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EL ESTÁNDAR PARA LA
DIRECCIÓN DE PROGRAMAS
Cuarta Edición

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iii

TABLA DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN............................................................................................................................1
1.1 Propósito de El Estándar para la Dirección de Programas..............................................2
1.2 ¿Qué es un Programa?......................................................................................................3
1.2.1 Iniciación de Programas.......................................................................................6
1.2.2 Relaciones entre Portafolios, Programas y Proyectos.........................................7
1.3 ¿Qué es la Dirección de Programas?................................................................................8
1.4 Las Relaciones entre el Portafolio, el Programa y la Dirección de Proyectos
y sus Roles en la Dirección Organizacional de Proyectos (OPM)..................................10
1.4.1 Interacciones entre Dirección de Portafolios, Programas y Proyectos...............12
1.4.2 La Relación entre Dirección de Programas y Dirección de Portafolios............12
1.4.3 La Relación entre Dirección de Programas y Dirección de Portafolios............12
1.5 Las relaciones entre la Estrategia Organizacional, la Dirección de Programas
y la Dirección de Operaciones........................................................................................14
1.6 Valor del Negocio.............................................................................................................15
1.7 Rol del Director del Programa.........................................................................................16
1.7.1 Competencias del director del programa..........................................................17
1.8 Rol del Patrocinador del Programa................................................................................20
1.9 Rol de la Oficina de Dirección de Programas................................................................20
v

2. DOMINIOS DE DESEMPEÑO DE LA DIRECCIÓN DE PROGRAMAS..............................................23
2.1 Definiciones de los Dominios de Desempeño de la Dirección de Programas...............24
2.2 Interacciones de los Dominios de Desempeño de la Dirección de Programas.............25
2.3 Vinculación entre Estrategia Organizacional, Dirección de Portafolios
y Dirección de Programas...............................................................................................26
2.4 Distinciones entre Portafolio y Programa.......................................................................26
2.5 Distinciones entre Programa y Proyecto........................................................................28
2.5.1 Incertidumbre......................................................................................................28
2.5.2 Gestión del Cambio.............................................................................................29
2.5.3 Complejidad.........................................................................................................31
3. ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DEL PROGRAMA............................................................................33
3.1 Caso de Negocio del Programa.......................................................................................35
3.2 Acta de Constitución del Programa................................................................................36
3.3 Hoja de Ruta del Programa.............................................................................................36
3.4 Evaluaciones Ambientales..............................................................................................38
3.4.1 Factores Ambientales de la Empresa.................................................................38
3.4.2 Análisis Ambiental..............................................................................................39
3.5 Estrategia de la Gestión de los Riesgos del Programa..................................................41
3.5.1 Gestión de Riesgos para la Alineación Estratégica...........................................41
3.5.2 Umbrales de Riesgo del Programa.....................................................................41
3.5.3 Evaluación Inicial del Riesgo del Programa.......................................................42
3.5.4 Estrategia de Respuesta al Riesgo del Programa..............................................42
4. GESTIÓN DE LOS BENEFICIOS DEL PROGRAMA........................................................................43
4.1 Identificación de Beneficios............................................................................................46
4.1.1 Registro de Beneficios........................................................................................47
4.2 Análisis y Planificación de Beneficios............................................................................48
4.2.1 Plan de Gestión de Beneficios............................................................................50
4.2.2 Gestión de Beneficios y la Hoja de Ruta del Programa.....................................50
4.2.3 Actualización del Registro de Beneficios...........................................................50
vi Tabla de Contenidos

4.3 Entrega de Beneficios.....................................................................................................51
4.3.1 Beneficios y Componentes del Programa..........................................................52
4.3.2 Beneficios y Gobernanza del Programa.............................................................52
4.4 Transición de Beneficios.................................................................................................53
4.5 Mantenimiento de Beneficios.........................................................................................55
5. INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS DEL PROGRAMA..................................................57
5.1 Identificación de los Interesados del Programa............................................................60
5.2 Análisis de los Interesados del Programa......................................................................62
5.3 Planificación del involucramiento de los Interesados del Programa............................63
5.4 Involucramiento de los Interesados del Programa........................................................64
5.5 Comunicaciones a los Interesados del Programa..........................................................66
6. GOBERNANZA DEL PROGRAMA................................................................................................67
6.1 Prácticas de la Gobernanza del Programa....................................................................70
6.1.1 Plan de Gobernanza del Programa....................................................................70
6.1.2 Gobernanza, Visión y Objetivos del Programa ..................................................71
6.1.3 Aprobación, Respaldo y Definición del Programa ............................................72
6.1.4 Criterios de Éxito del Programa.........................................................................72
6.1.5 Monitoreo, Generación de Informes y Control del Programa...........................72
6.1.6 Gobernanza de Riesgos eIncidentes del Programa..........................................73
6.1.7 Gobernanza de la Calidad del Programa...........................................................74
6.1.8 Gobernanza del Cambio del Programa..............................................................74
6.1.9 Revisiones de la Gobernanza del Programa .....................................................75
6.1.10 Verificaciones Periódicas de la Salud del Programa......................................76
6.1.11 Iniciación y Transición de los Componentes del Programa
............................76
6.1.12 Cierre del Programa.........................................................................................78
6.2 Roles de la Gobernanza del Programa ..........................................................................78
6.2.1 Patrocinador del Programa................................................................................80
6.2.2 Comité de Dirección del Programa....................................................................81
6.2.3.La Oficina de Dirección del Programa...............................................................82
. vii

6.2.4 Director del Programa.........................................................................................83
6.2.5 Director(es) de Proyecto.....................................................................................84
6.2.6 Otros Interesados................................................................................................85
6.3 Diseño e Implementación de la Gobernanza del Programa...........................................85
7. GESTIÓN DEL CICLO DE VIDA DEL PROGRAMA.........................................................................89
7.1 El Ciclo de Vida del Programa.........................................................................................89
7.1.1 Descripción general de las Fases del Ciclo de Vida del Programa...................90
7.1.2 Fase de definición del programa........................................................................91
7.1.3 Fase de Entrega del Programa............................................................................95
7.1.4 Fase de Cierre del Programa..............................................................................97
7.2 Actividades del Programa y Gestión de la Integración..................................................98
7.2.1 Descripción General de las Actividades del Programa......................................98
7.2.2 Gestión de la Integración del Programa.............................................................99
7.2.3 Correspondencia del Ciclo de Vida del Programa
con las Actividades del Programa....................................................................103
8. ACTIVIDADES DEL PROGRAMA...............................................................................................105
8.1 Actividades de la Fase de Definición del Programa.....................................................106
8.1.1 Actividades de la Formulación del Programa..................................................106
8.1.2 Actividades de la Fase de Planificación del Programa....................................110
8.2 Actividades de la fase de entrega del programa.........................................................124
8.2.1 Monitoreo y Control de los Cambios al Programa...........................................125
8.2.2 Gestión de las Comunicaciones del Programa................................................125
8.2.3 Gestión Financiera del Programa.....................................................................127
8.2.4 Gestión de la Información del Programa..........................................................130
8.2.5 Gestión de las Adquisiciones del Programa....................................................131
8.2.6 Aseguramiento y Control de la Calidad del Programa.....................................132
8.2.7 Gestión de los Recursos del Programa............................................................133
8.2.8 Monitoreo y Control de los Riesgos del Programa...........................................134
8.2.9 Monitoreo y Control del Cronograma del Programa........................................136
8.2.10 Monitoreo y Control del Alcance del Programa.............................................137
viii Tabla de Contenidos

8.3 Actividades de la Fase de Cierre del Programa...........................................................138
8.3.1 Cierre Financiero del Programa........................................................................139
8.3.2 Archivo y Transición de Información del Programa.........................................139
8.3.3 Cierre de las Adquisiciones del Programa.......................................................140
8.3.4 Transición de los Recursos del Programa........................................................140
8.3.5 Transición de la Gestión de los Riesgos del Programa....................................140
REFERENCIAS..............................................................................................................................141
APÉNDICE X1
CAMBIOS EN LA CUARTA EDICIÓN..............................................................................................143
APÉNDICE X2
CONTRIBUYENTES Y REVISORES DE EL ESTÁNDAR
PARA LA DIRECCIÓN DE PROGRAMAS—CUARTA EDICIÓN........................................................157
GLOSARIO....................................................................................................................................163
ÍNDICE.........................................................................................................................................169
ix

ÍNDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS
Gráfico 1-1. Ciclo de Vida del Programa..................................................................................5
Gráfico 1-2. Ejemplo de Portafolios, Programas, y Proyectos
y Estrategia Organizacional.................................................................................8
Gráfico 2-1. Dominios de Desempeño de la Dirección de Programas..................................24
Gráfico 3-1. Elementos de la Alineación Estratégica del Programa.....................................34
Gráfico 3-2. Ejemplo de Hoja de Ruta del Programa.............................................................37
Gráfico 4-1. Ciclo de Vida del Programa y Gestión de los Beneficios del Programa...........46
Gráfico 4-2. Ejemplo de Perfiles de Costo y Beneficio a través del Ciclo de Vida
del Programa Genérico.......................................................................................49
Gráfico 5-1. Entorno de los Interesados para los Programas...............................................58
Gráfico 5-2. Ejemplo de Matriz de Poder/Interés con Interesados.......................................63
Gráfico 6-1. Jerarquía de la Gobernanza...............................................................................68
Gráfico 7-1. Fases del Ciclo de Vida del Programa...............................................................91
Gráfico 8-1. Interacción de las Actividades de la Fase de Formulación
del Programa....................................................................................................106
Gráfico 8-2. Interacción de las Actividades de la Fase de Planificación
del Programa....................................................................................................111
Gráfico 8-3. Interacción de las Actividades de la Fase de Entrega del Programa.............124
Gráfico 8-4. Interacción de las Actividades de la Fase de Cierre del Programa................138
xi

Tabla 1-1. Presentación Comparativa de Dirección de Portafolios,
Programas y Proyectos......................................................................................11
Tabla 5-1. Registro de Interesados.....................................................................................60
Tabla 7-1. Correspondencia de las Fases del Ciclo de Vida de la Dirección
del Programa con las Actividades de Soporte................................................104
Tabla X1-1. Cambios de Alto Nivel en la Cuarta Edición....................................................146
Tabla X1-2. Sección 1 - Cuarta Edición...............................................................................148
xii Índice de Tablas y Gráficos

1
1
INTRODUCCIÓN
El Estándar para la Dirección de Programas – Cuarta Edición proporciona orientación sobre los principios de la
dirección de programas. Proporciona definiciones generalmente aceptadas de programa y dirección de programas, así
como conceptos importantes para su éxito—dominios de desempeño de la dirección de programas, el ciclo de vida del
programa y los principios, prácticas y actividades importantes de la dirección de programas. Esta edición de El Estándar
para la Dirección de Programas amplía y aclara los conceptos presentados en ediciones anteriores. Complementa
y se alinea con los estándares básicos fundamentales del Project Management Institute (PMI) y los documentos de
orientación, incluyendo la edición más reciente de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del
PMBOK®
) [1],1
The Standard for Portfolio Management (El Estándar para la Dirección de Portafolios) [2], Implementing
Organizational Project Management: A Practice Guide (Implementación de la Dirección Organizacional de Proyectos:
Guía Práctica) [3], y el Léxico de Términos de Dirección de Proyectos del PMI [4].
Esta sección define y explica los términos relacionados con el alcance del estándar y proporciona una introducción
al contenido que sigue. Incluye las siguientes secciones principales:
1.1 Propósito de El Estándar para la Dirección de Programas
1.2 ¿Qué es un Programa?
1.3 ¿Qué es la Dirección de Programas?
1.4
Las Relaciones entre la Dirección de Portafolios, Programas y Proyectos y sus Roles
en la Dirección Organizacional de Proyectos (OPM)
1.5
Las relaciones entre la Estrategia Organizacional, la Dirección de Programas
y la Dirección de Operaciones
1.6 Valor del Negocio
1.7 Rol del Director del Programa
1.8 Rol del Patrocinador del Programa
1.9 Rol de la Oficina de Dirección de Programas
1
Los números entre corchetes remiten a la lista de referencias que aparece al final de este estándar.

2 Sección 1
1.1 PROPÓSITO DE EL ESTÁNDAR PARA LA DIRECCIÓN DE PROGRAMAS
El Estándar para la Dirección de Programas proporciona orientación sobre los principios, prácticas y actividades de
la dirección de programas que son generalmente reconocidas para apoyar buenas prácticas de dirección de programas
y que son aplicables a la mayoría de los programas, la mayor parte del tiempo.
u
u Los Principios de la dirección de programas son premisas que se consideran verdaderas e importantes para el
manejo efectivo de los programas.
u
u Generalmente reconocidos significa que existe un consenso general de que los principios, conocimientos
y prácticas descritos son valiosos y útiles.
u
u Una buena práctica significa que existe un acuerdo general de que la aplicación de los principios, el conocimiento
y las prácticas mejora la dirección de los programas y aumenta las posibilidades de éxito de los mismos, según
lo medido por el grado y la eficacia de la entrega y la obtención de los beneficios. Una buena práctica no significa
que todas las disposiciones del estándar deban aplicarse a cada programa; los líderes de una organización, sus
directores de programa, sus equipos de programa y su oficina de dirección de programas (cuando se la emplea)
son responsables de determinar lo que es más apropiado para un programa dado, basándose en los requisitos
únicos o específicos del programa y de su organización patrocinadora.
El Estándar para la Dirección de Programas también pretende proporcionar un entendimiento común del rol del
director del programa en general, y especialmente al interactuar con:
u
u Directores de portafolio cuyo(s) portafolio(s) incluye(n) el programa o sus componentes;
u
u Directores de proyecto cuyos proyectos son parte del programa;
u
u Patrocinadores del programa y otros miembros del comité de dirección del programa. Este comité también puede
ser mencionado como comité de gobernanza del programa o portafolio;
u
u Oficina de dirección de programas o proyectos;
u
u Miembros del equipo del programa que trabajan en el programa o en otros programas subsidiarios;
u
u Beneficiarios del programa; y
u
u Otros interesados o grupos de interesados (por ejemplo, ejecutivos de la organización, socios comerciales,
clientes, vendedores, proveedores, líderes o grupos políticos) que puedan influir en el programa.
El Estándar para la Dirección de Programas pretende ser aplicado de acuerdo con el Código de Ética y Conducta
Profesional [5] del Project Management Institute, el cual especifica las obligaciones de responsabilidad, respeto,
equidad y honestidad que los directores de programa deben cumplir en la conducción de su trabajo. El Código de
Ética y Conducta Profesional exige que los profesionales demuestren compromiso con la conducta ética y profesional,
y conlleva la obligación de cumplir con las leyes, reglamentos y políticas organizacionales y profesionales.

3
1.2 ¿QUÉ ES UN PROGRAMA?
Un programa se define como proyectos, programas secundarios y actividades de programas relacionados cuya gestión
se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran de forma individual.
La gestión de proyectos, programas secundarios y actividades del programa como un programa mejora la entrega
de beneficios al asegurar que las estrategias y planes de trabajo de los componentes del programa se adapten rápida
y adecuadamente a los resultados de los componentes, o a los cambios en la dirección o estrategias de la organización
patrocinadora. Los programas se llevan a cabo principalmente para entregar beneficios a las organizaciones
patrocinadoras o a los componentes de la organización patrocinadora. Los programas pueden ofrecer beneficios,
por ejemplo, mejorando las capacidades actuales, facilitando el cambio, creando o manteniendo activos, ofreciendo
nuevos productos y servicios o desarrollando nuevas oportunidades para generar o preservar valor. Dichos beneficios
se entregan a la organización patrocinadora en forma de resultados que proporcionan utilidad a la organización y a los
beneficiarios o interesados previstos del programa.
Los programas entregan sus beneficios previstos principalmente a través de proyectos componentes y programas
subsidiarios que se emprenden para producir productos y resultados. Los componentes de un programa están
relacionados a través de su búsqueda de metas complementarias con las que que cada uno contribuye a la entrega
de beneficios.
Los proyectos o programas componentes que no promueven metas comunes o complementarias; o que no
contribuyen conjuntamente a la entrega de beneficios comunes; o que están relacionados sólo por fuentes comunes de
apoyo, tecnología o interesados, a menudo se administran mejor como portafolios que como programas (ver El Estándar
para la Dirección de Portafolios [2]).

4 Sección 1
La siguiente es una lista de los elementos del programa y sus definiciones:
u
u Componentes son proyectos, programas secundarios u otras actividades relacionadas llevadas a cabo para
apoyar un programa.
u
u Proyectos son esfuerzos temporales emprendidos para crear un producto, servicio o resultado único, tal como se
describe detalladamente en la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®
) [1]. Los
proyectos se utilizan para generar las salidas o resultados requeridos por los programas, dentro de restricciones
definidas, como el presupuesto, el tiempo, las especificaciones, el alcance y la calidad.
u
u Los programas secundarios, a veces conocidos como sub-programas, son programas patrocinados y
conducidos con el fin de perseguir un subconjunto de metas importantes para el programa primario. Por ejemplo,
un programa para desarrollar un nuevo automóvil eléctrico puede patrocinar otros programas relacionados con el
desarrollo de nuevas tecnologías de motores, baterías y estaciones de carga. Cada uno de estos otros programas
sería administrado como se describe en este estándar, y también sería monitoreado y administrado como un
componente del programa patrocinador.
u
u Otras actividades relacionadas con el programa son procesos de trabajo o actividades que se están llevando
a cabo para apoyar un programa, pero que no están directamente relacionados con los programas o proyectos
secundarios patrocinados o dirigidos por un programa. Ejemplos de procesos y actividades patrocinadas
por los programas pueden incluir aquellos relacionados con la capacitación, planificación, control a nivel de
programa, generación de informes, contabilidad y administración. Las actividades operativas o las funciones de
mantenimiento que están directamente relacionadas con los componentes de un programa pueden considerarse
como otras actividades relacionadas con el programa.
Cuando se usa en el contexto de la dirección de programas,el término «actividades» debe leerse como actividades
del programa. Las actividades del programa son las actividades que se llevan a cabo para apoyar un programa,
y no aquellas que se llevan a cabo durante el transcurso de los proyectos que lo componen.
La principal diferencia entre proyectos y programas se basa en el reconocimiento dentro de los programas de que
las estrategias para la entrega de beneficios pueden necesitar ser optimizadas de manera adaptativa a medida que
los resultados de los componentes se logran individualmente. El mejor mecanismo para obtener los beneficios de un
programa puede inicialmente ser ambiguo o incierto. Los resultados entregados por los componentes de un programa
contribuyen a la entrega de los beneficios pretendidos del programa y, de ser necesario, al refinamiento de la estrategia
del programa y sus componentes.
El valor primordial de administrar una iniciativa como un programa se basa en el reconocimiento de la presteza del
director del programa para adaptar las estrategias a fin de optimizar la entrega de beneficios a una organización. Como
consecuencia de la necesidad potencial de un programa de adaptarse a los resultados y salidas de sus componentes
y su necesidad potencial de modificar su estrategia o planes, los componentes del programa pueden ser emprendidos
de manera iterativa y no secuencial.

5
El ciclo de vida del programa descrito en el Gráfico 1-1 ilustra la naturaleza no secuencial de la fase de entrega de
un programa. En un programa se espera que la búsqueda iterativa de componentes produzca una corriente de salidas
y resultados que contribuyan a los beneficios organizativos. Los beneficios del programa se pueden lograr de manera
gradual a lo largo de la duración del programa o se pueden materializar al final del mismo. El ciclo de vida del programa
se discute con más detalle en la Sección 7 de este estándar.
Gráfico 1-1. Ciclo de Vida del Programa
Transición y
Cierre de
Componentes
Entrega del Programa
Formulación
del
Programa
Planificación
del
Programa
Definición del Programa
Cierre del Programa
Gobernanza del Programa
Beneficios
Beneficios
Beneficios
Consolidación y
Mantenimiento
de Beneficios
Salidas y
Resultados
Autorización y
Planificación
de
Componentes
Supervisión
e Integración
de
Componentes
Gobernanza Organizacional

6 Sección 1
Un ejemplo de un programa que ofrece beneficios incrementales es un programa de mejora de procesos a nivel de
toda la organización. Tal programa podría ser concebido para llevar a cabo proyectos componentes que estandaricen
y consoliden procesos específicos (por ejemplo, procesos de control financiero, procesos de gestión de inventarios,
procesos de contratación, procesos de evaluación del desempeño) y programas secundarios, para asegurar que los
beneficios de la consolidación se logren plenamente (por ejemplo,para garantizar la adopción de los procesos mejorados
o para medir la satisfacción y el desempeño de los empleados con los nuevos procesos).Cada uno de estos componentes
puede ofrecer beneficios incrementales a medida que son completados. Los resultados de los componentes podrían
desencadenar la iniciación de nuevos proyectos para mejorar aún más los procesos, la satisfacción y el desempeño. Sin
embargo, el programa no estaría completo hasta que todos los proyectos y programas secundarios necesarios para el
mejoramiento del negocio hayan entregado sus beneficios previstos.
Alternativamente, los programas pueden entregar los beneficios deseados de una sola vez—como un todo unificado.
En este caso, los beneficios del programa no se lograrán hasta que el programa sea completado. Un programa de
desarrollo de medicamentos puede ser visto como un programa con entrega unificada de beneficios, donde no se
espera que los componentes individuales del programa ofrezcan beneficios hasta que todo el programa de desarrollo
de medicamentos sea completado con éxito, el producto sea aprobado para la venta, los pacientes sean tratados con él,
y la organización obtenga los beneficios de su venta.
1.2.1 INICIACIÓN DE PROGRAMAS
Los programas son generalmente iniciados o reconocidos de dos maneras:
u
u Los programas iniciados para perseguir nuevas metas, objetivos o estrategias comienzan antes de comenzar
a trabajar en los proyectos y programas que los componen. Estos programas son típicamente iniciados para
apoyar nuevas metas y objetivos estratégicos; permiten a una organización perseguir su visión y su misión.
Ejemplos de tales programas incluyen programas iniciados como parte del proceso de planificación estratégica
de una organización (tales como parte de una decisión basada en un portafolio para desarrollar un nuevo
producto o servicio, o para expandirse a un nuevo mercado), influir en el comportamiento humano (tales como
concienciar sobre comportamientos saludables o amenazas terroristas, o para asegurar el cumplimiento de
nuevas regulaciones), o responder a una crisis (por ejemplo, para proporcionar ayuda en casos de desastre o
para manejar un problema de salud pública). Estos programas son generalmente apoyados desde el principio por
actividades de la dirección de programas.

7
u
u Los programas también se pueden formar cuando una organización reconoce que sus proyectos, programas y
otros trabajos en curso están relacionados con la búsqueda de resultados, capacidades, objetivos o beneficios
comunes (por ejemplo, un programa de mejora de procesos apoyado por iniciativas de desarrollo de software
previamente independientes), o un programa de revitalización del vecindario apoyado por la construcción
de parques públicos y proyectos de control de tráfico, y un programa de participación comunitaria. Estos
programas a menudo se forman cuando una organización determina que los beneficios organizacionales
serían obtenidos de manera más efectiva manejando las iniciativas en curso como un solo programa. Dichos
programas son apoyados por actividades de dirección del programa después de que algunos o todos sus
proyectos hayan sido iniciados.
Los programas recién iniciados o identificados deben ser administrados de acuerdo con los principios y la guía de
gestión del ciclo de vida descrita en las siguientes secciones de este estándar. Corresponde al director del programa
asegurar, por ejemplo, que las actividades importantes para la definición del programa sean completadas para los
programas cuyos proyectos y otros programas ya pueden haber comenzado.
1.2.2 RELACIONES ENTRE PORTAFOLIOS, PROGRAMAS Y PROYECTOS
La relación entre portafolios, programas y proyectos es la siguiente:
u
u Un portafolio es una colección de proyectos, programas, portafolios subsidiarios y operaciones gestionados como
un grupo para alcanzar objetivos estratégicos.
u
u Los programas consisten de proyectos, programas secundarios y actividades de programas relacionados, cuya
gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran en
forma individual. Los programas son elementos comunes de los portafolios, orientados a entregar beneficios
importantes para los objetivos estratégicos de una organización.
u
u Los proyectos, ya sean administrados independientemente o como parte de un programa, son iniciativas
temporales que son emprendidas para crear productos, servicios o resultados únicos.
Los programas y proyectos, como elementos significativos del portafolio de una organización, se llevan a cabo para
producir los productos y resultados requeridos con el fin de apoyar los objetivos estratégicos de la organización.
El Gráfico 1-2 proporciona un ejemplo de cómo se puede organizar un portafolio de programas y proyectos para
perseguir la estrategia de una organización.

8 Sección 1
Gráfico 1-2. Ejemplo de Portafolios, Programas, y Proyectos y Estrategia Organizacional
1.3 ¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROGRAMAS?
La dirección de programas se define como la aplicación de conocimientos, habilidades y principios a un programa
para alcanzar los objetivos del programa y para obtener beneficios y control no disponibles cuando los componentes
del programa se gestionan individualmente. La dirección de programas involucra la alineación de los componentes del
programa para asegurar que se alcancen las metas del mismo y que los beneficios del programa sean óptimamente
entregados. La dirección del programa es realizada por un director de programa autorizado por la organización para
dirigir al(a los) equipo(s) responsable(s) de alcanzar las metas y objetivos del programa.
Estrategia Organizacional
Portafolio ejemplo
Proyecto
1
Proyecto
2
Proyecto
3
Proyecto
4
Proyecto
5
Proyecto
6
Proyecto
7
Proyecto
8
Proyecto
9
Operaciones
Recursos Compartidos e Interesados
Programa
C
Programa
B1
Programa
A
Programa
B
Portafolio
A

9
El director del programa asegura la alineación, integración y control efectivos de los proyectos del programa,
programas subsidiarios y otras actividades del programa por medio de acciones tomadas en cinco Dominios de
Desempeño de la Dirección de Programas, interrelacionados e interdependientes:Alineación Estratégica del Programa,
Gestión de los Beneficios del Programa, Involucramiento de los Interesados del Programa, Gobernanza del Programa y
Gestión del Ciclo de Vida del Programa. Los Dominios de Desempeño de la Dirección de Programas son agrupaciones
complementarias de áreas relacionadas de actividad o función que caracterizan de manera única y diferencian las
actividades que se encuentran en un dominio de desempeño de las demás, dentro del alcance completo del trabajo
de dirección del programa. Estos dominios de desempeño se discuten en detalle en las secciones subsiguientes de
este estándar. A través de estos Dominios de Desempeño de la Dirección de Programas, el director del programa
supervisa y analiza las interdependencias de los componentes para determinar el enfoque óptimo para la gestión de
los componentes del programa. Las acciones relacionadas con estas interdependencias pueden incluir:
u
u Definir cómo se espera que las salidas y los resultados de los componentes de un programa contribuyan a la
entrega de los beneficios previstos por parte del programa y apoyen la estrategia de la organización.
u
u Monitorear la obtención de beneficios de los componentes del programa para asegurar que permanezcan
alineados estratégicamente con las metas de la organización.
u
u Garantizar que las salidas y los resultados de los componentes de un programa se comuniquen y se consideren
de manera efectiva para que un programa pueda optimizar eficazmente la búsqueda de los beneficios que se
pretende obtener del mismo y aportar valor.
u
u Dirigir y coordinar las actividades del programa (por ejemplo, el financiamiento y las adquisiciones) en todos los
componentes, trabajos o fases del programa.
u
u Comunicarse con los interesados y mantenerlos informados para proporcionar una perspectiva integrada sobre
todas las actividades que se llevan a cabo dentro del programa.
u
u Evaluar y responder proactivamente a los riesgos que abarquen múltiples componentes del programa.
u
u Alinear los esfuerzos del programa con la estrategia organizacional y el caso de negocio del programa.
u
u Resolver incidentes de alcance, costo, cronograma, recursos, calidad y riesgo dentro de una estructura de
gobernanza compartida.
u
u Adaptar las actividades, procesos e interfaces de la dirección del programa para abordar eficazmente las
diferencias culturales, socioeconómicas, políticas y ambientales en los programas.
Los directores de programa aplican los principios de dirección de programas para asegurar que los programas y
sus componentes sean adecuadamente planificados, controlados y completados, y que los beneficios del programa se
entreguen y mantengan de manera apropiada.

10 Sección 1
1.4 LAS RELACIONES ENTRE EL PORTAFOLIO, EL PROGRAMA
Y LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y SUS ROLES EN LA DIRECCIÓN
ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS (OPM)
Para comprender las relaciones entre la dirección de portafolios, programas y proyectos, es importante reconocer
las similitudes y diferencias entre estas disciplinas. También es útil entender cómo se relacionan con la dirección
organizacional de proyectos (OPM).
La dirección de portafolios, programas y proyectos proporcionan a las organizaciones un medio estructurado para
alinearse y seguir eficazmente las estrategias organizacionales. Sin embargo, la dirección de portafolios, programas
y proyectos difieren en su enfoque y en la forma en que contribuyen al logro de las metas estratégicas.
u
u La dirección de portafolios es la gestión centralizada de uno o más portafolios a fin de alcanzar los objetivos
estratégicos. La dirección de portafolios se centra en el establecimiento y uso de buenas prácticas cuando se
eligen programas o proyectos a patrocinar, priorizando sus objetivos y trabajo, y asegurándose de que puedan
contar con los recursos adecuados. Los estándares para la práctica de la dirección de portafolios están descritos
en El Estándar para la Dirección de Portafolios[2].
u
u La dirección de programas es la aplicación de conocimientos, habilidades y principios a un programa para
alcanzar los objetivos del programa y para obtener beneficios y control no disponibles cuando los componentes
del programa se gestionan individualmente. La dirección de programas se centra en la entrega coordinada y
efectiva de los beneficios derivados de la búsqueda de un grupo de proyectos y otros programas cuyos resultados
están relacionados.
u
u La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos,habilidades,herramientas y técnicas a las actividades
del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. La dirección de proyectos se centra en la entrega
eficiente de las salidas y resultados requeridos por las organizaciones dentro de las restricciones definidas de
tiempo, costo y especificaciones. Los estándares para la práctica de la dirección de proyectos están descritos en
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos [1].
La OPM proporciona un marco en el que se integran las prácticas de dirección de portafolios, programas y proyectos
para lograr los objetivos estratégicos. La OPM apoya la práctica coordinada de la dirección de portafolios, programas y
proyectos al vincular los principios y prácticas de dirección de portafolios, programas y proyectos. La OPM se emplea
para producir un mejor desempeño, mejores resultados y beneficios estratégicos sostenibles para las organizaciones.
Las prácticas de OPM se describen en la Implementación de la Dirección Organizacional de Proyectos: Guía Práctica [3].
La Tabla 1-1 muestra comparaciones del alcance, enfoque y dirección de portafolios, programas y proyectos en el
contexto de una organización. En la Sección 2.5 se analizan más detalladamente las diferencias entre la dirección de
proyectos y la dirección de programas.

