica-
rán los grupos y subgrupos del equipo, y cuándo se
reunirán los equipos. Es aquí donde el director de
proyecto debe utilizar la más reciente investigación
sobre desempeño de equipos y su propio conoci-
miento experto como guía.
Por ejemplo, durante un proyecto reciente de
desarrollo de productos que administré, el equipo
decidió reestructurar desde un modelo plano y
horizontal a un modelo de comunicación vertical
y distribuido con un equipo de liderazgo de tres
personas, un equipo central de nueve y siete sube-
quipos subordinados al central. Aunque se trataba
de un enfoque único para la empresa y agregaba
una capa de complejidad organizacional, fuimos
capaces de aumentar la agilidad y la velocidad
de la ejecución gracias a estos equipos de menor
tamaño; varias unidades más pequeñas manejaban
el proyecto de forma más eficaz que una sola de
gran tamaño.
3. Establezca los objetivos del equipo. Se dedica
tanto tiempo a los objetivos del proyecto que a
veces se pasan por alto los objetivos del equipo.
Es una buena práctica para el equipo tener sus
propios objetivos, como el desarrollo de habilida-
des multidisciplinarias, para mejorar la alineación
y fomentar una orientación hacia la acción. Los
equipos más exitosos están motivados por el logro
de objetivos.
4. Establezca las normas del equipo. En lugar
de crear reglas fijas que limiten la flexibilidad y la
capacidad de respuesta, el director de proyecto
debe liderar al equipo en la documentación de las
normas que serán efectivas en distintas situaciones
durante el ciclo de vida del proyecto. Las normas
pueden incluir las expectativas de comunicación y
de liderazgo, la conducta durante las reuniones del
equipo, la aplicación de expertos temáticos, planes
de capacitación interna y cómo administrar los
premios y reconocimientos.
Al crear su equipo, tenga en mente que, en
la mayoría de los casos, los equipos mixtos en
términos de género, edad y etnia superan a sus
contrapartes menos diversas. Los directores de
proyecto deben ser cuidadosos al momento de
evaluar la “buena química”. He notado que las
relaciones preexistentes y la cohesión interpersonal
llevan a resultados menos exitosos que en los
equipos que manifiestan conflictos constructivos y
autonomía individual.
Como director de proyecto, tiene diversas mane-
ras de asegurar que la composición del equipo de
proyecto aumente la posibilidad de éxito. Intente
implementar actividades de formación y califica-
ción de equipos dentro de los procesos formales
de su organización. Si lo considera una tarea difícil
o no tiene tiempo para esperar que estos procesos
(a veces rígidos) cambien, use la evaluación de
riesgo de su proyecto para identificar y motivar la
calificación del equipo como una acción de miti-
gación de riesgos. También puede definirlos como
entregables necesarios dentro de su plan de pro-
yecto. Cualquiera sea su enfoque, dedicar tiempo a
calificar a su equipo de proyecto será retribuido en
un valor tangible como un mayor compromiso del
personal y más proyectos exitosos. PM
Los equipos más exitosos
están motivados por el logro
de objetivos.
Diga lo que
piensa
Nadie sabe de
dirección de
proyectos más que
usted, el profesional
que está “Haciendo
el trabajo”. Por
ello, cada mes, PM
Network comparte
sus habilidades
acerca de todos los
aspectos, desde
sustentabilidad
hasta gestión del
talento, y todos los
temas de proyecto
relacionados. Si le
interesa contribuir,
envíe un correo
electrónico a
pmnetwork@
imaginepub.com.

Haciendo el trabajo DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN ACCIÓN
Fred Wenger III, PMP, es Vicepresidente Asociado
de Gestión de Construcción y Programa de Louis
Berger, Washington, D.C., EUA.
Motivos interiores
¿Hay un enemigo acechando dentro de su proyecto?
Por Fred Wenger III, PMP
tener un compromiso total con el resultado
exitoso del proyecto. Además, debe promover una
planificación detallada y abierta del proyecto. Es
responsable de garantizar que todos los interesados
estén de acuerdo con los resultados y cuenten
con la información que necesitan. Al formar el
equipo, el director de proyecto debe empoderar
a todos los miembros para que actúen de manera
independiente. Los miembros del equipo necesitan
comprender que son responsables de sus tareas y
sus resultados.
Pruebe la resistencia del proyecto para
identificar los desafíos que puede enfrentar;
pregunte al equipo: “¿Qué podría salir mal?” Una
vez identificados esos riesgos, los equipos deben
manejarlos tan pronto como sea posible. Una
solución tardía nunca mejora el resultado. Durante
las reuniones de mi equipo, me enfoco en la
producción de tareas. Incluso las llamo reuniones
de “producción” para destacar la necesidad de
finalizar las tareas para avanzar en el proyecto.
Para terminar, siempre he pensado que las
amenazas internas no prosperan en un entorno
de gran comunicación. La comunicación puede
marcar el éxito o el fracaso de un proyecto. El
director de proyecto debe extraer información del
equipo y entregarla a los interesados, además de
garantizar que todos permanezcan informados
durante el ciclo de vida del proyecto.
En la dirección de proyectos, la mejor defensa
contra las amenazas internas es un buen ataque. Y
un buen ataque comienza con el director de proyecto
y un equipo creado con profesionales de proyecto
informados, empoderados y responsables. PM
L
os directores de proyecto están
acostumbrados a buscar riesgos
fuera de sus proyectos, en
competidores, clientes, proveedores,
en la economía, incluso en el clima.
Pero la experiencia me ha enseñado que todos los
proyectos enfrentan una amenaza desde el interior
de la organización. Esta amenaza puede venir
del equipo de entrega del proyecto, del director
de proyecto, de la cultura o de los procesos de la
organización.
Estos errores propios pueden perjudicar las
ganancias, bajar el desempeño y arruinar un proyecto.
Estos son algunos aspectos que los directores de
proyecto deben vigilar durante las diferentes etapas
del proyecto:
■ Iniciación: La amenaza interna a menudo es
una falta de comprensión o apoyo entre los
líderes senior y otros interesados.
■ Planificación: La falta de un estado
final claro y un alcance mal definido son
comunes y llevan a la corrupción del alcance,
problemas con el presupuesto y demoras en el
cronograma.
■ Ejecución: Un equipo que no está
empoderado para resolver sus propios
problemas puede ser la mayor amenaza.
■ Monitoreo y cierre: El riesgo más grave puede
ser usted. La falta de atención del director de
proyecto a las actividades del equipo puede
generar atrasos y un resultado de mala calidad.
No registrar las lecciones aprendidas puede
provocar amenazas en el siguiente proyecto.
ANTICIPAR LOS RIESGOS
¿Cómo podemos combatir estas amenazas
internas? Primero, el director de proyecto debe
En la dirección
de proyectos,
la mejor
defensa contra
las amenazas
internas es un
buen ataque.
GETTYIMAGES

• Contribuir con la profesión de dirección de proyectos
• Colaborar en acciones locales y globales
• Ayudar a su comunidad a través del capítulo local
• Establecer contacto con otros profesionales de la dirección de proyectos
• ¡Acumular PDUs!
¡Encuentre muchas oportunidades de voluntariado en
Volunteer Relationship Management System (pmi.org/vrms)
y en su capítulo local de PMI!
Conviértase en
voluntario de PMI
En 2019,
¡marque una diferencia en
su carrera profesional!
Suceden cosas buenas cuando te involucras con PMI.
Vea lo que diferentes
personas de todo el mundo
piensan sobre los beneﬁcios
de ser voluntario de PMI:
goo.gl/8jGy0d
Como voluntario, usted podrá:

Las oportunidades profesionales abundan, pero los
sectores más codiciados y las habilidades más buscadas
que distinguen a los candidatos varían según la región.
Dónde
está
la
acción
Informe de empleos 2019
ILUSTRACIÓN DE ADRIÁ FRUITÓS
POR ASHLEY BISHEL

E
n los dos años desde que el Reino Unido
votó por dejar la Unión Europea, el Brexit
ha sido un tema candente de conversación
y desconcierto en todo el mundo. En agosto, el
canciller británico culpó a la situación de incerti-
dumbre de debilitar el crecimiento económico y las
inversiones de negocios.
“Sin embargo, en muchas áreas las cosas siguen
como siempre”, señala John Thorpe, Director Ejecu-
tivo de Arras People, Londres, Inglaterra. De hecho,
PwC indica que 88% de los CEO del Reino Unido
prevén que habrá crecimiento y aproximadamente
el doble están optimistas sobre el futuro en compa-
ración con el año pasado. Además, en un informe
de Arras People de 2018, satisfacer el aumento de
la demanda del negocio era la razón principal por
la cual los reclutadores buscaban cubrir puestos
L
a dirección de proyectos
es necesaria en todo el
mundo. Sin embargo,
para los profesionales
de proyecto que buscan avanzar
en su carrera profesional, la
demanda no es precisamente
uniforme. Mientras un país se
inclina completamente hacia la
diversificación de su economía,
otro insta a los líderes de negocios
a adoptar la digitalización o correr
el riesgo de quedarse atrás. A
algunos CEO les preocupa la falta
de habilidades locales en materia
de seguridad cibernética. Otros
están redoblando los esfuerzos
de retención para convertir la
cultura de alta rotación en una de
estabilidad.
¿Está tratando de hacer un
cambio o conseguir un ascenso en
dirección de proyectos en 2019?
La facilidad para lograrlo puede
depender tanto del lugar como
del CV. Estos son ocho países que
claramente necesitan talento para
los proyectos.
Mantenga la
REINO UNIDO
ISTOCKPHOTO

UN VISTAZO
Pronóstico de
crecimiento del PIB en
2019: 1,5%
Salario promedio de
un profesional de
proyecto: US$81.227
Sectores a los que se
debe prestar atención:
TI, construcción,
transporte
vacantes de dirección de proyectos. En tanto, la
Oficina Nacional de Estadísticas informa que la tasa
de desempleo del Reino Unido está llegando a un
nivel históricamente bajo de 4%.
Son excelentes noticias para los profesionales
de proyecto, en especial aquellos con experiencia
y habilidades especializadas, señala Thorpe, pues
muchas empresas del Reino Unido están esforzándose
por cubrir los puestos vacantes con profesionales
cualificados. Por ejemplo, el sector de la construcción
está cobrando impulso a pesar de la incertidumbre del
Brexit. Se estima que la producción de la construcción
del país aumentará 2% hacia 2022, según el informe de
Global Construction Outlook to 2022. Eso se compara
con la producción global de Europa Occidental de solo
1,1% entre 2013 y 2017.
Solo en Londres la construcción está en auge, con
más de 500 proyectos de edificios de altura en desa-
rrollo y 13 proyectos de rascacielos propuestos para
finalizarse en 2026. Sesenta por ciento de los topógra-
fos del Reino Unido afirma que la falta de trabajadores
calificados limita la actividad de sus proyectos, en
especial la falta de habilidades profesionales. También
una ola de proyectos de infraestructura importantes,
incluidos los megaproyectos de transporte Crossrail y
HS2 y la estación de energía nuclear de Hinkley Point,
ha acaparado los titulares internacionales.
Mientras tanto la demanda de talento en el sector
de TI es mayor que nunca. Un informe de PwC de
julio señaló que la inteligencia artificial, la robótica,
los drones y los vehículos autónomos están alterando
el mercado laboral del país, desplazando muchos
empleos manuales y creando oportunidades profesio-
nales en otras áreas, como la dirección de proyectos.
calma y siga adelante
Solo en
Londres la
construcción
está en auge,
con más de
500proyectos
de edificios
de altura
en desarrollo
y 13
proyectos de
rascacielos
propuestos
que
finalizarán
para el 2026.Proyectos de
construcción en
Londres, Inglaterra

L
os líderes mexicanos tienen grandes ambiciones
en materia de infraestructura. En julio, el pre-
sidente electo Andrés Manuel López Obrador
anunció la priorización de siete proyectos de infraestruc-
turacríticos,queincluyenunaeropuertointernacional,la
pavimentaciónde300caminosrurales,lamodernización
del ferrocarril y el acceso a Internet en toda la nación. El
costo total del portafolio: US$26.500 millones.
El nuevo gobierno también pretende iniciar un
proyecto de tres años y US$8.000 millones para
construir la refinería de petróleo más grande del país,
capaz de producir 400.000 barriles de gasolina dia-
rios. Además, como único miembro latinoamericano
de la Agencia Internacional de Energía, México suele
ser visto como la nación más prometedora para la
inversión en gas natural de la región. Además, hace
algunos años México recibió casi US$4.000 millones
en inversiones en un portafolio para construir y man-
tener gasoductos de gas natural y otra infraestructura
de gas. Sin embargo, la infraestructura todavía es
deficiente y muchas refinerías existentes produjeron
a casi 40% de su capacidad el año pasado, debido a
problemas operacionales y de seguridad.
Para los profesionales de proyecto, un nuevo
gobierno enérgico y una economía sólida pue-
den significar nuevas oportunidades laborales. Sin
embargo, “según el sector, las funciones de direc-
tor de proyecto y director de programa aún están
evolucionando”, señala María José Romo Cotera,
Directora de Proyecto Senior de Aki Technologies
en Ciudad de México, México. No todas las organi-
zaciones comprenden el valor que pueden aportar
las prácticas adecuadas de dirección de proyectos.
“Esta profesión todavía es relativamente desco-
nocida en muchas empresas de México”, afirma
René Nuño Cabrera, PMP, Director de la Oficina de
Dirección de Proyectos (PMO) de Pounce en Ciudad
de México, México. Y cuando los gerentes de con-
tratación y los encargados de reclutamiento buscan
cubrir los roles de los nuevos proyectos, a menudo
no comprenden la importancia de la experiencia del
mundo real y la certificación en dirección de proyec-
tos. Los profesionales de proyecto que se encuentran
al otro lado de esas entrevistas harían bien en desta-
car proactivamente esos diferenciadores, señala.
La comodidad con la rotación laboral también puede
aumentar las oportunidades profesionales. “El talento a
menudo se contrata por proyecto, ya sea como profe-
sional independiente o como con-
tratista”, indica Gustavo Pastrana,
PMP, Director de PMO de Servicios
Profesionales de Diebold Nixdorf
en Ciudad de México, México. Él
espera que esto cambie conforme
la dirección de proyectos organi-
zacional vaya madurando, pero
por ahora, “muchas organizaciones
no están invirtiendo en mantener
el conocimiento que obtienen del
talento de los proyectos”.
Para los profesionales de proyecto
que están buscando líderes sólidos
y desean afianzarse en el mercado
mexicano es fundamental establecer
redes de contacto, señala Cabrera.
“En la práctica, la mayoría de
las oportunidades de empleo
en México no se publican. Se
encuentran a través de referencias
y cazatalentos”, sostiene.
MÉXICO
Demostración de valor
UN VISTAZO
Pronóstico de
crecimiento del PIB
en 2019: 2,5%
Salario promedio de
un profesional de
proyecto: US$34.904
Sectores a los que
se debe prestar
atención: Energía,
telecomunicaciones,
transporte, TI
México está expandiendo
su sistema ferroviario con
una nueva línea entre
Toluca y Ciudad de México.

B
rasil emergió oficialmente de su peor recesión en la historia a principios de
2017, pero la octava economía más grande del mundo sigue aletargada: los
pronósticos de crecimiento han sido pesimistas y el desempleo es cercano
a 13%. En la encuesta Global Employment Outlook de ManpowerGroup, Brasil y
Panamá presentaron los pronósticos de empleo menos optimistas de Latinoamérica.
Sin embargo, las intenciones de contratación modestas de los empleadores
siguen siendo las más sólidas en tres años, indica ManpowerGroup. Y hay
algunos puntos positivos para el crecimiento y oportunidades de empleo para
profesionales de proyecto calificados.
“Con 44 nuevos sistemas de producción marítimos entrando en funcionamiento en
los próximos 10 años, Brasil está bien encaminado para convertirse en uno de los con-
tribuidores clave del crecimiento de la producción de petróleo mundial en 2030”, señala
Daniel Godoy, PMP, Gerente Nacional de Jacobs Engineering Group en São Paulo, Bra-
sil.Gracias,enparte,alosrecientescambiosnormativosdelgobierno,
el petróleo y el gas tienen el potencial de atraer US$490.000 millones
en inversiones de proyecto en las próximas décadas, relata, y se nece-
sitará un sólido talento de proyectos para impulsar estas iniciativas.
También se están generando oportunidades en el sector de las
energías renovables. A principios del año pasado, Brasil inició
el proceso para unirse a la Agencia Internacional de Energía
Renovable, la organización intergubernamental que apoya a países
en transición hacia un futuro de energía sostenible. La abundancia
de recursos naturales del país lo convierte en un lugar privilegiado
para los proyectos de energías renovables.
Servicios financieros y TI también son sectores pujantes
para el crecimiento, según un informe de McKinsey de 2018, y serían objetivos
acertados para los talentos de proyecto que buscan avanzar profesionalmente.
La infraestructura sanitaria, en especial el tratamiento de agua y recolección de
aguas residuales, sigue estando en la lista de tareas pendientes del país.
“A pesar de la ambición del gobierno de proporcionar saneamiento universal
en 2015, solo 83,3% de la población tiene acceso al agua potable, y las cifras de
recolección de aguas residuales son aún más bajas”, señala Godoy. Con poca
actividad gubernamental, es posible que el sector privado lidere iniciativas
futuras, no sin antes engrosar sus filas de talento para los proyectos.
¿Cómo pueden los
profesionales de
proyecto avanzar en
sus carreras en 2019?
“Siempre esté listo para
una oportunidad. La
guerra por el talento en
va a comenzar y debe
asegurarse de tener su
CV actualizado y de
estar mentalmente preparado para
aprovechar al máximo una nueva
oportunidad”.
—John Thorpe, Director Ejecutivo de Arras
People, Londres, Inglaterra
“Fortalezca sus
capacidades de entrega
ágil. En 2019 la mayoría
de las empresas
importantes se
centrará intensamente
en reinventar las
experiencias de sus clientes a través
de soluciones innovadoras. Por lo
tanto, los directores de proyecto
deben mejorar sus capacidades de
entrega para poder generar valor de
manera rápida y predecible a partir
de los proyectos en este contexto de
negocios cambiante”.
—Alarka Purkayastha, PMP, Líder de
Transformación Digital de Accenture,
Bengaluru, India
“Mejore sus
habilidades de
comunicación
este año, el
siguiente y
en los años venideros.
Siempre hay espacio
para mejorar y si no se hace,
el proyecto falla y el equipo se
derrumba”.
—J. Eric Maier, PMP, ex Director de Proyecto de
Intech Process Automation, Lagos, Nigeria
“Enfóquese en el
sector que más le
interesa y cree un
plan para adquirir
los conocimientos
y habilidades
especializados que
se necesitan en ese campo. Los
directores de proyecto que pueden
hablar un lenguaje común con los
interesados en un campo determinado
son definitivamente los más efectivos
y los más buscados”.
—Val Kaplan, PMP, Director Técnico y de
Marketing de CIMS Ltd., Suzhou, China
UN VISTAZO
Pronóstico de
crecimiento del PIB
en 2019: 2,4%
Salario promedio de
un profesional de
proyecto: US$45.114
Sectores a los que
se debe prestar
atención: Energía, TI,
telecomunicaciones,
infraestructura
BRASIL
Revitalización
cautelosa
Plataformas
petroleras
marítimas en Brasil
FOTODERANIMIROLOTUFONETO/ALAMYSTOCK

U
na década después de la Gran Recesión
y a pesar de los rumores de una guerra
comercial con China, la economía más
grande del mundo está prosperando. Eso ha alentado
el optimismo en las gerencias senior de EUA:
53% de los CEO confía en que los ingresos de su
organización aumentarán en 2021, en comparación
con 45% a nivel global, según la Encuesta Global de
CEOs de PwC. Aunque el crecimiento del negocio
no les quita el sueño, hallar el talento correcto sí lo
hace, y 32% de los CEO expresa una preocupación
extrema con respecto a la disponibilidad de
habilidades clave, en comparación con solo 11%
en 2013. De hecho, los líderes de negocios de EUA
clasificaron los problemas de talento como más
preocupantes que el comportamiento cambiante
de los consumidores, el acceso a capital asequible e,
incluso, el crecimiento económico incierto.
Así es como esto se convierte en un mercado
de profesionales de proyecto donde empresas de
todos los tamaños y todos los sectores compiten
ferozmente por atraer al mejor talento de proyecto,
señala John Challenger, CEO de Challenger, Gray
Christmas en Chicago, Illinois, EUA.
Una encuesta de Challenger de 2018 determinó
que 64% de las empresas está contratando y 25%
está en modo de retención, intentando activamente
mantener a las personas comprometidas e
involucradas en sus puestos actuales. “En este
entorno los empleadores incluso están viendo que
los salarios competitivos y los beneficios no siempre
son suficientes para destacarse”, señala.
En un mercado tan reducido, los profesionales
de proyecto pueden encontrar oportunidades de
empleo en lugares sorprendentes. “Sectores como
el del petróleo y el gas son conocidos por contratar
ingenieros o expertos técnicos exclusivamente para
asumir roles de liderazgo en los proyectos, pero están
comenzando a abrir sus oportunidades a generalistas
o directores de proyecto no técnicos”, señala Sara
Gallagher, PMP, Vicepresidente de Entrega de The
Persimmon Group en Tulsa, Oklahoma, EUA.
UN VISTAZO
Pronóstico de
crecimiento del
PIB en 2019: 2,5%
Salario promedio
de un profesional
de proyecto:
US$112.000
Sectores a los que
se debe prestar
atención: TI,
construcción, salud
Optimismo y oportunid
ESTADOS UNIDOS
Wall Street en Nueva York,
Nueva York, EUA
FOTOGRAFÍADEYUENMANCHEUNG/ALAMYSTOCK

¿Cómo pueden los
profesionales de
proyecto avanzar en
“Adopte el cambio.
Es algo constante
y puede implicar
muchas variables.
No asuma que esta
búsqueda de empleo
u oportunidad de
ascenso será igual a la anterior”.
—Edgar Bonilla, PMP, Asesor de Proyectos de
Energía e Hidrocarburos de LG International
Corp., Bogotá, Colombia
“Busque
oportunidades
profesionales en los
ámbitos de liderazgo
y dirección estratégica
y de negocios de
PMITalentTriangle®.
Comprométase este año a adquirir
conocimientos prácticos en análisis
de negocios o aprender un poco sobre
finanzas. Decida si va a trabajar en sus
habilidades para facilitar una reunión,
persuadir al público o abrirse paso en
un conflicto difícil. Cuanto más pueda
complementar su conocimiento y
experiencia tradicionales en dirección
de proyectos, más fácil le resultará
avanzar hacia un rol de líder en su
organización”.
—Sara Gallagher, PMP, Vicepresidente de
Entrega de The Persimmon Group, Tulsa,
Oklahoma, EUA
“Capacítese en
tecnologías emergentes
como inteligencia
artificialo aprendizaje
automático,y
posiciónese como un
directorde proyectoo
directorde programatecnológico. Debe
pensar más alláde los rolesde proyecto
especializados sidesea mantenerse
competitivo en la industria”.
—Duraideivamani Sankararajan, PMI-ACP,
PMP, Director de Programa de IBM India,
Bangalore, India
“Sea curioso. Para
avanzardeverdad
comodirectorde
proyecto, no puede
tener miedo a hacer
preguntas, probar cosas
nuevasy ser innovador”.
—Stefano Riva, PMP,
Director de Programa de Adquisición de
Talento Global, Personas y Cultura de Philip
Morris International, Lausanne, Suiza
Para destacarse en la búsqueda de un empleo,
recomienda que los profesionales resalten los
resultados que han logrado en los proyectos y su
experiencia relacionada en enfoques ágiles, gestión
de cambio organizacional y análisis de negocios.
Ciertos sectores parecen estar contratando
activamente: minería, construcción y manufactura
están experimentado las tasas de crecimiento de
empleo más altas que hayan visto desde 1984, según
un análisis de The Washington Post. Se prevé que la
cantidad de directores de proyecto de TI aumentará
12% hacia 2026. Y “los trabajos en el ámbito de la
salud seguirán creciendo en casi todos los niveles,
incluidos los puestos en el área de proyectos”, señala
Challenger.
Así lo confirma también el informe Project
Management Job Growth and Talent Gap de
PMI, que estima que los empleos orientados a los
proyectos aumentarán 17% entre 2017 y 2027 en el
sector de la salud, el mayor aumento porcentual en
todos los sectores de EUA.
dad