11
Tabla 1-1. Presentación Comparativa de Dirección de Portafolios, Programas y Proyectos
Dirección Técnica de Proyectos
Proyectos Programas Portafolios
Un proyecto es un esfuerzo temporal
que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único.
Los proyectos tienen objetivos
definidos. El alcance se elabora
progresivamente a lo largo del ciclo
de vida del proyecto.
Los directores de proyecto esperan
cambios e implementan procesos
para mantener los cambios
gestionados y controlados.
Los directores de proyecto elaboran
progresivamente información a alto
nivel en planes detallados a lo largo
del ciclo de vida del proyecto.
Los directores de proyecto gestionan
al equipo del proyecto a fin de
cumplir con los objetivos del proyecto.
Los directores de proyecto supervisan
y controlan el trabajo para la
producción de los productos,
servicios o resultados para los que se
emprendió el proyecto.
El éxito es medido según la calidad
del producto y del proyecto, la
puntualidad, el cumplimiento del
presupuesto y el grado de
satisfacción del cliente.
Un programa es un grupo de
proyectos, programas secundarios y
actividades de programas
relacionados cuya gestión se realiza
de manera coordinada para obtener
beneficios que no se obtendrían si se
gestionaran en forma individual.
Los programas tienen un alcance que
abarca los alcances de sus
componentes de programa. Los
programas producen beneficios para
una organización, al garantizar que
los productos y resultados de los
componentes del programa sean
entregados en forma coordinada y
complementaria.
Los programas son administrados de
una manera que acepta y se adapta
al cambio según resulte necesarios
para optimizar la entrega de
beneficios a medida que los
componentes del programa entregan
resultados y/o salidas.
Los programas son administrados
mediante planes de alto nivel que
realizan el seguimiento de las
interdependencias y los avances de
los componentes del programa. Los
planes del programa también se
utilizan para guiar la planificación al
nivel de componente.
Los programas son gestionados por
directores de programas quienes
aseguran que los beneficios del
programa sean entregados de
acuerdo con lo esperado, al coordinar
las actividades de los componentes
del programa.
Los directores de programas
monitorean el progreso de los
componentes del programa para
garantizar que se logren los objetivos,
cronogramas, presupuesto y
beneficios del mismo.
El éxito de un programa se mide por
la capacidad del mismo para entregar
sus beneficios previstos a una
organización, y por la eficiencia y la
efectividad del programa en la
obtención de esos beneficios.
Un portafolio es una colección de
proyectos, programas, portafolios
secundarios y operaciones
gestionados como un grupo para
alcanzar los objetivos estratégicos.
Los portafolios tienen un alcance
organizativo que cambia con los
objetivos estratégicos de la
organización.
Los directores de portafolios
monitorean continuamente cambios
en los entornos internos y externos
más amplios.
Los directores de portafolios crean y
mantienen los procesos y la
comunicación necesarios con relación
al portafolio en conjunto.
Los directores de portafolios pueden
manejar o coordinar al personal
dirección de portafolios, o al personal
de programas y proyectos que puedan
tener responsabilidades en materia
de presentación de informes en el
portafolio en conjunto.
Los directores de portafolios
supervisan los cambios estratégicos y
la asignación de recursos totales, los
resultados del desempeño y el riesgo
del portafolio.
El éxito se mide en términos del
desempeño de la inversión en
conjunto y la realización de beneficios
del portafolio.
Definición
Alcance
Cambio
Planificación
Gestión
Monitorear
Éxito

12 Sección 1
1.4.1 INTERACCIONES ENTRE DIRECCIÓN DE PORTAFOLIOS, PROGRAMAS Y PROYECTOS
Las distinciones entre la dirección de portafolios, programas y proyectos pueden quedar en evidencia a través de
sus interacciones. Los directores de portafolios se aseguran de que los programas y proyectos sean seleccionados,
priorizados y dotados de personal de acuerdo con el plan estratégico de la organización para lograr el valor organizacional
deseado.Los directores de programa se enfocan en brindar beneficios organizacionales alineados con el plan estratégico
de la organización a través de la gestión coordinada de proyectos, programas secundarios y otras labores de apoyo.
Los directores de proyectos se centran en la generación de las salidas y resultados específicos requeridos por una
organización, como parte de un proyecto, programa o portafolio.
1.4.2 LA RELACIÓN ENTRE DIRECCIÓN DE PROGRAMAS Y DIRECCIÓN DE PORTAFOLIOS
La relación entre las funciones de dirección de programas y de portafolios es colaborativa.Los directores de programa
y portafolios trabajan en conjunto para asegurar que los beneficios deseados o requeridos por una organización sean
entregados eficaz y eficientemente. Las estrategias y prioridades organizacionales establecidas como parte de la
dirección de portafolios proporcionan una base para definir los programas a seguir,respaldar las estrategias del programa
para la entrega de beneficios organizacionales y asignar los recursos que los programas requieran. Las estrategias del
programa para la entrega de beneficios definen los medios específicos para buscar beneficios organizacionales y para
definir los recursos requeridos de la organización. Juntas, las funciones de dirección de programas y de portafolios
apoyan a la organización al definir cómo se prestará apoyo a y ejecutarán los planes estratégicos de la organización
a través de programas con prioridades y recursos adecuados.
1.4.3 LA RELACIÓN ENTRE DIRECCIÓN DE PROGRAMAS Y DIRECCIÓN DE PORTAFOLIOS
La relación entre la dirección de programas y la dirección de proyectos (como la practican los directores de programa
y de proyecto) también es colaborativa. Los directores de programa y de proyecto trabajan en conjunto para definir
estrategias viables para perseguir las metas del programa y, por lo tanto, entregar los beneficios del mismo. Las
estrategias del programa y los planes de alto nivel definidos por los directores de programa proporcionan una base para
definir y autorizar proyectos que serán supervisados por los directores de proyecto. Los proyectos gestionados por los
directores de proyecto entregan salidas y resultados que proporcionan una base para reconfirmar o adaptar la dirección
estratégica que buscan el programa y sus componentes. Juntos, los directores de programa y de proyecto prestan
apoyo a la organización al permitir la entrega de beneficios que la organización desea o requiere.

13
Las interacciones y relaciones entre los directores de programa y los directores de proyecto pueden cambiar a lo
largo del ciclo de vida del programa. Los proyectos pueden ser iniciados y terminados en varias ocasiones durante el
curso de un programa. Durante las etapas de iniciación y planificación de un proyecto, puede ser necesario que un
director de programa trabaje en estrecha colaboración con un director de proyecto, aportando supervisión, dirección y
orientación con respecto a las necesidades del programa. Sin embargo, la relación entre los directores de programa y de
proyecto puede ser diferente durante las fases de ejecución y cierre de un proyecto. Durante estas fases, los directores
de programa generalmente se enfocan más en coordinar las interdependencias entre los proyectos que contribuyen
a sus programas, mientras que los directores de proyecto se enfocan más en administrar las actividades internas del
proyecto. Por lo general, los directores de programa no administran directamente los componentes individuales del
proyecto en el día a día. A medida que los proyectos progresan, las interacciones del director del programa con los
directores de proyecto se enfocan más en identificar y controlar las interdependencias entre los proyectos; supervisar el
desempeño de los proyectos; abordar los incidentes escalados que impactan los proyectos componentes; y monitorear
las contribuciones de los proyectos, programas secundarios y las labores del programa a los beneficios consolidados
del mismo. En el cierre del proyecto, los directores de programa y de proyecto vuelven a trabajar estrechamente para
asegurar que los productos y resultados del proyecto sean efectivamente transferidos al programa, de manera que los
beneficios entregados por el proyecto sean asimilados y sostenidos.
Los directores de programa y de proyecto también colaboran en la gestión de incidentes y riesgos. El director del
programa monitorea y aborda los incidentes y riesgos que pueden afectar el desempeño del programa o la entrega de
beneficios y que no pueden ser abordados a nivel de proyecto individual o programa secundario. El director del proyecto
suele centrarse en la gestión de los incidentes y riesgos encontrados en un proyecto determinado. El director del
proyecto identifica los incidentes, riesgos y dependencias que pueden afectar a otros componentes del programa para
asegurar que sean reconocidos por los directores de programa.
Los directores de programa también se aseguran de que sus programas reconozcan y adopten las nuevas
oportunidades que surgen de la búsqueda de los componentes del programa.
Las interacciones entre las funciones de dirección de programas y de proyectos tienden a ser iterativas y cíclicas:

14 Sección 1
u
u Durante la fase de definición del programa, la información acerca de los beneficios, metas y estrategia previstos
del programa fluye desde el programa hacia los proyectos que lo componen; la información acerca de las
estrategias, objetivos, necesidades, restricciones y tiempo de los proyectos que lo componen fluye de regreso
al programa.
u
u Durante la fase de entrega del programa, la información sobre el progreso, los incidentes, riesgos,
dependencias, salidas y resultados de los proyectos componentes fluye del proyecto componente al
programa y sus otros componentes. Durante esta fase, la función de dirección del programa se comunica
con regularidad con la función de dirección del proyecto para garantizar que las actividades de todos los
componentes del programa estén adecuadamente coordinadas y plenamente alineadas con la intención del
programa de ofrecer beneficios organizativos.
u
u Durante las fases de entrega y cierre del programa, a medida que se cierran los proyectos componentes, la
información sobre las salidas y resultados del proyecto fluye desde el proyecto componente hacia el programa,
con el fin de asegurar que los beneficios del proyecto se materializan y se mantienen plenamente.
La necesidad de un intercambio iterativo de información y de alineación de acciones entre los directores de programa
y de proyecto requiere que las funciones de dirección de programas y de proyectos trabajen en estrecha colaboración.
Un director de programa puede influir en el enfoque de un director de proyecto para la gestión de proyectos componentes
en función de las necesidades del programa y sus otros componentes.
1.5 LAS RELACIONES ENTRE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL, LA DIRECCIÓN DE
PROGRAMAS Y LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Las organizaciones utilizan la dirección de programas para llevar a cabo iniciativas complejas que apoyan la estrategia
organizacional. En la práctica, cuando persiguen tales iniciativas, los directores de programa también encuentran que
sus programas impactan las líneas de negocio que tienen responsabilidades operativas. Además, los directores de
programa a menudo encuentran que los beneficios proporcionados por los programas pueden influir en el enfoque o
alcance de las actividades operacionales de una organización, y que los entregables del programa son transferidos a las
entidades organizacionales para asegurar que su entrega de beneficios sea sostenida. Por estas razones, es importante
que los directores de programa establezcan relaciones de colaboración y apoyo mutuo con los responsables de la
gestión de las operaciones dentro de una organización. En conjunto, los directores de programa y de operaciones son
responsables de asegurar la ejecución equilibrada y exitosa de los objetivos estratégicos de una organización.
Las organizaciones enfrentan la necesidad de cambio creando iniciativas estratégicas de negocios para producir
resultados o cambiar la organización, sus productos o sus servicios. Los portafolios de programas y proyectos son los
vehículos para llevar a cabo estas iniciativas. Para más información sobre la utilización de programas para producir
cambios, véase Gestión del Cambio en las Organizaciones: Guía Práctica [6].

15
1.6 VALOR DEL NEGOCIO
Las organizaciones emplean la dirección de programas para mejorar sus capacidades de entregar beneficios. En las
organizaciones no comerciales, los beneficios pueden darse en forma de valor social (por ejemplo, mejora de la salud, la
seguridadolaprotección).Enlasorganizacionescomerciales,escomúnquelosbeneficiosorganizacionalesseentreguen
en forma de valor del negocio. El valor del negocio puede definirse como la suma de todos los elementos tangibles
e intangibles de un negocio en los que, por ejemplo, los elementos tangibles incluyen activos monetarios, instalaciones,
equipos, capital, herramientas, participación en el mercado y servicios públicos. Los elementos intangibles pueden
incluir valor del prestigio de la empresa, el reconocimiento de marca, el beneficio público, las marcas registradas, el
cumplimiento, la reputación, la alineación estratégica y las capacidades. El valor del negocio también se puede crear a
través de la gestión eficaz de las operaciones en curso bien establecidas. Sin embargo, el uso efectivo de la dirección
de portafolios, programas y proyectos permite a las organizaciones emplear procesos establecidos y confiables para
generar nuevos valores del negocio, al permitir a una organización seguir eficazmente nuevas estrategias de negocios
consistentes con su misión y visión para el futuro.
La dirección de portafolios asegura que los programas, proyectos y operaciones de una organización estén alineados
con la estrategia de la misma. Permite a las organizaciones definir cómo perseguirán sus objetivos estratégicos a través
de programas y proyectos, y cómo esos programas y proyectos serán apoyados por recursos humanos, financieros,
técnicos o materiales. Al hacerlo, la dirección de portafolios optimiza la búsqueda del valor del negocio.
La dirección de programas permite a las organizaciones perseguir con mayor eficacia sus objetivos estratégicos
a través de la búsqueda coordinada de proyectos, programas secundarios y otras actividades relacionadas con los
programas.La dirección de programas busca optimizar la dirección de proyectos componentes y programas relacionados
para mejorar la generación de valor del negocio.
La dirección de proyectos permite a las organizaciones generar de manera más eficiente y efectiva las salidas y
resultados requeridos para la consecución de los objetivos de una organización mediante la aplicación de conocimientos,
procesos,habilidades,herramientas y técnicas que mejoran la entrega de salidas y resultados por parte de los proyectos.
La dirección de proyectos busca optimizar la entrega del valor del negocio mejorando la eficiencia de las organizaciones
a medida que entregan nuevos productos, servicios o resultados.

16 Sección 1
1.7 ROL DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA
El director del programa es la persona autorizada por la organización ejecutante para liderar al equipo o a los equipos
que son responsables de alcanzar los objetivos del programa. El director del programa mantiene la responsabilidad
por el liderazgo, la dirección y el desempeño de un programa, y por establecer un equipo del programa capaz de
alcanzar los objetivos del programa y entregar los beneficios anticipados del programa. El rol del director del programa
es diferente al del director del proyecto. Las diferencias entre estos roles se basan en las diferencias fundamentales
entre los proyectos y programas y entre la dirección de proyectos y la dirección de programas, como se describe en las
Secciones 1.2 a 1.4.
En los programas, se reconoce que los mejores medios para obtener beneficios (a través de proyectos, programas
secundarios y otros trabajos) pueden ser inciertos. Los resultados o salidas generadas por los componentes de los
programas pueden ser impredecibles e incontrolables. En consecuencia, los programas deben ser gestionados de
manera que se reconozca la necesidad potencial de adaptar las estrategias y planes durante el transcurso de un
programa para optimizar la entrega de beneficios. Una de los roles principales del director del programa es monitorear
las salidas y resultados de las actividades de los componentes de un programa y garantizar que el programa se adapte
adecuadamente a los mismos. Los directores de programa se aseguran de que los componentes del programa sean
adaptados, según sea necesario, para cumplir con los objetivos estratégicos de la organización.
El director del programa también es responsable de administrar o coordinar la gestión de asuntos complejos que
puedan surgir a medida que los programas buscan entregar beneficios. Estas cuestiones pueden ser el resultado de
incertidumbres relacionadas con los resultados, las operaciones, las estrategias organizacionales, la asignación de
recursos, el entorno externo, los sistemas de gobernanza organizacional, o las expectativas y motivaciones de los
interesados del programa.
Los dominios de desempeño y las actividades de los programas de apoyo que se describen en las Secciones 3 a
7 discuten los principios, prácticas y habilidades de gestión del programa necesarias para manejar la incertidumbre,
recorrer la complejidad e implementar cambios en el entorno del programa, a fin de optimizar la entrega de beneficios
del mismo. Describen un marco y los principios para involucrar a los interesados y a los comités directivos, y para
gestionar la progresión del ciclo de vida de un programa. La Sección 8 identifica las actividades de soporte del programa
que se recomiendan para facilitar la entrega de beneficios.

17
En general, se espera que los directores de programa:
u
u Trabajen dentro de los cinco Dominios de Desempeño de la Dirección de Programas.
u
u Interactúen con los directores de proyecto y otros directores de programa para brindar apoyo y orientación sobre
las iniciativas individuales que se llevan a cabo para apoyar un programa.
u
u Interactúen con los directores de portafolios para asegurar que los programas cuenten con los recursos
y la prioridad adecuados.
u
u Colaboren con los órganos de gobernanza, patrocinadores y, en caso que aplique, con la oficina de dirección de
programas para asegurar que los programas estén alineados continuamente con la estrategia organizacional
y el apoyo organizacional continuo.
u
u Interactúen con los directores de operaciones y los interesados para asegurar que los programas reciban el
apoyo operacional apropiado y que los beneficios que ofrece el programa puedan ser efectivamente sostenidos.
u
u Se aseguren que la importancia de cada uno de los componentes del programa sea reconocida y comprendida.
u
u Garanticen que la estructura general del programa y los procesos aplicados de dirección del programa
permitan que el programa y sus equipos de componentes completen con éxito el trabajo y proporcionen los
beneficios previstos.
u
u Integren los entregables, resultados y beneficios de los componentes del programa en el producto, servicios
o resultados finales del programa, de tal manera que el programa proporcione sus beneficios previstos.
u
u Provean liderazgo efectivo y apropiado a los equipos del programa.
Los directores de programa trabajan para asegurar que los proyectos, otros programas y actividades del programa
sean organizados y se ejecuten de una manera consistente, y que cumplan con los estándares establecidos.
1.7.1 COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA
Para dirigir un programa de manera efectiva, los directores de programa necesitan alentar la terminación eficiente
del proyecto y otras actividades del programa según lo planeado, permitiendo al mismo tiempo el ajuste de la estrategia
o los planes de un programa o sus componentes siempre que mejoren la entrega de los beneficios previstos del
programa. Equilibrar estas necesidades requiere que los directores de programa sean competentes para ofrecer una
visión integrada de cómo los productos y resultados de los componentes del programa apoyarán la entrega de beneficios
organizacionales que se pretende lograr.

18 Sección 1
La pericia que se requiere de un director de programa depende en gran medida de las habilidades requeridas
para manejar la complejidad, ambigüedad, incertidumbre y cambio asociados con los resultados o el entorno de un
programa. Las habilidades requeridas pueden diferir significativamente entre programas de diferentes tipos, o incluso
entre programas de tipos similares que enfrenten desafíos diferentes. Pueden, por ejemplo, incluir habilidades técnicas
específicas para los resultados objetivo del programa, habilidades empresariales específicas del entorno del programa
o habilidades avanzadas de dirección de proyectos críticas para la gestión de retos operativos complejos. Las siguientes
habilidades y competencias son comúnmente requeridas para los directores de programa:
u
u Habilidades de comunicación. Habilidades de comunicación que permiten el intercambio efectivo de
información con una amplia variedad de interesados del programa,incluyendo miembros del equipo del programa,
patrocinadores, clientes, vendedores y altos directivos, ya sea individualmente o en grupos o en comités.
u
u Habilidades de involucramiento de los interesados. Habilidades para involucrar a los interesados con el fin
de apoyar la necesidad de gestionar los complejos temas que a menudo surgen como consecuencia de las
interacciones con los interesados. El director del programa debe reconocer los aspectos dinámicos de manejar
las expectativas individuales y grupales.
u
u Habilidades de gestión de cambios. Habilidades que permitan un compromiso efectivo con los interesados
individuales y los comités de gobernanza y revisión, con el fin de obtener los acuerdos, alineación y
aprobaciones necesarias cuando las estrategias o planes del programa necesiten ser adaptados. El director
del programa debería proporcionar una visión integrada de las perspectivas de los interesados y comités,
cuando un programa interactúa con múltiples comités como parte del proceso de revisión y aprobación del
programa de una organización.
u
u Habilidades de liderazgo. Habilidades de liderazgo para guiar a los equipos del programa durante el ciclo
de vida del programa. Los directores de programa trabajan con directores de componentes y a menudo con
directores funcionales para obtener apoyo, resolver conflictos y dirigir a los miembros individuales del equipo del
programa, proporcionando instrucciones de trabajo específicas.
u
u Habilidades analíticas. Habilidades que permiten al director del programa evaluar si las salidas y resultados
de los componentes del programa contribuirán, como se espera, a la entrega de los beneficios del programa,
o evaluar el impacto potencial de eventos externos sobre la estrategia o planes del programa.
u
u Habilidades de integración. El director del programa debe poseer la habilidad de describir y presentar la visión
estratégica y el plan del programa de manera holística. Es responsabilidad del director del programa asegurar la
alineación continua de los planes de los componentes del programa con las metas del programa y la búsqueda
de los beneficios organizacionales.

19
Los directores de programa expertos que poseen conocimiento y experiencia en el área de enfoque del programa
generalmente tendrán una ventaja sobre un director de programa que carece de experiencia específica en el negocio.
Sin embargo, sin importar los antecedentes, el director de programa exitoso usa conocimiento, experiencia y liderazgo
de manera efectiva para alinear el enfoque del programa con la estrategia de la organización, mejorar la entrega de
los beneficios del programa, mejorar la colaboración con los interesados y los comités de dirección del programa,
y administrar el ciclo de vida del programa. En general, esto requiere que el director del programa muestre ciertas
competencias, incluyendo las capacidades para:
u
u Gestionar los detalles mientras asume una visión holística del programa y centrada en los beneficios.
u
u Aprovechar un fuerte conocimiento práctico de los principios, prácticas, procesos, herramientas y técnicas de
dirección de portafolios, programas y proyectos.
u
u Interactuar fluidamente y en colaboración con los comités de dirección del programa y otros interesados
a nivel ejecutivo.
u
u Establecer relaciones productivas y de colaboración con los miembros del equipo y sus interesados dentro de la
organización.
u
u Aprovechar el conocimiento empresarial, habilidades y experiencia para proporcionar perspectivas que apoyen
el entendimiento y el manejo de la incertidumbre, ambigüedad y complejidad en el entorno del programa.
u
u Facilitar la comprensión y el acuerdo a través del uso de sólidas habilidades de comunicación y negociación.
Demostrar estas habilidades dentro del contexto de un programa u organización en particular puede presentar retos
únicos. Un programa que es complejo debido a problemas de diseño técnico puede requerir un director de programa
con experiencia en ingeniería o técnica; un programa que es complejo porque involucra muchos cientos o miles de
actividades interconectadas puede requerir un director de programa con formación y experiencia extensos en dirección
de proyectos. Los directores de programa capacitados conocen sus fortalezas y debilidades y forman un equipo de
dirección del programa que es complementario para su conjunto de habilidades.
Dada la naturaleza a menudo compleja y dinámica de los programas, es comprensible que los directores de programa
puedan ingresar al campo desde el campo de la dirección de proyectos o desde una disciplina técnica estrechamente
relacionada con sus programas. Independientemente de su trayectoria de entrada al campo, los directores de programa
buscan comúnmente oportunidades específicas de desarrollo y capacitación relacionadas con las competencias clave
asociadas con el rol de director de programa,tales como el programa de acreditación Program Management Professional
(PgMP)®
del PMI, o a través de estudios académicos de posgrado.
Para obtener información adicional sobre las competencias de dirección de programas, consulte el Marco de
Desarrollo de Competencias del Director de Proyectos – Tercera Edición.

20 Sección 1
1.8 ROL DEL PATROCINADOR DEL PROGRAMA
Un patrocinador del programa es un individuo o grupo que provee recursos y apoyo para el programa, y que es
responsable de facilitar su éxito. Un comité de dirección del programa puede asumir el rol de un patrocinador del
programa Sin embargo, el patrocinador del programa suele ser un ejecutivo individual que se compromete a asegurarse
de que el programa cuente con el apoyo adecuado y pueda ofrecer los beneficios previstos. En esta capacidad, el
patrocinador puede apoyar y asistir al director del programa para la involucramiento de los interesados. El patrocinador
del programa también proporciona orientación y apoyo valiosos al director del programa, asegurándose de que el
programa reciba atención y consideración apropiadas a alto nivel, y que el director del programa esté informado de los
cambios organizacionales que puedan afectar al mismo. En las Secciones 5.1 y 6.2.1, respectivamente, se analizan con
más detalle los roles enfocados en gobernanza y gestión del patrocinador del programa.
1.9 ROL DE LA OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROGRAMAS
La oficina de dirección de programas es una estructura de gestión que estandariza los procesos de gobernanza
relacionados con los programas y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas. La
oficina de dirección de programas a menudo también apoya la capacitación y otras actividades de gestión del cambio
organizacional. Las oficinas de dirección de programas pueden establecerse dentro de un programa individual para
proporcionar apoyo específico a ese programa,o independientemente de un programa individual para proporcionar apoyo
a uno o más programas de una organización (para más detalles, vea las Secciones 5.1 y 6.2.3). Cuando se establece
como parte de un programa, una oficina de dirección de programas es un elemento importante de la infraestructura del
programa y una ayuda para el director del mismo. Puede apoyar al director del programa con la gestión de múltiples
proyectos y actividades del programa, por ejemplo:
u
u Definir los procesos y procedimientos estándar de dirección del programa que se seguirán;
u
u Proporcionar capacitación para garantizar que los estándares y prácticas sean bien comprendidas;
u
u Apoyar las comunicaciones del programa;
u
u Apoyar las actividades de gestión del cambio a nivel de programa;
u
u Realizar análisis de desempeño del programa;
u
u Apoyar la gestión del cronograma y del presupuesto;
u
u Definir estándares generales de calidad para el programa y sus componentes;
u
u Apoyar la gestión eficaz de los recursos;
u
u Brindar apoyo para la presentación de informes a los comités de dirección del programa y de liderazgo;
u
u Apoyar la transferencia de documentos y conocimientos; y
u
u Proporcionar soporte centralizado para la gestión de cambios y el seguimiento de riesgos,incidentes y decisiones.

21
Además, para programas grandes o complejos, la oficina de dirección de programas puede proporcionar apoyo
adicional para la gestión del personal y otros recursos, contratos y adquisiciones, y asuntos legales o legislativos.
Algunos programas continúan durante años, y asumen muchos aspectos de las operaciones normales que se
superponen con la gestión operativa de las organizaciones más grandes. La oficina de dirección de programas puede
asumir algunas de estas responsabilidades. En las Secciones 6 y 8 se describen con más detalle los roles específicos
de la oficina de dirección de programas, centrados en la gobernanza y la dirección.
Algunas organizaciones eligen no tener oficinas de dirección de programas formalmente definidas. En esos casos,
la función administrativa de la oficina de dirección de programas es asumida generalmente por el director del
programa asignado.

23
2
DOMINIOS DE DESEMPEÑO
DE LA DIRECCIÓN DE PROGRAMAS
Los Dominios de Desempeño de la Dirección de Programas son agrupaciones complementarias de áreas
relacionadas de actividad o función que caracterizan de manera única y diferencian las actividades que se encuentran
en un dominio de desempeño de las demás, dentro del alcance completo del trabajo de dirección del programa.
Esta sección incluye:
2.1 Definiciones de los Dominios de Desempeño de la Dirección de Programas
2.2 Interacciones de los Dominios de Desempeño de la Dirección de Programas
2.3 Vinculación entre Estrategia Organizacional, Dirección de portafolios y Dirección de Programas
2.4 Distinciones entre Portafolio y Programa
2.5 Distinciones entre Programa y Proyecto
Los directores de programa llevan a cabo activamente el trabajo dentro de múltiples Dominios de Desempeño de la
Dirección de Programas durante todas las fases de la dirección del mismo.
Los Dominios de Desempeño de la Dirección de Programas se muestran en el Gráfico 2-1: Alineación Estratégica del
Programa, Gestión de los Beneficios del Programa, Involucramiento de los Interesados del Programa, Gobernanza del
Programa y Gestión del Ciclo de Vida del Programa.

24 Sección 2
Gráfico 2-1. Dominios de Desempeño de la Dirección de Programas
2.1 DEFINICIONES DE LOS DOMINIOS DE DESEMPEÑO
Las organizaciones inician programas para entregar beneficios y lograr objetivos convenidos que a menudo
afectan a toda la organización. La organización que implementa el programa toma en cuenta y equilibra el grado de
necesidades, cambio, expectativas de los interesados, requisitos, recursos y conflictos de temporización entre los
componentes. Los programas introducen cambios a lo largo de su duración. Este cambio puede quedar reflejado
con la introducción de un nuevo producto, servicio o capacidad organizacional. Se pueden introducir cambios en
una variedad de procesos empresariales (por ejemplo, los procesos necesarios para proporcionar un servicio nuevo
o mejorado) a través de las acciones, la orientación y el liderazgo del director del programa que se encuentre
trabajando dentro de los cinco Dominios de Desempeño de la Dirección de Programas. En conjunto, estos dominios de
desempeño son críticos para el éxito del programa. Las definiciones de los Dominios de Desempeño de la Dirección
de Programas son las siguientes:
Alineación
Estratégica
del Programa
Gestión del
Ciclo de Vida
del Programa
Involucramiento
de los Interesados
del Programa
Gestión de
los Beneficios
del Programa
Gobernanza
del Programa

25
u
u Alineación Estratégica del Programa—Dominio de desempeño que identifica salidas y resultados del programa,
a fin de proporcionar beneficios alineados con las metas y los objetivos de la organización.
u
u Gestión de los Beneficios del Programa—Dominio de desempeño que define, crea, maximiza y entrega los
beneficios que proporciona el programa.
u
u Involucramiento de los Interesados del Programa—Dominio de desempeño que identifica y analiza las
necesidades de los interesados y gestiona las expectativas y las comunicaciones a fin de fomentar el apoyo por
parte de los mismos.
u
u Gobernanza del Programa—Dominio de desempeño que habilita y lleva a cabo la toma de decisiones del
programa, establece prácticas para apoyar al programa y mantiene la supervisión del mismo.
u
u Gestión del Ciclo de Vida del Programa—Dominio de desempeño que gestiona las actividades del programa
necesarias para facilitar la definición efectiva del programa, la entrega del programa y el cierre del mismo.
Estos dominios funcionan simultáneamente a lo largo de la duración del programa. Es dentro de estos dominios que
el director del programa y el equipo del programa realizan sus actividades. La naturaleza y la complejidad del programa
que se está implementando determinan el grado de actividad requerido dentro de un dominio particular en cualquier
momento en particular. Cada programa requiere alguna actividad en cada uno de estos dominios de desempeño durante
todo el transcurso del programa. El trabajo en estos dominios es de naturaleza iterativa y se repite con frecuencia. Cada
dominio es descrito detalladamente en su respectiva sección dentro de este estándar.
2.2 INTERACCIONES DE LOS DOMINIOS DE DESEMPEÑO
Como se presentó anteriormente y se muestra en el Gráfico 2-1, los cinco Dominios de Desempeño de la Dirección
de Programas interactúan entre sí durante el transcurso del programa. Cuánta interacción habrá y cuándo ocurrirá
dependerá del programa y sus componentes. La cantidad de interacción para cualquier programa dado es tan variada
como el número de programas que existen. Cuando las organizaciones persiguen programas similares, las interacciones
entre los dominios de desempeño son similares y a menudo repetitivas. Todos los cinco dominios interactúan entre sí
con diferentes grados de intensidad. Estos dominios son las áreas en las que los directores de programa invertirán
su tiempo mientras implementan el programa. Los cinco dominios reflejan las funciones de negocio de nivel superior
que son aspectos esenciales del rol del director del programa, independientemente del tamaño de la organización, el
enfoque de la industria o del negocio y/o la ubicación geográfica.

26 Sección 2
2.3 VINCULACIÓN ENTRE ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL,
DIRECCIÓN DE PORTAFOLIOS Y DIRECCIÓN DE PROGRAMAS
Los programas suelen encontrar su punto de partida durante el esfuerzo de planificación estratégica de una
organización, donde todo el espectro de las inversiones de la organización se evalúa, prioriza y alinea con la estrategia
operativa de la misma. A medida que cambia el clima de negocios o la estrategia organizacional, las organizaciones
continúan evaluando el trabajo a través de revisiones de portafolio, reforzando los componentes del mismo que están
alineados y están logrando los beneficios y objetivos organizacionales previstos, y cerrando iniciativas que no están
alineadas con los objetivos organizacionales. Durante el proceso de revisión del portafolio se proponen y analizan
nuevas iniciativas que tienen el potencial de contribuir al progreso y éxito general de la organización, y crean el punto
de partida para nuevos proyectos, componentes del portafolio y programas.
Durante el proceso de revisión del portafolio de una organización, los programas son evaluados para garantizar que
continúen apoyando la estrategia y los objetivos de la organización y que estén funcionando como se espera. Por lo
general, los programas son revisados para asegurar que el caso de negocio del programa, el acta de constitución y el
plan de gestión de beneficios reflejen el perfil actual y más adecuado de los resultados previstos. Un concepto puede
ser aprobado por un tiempo limitado con fondos limitados, con el fin de desarrollar un caso de negocio para evaluación
adicional. El caso de negocio se revisa luego, durante el proceso de revisión del portafolio. Esto ocurre durante la
subfase de formulación del programa del ciclo de vida del mismo. Cuando el programa es aprobado, se aprueban y
asignan formalmente los fondos, y se asigna un director del programa a la iniciativa. Durante la fase de entrega del
programa, se inician, se planifican, se ejecutan, se transfieren y se cierran los componentes del programa, mientras que
los beneficios se entregan, se transfieren y se mantienen. Durante esta fase, los proyectos individuales y los programas
subsidiarios dentro del programa pueden comenzar y finalizar a medida que el programa continúa durante la entrega de
beneficios. El programa es cerrado cuando se obtienen los beneficios previstos o cuando surgen razones para el cierre.
Los programas pueden cerrarse cuando los beneficios y objetivos a alcanzar por el programa ya no están alineados
con la estrategia de la organización o cuando las mediciones contra los indicadores clave de desempeño del programa
revelan que el caso de negocio para el programa ya no es realizable.
2.4 DISTINCIONES ENTRE PORTAFOLIO Y PROGRAMA
Si bien los portafolios y los programas son a la vez colecciones de proyectos, actividades y trabajo no relacionado
con los proyectos, hay aspectos que los diferencian claramente y ayudan a aclarar las diferencias entre los dos. Como
se define en la Sección 1, un programa es un grupo de proyectos relacionados, otros programas y actividades de
programas, gestionados de una manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran
de forma individual. Para aclarar la diferencia entre estas importantes construcciones organizativas, se destacan dos
aspectos: la relación y el tiempo.

27
u
u Relación. Una consideración primordial que diferencia programas y portafolios es el concepto introducido e
implícito por la palabra «relacionado» en la definición de programa. En un programa, el trabajo incluido es
interdependiente, de tal manera que el logro de los beneficios previstos depende de la entrega de todos los
componentes en el alcance del programa. En un portafolio, el trabajo incluido está relacionado de cualquier
manera que el propietario del portafolio elija. Las agrupaciones típicas de trabajo del portafolio incluyen
esfuerzos con personal asignado desde el mismo conjunto de recursos, trabajo entregado al mismo cliente o
trabajo realizado en el mismo período contable. Otras agrupaciones también son válidas, por ejemplo, el trabajo
realizado dentro de la misma área geográfica o unidad estratégica de negocio. El trabajo incluido en el portafolio
puede abarcar una variedad de iniciativas diversas, y estas iniciativas pueden ser independientes. Aunque las
iniciativas pueden ser completamente independientes y no estar relacionadas entre sí de ninguna manera, la
organización puede agruparlas y administrarlas conjuntamente para facilitar la supervisión y el control.
u
u Tiempo. Otro atributo que diferencia los portafolios de los programas es el elemento tiempo.Los programas,como
los proyectos, son temporales e incluyen el concepto de tiempo como un aspecto del trabajo. Aunque pueden
abarcar varios años o décadas, los programas se caracterizan por la existencia de un comienzo claramente
definido, un punto final futuro y un conjunto de resultados y beneficios planificados que deben lograrse durante
la realización del programa. Por otra parte, no se espera que los portafolios, si bien se revisan periódicamente a
efectos de la toma de decisiones, se vean obligados a finalizar en una fecha determinada. Las diversas iniciativas
y elementos de trabajo definidos dentro de los portafolios en su mayoría no se relacionan directamente entre sí
y no dependen unos de otros para obtener beneficios. En los portafolios, el plan estratégico de la organización
y el ciclo de negocios dictan el inicio o fin de las inversiones específicas, y estas inversiones pueden atender
objetivos muy divergentes. Además, el trabajo y las inversiones dentro del portafolio pueden continuar durante
años o décadas, o pueden ser alterados o cancelados por la organización a medida que cambia el ambiente
empresarial. Finalmente, los portafolios contienen propuestas para diversas iniciativas, incluyendo programas
y proyectos que deben ser evaluados y alineados con los objetivos estratégicos de la organización antes de ser
aprobados. Una propuesta puede existir en el portafolio de la organización por un período indeterminado.
En resumen, los programas difieren de los portafolios de dos maneras importantes. Los programas incluyen trabajos
(proyectos, programas secundarios y actividades del programa) que están relacionados de alguna manera, y contribuyen
colectivamente al logro de los resultados del programa y los beneficios previstos. Los programas también incluyen el
concepto de tiempo e incorporan cronogramas a través de los cuales se miden logros mediante hitos específicos. Los
portafolios no requieren que el trabajo dentro de los mismos esté relacionado y se gestionan de forma continua, ya que
las iniciativas (programas y proyectos) se introducen en el portafolio y se completan posteriormente. Los portafolios
proporcionan un medio para que las organizaciones gestionen eficazmente un conjunto de inversiones y trabajos que
son importantes para el logro de los objetivos estratégicos de la organización.

28 Sección 2
2.5 DISTINCIONES ENTRE PROGRAMA Y PROYECTO
Como se describe en la Sección 1, la dirección de programas proporciona a las organizaciones un marco eficaz
para gestionar agrupaciones de trabajo interrelacionadas (es decir, proyectos, programas secundarios y actividades
de programas) diseñadas para producir beneficios que no se pueden lograr gestionando el trabajo como iniciativas
individuales. Los programas son a menudo grandes, complejos, extensos y aceptan la incertidumbre dentro de su
definición. En esta sección se examinan además tres características que distinguen a los programas de los proyectos.
Estas diferencias fundamentales se encuentran en la forma en que los programas y proyectos se gestionan en respuesta
a la incertidumbre, el cambio y la complejidad.
2.5.1 INCERTIDUMBRE
La incertidumbre es un desafío inevitable en la dirección de programas. La incertidumbre es especialmente alta al
principiodeunprograma,yaquelosresultadosnosonclaros.Tantolosprogramascomolosproyectosexistenenentornos
organizacionales en los que las salidas, los beneficios o los resultados del trabajo pueden ser algo impredecibles o
inciertos.Los cambios externos al entorno organizacional también crean incertidumbre, la que aumenta la incertidumbre
en la dirección de los programas. Sin embargo, dentro del contexto de la organización, puede considerarse que los
proyectos individuales tienen más certeza que los programas.
Las salidas esperadas de los proyectos son generalmente más seguras que las de los programas en el momento de
su inicio. Esto puede atribuirse a las restricciones fijas del proyecto. A medida que un proyecto avanza, su capacidad
para entregar esos productos a tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo con las especificaciones se vuelve más
segura, como resultado de la elaboración progresiva que elimina la incertidumbre durante el transcurso del proyecto.
Por el contrario, es posible que un programa no tenga todo su alcance, presupuesto o línea de tiempo determinados
en el momento de la preparación. Esto, a su vez, puede ser abordado por la capacidad del programa para hacer frente
a la incertidumbre, ya que los programas pueden cambiar la dirección de los proyectos, cancelar proyectos o iniciar
nuevos proyectos con el fin de adaptarse a circunstancias cambiantes. Esta capacidad crea incertidumbre sobre la
dirección y el resultado del programa. Durante el programa, el alcance y el contenido son elaborados, aclarados y
ajustados continuamente para asegurar que los resultados del programa se mantengan alineados con los beneficios
previstos. Esto resulta en un entorno inicial de programa que se reconoce como incierto, e implica la necesidad de un
estilo de dirección que acepte la incertidumbre para enfrentarla de manera más efectiva. El programa puede incluir
componentes individuales que logren o cumplan con todos sus criterios de éxito: proporcionar salidas, productos o
servicios exactamente como se planeó. Sin embargo, en el contexto de los resultados y los beneficios previstos del
programa, es posible que estos componentes individuales no contribuyan en absoluto a los resultados previstos. Esto
crea incertidumbre adicional acerca de los resultados que el programa puede lograr.

29
Con el enfoque en el logro de beneficios y los múltiples componentes que trabajan juntos para producir los resultados
previstos,la complejidad y duración del programa exigen que el director del programa tenga una visión amplia y colectiva
de todos los componentes del mismo para comprender a fondo y manejar exitosamente el progreso y las contribuciones
de las partes componentes. Esto distingue y diferencia los enfoques de dirección de programas y dirección de proyectos,
y explica la necesidad de ambos dentro de un programa.
2.5.2 GESTIÓN DEL CAMBIO
Los directores de programa deben considerar dos categorías diferentes de cambios. Éstas se denominarán cambio
interno y cambio externo. El cambio interno se refiere a los cambios dentro del programa. El cambio externo se refiere a
la necesidad de adaptar la organización para que pueda aprovechar los beneficios creados por el programa.
Los problemas relacionados con el cambio deben abordarse de manera diferente dentro de los programas y proyectos.
Los proyectos abordan el cambio en términos de alcance, tiempo, costo y calidad. Al igual que con la incertidumbre,
los programas deberían estar mejor equipados para lidiar con el cambio porque pueden cambiar la dirección de un
componente, cancelar un componente o iniciar un nuevo componente. Tanto en los programas como en los proyectos,
debería existir un razonamiento que justifique que las ventajas derivadas del cambio propuesto superen los posibles
inconvenientes. El cambio dentro de un proyecto afecta a los entregables definidos a nivel táctico, mientras que el
cambio dentro de un programa afecta a la entrega de los beneficios previstos a nivel estratégico. La gestión del cambio
dentro de un programa requiere una visión estratégica y la comprensión de los objetivos del programa y los beneficios
previstos. El cambio en cualquier componente dentro de un programa puede tener un impacto directo sobre la entrega
de los otros componentes relacionados, lo que requiere un cambio en esos componentes específicos. El cambio en un
proyecto es generalmente local al mismo y relacionado con el nivel táctico.
En los programas,la gestión del cambio es una actividad clave que permite a los interesados analizar cuidadosamente
la necesidad del cambio propuesto, el impacto del cambio y el enfoque o proceso para implementar y comunicar el
mismo. El plan de gestión de cambios, que es parte del plan para la dirección del programa y se desarrolla durante la
preparación del mismo, establece las autoridades para la gestión de los cambios.

30 Sección 2
u
u Cambios del programa. Los directores de programa abordan el cambio a nivel de programa de una manera
fundamentalmente diferente. Los directores de programa dependen de un nivel de desempeño predeterminado
y consistente de los componentes del programa. En el caso que los componentes sean proyectos, los directores
de programa naturalmente esperan que los proyectos sean entregados a tiempo, dentro del presupuesto,
dentro del alcance y con un nivel de calidad aceptable. Para otros programas y actividades del programa, el
director del programa debe exigir que cada uno de ellos se realice de una manera que contribuya positivamente
al resultado y a los beneficios esperados del programa, o reduzca el resultado negativo. Para los componentes
del programa, al igual que en los proyectos, la gestión del cambio se emplea para comprender y controlar la
variabilidad del cronograma, costo y producción de cada componente. Además, los directores de programa
pueden crear nuevos componentes o cancelar componentes existentes. Este cambio se realiza para asegurar
la entrega óptima de los beneficios.
u
u Cambios del proyecto. En los proyectos, la gestión del cambio se emplea para ayudar al director del proyecto, al
equipo y a los interesados a supervisar y controlar la cantidad de variación del costo y el cronograma planificados,
protegiendo al mismo tiempo los atributos y características aprobados de la salida planificada. Si se requiere
un cambio que impacte en el alcance (incluyendo los entregables), costo, cronograma, calidad o resultados
esperados, entonces se desarrolla una solicitud de cambio del proyecto para modificar el alcance, cronograma,
costo o salida prevista (entregable) del proyecto. De ser aceptado, el cambio es incorporado en la estructura del
proyecto y el costo, el cronograma y los atributos son ajustados para acomodar todos los aspectos del cambio.
El proyecto es entonces replanificado y el costo, el cronograma y las especificaciones entregables actualizadas
se convierten en la nueva línea base para el proyecto. Una vez que la solicitud de cambio del proyecto se haya
completado y aceptado, se emplea la gestión del cambio para asegurar que el proyecto permanezca alineado
con la(s) nueva(s) línea(s) base. Los proyectos también utilizan la gestión del cambio para administrar el impacto
de la variación causada por los riesgos conocidos que se desencadenaron (eventos previstos) y los riesgos
desconocidos que fueron activados (eventos no previstos) en su camino hacia la finalización de un proyecto.
Dada la entrega consistente de los componentes del programa, el director del programa aborda la incertidumbre
de los resultados generales del mismo y anticipa que es posible que algunos de los componentes del programa sean
exitosamente entregados, pero producirán resultados totalmente inesperados—resultados que pueden o no contribuir
positivamente a los beneficios esperados del programa. Con el fin de abordar la incertidumbre inherente al programa,
el director del programa puede agrupar componentes individuales en otros programas con el fin de manejarlos más
eficazmente.Además, el director del programa puede redirigir, replanear o detener los esfuerzos individuales por completo,
sabiendo que no ayudarán a lograr los beneficios previstos del programa en el contexto del entorno en evolución. Cuando
esto ocurre, el director del programa emplea la gestión del cambio a nivel de programa para redirigir y modificar la hoja de
ruta del mismo para asegurar su alineación con los beneficios esperados a ser entregados, la nueva estrategia, el estado
social, normativo o económico, o las percepciones de los beneficiarios del programa.

31
Los programas utilizan la gestión del cambio de una manera previsora y proactiva con el fin de adaptarse al entorno
en evolución. Este es un proceso iterativo que se repite con frecuencia durante la ejecución de un programa para
garantizar que el programa ofrezca los beneficios planeados al inicio del mismo.
En resumen, los proyectos emplean el cambio y la gestión del mismo para limitar o controlar el impacto de la
variabilidad sobre sus líneas base, mientras que los programas utilizan proactivamente la gestión del cambio para
mantener a los componentes del programa y a los beneficios previstos alineados con los cambios en la estrategia
organizacional y los cambios en el entorno en el que se realizan.
2.5.3 COMPLEJIDAD
Tanto los programas como los proyectos están asociados con la complejidad. Las fuentes de complejidad dentro de
los programas y proyectos se pueden agrupar en comportamiento humano, comportamiento del sistema y ambigüedad
(Ver Navigating Complexity: A Practice Guide (Navegando la Complejidad: Guía Práctica)). Los factores que tienen como
resultado la complejidad del programa y del proyecto tienen su origen en estas tres agrupaciones.
u
u Complejidad del programa. La complejidad de un programa puede ser el resultado de una combinación
de factores.
n
n Complejidad de la gobernanza. La complejidad de la gobernanza proviene del apoyo del patrocinador del
programa, así como del apoyo de los patrocinadores de los componentes relacionados, las estructuras de
gestión, el número de organizaciones involucradas y los procesos de toma de decisiones dentro del programa.
n
n Complejidad de los interesados. La complejidad de los interesados surge de las diferencias entre las
necesidades y la influencia de los mismos, que pueden ser una carga para el programa o estar en conflicto
con los beneficios del mismo. La complejidad de los interesados también se centra en el propio equipo del
programa y en la diversidad dentro del mismo. La complejidad de los interesados también está asociada con
el número de los interesados en el programa.
n
n Complejidad de la definición. Los programas provocan el cambio, y la complejidad de la definición se centra
en el acuerdo del estado futuro por parte de los interesados. Otros aspectos que el director del programa
debe conocer incluyen la gestión de beneficios y los intereses potencialmente en conflicto de los interesados.
n
n Complejidad en la entrega de beneficios. La complejidad de la entrega de beneficios se centra en la gestión
de beneficios, como se analiza en la Sección 4.
n
n Complejidad de la interdependencia. Los directores de programa necesitan lidiar con la complejidad
de la interdependencia. Un programa se centra en las interdependencias entre los componentes y no
necesariamente en los incidentes dentro de los proyectos individuales. Los programas fortalecen y refuerzan
las interdependencias entre los componentes para asegurar que el resultado general del programa entregue
los beneficios previstos. Deberían definirse claramente las interdependencias entre los componentes y otras
entidades de negocios. Los directores de programa se enfocan en las interdependencias que ocurren dentro
del programa y sus proyectos relacionados. Las interdependencias también pueden ocurrir fuera del programa
cuando hay dependencias de otros proyectos o programas, así como dependencias externas a la organización.
Las interdependencias están directamente relacionadas con la complejidad del programa.

32 Sección 2
n
n Complejidad de recursos. La disponibilidad de recursos en el nivel requerido de aptitud y capacidad, el
financiamiento adecuado, y los suministros y materiales adecuados se suman a la complejidad del programa;
estas preocupaciones sobre recursos necesitan ser tratadas dentro del programa.
n
n Complejidaddelalcance.Lacomplejidaddelalcancesurgedeladificultaddedefinirclaramentelosentregables
y beneficios de un programa y sus componentes. Gestionar la entrega de los beneficios asociados más allá de
la vida útil de los componentes del programa contribuye a la complejidad del alcance.
n
n Complejidad del cambio. La complejidad del cambio surge de los diferentes niveles de impacto que el cambio
puede causar en una organización. La complejidad del cambio es baja cuando un programa cambia el modelo
básico de procesos operativos en uno o dos departamentos, pero puede ser extremadamente compleja
cuando un programa transforma una organización de funcional a orientada a proyectos.
n
n Complejidad del riesgo. La complejidad del riesgo surge del alto nivel de incertidumbre causado por el largo
ciclodevidadelprogramayporlaincertidumbredelosresultadosdeloscomponentesysusinterdependencias.
u
u Complejidad del proyecto. Un proyecto puede ser complejo debido a la singularidad que representa, así como
al tipo de pensamiento, acción y conocimiento que se necesita para resolver un problema o completar una
tarea. Esta singularidad crea incertidumbre con respecto a las estimaciones de tiempo y costos, así como las
especificaciones necesarias para entregar las salidas y los resultados previstos del proyecto. La complejidad del
proyecto puede ser caracterizada como una complejidad organizativa o dinámica.
n
n Complejidad organizativa. La complejidad organizativa se centra en la profundidad de la estructura
organizativa, así como en el número de unidades organizativas. También aborda la cantidad y los tipos de
elementos y sus relaciones en la organización.
n
n Complejidad dinámica. La complejidad dinámica se enfoca en el comportamiento del proyecto y cómo éste
cambia con el tiempo.

33
3
ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DEL PROGRAMA
La Alineación Estratégica del Programa es el dominio de desempeño que identifica salidas y resultados del programa,
a fin de proporcionar beneficios alineados con las metas y objetivos estratégicos de la organización.
3.1 Caso de Negocio del Programa
3.2 Acta de Constitución del Programa
3.3 Hoja de Ruta del Programa
3.4 Evaluaciones Ambientales
3.5 Estrategia de la Gestión de los Riesgos del Programa
Los programas están diseñados para estar alineados con la estrategia organizacional y facilitar la materialización
de los beneficios organizacionales. Para lograr esto, los directores de programa necesitan tener un entendimiento
profundo sobre cómo el programa cumplirá con el portafolio y la estrategia de la organización, las metas y objetivos,
y las habilidades necesarias para alinear el programa con las metas a largo plazo de la organización.
Cuando una organización desarrolla su estrategia, normalmente hay un proceso inicial de evaluación y selección que
puede ser formal o informal, para ayudar a la organización a determinar qué iniciativas aprobar, negar o diferir como
parte de la práctica de dirección de portafolios de la organización.
Cuanto más madura esté una organización en términos de dirección de programas y proyectos, más probable será
que tenga un proceso formalizado para la selección de programas, tal como una junta de revisión de portafolio o un
comité de dirección del programa. Cualquiera de los órganos de toma de decisiones puede emitir un acta de constitución
del programa que defina los objetivos y beneficios estratégicos que se espera que produzca un programa en particular.
El acta de constitución del programa es un documento emitido por un patrocinador que autoriza al equipo de dirección
del programa a utilizar recursos organizacionales para ejecutar el programa y vincula al programa con los objetivos
estratégicos de la organización. Define el alcance y propósito de un programa propuesto y presentado a la gobernanza
para obtener aprobación, financiamiento y autorización. Esta acta de constitución del programa confirma el compromiso
de los recursos organizacionales para determinar si un programa es el enfoque más apropiado para alcanzar estos
objetivos y desencadena la fase de definición del programa.

34 Sección 3
Mientras que los directores de proyecto lideran y dirigen el trabajo en sus proyectos, es responsabilidad del director
del programa asegurar la alineación de los planes individuales para la dirección del proyecto con las metas y beneficios
previstos del programa para apoyar el logro de las metas y objetivos estratégicos de la organización.
El Gráfico 3-1 describe los componentes de la Alineación Estratégica del Programa.
Gráfico 3-1. Elementos de la Alineación Estratégica del Programa
La Alineación Estratégica del Programa se inicia con el desarrollo de un caso de negocio del programa. Un caso
de negocio del programa es un estudio de factibilidad económica documentado, utilizado para establecer la validez
de los beneficios a ser entregados por un programa; justifica la necesidad de un programa al definir cómo los
resultados esperados del mismo apoyarían las metas y objetivos estratégicos de la organización. Así como que el
estudio de factibilidad económica documentado se utiliza para establecer la validez de los beneficios a ser entregados
por un programa, el caso de negocio es luego usado como una entrada para el acta de constitución del programa y
posteriormente la hoja de ruta del programa. Estos tres documentos se establecen como parte de las actividades de
formulación del programa (ver Sección 7.1.2.1).
Durante la ejecución de la subfase de formulación del programa, se inicia el proceso de alineación estratégica
del mismo y se ejecuta hasta el final del ciclo de vida del programa. Durante este período, los procesos de gestión
para identificar y cuantificar los factores ambientales, resultados y beneficios, y para identificar y gestionar los
riesgos del programa, son ejecutados y controlados dentro del marco de gobernanza del programa. Cuando se
identifica una desalineación, el plan para la dirección del programa o las metas y objetivos estratégicos de la
organización deberían ser revisados para garantizar la alineación. Esto puede ocurrir en la investigación, donde los
resultados de un programa determinan que una determinada línea de investigación no es probable que tenga éxito,
y la organización cambia entonces su estrategia—a veces sin cancelar o suspender el programa—para aprovechar
mejor los resultados del mismo.
Caso de
Negocio del
Programa
Acta de
Constitución
del Programa
Hoja de
Ruta del
Programa
Evaluaciones Ambientales
Estrategia de la Gestión de los Riesgos del Programa
Plan para
la Dirección
del Programa
Plan
Estratégico de
la Organización

35
3.1 CASO DE NEGOCIO DEL PROGRAMA
Las organizaciones establecen estrategias para definir cómo se logrará su visión. La culminación del ciclo de
planificación estratégica tiene como resultado la creación o actualización de las metas y objetivos estratégicos de la
organización,lo cual está documentado en el plan estratégico de la organización.La visión y misión de la organización se
utilizan como entrada para el ciclo de planificación estratégica y se reflejan en todo el plan estratégico.El plan estratégico
de la organización está subdividido en un conjunto de iniciativas organizacionales que están influenciadas en parte por
la dinámica del mercado, las solicitudes de clientes y asociados, los accionistas, las regulaciones gubernamentales,
las fortalezas y debilidades de la organización, la exposición al riesgo, y los planes y acciones de la competencia. Estas
iniciativas pueden agruparse en portafolios para ser ejecutadas durante un período predeterminado.
Los programas son formalmente evaluados,seleccionados y autorizados en base a su alineación y apoyo para realizar
el plan estratégico de la organización, generalmente como parte de las prácticas de gobernanza de la organización. Para
facilitar la alineación y el establecimiento de metas, el plan estratégico de la organización se define ulteriormente como
un conjunto de metas y objetivos que pueden tener elementos mensurables como productos, entregables, beneficios,
costo y tiempo, entre otros. La meta de vincular el programa con el plan estratégico de la organización es planificar y
dirigir un programa que ayude a la organización a alcanzar sus metas y objetivos estratégicos y a equilibrar el uso de los
recursos al mismo tiempo que se maximiza el valor. Esto se logra por medio del caso de negocio. Durante la definición
del programa, el director del programa colabora con los principales patrocinadores e interesados para desarrollar el caso
de negocio del programa. Este caso de negocio es desarrollado para evaluar la inversión del programa en comparación
con los beneficios previstos. El caso de negocio puede ser básico y de alto nivel o detallado y completo. Por lo general,
describe los parámetros clave que se pueden utilizar para evaluar los objetivos y las restricciones del programa previsto.
El caso de negocio puede incluir detalles sobre los resultados del programa, el concepto aprobado, los problemas, la
evaluación de alto nivel de riesgos y oportunidades, los supuestos clave, el impacto operativo y comercial, el análisis de
costo-beneficio,las soluciones alternativas,el análisis financiero,los beneficios intrínsecos y extrínsecos,las demandas o
barreras de mercado, las ganancias potenciales, las necesidades sociales, las influencias ambientales, las implicaciones
legales, el time to market, las restricciones, y la medida en que el programa se alinea con el plan estratégico de la
organización. El caso de negocio describe la intención y autoridad detrás de los impulsores del programa y la filosofía
subyacente de la necesidad del negocio. El caso de negocio también sirve como una declaración formal del valor que se
espera que el programa entregue y una justificación de los recursos que se invertirán para entregarlo.
El caso de negocio es requerido como uno de los documentos entregables antes de que el programa pueda ser
formalmente constituido, y puede ser considerado como el documento principal de justificación para una decisión
de inversión. Además, el caso de negocio describe los criterios de éxito que se mantienen a lo largo del programa.
La variación entre los resultados alcanzados y los previstos es calculada para medir el éxito del programa.

36 Sección 3
3.2 ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROGRAMA
Después de la aprobación del caso de negocio, el comité de dirección del programa (ver la Sección 5.1) autoriza
el mismo por medio del acta de constitución del programa. Derivada del caso de negocio, el acta de constitución del
programa es un documento que asigna y autoriza a un director del programa y define el alcance y propósito de un
programa propuesto presentado a la gobernanza para obtener aprobación, financiamiento y autorización.
Los elementos clave de un acta de constitución del programa consisten en el alcance del programa, los supuestos,
las restricciones, los riesgos de alto nivel, los beneficios de alto nivel, las metas y objetivos, los factores de éxito, la
temporización, los interesados clave y otras disposiciones que vinculan al programa con el caso de negocio, lo que
permite la alineación estratégica del programa. (Vea la Sección 7.1.2.1 para obtener más información sobre el contenido
del acta de constitución del programa).
El acta de constitución del programa expresa formalmente la visión, la misión de la organización y los beneficios que
se espera que el programa produzca; también define las metas y objetivos específicos del programa alineados con el
plan estratégico de la organización como soporte para el caso de negocio. El acta de constitución del programa también
proporciona al director del programa la autoridad para dirigir otros programas secundarios, proyectos y actividades
relacionadas a iniciar, además del marco de acuerdo al cual estos componentes del programa serán gestionados y
monitoreados durante el curso del mismo. El acta de constitución del programa es uno de los documentos entregables
que se utilizarán para medir el éxito del programa. Debería incluir las métricas para el éxito, un método de medición
y una clara definición del éxito.
3.3 HOJA DE RUTA DEL PROGRAMA
Mientras planifica el programa, el director del programa analiza la información disponible sobre las metas y
objetivos estratégicos de la organización, las influencias internas y externas, los impulsores del programa y los
beneficios que los interesados esperan que el programa consiga. El programa es definido en términos de resultados
esperados,recursos requeridos y estrategia para lograr los cambios necesarios para implementar nuevas capacidades
en toda la organización.
La hoja de ruta del programa (ver Gráfico 3-2) es una representación cronológica de la dirección deseada de un
programa, que representa gráficamente las dependencias entre los principales hitos y puntos de decisión y refleja la
vinculación entre la estrategia de negocio y el trabajo del programa.

37
Mientras que los elementos de una hoja de ruta del programa son similares al cronograma del proyecto, la hoja de
ruta esboza en su lugar los principales eventos del programa con el propósito de planificar y desarrollar cronogramas
más detallados. La hoja de ruta del programa también refleja el ritmo al que se obtienen los beneficios y sirve como
base para la transición e integración de nuevas capacidades.
Gráfico 3-2. Ejemplo de Hoja de Ruta del Programa
La hoja de ruta del programa puede ser una herramienta valiosa para gestionar la organización de un programa y
para evaluar el progreso del mismo hacia el logro de los beneficios esperados. Para permitir de una mejor forma la
gobernanza efectiva del programa, la hoja de ruta del programa puede ser utilizada para mostrar cómo se entregan
los beneficios dentro de las etapas o hitos principales; sin embargo, puede incluir los detalles de los componentes,
sus duraciones y contribuciones a los beneficios. En un programa grande de construcción, por ejemplo, la hoja de ruta
puede presentar etapas de construcción que llevan hacia los beneficios finales de la construcción. En un programa de
desarrollo y producción de sistemas, la hoja de ruta del programa puede describir cómo se entregarán beneficios tales
como las capacidades del sistema a través de liberaciones incrementales o una serie de modelos. Una hoja de ruta es
una manera eficaz de comunicar el plan global y los beneficios a los interesados para crear y mantener su respaldo.
OLAS
PROGRAMA
Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5... Período n
OLA I OLA II OLA III
Proyecto D Proyecto E Proyecto F
Proyecto J
Programa XYZ
Punto de
Decisión
Punto de
Decisión
COMPONENTE
1
COMPONENTE
2
COMPONENTE
3
Punto de
Decisión

38 Sección 3
3.4 EVALUACIONES AMBIENTALES
A menudo hay influencias internas o externas al programa que presentan un impacto significativo sobre el éxito
del mismo. Las influencias externas al programa pueden ser internas en la organización de mayor tamaño, o pueden
provenir de fuentes fuera de la organización. Los directores de programa deben identificar estas influencias y tenerlas
en cuenta al gestionar el programa para asegurar la alineación continua de los interesados, la alineación continua del
programa con las metas y objetivos estratégicos de la organización, y el éxito general del programa.
3.4.1 FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
Los factores ambientales de la empresa externos al programa pueden influir en la selección, diseño, financiamiento
y dirección de un programa. Los factores ambientales de la empresa hacen referencia a condiciones que sin estar
bajo el control inmediato del equipo influyen, restringen o dirigen el programa. Un programa debe ser seleccionado
y priorizado de acuerdo a cuán bien presta soporte a las metas y objetivos estratégicos de la organización. Sin
embargo, las metas estratégicas cambian en respuesta a factores ambientales. Cuando esto ocurre, un cambio en
la dirección de la organización puede causar que el programa no esté alineado con el plan estratégico revisado de
la organización. En este caso, el programa puede ser modificado, puesto en espera o cancelado sin importar lo bien
que estuviera funcionando.
Los factores ambientales pueden incluir, entre otros:
u
u Entorno de negocios;
u
u Mercado;
u
u Financiamiento;
u
u Recursos;
u
u Industria;
u
u Salud, seguridad y entorno;
u
u Economía;
u
u Diversidad cultural;
u
u Diversidad geográfica;
u
u Normativo;
u
u Legislativo;
u
u Crecimiento;
u
u Base de suministro;
u
u Tecnología;
u
u Influencia política;

39
u
u Auditoría;
u
u Nuevos procesos, estándares y prácticas de negocio; y
u
u Descubrimientos e inventos.
El tomar en consideración estos factores y su incertidumbre o cambio asociado ayuda a la evaluación y evolución
continuas de una organización y a la alineación de sus programas con sus objetivos. La gestión continua de un programa
debería incluir el monitoreo continuo de los factores ambientales para asegurar que el programa permanezca alineado
con los objetivos estratégicos de la organización.
3.4.2 ANÁLISIS AMBIENTAL
Las siguientes secciones esbozan varias formas de análisis que se pueden utilizar para evaluar la validez del caso de
negocio de un programa y el plan para la dirección del mismo. La consideración de los resultados de uno o más análisis
ambientales permite al director del programa destacar los factores que pueden tener un impacto potencial sobre el
programa e informa a la gestión de los riesgos del mismo. Las Secciones 3.4.2.1 a 3.4.2.5 se proporcionan como
muestras representativas de análisis ambientales que pueden ser realizados o encargados por el director del programa.
Las actividades incluidas no pretenden ser exhaustivas.
3.4.2.1 ANÁLISIS COMPARATIVO DE VENTAJAS
Cuando se lleva a cabo un análisis ambiental para una iniciativa estratégica y/o caso de negocio, es importante tomar
en cuenta que los esfuerzos en competencia pueden residir dentro o fuera de la organización. Un caso de negocio típico
incluye el análisis y comparación con escenarios alternativos reales o hipotéticos. Cuando sea apropiado, el análisis
comparativo de las ventajas también puede incluir análisis hipotéticos para ilustrar cómo podrían lograrse por otros
medios los objetivos del programa y los beneficios previstos.

40 Sección 3
3.4.2.2 ESTUDIOS DE VIABILIDAD
Utilizando como base el caso de negocio, las metas organizacionales y otras iniciativas existentes, este proceso
evalúa la factibilidad del programa dentro del perfil financiero, de abastecimiento, de complejidad y de restricciones de
la organización. Este análisis contribuye al conjunto de información que los tomadores de decisiones necesitan para
aprobar o rechazar la propuesta del programa.
3.4.2.3 ANÁLISIS FODA
Un análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) a las que se enfrenta un programa
proporciona información para optimizar el acta de constitución del programa y el plan para la dirección del mismo. El
análisis FODA, en particular el análisis de las debilidades y amenazas, puede ser una entrada valiosa para el desarrollo
de la estrategia de gestión de los riesgos del programa. El análisis FODA también puede formar parte del estudio de
viabilidad, así como del caso de negocio.
3.4.2.4 ANÁLISIS DE SUPUESTOS
Los supuestos son factores que, para propósitos de planificación, se consideran verdaderos, reales o ciertos.
Identificados inicialmente durante el desarrollo del caso de negocio,los supuestos afectan todos los aspectos del programa
y son parte de la elaboración progresiva del mismo. Los directores de programa identifican y documentan los supuestos
con regularidad, como parte de su proceso de planificación. Además, los supuestos deberían ser validados durante el
transcurso del programa para asegurar que no hayan sido invalidados por eventos u otras actividades del mismo.
3.4.2.5 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN HISTÓRICA
Los programas completados previamente y las fases completadas de los programas activos pueden ser una fuente
de lecciones aprendidas y mejores prácticas para nuevos programas (consultar la Sección 8.2.4.1.). La información
histórica incluye objetos, métricas, riesgos y estimaciones de programas anteriores, proyectos y operaciones en curso
que pueden ser relevantes para el programa actual.La información histórica que describe los éxitos,fracasos y lecciones
aprendidas resulta particularmente importante durante la definición del programa.