E
n julio el Fondo Monetario Internacional
redujo levemente el pronóstico de creci-
miento de India para 2019, aludiendo al
incremento de los precios del crudo y a un ajuste
monetario más rápido que lo anticipado. De todos
modos, India sigue siendo una de las economías de
más rápido crecimiento del mundo y las oportuni-
dades laborales para el talento de proyecto abundan.
Se espera que las tasas de contratación sean muy
vigorosas en todos los sectores, según la encuesta
Global Employment Outlook de ManpowerGroup,
que arroja un optimismo laboral 21% más alto que
el promedio global.
“Existe una demanda generalizada de directores
de proyecto, pero todavía hay una brecha a la hora
de encontrar la combinación correcta de habilidades
para estos roles”, sostiene Alarka Purkayastha, PMP,
Líder de Transformación
Digital de Accenture, miem-
bro del Consejo Ejecutivo
Global de PMI, en Bengaluru,
India. Los gerentes de contra-
tación suelen buscar candida-
tos para roles que se limitan a
la coordinación de proyectos
y gestión de recursos, y la
falta de una trayectoria pro-
fesional interna contribuye a
una alta tasa de rotación en
el sector.
Los profesionales de pro-
yecto que estén considerando
hacer un cambio profesional
deben averiguar sobre el desa-
rrollo de habilidades y capaci-
tación de la empresa, además
de la trayectoria profesional
del rol, señala. De hecho,
puede que pronto sea más fácil
encontrar una empresa que
esté revirtiendo la tendencia de
la alta rotación. Casi la mitad
de las empresas informaron en
2018queestáninvirtiendomás
en esfuerzos de retención, lo
que representa más del doble
de la cifra de 22% de 2017,
según el Informe India Emplo-
yment Screening Benchmark de
HireRight.
“Muchas empresas de TI
ahora están invirtiendo en capacitar a sus empleados,
incluidos los directores de proyecto y directores de pro-
grama”, señala Duraideivamani Sankararajan, PMI-ACP,
PMP, Director de Programa de IBM India, miembro del
Consejo Ejecutivo Global de PMI, en Bengaluru, India.
Más profesionales de proyecto locales están adoptando
tecnologías emergentes, agrega, con el fin de ocupar
puestos de dirección de proyectos en las áreas de la
disrupción digital, blockchain e inteligencia artificial.
Y para lograr un verdadero avance, el talento de
proyecto haría bien en aprovechar las oportuni-
dades de capacitación, o si no se les ofrecen en el
empleo, buscarlas de forma independiente, señala
Sankararajan. “En los últimos años se ha producido
un cambio de paradigma en la manera de percibir
a los directores de proyecto y las habilidades que
necesitan para seguir siendo competitivos”.
Participación
destacada
INDIA
UN VISTAZO:
Pronóstico de
crecimiento del PIB
en 2019: 7,4%
Salario promedio de
un profesional de
proyecto: US$25.959
Sectores a los que
se debe prestar
atención: TI,
transporte, servicios
financieros
Aeropuerto Internacional
de Chhatrapati Shivaji en
Mumbai, India
ISTOCKPHOTO

L
a economía más grande de África sigue emer-
giendo sostenidamente de su recesión del año
2016, pero los expertos advierten que el país
aún no está en zona segura. El petróleo sigue siendo
el principal producto de exportación de la nación y
cuando los precios globales cayeron en 2018, la produc-
ción de Nigeria se redujo por primera vez en décadas.
Aunque los precios del petróleo están volviendo
a aumentar, el Banco Mundial ha solicitado que los
líderes se enfoquen en una infraestructura más sólida
y normativas simplificadas para impulsar una mayor
diversificación económica y apoyar a la clase media
floreciente del país. El gobierno parece estar escu-
chando: la reforma normativa reciente ayudó a Nigeria
a subir de categoría en el informe Ease of Doing Busi-
ness 2018 del Banco Mundial. Por su parte, los líderes
están en medio de una iniciativa de planificación estra-
tégica de tres años, conocida como Plan Crecimiento
Económico y Recuperación, que se espera que lance
decenas de proyectos públicos y privados en las áreas
de agricultura, transporte, manufactura y energía.
“Se requiere una gran inversión en el sistema de
energía eléctrica para aumentar la capacidad de las
Impulso después
del petróleo
NIGERIA
UN VISTAZO
Pronóstico de
crecimiento del
PIB en 2019: 2,3%
Salario promedio
de un profesional
de proyecto:
US$21.498
Sectores a los
que se debe
prestar atención:
Agricultura,
transporte, minería,
manufactura,
energía
plantas de energía y construir plantas nuevas. El sis-
tema existente no ha seguido el ritmo del aumento
de la población”, señala J. Eric Maier, PMP, que tra-
bajó como Director de Proyecto en Intech Process
Automation en Lagos, Nigeria, antes de reubicarse
recientemente a EUA. Maier indica que las mejoras
en infraestructura en un área probablemente también
estimularán el crecimiento y las oportunidades de
empleo en otros sectores. “Una mejor energía también
significa más manufactura y oportunidades en la fabri-
cación de equipos pesados, por ejemplo”.
Una encuesta de KPMG de 2018 determinó que 76%
de los CEO confía en las perspectivas de crecimiento
del país en los próximos tres años. Pero encontrar
talento de proyecto será crucial para ese crecimiento.
Un informe del FMI de 2018 señala que muchos pro-
yectos a gran escala en Nigeria se han debilitado por la
falta de evaluaciones de proyecto efectivas. A medida
que madura la profesión de dirección de proyectos en
Nigeria, sostiene Maier, los gerentes de contratación
han aprendido a concentrarse en habilidades específi-
cas, como gestión de riesgos y control de presupuestos,
a la hora de evaluar a los candidatos.
Lagos, NigeriaRefinería de petróleo,
Port Harcourt, Nigeria
FOTOGRAFÍADEJOHNCOLE/ALAMYSTOCK

A
trás quedaron los días en que China
dependía principalmente de la manufactura
y las exportaciones para impulsar su sólido
crecimiento económico. El país ha pasado a un modelo
de crecimiento económico basado en la tecnología. De
hecho, los negocios basados en Internet se expandieron
aunatasaanualpromediode16%entre2007y2016(casi
el doble de rápido que el crecimiento de PIB durante el
mismo periodo), según el Institute of Population and
Labor Economics de la Academia China de Ciencias
Sociales. El Plan de Cinco Años más reciente del
gobierno exige que China se convierta en una “nación
de innovación” hacia 2020 y en líder internacional de
innovación hacia 2030.
Y si bien las noticias recientes de que Estados Unidos
pretende imponer aranceles del 25% sobre el valor de
US$267.000 millones de las importaciones han hecho
que algunos economistas adviertan sobre una desacele-
ración económica, el mercado laboral del país aún no se
ha visto afectado. Setenta por ciento de los CEO espera
ampliar su personal en el futuro próximo, según PwC.
“El mercado laboral general es estable, a pesar de
la incertidumbre y fricción del comercio entre China
y Estados Unidos”, afirma Frank Fu, PMP, Fundador
y Presidente de Shanghai Changeway Management
Consulting en Shanghai, China. “Y en este mercado
hay una gran demanda de personas con habilidades
profesionales, como los directores de proyecto”.
Eso es algo que Val Kaplan, PMP, ha experimen-
tado personalmente con los problemas que ha tenido
su organización para cubrir las vacantes de profesio-
nales de proyecto. “Ha sido muy difícil atraer buenos
talentos”, señala Kaplan, Director Técnico y de Mar-
keting de CIMS Ltd. en Suzhou, China.
Sin embargo, las oportunidades profesionales no son
uniformes en todos los sectores. Los líderes de negocios
chinos tienen más interés en expandir su personal en
las áreas de finanzas y transporte, por ejemplo, que
en minería o construcción, según una encuesta de
ManpowerGroup de 2018. Y “en los últimos años, el
sector de manufactura ha visto un rápido aumento en
la demanda de talento de dirección de proyectos”, señala
Fu. Asimismo, los profesionales de proyecto con habili-
dades digitales pueden elegir entre muchos puestos, ya
que 88% de los CEO tiene una preocupación moderada
o extrema por la escasez de estas habilidades, casi 20%
más que el promedio global, según PwC.
Los profesionales de proyecto interesados en avan-
zar profesionalmente en el mercado actual de China
deben destacar qué los distingue del resto, recomienda
Kaplan. “En finanzas, a los gerentes de contratación les
interesa oír de sus habilidades en gestión de riesgos y
experiencia especializada, mientras que aquellos que
contratan para proyectos tecnológicos tal vez deseen
que sepa más sobre el tema específico”, señala. “Los
directores de proyecto que dejan claro que pueden
hablar un lenguaje técnico común con otros intere-
sados serán más eficaces en su búsqueda de empleo”.
UN VISTAZO:
Pronóstico de
crecimiento del
PIB: 6,2%
Salario promedio
de un profesional
de proyecto:
US$29.040
Sectores a los
que se debe
prestar atención:
TI, finanzas,
manufactura,
transporte
Cambio de paso
CHINA
Shanghai, China
ISTOCKPHOTO(2)

A
pesar de las turbulencias políticas internas, las posibles repercusiones del
Brexit y la amenaza de un gran conflicto comercial europeo con Estados
Unidos, la economía alemana sigue siendo vigorosa y optimista. El cre-
cimiento proyectado de 2,1% del país está por encima del promedio de la década
anterior y supera al de otros países europeos. No es de sorprender entonces que 90%
de los alemanes tenga una opinión positiva de la economía local, según el Eurobaró-
metro de la Comisión Europea. Además, el 35% de los CEO alemanes confía en que
sus empresas se expandirán en los próximos tres años, según PwC.
Cuando sube la marea todos los barcos flotan y “el mercado laboral de los directores
de proyecto es bueno hasta el momento”, afirma Daniel G. Glasow, PMP, Director de
GestióndeTransicióndeUnisysenStralsund,Alemania.TIesunáreadegranactividad
profesional en particular, señala Glasow, ya que las organizaciones
compiten por conseguir personal para iniciativas de digitalización
en diversos sectores, desde la banca hasta la atención de salud.
Esto es especialmente destacable si se considera que Alema-
nia históricamente ha estado siempre rezagada en la carrera
digital, con iniciativas truncadas por la burocracia guberna-
mental, una arraigada resistencia a las nuevas tecnologías
digitales y una banda ancha vetusta. (Un análisis de 2018 de
la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico
clasificó a Alemania en el lugar 29 de 37 economías industriali-
zadas en el ámbito de conexiones rápidas a Internet).
Pero la canciller Angela Merkel afirmó que la futura prospe-
ridad del país se basa en corregir sus deficiencias digitales y muchas organizaciones
ahora están reaccionando con el lanzamiento de proyectos y expandiendo su perso-
nal. Habrá una gran demanda de profesionales de proyecto con experiencia digital
y es posible que aquellos con habilidades en seguridad cibernética reciban múltiples
ofertas. Según el Informe de seguridad 2018 de Cisco, 24% de las organizaciones
alemanas indica que la falta de personal capacitado es un obstáculo importante.
¿Cómo pueden los
profesionales de
proyecto avanzar en
“Obtenga la certificación
Project Management
Professional (PMP)®, si aún
no la tiene. Puede ayudarle
a desempeñarse mejor en
su rol y a destacarse en el
proceso de postulación.
Y si ya tiene su PMP®, aproveche el
programa de requisitos de certificación
continua de PMI”.
—René Nuño Cabrera, PMP, Director de la Oficina
de Dirección de Proyectos de Pounce, Ciudad de
México, México.
“Reúnase contres personas
nuevas cada semana. Pueden
ser colegas, profesionalesde
proyectodeotras empresaso
recomendacionesde sus redes
sociales. La mejor manera
dedesarrollar sutrayectoria
profesional es atravésdel crecimientoy
aprovechando su red profesional”.
—John Challenger, CEO de Challenger, Gray
Christmas, Chicago, Illinois, EUA
“Dediquetiempo a
comprender sus propias
capacidadesyfortalezas. La
mejor manerade reafirmar
sutrayectoria profesional
es evaluardónde se
encuentra —ya seaque eso
signifique preguntarle a un mentoro revisar
objetivamente su experiencia—y solodespués
intentardeterminarquéorganizacioneso
puestos podrían ser los más adecuados”.
—María José Romo Cotera, Directora de Proyecto
Senior de Aki Technologies, Ciudad de México, México.
“Escuche más. Las habilidades
de comunicación pueden
marcar una gran diferencia en
su carrera, pero escuchar es
una parte muy subestimada
de la comunicación”.
—Toshiaki Hattori, PMP, ex
Ingeniero Senior de Sangikyo Corp., Yokohama, Japón
“Obtenga experiencia en
enfoquesde entrega híbridos.
Sinduda son cadavez más
lasorganizacionesque están
avanzando hacia este enfoque
yque buscandirectoresde
proyectoquetengan esa
capacidaddetransicióny adaptación”.
—Venkatraman Lakshminarayanan, Director
Asociado de Proyectosvde Cognizant Digital
Business, Abu Dhabi, Emiratos Árabes Unidos
UN VISTAZO:
Pronóstico de
crecimiento del PIB
en 2019: 1,9%
Salario promedio
de un profesional
de proyecto:
US$88.449
Sectores a los que
se debe prestar
atención: Banca,
salud, TI, finanzas
Avanzando
sin cesar
ALEMANIA
Berlín, Alemania