41
3.5 ESTRATEGIA DE LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROGRAMA
La entrega exitosa de la hoja de ruta del programa, alineada con la estrategia organizacional y tomando en cuenta los
factores ambientales encontrados en las evaluaciones ambientales, depende de una estrategia de riesgo del programa
bien definida.
Mientras que la Sección 8 detalla las actividades de gestión de los riesgos del programa, esta sección aborda la
estrategia específica de la gestión de los riesgos del programa que impulsa las actividades de la misma (identificar,
monitorear, analizar, aceptar, mitigar, evitar o retirar el riesgo del programa) para asegurar que el programa esté alineado
con la estrategia organizacional.
3.5.1 GESTIÓN DE RIESGOS PARA LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA
La alineación de la estrategia comprende la alineación de la hoja de ruta del programa y los objetivos que soporta
con la estrategia organizacional. Esto implica tener una estrategia de gestión de riesgos que asegure la gestión eficaz
de cualquier riesgo que pueda causar que el programa no esté alineado con relación a la estrategia organizacional.
Dicha estrategia de gestión de riesgos incluye definir los umbrales de riesgo del programa, llevar a cabo la evaluación
inicial de riesgos del mismo y desarrollar una estrategia de alto nivel como respuesta a los riesgos del programa, así
como determinar cómo se comunicarán los riesgos a los niveles estratégicos de la organización. La alineación de
la estrategia requiere que los umbrales de riesgo del programa tengan en cuenta la estrategia de la organización,
incluyendo su apetito al riesgo, que es una evaluación de la disposición de la organización a aceptar y tratar con los
riesgos (véase la Sección 8.1.1.7).
3.5.2 UMBRALES DE RIESGO DEL PROGRAMA
El umbral de riesgo es la medida del grado de variación aceptable en torno a un objetivo del programa que refleja el
apetito al riesgo de la organización y de los interesados del programa.
Como se mencionó anteriormente, un elemento clave de la estrategia de riesgo del programa es el establecimiento
y monitoreo de los umbrales de riesgo del mismo. Ejemplos de umbrales de riesgo del programa:
u
u Nivel mínimo de exposición al riesgo para que un riesgo sea incluido en el registro de riesgos,
u
u Definiciones cualitativas (alta, media, baja, etc.) o cuantitativas (numéricas) de la calificación de riesgo, y
u
u Nivel máximo de exposición al riesgo que puede ser manejado dentro del programa (más allá del cual se activa
un escalamiento).
Establecer los umbrales de riesgo del programa es un paso integral para vincular la gestión de los riesgos del
programa con la alineación de la estrategia y, por lo tanto, debe realizarse como parte de la planificación temprana.
Con base en el apetito al riesgo de la organización, la gobernanza del programa, trabajando en colaboración con la
gobernanza corporativa y el equipo de dirección del programa también puede ser responsable por asegurar que los
umbrales de riesgo del programa sean determinados y respetados en el programa (véase la Sección 6.1.6).

42 Sección 3
3.5.3 EVALUACIÓN INICIAL DEL RIESGO DEL PROGRAMA
Mientras que la gestión de los riesgos del programa se lleva a cabo a lo largo de toda la vida del programa, la
evaluación inicial del riesgo del programa, preparada durante la definición del mismo, ofrece una oportunidad única
con el fin de identificar los riesgos para la alineación de la estrategia organizacional. Permite tener en cuenta el riesgo
al desarrollar la hoja de ruta del programa y al examinar los factores ambientales. Como tal, resulta crítico que la
evaluación inicial de riesgo del programa identifique cualquier riesgo para la alineación de la estrategia, lo que incluye
pero no se limita a cualquier evento o condición incierta que, de ocurrir, podría llevar a:
u
u Objetivos del programa que no apoyan los objetivos de la organización,
u
u Hoja de ruta del programa no alineada con la hoja de ruta de la organización,
u
u Hoja de ruta del programa no alineada con las hojas de ruta de los portafolios,
u
u Objetivos del programa que no apoyan los objetivos del portafolio, y
u
u Requisitos de recursos del programa no sincronizados con la aptitud y capacidad de la organización.
Una vez realizada la evaluación inicial de riesgo del programa, se desarrolla una estrategia de respuesta al riesgo
para completar la estrategia de gestión de los riesgos del programa.
3.5.4 ESTRATEGIA DE RESPUESTA AL RIESGO DEL PROGRAMA
La estrategia de respuesta al riesgo del programa combina los elementos de los umbrales de riesgo y la evaluación
inicial del riesgo en un plan sobre cómo se manejarán los riesgos del programa de manera efectiva y consistente a lo
largo de la vida del mismo. Para cada riesgo identificado, los umbrales de riesgo pueden ser utilizados para identificar la
estrategia de respuesta específica basada en una serie de criterios de calificación. Como ejemplo, para una organización
que considera aceptable una variación del cronograma del 5 %:
u
u Umbral de riesgo: 5 % de retraso en el cronograma,
u
u Clasificación de riesgo: sin riesgo significativo, y
u
u Estrategia de respuesta: aceptación.
Una estrategia robusta de gestión de los riesgos del programa comprende una estrategia específica de respuesta al
riesgo para cada uno de los niveles de calificación de riesgos que se hayan desarrollado para reflejar los umbrales de
riesgo del programa.
Una vez determinada, la estrategia de gestión de los riesgos del programa impulsa la coherencia y efectividad en las
actividades de gestión de los riesgos del programa a lo largo del mismo, como parte de las actividades de integración
(Sección 7.2.2) y de apoyo (Sección 8) al programa. Además, la estrategia establecida de gestión de los riesgos del
programa permite que el programa comunique y gestione los riesgos del mismo de manera coherente a lo largo de su
ejecución, como parte de la gobernanza (véase la Sección 6.1.6).
La Alineación Estratégica del Programa, por lo tanto, es un dominio de desempeño del programa que se inicia durante
la fase de definición del mismo con el desarrollo del caso de negocio, el acta de constitución del programa y la hoja de
ruta del mismo, con el apoyo de las entradas de las evaluaciones ambientales y la estrategia de gestión de los riesgos
del programa. Este esfuerzo ascendente resulta en el desarrollo de un plan para la dirección del programa que está
alineado con las metas y objetivos de la organización.

43
4
GESTIÓN DE LOS BENEFICIOS DEL PROGRAMA
La Gestión de los Beneficios del Programa es el dominio de desempeño que define, crea, maximiza y entrega los
beneficios que proporciona el programa.
4.1 Identificación de Beneficios
4.2 Análisis y Planificación de Beneficios
4.3 Entrega de Beneficios
4.4 Transición de Beneficios
4.5 Mantenimiento de Beneficios
La Gestión de los Beneficios del Programa comprende una serie de elementos que son fundamentales para el éxito
del programa. La Gestión de los Beneficios del Programa incluye procesos que aclaran los beneficios planificados del
programa y los resultados previstos, y también procesos que monitorean la capacidad del programa para cumplir con
estos beneficios y resultados.
El propósito de la Gestión de los Beneficios del Programa es enfocar a los interesados directos del programa
(patrocinadores del programa, director del programa, directores de proyecto, equipo del programa, comité de dirección
del programa y otros) en los resultados y beneficios a ser provistos por las diversas actividades realizadas durante la
duración del programa. Para ello, el director del programa emplea la Gestión de los Beneficios del Programa con el fin
de, en forma continua:
u
u Identificar y evaluar el valor y el impacto de los beneficios del programa,
u
u Monitorear las interdependencias entre las salidas que están siendo entregadas por los diversos componentes
dentro del programa y cómo esas salidas contribuyen en general a los beneficios del programa,
u
u Analizar el impacto potencial de los cambios al programa planeados sobre los beneficios y resultados esperados,
u
u Alinear los beneficios esperados con las metas y objetivos de la organización, y
u
u Asignar responsabilidades y rendición de cuentas para la materialización de los beneficios provistos por el
programa y asegurar que los beneficios puedan ser mantenidos.

Un beneficio consiste en las ganancias y los activos obtenidos por la organización y otros interesados como
consecuencia de los resultados entregados por el programa. Algunos beneficios son relativamente seguros, fácilmente
cuantificables y pueden incluir condiciones concretas o finitas, tal como el logro de los objetivos financieros de una
organización (por ejemplo, un aumento del 20% de los ingresos o del margen bruto) o la creación de un producto
físico o servicio para consumo o utilidad. Otros beneficios pueden ser menos cuantificables y producir resultados algo
inciertos. Ejemplos de resultados menos seguros del programa pueden incluir una mejora en la moral de los empleados
o la satisfacción del cliente, o pueden incluir un beneficio tal como la menor incidencia de una dolencia o enfermedad.
Los programas pueden definir o generar varios tipos de beneficios. Algunos beneficios, tales como la expansión de
la presencia en el mercado, la mejora del rendimiento financiero o las eficiencias operativas, pueden ser logrados por
la organización patrocinadora, mientras que otros resultados del programa pueden ser logrados como beneficios para
los clientes de la organización o los beneficiarios previstos del programa. Los cambios normativos pueden requerir la
iniciación de un programa. Los beneficios logrados por los programas de cumplimiento normativo pueden ser más
difíciles de identificar. Estos beneficios pueden limitarse al cumplimiento, evitar multas y evitar publicidad adversa.
Los clientes y beneficiarios pueden ser áreas operativas o funcionales dentro de la organización ejecutante o clientes
y beneficiarios externos a la organización ejecutante, como un grupo específico de partes interesadas, un sector
empresarial, una industria, un grupo demográfico particular o la población en general.
Los beneficios a menudo están definidos en el contexto del beneficiario previsto y pueden ser compartidos
entre múltiples interesados. Si bien los clientes de la organización o los beneficiarios previstos del programa
pueden obtener mejoras de alguna manera como resultado del programa, la organización ejecutante también
puede beneficiarse de la capacidad nueva o mejorada para entregar y mantener consistentemente los productos,
servicios o capacidades resultantes.
Otras organizaciones, interesados y beneficiarios previstos pueden no lograr un beneficio del programa y pueden
recibir impactos negativos, tales como una reducción de personal o la consolidación de posiciones u organizaciones.
Minimizar los impactos negativos es tan importante como materializar los beneficios y eso debería ser manejado,
medido y adecuadamente comunicado al liderazgo de la organización y a los interesados y organizaciones afectadas.
El director del programa debería considerar la posibilidad de coordinar con organizaciones internas, tales como los
departamentos legales, de mercadeo y de recursos humanos, cuando se trate de una consecuencia negativa.
Los programas y sus componentes producen resultados que proporcionan beneficios, que a su vez apoyan las metas
y objetivos estratégicos de la organización. Los beneficios pueden no ser logrados hasta la finalización del programa
(o mucho después de la finalización) o pueden ser logrados en forma iterativa, ya que los componentes dentro del
programa producen resultados incrementales que pueden ser aprovechados por los destinatarios previstos. Después
del cierre del programa se pueden seguir logrando los beneficios.
44 Sección 4

45
Dependiendo de la naturaleza del programa,la hoja de ruta del programa es una representación gráfica de los beneficios
incrementales, y proporciona una visión sobre cuándo el retorno de la inversión puede ayudar a financiar los beneficios
y resultados futuros del programa. Es importante que, a medida que se vayan produciendo beneficios incrementales, los
beneficiarios previstos, ya sean internos o externos a la organización, estén preparados para el cambio resultante y sean
capaces de mantener los beneficios incrementales hasta la finalización del programa y más allá.
Algunos programas entregan beneficios sólo después de que se hayan completado todos los componentes. En este
caso,todos los entregables y resultados de los componentes contribuyen a la plena obtención del beneficio total.Ejemplos
de programas que proporcionan los beneficios previstos al final de los mismos pueden incluir esfuerzos importantes de
construcción; programas de obras públicas, como carreteras, presas o puentes; programas aeroespaciales; fabricación
de aeronaves o construcción naval; o dispositivos médicos y productos farmacéuticos.
La Gestión de los Beneficios del Programa también asegura que los beneficios proporcionados por la inversión
de la organización en un programa puedan ser mantenidos después de la conclusión del mismo. Durante toda la
fase de entrega del programa (ver Sección 7.1.3), los componentes del programa son planificados, desarrollados,
integrados y gestionados para facilitar la entrega de los beneficios previstos del programa. Durante la fase de entrega
de beneficios del programa, las actividades de análisis y planificación de beneficios, junto con las actividades de
entrega de beneficios, pueden ejecutarse de manera iterativa, especialmente cuando se requiere acción correctiva
para lograr los beneficios del programa.
Los beneficios del programa deberían ser monitoreados y gestionados. Los beneficios deberían considerarse una parte
esencial de los entregables del programa. Es necesario establecer una estructura de riesgo para los beneficios basada
en el apetito al riesgo de la organización y en el valor estratégico del programa. A cada beneficio del programa se le debe
asignar una probabilidad de riesgo.Varios factores pueden impulsar la probabilidad, incluyendo el número de componentes
necesarios para lograr el beneficio o la capacidad de la organización para absorber el cambio y mantenerlo.
La Gestión de los Beneficios del Programa requiere una interacción continua con los otros dominios de desempeño
a lo largo de la duración del programa. Las interacciones son de naturaleza cíclica y generalmente comienzan de arriba
hacia abajo durante las primeras fases del programa y de abajo hacia arriba en las fases posteriores. Por ejemplo, la
Alineación Estratégica del Programa, en conjunto con el Involucramiento de los Interesados del Programa, proporciona
las entradas/parámetros críticos para el programa, incluyendo la visión, misión, metas y objetivos estratégicos y el
caso de negocio que define los beneficios del programa. Los datos de desempeño del programa son evaluados por la
gobernanza del programa para asegurar que el programa produzca sus beneficios y resultados deseados.
El Gráfico 4-1 muestra la relación entre el ciclo de vida del programa (ver la Sección 7) y el Dominio de Desempeño
de la Gestión de los Beneficios del Programa.

46 Sección 4
Gráfico 4-1. Ciclo de Vida del Programa y Gestión de los Beneficios del Programa
4.1 IDENTIFICACIÓN DE BENEFICIOS
El propósito de la fase de identificación de beneficios es analizar la información disponible acerca de las estrategias
organizacionales y de negocio, las influencias internas y externas, y los impulsores del programa a fin de identificar
y calificar los beneficios que los interesados del programa esperan obtener. Como se describe en la Sección 3.1, las
iniciativas organizacionales son identificadas y documentadas durante la planificación estratégica de una organización.
Estas iniciativas describen las metas y actividades de la organización. Un órgano de toma de decisiones estratégicas,
típicamente en la forma de un comité de dirección del programa, puede emitir un acta de constitución del programa
que defina los objetivos estratégicos que el programa pretende abordar y los beneficios que se espera obtener. El
acta de constitución del programa está respaldada por un caso de negocio válido. Las actividades que conforman la
identificación de beneficios incluyen la definición de los objetivos y factores críticos de éxito del programa, así como
la identificación y cuantificación de los beneficios empresariales.
Mantenimiento
de Beneficios
Transición
de Beneficios
Entrega
de Beneficios
Análisis y
Planificación
de Beneficios
Identificación
de Beneficios
Cierre del Programa
Gestión de los Beneficios del Programa
Planificación
del Programa
Formulación
del Programa
•Monitorear
el desempeño
de beneficios
•Garantizar
la obtención
continua
de beneficios
•Consolidar
beneficios
coordinados
•Transferir la
responsabilidad
actual
•Identificar
y calificar
los beneficios
•Monitorear
componentes
•Mantener
el registro
de beneficios
•Informar
beneficios
•Obtener y
priorizar
beneficios
•Obtener métricas
de beneficios
•Establecer
el plan
de gestión
de beneficios
•Asignar
beneficios
al plan para
la dirección
del programa

47
El caso de negocio sirve como una declaración formal de los beneficios del programa, la entrega esperada y la
justificación de los recursos que se invertirán para entregarlo. El caso de negocio establece la autoridad, intención,
filosofía de la necesidad del negocio y patrocinio del programa, mientras que proporciona orientación para la
estructura, los principios guía y la organización del programa. El caso de negocio del programa está conectado con
la estrategia y objetivos organizacionales y ayuda a identificar el nivel de inversión y soporte requerido para lograr
los beneficios del programa. Ver las Secciones 3.1, 6.1.3 y 7.1.2.1 para obtener más información sobre el caso de
negocio del programa.
4.1.1 REGISTRO DE BENEFICIOS
El registro de beneficios recopila y enumera los beneficios planificados para el programa, y se utiliza para medir y
comunicar la entrega de beneficios a lo largo de la duración del mismo. En la fase de identificación de beneficios, el
registro de beneficios es desarrollado en base al caso de negocio del programa, al plan estratégico de la organización y a
otros objetivos relevantes del programa.A continuación se revisa el registro con los principales interesados para elaborar
las medidas de desempeño apropiadas para cada uno de los beneficios. En esta fase se identifican los indicadores
clave de desempeño; sus medidas cuantitativas y cualitativas asociadas se definen y elaboran en la siguiente fase,
cuando se actualiza el registro de beneficios del programa. El registro de beneficios puede tomar muchas formas, pero
normalmente incluye (como mínimo):
u
u Lista de beneficios planificados;
u
u Correspondencia de los beneficios planificados con los componentes del programa, como se refleja en la hoja
de ruta del mismo;
u
u Descripción de cómo se medirá cada beneficio;
u
u Indicadores clave de desempeño y umbrales para evaluar su consecución;
u
u Evaluación del riesgo y probabilidad de obtener el beneficio;
u
u Estado o indicador de progreso para cada beneficio;
u
u Fechas objetivo e hitos para el logro de beneficios;
u
u Persona, grupo u organización responsable de entregar cada beneficio;
u
u Establecimiento de procesos para medir el progreso con respecto al plan de beneficios; y
u
u Procesos de seguimiento y comunicación necesarios para registrar el progreso del programa e informar
a los interesados.

48 Sección 4
4.2 ANÁLISIS Y PLANIFICACIÓN DE BENEFICIOS
El propósito de la fase de análisis y planificación de beneficios es establecer el plan de gestión de beneficios del
programa y desarrollar las métricas de beneficios y el marco de referencia para monitorear y controlar tanto los
componentes como las métricas de beneficios dentro del programa. Las actividades que conforman el análisis y la
planificación de beneficios incluyen:
u
u Establecer el plan de gestión de beneficios que guiará el trabajo a través del resto del programa,
u
u Definir y asignar prioridades a los componentes del programa y sus interdependencias,
u
u Definir los indicadores clave de desempeño y las medidas cuantitativas asociadas necesarias para monitorear
efectivamente la entrega de los beneficios del programa,
u
u Establecer la línea base de desempeño del programa y comunicar las métricas de desempeño del mismo a los
principales interesados, y
u
u Actualizar los riesgos positivos y negativos para los beneficios a medida que se conozca más información.
Es especialmente importante cuantificar la entrega incremental de beneficios para que la plena obtención de los
beneficios planificados pueda ser medida durante el desempeño del programa. Las mediciones significativas ayudan al
director del programa y a los interesados a determinar si los beneficios superan sus umbrales de control y si se entregan
a tiempo. La cuantificación de los beneficios incrementales incluye el momento en que se entregan los beneficios (por
ejemplo,la fecha en que debe iniciarse la realización); la calificación de los beneficios intangibles (por ejemplo,mejora de
la moral o percepción de la organización); la cuantificación de los beneficios resultantes (por ejemplo, horas ahorradas,
aumento de las ganancias y objetivos alcanzados; mejoras culturales, políticas o legislativas logradas; aumento de
la participación de mercado, reducción de la fortaleza de la competencia o mejoras incrementales logradas en la
productividad ); y los costos,como se ilustra en el Gráfico 4-2.En este ejemplo,los costos del programa pueden continuar
después del cierre del mismo como costos operativos para mantener los beneficios incluidos en el financiamiento del
programa; los costos del programa también pueden terminar al cierre del mismo. Cuando el programa continúa, éste
puede o no proporcionar fondos adicionales a la organización que acepta el beneficio para cubrir los costos diferidos de
nuevos beneficios; en algunos casos, la organización puede tener que financiar los costos.Además, en este ejemplo los
beneficios cuantificables todavía no han excedido los costos del programa; se espera que los beneficios del programa
excedan los costos del mismo a lo largo del tiempo, como se especifica en el caso de negocio.

49
A medida que los beneficios del programa se definan con más detalle, los riesgos para los mismos deben ser
refinados y los nuevos riesgos para los beneficios deben ser cuantificados. Ejemplos de riesgos para la implementación
de beneficios incluyen la aceptación de los interesados, la complejidad de la transición, la cantidad de cambio que está
siendo absorbida por la organización, la obtención de resultados inesperados y otras situaciones en las que pueden
encontrarse industrias específicas. También deberían identificarse, detallarse y cuantificarse los riesgos positivos en
forma de oportunidades para optimizar la obtención de beneficios. Las oportunidades pueden incluir la optimización de
la forma en que los componentes del programa asignan o consumen los recursos críticos, o el aprovechamiento de una
nueva tecnología para reducir el esfuerzo o los recursos necesarios para obtener un beneficio particular.
La función de gobernanza del programa ayuda al equipo del programa a determinar si el logro de los beneficios
está ocurriendo dentro de los parámetros establecidos, por lo que se pueden proponer cambios a los componentes,
o al programa en su conjunto, cuando sea necesario. Este análisis requiere vincular los beneficios con los objetivos
del programa, los gastos financieros (operativos y de capital), los criterios de medición (incluidos los indicadores
clave de desempeño) y los puntos de medición y revisión. El plan de gestión de beneficios también se utiliza durante
la fase de entrega de beneficios para verificar que los mismos se están logrando según lo planeado, mientras que
proporciona retroalimentación a los interesados en el programa y al comité de dirección del programa para facilitar
la entrega exitosa de beneficios.
Gráfico 4-2. Ejemplo de Perfiles de Costo y Beneficio a través del Ciclo de Vida del Programa Genérico
Cierre del Programa
Definición
del Programa
TIEMPO
COSTO
Entrega
de Beneficios
Perfil
de Costos

50 Sección 4
4.2.1 PLAN DE GESTIÓN DE BENEFICIOS
El plan de gestión de beneficios es la explicación documentada que define los procesos para crear, maximizar y
mantener los beneficios proporcionados por un proyecto o programa. El plan de gestión de beneficios documenta
formalmente las actividades necesarias para lograr los beneficios planificados del programa. Identifica cómo y cuándo
se espera que se entreguen los beneficios a la organización y especifica los mecanismos que deberían existir para
garantizar que los beneficios se obtengan plenamente a lo largo del tiempo. El plan de gestión de beneficios es el
documento base que guía la entrega de beneficios durante el desempeño del programa. El plan de gestión de beneficios
también identifica las actividades, procesos y sistemas asociados necesarios para el cambio impulsado por la obtención
de beneficios; los cambios requeridos a los procesos y sistemas existentes; y cómo y cuándo ocurrirá la transición a un
estado operativo.
El plan de gestión de beneficios debería:
u
u Definir cada beneficio y los supuestos asociados y determinar cómo se logrará cada beneficio;
u
u Vincular las salidas de los componentes con los resultados previstos del programa;
u
u Definir las métricas (incluyendo indicadores clave de desempeño) y procedimientos para medir los beneficios;
u
u Definir las funciones y responsabilidades requeridas para gestionar los beneficios;
u
u Definir cómo los beneficios y capacidades resultantes se convertirán en un estado operativo con el fin de lograr
beneficios;
u
u Definir la forma en que las capacidades resultantes serán transferidas a los individuos, grupos u organizaciones
responsables de mantener los beneficios; y
u
u Proporcionar un proceso para gestionar el esfuerzo general de gestión de beneficios.
4.2.2 GESTIÓN DE BENEFICIOS Y LA HOJA DE RUTA DEL PROGRAMA
La gestión de beneficios del programa establece la arquitectura del programa que esquematiza cómo los
componentes proporcionarán las capacidades y resultados que se pretenden para lograr los beneficios del programa.
La hoja de ruta del programa define la estructura de los componentes del mismo identificando las relaciones entre
los componentes y las reglas que rigen su inclusión. La hoja de ruta del programa describe los aspectos del programa
en evolución, incluida la entrega incremental de beneficios. Consultar la Sección 3.3 para obtener más información
sobre la hoja de ruta del programa.
4.2.3 ACTUALIZACIÓN DEL REGISTRO DE BENEFICIOS
El registro de beneficios, iniciado durante la identificación de los mismos, se actualiza durante el análisis y la
planificación de los beneficios. En este momento, los beneficios del programa son asignados a los componentes del
programa en función de la hoja de ruta del programa. El registro de beneficios es revisado luego con los interesados
apropiados para definir y aprobar los indicadores clave de desempeño y otras medidas que se utilizarán para monitorear
el desempeño del programa.

51
4.3 ENTREGA DE BENEFICIOS
El objetivo de la fase de entrega de beneficios es garantizar que el programa entregue los beneficios esperados, tal
como se define en el plan de gestión de beneficios.A medida que se implementa el programa, es posible que los riesgos
que afecten a los beneficios se tengan que actualizar, o que se vuelvan obsoletos; además, los riesgos, tanto los nuevos
como los actualizados, deberían incluirse en el registro de beneficios con los beneficios asociados. Las actividades que
conforman la entrega de beneficios incluyen:
u
u Monitorear el ambiente organizacional (incluyendo factores internos y externos), los objetivos del programa y la
obtención de beneficios para asegurar que el programa permanezca alineado con los objetivos estratégicos de
la organización;
u
u Iniciar, ejecutar, transferir y cerrar componentes, y gestionar las interdependencias entre ellos;
u
u Evaluar oportunidades y amenazas que afecten a los beneficios, incluida la actualización del registro de
beneficios con relación a las nuevas oportunidades y riesgos que influyen en ellos, y la actualización de los
riesgos materializados u obsoletos que afectan los beneficios;
u
u Evaluar los indicadores clave de desempeño relacionados con las finanzas del programa, el cumplimiento,
la calidad, la seguridad y la satisfacción de los interesados a fin de monitorear la entrega de los beneficios; y
u
u Registrar el progreso del programa en el registro de beneficios e informar a los interesados clave según
lo indicado en el plan de gestión de las comunicaciones del programa.
La fase de entrega de beneficios asegura que haya un conjunto definido de informes o indicadores reportados a
la oficina de dirección de programas, al comité de dirección del programa, a los patrocinadores del programa y a
otros interesados en el programa. Al monitorear e informar consistentemente sobre las métricas de beneficios, los
interesados pueden evaluar la salud general del programa y tomar las medidas apropiadas para asegurar la entrega
exitosa de los beneficios.
La gestión de los beneficios es un proceso iterativo. El análisis de beneficios y la planificación y entrega de beneficios,
en particular, poseen una relación cíclica. El análisis y la planificación de los beneficios pueden revisarse continuamente
a medida que cambian las condiciones. Es posible que sea necesario tomar medidas correctivas en respuesta a la
información obtenida del monitoreo del entorno organizacional. Los componentes pueden tener que ser modificados
para mantener la alineación de los resultados esperados del programa con los objetivos estratégicos de la organización.
También puede ser necesario tomar acciones correctivas como resultado de la evaluación del riesgo del programa y los
indicadores clave de rendimiento. Los componentes pueden requerir modificaciones debido al desempeño relacionado
con las finanzas del programa, el cumplimiento, la calidad, la seguridad y la satisfacción de los interesados. Estas
acciones correctivas pueden requerir que los componentes del programa sean agregados, modificados o finalizados
durante la fase de entrega de beneficios.

52 Sección 4
4.3.1 BENEFICIOS Y COMPONENTES DEL PROGRAMA
Cada componente debería iniciarse en el momento adecuado en el programa e integrarse para incorporar su
resultado al programa como un todo. El inicio y el cierre de estos componentes son hitos importantes en la hoja de ruta
y el cronograma del programa. Los hitos señalan el logro y la entrega de beneficios incrementales. A medida que se
modifica el plan de gestión de beneficios para reflejar los cambios en el ritmo del programa, también es actualizada la
hoja de ruta del programa (ver Sección 3.3).
4.3.2 BENEFICIOS Y GOBERNANZA DEL PROGRAMA
Para que un beneficio tenga valor, debe obtenerse de modo suficiente y de manera oportuna. Los beneficios reales
entregados por los componentes del programa o el programa mismo deberían evaluarse regularmente en comparación
con los beneficios esperados, tal como se define en el plan de gestión de beneficios. Un aspecto clave a considerar
es si los componentes del programa, e incluso el programa en su totalidad, aún son viables. Si cambia la proposición
de beneficios del programa (por ejemplo, si el costo del ciclo de vida total excede los beneficios propuestos) o si los
beneficios son entregados demasiado tarde (por ejemplo, cuando ya no existe una oportunidad), se debe evaluar la hoja
de ruta del programa.También se pueden identificar oportunidades para optimizar el ritmo del programa, así como otras
sinergias y eficiencias entre los componentes. El plan de gestión de beneficios puede tener que modificarse para reflejar
los cambios en los componentes y el ritmo del programa. Cuando se modifique el plan de gestión de beneficios también
se debe actualizar la hoja de ruta del programa.
El Dominio de Desempeño de la Gobernanza del Programa se integra con el Dominio de Desempeño de la Gestión de
los Beneficios para ayudar a garantizar que el programa esté alineado continuamente con la estrategia de la organización
y que el valor deseado aún pueda lograrse mediante la entrega de los beneficios del programa.
Una gobernanza efectiva ayuda a garantizar que los resultados prometidos sean logrados y entregados para que
la organización obtenga los beneficios previstos. La revisión de los beneficios resultantes requiere un análisis de los
beneficios planificados frente a los reales,en una amplia gama de factores,incluidos los indicadores clave de rendimiento.
En particular, los siguientes aspectos deberían analizarse y evaluarse durante la fase de entrega de beneficios:
u
u Alineación estratégica. Se enfoca en asegurar la vinculación de los planes corporativos y de programa; en
la definición, el mantenimiento y la validación de la propuesta de valor del programa; y en la alineación de la
dirección del programa con la gestión de operaciones empresariales.Para los programas enfocados internamente,
los procesos de realización de beneficios miden cómo los nuevos beneficios afectan el flujo de operaciones de
la organización a medida que se introduce el cambio, y cómo se pueden minimizar los impactos negativos y la
potencial disrupción debida a la introducción del cambio.
u
u Entrega de valor. Se enfoca en garantizar que el programa brinde los beneficios esperados. Puede haber una
ventana de oportunidad para la obtención de un beneficio planificado en particular y para que ese beneficio
genere valor real. El director del programa, el comité de dirección del programa y los interesados clave pueden
determinar si la ventana de oportunidad se cumplió o se vio comprometida por eventos reales en el programa
o componentes (por ejemplo, un retraso, sobrecosto o reducción del alcance). Las inversiones también pueden
tener un valor de tiempo, donde los cambios en los cronogramas de los componentes presentan un impacto
financiero adicional.