Descubrimiento y dem
VENTAJA DE LA INDUSTRIA
Entre los sectores que se espera que generen una alta demanda de talento de dirección de proyecto se encuentran:
Construcción
Se espera que el ritmo de producción
del sector de la construcción llegue
a un promedio de 3,6% cada año
hasta 2022, alcanzando los US$12,7
billones en 2022, en comparación con
la cifra de US$10,6 billones de 2017. La
actividad de proyectos en particular se
ha intensificado en Europa Occidental
y se espera que la producción de la
región se expanda 2,4% anualmente
hasta 2022. (Entre 2013 y 2017 el
crecimiento fue de un lento 1,1%).
Recursos humanos
Lainteligenciaartificialyla
automatizaciónestánposicionadas
pararedefinirlaformadeoperardelas
organizaciones,perosolosilasempresas
tienenunafunciónderecursoshumanos
preparadaparalatecnologíadigitalque
seacapazdegestionartransformaciones
deestamagnitud.Sesentaporciento
delosCEOestábuscandorenovarsus
departamentosderecursoshumanos
paraestarenmejorescondicionesde
adoptarlanuevafrontera.
Seguridad cibernética
¿Qué impide que los CIO
duerman tranquilos? La falta de
talento calificado encabeza la lista
en todas las industrias y todas
las regiones, según el Informe
anual de seguridad 2018 de
Cisco. Un número importante de
organizaciones está expandiendo
el personal de sus equipos de
seguridad este año.
Energía
El sol brilla para el sector de
las energías renovables. Se ha
producido un aumento significativo
de los proyectos en los mercados
emergentes y un enfoque global
en la descarbonización en muchas
organizaciones empresariales.
Atención de salud
El envejecimiento de la población
global, la transformación
regulatoria, el cambio de
comportamiento de los
consumidores y la disrupción
digital siguen impulsando la
actividad de los proyectos en
el sector.Y 83% de los CEO del
sector de salud señala que está
algo o muy preocupado por la
disponibilidad de habilidades clave.
Finanzas
La gestión de riesgos y la reducción
de costos siguen siendo un
tema importante en el sector
en todo el mundo, aunque 95%
de los ejecutivos de finanzas ve
la disrupción tecnológica como
una oportunidad importante. Los
directores de transformación digital
desglosaron la lista de las cinco
habilidades principales necesarias
para que el sector financiero crezca.

Fuentes: Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico, GlobalConstructionOutlook to 2022, ReportBuyer, 2018; EncuestaGlobal deCEOs, PwC, 2018; Informe de seguridad anual, Cisco, 2018; 2018
CEOOutlook, KPMG, 2018; Renewable Energy IndustryOutlook, Deloitte, 2018; The Project Manager of the Future: Developing Digital-Age Project Management Skills toThrive in DisruptiveTimes, PMI, 2018;
Earning Power: Encuesta de Salarios de la Dirección de Proyectos, Décima Edición, PMI, 2018
manda El primer paso para avanzar es saber dónde buscar. Estos son los
sectores, las habilidades y los lugares del mundo con mayores
probabilidades de ofrecer numerosas oportunidades profesionales.
ASPECTOS MONETARIOS
La ubicación y las certificaciones pueden tener
un gran impacto en los salarios.
Suiza
$130.966
Estados Unidos
$112.000
Australia
$108.593
Alemania
$88.449
Países Bajos
$86.292
EmiratosÁrabes Unidos
$84.930
Nueva Zelanda
$84.480
Qatar
$82.314
Reino Unido
$81.227
Bélgica
$78.035
Los países con los salarios medios más altos para los
profesionales de dirección de proyectos. (Todos los
salarios se convirtieron a dólares estadounidenses).
El aumentodel salario promedio
que lostitularesde la certificación
Project Management Professional
(PMP®) reciben en comparación
con aquellosque notienen la
certificación.
23%
BÚSQUEDA DE HABILIDADES
¿Cuáles son las habilidades más importantes para crear unaverdadera capacidaddigital
para los líderesde proyecto? Los encuestadosdeorganizaciones innovadoras señalaron:
de los líderes de proyecto actualmente usa o está
considerando usar prácticas ágiles para gestionar
el impacto de las tecnologías disruptivas.7de10
4de5de los encuestados informa que
las habilidades interpersonales,
como comunicación, liderazgo y
negociación, son más importantes
hoy que hace cinco años.
Habilidades de
ciencias de la
información
1 Mentalidad
innovadora2
Conocimientos
de seguridad y
privacidad
3 Conocimientos del
cumplimiento legal
y regulatorio
4Capacidad
de tomar
decisiones
impulsadas
por los datos
5 Habilidades
de liderazgo
colaborativo
6

Lossistemasautomatizados
estántransformandolaforma
deencontrartalentoparalos
proyectos.Losprofesionalesde
proyectodebenadaptarsepara
pasarlaprueba.
Cómo
conseguir
empleo
en la era
de la IA
Amanda Augustine,
TopResume, Nueva York,
POR JEN THOMAS
RETRATOS DE ALBERTO OVIEDO

Ahora, está comenzando a desempeñar un rol
en la forma en que los profesionales de proyecto
consiguen nuevos trabajos. Los encargados de
reclutamiento y gerentes de contratación están
usando cada vez más herramientas tecnológicas,
incluidas aquellas programadas con IA o aprendizaje
automático, para acelerar drásticamente sus flujos
de trabajo y tomar decisiones de contratación más
inteligentes y eficientes.
Tres de cada cuatro gerentes de contratación cree
que el impacto de la IA en el reclutamiento será al
menos ligeramente importante, según el informe
Global Recruiting Trends de LinkedIn. Y 58% de
los encuestados apunta a que el área donde podría
tener mayor impacto es la selección de candidatos.
Desde luego que no todas las organizaciones
tienen un robot de IA que analiza los CV, pero
incluso aquellas que no lo tienen probablemente
usan programas automatizados y no una pila de
CV impresos para identificar a los candidatos
cualificados, señala Amanda Augustine, una
coach de carreras profesionales certificada que ha
trabajado con profesionales de proyecto y experta
en trayectorias profesionales de TopResume en
Nueva York, estado de Nueva York, EUA.
“Cada vez son más las empresas que están usando
sistemas de seguimiento de candidatos para hacer
más manejable la pila de CV que debe analizar la
persona encargada”, señala. Pero si usted es un
director de proyecto que está postulando a un
puesto vacante, todo, desde el tipo de archivo que
use hasta el diseño de su CV, influirá a la hora de
pasar la prueba del filtro electrónico. Las personas
quedan atascadas en el sistema todo el tiempo,
incluso aunque tengan exactamente las habilidades
y experiencia necesarias para el cargo”.
Para destacarse en la nueva búsqueda de talento
digital, los profesionales de proyecto deben ajustar
sus métodos e incluir esas lecciones en su CV y en
su perfil en línea. Así es cómo se hace.
1
Sea específico respecto de sus
habilidades y certificaciones
Capacidades de liderazgo sólidas y un
excelente estilo de comunicación pueden hacer
que alguien sea un mejor director de proyecto,
pero incluir esas habilidades en un CV o perfil
de LinkedIn no ayuda mucho a que la persona
consiga una entrevista, señala Francois Passet, PMP,
Director de Sistemas de Información de Recursos
Humanos de Vertiv Co. en Londres, Inglaterra.
“Enfóquese en aspectos específicos, como destacar
certificaciones y habilidades técnicas, porque eso
es lo que se busca, no habilidades sociales”, afirma.
Desde los vehículos autónomos hasta los
motores de búsqueda, la inteligencia
artificial (IA) está transformando
lentamente el mundo que nos rodea.

Por ejemplo, alguien que necesita cubrir una vacante
en dirección de portafolios puede buscar candidatos
que tengan una certificación Portfolio Management
Professional (PfMP®) de PMI. Alguien que intenta cubrir
unrolenunequipoqueusaenfoqueságilespodríaajustar
el software de seguimiento de candidatos (ATS) para dar
prioridad a los candidatos que tengan la certificación
PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP®).
“Piense cuidadosamente en cuáles son las habilidades,
certificaciones o experiencia que buscaría un encargado
de reclutamiento y luego deténgase a pensar cómo
las buscarían o cómo le indicaría a una herramienta
automatizada que las buscara”, recomienda Ellen Bird,
Directora de Adquisición de Talentos de Artisan Talent
en Chicago, Illinois, EUA. Si el perfil de LinkedIn de un
candidatodetallaañosdeexperienciacomoscrummaster
en proyectos exitosos pero no incluye la palabra “ágil”,
puede que no resulte elegido. Asimismo, si un candidato
incluye el nombre completo de cada certificación de
dirección de proyectos pero no incluye los acrónimos,
como PfMP® o PMI-ACP®, es posible que los robots
omitan esas certificaciones que tanto le costaron obtener
2
Imite el rol deseado
El consejo de incluir palabras clave de la
descripción del puesto en la solicitud se ha
dado incluso desde antes de que se automatizara
el proceso. Pero es más importante que nunca
cuando el perfil del candidato lo analiza un software
automatizado o un algoritmo de IA, señala Bird.
Una persona podría deducir que gestionar proyectos
nucleares involucraba una gestión avanzada de
riesgos. Pero el ATS que se ha programado para
buscar las palabras “registro de riesgos” o “gestión
de riesgos” va a omitir de inmediato a ese candidato.
Como enfoque macro para incorporar más palabras
clave en un CV o perfil de LinkedIn, Augustine sugiere
este ejercicio: “Copie las descripciones de trabajo de
“Enfóquese
en aspectos
específicos,
comodestacar
certificaciones
y habilidades
técnicas, porque
eso es loque
se busca, no
habilidades
sociales”.
—Francois Passet, PMP, Vertiv Co.,
Londres, Inglaterra
Disrupción real
El impacto de la inteligencia artificial (IA) en la contratación es masivo, pero eso no significa que su
adopción sea uniforme. Porcentaje de encuestados que afirma que la IA es el principal factor que
afecta su forma de contratación, según el informe Global RecruitingTrends de LinkedIn:
47%
41%
47%39% 38% 37% 36% 36% 35% 34% 33% 32% 31%
28% 28%
21%
0
20
40
China
Turquía
México
India
Alemania
Nórdicos
Canadá
Sudáfrica
Brasil
Medio Oriente y Norte de África
Sudeste Asiático
Australia
Estados Unidos
Reino Unido
Francia

tres a cinco roles a los que le interesaría postular en
una herramienta generadora de nubes de palabras”,
señala. “Las palabras que surjan reiteradamente y que
aparezcan de gran tamaño en la nube son las que se
recomienda usar, asumiendo que tiene esas habilidades”.
También sugiere usar cada palabra clave unas
pocas veces en diferentes frases, para aumentar las
probabilidades de que la aplicación pase un filtro
para “gestión de interesados” y “gestionar interesa-
dos”, por ejemplo. “Pero no utilice cada palabra clave
15 veces”, recomienda. Recuerde que si la solicitud
pasa el filtro tecnológico, en algún momento lo leerá
una persona. Puede usar muchas palabras clave y
lograr superar al robot, solo para que después sea
una persona la que descarte el CV.
3
Jáctese de los éxitos de sus proyectos
Hacer publicaciones en perfiles en línea
puede mantener a los candidatos en la
mente de las personas en las redes profesionales y
les da una mejor visión de quién es a los encargados
de reclutamiento que ven las páginas del candidato.
Pero no asuma que toda actividad en línea tiene el
mismo valor para la búsqueda de empleo. “Nunca
he conocido a nadie que haya sido contratado por
su eficacia para republicar artículos del periódico”,
indica Passet. “Reforzar éxitos de la vida real o
reconocimientos, como ser seleccionado para pre-
sentarse en una conferencia de dirección de proyec-
tos, por ejemplo, es mucho más significativo en el
mercado laboral de dirección de proyectos”.
Todo, desde el tipo de
archivo que use hasta el
diseño de su CV, influirá a
la hora de pasar la prueba
del filtro electrónico”.
—Amanda Augustine, TopResume,
Nueva York, Nueva York, EUA

Quienes buscan trabajo también pueden demostrar
sus conocimientos al redactar sus propias publicaciones
sobreciertos temasdel áreadeproyectos, señalaAugus-
tine. O, si prefieren unirse a la conversación en lugar de
comenzarla, pueden agregar comentarios a los artículos
que compartan. “Aproveche la oportunidad de com-
partir su punto de vista dentro de su disciplina”, señala.
4
Tenga en cuenta el formato
“Si bien los archivos PDF suelen ser los
preferidos porque mantienen su formato,
no todos los sistemas de seguimiento de candidatos
pueden procesarlos”, explica Augustine. “No aban-
done su solicitud a su suerte: a menos que el sitio
Robot Vera
El startup ruso Stafory se encuentra ejecutando proyectos
piloto en Europa y Estados Unidos para probar y refinar
un robot capaz de realizar y analizar cientos de entrevistas
telefónicas y de video de manera simultánea. Para crear el
vocabulario del robot y ayudarlo a comprender mejor el
lenguaje humano, el equipo del proyecto ingresó 13.000
millones de ejemplos de sintaxis y habla, extraídos de
ofertas de empleo, de laTV y de Wikipedia.
VMock
En septiembre, la Universidad de Boston se unió al creciente
número de universidades que han implementadoVMock,
una plataforma en línea que permite a los estudiantes
cargar sus CV y recibir comentarios en tiempo real sobre
aspectos que van desde la gramática y elección de palabras
hasta la probabilidad de que sus CV reciban una respuesta.
VMock utiliza análisis predictivo de aprendizaje automático
y algoritmos de IA.Antes de la implementación, el equipo
del proyecto adaptó la plataforma a su población de
estudiantes ingresando información sobre demografía,
empleadores, ofertas de empleo y pasantías.
Greenhouse
Esta herramienta de recursos humanos basada en IA
hace que los candidatos entablen conversaciones, lo que
ayuda a medir sus habilidades y experiencia y permite
asociarlos mejor con las ofertas de empleo correctas.
En septiembre, Greenhouse anunció un proyecto
conjunto con IBM Watson dirigido a integrar sus
herramientas cognitivas en la plataforma y proporcionar
a las organizaciones empresariales una plataforma
personalizada en apenas dos semanas.
indique específicamente que acepta el formato PDF,
envíe su CV como documento de Word”.
Augustine también advierte sobre el riesgo de incluir
cualquier información en el encabezado o pie de página
del archivo, pues la mayoría de los sistemas no puede
procesar esos campos. Además, adhiérase a un formato
ordenado y sencillo. “Los ATS favorecen los documen-
tos que presentan la información en una jerarquía clara”,
señala. “Si intenta ser creativo con el diseño de su CV, es
posible que el sistema se confunda y omita parte de la
información. Es mejor que sea sencillo y que se entienda
a que luzca bien y termine en la pila de los descartados”.
5
Haga un video de prueba
Muchas organizaciones han reemplazado
las entrevistas telefónicas por entrevistas
en video, pero algunas empresas están llevando el
video un paso más allá. Cada vez es más frecuente
que pidan a los candidatos que respondan preguntas
predefinidas en video y luego utilizan algoritmos
sofisticados para analizar todo en las imágenes,
desde la experiencia técnica hasta la energía y la
actitud. Los candidatos a quienes se les pide enviar
una “selfie” en video deben prestar la misma atención
y poner el mismo esfuerzo que si se tratara de una
entrevista en persona o con un interlocutor, señala
Catherine Cunningham, fundadora de The Career
Consultancy en Adelaida, Australia. “Asegúrese de
haber investigado sobre la organización, considere
si tiene un límite de tiempo para responder cada
pregunta y responda de manera concisa y enfocada”,
indica.
Si se pone a pensar demasiado en el algoritmo que
analiza cada palabra o expresión facial podría sufrir
un traspié, así que trate de relajarse, recomienda.
Y tenga el consuelo de que todos los profesionales
de proyecto tendrán la oportunidad de practicar
en algún punto. “Le gusten o no las nuevas
herramientas de IA, han llegado para quedarse”. PM
Las estrellas de la IA
Tres proyectos se destacan en la carrera para integrar el aprendizaje automático en el
proceso de contratación.
“Le gusten o
no las nuevas
herramientasde
IA, han llegado
para quedarse”.
—Catherine Cunningham, The
Career Consultancy, Adelaida,
Australia

FINALISTA
DEL
PROYECTO
DEL
AÑO DE PMI®
2018
ReelaborMcDonald’s reinventó la experiencia
digital de sus clientes, y su
gobernanza de proyectos, en menos
de un año.
POR SARAH FISTER GALE RETRATOS DE SAM GRANT

rado a pedido
Amy Martin, PMP, y Scott
Badskey, McDonald’s,
Chicago, Illinois, EUA

FINALISTA DEL PROYECTO DEL AÑO DE PMI® 2018
l CEO de McDonald’s, Steve
Easterbrook, ordenó un
cambio —y lo quería rápido.
El líder de la segunda cadena
de restaurantes más importante
del mundo le dio a su equipo
menos de un año para llevar a
cabo una gran renovación digital que
adaptara la revolucionaria experiencia
gastronómica de servicio rápido de McDonald's
a las expectativas actuales de hiperconexión.
“No tengo ninguna duda de que nuestro sector se
verá afectado por la tecnología”, advirtió. “En nuestras
conversaciones en McDonald’s decimos ‘¿Por qué no
somos nosotros los que nos causamos disrupción en
lugar de esperar la disrupción de otros?’ Usted tiene la
opción de ser el que causa la disrupción o el que la sufre”.
Más de 60 años después de que la empresa
revolucionara al sector de servicios de alimentación,
McDonald’s lanzó el proyecto de Aceleración digital
en enero de 2017. El proyecto de US$155 millones
desarrolló e implementó una plataforma móvil de
pedido y pago en más de 20.000 restaurantes en Estados
Unidos, Canadá, Reino Unido, Australia, Francia, China
continental y Hong Kong. El nuevo sistema permite
a los clientes pedir comida mediante quioscos en la
tienda o una aplicación móvil y retirar sus pedidos al
llegar al restaurante. El equipo del proyecto también
implementó tecnología de geoperimetraje, que utiliza el
sistema GPS del dispositivo móvil del cliente para enviar
los pedidos al restaurante correspondiente de acuerdo
consuubicación.Esadeteccióntempranatambiénayuda
a acelerar la preparación de alimentos, ahorrando valioso
tiempo en la ventana de entrega.
“Se trata de reinventarnos”, dice Daniel Henry,
VicepresidenteEjecutivoyCIOMundialdeMcDonald’s
en Chicago, Illinois, EUA. “Se trata de mostrarles a
nuestros clientes que podemos ser agresivos en la forma
en que avanzamos con la tecnología para ofrecerles la
experiencia que queremos que tengan”.
La rápida ampliación de una plataforma digital
mundial puso al equipo del proyecto en un territorio
desconocido; los plazos inusualmente agresivos
presentaron una tarea abrumadora para una empresa
que cuenta con más de 37.000 restaurantes en 120
países. La gobernanza descentralizada y deliberada
había pasado a ser parte del ADN de la empresa al igual
que las hamburguesas con queso y las papas fritas. Fue
necesario transformar los procesos, la cultura y la
capacitación del personal para garantizar un retorno
de la inversión (ROI) y beneficios inmediatos.
“Los principales riesgos con los que tuvimos que lidiar
fueron la velocidad a la que funcionábamos y el ritmo y el
cambioqueestábamosmanejando”,señalaScottBadskey,
E
“Se trata de
reinventarnos”.
—Daniel Henry, McDonald’s,
FOTOGRAFÍADEDPAPICTUREALLIANCE/ALAMYSTOCK

Director de Portafolios y Procesos de la oficina de
dirección de proyectos (PMO) mundial de McDonald’s.
PMO MODELO
Una de las formas en que McDonald’s apuró el
paso fue replanteando su estructura de gobernanza.
Los proyectos mundiales anteriores implementaban
planes por separado en cada mercado, una
estructura que frenaba el progreso e impedía
una comunicación y entrega consistentes, afirma
Badskey. Por eso, en diciembre de 2016 la empresa
creó una PMO mundial. Meses después, la PMO
tomó la decisión de formar un solo equipo para
entregar el proyecto en todos los mercados.
La estructura centralizada aseguró el mismo nivel
de calidad y confiabilidad para la implementación
en, por ejemplo, China y Canadá, permitiendo al
mismo tiempo una personalización para adaptarse a
las diferencias regionales de idioma, menú y cultura.
Esta estructura también permitió que la PMO
definiera claramente los roles y las responsabilidades
de modo que el equipo del proyecto pudiera prever
y gestionar los riesgos a medida que surgieran.
“Sin eso, habríamos enfrentado el desafío de rea-
lizar este proyecto con éxito a tiempo y por debajo
del presupuesto”, agrega Badskey.
“Un proyecto a
esta escala puede
dividir a un equipo,
si no se tiene
cuidado. Pero
nuestro equipo se
mantuvo unido
cuando las cosas
no siempre salían
como queríamos”.
—Daniel Henry

TALENTO DESTACADO
Amy Martin, PMP,
Directora Senior de la
Oficina de Dirección
de Proyectos Mundial,
McDonald’s.
Ubicación:
Experiencia:
20 años
¿Por qué este proyecto
tenía un significado
especial para usted?
Demuestra lo que
una organización tan
grande y diversa como
McDonald’s puede lograr
cuando su gente se
enfoca en un objetivo
común.
¿Cómo liberó el estrés
durante el proyecto?
Buscamos
oportunidades para
inyectar diversión. Por
ejemplo, aprovechamos
los premios trimestrales
y los reconocimientos
informales y
celebramos los triunfos
incrementales todas las
semanas.
¿Qué persona famosa
podría haber sido útil
en este proyecto?
Steve Jobs. Hubo
muchas similitudes
con la forma en que él
innovaba y dirigía a los
equipos para alcanzar
la grandeza y la forma
en que ejecutamos este
proyecto. Su orientación
para ayudar al equipo
a ver las posibilidades
podría haber sido útil.
¿Qué lección
profesional obtuvo en
este proyecto?
Aquellos que dicen
que no se puede hacer
deberían hacerse a
un lado de aquellos
que lo llevan a cabo.
Contar con el equipo
correcto hace que
lo aparentemente
imposible sea posible.