53
4.4 TRANSICIÓN DE BENEFICIOS
El objetivo de la fase de transición de beneficios es garantizar que los beneficios del programa sean transferidos
a áreas operativas y puedan ser mantenidos una vez que se transfieran. Se entrega valor cuando la organización, la
comunidad u otros beneficiarios del programa pueden utilizar estos beneficios.
Las actividades que conforman la transición de beneficios incluyen:
u
u Verificar que la integración, la transición y el cierre del programa y sus componentes cumplen o superan los
criterios de consecución de beneficios establecidos para alcanzar los objetivos estratégicos del programa; y
u
u Desarrollar un plan de transición para facilitar la obtención continua de los beneficios cuando se entrega a las
áreas operacionales afectadas.
Latransicióndebeneficiosgarantizaquesedefinaelalcancedelatransición,quelosinteresadosenlasorganizaciones
o funciones receptoras sean identificados y participen en la planificación, que se midan los beneficios del programa
y se desarrollen planes de mantenimiento, y que se lleve a cabo la transición.
Las actividades de planificación de transición de beneficios dentro del programa son solo una parte del proceso
completo de transición. La organización o función receptora es responsable de todos los procesos de preparación y
actividades dentro de su dominio para garantizar que el producto, servicio o capacidad sea recibido e incorporado
a su dominio. Puede haber múltiples eventos de transición a medida que se cierran los componentes individuales
del programa o cuando se cierra otra actividad de trabajo dentro del programa.
Los beneficios pueden lograrse antes de que el trabajo formal del programa haya terminado, y es probable que
continúen mucho después de que se haya completado el trabajo formal. La transición de los beneficios se puede
obtener después del cierre de un componente individual del programa, si ese componente está destinado a proporcionar
beneficios incrementales a la organización. La transición de los beneficios también puede ocurrir después del cierre del
programa general, cuando el programa como un todo está diseñado para proporcionar beneficios a la organización y no
se han identificado beneficios incrementales.
Los beneficios son cuantificados para que su logro pueda medirse a lo largo del tiempo. En ocasiones los beneficios
no se obtienen hasta mucho después del final del trabajo activo en un programa, y es posible que deban monitorearse
mucho después de que se cierre el programa. Al final del programa, los beneficios resultantes deben compararse con
los previstos en el caso de negocio para garantizar que el programa realmente brinde los beneficios esperados.
Las actividades de transición de beneficios aseguran que los resultados o salidas de los componentes individuales
del programa satisfagan los criterios de aceptación, se cierren satisfactoriamente, o se integren en otros elementos
del programa y contribuyan al logro general del conjunto colectivo de beneficios del programa. Los beneficios que las
actividades de transición pueden incluir son entre otros:

54 Sección 4
u
u Evaluación del desempeño del programa y de los componentes del mismo en función de los criterios de
aceptación aplicables, incluidos los indicadores clave de desempeño;
u
u Revisión y evaluación de los criterios de aceptación aplicables a los componentes o salidas entregadas;
u
u Revisión de la documentación operativa y del proceso del programa;
u
u Revisión de los materiales de capacitación y mantenimiento (si aplican);
u
u Revisión de los acuerdos contractuales aplicables;
u
u Evaluación para determinar si los cambios resultantes han sido integrados con éxito;
u
u Actividades relacionadas con mejorar la aceptación de los cambios resultantes (talleres, reuniones,
capacitación, etc.);
u
u Transferencia de riesgo(s) que afecta(n) los beneficios transferidos a la organización receptora;
u
u Evaluación de preparación y aprobación por parte de la persona, grupo u organización receptora; y
u
u Liquidación de todos los recursos relacionados.
El receptor en el proceso de transición varía según el evento del componente individual y el tipo de programa. Una
organización de soporte de productos podría ser el destinatario de una línea de productos que desarrolle una empresa.
Para un servicio proporcionado a los clientes, el receptor podría ser la organización de gestión del servicio. Si los
productos del trabajo son desarrollados para un cliente externo, la transición podría ser a la organización del cliente. En
algunos casos, la transición puede ser de un programa a otro.
Un programa también puede ser terminado sin que haya transición a operaciones. Esto puede ocurrir cuando se
cumple el acta de constitución y las operaciones no son necesarias para continuar con la obtención de los beneficios
continuos, o el programa constituido ya no es valioso para la organización. La transición puede ser una actividad formal
entre funciones dentro de una sola organización o una actividad basada en un contrato con una entidad fuera de la
organización. La entidad receptora debe tener una comprensión clara de las capacidades o resultados a ser transferidos
y de lo que se requiere para que la entidad pueda mantener los beneficios. Todos los documentos pertinentes, la
capacitación y los materiales, los sistemas de soporte, las instalaciones y el personal generalmente se suministran
durante la transición y pueden incluir reuniones y conferencias de transición.
Si un riesgo remanente que afecte el beneficio en transición permanece latente, el director del programa debe
transferir el riesgo a la organización apropiada. La organización que acepta el beneficio puede no ser el equipo previsto
para monitorear el riesgo presente para el beneficio. El riesgo o riesgos pueden ser supervisados por una organización
de gobernanza, tal como una oficina de dirección de programas (PMO).

55
4.5 MANTENIMIENTO DE BENEFICIOS
El propósito de la fase de mantenimiento de beneficios son las actividades de mantenimiento continuas realizadas por
las organizaciones receptoras más allá del final del programa para asegurar la generación continua de las mejoras y los
resultados entregados por el mismo.A medida que se cierra el programa, la responsabilidad de mantener los beneficios
provistos por el programa puede pasar a otra organización u otro programa. Los beneficios pueden mantenerse a través
de operaciones,mantenimiento,nuevos componentes u otros esfuerzos.Se debe desarrollar un plan de sostenimiento de
beneficios antes del cierre del programa,con el fin de identificar los riesgos,procesos,medidas,métricas y herramientas
necesarias para garantizar la continua obtención de los beneficios entregados.
El director del programa y los directores de los proyectos componentes deberían planificar el mantenimiento continuo
de los beneficios del programa durante la ejecución del programa. El trabajo real que asegura el mantenimiento de los
beneficios generalmente se realiza después del cierre del programa y está más allá del alcance de los componentes
individuales. Aunque la persona receptora, la organización o el grupo beneficiario realizan el trabajo que garantiza que
los beneficios continúen más allá del final del programa, el director del programa es responsable de planificar estas
actividades posteriores a la transición durante la ejecución del programa.
La responsabilidad del mantenimiento de beneficios queda fuera del ciclo de vida del proyecto tradicional; sin embargo,
esta responsabilidad puede permanecer dentro del ciclo de vida del programa. Si bien estas actividades continuas de
soporte de productos, servicios o capacidades pueden estar dentro del alcance del programa, generalmente son de
naturaleza operacional y, por lo general, no se ejecutan como un programa o proyecto.
Las actividades que conforman el mantenimiento de los beneficios incluyen, pero no se limitan a:
u
u Planificar los cambios operacionales, financieros y de comportamiento necesarios para que los beneficiarios
del programa (individuos, grupos, organizaciones, industrias y sectores) continúen monitoreando el desempeño;
u
u Implementar los esfuerzos de cambio necesarios para garantizar que las capacidades proporcionadas
durante el curso del programa continúen cuando el programa se cierre y los recursos del programa se
devuelvan a la organización;
u
u Monitorear el desempeño del producto, servicio, capacidad o resultados desde una perspectiva de
confiabilidad y disponibilidad para el uso, y comparar el desempeño real con el planificado, incluidos los
indicadores clave de desempeño;
u
u Monitorear la idoneidad continua del producto,servicio,capacidad o resultados implementados para proporcionar
los beneficios esperados por los clientes que los poseen y los operan. Esto puede incluir la continuidad de la
viabilidad de las interfaces con otros productos, servicios, capacidades o resultados y la continua completitud
de la funcionalidad;

56 Sección 4
u
u Monitorear la disponibilidad continua de soporte logístico para el producto, servicio, capacidad o resultados
a la luz de los avances tecnológicos y la voluntad de los proveedores para continuar dando soporte
a configuraciones antiguas;
u
u Responder a los clientes sobre sus necesidades de asistencia o mejoras en el rendimiento o la funcionalidad de
productos, servicios, capacidad o resultados;
u
u Brindar soporte a pedido para el producto,servicio,capacidad o resultados,ya sea en características,información
técnica mejorada o soporte como asistencia al usuario en tiempo real;
u
u Planificar y establecer el soporte operativo del producto, servicio, capacidad o resultados por separado de la
función de dirección del programa sin renunciar a las demás funciones de soporte del producto;
u
u Actualizar la información técnica relacionada con el producto, servicio, capacidad o mejora en respuesta
a frecuentes consultas sobre soporte de productos;
u
u Planificar la transición del soporte de productos o capacidades desde la dirección del programa a una función
operativa dentro de una organización;
u
u Planificar el retiro y la eliminación del producto o la capacidad, o el cese del soporte con orientación adecuada
para los clientes actuales;
u
u Desarrollar casos de negocio y el inicio potencial de nuevos proyectos o programas para responder a problemas
operacionales con el producto, servicio o capacidad implementados que están siendo soportados o la aceptación
/ reacción pública a la mejora o a cambios legislativos; cambios políticos, económicos y socioeconómicos;
cambios culturales; o problemas de logística con un producto implementado, servicio, capacidad o resultados
que están siendo soportados; y
u
u Monitorear cualquier riesgo pendiente que afecte los beneficios del programa.
Consultar el Gráfico 1-1 para obtener más información sobre el ciclo de vida y los beneficios del programa.

57
5
INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS DEL PROGRAMA
El Involucramiento de los Interesados del Programa es el dominio de desempeño que identifica y analiza las
necesidades de los interesados y gestiona las expectativas y las comunicaciones a fin de fomentar el apoyo por parte
de los mismos.
5.1 Identificación de los Interesados del Programa
5.2 Análisis de los Interesados del Programa
5.3 Planificación del Involucramiento de los Interesados del Programa
5.4 Involucramiento de los Interesados del Programa
5.5 Comunicaciones a los Interesados del Programa
Un interesado es un individuo, grupo u organización que puede afectar, verse afectado o percibirse a sí mismo como
afectado por una decisión, actividad o resultado de un proyecto, programa o portafolio.
Los interesados pueden ser internos o externos al programa y pueden tener un impacto positivo o negativo en
el resultado del mismo. Los directores de programa y de proyecto deben ser conscientes del impacto y el nivel de
influencia de los interesados para comprender y abordar los entornos cambiantes de los programas y los proyectos.
Los interesados deberían ser identificados, analizados, clasificados y monitoreados. A diferencia de los recursos del
programa, no todos los interesados pueden ser administrados directamente, pero sus expectativas sí pueden serlo. En
muchos casos, los interesados externos tienen más influencia que el director del programa, el equipo del programa e
incluso el patrocinador del programa. Es importante equilibrar los intereses de los interesados, considerando su impacto
potencial en la obtención de los beneficios del programa o la naturaleza conflictiva inherente de esos intereses. Las
personas tienden a resistirse a la gestión directa cuando la relación no tiene una afiliación jerárquica. Por esta razón, la
mayoría de la literatura sobre dirección de programas se centra en la noción de involucramiento de los interesados en
lugar de la gestión de los interesados.
El involucramiento de los interesados suele expresarse como la comunicación directa e indirecta entre los interesados
y los líderes y el equipo del programa. El involucramiento del equipo del programa puede ser realizado por parte de
personas con diferentes roles en los equipos del programa y del proyecto. Sin embargo, el involucramiento de los
interesados incluye algo más que sólo la comunicación. Por ejemplo, los interesados pueden involucrarse al participar
en el establecimiento de metas, revisiones de análisis de calidad u otras actividades del programa. El objetivo principal
es obtener y mantener la aceptación de los interesados en los objetivos, beneficios y resultados del programa.

La ambigüedad y la incertidumbre son características comunes de los programas. La complejidad de esos entornos
justifica los esfuerzos del director del programa para comprender y gestionar la amplia base de interesados. En el
Gráfico 5-1 se muestra un entorno de diversos interesados que puede dar forma a las acciones necesarias para
manejar esas expectativas. El mapeo de los interesados es un paso fundamental para garantizar una gestión exitosa
de las expectativas y, a su vez, proporcionar beneficios empresariales a la organización. Más allá del aspecto de las
comunicaciones, el involucramiento de los interesados se refiere a la negociación de objetivos, el acuerdo sobre los
beneficios deseados, el compromiso con los recursos y el soporte continuo a lo largo del programa.
Gráfico 5-1. Entorno de los Interesados para los Programas
Organizaciones
Ejecutantes
Organización de
Financiamiento
PMO
Comité de Dirección del Programa
Proveedores
Empleados
Clientes Potenciales
Individuos
Otros Interesados
Gerentes de Recursos
Clientes
Agencias Reguladoras
Director
del Programa
Patrocinador
del Programa
Equipos
de Proyecto
Equipo
del Programa
Directores
de Proyecto
58 Sección 5

59
El nivel de interés y el nivel de influencia en el programa pueden variar ampliamente de un interesado a otro. Un
interesado puede desconocer el programa o, si es consciente del mismo, puede que no lo apoye. Es responsabilidad del
director del programa invertir suficiente tiempo y energía con los interesados conocidos para asegurar que todos los
puntos de vista hayan sido considerados y abordados.
El director del programa interactúa con los interesados de las siguientes maneras:
u
u Involucra a los interesados evaluando sus actitudes e intereses hacia el programa y su disposición para
el cambio;
u
u Incluye a los interesados en las actividades del programa y utiliza comunicaciones dirigidas a sus necesidades,
intereses, requisitos, expectativas y deseos, de acuerdo con su disposición para el cambio y la velocidad y escala
seleccionadas de la estrategia de gestión del cambio organizacional;
u
u Supervisa la retroalimentación de los interesados dentro del contexto y el entendimiento de la relación con
el programa; y
u
u Apoya las iniciativas de capacitación, según sea necesario, dentro del contexto del programa o de la estructura
organizacional relacionada del componente del programa.
Esta comunicación bidireccional le permite al director del programa entregar los beneficios a la organización de
acuerdo con el acta de constitución del programa.
El involucramiento de los interesados a nivel del programa puede ser un desafío porque algunos interesados ven los
beneficios del programa como un cambio. Las personas tienen la propensión a resistirse al cambio siempre que no lo
hayan solicitado directamente,no hayan participado en su creación,no entiendan la necesidad del mismo o se preocupen
por el efecto del cambio en ellas mismas. Por lo tanto, el director del programa y los miembros del equipo del programa
necesitan entender las actitudes y las agendas de cada interesado durante la duración del programa. El director del
programa debe ser el paladín del cambio en la organización y comprender las motivaciones de cada interesado que
podría intentar alterar el curso del programa, o entorpecerlo intencionalmente e impedir que el programa obtenga uno
o más de sus beneficios o resultados previstos. A medida que el programa evoluciona en este complejo entorno y se
adapta con el fin de asegurarse de que ofrece los beneficios deseados, su estrategia y sus planes pueden cambiar.
Para lograr apoyo, el director del programa también recurre al patrocinador del programa o al grupo patrocinador para
fomentar las condiciones organizacionales, a través de la gobernanza del programa, con el fin de permitir la obtención
efectiva de los beneficios del mismo.
El director del programa necesita cerrar la brecha entre el estado actual de la organización y el estado futuro deseado.
Para hacerlo, el director del programa debe entender el estado actual y cómo el programa y sus beneficios llevarán a la
organización hasta el estado futuro. Por lo tanto, el director del programa debería estar familiarizado con la gestión del
cambio organizacional.

60 Sección 5
Los directores de programa exitosos utilizan habilidades de liderazgo fuertes para establecer metas claras de
participación de los interesados para que el equipo del programa aborde el cambio que el mismo traerá consigo. Estas
metas incluyen involucrar a los interesados para que evalúen su preparación para el cambio,lo planifiquen,proporcionen
recursos del programa y apoyo para el cambio, faciliten o negocien el enfoque para implementar el mismo, y obtengan
y evalúen la retroalimentación de los interesados sobre el progreso del programa.
5.1 IDENTIFICACIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROGRAMA
La identificación de los interesados del programa tiene como objetivo identificar sistemáticamente a todos los
interesados (o grupos de interesados) clave en el registro de interesados. Este registro enumera a los interesados
y clasifica su relación con el programa, su capacidad para influir en el resultado del mismo, su grado de apoyo al
programa y otras características o atributos que el director del programa considere que podrían influir en la percepción
de las partes interesadas y los resultados del programa.
La Tabla 5-1 proporciona un ejemplo de categorización de los interesados dentro de un programa.
Tabla 5-1. Registro de Interesados
El registro de interesados debería establecerse y mantenerse de tal manera que los miembros del equipo del
programa puedan consultarlo fácilmente para su uso en la presentación de informes, la distribución de los entregables
del programa y el suministro de comunicaciones formales e informales. Cabe señalar que el registro de interesados
puede contener información políticamente y legalmente sensible, y puede tener restricciones para el acceso y revisión
impuestas por el director del programa.En consecuencia,puede ser conveniente garantizar que el registro de interesados
esté debidamente protegido. El director del programa debe cumplir con las normas de privacidad de datos en los países
donde el programa opera. El registro de interesados es un documento dinámico. A medida que evoluciona el programa,
pueden surgir nuevos interesados o los intereses de los grupos actuales pueden cambiar. El director del programa debe
monitorear el entorno y preparar y actualizar el registro según sea necesario.
Nombre
Cargo en
la Organización
Rol en
el Programa
Nivel de Soporte Influencia Comunicación
Otras
Características
Interesado 1
Interesado 2
Interesado 3
Director
Cliente
Vicepresidente
Sénior
Proveedor
Receptor
Patrocinador
Neutral
De apoyo
Líder
Bajo
Mediano
Alto
Correo
electrónico
mensualmente
Conferencia
semanalmente
Informe
de estado
trimestralmente
Intereses
Necesidades
Estado:
involucrado

61
Los ejemplos de interesados clave incluyen, entre otros:
u
u Patrocinador del Programa. Persona o grupo que provee recursos y apoyo para el programa y quien rinde
cuentas por facilitar su éxito. El patrocinador del programa a menudo es el paladín del programa.
u
u Comité de dirección del programa. Grupo de participantes que representan varios intereses relacionados con
el programa, con el propósito de prestar apoyo al programa bajo su autoridad proporcionando orientación, avales
y aprobaciones a través de las prácticas de gobernanza. Este comité también puede ser mencionado como
comité de gobernanza del programa.
u
u Director de portafolio. Persona o grupo asignado por la organización ejecutante para establecer, equilibrar,
monitorear y controlar los componentes del portafolio con el fin de lograr los objetivos estratégicos del negocio.
u
u Director del programa. Individuo autorizado por la organización ejecutante para liderar al equipo o a los equipos
que son responsables de alcanzar los objetivos del programa.
u
u Directordelproyecto.Personanombradaporlaorganizaciónejecutanteparalideraralequipoqueesresponsable
de alcanzar los objetivos del proyecto.
u
u Miembros del equipo del programa. Personas que realizan actividades del programa.
u
u Miembros del equipo del proyecto. Personas que realizan actividades constituyentes del proyecto.
u
u Organización de financiamiento. Parte de la organización o la organización externa que proporciona fondos
para el programa.
u
u Organización ejecutante. Organización cuyo personal está más directamente involucrado en el trabajo del
proyecto o programa.
u
u Oficina de dirección de programas. Estructura de gestión que estandariza los procesos de gobernanza
relacionados con programas y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas.
u
u Clientes. Individuo u organización que utilizará las nuevas capacidades entregadas por el programa y obtendrá
los beneficios previstos. El cliente es uno de los principales interesados en el resultado final del programa
e influirá en si el programa se considera exitoso o no.
u
u Clientes potenciales. Clientes pasados y futuros que estarán observando intensamente para ver qué tan bien
entrega el programa los beneficios declarados.
u
u Proveedores. Suministradores de productos y servicios que a menudo se ven afectados por el cambio de
políticas y procedimientos.
u
u Agencias reguladoras. Autoridad pública u organismo gubernamental responsable de establecer y gestionar
los límites regulatorios y legales de sus gobiernos soberanos locales y nacionales. Generalmente, estas
organizaciones establecerán estándares o requisitos obligatorios.

62 Sección 5
u
u Personas u organizaciones afectadas. Aquellos que perciben que se beneficiarán o se verán perjudicados
por las actividades del programa.
u
u Otros grupos. Grupos que representan intereses de consumidores, medioambientales u otros intereses
(incluidos los intereses políticos).Las funciones de apoyo organizacional,tales como recursos humanos,jurídicos,
administrativos y de infraestructura, también se consideran interesados clave.
La identificación de los interesados utilizando la técnica de la tormenta de ideas tiene como objetivo nombrar a los
interesados a lo largo de todo el ciclo de vida del programa. El registro de interesados resultante es una herramienta
esencial para lograr un compromiso efectivo.
5.2 ANÁLISIS DE LOS INTERESADOS DEL PROGRAMA
Una vez que todos los interesados principales estén enumerados en el registro de interesados, el director del
programa los clasificará para comenzar a analizarlos. La clasificación pondrá de relieve las diferencias en sus
necesidades, expectativas o influencia. Se debería obtener información clave de los interesados a fin de comprender
mejor la cultura organizacional, la política y las preocupaciones relacionadas con el programa, así como el impacto
general del mismo. Esta información puede obtenerse a través de información histórica, entrevistas individuales,
grupos focales, o cuestionarios y encuestas. Los cuestionarios y las encuestas permiten al equipo del programa
solicitar la retroalimentación de un mayor número de interesados de lo que es posible con entrevistas o grupos focales.
Independientemente de la técnica utilizada, se debe recopilar información clave a través de preguntas abiertas para
obtener retroalimentación de los interesados. A partir de la información recopilada, se debería desarrollar una lista
priorizada de interesados para ayudar a enfocar el esfuerzo de involucramiento en las personas y organizaciones que
tienen mayor influencia (positiva o negativa) sobre el programa. El director del programa debe establecer un equilibrio
entre las actividades relacionadas con la mitigación del efecto de los interesados que ven el programa negativamente
y alentar el apoyo activo de los interesados que ven el programa como una contribución positiva.
Para los programas complejos, el director del programa puede desarrollar un mapa de los interesados para
representar visualmente la interacción del apoyo e influencia actuales y deseados de todos los interesados. El mapa
sirve como una herramienta para evaluar el impacto de un cambio sobre la comunidad del programa. Permite al equipo
del programa tomar decisiones informadas sobre cómo y cuándo involucrar a los interesados, teniendo en cuenta su
interés, influencia, participación, interdependencias y niveles de apoyo. Un modelo de clasificación alternativo utilizado
para el análisis de los interesados es la matriz de poder/interés. Agrupa a los interesados en función de su nivel de
autoridad (“poder”) y de su nivel de preocupación (“interés”) con respecto a los resultados del proyecto. El Gráfico 5-2
presenta un ejemplo de la matriz de poder/interés, con A-H representando la ubicación de interesados genéricos.

63
Gráfico 5-2. Ejemplo de Matriz de Poder/Interés con Interesados
Al identificar las expectativas de los interesados y esbozar claramente los indicadores clave y los beneficios
esperados, el director del programa crea un marco para abordar las actividades continuas del programa y las
necesidades cambiantes de los interesados. El mapa de los interesados puede funcionar como una herramienta
para ayudar a identificar la necesidad de interacciones con los mismos. Trae a colación las posibles alianzas
entre los interesados y las oportunidades de colaboración que contribuyen al éxito del programa. A medida que
surja la necesidad, el director del programa puede usar el mapa de interesados para recordar a los equipos de
cuáles interesados deben participar en diferentes momentos del ciclo de vida del programa. El registro general de
interesados y la priorización de las actividades de participación de los interesados deberían revisarse y actualizarse
periódicamente a medida que avance el trabajo del programa.
5.3 PLANIFICACIÓN DEL INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS DEL PROGRAMA
Actividad de planificación del involucramiento de los interesados describe cómo participarán todos ellos en el
programa a lo largo de la duración del mismo. El registro de interesados y el mapa de los interesados se analizan
teniendo en cuenta el plan estratégico de la organización, el acta de constitución del programa y el caso de negocio del
mismo para comprender el entorno en el que operará el programa.
Interés
Poder
Bajo
Bajo
Alto
Alto
•A
•B
•H
•F
•C
•G
•E
•D
Monitorear
Mantener
satisfecho
Mantener
informado
Gestionar
de cerca

64 Sección 5
Como parte del análisis de interesados y la planificación del involucramiento, se tienen en cuenta los siguientes
aspectos para cada una de los interesados:
u
u Cultura organizacional y aceptación del cambio,
u
u Actitudes acerca del programa y sus patrocinadores,
u
u Fase(s) relevante(s) aplicable(s) a la participación específica de los interesados,
u
u Expectativa sobre la entrega de beneficios del programa,
u
u Grado de apoyo u oposición a los beneficios del programa, y
u
u Capacidad para influir en el resultado del programa.
Este esfuerzo tiene como resultado el plan de involucramiento de los interesados, que contiene una estrategia
detallada para la participación efectiva de los mismos, basada en la situación actual. El plan incluye directrices
para el involucramiento de los interesados, y proporciona información sobre la forma en que ellos se involucraran
en diversos componentes del programa. El plan define las métricas utilizadas para medir el desempeño de las
actividades de involucramiento de los interesados. Esto podría incluir medidas de participación en reuniones y otros
canales de comunicación, y el grado de apoyo o resistencia, activa o pasivamente, y también puede tratar de medir la
eficacia del involucramiento para el cumplimiento de su objetivo previsto. Las directrices para el involucramiento de
los interesados deberían ser proporcionales a los proyectos componentes, programas secundarios y otras actividades
del programa bajo el mismo. El plan de involucramiento de los interesados proporciona información crítica utilizada
en el desarrollo de la documentación del programa y su alineación continua a medida que cambian los interesados
conocidos (ver Sección 8.1.2.2).
5.4 INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS DEL PROGRAMA
El involucramiento de los interesados es una actividad continua del programa porque la lista de los interesados,
y sus actitudes y opiniones, cambian a medida que el programa progresa y produce beneficios. Una de las funciones
principales del director del programa durante la duración del mismo es asegurar que todos los interesados estén
adecuada y apropiadamente involucrados. La identificación de las partes interesadas, el hacer corresponder sus
intereses y la planificación para el involucramiento de los interesados apoyan directamente este proceso. El registro
de interesados, el mapa de los mismos y el plan de involucramiento de los interesados deberían ser mencionados y
evaluados con frecuencia, y actualizados según sea necesario.

65
La interacción y el compromiso con los interesados permiten al equipo del programa comunicar los beneficios del
mismo y su relevancia para los objetivos estratégicos de la organización. Cuando sea necesario, el director del programa
puede utilizar habilidades sólidas de comunicación, negociación y resolución de conflictos para ayudar a disipar la
oposición de los interesados al programa y sus beneficios declarados. Los programas grandes con diversos interesados
también pueden requerir sesiones de negociación facilitadas entre los interesados o grupos de interesados cuando sus
expectativas entran en conflicto.
Para ayudar a los interesados a establecer expectativas comunes de alto nivel para la entrega de los beneficios
del programa, el director del programa proporciona a los interesados la información apropiada contenida en el acta
de constitución del programa y en el caso de negocio del mismo, que puede incluir un informe ejecutivo adjunto para
resumir los detalles de los riesgos, dependencias y beneficios.
Las principales métricas para la participación de los interesados son las contribuciones positivas a la consecución
de los objetivos y beneficios del programa, la participación de los interesados y la frecuencia o tasa de comunicación
con el equipo del programa. El director del programa se esfuerza por asegurar que todas las interacciones con los
interesados sean registradas adecuadamente, incluyendo invitaciones, asistencia, actas y elementos de acción relativos
a reuniones.Los directores de programa revisan regularmente las métricas de los interesados para identificar los riesgos
potenciales causados por la falta de participación de los mismos. Se analizan las tendencias de participación y se realiza
un análisis de causa raíz para identificar y abordar las causas de la no participación. El historial de participación de
los interesados proporciona información básica importante que podría influir en las percepciones y expectativas de
los mismos. Por ejemplo, cuando un interesado no ha estado participando activamente, puede ser que el interesado
confíe en la dirección del programa o que tenga expectativas inexactas o haya perdido interés en el mismo. Un análisis
minucioso evita los supuestos incorrectos sobre el comportamiento de los interesados que podrían llevar a problemas
imprevistos o a decisiones deficientes de parte de la dirección del programa.
A medida que el equipo del programa trabaja con los interesados, recopila y registra los problemas y preocupaciones
de los mismos y los gestiona para lograr el cierre. El uso de un registro de incidentes para documentar, priorizar y
hacer un seguimiento de los mismos ayuda a todo el equipo del programa a comprender la retroalimentación recibida
de los interesados. Cuando la lista de interesados es pequeña, una simple hoja de cálculo puede ser una herramienta
de seguimiento adecuada. Puede ser necesario un mecanismo de seguimiento y establecimiento de prioridades más
sofisticado para programas con riesgos e incidentes complejos que afecten a un gran número de interesados.
Es probable que los problemas y preocupaciones de los interesados afecten aspectos del programa tales como su
alcance, beneficios, riesgos, costos, cronograma, prioridades y resultados. El análisis de impacto podría ser utilizado
para entender la urgencia y probabilidad de los problemas de los interesados y determinar cuáles de ellos podrían
convertirse en riesgos para el programa.

66 Sección 5
5.5 COMUNICACIONES A LOS INTERESADOS DEL PROGRAMA
Las comunicaciones efectivas crean un puente entre los diversos interesados que pueden tener diferentes
antecedentes culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia y diferentes perspectivas e intereses,
todo lo cual puede impactar o influenciar la entrega de beneficios por parte del programa. La comunicación es parte
esencial del compromiso de los interesados en el programa. Resulta clave para ejecutar las labores del programa y, en
última instancia, proporcionar beneficios a la organización. Este componente crítico es un vehículo para el intercambio
de información, negociación y colaboración entre los miembros del equipo del programa para impulsar los esfuerzos de
implementación del mismo.
El director del programa debería involucrar activamente a los interesados durante todo el ciclo de vida del programa,
prestando especial atención a aquellos interesados clave que tienen gran poder e influencia. Se puede elaborar una
estrategia para cada interesado identificado en el registro de interesados (ver Tabla 5-1). Ésta tiene en cuenta los
requisitos de comunicación tales como qué información debería comunicarse, incluyendo el idioma, formato, contenido
y nivel de detalle. También se puede abordar un circuito de retroalimentación para discutir los cambios del programa,
así como un proceso de escalamiento. El enfoque de comunicación resultante se centra en el apoyo de los interesados
a la estrategia del programa y la entrega de los beneficios del mismo.
Algunos interesados sienten una curiosidad natural por el programa y a menudo plantean preguntas. Estas preguntas
y sus respuestas deberían ser capturadas y publicadas de manera que permitan a múltiples interesados beneficiarse del
intercambio. En muchos casos, es necesario formatear la documentación y presentarla de manera diferente para ciertos
grupos de interesados.Es importante que los interesados involucrados en la toma de decisiones cuenten con información
adecuada para tomar las decisiones correctas en el momento adecuado y necesario para que el programa avance. El
director del programa debería monitorear continuamente los cambios y actualizar las actividades de participación de los
interesados y los entregables, según sea necesario.
La comunicación con algunos interesados es inherente a muchas actividades de gestión del programa. Estas
actividades se describen detalladamente en la Sección 8. El director del programa debería monitorear y fomentar
constantemente un ambiente en el que se satisfagan las necesidades de comunicación de los interesados.

67
6
GOBERNANZA DEL PROGRAMA
La Gobernanza del Programa es el dominio de desempeño que habilita y lleva a cabo la toma de decisiones del
programa, establece prácticas para apoyar al programa y mantiene la supervisión del mismo.
6.1 Prácticas de la Gobernanza del Programa
6.2 Roles de la Gobernanza del Programa
6.3 Diseño e Implementación de la Gobernanza del Programa
La Gobernanza del Programa comprende el marco de referencia, las funciones y los procesos mediante los cuales
un programa es monitoreado, administrado y apoyado para alcanzar las metas estratégicas y operacionales de la
organización. El enfoque de la gobernanza del programa es la entrega de los beneficios del mismo mediante el
establecimiento de los sistemas y métodos mediante los cuales un programa y su estrategia son definidos, autorizados,
monitoreados y apoyados por su organización patrocinadora. Un marco de gobernanza del programa, cuando está
bien diseñado, proporciona prácticas para la toma de decisiones efectivas y asegura que el programa sea gestionado
adecuadamente. La gobernanza del programa se lleva a cabo por medio de las acciones de un grupo de revisión y
toma de decisiones que se encarga de endosar o aprobar las recomendaciones con respecto a un programa bajo
su autoridad. El director del programa tiene responsabilidades de gestión para asegurar que el programa se ejecute
dentro del marco de gobernanza mientras administra las actividades diarias del mismo. El director del programa
debería asegurarse de que el equipo del programa entienda y cumpla con los procedimientos de gobernanza y los
principios de gobernanza subyacentes.
La gobernanza del programa también puede referirse al marco, las funciones y los procesos mediante los cuales
un equipo del programa supervisa y gestiona los componentes que se están llevando a cabo con el fin de apoyar el
programa. La gobernanza de los componentes se logra a menudo a través de las acciones del director del programa
y del equipo del programa responsable de los resultados integrados del mismo. Esta responsabilidad también puede
llamarse gobernanza de componentes.
La gobernanza del programa se ve afectada por la gobernanza organizacional, que es una forma estructurada
de proporcionar control, dirección y coordinación a través de personas, políticas y procesos, para cumplir con las
metas estratégicas y operativas de la organización. Generalmente, la gobernanza de portafolio es el nivel jerárquico de
gobernanza donde se autorizan las inversiones del programa.