La PMO mundial también aceleró la entrega al
introducir enfoques híbridos, incluida una cadencia
de lanzamiento mensual con sprints más rápidos
para entregas más pequeñas. Era un nuevo modelo
para los equipos y ejecutivos acostumbrados a ciclos
de desarrollo más extensos, señala Amy Martin,
PMP, Directora Senior y Líder de la PMO mundial.
El cambio de entrega requirió que los líderes adop-
taran una mentalidad de progreso en lugar de una
mentalidad de perfección.
“McDonald’s es una organización con baja tole-
rancia al riesgo”, dice Martin. “Si uno se equivoca
en 37.000 restaurantes, tiene una gran repercusión.
Si bien esta fue una iniciativa de transformación
digital, también se produjo un cambio de cultura
para implementar soluciones más rápido en los
restaurantes”.
ESTABLECER FRONTERAS
Debido a la gran cantidad de interesados, el equipo
del proyecto sabía que una serie de solicitudes de
cambio era inevitable. Los mercados con frecuencia
querían modificar el sistema según sus necesidades
o clientes específicos, y los operadores llegaron con
nuevas ideas en cuanto a las características una vez
que tuvieron la oportunidad de pasar tiempo con
los prototipos.
“Era un ambiente muy complejo”, sostiene Martin.
“Si hubiéramos permitido que todos esos cambios se
integraran orgánicamente en el trabajo, nunca hubié-
ramos logrado la implementación a tiempo”.
La PMO mundial creó un directorio de control de
cambios para priorizar las exigencias de los interesados,
proporcionar un cortafuegos para los desarrolladores y
mitigar el riesgo de corrupción del alcance. El directorio
COMIDA MÁS
RÁPIDA
Enero de 2017: Se inicia
el proyecto.
Febrero de 2017:
Lanzamientos del
proyecto piloto en
cinco tiendas de
Chicago, Illinois, EUA.
Formalización del
acta de constitución y
plan de proyecto para
los lanzamientos en
Australia, Canadá y China.
Marzo de 2017:
Establecimiento de los
objetivos del proyecto
y su comunicación a
los inversionistas de la
empresa. Inicio de la
implementación en el
Reino Unido.
Abril de 2017: La
implementación en EUA
llega a 412 tiendas.
Mayo de 2017:
Lanzamiento nacional
de la aplicación móvil en
Australia.
Junio de 2017:
Lanzamiento nacional
de la aplicación móvil en
China. Inicio del proyecto
piloto en Hong Kong.
Julio de 2017: La
implementación en EUA
llega a 164 tiendas.
Agosto de 2017:
Identificación
y mitigación de
riesgos clave antes
de que continúe la
implementación mundial.
Septiembre de 2017:
La aplicación del Reino
Unido está disponible en
todo el país.
Noviembre de 2017: El
proyecto llega a 20.000
implementaciones en
tiendas a nivel mundial.
“Si uno se equivoca en 37.000 restaurantes, tiene una
gran repercusión”.
—Amy Martin, PMP, McDonald’s
Lugar de retiro en
el automóvil de
McDonald’s en Rockville,
Maryland, EUA
FOTOGRAFÍADEDAVIDTRAN/ALAMYSTOCK

se reunió semanalmente para revisar las iteraciones
más recientes, supervisar el estado de los objetivos de
ruta crítica y considerar las solicitudes de cambio. El
directorio no aprobaba ningún cambio a menos que
cumpliera un fin de negocios, estuviera alineado con
la visión estratégica y tuviera un presupuesto definido.
Incluso con el apoyo del directorio de control de
cambios, el ritmo frenético generó más riesgos en un
proyecto que ya era audaz. “Al igual que en cualquier
proyecto en el que tenga un nuevo conjunto de
arquitecturas, una nueva capacidad, había muchas
incógnitas”, agrega Martin.
Los equipos de gobernanza buscaban
proactivamente señales de advertencia y planteaban
de inmediato posibles problemas de ruta crítica en
el registro de riesgos para su mitigación, señala.
Por ejemplo, después de que no se cumplieron
los objetivos clave iniciales durante las primeras
iteraciones de la plataforma, el equipo estableció un
cuarto de guerra especializado que implementaba
pruebasmásagresivas.Losdesarrolladoresaplicaron
un análisis de causa raíz, identificaron tickets
en busca de elementos comunes y movilizaron
rápidamente equipos para abordar los problemas
de confiabilidad a medida que surgían. Esta
intervención temprana ayudó al equipo a garantizar
implementaciones fluidas, explica Martin.
“Este enfoque demostró ser eficaz al mantener
el esfuerzo general en curso durante todo el año,
garantizando así que el equipo pudiera desarrollar
un plan de mitigación y ser proactivo desde el
comienzo”, afirma.
SERVICIO SIN INTERRUPCIONES
Desde el comienzo, el equipo sabía que para lograr el
apoyo de la plataforma de los propietarios-operadores
“Los principales
riesgos con los
que tuvimos que
lidiar fueron la
velocidad a la que
funcionábamos
y el ritmo y
el cambio que
estábamos
manejando”.
—Scott Badskey, McDonald’s

¡LUCES,
CÁMARA,
ACCIÓN!
Revise los videos tras bambalinas de los finalistas del Premio al
Proyecto del Año de PMI de este año en el canal de PMI en YouTube.
LLAMADO A NOMINACIONES DE PREMIOS
Reconocimiento a la excelencia en proyectos en 2019. Visite PMI.org/Awards.
de restaurantes en cada mercado sería necesario
contar con una gestión sólida. Además de aprender
nuevas tecnologías, los dueños de las franquicias y
su personal debían implementar capacitación para el
personal y los gerentes, hacer cambios en el diseño de
los mostradores, crear espacio para instalar quioscos
y adaptar los estacionamientos para entrega en el
automóvil,diceMartin.Cadarestaurantetambiéndebía
modificar el tiempo de preparación de los alimentos
para asegurarse de que la calidad de cada pedido móvil
se mantuviera consistente, sin importar si los clientes
decidían comer en el restaurante, llevarse la comida o
solicitar la entrega de la comida en el automóvil.
“Fue necesario incorporar los problemas de ges-
tión de cambio en la estrategia de implementación
de los proyectos para cada mercado”, señala Martin.
“Sabíamos que teníamos que ayudar a las personas
a entender que la forma en que operemos será muy
diferente para que la implementación sea exitosa”.
Para generar aceptación, el equipo trajo a expertos
para entrenar y aconsejar a los interesados sobre
cómo planificar los cambios y comunicar el valor
de la transformación en la red de restaurantes. El
equipo también realizó demostraciones tecnológicas
en los restaurantes, estableció estrictos plazos para la
implementación y capturó las lecciones aprendidas
para mejorar cada implementación posterior.
“Eso nos permitió ser más rápidos mientras
seguíamos realizando más implementaciones en el
mercado”, afirma Badskey.
VALOR LOGRADO
El equipo del proyecto logró el objetivo de 20.000
implementaciones en noviembre de 2017, un mes
antes de lo programado y casi US$10 millones
por debajo del presupuesto. Ahora los clientes de
McDonald’s pueden hacer pedidos personalizados,
acceder a ofertas especiales y pagar su comida a
través de un dispositivo móvil. Pueden recoger su
comida en el mostrador, en la ventanilla o pedir que
se la lleven al auto.
Los datos de la empresa indican que los clientes
están adoptando el nuevo sistema, dice Martin. A
principios de 2018, solo en Estados Unidos, la aplica-
ción había sumado 30 millones de descargas, se habían
canjeado 110 millones de ofertas y había 7,9 millones
de usuarios activos. Martin también estima que en
los primeros meses (y sin mensajes de marketing), la
nueva plataforma permitió que la empresa superara
los objetivos de ventas digitales de todo el año.
Los beneficios son un testimonio del deseo
de la empresa de enfrentar la disrupción, y a
sus competidores, de frente en un esfuerzo por
transformar la experiencia del cliente. Como parte
de la fase de planificación, el equipo del proyecto
estudió de qué modo otros minoristas usaban las
iniciativas digitales para aumentar la frecuencia
y fidelidad de los clientes. Por ejemplo, el estudio
de los competidores llevó al equipo a implementar
la solución de geoperimetraje que permite a los
clientes que hacen pedidos móviles recogerlos en
cualquier ubicación, explica Badskey.
“Realmente nos permite reunirnos con el cliente
donde quiera que nos reunamos con él”, sostiene.
El proyecto completo constituyó una oportunidad
para “transformar la experiencia del cliente”.
Durante el proceso, McDonald’s también
transformó su estructura de dirección de proyectos
y una vez más se consolidó como una fuerza
disruptiva en el panorama gastronómico mundial.
“Un proyecto a esta escala puede dividir a un
equipo si no se tiene cuidado. Pero nuestro equipo
se mantuvo unido cuando las cosas no siempre
salían como queríamos”, sostiene Henry. “Nunca se
trató de una persona; siempre se trató de todo un
equipo”. PM

Retrosp

¿Quiere evitar un revuelo
retrospectivo al final de
un proyecto? Cree un
proceso continuo para la
documentación.
POR NOVID PARSI
pectivaproactiva

Soumen De, PMP, piensa en el final del proyecto. Por eso
siempre está preparado para la retrospectiva, incluso cuando otros
miembros del equipo no lo están.
Tomemos, por ejemplo, a los miembros del equipo matricial
en un proyecto de construcción que gestionó el año pasado. Para
agilizar las cosas, se contactaban reiteradamente con el contratista
externo cada vez que ocurrían cambios en el alcance. Consciente
de que esto podría causar un desastre en la documentación al
cierredelproyecto,conopinionesenfrentadassobresiloscambios
eran necesarios, Soumen De implementó un sólido proceso de
control de cambios de alcance. Antes de que cada solicitud fuese
aceptada y documentada, todos los interesados debían estar de
acuerdo en que el cambio era necesario y que su efecto en el
presupuesto y cronograma era aceptable.
“Teníamos una evaluación clara de los costos finales y el
cronogramadelproyectodurantelaretrospectivadelproyecto,
ya que se documentaba cada cambio en el alcance y su
impacto en el tiempo y el costo”, señala Soumen De, Gerente
General Ejecutivo de Excelencia Operacional de General
Motors Technical Center en Bangalore, India.
Los directores de proyecto deben estar
dispuestos a ir más allá para mantenerse al tanto
de lo que se necesita para el cierre del proyecto
durante todas las fases. En el momento en que
el proyecto concluye, muchos miembros del
equipo ya han seguido adelante, lo que puede
hacer que los directores de proyecto deban
esforzarse para recopilar comentarios y completar
la documentación. Adoptar un enfoque proactivo
con respecto a la recopilación de documentación
retrospectiva puede mitigar ese riesgo y garantizar
que los directores de proyecto y programa generen
un informe final más relevante e integral.
“El cierre del proyecto a menudo es algo que la
gente olvida, pero ejecutar un proyecto es como volar un avión: es
necesario planificar el aterrizaje antes de que ocurra. Los equipos
deben comprender que un proyecto no está completo hasta que
se haga la retrospectiva”, señala Mattias Hallberg, PMP, CIO de
Wahl and Case, una organización de tecnología de reclutamiento
y recursos humanos con sede en Tokio, Japón.
Estas son cuatro maneras en que los profesionales de proyecto
pueden prepararse para el cierre del proyecto, mucho antes de que
llegue el final:
Independientemente del enfoque de entrega
del proyecto, la recopilación de comentarios
para el cierre debe realizarse con anticipación
a las actividades de cierre del proyecto. Para los
equipos que usan enfoques ágiles, es natural reci-
bir comentarios desde el primer momento y con
frecuencia. Durante cada sprint iterativo o de forma
periódica durante una fase de proyecto en cascada,
el equipo debe reflexionar sobre lo que está saliendo
bien y no tan bien, y lo que se puede mejorar, sostiene
Jeff Amster, PMP, Director de Dirección de Programas
de AETEA Information Technology en Washing-
ton, D.C., EUA.
“Después de algunos ciclos, entra en una buena
cadencia al tener una retrospectiva al final de cada sprint”,
dice Amster. Los directores de proyecto pueden reunir los
comentarios de cada sprint para la documentación de cierre.
Puede requerir más rigor para los proyectos en cas-
cada, que carecen de un proceso de revisión continua
integrado. Depende de los directores de proyecto crear
retrospectivas a la mitad de proyecto y documentarlas.
“Es importante planearlas como hitos dentro del crono-
grama general del proyecto”, afirma Amster.
En sus proyectos en cascada, Amster crea un docu-
mento compartido y envía por correo electrónico
recordatorios periódicos a su equipo para comentar
sus ideas. De esa forma, en el momento de la entrega,
los miembros del equipo no tienen que tratar de
recordar lo sucedido hace meses.
Inclusoenlosproyectoságiles,losequipospodríannece-
sitar recordatorios para evaluar cómo va el proyecto. En su
calendario que invita a cada reunión de sprint, Amster les
pide a sus equipos que reflexionen antes de la reunión y
que agreguen sus ideas al documento compartido antes de
la reunión para empoderar al equipo para que dedique la
mayor parte del tiempo a la colaboración.
“Las personas que hacen comentarios de manera espon-
tánea normalmente se pierden la oportunidad de reconocer
éxitos a más largo plazo o áreas problemáticas para brindar
las soluciones más valiosas para el equipo”, agrega. Cuando
todaslasideasdelequipoestáncontenidasenundocumento
compartido,losdirectoresdeproyectopuedendetectarrápi-
damente patrones y tendencias.
Solicite
comentarios
más temprano
que tarde
Desde el
principio,
“Ejecutar un
proyecto es
como volar
un avión: es
necesario
planificar el
aterrizaje
antes de
que ocurra”.
—Mattias Hallberg, PMP,
Wahl andCase,Tokio,Japón
GETTYIMAGES

Mantener las puertas abiertas a todo tipo de comentarios ayudará a
establecer una cultura de honestidad y a animar a los miembros del equipo
a compartir. Dicho entorno garantiza que los eventos positivos y negativos
se documentarán durante el cierre del proyecto. Hallberg dice que alimentar
tales expectativas comienza en las reuniones de lanzamiento, donde les
dice a los equipos que todos deben buscar oportunidades de mejora de
cualquier envergadura e informarlas al director de proyecto, sin temor a
repercusiones.
“Si cierra las puertas a los comentarios, nada pasa por ellas”, dice Hallberg,
quien demuestra su aprecio al agradecerles a los miembros del equipo
y asegurarles que analizará el problema planteado. En asuntos sensibles,
garantizará la confidencialidad si es necesario. Pero no se detiene ahí.
Hallberg hace seguimiento a los miembros del equipo y les informa el
resultado; cómo se utilizó su información.
“Durante la ejecución de un proyecto, intento agradecer sinceramente
cualquier información proporcionada, buena o mala, ya que podría sacar
a la luz algo sobre lo que tenía muy poco conocimiento”, sostiene.
Demuestre agradecimiento
por las ideas sinceras
“Si cierra las
puertas a los
comentarios,
nada pasa
por ellas”.
—Mattias Hallberg, PMP

La determinación de los comentarios más útiles
para las retrospectivas, y qué interesados tienen
más probabilidades de hacerlos, debe realizarse al
inicio y se deben hacer ajustes según sea necesario.
“Primero, apunte a su público. Determine
quién participará en el proceso de retrospectiva”,
dice Amster. Un interesado que se presenta en
la reunión de lanzamiento, pero que no tiene
un rol activo durante el proyecto, probablemente
no proporcionará la información más valiosa. Sin
embargo, un experto en la materia, o un interesado
cuya aceptación fue muy difícil de conseguir para
el director de proyecto, podría tener ideas valiosas
para compartir.
No obstante, la lista de generadores de comen-
tarios no es fija. Los interesados que hacen comen-
tarios valiosos sobre una fase del proyecto podrían
no ser tan útiles en otra fase. Y los interesados en la
lista de comentarios pueden cambiar con el tiempo.
“Un interesado que no estaba inicialmente en la
lista retrospectiva podría resultar extremadamente
activo y comprometido”, afirma Amster.
Del mismo modo, no todos los comentarios son
igualmente valiosos. Amster no quiere que sus
equipos divaguen en el documento retrospectivo
compartido. En su lugar, les pide que enumeren dos
cosas que salen bien en cada sprint, así como las dos
principales oportunidades para mejorar. Si no tienen
tiempo para contribuir con los cuatro elementos o si
la lista de participantes en la reunión es extensa, se
permite limitar el número de contribuciones.
Dicha categorización de solicitudes ayuda a los
equipos a organizar sus pensamientos de antemano.
Luego, en la reunión, los directores de proyecto
pueden pedir a los participantes que identifiquen los
dos temas principales de la discusión, que revisen
rápidamente las dos columnas del documento (lo
bueno y lo que no es tan bueno) y que seleccionen
los puntos destacados de cada una.
“Solo tiene un tiempo determinado en una reunión
retrospectiva, por lo que debe ser enfocada, para
celebrar los éxitos y abordar los puntos críticos”, dice.
Discierne
sobre los
comentarios
recibidos
“Solo tiene
un tiempo
determinado
en una reunión
retrospectiva,
por lo que debe
ser enfocada,
para celebrar
los éxitos
y abordar
los puntos
críticos”.
—Jeff Amster, PMP, AETEA
Information Technology,
Washington, D.C., EUA
FOTOGRAFÍADEJONATHANTIMMES

UNA PERSPECTIVA MÁS AMPLIA
Mantenerse a la vanguardia en retrospectivas
puede permitir develar información estratégica
que beneficie a todo el portafolio. Es por eso
que las organizaciones deben desarrollar un
proceso estandarizado para que los directores
de proyecto compartan sus comentarios sobre
el cierre de cada proyecto en toda la empresa.
“Heaprendidoqueelsimplehechoderecopilar
retrospectivasenmúltiplesproyectosduranteun
largoperiodonodaráalasorganizacioneselvalor
quequierendelasretrospectivas”,agregaAmster.
Ya sea a través de una oficina de dirección
de proyectos u otra autoridad de gobernanza,
las organizaciones deben reunir a los directores
de proyecto para revisar un conjunto de
retrospectivas, resaltar las lecciones con mayor
impacto documentadas y luego sintetizarlas
en un conjunto de recomendaciones o mejores
prácticas en toda la empresa para el futuro. “De
modo que todos los nuevos proyectos puedan
aprovechar esos aprendizajes”, sostiene.
EL AQUÍ Y EL AHORA
Adoptar un enfoque proactivo con respecto
a la retrospectiva puede ofrecer beneficios en
tiempo real a lo largo del proyecto.
El año pasado, Amster dirigió un proyecto
ágil para automatizar y centralizar un sistema
de ingreso de datos manual. El sistema mejoró
el proceso de una revista mundial para evaluar
lanzamientos de publicaciones. Amster realizó
una retrospectiva en cada sprint y, después
de las primeras, observó una tendencia: no
aparecieron errores de desarrollo del código,
como funciones rotas, durante la primera fase
de desarrollo, sino más adelante, durante las
pruebas de aceptación del usuario.
Por ello, introdujo pruebas más estrictas antes
en cada sprint. “De esa manera, obtuvimos
un producto más eficiente y de mayor calidad
cuando llegamos a las pruebas de aceptación del
usuario donde nuestros interesados revisarían
los resultados finales”, afirma. Esa información y
conocimiento se incluyeron en la documentación
final, y le permitió a su equipo corregir el curso a
mitad del proyecto.
Macro
análisis
Estas son dos formas en que el desarrollo de una
cultura de retrospectivas proactivas puede beneficiar
a las organizaciones, de acuerdo con Jeff Amster,
PMP, Director de Dirección de Programas de AETEA
Information Technology en Washington, D.C., EUA.

Generar compromiso para las
retrospectivas de proyecto proactivas
no es fácil cuando los miembros del
equipo ya están ocupados con el
seguimiento de una serie de procesos
de un proyecto. Pedirle al equipo que
incorpore tiempo durante cada fase
o sprint para llevar a cabo las tareas
relacionadas con el cierre puede ser
contraproducente cuando los equipos
están sobrecargados. Una solución:
Considere eliminar otros procesos
para que los miembros del equipo
tengan más tiempo para contribuir
con entusiasmo a la
retrospectiva a lo largo
del proyecto.
Cuando trabajaba en
Rakuten, una empresa
japonesa de servicios de
Internet, Mattias Hallberg,
PMP, dirigió equipos
de hasta 160 personas
que trabajaban en
lanzamientos mensuales
y se les asignaba una gran
cantidad de procesos.
Debido a esto, el equipo
supervisaba de manera
permanente si debían
continuar con los nuevos
procesos. “La regla era:
antes de agregar un nuevo proceso,
intente eliminar dos antiguos”, señala.
Por ejemplo, durante una
retrospectiva, la organización decidió
que los requisitos escritos por un
miembro del equipo con menos
experiencia serían sometidos a una
revisión por parte de un colega de
nivel superior. Pero una vez que el
profesional de proyecto junior había
dominado esa tarea, no se necesitaba
la capa adicional de supervisión. Con
ese proceso eliminado, los miembros
del equipo tenían más tiempo para
otras tareas.
Responder a
la resistencia
Considere
eliminar otros
procesos
para que los
miembros del
equipo tengan
más tiempo para
contribuir con
entusiasmo a la
retrospectiva
a lo largo del
proyecto.

No existe un enfoque genérico para obtener comentarios retrospectivos, por lo
quelosdirectoresdeproyectodebenadaptarsusmétodosdecomunicaciónyde
recopilacióndeformatos.Pedirlealagentequehableenreunionesretrospectivas
funciona bien para los miembros más comunicativos del equipo. Pero
para obtener información valiosa de los miembros del equipo más
reacios a darla, puede ser necesario realizar encuestas formales en línea.
Saber cómo personalizar el enfoque para cada interesado garantiza que los
directores de proyecto obtendrán una respuesta óptima desde el principio.
“Siemprehaypersonasquenohablanenlasreuniones,yenlasvideoconferencias
a veces no se puede ver a todo el equipo”, señala Hallberg. “Los comentarios en
formato de texto permiten asegurar que no se ignore a nadie”.
Hallberg también recaba información al revisar sus correos electrónicos
diarios del proyecto con el cierre en mente. Copia los correos electrónicos con
información potencialmente útil en una carpeta etiquetada para poder evaluar
esa información más adelante.
Sin embargo, las encuestas y reuniones no pueden hacer todo el trabajo
retrospectivo. Soumen De encuentra que los miembros del equipo pueden
ser reacios a responder cuestionarios formales ya que los pueden considerar
como trabajo pesado. “Las personas tienden a ignorar la solicitud de responder
los correos electrónicos y llenar formularios”, señala. Así que complementa
las encuestas formales con debates informales grupales e individuales en sus
reuniones de equipo semanales y en entornos más informales. Eso le permite
identificar a los miembros del equipo que están motivados y a los que no lo están,
y es esencial que estos últimos se conviertan en los primeros. “Este es el aspecto
de liderazgo de la dirección de proyectos”, dice. PM
Adapte la
estructura al equipo
“Las personas
tienden a
ignorar la
solicitud de
responder
los correos
electrónicos
y llenar
formularios”.
—Soumen De, PMP, General
Motors Technical Center,
Bangalore, India
GETTYIMAGES

Mejor en
su claseUna PMO de un distrito escolar mide el
éxito del proyecto de un estudiante a la vez.
POR SARAH FISTER GALE
RETRATOS DE RON WIRZER
Finalista
de la PMO
del Año
2018

Desde la izquierda,
Briela Copeland,
CAPM, Carla Santorno
y Ryan Howland, PMP

cación sobre el estado y progreso de los proyectos
principales. Ahora, la comunidad y los líderes del
distrito lo ven como un impulsor esencial del valor.
“La EPMO ha permitido que el distrito considere
todas sus iniciativas de manera integral y se asegure
de que todo aquello en lo que escojamos utilizar
tiempo y recursos sea lo mejor para nuestros
estudiantes y la comunidad”, señala Copeland.
ÉXITO GRADUADO
El impacto de la EPMO en los resultados del pro-
yecto ha sido innegable. Las tasas de finalización de
los proyectos se ha disparado de 10% en 2013 a 90%
en 2017. Este salto ilustra el valor de usar un marco
estandarizado pero flexible para implementar el
cambio en todo el distrito, dice Ryan Howland, PMP,
Director de Proyecto de Tacoma Public Schools. Con
una visión estratégica que abarca todos los aspectos
de las necesidades educativas, la EPMO tiene cui-
dado de adaptar los enfoques de entrega para que se
ajusten a cada proyecto, o incluso a los componentes
de un proyecto, señala Howland.
“Dependiendo del proyecto, uso facetas de enfoques
ágiles, como reuniones tipo Scrum, en las que simple-
mente verificamos continuamente el estado de avance
E
l sistema de escuelas públicas de
Tacoma, Washington, EUA, nece-
sitaba transformar su entorno de
aprendizaje. Las metas del tercer
distrito más grande del estado eran
altas: aumentar los índices de gra-
duación, invertir en una transfor-
mación de TI, agregar un programa de verano sólido
para proporcionar un lugar seguro para los niños y
desarrollar nuevas formas de asegurar el bienestar emo-
cionaldemásde30.000estudiantesdurantetodoelaño.
Las iniciativas de cambio de Tacoma Public Schools
comenzaron en 2013 cuando los votantes aprobaron un
tributo para financiar proyectos tecnológicos en el sis-
tema escolar. Pero el distrito sabía que necesitaba ayuda
para garantizar que todas las iniciativas en el horizonte
entregaran los beneficios previstos. Para ello, el distrito
creó una oficina de dirección de proyectos empresaria-
les (EPMO). El establecimiento de procesos de gober-
nanza formal y una visión más estratégica han ayudado
al sistema escolar a terminar con éxito docenas de
proyectos y a dar una nueva forma al futuro del distrito.
“Nuestros profesores, y todo el personal del
sistema, trabajan muchísimo, pero no siempre
trabajan de manera inteligente. Y la dirección de
proyectos realmente nos ha ayudado a trabajar
de manera inteligente”, dice Carla Santorno,
Superintendente de Tacoma Public Schools.
En los cinco años transcurridos desde su lanza-
miento, la EPMO ha ayudado a convertir a intere-
sados públicos escépticos y a generar
confianza entre los contribuyentes de
que las iniciativas generarán un retorno
de la inversión a largo plazo. Contar con
el respaldo de Santorno y otros líderes
del distrito desde el comienzo le dieron a
la EPMO tanto la resiliencia para resistir
el rechazo temprano como la autoridad
para implementar cambios en la forma
en que se planificaban y entregaban
los proyectos del distrito, afirma Briela
Copeland, CAPM, Directora de Pro-
yecto de Tacoma Public Schools. “En realidad nadie
sabía lo que era la dirección de proyectos y la consi-
deraban como una duplicación del trabajo”, sostiene.
Con el tiempo, la EPMO ha demostrado su valor
al entregar constantemente proyectos a tiempo y
dentro del presupuesto con resultados medibles.
El equipo de la EPMO interactúa diariamente con
administradores, directores y supervisores, y pro-
porciona informes periódicos al consejo de edu-
PERFIL DE LA PMO
Establecida: 2013
Tamaño: Siete
empleados a tiempo
completo
Presupuesto anual:
US$700.000
Valor promedio
de los proyectos:
US$200.000
Losíndicesde
graduaciónhan
aumentadode
55%en2010a
86