68 Sección 6
El Gráfico 6-1 ilustra las relaciones de gobernanza relacionadas con los programas. Dentro de una estructura de
portafolio, las funciones y procesos de apoyo a la gobernanza del portafolio están vinculados a los programas a través
de la gobernanza del portafolio. Para los programas autónomos que están fuera de la estructura de un portafolio, un
órgano rector proporciona a los programas funciones y procesos de apoyo a la gobernanza, incluyendo políticas de
gobernanza, y funciones y procesos de supervisión, control, integración y toma de decisiones. El tipo y la frecuencia de
las actividades de gobernanza están determinados por la gobernanza del portafolio y los órganos rectores. El portafolio
proporciona políticas de gobernanza, supervisión, control, integración y funciones y procesos de toma de decisiones a
los programas dentro de la estructura del mismo.
Gráfico 6-1. Jerarquía de la Gobernanza
Portafolio
Programas
Programa
Subsidiario
Proyectos Programa
Subsidiario
Proyectos
• Políticas y prácticas de la gobernanza
• Supervisión y apoyo de la gobernanza
• Control de la gobernanza
• Integración de la gobernanza
• Toma de decisiones de la gobernanza
• Informes de desempeño
• Solicitudes de cambio
• Riesgos/incidentes escalados
• Entrega de capacidad de beneficios
• Informes de desempeño
• Solicitudes de cambio
• Riesgos/incidentes escalados
• Producto o servicio
A
B
C
A
A
A
A
A
B
B
B
C
C
Nota 1: El nivel por encima de la gobernanza
del programa puede ser gobernanza al nivel
de portafolio.
Nota 2: Implantada por medio de varios roles
(ver Sección 6.2).
(Nota 1)
(Nota 2)

69
La gobernanza efectiva del programa apoya el éxito de un programa al:
u
u Asegurar que las metas del programa se mantengan alineadas con la visión estratégica, las capacidades
operativas y los compromisos de recursos de la organización patrocinadora. El dominio de Gobernanza del
Programa exige el cumplimiento de los procesos de generación de informes y control necesarios para apoyar
esta alineación;
u
u Aprobar, respaldar e iniciar el programa y obtener fondos de la organización patrocinadora;
u
u Establecer acuerdos claros y bien entendidos sobre la forma en que la organización patrocinadora supervisará el
programa y, a la inversa, sobre el grado de autonomía que se le dará al programa en la búsqueda de sus metas;
u
u Facilitar el involucramiento de los interesados en el programa mediante el establecimiento de expectativas claras
sobre las interacciones del programa con los interesados clave que gobiernan a lo largo de todo el programa;
u
u Crear un entorno para comunicar y abordar los riesgos e incertidumbres del programa para la organización, así
como las oportunidades y los problemas que surjan durante el curso del desempeño del programa;
u
u Proporcionar un marco que esté alineado con las políticas y procesos de gobernanza corporativa y del portafolio,
con el fin de evaluar y asegurar que el programa esté conforme a los requerimientos. Puede ser necesario que
cada programa cree un proceso o procedimiento de gobernanza particular, pero debería estar alineado con los
principios de gobernanza de la organización;
u
u Diseñar y autorizar el proceso de aseguramiento y, cuando sea necesario, ejecutar revisiones y verificaciones de la
salud del progreso del programa para la entrega de sus beneficios esperados. Se utilizan varios tipos de revisión,
incluyendo revisiones de fase, otras revisiones de puntos de decisión y verificaciones de salud periódicas;
u
u Permitir a la organización evaluar la viabilidad del plan estratégico de la organización y el nivel de apoyo necesario
para lograrlo;
u
u Seleccionar, respaldar y permitir la búsqueda de componentes del programa, incluyendo proyectos, programas
subsidiarios y otras actividades del programa; y
u
u Tomar decisiones para hacer la transición entre fases, terminar o cerrar el programa.
La efectiva gobernanza del programa es especialmente importante en entornos altamente complejos o inciertos,
cuando es necesario responder rápidamente a los resultados y a la información disponible durante el transcurso
del programa. La gobernanza del programa permite aclarar la visión de la organización, facilitar la alineación del
programa con la estrategia de la organización y habilitar el equilibramiento periódico de las demandas del programa
con las capacidades actuales de la organización. Los participantes en la gobernanza pueden monitorear y, según
sea necesario, autorizar o limitar los cambios a las actividades realizadas como parte de un programa. Los foros de
decisión sobre gobernanza se centran en facilitar la realineación adaptativa del enfoque del programa para permitir
la entrega de los beneficios previstos. Los roles y los participantes que realizan actividades de gobernanza del
programa se describen en la Sección 6.2.

70 Sección 6
La gobernanza del programa proporciona un medio importante por el cual los programas buscan autorización
y apoyo para cambiar dinámicamente las estrategias o planes de los programas como respuesta a los resultados
emergentes. Es probable que un programa dentro de un portafolio sea gobernado de acuerdo al marco del mismo.
La gobernanza del portafolio proporciona el marco, las funciones y los procesos que proporcionan prácticas de
supervisión, control, integración y toma de decisiones a los programas, proyectos y operaciones dentro de la
estructura del portafolio. En el caso de que la organización no disponga de portafolios de programas y proyectos,
entonces el proceso para desarrollar la idea y los pasos para autorizar el programa debería llevarse a cabo dentro del
marco de la gobernanza organizacional.
6.1 PRÁCTICAS DE LA GOBERNANZA DEL PROGRAMA
6.1.1 PLAN DE GOBERNANZA DEL PROGRAMA
Para facilitar el diseño e implementación de una gobernanza efectiva,muchas organizaciones preparan descripciones
documentadas de los marcos,funciones y procesos de gobernanza de cada programa.Dichas descripciones se resumen
en un plan de gobernanza del programa, que puede ser un documento independiente o una subsección del plan para
la dirección del programa. Mientras que generalmente habrá un plan de gobernanza del programa para cada programa
en la organización, algunas organizaciones pueden utilizar un solo plan de gobernanza del programa para que gobierne
varios programas.
El propósito del plan de gobernanza del programa es describir los sistemas y métodos a ser utilizados para monitorear,
gestionar y prestar apoyo a un programa dado, y las responsabilidades de los roles específicos a fin de asegurar el
uso oportuno y efectivo de esos sistemas y métodos. Se hace referencia a este plan a lo largo de la duración del
programa para asegurar que el programa se ajuste a las expectativas y acuerdos de gobernanza establecidos. El plan de
gobernanza del programa puede ser modificado según sea apropiado, en función de los resultados obtenidos durante el
transcurso del mismo. Es una buena práctica generalmente aceptada asegurar que las modificaciones se comuniquen
efectivamente a los interesados responsables de la gobernanza y la dirección del programa.
6.1.1.1 DEFINICIONES DE ROLES Y RESPONSABILIDADES
El plan de gobernanza del programa describe la estructura y composición del grupo de participantes en la gobernanza
y define los roles y responsabilidades de los interesados clave. El plan define quién tendrá responsabilidad y autoridad
con respecto a las categorías clave de toma de decisiones y los límites de la responsabilidad.

71
6.1.1.2 REUNIONES DE GOBERNANZA PLANIFICADAS
El plan de gobernanza del programa debería contener un calendario anticipado de reuniones de gobernanza,
actividades e hitos clave relacionados con el programa, tales como revisiones programadas de los puntos de
decisión esperados (incluyendo revisiones de fase), verificaciones de la salud del programa y auditorías requeridas.
Proporciona pautas para la programación de reuniones o actividades de gobernanza adicionales, definiendo criterios
para su programación (por ejemplo, la revisión de los resultados del programa que puedan influir en el enfoque del
programa o en las necesidades de recursos del programa). Por lo tanto, el plan de gobernanza del programa sirve
para influir en el plan para la dirección del programa, definiendo los requisitos del programa para las interacciones
y la revisión de la gobernanza.
6.1.1.3 OTROS CONTENIDOS
Además de las descripciones y definiciones en las Secciones 6.1.1.1 y 6.1.1.2, los siguientes puntos también
pueden ser cubiertos en el plan de gobernanza del programa:
u
u Dependencias, supuestos y restricciones. Lista de dependencias, suposiciones y restricciones clave de
gobernanza, incluyendo limitaciones de recursos, presupuestarias y operacionales.
u
u Beneficios, métricas de desempeño y medición. Lista de los métodos y métricas utilizados para evaluar
el programa y evaluar las contribuciones de los componentes a los beneficios, y una descripción de cómo se
recolectará, consolidará y reportará la información sobre los componentes (por ejemplo, un cuadro de mando
integral o un tablero).
u
u Servicios de apoyo. Identificación de las áreas donde se necesita apoyo relacionado con la gobernanza. Se
incluye una descripción del enfoque de retroalimentación y apoyo usado durante el programa.
u
u Involucramiento de los interesados. Una lista de los interesados que deberían participar y a los que se debería
enviar comunicaciones durante el ciclo de vida del programa y las actividades de gobernanza (ver Sección 5 para
obtener más detalles).
u
u Prácticas de gobernanza. El diseño previsto y la implementación de las prácticas descritas en las Secciones
6.1.2 a 6.1.12 también serán cubiertos en el plan de gobernanza del programa.
6.1.2 GOBERNANZA, VISIÓN Y OBJETIVOS DEL PROGRAMA
La visión y las metas de la organización proporcionan la base para los mandatos estratégicos que impulsan la
definición de la mayoría de los programas. La gobernanza del programa asegura que cualquier programa dentro de su
área de autoridad defina su visión y objetivos con el fin de apoyar eficazmente los de la organización.

72 Sección 6
6.1.3 APROBACIÓN, RESPALDO Y DEFINICIÓN DEL PROGRAMA
En la mayoría de las organizaciones, la gobernanza del programa delinea la responsabilidad de aprobar el enfoque y
el plan de cada programa en cuanto a cómo perseguirá los objetivos del programa y de la organización, y de autorizar el
uso de recursos para apoyar a componentes y a otro trabajo del programa en busca de ese enfoque. Estas aprobaciones
se producen en la fase de definición del programa y son facilitadas por dos objetos del programa:
u
u Caso de negocio del programa. Sirve como una proyección formal de los beneficios que se espera que el
programa entregue y una justificación de los recursos que se invertirán para entregarlos. Consultar la Sección
3.1 para obtener más información sobre el caso de negocio del programa.
u
u Acta de constitución del programa. Autoriza al equipo de dirección del programa a utilizar los recursos de
la organización para llevar adelante el mismo y vincula el programa con su caso de negocio y las prioridades
estratégicas de la organización. Consultar la Sección 3.2 para obtener más información sobre el acta de
constitución del programa.
La gobernanza del programa facilita la financiación del programa hasta el grado necesario para dar soporte al caso de
negocio aprobado.Con frecuencia,el financiamiento del programa se proporciona a través de un proceso presupuestario
controlado por un foro responsable de la supervisión de varios programas.En estos casos,el financiamiento del programa
es proporcionado de manera coherente con las necesidades del programa y las prioridades de la organización, tal como
puede definirse a través de los procesos de dirección de portafolios de la organización.
Cuando el financiamiento del programa debe obtenerse de fuentes externas, la gobernanza del programa suele
ser responsable de celebrar los acuerdos apropiados necesarios para garantizarlo. El financiamiento puede tener
restricciones que limiten su uso debido a la legislación, los reglamentos u otras limitaciones.
6.1.4 CRITERIOS DE ÉXITO DEL PROGRAMA
Lagobernanza(quepodríaseraniveldeorganización,portafoliooprograma)estableceloscriteriosmínimosaceptables
para un programa exitoso y los métodos por los cuales esos criterios serán medidos, comunicados y respaldados. Los
criterios describen la definición del éxito consistente con las expectativas y necesidades de los interesados clave del
programa, y refuerzan la alineación del programa a fin de entregar los beneficios máximos alcanzables.
6.1.5 MONITOREO, GENERACIÓN DE INFORMES Y CONTROL DEL PROGRAMA
Los participantes en la gobernanza del programa están en una posición única para monitorear el progreso de los
programas en su búsqueda de los objetivos de la organización, trabajando en colaboración con el director del programa
para maximizar las oportunidades de éxito del mismo.

73
Para dar soporte a la capacidad de la organización para monitorear el progreso del programa y fortalecer la capacidad
de la organización para evaluar el estado del mismo y la conformidad con los controles de la organización, muchas
organizaciones definen procesos estandarizados de presentación de informes y control aplicables a todos los programas.
La gobernanza del programa asume la responsabilidad de hacer que el programa cumpla con dichos procesos. Los
informes y documentos de control pueden incluir:
u
u Estado operacional y progreso de los programas, componentes y actividades relacionadas;
u
u Requerimientos de recursos del programa esperados o incurridos;
u
u Riesgos conocidos del programa, sus planes de respuesta y criterios de escalamiento;
u
u Supuestos estratégicos y operativos;
u
u Beneficios obtenidos y sostenimiento esperado;
u
u Criterios de decisión, seguimiento y comunicación;
u
u Control de cambios del programa;
u
u Cumplimiento con las políticas corporativas y legales;
u
u Gestión de la información del programa;
u
u Incidentes y planes de respuesta a los mismos; y
u
u Financiación del programa y desempeño financiero.
6.1.6 GOBERNANZA DE RIESGOS EINCIDENTES DEL PROGRAMA
Las prácticas efectivas de gestión de riesgos e incidentes garantizan que los principales riesgos e incidentes sean
escalados adecuadamente y se resuelvan oportunamente. Los procesos de escalamiento normalmente operan a dos
niveles: (a) dentro del programa, entre los equipos de los componentes, el equipo de dirección del programa y el comité
de dirección del programa; y (b) fuera del programa, entre el equipo de dirección del programa, el comité de dirección
del programa y otros interesados. Las expectativas de escalamiento de riesgos e incidentes a todos los niveles se
documentan y comunican, para garantizar que la organización defina claramente sus requisitos para los interesados
gobernantes, en los momentos adecuados para una gestión eficaz de los riesgos y los problemas.
Basándose en el apetito al riesgo de la organización, y trabajando con la gobernanza de la organización y el equipo
de dirección del programa, la gobernanza del programa puede establecer umbrales de riesgo del programa a seguir
dentro del mismo.

74 Sección 6
6.1.7 GOBERNANZA DE LA CALIDAD DEL PROGRAMA
La gobernanza de la calidad es esencial para el éxito del programa. La planificación de la gestión de calidad se
realiza a menudo a nivel de componente y, por lo tanto, es regida a ese nivel. Los participantes en la gobernanza son
responsables de revisar y aprobar el enfoque de la gestión de calidad y los estándares por los cuales se medirá la
misma. En algunos casos, los participantes en la gobernanza pueden definir tales medidas, que incluyen:
u
u Criterios y estándares mínimos de calidad que se aplicarán a todos los componentes del programa;
u
u Requisitos mínimos para la planificación de la calidad, el control de calidad y el aseguramiento de la calidad
por componentes;
u
u Cualquier actividad de aseguramiento de calidad o de control de calidad a nivel de programa que se requiera; y
u
u Roles y responsabilidades para las actividades de aseguramiento de la calidad o de control de calidad a nivel
de programa.
Las actividades de control de calidad pueden diferir a nivel de componente en función de la complejidad e
incertidumbre del componente dado. En la Sección 8 se pueden encontrar más detalles sobre las actividades de la
Gestión de la Calidad del Programa.
6.1.8 GOBERNANZA DEL CAMBIO DEL PROGRAMA
La gobernanza del programa juega un papel crítico en la autorización de cambios al programa. El comité de dirección
del programa es responsable de definir los tipos de cambios que un director del programa estaría autorizado a aprobar
de manera independiente y aquellos cambios que serían lo suficientemente significativos como para requerir mayor
discusión antes de su aprobación. Como resultado de las prácticas de supervisión, presentación de informes y control,
los participantes en la gobernanza deberían estar bien posicionados para evaluar los cambios propuestos en el enfoque
o las actividades planificadas del programa.
El director del programa evalúa si los riesgos asociados con los cambios potenciales son aceptables o deseables,
si los cambios propuestos son operativamente factibles y organizacionalmente defendibles, y si los cambios son lo
suficientemente significativos como para requerir la aprobación del comité de dirección del programa. A continuación,
el director del programa recomienda los cambios que requieren la aprobación de los participantes en la gobernanza
del programa a través del comité de dirección del programa. El grado en que un cambio pueda ser autorizado por la
gobernanza del programa está limitado por el caso de negocio del programa y la estrategia organizacional. El equipo del
programa mantiene un registro del cambio propuesto, su justificación y sus resultados. La Sección 8.2.1 proporciona
detalles de la actividad de gobernanza de cambios del programa.

75
6.1.9 REVISIONES DE LA GOBERNANZA DEL PROGRAMA
La gobernanza del programa respalda las revisiones de los programas en los puntos clave de decisión en el ciclo de
vida del programa. Estas revisiones a menudo se llevan a cabo en momentos que coinciden con el inicio o la finalización
de segmentos significativos de un programa, con el fin de permitir que la gobernanza apruebe o desapruebe el paso
de un programa de un segmento importante a otro. También facilitan la revisión y aprobación de cualquier cambio
necesario en el programa en los puntos clave de decisión.
Los puntos clave de decisión se producen al final de las fases del programa. Las revisiones de fase son revisiones
en las que se toma una decisión de continuar a la siguiente fase, continuar con modificaciones o dar por concluido
un programa o componente del programa. Éstas permiten que la gobernanza apruebe o desapruebe el paso de un
programa de una fase significativa a otra.
La gobernanza del programa respalda las revisiones en los puntos de decisión y sus objetivos específicos, que
pueden incluir evaluaciones de:
u
u Alineación estratégica del programa y sus componentes con los objetivos previstos, tanto del programa como de
la organización;
u
u Resultados de las actividades de un componente del programa, a fin de evaluar la materialización real (versus
planificada) de los beneficios del programa y la posible necesidad de adaptar el plan del programa en respuesta
a dichos resultados;
u
u Riesgos a los que se enfrenta el programa, con el fin de asegurar que el nivel de riesgo siga siendo aceptable
y para proporcionar una oportunidad para que la gobernanza del programa ayude en la respuesta al riesgo;
u
u Necesidades de recursos del programa y compromisos organizacionales, además de las capacidades para
cumplirlos;
u
u Satisfacción de los interesados con el desempeño actual del programa;
u
u Impacto potencial de los acontecimientos externos (ambientales) sobre las estrategias y planes del programa;
u
u Cumplimiento del programa con los estándares de calidad o de proceso de la organización;
u
u Información crítica para la priorización estratégica o las inversiones operativas de la organización como parte de
sus actividades de dirección de portafolios;
u
u Problemas que deberían resolverse para mejorar el progreso del programa;
u
u Necesidad potencial de cambios en elementos del programa, con el fin de mejorar aún más el desempeño del
mismo y las probabilidades de éxito; y
u
u Cumplimiento de los criterios para salir de la fase precedente y entrar en la fase siguiente.

76 Sección 6
Se pueden realizar otras revisiones para dar soporte a las necesidades de toma de decisiones de la organización,
por ejemplo, revisiones de programas realizadas en apoyo de los procesos de dirección de portafolios o de elaboración
de presupuestos.
A través de la realización de las revisiones, el comité de dirección del programa tiene la oportunidad de confirmar
su apoyo a la continuación del programa tal como se definió, o de iniciar recomendaciones para cambios adaptativos
a la estrategia del programa, mejorando la capacidad del programa para perseguir y entregar los beneficios previstos.
A veces,las revisiones de los puntos de decisión pueden dar como resultado la terminación del programa (por ejemplo,
cuando se determina, por diversas razones, que no es probable que el programa brinde los beneficios esperados, que
no puede ser apoyado en el nivel de inversión requerido, o que ya no debe ser perseguido como se determinó en una
revisión de portafolio).
La frecuencia de las revisiones de los programas y los requisitos específicos de dichas revisiones pueden reflejar la
autonomía otorgada al equipo del programa para supervisar y gestionar el mismo. Las expectativas de la organización
en cuanto a las revisiones de la gobernanza del programa deben detallarse en el plan de gobernanza del programa.
6.1.10 VERIFICACIONES PERIÓDICAS DE LA SALUD DEL PROGRAMA
Las verificaciones periódicas de la salud del programa, que generalmente se llevan a cabo entre revisiones de los
puntos de decisión, evalúan el desempeño continuo del programa y su progreso hacia la realización y el mantenimiento
de los beneficios. La importancia y el uso de estas revisiones aumentan cuando hay un intervalo prolongado entre
las revisiones programadas de puntos de decisión. El plan de gobernanza del programa especifica los requisitos de
gobernanza para la programación, el contenido, los participantes y las evaluaciones (o métricas) que se utilizarán
durante las verificaciones de salud.
6.1.11 INICIACIÓN Y TRANSICIÓN DE LOS COMPONENTES DEL PROGRAMA
Por lo general, se requiere la aprobación del comité de dirección del programa antes del inicio de los componentes
individuales del programa, en la medida en que el inicio de un componente lo requiera: (a) la introducción de estructuras
de gobernanza adicionales responsables del seguimiento y la gestión del componente, y (b) el firme compromiso de los
recursos de la organización para su finalización.El director del programa actúa frecuentemente como proponente cuando
busca autorización para la iniciación de estos componentes. La aprobación de la iniciación de un nuevo componente de
programa generalmente incluye:

77
u
u Desarrollar, modificar o reconfirmar el caso de negocio;
u
u Asegurar la disponibilidad de recursos para la realización del componente;
u
u Definir o reconfirmar las responsabilidades individuales para la gestión y el seguimiento del componente;
u
u Asegurar la comunicación de información crítica relacionada con los componentes a los interesados clave;
u
u Garantizar el establecimiento de planes de control de calidad específicos para cada componente y a nivel de
programa (cuando sea necesario); y
u
u Autorizar a la estructura de gobernanza a hacer un seguimiento del progreso del componente en relación
con sus metas.
El enfoque utilizado en la gestión de actividades dentro del componente depende generalmente de la naturaleza
específica del mismo. Por ejemplo, los proyectos componentes deberían gestionarse de acuerdo con los principios
y prácticas de la dirección de proyectos, tal como se definen en la Guía del PMBOK®
, mientras que otros programas
deberían gestionarse de acuerdo con los principios definidos y descritos en este estándar.
Al iniciar un nuevo componente, toda la documentación y los registros a nivel de programa relacionados con el
componente deben actualizarse para reflejar cualquier cambio en los componentes afectados.
Por lo general, se requiere aprobación para la transición y el cierre de un componente de programa individual.
La revisión de cualquier recomendación para la transición o cierre de un componente de programa por lo general
incluye:
u
u Confirmar que el caso de negocio para el componente haya sido suficientemente satisfecho o que se deba
descontinuar la búsqueda de las metas del mismo,
u
u Asegurar la comunicación apropiada con los interesados clave, a nivel de programa, acerca del cierre del
componente,
u
u Garantizar el cumplimiento del componente con los planes de control de calidad a nivel de programa (cuando
sea necesario),
u
u Evaluar las lecciones aprendidas a nivel de la organización o del programa, como consecuencia del desempeño
del componente en transición, y
u
u Confirmar que todas las demás prácticas aceptadas para la transición o cierre del proyecto o programa hayan
sido satisfechas.

78 Sección 6
6.1.12 CIERRE DEL PROGRAMA
El comité de dirección del programa revisa y toma decisiones sobre las recomendaciones para el cierre de los
programas. Evalúa si se cumplen las condiciones que justifican el programa, y si las recomendaciones para el cierre
de un programa son consistentes con la visión, misión y estrategia actual de la organización. Alternativamente, los
programas pueden darse por terminados porque los cambios en la estrategia o el entorno de la organización han tenido
como resultado la disminución de los beneficios o necesidades del programa. Se deberían implementar procedimientos
de cierre independientemente de la causa de la terminación. Las prácticas y procesos comúnmente utilizados para
llevar a cabo el cierre del programa se describen en detalle en la Sección 7.1.4.
Al cierre del programa, la importancia de una transición efectiva de la gobernanza del programa a la gobernanza
operativa tendrá un impacto directo sobre los beneficios obtenidos (véase la Sección 4.4). El informe final del programa
es aprobado durante el cierre por los participantes en la gobernanza.
6.2 ROLES DE LA GOBERNANZA DEL PROGRAMA
El establecimiento de una relación de colaboración apropiada entre las personas responsables de la gobernanza del
programa y de la dirección del programa es fundamental para el éxito del mismo al entregar los beneficios deseados
por la organización. Los directores de programas confían en los miembros del comité de dirección del programa
(también conocido como comité de gobernanza del programa, comité de supervisión o junta directiva) para establecer
las condiciones organizativas que permitan la ejecución eficaz de los programas, y para resolver los problemas que
inevitablemente surgen cuando las necesidades de su programa entran en conflicto con las necesidades de otros
programas, proyectos o actividades operativas en curso.
El establecimiento de una relación de colaboración entre el comité de dirección del programa y los directores de
programa también es fundamental para el éxito de la organización. De acuerdo con el acta de constitución del programa,
los directores de programa asumen la responsabilidad y la rendición de cuentas de la gestión eficaz de los programas
en búsqueda de los objetivos de la organización, según lo autorizado por el comité de dirección del programa.
Las estructuras de gobernanza del programa se definen mejor de una manera que sea específica para las
necesidades de cada organización y los requisitos del programa. Un modelo integral de gobernanza del programa
toma cuidadosamente en consideración el programa y el contexto organizacional en el que se desarrolla. Sin embargo,
dentro de las organizaciones, la relación entre la gobernanza del programa y las funciones de dirección del programa
a menudo se gestiona mediante la asignación de roles clave a individuos que forman parte de esas funciones y que
son reconocidos como interesados importantes. En la Sección 6.3 se suministran más detalles sobre los factores
considerados en el diseño del Dominio de Desempeño de la Gobernanza del Programa.

79
Si bien el diseño,los participantes y los roles que cumplen con los roles de gobernanza del programa serán específicos
para el programa dentro de una organización, los siguientes roles son de uso común:
u
u Patrocinador del programa. Persona o grupo que provee recursos y apoyo para el programa y quien rinde
cuentas por facilitar su éxito.
u
u Comité de dirección del programa. Grupo de participantes que representan varios intereses relacionados con
el programa, con el propósito de prestar apoyo al programa bajo su autoridad proporcionando orientación, avales
y aprobaciones a través de las prácticas de gobernanza. Los miembros son generalmente ejecutivos de grupos
organizacionales que apoyan los componentes y operaciones del programa.
u
u Oficina de dirección del programa (PMO). Estructura de gestión que estandariza los procesos de gobernanza
relacionados con el programa y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas.
u
u Directordelprograma.Personadentrodeunaagencia,organizaciónocorporaciónquedetentalaresponsabilidad
por el liderazgo, conducta y desempeño de un programa. En el contexto de la gobernanza, esta función interactúa
con el comité de dirección y el patrocinador del programa, y gestiona el programa para asegurar la entrega de
los beneficios previstos.
u
u Directordelproyecto.Personanombradaporlaorganizaciónejecutanteparalideraralequipoqueesresponsable
de alcanzar los objetivos del proyecto. En el contexto de la gobernanza, este rol interactúa con el director del
programa y el patrocinador del programa y administra la entrega del producto, servicio o resultado del proyecto.
u
u Otros interesados. Estos interesados incluyen al director del portafolio del cual el programa es un componente
y a los gerentes operativos que reciben las capacidades entregadas por el programa.
Las responsabilidades asignadas a cada uno de los siguientes roles son sólo a título orientativo. La realización de
las actividades del Dominio de Desempeño de la Gobernanza del Programa cumplirá con estas responsabilidades; la
asignación de roles a menudo depende de varios factores de diseño (ver Sección 6.3).

80 Sección 6
6.2.1 PATROCINADOR DEL PROGRAMA
El patrocinador del programa es la persona responsable por comprometer la aplicación de los recursos de la
organización al programa y por el éxito del mismo. El papel de patrocinador del programa es frecuentemente
desempeñado por un miembro ejecutivo del comité de dirección del programa quien tiene un papel principal en la
dirección de la organización y en sus decisiones de inversión, y que está personalmente investido para el éxito de
los programas organizacionales relacionados. En muchas organizaciones, el patrocinador del programa actúa como
presidente del comité de dirección del programa, y asigna y supervisa el progreso del director del programa.
Las responsabilidades típicas del patrocinador del programa son las siguientes:
u
u Asegurar el financiamiento para el programa y garantizar que las metas y objetivos del programa estén alineados
con la visión estratégica;
u
u Permitir la entrega de beneficios; y
u
u Eliminar barreras y obstáculos para el éxito del programa.
Como miembro o presidente del comité de dirección del programa, el patrocinador es parte integral de las
responsabilidades del comité de dirección del programa. Es esencial que la organización seleccione un patrocinador
apropiado para el programa y que luego le permita al mismo desempeñar el papel de manera efectiva. Se deberían
proporcionar el tiempo y los recursos suficientes para permitir el éxito, lo que a menudo requiere el relevo de otros
deberes ejecutivos y de gestión.
El calibre, la experiencia y la disponibilidad del patrocinador influyen en la efectividad del programa y, en algunos
casos, son la diferencia entre el éxito y el fracaso percibidos. Muy a menudo se requiere que el patrocinador del
programa impulse cambios en la organización para que las operaciones puedan acomodar las capacidades entregadas
por el programa, y para asegurar los beneficios positivos disponibles y gestionar los beneficios negativos. Como tal, el
patrocinador es parte integral de los procesos de comunicación y de los procesos de los interesados. En general, un
patrocinador efectivo exhibe los siguientes atributos:
u
u Capacidad para influir en los interesados,
u
u Habilidad para trabajar con diferentes grupos de interesados a fin de encontrar soluciones mutuamente
beneficiosas,
u
u Liderazgo,
u
u Autoridad para tomar decisiones, y
u
u Habilidades de comunicación efectivas.

81
6.2.2 COMITÉ DE DIRECCIÓN DEL PROGRAMA
La mayoría de las organizaciones busca asegurar una apropiada gobernanza de los programas mediante el
establecimiento de comités de dirección de programa que son responsables de definir e implementar prácticas
apropiadas de gobernanza. Por lo general, los comités de dirección de programa están integrados por personas que,
individual o colectivamente, están reconocidas por comprender la organización y por tener autoridad para la toma de
decisiones que resultan fundamentales para el establecimiento de los objetivos, la estrategia y los planes operativos
del programa. Los comités de dirección de programa suelen estar compuestos por interesados a nivel ejecutivo
que han sido seleccionados por su visión estratégica, conocimientos técnicos, responsabilidades funcionales,
responsabilidades operativas, responsabilidades en la gestión del portafolio de la organización y capacidad para
representar a grupos importantes de interesados. A menudo, los comités de dirección de programa incluyen a líderes
de alto nivel de los grupos funcionales responsables por apoyar elementos significativos del programa, incluyendo,
por ejemplo, a los ejecutivos de la organización y a los líderes responsables de dar soporte a los componentes
del programa. Los comités de dirección de programa, dotados de este modo, mejoran la probabilidad de que las
actividades descritas en el Dominio de Desempeño de la Gobernanza del Programa queden bien posicionadas para
abordar de manera eficiente los problemas o preguntas que puedan surgir durante la ejecución del programa. Los
comités de dirección de programa garantizan que los programas se lleven a cabo en un entorno con conocimiento
y experiencia organizacional apropiados, apoyados por políticas y procesos cohesivos, y empoderados gracias a su
acceso a aquellos con autoridad para tomar decisiones.
Las responsabilidades típicas incluyen:
u
u Proporcionar soporte de gobernanza para que el programa incluya funciones de supervisión, control,
integración y toma de decisiones;
u
u Proporcionar recursos de gobernanza capacitados para supervisar y monitorear la incertidumbre y complejidad
del programa relacionadas con lograr la entrega de beneficios;
u
u Garantizar que las metas y los beneficios planificados del programa estén alineados con las metas estratégicas
y operativas de la organización;
u
u Llevar a cabo sesiones de planificación para confirmar, priorizar y financiar el programa;
u
u Respaldar o aprobar las recomendaciones y cambios del programa;
u
u Resolver y remediar problemas y riesgos escalados del programa;
u
u Aportar supervisión y monitoreo para que los beneficios del programa sean planificados, medidos y logrados;
u
u Proporcionar liderazgo en la toma, aplicación, ejecución y comunicación de las decisiones;
u
u Definir los mensajes clave que deben comunicarse a los interesados y garantizar su coherencia y transparencia;
u
u Revisar los beneficios esperados y la entrega de beneficios; y
u
u Aprobar el cierre o terminación del programa.

82 Sección 6
En organizaciones pequeñas, un solo alto ejecutivo puede asumir las responsabilidades de un comité de supervisión
del programa.
Se considera que el establecimiento de un comité único que mantenga y rinda cuentas de todos los elementos críticos
de la supervisión del programa dentro de una organización es el medio más eficiente para proporcionar una supervisión
de gobernanza efectiva y adaptable. Sin embargo, bajo ciertas circunstancias, algunos programas pueden necesitar
reportar a múltiples comités directivos; por ejemplo, programas que son patrocinados y supervisados conjuntamente por
organizaciones privadas y gubernamentales, programas manejados como colaboraciones entre organizaciones privadas
pero de otra manera competitivas, o programas en ambientes excesivamente complejos cuyos expertos en la materia
no pueden ser efectivamente reunidos en un solo comité de dirección del programa. Bajo estas circunstancias, resulta
fundamental que los sistemas y métodos para la gobernanza del programa y la autoridad para la toma de decisiones
para el programa se establezcan claramente en el plan de gobernanza del programa.
6.2.3.LA OFICINA DE DIRECCIÓN DEL PROGRAMA
La oficina de dirección del programa (PMO) facilita las prácticas de gobernanza. Es una estructura de gestión
que estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el programa y facilita el intercambio de recursos,
metodologías, herramientas y técnicas. Proporciona experiencia profesional utilizando personal altamente capacitado
en la aplicación de prácticas de gobernanza del programa con el fin de aportar supervisión, apoyo y capacidad de
toma de decisiones para el mismo. El rol de la PMO puede extenderse al monitoreo del cumplimiento de las prácticas
de dirección del programa.
El diseño y la formación de una PMO se adaptan a su entorno. Por ejemplo, las organizaciones que persiguen
programas excepcionalmente grandes, complicados o complejos pueden establecer múltiples PMO, cada una de las
cuales puede dedicarse exclusivamente a la realización de uno o más programas organizativos de importancia crítica.
En forma alternativa, las organizaciones que persiguen múltiples programas a menudo buscan garantizar un alto
nivel de consistencia y profesionalismo en la dirección y la gobernanza de sus programas, mediante la creación de
una PMO como un centro formal de excelencia en las prácticas de gobernanza del programa, que presta servicios a un
portafolio de diversos programas. Para cualquier programa, la PMO puede ser creada o se puede potenciar una función
existente. Dependiendo del contexto del programa, se pueden asignar a la PMO personas con habilidades específicas,
tales como especialistas en la gestión de cambios y beneficios.
En ocasiones,las funciones de una PMO pueden delegarse a un gerente individual con un conocimiento excepcional
de las prácticas de dirección y gobernanza de programa, o directamente a los directores de programas individuales
responsables de supervisar los programas de la organización. Véase la Sección 1.9 para obtener más información
sobre la PMO.

83
6.2.4 DIRECTOR DEL PROGRAMA
El director del programa es la persona responsable de la gestión y supervisión de las interacciones del programa con
la función de gobernanza del programa.
Al director del programa se le otorga autoridad para tomar decisiones en nombre del comité de dirección del programa.
Es necesario que el director del programa obtenga la autorización del comité de dirección del programa para decisiones
que excedan esta autoridad acordada. Varios factores pueden influir en la autoridad otorgada al equipo del programa,
incluyendo la experiencia del director del programa, el tamaño y la complejidad del programa y sus componentes, y el
grado de coordinación requerido para gestionar el programa dentro del contexto de toda la organización.
El director del programa se asegura de que las metas y objetivos del mismo permanezcan alineados con los objetivos
estratégicos generales de la organización. Las responsabilidades típicas relacionadas con la gobernanza incluyen:
u
u Evaluar el marco de gobernabilidad (incluyendo la estructura organizacional, políticas y procedimientos) y,
en algunos casos, establecer el marco de gobernanza del programa;
u
u Supervisar la conformidad del programa con las políticas y procesos de gobernanza;
u
u Manejar las interacciones del programa con el comité de dirección y el patrocinador;
u
u Gestionar las interdependencias entre los componentes dentro del programa;
u
u Monitorear y gestionar los riesgos, el desempeño y las comunicaciones del programa;
u
u Gestionar los riesgos e incidentes del programa y escalar al comité directivo los riesgos y incidentes críticos que
estén más allá del control del director del programa;
u
u Monitorear e informar sobre el financiamiento y la salud general del programa;
u
u Evaluar los resultados del programa y solicitar la autorización del comité directivo para modificar las estrategias
generales del programa;
u
u Crear, monitorear y comunicar la hoja de ruta integrada del programa y las dependencias internas y externas
claves; y
u
u Gestionar, supervisar y realizar un seguimiento general de la materialización de los beneficios del programa.

84 Sección 6
Las metas del programa se buscan y se obtienen beneficios mediante la autorización e iniciación de los componentes.
Laautorizacióndecomponentesbajoladireccióndeunprogramamatrizesconceptualmentelamismaquelaautorización
del propio programa matriz por parte de su comité de dirección del programa. Por lo tanto, los programas tienen una
función similar a las de un comité de gobernanza. Los directores de programa y los equipos de programa pueden
llegar a ser responsables de una función de gobernanza que a menudo se denomina gobernanza de componentes.
En este rol, los directores de programa son responsables de definir el marco, las funciones y los procesos mediante
los cuales se monitorearán y gestionarán los componentes de su programa. El grado de autonomía otorgado a los
directores de programa para la supervisión de sus componentes, y los mecanismos proporcionados por los programas
matrices, difieren entre las organizaciones y (a veces) entre los programas que se manejan dentro de una misma
organización. Mientras que algunas organizaciones optan por que los componentes sean gobernados por la misma
estructura de gobernanza del programa descrita para un programa matriz, otras permiten que el programa matriz
asuma la responsabilidad independiente de la gobernanza de los componentes del programa. En tales circunstancias,
un director de programa puede asumir la responsabilidad de establecer un marco de gobernanza para administrar los
componentes dentro del programa matriz.
Vea la Sección 1.7 para obtener más información sobre el rol del director del programa.
6.2.5 DIRECTOR(ES) DE PROYECTO
En el contexto de un programa, el rol de director del proyecto generalmente se refiere a una persona responsable de
la supervisión o gestión de un proyecto que está siendo ejecutado como componente del programa. En este contexto,
las responsabilidades del director de proyecto se definen en la Guía del PMBOK®
. Incluyen la planificación efectiva,
la ejecución y el seguimiento del proyecto o proyectos componentes del programa, y la entrega de los resultados del
proyecto tal como se definen en el acta de constitución del proyecto y en el plan para la dirección del programa. En
esta condición, el director de proyecto está sujeto a la supervisión de la gobernanza de los componentes por parte del
director del programa (que actúa en un rol análogo al del comité de dirección del programa) y al equipo del programa. Si
bien el papel no siempre resulta central para la gobernanza del programa, las responsabilidades típicas de un director
de proyecto relacionadas con la gobernanza incluyen:
u
u Gestionar las interacciones del proyecto con el director del programa, el comité de dirección y el patrocinador;
u
u Supervisar la conformidad del proyecto con las políticas y procesos de gobernanza;
u
u Monitorear y gestionar el desempeño y las comunicaciones;
u
u Gestionar los riesgos y incidentes del proyecto y escalar los riesgos e incidentes críticos que estén más allá del
control del director del proyecto al director del programa, al patrocinador o al comité directivo del proyecto;
u
u Gestionar las dependencias internas y externas del proyecto; y
u
u Fomentar la participación de los interesados clave.

85
6.2.6 OTROS INTERESADOS
Varios otros interesados pueden tener roles relacionados con la gobernanza del programa. El director del portafolio
puede jugar un rol importante en asegurar que un programa sea seleccionado, priorizado y dotado de personal de
acuerdo con el plan de la organización para lograr los beneficios deseados.
A medida que el programa avanza, los representantes de la empresa, tales como los representantes funcionales
y los propietarios de los productos, se aseguran de que la dirección del programa esté alineada con los requisitos
potencialmente cambiantes de los clientes finales.
Cuando el programa entrega una capacidad a la organización, los beneficios esperados o potenciales sólo pueden
ser cristalizados cuando la organización está preparada para integrar la capacidad a sus operaciones. Por lo general, el
gerente operacional es responsable de recibir e integrar las capacidades ofrecidas por otros componentes del programa
a fin de lograr los beneficios organizacionales deseados. En un principio, esta integración conduce a menudo a una
disrupción y, a largo plazo, a un estado estable que es diferente del entorno anterior. Por lo tanto, es importante para el
éxito de la organización y del programa que la capacidad sea integrada de manera efectiva.El gerente operacional cuenta
con el apoyo de una o varias personas a las que se ha asignado la función de gestionar este cambio. Estas personas
pueden ser el patrocinador, los representante(s) del área de negocios receptora, el director del programa, el director
del proyecto y, en muchos casos, un especialista en la gestión del cambio empresarial. Este rol tiene implicaciones de
gobernanza, ya que informa y lleva a cabo las prácticas de gobernanza descritas en la Sección 6.1. Por lo general, la
persona en este rol recibirá el apoyo de un equipo del área de negocio correspondiente.
Otros roles asociados a la gobernanza incluyen especialistas en ciertos aspectos del dominio,incluyendo especialistas
en riesgos, compradores y expertos en contratación, para desarrollar y gobernar acuerdos con proveedores.
6.3 DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE LA GOBERNANZA DEL PROGRAMA
La gobernanza del programa comienza con la identificación de los participantes en la gobernanza y el establecimiento
de prácticas de gobernanza.También es necesario definir las expectativas específicas sobre la forma en que se cumplen
los roles relacionados con la gobernanza y en que se cumple con las responsabilidades. Las prácticas de gobernanza
pueden diferir según el sector o la industria a la que atiende la organización. La gobernanza de programas en campos
tan diversos como el gobierno nacional o local, el sector aeroespacial y de defensa, la banca y el financiamiento,
y el desarrollo farmacéutico pueden tener necesidades notablemente diferentes basadas en los entornos políticos,
regulatorios, legales, técnicos y competitivos en los que operan. En cada caso, sin embargo, una organización
patrocinadora busca implementar prácticas de gobernanza que le permitan a la organización monitorear el soporte por
parte del programa a la estrategia organizacional.
La gobernanza efectiva asegura que la alineación estratégica sea optimizada y que los beneficios del programa sean
entregados como se espera. Los participantes en la gobernanza también confirman que todos los interesados participan
adecuadamente y que los instrumentos y procesos de apoyo apropiados están definidos y potenciados efectivamente.
Las prácticas de gobernanza constituyen la base para garantizar que las decisiones se adopten de manera racional y
con la debida justificación, y que las responsabilidades y la rendición de cuentas se definan y apliquen claramente.
Todas estas actividades se llevan a cabo dentro de las políticas y normas de las organizaciones anfitrionas y asociadas,
y son medidas para obtener su cumplimiento.

86 Sección 6
El diseño de la gobernanza del programa puede tener una influencia significativa sobre el éxito del programa. En
casos extremos, una gobernanza inapropiada puede crear más problemas que si estuviera ausente, ya que puede
generar un falso sentido de alineación, progreso y éxito. Hay muchos factores a considerar cuando se diseñan las reglas
y el marco de gobernanza del programa. Los factores comunes a tener en cuenta al optimizar y adaptar la gobernanza
del programa incluyen:
u
u Ámbito legislativo. Los programas que estén significativamente influenciados por los cambios en la legislación
pueden beneficiarse de la gobernanza diseñada para la interacción directa con las autoridades legislativas. En
otros casos, la interacción se realiza por parte de elementos de gobernanza corporativa en nombre del programa.
u
u Jerarquía para la toma de decisiones. Es esencial que la responsabilidad en la toma de decisiones se sitúe en el
nivel en el que residen la competencia, la rendición de cuentas y la autoridad. Este enfoque tiene complejidades.
Por ejemplo, en las organizaciones en las que los empleados no son responsables de rendir cuentas en última
instancia por sus acciones o en las que no se les hace sentir responsables de rendir cuentas por sus acciones,
existe una mayor necesidad de prácticas de control. En otras circunstancias, un equipo y un director de programa
altamente respetados, exitosos y experimentados pueden recibir mayor autonomía y poder de decisión de lo que
normalmente se otorga a los directores de programa.
u
u Gobernanza optimizada. En general, tiene sentido que el tamaño de la gobernanza del programa se optimice y
se racionalice lo más posible, sin dejar de ser capaz de llevar a cabo las prácticas del dominio. Esto conducirá a
la claridad del rol, al apoyo efectivo y específico de la organización y, en última instancia, a tomas de decisiones,
respaldos y aprobaciones más rápidas y efectivas.La gobernanza del programa no debería duplicar las actividades
de dirección del programa.
u
u Alineación con la gobernanza del portafolio y organizacional. La gobernanza del programa se ve afectada
por la gobernanza del portafolio que apoya. El grado en que la gobernanza del programa debe alinearse con
la gobernanza de la organización se basa en el número, tipo e importancia relativa de las interacciones de la
gobernanza del programa con los grupos y la gobernanza corporativos. Típicamente, la necesidad de alineación
con la gobernanza organizacional es mayor en la etapa de definición del programa, a medida que se formulan la
gobernanza del programa y el programa mismo.
u
u Entrega del programa. Es probable que un programa que periódicamente entregue beneficios a la organización
requiera una gobernanza diferente a la de un programa que entregue todos o la mayoría de los beneficios al
final. La entrega regular de beneficios requiere potencialmente un cambio constante en las operaciones de la
organización y la gobernanza para gestionar este cambio es crítica a lo largo del ciclo de vida.
u
u Contratación. Es probable que un programa administrado y dotado de personal por empleados de la organización
receptora requiera un nivel de gobernanza diferente al de un programa ejecutado por un tercero externo cuando,
en tales casos, la administración del acuerdo legal requiera un enfoque de gobernanza diferente.
u
u Riesgo de fracaso. Cuanto mayor sea el riesgo percibido de fracaso del programa, mayor será la probabilidad
de que el equipo de gobernanza monitoree el progreso y el éxito con mayor diligencia. Esto puede manifestarse
como una mayor frecuencia de revisiones de salud y menos delegación de la toma de decisiones al equipo
del programa.

87
u
u Importancia estratégica. Los programas de alto valor críticos para el éxito de la organización y la entrega de
beneficios que necesitan estar completamente alineados con la estrategia pueden requerir participantes en el
equipo de gobernanza diferentes o más experimentados.
u
u Oficina de dirección del programa (PMO). En muchas organizaciones basadas en proyectos o programas, una
PMO centralizada apoya la gobernanza de todos los programas de esa organización. En otras organizaciones, las
PMO pueden conformarse específicamente para un programa determinado.
u
u Estructura de financiamiento del programa. Cuando se obtiene financiación desde fuera de la organización
ejecutora, por ejemplo del Banco Mundial, es probable que haya implicaciones en el diseño de la gobernanza
y las habilidades requeridas.
Además de estos factores, la fase del ciclo de vida también influye en la gobernanza del programa, porque la
importancia relativa de las diferentes prácticas de gobernanza difiere a medida que el programa progresa. El diseño
correspondiente de la gobernanza debería alinearse con las prácticas requeridas de manera oportuna.
Como resultado de los factores descritos en la Sección 6.3, hay muchas consideraciones a tener en cuenta en la
optimización de la gobernanza del programa. Una vez que se diseñe e implemente la gobernanza del programa, es
importante ejercer mecanismos para evaluar su efectividad y mejorarla y optimizarla continuamente.
Para una discusión más amplia sobre la gobernanza del programa dentro del contexto de la gobernanza organizacional,
del portafolio y del proyecto, véase Gobernanza de Portafolios, Programas y Proyectos: Guía Práctica [7].

89
7
GESTIÓN DEL CICLO DE VIDA DEL PROGRAMA
La Gestión del Ciclo de Vida del Programa es el dominio de desempeño que gestiona las actividades del programa
necesarias para facilitar la definición efectiva del programa, la entrega del programa y el cierre del mismo.
7.1 El Ciclo de Vida del Programa
7.2 Actividades del Programa y Gestión de la Integración
Para asegurar la materialización de los beneficios, los programas proporcionan la alineación necesaria de las
metas y objetivos estratégicos de la organización con los componentes individuales. Estos componentes pueden
incluir proyectos, programas subsidiarios y actividades adicionales relacionadas con el programa que sean necesarias
para lograr las metas y objetivos especificados. Ya que los programas, por naturaleza, implican un cierto nivel de
incertidumbre, cambio, complejidad e interdependencia entre los diversos componentes, es útil establecer un conjunto
común y consistente de procesos que puedan ser aplicados a través de las fases. Estas fases discretas, que a veces
se superponen, constituyen el ciclo de vida del programa. La Gestión del Ciclo de Vida del Programa abarca la duración
del programa, durante la cual contribuye a los otros dominios del programa y se integra con ellos, así como con las
actividades para soporte del programa.
7.1 EL CICLO DE VIDA DEL PROGRAMA
Los programas operan de manera similar a los proyectos en cuanto a la definición del programa, la entrega de
beneficios y el cierre del programa. Sin embargo, a diferencia de los proyectos, los programas implican la coordinación y
secuenciación de muchos componentes, por encima de lo que se requiere a nivel de proyecto individual. Las actividades
que se ejecutan dentro del ciclo de vida del programa dependen del tipo específico del mismo y por lo general comienzan
antes de que se aprueben los fondos o cuando sea asignado el director del programa. A menudo se realiza un esfuerzo
considerable antes de definir y aprobar un programa. Consultar las Secciones 3 y 6 para obtener más información sobre
la Alineación Estratégica del Programa y la Gobernanza del Programa.

90 Sección 7
Durante la entrega del programa,se autorizan,planifican y ejecutan los componentes y se proporcionan los beneficios.
El comité de dirección del programa aprueba el cierre del programa cuando se han logrado los beneficios o los objetivos
del programa deseados o cuando el comité directivo ha determinado que el programa debe darse por terminado. Las
razones para la terminación anticipada pueden ser un cambio en la estrategia de la organización con la cual el programa
ya no está alineado o una evaluación de que los beneficios planeados ya no son logrables.
7.1.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LAS FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PROGRAMA
Los programas a menudo se extienden a lo largo de largos períodos —muchos años y, en algunos casos, décadas.
Sin importar la duración, todos los programas siguen una trayectoria similar.
Para entregar exitosamente beneficios a una organización, los programas son implementados usando tres fases
principales, que incluyen:
u
u Fase de Definición del Programa. Esta fase consiste de las actividades del programa realizadas para autorizarlo
y desarrollar la hoja de ruta del mismo,necesaria para lograr los resultados esperados.Como parte de la definición
del programa se formula el caso de negocio y el acta de constitución del programa. Una vez aprobados, se
elabora el plan para la dirección del programa.
u
u Fase de Entrega del Programa. La entrega del programa comprende las actividades del mismo realizadas para
producir los resultados esperados de cada componente, de acuerdo con el plan para la dirección del programa.
Durante esta fase, se inician, planifican, ejecutan, transfieren y cierran los componentes individuales, mientras
que los beneficios son entregados, transferidos y mantenidos.
u
u Fase de Cierre del Programa. Esta fase incluye las actividades del programa necesarias para la transición de
los beneficios del mismo a la organización que lo sustenta y para cerrar formalmente el programa de manera
controlada. Durante el cierre del programa, el programa es transferido y cerrado o terminado prematuramente,
o el trabajo es transferido a otro programa.
El Gráfico 7-1 muestra las fases que componen el ciclo de vida del programa. Estas fases se explican con mayor
detalle en las Secciones 7.1.2 a 7.1.4.

91
Gráfico 7-1. Fases del Ciclo de Vida del Programa
7.1.2 FASE DE DEFINICIÓN DEL PROGRAMA
La fase de definición del programa incluye las actividades del programa llevadas a cabo para autorizar el programa
y desarrollar la hoja de ruta del programa necesaria para alcanzar los resultados esperados; generalmente incluye las
actividades que se llevan a cabo como resultado del plan de una organización para cumplir con los objetivos estratégicos
o para alcanzar un estado deseado dentro del portafolio de una organización. Puede haber una serie de actividades
ejecutadas por un órgano de dirección de portafolios antes del comienzo de la fase de definición del programa. La
actividad de dirección de portafolios desarrolla conceptos (para productos, servicios o resultados organizativos), marcos
de alcance, requisitos iniciales, líneas de tiempo, entregables y lineamientos de costos aceptables.
El propósito principal de la fase de definición del programa es elaborar progresivamente las metas y objetivos
a ser abordados por el mismo, definir los resultados y beneficios esperados del programa y buscar la aprobación
del mismo. La definición del programa generalmente se enmarca en dos subfases distintas pero superpuestas: la
formulación del programa y la planificación del programa. El director del programa es seleccionado y asignado
durante la formulación del programa.
Transición y Cierre de Componentes
Estrategia Organizacional
Valor
entregado
Formulación del Programa
Planificación del Programa
Autorización y Planificación de Componentes
Supervisión e Integración de Componentes
Cierre del Programa

92 Sección 7
7.1.2.1 FORMULACIÓN DEL PROGRAMA
La formulación del programa involucra el desarrollo del caso de negocio del mismo, el cual establece los beneficios
generales que se espera que aborde como apoyo a las iniciativas estratégicas. Durante esta subfase, la organización
patrocinadora también asigna un patrocinador del programa para supervisarlo y gobernarlo. Las responsabilidades
clave del patrocinador incluyen la obtención de financiamiento para el programa y la selección del director del programa,
quien es responsable de conducir y gestionar el mismo. La asignación del director del programa y la definición de sus
roles, responsabilidades e interfaces organizacionales deben realizarse lo antes posible, ya que esta persona guía
efectivamente la actividad de formulación del programa y facilita el desarrollo de los resultados requeridos. A fin de
demostrar cómo el programa proporcionará los beneficios organizacionales deseados, el patrocinador, la organización
patrocinadora y el director del programa trabajan en estrecha colaboración para:
u
u Dar inicio a estudios y estimaciones de alcance, recursos y costos;
u
u Desarrollar una evaluación inicial de los riesgos; y
u
u Desarrollar un acta de constitución y una hoja de ruta del programa.
También se realizan estudios de alcance, recursos y costos para evaluar la capacidad de la organización para
ejecutar el programa. En este momento, el programa candidato se compara con otras iniciativas de la organización
para determinar la prioridad del mismo. Esta información sirve como entrada crítica a la creación del caso de negocio,
si este no fue desarrollado por la función de dirección de portafolios. Si el caso de negocio fue desarrollado antes de la
formulación del programa, debe ser revisado y actualizado en consecuencia. Además, se lleva a cabo una evaluación
inicial de los riesgos con el fin de analizar las amenazas y oportunidades.Este análisis ayuda a determinar la probabilidad
de que el programa brinde exitosamente beneficios organizacionales y a identificar estrategias y planes de respuesta a
los riesgos. Véase la Sección 8 para información adicional sobre los riesgos del programa.
El acta de constitución del programa sirve como el documento principal que es revisado por el comité de dirección
del programa para decidir si el programa será autorizado.La aprobación del acta de constitución autoriza formalmente
el inicio del programa, otorga al director del programa la autoridad para aplicar los recursos de la organización
a las actividades del mismo y conecta al programa con el trabajo en curso y las prioridades estratégicas de la
organización. Si el programa no es autorizado, esta información debería registrarse y capturarse en un repositorio
de lecciones aprendidas.

93
El contenido del acta de constitución del programa generalmente consiste en las siguientes preguntas y sus respuestas:
u
u Justificación. ¿Por qué es importante el programa y qué es lo que logra?
u
u Visión. ¿Cuál es el estado final y de qué manera beneficiará a la organización?
u
u Alineación estratégica. ¿Cuáles son los principales impulsores estratégicos y cuál es la relación del programa
con los objetivos estratégicos de la organización y cualquier otra iniciativa estratégica en curso? (Consultar la
Sección 3 para obtener más información sobre la Alineación Estratégica del Programa).
u
u Beneficios. ¿Cuáles son los resultados clave requeridos para lograr la visión y los beneficios del programa?
u
u Alcance. ¿Qué está incluido en el programa y qué se considera fuera de alcance a alto nivel?
u
u Estrategia de beneficios. ¿Cuál es el enfoque para asegurar el logro de los beneficios planificados? (Consultar
la Sección 4 para obtener más información sobre la Gestión de los Beneficios del Programa).
u
u Supuestos y restricciones. ¿Cuáles son las suposiciones, restricciones, dependencias y factores externos que
se han tenido en cuenta y cómo han moldeado o limitado los objetivos del programa?
u
u Componentes. ¿Cómo están configurados los proyectos y otros componentes del programa para ejecutar el
programa y lograr los beneficios previstos?
u
u Riesgos e incidentes. ¿Cuáles son los riesgos y problemas iniciales identificados durante la preparación de la
hoja de ruta del programa?
u
u Línea de tiempo. ¿Cuál es la duración total del programa, incluyendo todas las fechas de los hitos importantes?
u
u Recursos necesarios. ¿Cuál es la estimación de los costos del programa y las necesidades de recursos (por
ejemplo, personal, capacitación, viajes, etc.)?
u
u Consideraciones sobre los interesados. ¿Quiénes son los interesados clave, quiénes son los más importantes
y cuál es la estrategia inicial para involucrarlos? Esta información contribuye a la elaboración del plan de gestión
de las comunicaciones. (Consultar la Sección 5 para obtener más información sobre el Involucramiento de los
Interesados en el Programa).
u
u Gobernanza del programa. ¿Cuál es la estructura de gobernanza recomendada para gestionar, controlar
y dar soporte al programa? ¿Cuáles son las estructuras de gobernanza recomendadas para orientar y supervisar
los componentes del programa, incluidos los requisitos de presentación de informes? ¿Qué autoridad tiene
el director del programa? Esta información se actualiza en el plan de gobernanza del programa. (Consultar la
Sección 6 para obtener más información sobre la Gobernanza del Programa).
Los resultados de la formulación del programa pueden continuar actualizándose a lo largo de la fase de definición
del programa, a medida que se miden los resultados del negocio y se definen mejor los resultados planificados.

94 Sección 7
7.1.2.2 PLANIFICACIÓN DEL PROGRAMA
La planificación del programa comienza con la aprobación formal del acta de constitución del mismo por parte del
comité de dirección del programa. En esta fase, se establece una estructura de gobernanza, se define la organización
inicial del programa y se reúne un equipo para desarrollar el plan para la dirección del programa. El plan para la dirección
del programa es el documento que integra los planes subsidiarios del programa y establece los controles de gestión y el
plan general para integrar y gestionar los componentes individuales del programa. Estos controles miden el desempeño
en relación al plan para la dirección del programa, utilizando información que es recopilada y consolidada a partir de
los proyectos que lo integran. Su propósito principal es garantizar que el programa esté continuamente alineado con las
prioridades estratégicas de la organización con el fin de entregar los beneficios esperados. El plan para la dirección del
programa es desarrollado con base en el plan estratégico de la organización, el caso de negocio, el acta de constitución
del programa, la hoja de ruta y cualquier otro resultado de la formulación del programa.
Este plan es el resultado clave creado durante la planificación del programa y puede ser combinado en un plan o en
planes múltiples que incluyan los siguientes documentos subsidiarios:
u
u Plan de gestión de beneficios (véase la Sección 4.2.1),
u
u Plan de involucramiento de los interesados (véase la Sección 5.3),
u
u Plan de gobernanza (véase la Sección 6.1.1),
u
u Plan de gestión de cambios (véase la Sección 8.1.2.1),
u
u Plan de gestión de las comunicaciones (véase la Sección 8.1.2.2),
u
u Plan de gestión financiera (véase la Sección 8.1.2.5),
u
u Plan de gestión de la información (véase la Sección 8.1.2.6),
u
u Plan de gestión de las adquisiciones (véase la Sección 8.1.2.7),
u
u Plan de gestión de la calidad (véase la Sección 8.1.2.8),
u
u Plan de gestión de los recursos (véase la Sección 8.1.2.9),
u
u Plan de gestión de los riesgos (véase la Sección 8.1.2.10),
u
u Plan de gestión del cronograma (véase la Sección 8.1.2.11),
u
u Plan para la gestión del alcance (véase la Sección 8.1.2.12), y
u
u Hoja de ruta del programa (véase la Sección 3.3).

95
La fase de entrega del programa puede comenzar una vez que el plan para la dirección del programa haya sido
aprobado. Sin embargo, es importante recordar que el desarrollo de este plan es una actividad iterativa, ya que se
prepara al principio del ciclo de vida del programa; pueden surgir prioridades,restricciones y limitaciones contradictorias
debido a cambios en factores críticos, tales como objetivos de negocio, entregables, beneficios, tiempo y costo. Para
abordar estos factores, las actualizaciones y revisiones del plan para la dirección del programa y sus planes subsidiarios
se aprueban o rechazan a través del Dominio de Desempeño de la Gobernanza del Programa.
La fase de entrega del programa comienza después de que el plan para la dirección del programa es revisado
y aprobado formalmente. Por lo general, los programas son autorizados por un comité de dirección del programa.
7.1.3 FASE DE ENTREGA DEL PROGRAMA
La fase de entrega del programa comprende las actividades del mismo realizadas para producir los resultados
esperados de cada componente, de acuerdo con el plan para la dirección del programa. Esta fase se considera iterativa
en lugar de lineal, ya que las capacidades producidas por cada componente se integran en el programa global para
facilitar la entrega de los beneficios previstos del programa.El equipo de dirección del programa proporciona supervisión
y apoyo para posicionar los componentes con miras a una finalización exitosa. El trabajo y las actividades de los
componentes están amparados por el programa para facilitar el manejo y la entrega de los beneficios del mismo. El
trabajo en esta fase incluye el programa y la ejecución de sus componentes. Los planes de gestión de componentes
(que cubren la gestión de costos, la gestión del alcance, la gestión del cronograma, la gestión de riesgos, la gestión
de recursos, etc.) se desarrollan a nivel de componentes (trabajo a nivel de componentes) y se integran a nivel de
programa (trabajo integrador) con el propósito de mantener la alineación con la dirección del programa a fin de ofrecer
los beneficios del mismo. Las interacciones con los componentes con el fin de lograr los objetivos, gestionar los cambios
y mitigar los riesgos y problemas se gestionan a través del programa con el fin de posicionarlo para el éxito.
Los programas a menudo tienen un nivel de incertidumbre significativo. Si bien el plan para la dirección del programa
y la hoja de ruta del mismo pueden documentar la dirección prevista y los beneficios del programa, es posible que no
se conozca el conjunto completo de los componentes del programa en la fase de definición del mismo. Para dar cabida
a esta incertidumbre, el director del programa necesita supervisar continuamente los componentes a lo largo de esta
fase y, cuando sea necesario, replanificar con miras a su integración apropiada o realinear para incorporar cambios
en el rumbo del programa por medio de cambios adaptativos. El director del programa también es responsable de
administrar este grupo de componentes de manera consistente y coordinada, con el fin de lograr resultados que no
podrían obtenerse mediante la gestión de los componentes como esfuerzos independientes. Cada componente del
programa avanzará a través de las siguientes subfases de entrega del programa:
u
u Autorización y planificación de componentes,
u
u Supervisión e integración de componentes, y
u
u Transición y cierre de componentes.
La entrega del programa termina cuando la gobernanza del programa determina que se han cumplido los criterios
específicos para esta fase o cuando se toma la decisión de terminar el programa.

96 Sección 7
7.1.3.1 AUTORIZACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE COMPONENTES
La autorización de componentes implica la iniciación de componentes con base en los criterios especificados
de la organización y los casos de negocio individuales desarrollados para cada componente. Estos criterios se
incluyen generalmente en el plan de gobernanza del programa. El Dominio de Desempeño de la Gobernanza del
Programa proporciona orientación para los procesos que llevan a la autorización de componentes. Se requieren
varias actividades para verificar que un componente apoye apropiadamente los resultados del programa y esté
alineado con la estrategia y el trabajo en curso de la organización, antes de su autorización. Estas actividades pueden
incluir la realización de un análisis de necesidades, la realización de un estudio de factibilidad o la creación de un
plan para garantizar que los proyectos logren los beneficios esperados. Consultar la Sección 6 para obtener más
información sobre la Gobernanza del Programa.
La planificación de componentes se realiza a lo largo de la fase de entrega del programa en respuesta a eventos
que requieren una replanificación significativa o a nuevas solicitudes de inicio de componentes (presentadas por el
componente solicitante). La planificación de componentes incluye las actividades necesarias para integrar los mismos
en el programa con el fin de posicionar cada componente para que sea ejecutado con éxito. Estas actividades involucran
formalizar el alcance del trabajo que debe realizar el componente e identificar los productos que satisfarán los objetivos
y beneficios del programa.
Cada componente cuenta con planes de gestión asociados. Estos pueden incluir un plan de dirección de proyectos,
plan de transición, plan de operaciones, plan de mantenimiento u otro tipo de plan dependiendo del tipo de trabajo
bajo consideración. La información apropiada de cada plan de componente se integra en el plan para la dirección del
programa asociado. Esto incluye información utilizada por el programa para ayudar a manejar y supervisar el progreso
general del programa.
7.1.3.2 SUPERVISIÓN E INTEGRACIÓN DE COMPONENTES
En el contexto de un programa, algunos componentes pueden producir beneficios como componentes individuales,
mientras que otros componentes se integran con otros antes de que los beneficios asociados puedan materializarse.
Cada equipo de componente ejecuta sus planes asociados y su trabajo de integración al programa. A lo largo de esta
actividad, los componentes proporcionan información de estado y otra información al director del programa y a sus
componentes asociados, para que sus esfuerzos puedan integrarse y coordinarse con las actividades generales del
programa. Pueden presentarse casos en los que el director del programa pueda dar inicio a un nuevo componente para
consolidar los esfuerzos de integración de varios componentes. Sin este paso, los componentes individuales pueden
producir entregables; sin embargo, es posible que los beneficios no se materialicen sin la entrega coordinada.