Finalista
de la PMO
del Año
2018
de las tareas durante reuniones frecuentes de 15 minu-
tos. Este enfoque nos ayuda a responder al cambio e
identificar posibles bloqueos y resoluciones más rápido”,
sostiene. “El uso de un enfoque ágil y un enfoque en
cascada en un proyecto consiste realmente en encon-
trar la opción que se adapte mejor a sus necesidades, de
acuerdo con muchos factores, como la complejidad del
proyecto y el compromiso de los interesados”.
Tener una mentalidad ágil ayuda al distrito escolar
a adaptarse al cambio y le permite trabajar de manera
más eficiente con proveedores externos en proyectos
pequeños y grandes. Por ejemplo, la EPMO se asoció
con Microsoft en un proyecto piloto para mejorar e
implementar un sistema de software que permitirá a los
estudiantes realizar ‘auto-check-ins’ sociales y emocio-
nales, realizar autorreflexiones, establecer metas y reali-
zar un seguimiento de su progreso desde kindergarten
hasta grado 12 a través de un tablero personal en línea.
“El crecimiento socioemocional es algo que es
realmente difícil de comprender para nuestros
estudiantes y veo que lo están haciendo. Con esta
herramienta, podrán repasar su hoja de ruta y ver
los diferentes desafíos que han tenido, lo que han
superado y lo duro que han estado trabajando”,
señala Copeland.
Un proceso formal de dirección de proyectos es
clave para el éxito de este objetivo y otros proyectos
del distrito, agrega. “La dirección de proyectos nos
ha proporcionado el marco, las herramientas y las
plantillas, que pueden servir como hojas de ruta
que podrían ayudar a otros distritos a recrear lo que
hemos construido aquí”.
El sólido marco de la EPMO también ha ayudado
a la organización a responder a las crisis que tienen
el potencial de erosionar la confianza pública. Por
ejemplo, cuando se descubrieron niveles inseguros de
plomo en el suministro de agua del distrito, la EPMO
ayudó a organizar un centro de comando de emergen-
cia que permitió al distrito resolver el problema en dos
semanas. El equipo del proyecto desarrolló un mapa
codificado por colores de los aproximadamente 70
sitios afectados en el distrito. El mapa, que se compar-
tió con el público, identificó qué grifos era seguro usar
y cuáles no. El enfoque de la EPMO tuvo un impacto
en todo el estado, dice Copeland.
“Cuando otros distritos comenzaron a tener los
mismos problemas, se comunicaron con nosotros
porque consideraron modelo nuestra forma de
manejar una crisis de agua y el cronograma en el
que completamos el trabajo”, agrega.
“La EPMO ha
permitido que el
distrito considere
todas sus iniciativas
de manera integral
y se asegure de que
todo aquello en
lo que escojamos
utilizar tiempo y
recursos sea lo
mejor para nuestros
estudiantes y la
comunidad”.
—Briela Copeland, CAPM, Tacoma Public
Schools, Tacoma, Washington, EUA6%en
2016.

CURVA DE APRENDIZAJE
La EPMO ha convencido a los interesados en todos
los niveles y ha incorporado la dirección de proyectos
a la estructura de la organización. Los miembros
del equipo de la EPMO educan a otros en el distrito
a través de coaching y mentoría en una empresa
altamentematricialparacrearunlenguajecompartido,
señala Howland. Otra clave para desarrollar la
aceptación ha sido fomentar una mayor colaboración,
donde los jefes de departamento se sienten confiados
trabajando juntos para implementar proyectos de
gran envergadura. “Lo hacemos al derribar los silos,
entender el impacto en los departamentos y permitir
las conversaciones más difíciles que deben tener lugar
para implementar el cambio”, afirma Howland.
Ahora los miembros del personal dicen que
esperan con interés trabajar con la EPMO y buscan
a los miembros del equipo de la EPMO cuando
“Lo hacemos
al derribar los
silos, entender
el impacto en los
departamentos
y permitir las
conversaciones
más difíciles que
deben tener lugar
para implementar
el cambio”.
—Ryan Howland, PMP, Tacoma
Public Schools
La oficina de dirección de proyectos empre-
sariales (EPMO) en Tacoma Public Schools
ha supervisado docenas de proyectos exito-
sos en todo el distrito desde que se lanzó en 2013. Solo en los primeros tres años, la EPMO supervisó la implementación de programas
de verano en todo el distrito con un presupuesto total de US$5,3 millones.
Los siguientes son otros puntos destacados de proyectos de cada año:
Libreta de notas
■ Creó tarjetas de bibliotecas
públicas de Tacoma para
todos los estudiantes de
enseñanza básica.
■ Proporcionó un programa
de diferenciación de
desarrollo profesional
combinado para
profesores.
■ Implementó portafolios
electrónicos en
línea basados en los
estudiantes.
■ Implementó tarjetas de
identificación del bus para
estudiantes de enseñanza
básica.
■ Instaló quioscos
informáticos para los
padres y los miembros de
la comunidad en todas las
escuelas.
■ Creó tarjetas de bibliotecas
públicas de Tacoma para
todos los estudiantes de
enseñanza secundaria.
■ Reemplazó el sistema de
despacho de profesores
sustitutos.
■ Creó y entregó herramientas
y procesos de aprendizaje
basados en proyectos y juegos.
■ Completó la primera
fase de un proyecto para
reemplazar el sistema de
nómina, y el sistema de
horario y asistencia de 200
administradores.
■ Lanzó proyectos piloto
de tecnología en tres
escuelas, que incluían la
implementación de tabletas
para apoyar el aprendizaje
diferenciado, impresoras 3D
y sistemas de panel plano.
■ Hizo una introducción a la
capacitación en dirección de
proyectos al personal como
parte del programa
de desarrollo profesional.
■ Lanzó un programa de
extensión académica; un
enfoque innovador para la
disciplina alternativa para
estudiantes que se deben
esforzar para permanecer
en la escuela.
■ Creó un modelo de
gobernanza para las
adiciones o los cambios
propuestos al programa.
■ Completó la segunda
fase de un proyecto para
reemplazar el sistema de
nómina, y el sistema de
horario y asistencia de 3.500
profesores.
■ Estableció la primera
clínica de salud escolar
con un gran proveedor
de salud comunitaria en
el estado de Washington,
EUA, en una secundaria
con un alto nivel de
pobreza.
■ Digitalizó formularios y
procesos de matrícula
para hacer el proceso
más fácil y más
transparente para los
padres.
■ Inició la primera clase de
de enseñanza media
utilizando el programa
de estudios de la
Fundación Educacional
de PMI.
2014 2015 2016
2017-
2018

Finalista
de la PMO
del Año
2018
piensan en nuevos proyectos. Howland señala que
los administradores, profesores y otros miembros
del personal elogian regularmente a los directores
de proyecto por ayudarlos con la planificación y
la gestión de riesgos. La influencia constante de
los profesionales de proyecto ha ayudado a todo
el distrito escolar a mejorar, acelerar la toma de
decisiones y aumentar la confianza.
“Setratadeaportarresponsabilidad,transparencia
y ejecución”, sostiene Howland. “Ayudamos a todos
los involucrados a reflexionar sobre todos los
aspectos de un proyecto y cómo gestionarlo de
manera integral”.
Para mantener la participación desde el nivel
más alto hasta el más bajo, la EPMO destaca
las oportunidades de capacitación en toda la
empresa. Los administradores pueden asistir a
un curso de capacitación de 40 horas, y a otros
miembros del personal, incluidos profesores y
profesionales administrativos, se les ofrece un curso
de capacitación de 16 horas. Las sesiones establecen
una comprensión básica de la gobernanza de los
proyectos y ayudan a las personas a aprender cómo
las habilidades de dirección de proyectos pueden
aplicarse a sus tareas diarias, señala Copeland.
“Ha prendido como el fuego”, dice Santorno.
“Tenemos listas de espera de personas que desean
asistir a la capacitación en dirección de proyectos,
porque quieren entenderla lo suficientemente bien
para poder ser parte de ella”.
Incluso los estudiantes tienen la oportunidad
de aprender acerca de dirección de proyectos. El
distrito creó un programa para estudiantes de ense-
ñanza media en clases avanzadas de educación pro-
fesional y técnica que utiliza el programa de estudio
de la Fundación Educativa de PMI “para que posean
habilidades de dirección de proyectos cuando ter-
minen el programa”, agrega Copeland.
ASPECTOS DIDÁCTICOS
Con siete miembros del personal a tiempo com-
pleto, la EPMO ha podido enseñar una impor-
tante lección de que un marco sólido de dirección
de proyectos aporta valor a la organización y la
comunidad. El establecimiento de un modelo de
gobernanza influyente garantiza que los proyectos
financiados por los contribuyentes estén alineados
con los objetivos estratégicos del sistema escolar.
La medida más asombrosa de éxito: los índices
de graduación han aumentado de 55% en 2010 a
86% en 2016, lo que supera el promedio del estado.
Tacoma Public Schools ha adquirido una reputa-
ción de excelencia en los proyectos, y líderes de
distritos escolares de todo el país quieren copiar el
enfoque disciplinado de la EPMO.
“Nuestro objetivo ahora es ayudar a propor-
cionar un marco sólido y una metodología com-
probada para que otros departamentos y líderes
del distrito los utilicen en sus departamentos para
crear programas eficaces para nuestros estudiantes”,
señala Copeland. “Así es como podemos ofrecer un
beneficio continuo a nuestro distrito y continuar
brindando más y mejores prácticas de dirección de
proyectos a nuestro trabajo diario de operaciones
dentro de nuestro distrito”. PM
¡Luces, cámara, acción!
Revise los videos tras bambalinas del ganador y los finalistas
del premio de la PMO del Año en el canal de PMI en YouTube.
Llamado a nominaciones
de premios
Reconocimiento a la excelencia de PMO en
2019. Visite PMI.org/Awards.
“La dirección
de proyectos
realmente nos
ha ayudado a
trabajar de manera
inteligente”.
—Carla Santorno, Tacoma Public Schools

En línea: marketplace.PMI.org | Email: info@bookorders.pmi.org | Teléfono: 1-866-276-4PMI (EUA y Canadá) o +1-770-280-4129 (internacional)
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CÓMO HACER
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educativas diversas.
¿Cómo describiría su estilo
de dirección de proyectos?
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mejor liderazgo. Se centra en
la relevancia de las tareas y es
adaptativo.
¿Cuál es la mejor película
que ha visto últimamente?
Los Archivos del Pentágono.
Muestra la importancia
de contar con el equipo y
liderazgo correctos para
superar los desafíos.
Usted ha obtenido tres
certificaciones de PMI
durante los últimos dos años.
¿Cómo pudo lograr esto?
Paso a paso. El secreto es
tener un objetivo claro,
planificar conforme a este
y ser persistente.
Si pudiera entregarle a alguien
una credencial honoraria de
PMI, ¿a quién sería?
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y ha estudiado conmigo.
¿Cuál es el lugar más
hermoso en que ha estado?
Disneylandia. Es un entorno
mágico y un ejemplo en vida
de la disciplina y la precisión.
¿Cuál es la lección más
importante que ha
aprendido hasta ahora?
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Como persona aislada, arriesga
una enorme pérdida.
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aniversario. ¿Qué proyecto
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siglo la ha inspirado?
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Nahlah Al-Yamani, PMI-ACP,
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Cargo: Directora de Proyecto
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