97
7.1.3.3 TRANSICIÓN Y CIERRE DE COMPONENTES
Después de que los componentes del programa han producido entregables y coordinado la entrega exitosa de sus
productos, servicios o resultados, estos componentes son generalmente programados para su cierre o transición a
operaciones o trabajo en curso. La transición de componentes aborda la necesidad de actividades en curso (tales como
el soporte de productos, la gestión de servicios, la gestión de cambios, la participación de los usuarios o el soporte al
cliente) y realizar una transición desde un componente de programa a una función de soporte operativo, con el fin de que
se logren los beneficios en curso. Los criterios para llevar a cabo estas actividades y las expectativas organizacionales
se documentan en el plan de gobernanza.
Antes del final de la fase de entrega del programa, se revisan todas las áreas componentes para verificar que los
beneficios fueron entregados y para hacer la transición de los proyectos restantes y de las actividades de apoyo. El
estado final se revisa con el patrocinador del programa y el comité de dirección del programa antes de autorizar el cierre
formal del mismo.
7.1.4 FASE DE CIERRE DEL PROGRAMA
La fase de cierre del programa incluye las actividades del mismo necesarias para la transición de los beneficios
del programa a la organización que lo sustenta y para cerrar formalmente el programa de manera controlada. Durante
la transición del programa se consulta al comité de dirección del programa para determinar si: (a) el programa ha
cumplido con todos los beneficios deseados y que todo el trabajo de transición ha sido realizado dentro de la transición
de componentes, o (b) hay otro programa o actividad de mantenimiento que supervisará los beneficios en curso para los
cuales se constituyó este programa. En el segundo caso, puede ser necesario trabajar para transferir los recursos, las
responsabilidades, los conocimientos y las lecciones aprendidas a otra entidad de soporte. Una vez que se completan
las actividades de transición, el director del programa recibe la aprobación de la organización patrocinadora para cerrar
formalmente el programa. Durante esta fase de cierre, se llevan a cabo actividades específicas, que son descritas
detalladamente en la Sección 7.2.2.5.

98 Sección 7
7.2 ACTIVIDADES DEL PROGRAMA Y GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN
Tal como se define en la Sección 1,la dirección de programas se refiere a la alineación de varios componentes,tales
como proyectos y otros programas, para lograr las metas planificadas del programa. Las prácticas aplicadas durante
este proceso se utilizan para optimizar o integrar los costos, los cronogramas y el esfuerzo de los componentes
individuales con el fin de obtener control y entregar los máximos beneficios a nivel de programa en lugar de a nivel
de componente.
Las actividades del programa y la gestión de la integración tienen que ver con la utilización colectiva de los recursos,
conocimientos y habilidades disponibles a fin de desplegar eficazmente múltiples componentes a lo largo del ciclo de
vida del programa. Este proceso también implica tomar decisiones con respecto a:
u
u Demandas y prioridades que compiten entre sí,
u
u Riesgos,
u
u Asignaciones de recursos,
u
u Cambios debidos a la incertidumbre y la complejidad del alcance del programa,
u
u Interdependencias entre componentes, y
u
u Coordinación del trabajo para cumplir con los objetivos del programa.
Las actividades del programa y la gestión de la integración son de naturaleza más cíclica e iterativa, ya que pueden
ser necesarios ajustes basados en los resultados y beneficios reales producidos con el fin de realinear el programa con
las prioridades estratégicas.
7.2.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LAS ACTIVIDADES DEL PROGRAMA
Todo trabajo realizado bajo un programa con el propósito de la dirección general del mismo se conoce colectivamente
como actividades del programa. Generalmente las actividades del programa son interdependientes y complementarias,
ya que los entregables producidos a partir de una actividad en particular pueden ser necesarios para llevar a cabo
otra actividad. Los nombres y descripciones de estas actividades pueden parecer similares a los de las actividades o
procesos de los proyectos; sin embargo,su contenido,alcance y complejidad son diferentes.Por ejemplo,las actividades
de gestión de riesgos del proyecto se centran en los riesgos para la ejecución y el éxito del proyecto, mientras que la
gestión de los riesgos del programa incorpora los riesgos del proyecto y los riesgos del programa escalados, y también
supervisa las interdependencias que afectan a proyectos de componentes múltiples.
Los procesos y herramientas utilizados en las actividades a nivel de proyecto se pueden encontrar en la última
edición de la Guía del PMBOK®
. Las actividades correspondientes de los programas abarcan un mayor número de
entradas y, por lo general, un alcance más amplio. Por ejemplo, los resultados de los esfuerzos de planificación de los
riesgos de los componentes individuales del proyecto proporcionan información para el esfuerzo de planificación de los
riesgos del programa. El control de riesgos es llevado a cabo continuamente tanto a nivel de los componentes como a
nivel del programa mismo; los riesgos a nivel de los proyectos pueden elevarse al nivel de los programas o pueden tener
un efecto acumulativo que requiera que los riesgos sean abordados a nivel de los programas.

99
Es importante notar que las actividades del programa apoyan directamente a los componentes individuales con el fin
de asegurar que las actividades del componente ayuden a lograr los objetivos del programa. Los entregables creados
a nivel de proyecto que contribuyen directamente a los beneficios e hitos del programa son monitoreados a nivel de
programa por parte del director del programa, para asegurar la consistencia con la estrategia general del mismo. La
gestión de las actividades a nivel de componente sigue siendo manejada por el director del proyecto.
7.2.2 GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROGRAMA
La gestión de la integración del programa es la actividad central que se produce a lo largo de todo el ciclo de
vida del programa. Incluye las actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar múltiples
componentes dentro del programa. A lo largo de las actividades de integración del programa existen numerosas
interacciones con otros dominios de desempeño del programa (ver Sección 2). Esta sección se centra en las siguientes
actividades y en cuándo son realizadas a lo largo de las fases del ciclo de vida del programa:
u
u Desarrollo de la Infraestructura del Programa (véase la Sección 7.2.2.1),
u
u Gestión de la ejecución del programa (véase la Sección 7.2.2.2),
u
u Monitoreo y Control del Desempeño del Programa (véase la Sección 7.2.2.3),
u
u Sostenimiento de los Beneficios y Transición del Programa (véase la Sección 7.2.2.4), y
u
u Cierre del Programa (véase la Sección 7.2.2.5).
7.2.2.1 DESARROLLO DE LA INFRAESTRUCTURA DEL PROGRAMA
El desarrollo de la infraestructura del programa es realizado a fin de investigar, evaluar y planificar la estructura
de apoyo que ayudará al programa a alcanzar sus objetivos. Esta actividad es iniciada en la fase de definición del
programa, y puede repetirse en cualquier momento durante el ciclo de vida del programa para actualizar o modificar
la infraestructura.
El propósito principal del desarrollo de la infraestructura del programa tiene dos aspectos. Establece los recursos
técnicos y de gestión del programa y sus componentes. Esta infraestructura se refiere tanto al personal como a las
herramientas, instalaciones y finanzas específicas del programa que se utilizan para gestionarlo.
Aunque el director del programa es asignado durante la definición del programa, el equipo central de dirección del
programa es designado como parte del establecimiento de la infraestructura del programa. Los miembros del equipo
central no estarán necesariamente asignados a tiempo completo al programa; sin embargo, estos interesados clave son
fundamentales para determinar y desarrollar los requisitos de infraestructura del programa.

100 Sección 7
Para muchos programas, la oficina de dirección del programa (PMO) es una parte central de la infraestructura del
mismo. Presta soporte a la gestión y coordinación del programa y al trabajo de los componentes. La PMO también
establece políticas, estándares y capacitación consistentes para los programas de la organización. Otro elemento clave
de la infraestructura del programa es el sistema de información para la dirección del programa (PMIS). Un PMIS consiste
en herramientas utilizadas para recopilar, integrar y comunicar información crítica con miras a la gestión eficaz de uno
o más programas organizacionales. Un PMIS efectivo incorpora lo siguiente:
u
u Herramientas informáticas;
u
u Documentos, datos y repositorios de conocimientos;
u
u Herramientas de gestión de la configuración;
u
u Sistema de gestión de cambios;
u
u Base de datos y herramientas de análisis de riesgos;
u
u Sistemas de gestión financiera;
u
u Actividades y herramientas para la gestión del valor ganado;
u
u Actividades y herramientas para la gestión de requisitos; y
u
u Otras herramientas y actividades según sea necesario.
Estos recursos son independientes y distintos de los recursos necesarios para gestionar los componentes
individuales dentro del programa. El factor diferenciador es que la mayoría de los recursos y de los costos del
programa se gestionan a nivel de componente en vez de a nivel de programa.
7.2.2.2 GESTIÓN DE LA EJECUCIÓN DEL PROGRAMA
La gestión de la ejecución del programa incluye la gestión, supervisión, integración y optimización de los
componentes del programa que proporcionarán las capacidades y beneficios necesarios para que la organización
obtenga valor. Estas actividades son realizadas a lo largo de la fase de entrega del programa y se relacionan con el
inicio, cambio, transición y cierre de los componentes del programa.
Por lo general, la función del director del programa es presentar una solicitud para iniciar un nuevo componente o
proyecto. Esta solicitud es evaluada por el comité de dirección del programa en función de los criterios de selección
aprobados por la organización. Utilizando la función de gobernanza se toma una decisión sobre si se debe iniciar el
componente. Si el componente es aprobado, el director del programa puede necesitar redefinir las prioridades de los
componentesexistentesdelmismoparagarantizarlaasignaciónóptimaderecursosylagestióndelasinterdependencias.
La iniciación del componente puede ser retrasada o acelerada según lo definido por el equipo del programa y sus
necesidades. Durante el curso de la ejecución del programa, las solicitudes de cambio que caigan dentro del nivel de
autoridad del director del programa serán aprobadas o rechazadas para gestionar el desempeño y cualquier cambio al
plan para la dirección del programa.

101
A medida que los componentes del programa llegan al final de sus respectivos ciclos de vida o a medida que se
alcanzan los hitos planificados a nivel de programa, el director del programa colabora con el cliente o patrocinador con
el fin de presentar una solicitud para cerrar o realizar la transición del componente. Esta solicitud formal es enviada al
comité de dirección del programa para su revisión y aprobación. El proceso de transición de componentes incluye la
realización de actualizaciones en la hoja de ruta del programa. Estas actualizaciones reflejan tanto las decisiones de
continuar o no como las solicitudes de cambio aprobadas que afectan los hitos de alto nivel,el alcance o la temporización
de las principales etapas programadas a lo largo del programa.
7.2.2.3 MONITOREO Y CONTROL DEL DESEMPEÑO DEL PROGRAMA
Las actividades de monitoreo y control se llevan a cabo durante la gestión de la ejecución mediante componentes
a nivel de programa y de proyecto. Estas actividades incluyen la recolección, medición y diseminación de información
sobre el desempeño, para dar seguimiento al progreso en relación con los objetivos del programa y evaluar las
tendencias generales del mismo. El monitoreo continuo permite al equipo de dirección del programa comprender la
salud del proyecto e identificar las áreas que requieren una atención especial. Las actividades de monitoreo determinan
si y cuándo se necesitan actividades de control, tales como acciones correctivas o preventivas, a fin de volver a alinear
el programa con las prioridades estratégicas.
Las solicitudes para ejecutar acciones correctivas o preventivas, además de cambios adaptativos, pueden ser
aprobadas a nivel de componente o de programa basado en los umbrales autorizados por la gobernanza del programa.
Cuando las solicitudes exceden los umbrales establecidos a nivel de programa, las mismas son presentadas al comité
de dirección del programa para su aprobación. Los productos típicos de esta actividad en curso incluyen informes y
pronósticos sobre el desempeño del programa.
Los informes sobre el rendimiento del programa incluyen un resumen del progreso de todos los componentes del
mismo. Describen si se cumplirán las metas del programa y si los beneficios serán entregados exitosamente de acuerdo
con el plan. Estos informes generalmente proporcionan información actualizada sobre el estado del trabajo que se ha
realizado (especialmente hitos y revisiones de fase), el trabajo que queda por completar, el valor ganado, y los riesgos,
incidentes y cambios que se están tomando en cuenta. Los pronósticos permiten que el director del programa y otros
interesados clave evalúen la probabilidad de lograr los resultados planeados y proporcionen predicciones del estado
futuro del programa con base en la información y el conocimiento disponibles en el momento.
7.2.2.4 SOSTENIMIENTO DE LOS BENEFICIOS Y TRANSICIÓN DEL PROGRAMA
Algunos componentes del programa producen beneficios inmediatos, mientras que otros requieren un traspaso o
transición a otra organización para que el beneficio en proceso se materialice. El sostenimiento de los beneficios
puede lograrse a través de operaciones, mantenimiento, nuevos proyectos u otras iniciativas y esfuerzos. Esta actividad
trasciende el alcance de los componentes individuales del programa, ya que este trabajo se realiza normalmente al
cerrarse el programa. Durante esta subfase, la administración del sostenimiento de los beneficios puede necesitar una
transición a otra organización, entidad o programa subsecuente.

102 Sección 7
7.2.2.5 CIERRE DEL PROGRAMA
Un programa se cierra ya sea porque se cumple con el acta de constitución del programa o porque surgen condiciones
internas / externas que lo llevan a un final anticipado. Estas condiciones pueden incluir cambios en el caso de negocio
que ya no hacen necesario el programa o la determinación de que no se pueden lograr los beneficios esperados.
Durante el cierre, los beneficios pueden haberse materializado completamente o pueden continuar materializándose y
gestionándose como parte de las operaciones organizacionales. La finalización exitosa del programa es evaluada contra
el caso de negocio aprobado, los resultados reales del programa y las metas y objetivos estratégicos actuales de la
organización. Todos los componentes deberían estar completados o cancelados y todos los contratos deberían estar
formalmente cerrados antes de que el programa mismo sea cerrado. Una vez que se hayan cumplido estos criterios, el
programa recibirá la aceptación formal de cierre por parte del comité de dirección del programa.
Como parte del plan de gobernanza del programa, es posible que se requiera un informe final del programa para
documentar la información crítica que puede ser aplicada con el fin mejorar el éxito de futuros programas y proyectos
componentes. Este informe final puede constar de:
u
u Evaluaciones financieras y de desempeño,
u
u Lecciones aprendidas,
u
u Logros y fracasos,
u
u Áreas identificadas de mejora,
u
u Resultados de la gestión de los riesgos,
u
u Riesgos imprevistos,
u
u Aprobación del cliente,
u
u Motivo(s) para el cierre del programa,
u
u Historial de todas las líneas base, y
u
u Plan de archivo para la documentación del programa.
Una vez finalizado el programa, la transferencia de conocimientos se realiza cuando el equipo de dirección del
programa evalúa el desempeño del mismo y comparte las lecciones aprendidas con la organización. El informe final
del programa también puede ser actualizado con esta información. Las lecciones aprendidas deberían ser fácilmente
accesibles a cualquier programa existente o futuro, para facilitar el aprendizaje continuo y evitar escollos similares
encontrados en otros programas. Esta transferencia de conocimientos también complementa el sostenimiento de los
beneficios proporcionando a la nueva organización de soporte toda documentación, capacitación o material pertinente
(véanse las Secciones 3.4.2.5 y 8.2.4.1 para obtener más información).
Es importante asegurarse de que los recursos del programa se liberen de manera apropiada a medida que se cierre
el mismo. Esto puede implicar la redistribución o reasignación de los miembros del equipo y del financiamiento a otras
iniciativas o programas. La reasignación de recursos a nivel de componente podría incluir la transferencia de recursos a
otro componente ya en ejecución, o a otro programa dentro de la organización que requiera un conjunto de habilidades
similares. Consulte la Guía del PMBOK®
con el fin de obtener más información sobre la disposición de recursos para los
proyectos componentes.

103
7.2.3 CORRESPONDENCIA DEL CICLO DE VIDA DEL PROGRAMA
CON LAS ACTIVIDADES DEL PROGRAMA
La Tabla 7-1 muestra la correspondencia entre las tres fases principales del ciclo de vida de la dirección del programa
y las actividades de apoyo al programa debatidas en la Sección 8.Aunque estas actividades de apoyo ocurren a lo largo
del ciclo de vida del programa, cada actividad es mapeada donde tenga lugar la mayor parte del trabajo. Pueden llevarse
a cabo ejercicios informales de planificación previa en fases más tempranas para cada consideración.

104 Sección 7
Tabla 7-1. Correspondencia de las Fases del Ciclo de Vida de la Dirección del Programa con las Actividades de Soporte
Fases del Ciclo de Vida del Programa
Definición del Programa Entrega del Programa
Actividades de Apoyo
al Programa Cierre del Programa
Gestión de Cambios
del Programa
Gestión de
las Comunicaciones
del Programa
Gestión Financiera
del Programa
Gestión de la Información
del Programa
Gestión de
las Adquisiciones
del Programa
Gestión de la Calidad
del Programa
Gestión de los Recursos
del Programa
Gestión de los Riesgos
del Programa
Gestión del Cronograma
del Programa
Gestión del Alcance
del Programa
Evaluación de los Cambios
del Programa
Planificación de la Gestión
de Cambios del Programa
Evaluación de
las Comunicaciones
del Programa
Planificación de la Gestión de las
Comunicaciones del Programa
Estimación Inicial del Costo
del Programa
Estimación del Costo
del Programa
Establecimiento del Marco
Financiero del Programa
Financiera del Programa
Planificación de la Gestión de
la Información del Programa
Evaluación de las Adquisiciones
del Programa
Planificación de la Gestión de
las Adquisiciones del Programa
Evaluación de la Calidad
del Programa
de la Calidad del Programa
Estimación de los Requisitos
de Recursos del Programa
de los Recursos del Programa
Evaluación Inicial de los Riesgos
del Programa
de los Riesgos del Programa
Evaluación del Cronograma
del Programa
del Cronograma del Programa
Evaluación del Alcance
del Programa
del Alcance del Programa
Monitoreo y Control
de los Cambios al Programa
Distribución de la Información
del Programa
Generación de Informes
del Programa
Presupuesto del Costo
del Programa
Estimación del Costo
del Componente
Monitoreo y Control de los
Cambios al Programa
Lecciones Aprendidas
Administración de Contratos
del Programa
Control de la Calidad
del Programa
Gestión de Interdependencia
de Recursos
Monitoreo y Control del Riesgo
del Programa
Identificación del Riesgo
del Programa
Análisis del Riesgo del Programa
Gestión de la Respuesta
a los Riesgos del Programa
Monitoreo y Control
del Cronograma del Programa
Monitoreo y Control del Alcance
del Programa
Cierre Financiero del Programa
Archivo y Transición
de Información del Programa
Cierre de las Adquisiciones
del Programa
Transición de los Recursos
del Programa
Transición del Riesgo
del Programa

105
8
ACTIVIDADES DEL PROGRAMA
Las actividades del programa son tareas y trabajos realizados para prestar apoyo a un programa y que aportan
a lo largo del ciclo de vida del mismo.
8.1 Actividades de la fase de definición del programa
8.2 Actividades de la fase de entrega del programa
8.3 Actividades de la fase de cierre del programa
En vista del alcance y la complejidad de un programa, se llevan a cabo numerosas actividades de apoyo al mismo
durante todo su ciclo de vida. Las definiciones y terminología asociadas con estas actividades a nivel de programa son
muy similares a las del proyecto. Sin embargo, las actividades del programa operan a un nivel más alto, teniendo que ver
con múltiples proyectos y otros programas, y abordando los vínculos entre el programa y la estrategia organizacional.
Si bien pueden utilizar información a nivel de componente, las actividades generalmente integran la información con el
fin de reflejar la perspectiva del programa.
Las actividades del programa que apoyan la dirección y la gobernanza del programa incluyen:
u
u Gestión de Cambios del Programa,
u
u Gestión de las Comunicaciones del Programa,
u
u Gestión Financiera del Programa,
u
u Gestión de la Información del Programa,
u
u Gestión de las Adquisiciones del Programa,
u
u Gestión de la Calidad del Programa,
u
u Gestión de los Recursos del Programa,
u
u Gestión de los Riesgos del Programa,
u
u Gestión del Cronograma del Programa, y
u
u Gestión del Alcance del Programa.
Las actividades del programa permiten un enfoque estratégico sobre la planificación, monitoreo y control, y la entrega
de las salidas y beneficios del programa. Las actividades de apoyo a la dirección del programa requieren coordinación
con los grupos funcionales de la organización —pero en un contexto más amplio que las actividades similares que
apoyan a un solo proyecto.

106 Sección 8
8.1 ACTIVIDADES DE LA FASE DE DEFINICIÓN DEL PROGRAMA
La fase de definición del programa establece y confirma el caso de negocio para el programa y luego desarrolla el
plan detallado para su entrega. Esta fase se divide en dos partes: formulación del programa y planificación del programa.
8.1.1 ACTIVIDADES DE LA FORMULACIÓN DEL PROGRAMA
En la formulación del programa, se evalúan el alcance a alto nivel, los riesgos, los costos y los beneficios esperados
del programa a fin de confirmar que el programa representa un camino viable para la organización y que está bien
alineado con los objetivos estratégicos de la organización.Las actividades del programa que respaldan la formulación del
mismo suelen ser de naturaleza exploratoria; se estudian varias alternativas posibles para garantizar que se identifique
y apruebe la mejor alineada con la estrategia y las preferencias organizacionales para su inclusión en el programa. Sin
embargo, en algunos casos, la formulación del programa lleva a la conclusión de que el programa no exhibe un caso de
negocio sólido y el programa es detenido.
El Gráfico 8-1 ilustra cómo las actividades de la formulación del programa contribuyen al desarrollo del caso de
negocio y el acta de constitución del programa a través de la actividad principal de la gestión de la integración del
programa (ver la Sección 7.2.2).
Gráfico 8-1. Interacción de las Actividades de la Fase de Formulación del Programa
Actividad Central del Programa
Actividades de Apoyo al Programa
Evaluación de los Cambios del Programa
Evaluación de las Comunicaciones del Programa
Estimación Inicial del Costo del Programa
Evaluación de la Gestión de la Información
del Programa
Evaluación de las Adquisiciones del Programa
Evaluación de la Calidad del Programa
Estimación de los Requisitos de Recursos
del Programa
Evaluación Inicial de los Riesgos del Programa
Evaluación del Cronograma del Programa
Evaluación del Alcance del Programa
Guía
Estratégica
Caso
de Negocio
del Programa
Acta de
Constitución
del Programa
Gestión de la Integración del Programa

107
8.1.1.1 EVALUACIÓN DE LOS CAMBIOS DEL PROGRAMA
Como parte de la formulación del programa, se identifican y evalúan posibles consideraciones sobre la gestión del
cambio para ayudar a desarrollar el caso de negocio del programa. La evaluación de los cambios del programa identifica
fuentes de cambio, tales como la volatilidad de los factores ambientales de la empresa, la sensibilidad a los cambios
en la estrategia organizacional del caso de negocio del programa propuesto, y la posible frecuencia y magnitud de los
cambios que puedan surgir de los componentes durante la entrega del programa.A continuación estima la probabilidad
y los posibles impactos de los cambios que podrían surgir de estas fuentes y propone las medidas que podrían tomarse
para permitir que el programa responda a dichos cambios de manera positiva en lugar de disruptiva.
El resultado de esta actividad es la evaluación de los cambios del programa, que es un aporte al caso de negocio del
mismo, al acta de constitución del programa y a la planificación de la gestión de cambios del programa.
8.1.1.2 EVALUACIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROGRAMA
La Gestión de las Comunicaciones del Programa es diferente a la de las comunicaciones del proyecto. Dado que
afecta a una gama más amplia de interesados con necesidades de comunicación muy variadas, se requieren diferentes
enfoques de comunicación y métodos de entrega.
Una evaluación inicial de las necesidades de comunicación del programa es una entrada clave para el acta de
constitución del programa. Considerando el amplio alcance de un programa, se puede involucrar a una amplia gama
de interesados; mantener comunicaciones efectivas con las partes interesadas internas y externas puede evitar que
surjan problemas más serios. Como parte de la formulación del programa puede ser útil encuestar a los interesados del
programa para identificar sus expectativas sobre su resultado y sus intereses en mantenerse informados e involucrados
durante su entrega.
El resultado de esta actividad es la evaluación de las comunicaciones del programa, que es una entrada para el plan
de involucramiento de los interesados y para la planificación de la gestión de las comunicaciones del programa.
8.1.1.3 ESTIMACIÓN INICIAL DEL COSTO DEL PROGRAMA
Un elemento crítico del caso de negocio del programa es una estimación de su costo total y una evaluación
del nivel de confianza en esta estimación. Una estimación inicial del costo se prepara en la fase de definición del
programa para determinar el costo de su planificación y entrega. Esta estimación inicial aproximada del orden
de magnitud permite a los responsables de la toma de decisiones financieras resolver si el programa debería ser
financiado. Debido a la disponibilidad limitada de información, tiempo y recursos, puede resultar difícil desarrollar
una estimación de costos altamente detallada o precisa. A menudo, las cifras solo serán precisas hasta un orden
aproximado de magnitud. En vista de estos desafíos, también puede ser útil identificar la naturaleza y las fuentes de
esos costos que no se pudieron estimar.
El resultado de esta actividad es el cálculo inicial del costo del programa, que es una aportación al caso de negocio
del programa, al acta de constitución del programa y a la estimación detallada del costo del programa durante la
planificación del mismo.

8.1.1.4 EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN DEL PROGRAMA
Es probable que un programa genere una gran cantidad de documentación, datos y otros registros a lo largo de su
ciclo de vida. La facilidad con que se pueda recopilar, compartir y mantener esta información puede tener un efecto
significativo tanto en la eficiencia del equipo del programa como en la percepción del programa por parte de sus
interesados. Las necesidades de gestión de la información del programa se deberían tomar en consideración como
parte de la formulación del mismo, de modo que se puedan evaluar posibles implicaciones financieras, organizativas
o de recursos.
El resultado de esta actividad es la evaluación de la gestión de la información del programa, que es un aporte al
caso de negocio del mismo, al acta de constitución del programa y a la planificación de la gestión de la información del
programa durante la planificación del mismo.
8.1.1.5 EVALUACIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROGRAMA
Una evaluación de las necesidades de adquisición de un programa puede ser una entrada valiosa al acta de
constitución del programa. Aunque las políticas y prácticas de adquisición son generalmente parte de los factores
organizacionales o ambientales que existen antes de que se autorice el programa,existen casos (por ejemplo,programas
que involucran asociaciones público-privadas o programas que involucran organizaciones o labores en varios países)
donde el programa mismo presenta desafíos únicos en cuanto a adquisiciones. Se debe preparar una evaluación de
las adquisiciones del programa durante la definición del mismo cuando la adquisición presenta desafíos especiales
o representa un nivel significativo de esfuerzo durante la entrega del programa.
El resultado de esta actividad es la evaluación de la gestión de las adquisiciones del programa, que es un aporte al
caso de negocio del mismo, al acta de constitución del programa y a la planificación de la gestión de las adquisiciones
del programa durante la planificación del mismo.
8.1.1.6 EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL PROGRAMA
Se debería incluir una evaluación de las restricciones, expectativas, riesgos y controles de la calidad como
parte de la formulación del programa. Los estándares de calidad organizativos o regulatorios pueden actuar como
restricciones importantes en la ejecución del programa, particularmente en el caso de un programa de cumplimiento.
Las expectativas sobre la calidad de los productos del programa pueden servir como entradas importantes para
determinar los costos y la infraestructura y los recursos requeridos para el programa. La capacidad de los proveedores
de programas para cumplir con los estándares de calidad puede ser también una consideración importante para las
adquisiciones y evaluaciones de riesgos del programa. Finalmente, la necesidad de revisiones o auditorías de calidad
puede ser considerada importante a fin de permitir la gobernanza del programa.
El resultado de esta actividad es la evaluación de la calidad del programa, que es un aporte al caso de negocio del
mismo, al acta de constitución del programa y a la planificación de la gestión de la calidad del programa durante la
planificación del mismo.
108 Sección 8

109
8.1.1.7 ESTIMACIÓN DE LOS REQUISITOS DE RECURSOS DEL PROGRAMA
Los recursos necesarios para planificar y entregar un programa incluyen personal, espacio de oficina, laboratorios,
centros de datos u otras instalaciones, equipos de todo tipo, software, vehículos y suministros de oficina. Se requiere
una estimación de los recursos necesarios —en particular personal e instalaciones, que puedan tener plazos de entrega
prolongados o afectar las actividades en curso— a fin de preparar el caso de negocio del programa, y debería quedar
reflejada en el acta de constitución del programa.
El resultado de esta actividad es la estimación de los requisitos de recursos del programa, que es un aporte al caso de
negocio, al acta de constitución y a la planificación de la gestión de los recursos durante la planificación del programa.
8.1.1.8 EVALUACIÓN INICIAL DE LOS RIESGOS DEL PROGRAMA
Un riesgo del programa es un evento o una serie de eventos o condiciones que, de producirse, pueden afectar el
éxito del mismo. Los riesgos positivos a menudo se denominan oportunidades y los riesgos negativos se denominan
amenazas. Estos riesgos surgen de los componentes del programa y sus interacciones, de la complejidad técnica, del
cronograma o las restricciones de costos, y del entorno más amplio en el que se gestiona el programa.
Deberían evaluarse dos aspectos del riesgo durante la definición del programa. En primer lugar, se debe desarrollar
una identificación de los principales riesgos que el programa puede enfrentar y su probabilidad e impacto relativo
como aporte al caso de negocio y al acta de constitución del programa. En segundo lugar, es esencial una evaluación
de la disposición de la organización para aceptar y afrontar los riesgos —a veces denominada apetito al riesgo—
con el fin de comprender el nivel de esfuerzo que puede requerirse para monitorear y evaluar los riesgos durante la
entrega del programa.
El resultado de esta actividad es la evaluación inicial de los riesgos del programa, que es un aporte al caso de
negocio, a la estimación inicial de los costos del programa, al acta de constitución del programa, a la hoja de ruta del
programa y a la planificación de la gestión de los riesgos del programa durante la planificación del mismo.
8.1.1.9 EVALUACIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROGRAMA
Una evaluación de las expectativas para las fechas de entrega y los hitos de los beneficios debería formar parte del
acta de constitución del programa. Esta evaluación inicial también debería indicar el nivel de confianza en la evaluación
de la duración de las actividades e identificar dónde se podrían iniciar actividades alternativas,si las actividades incurren
en retrasos excesivos.
El resultado de esta actividad es la evaluación del cronograma del programa, que es un aporte al caso de negocio,
al acta de constitución del programa, a la hoja de ruta del programa y a la planificación de la gestión del cronograma
del programa durante la planificación del mismo.

110 Sección 8
8.1.1.10 EVALUACIÓN DEL ALCANCE DEL PROGRAMA
El alcance del programa define el trabajo requerido para entregar un beneficio (producto,servicio o resultado principal
con características y funciones específicas) a nivel del programa. La gestión del alcance del programa abarca las
actividades que definen, desarrollan, monitorean, controlan y verifican el alcance del programa. La gestión del alcance
alinea el alcance del programa con las metas y objetivos del mismo. Incluye la descomposición del trabajo en productos
de componentes entregables diseñados para brindar los beneficios asociados.
Se requiere una evaluación del alcance del programa, que incluya límites, enlaces a otros programas / proyectos
y actividades continuas, como parte del acta de constitución del programa y con el fin de respaldar las evaluaciones
iniciales de costos, cambios, recursos, riesgos y cronograma.
Esta evaluación inicial del alcance del programa desarrolla la declaración del alcance del programa a partir de las
metas y objetivos del mismo. Este aporte al acta de constitución del programa se puede obtener del patrocinador del
programa o de los interesados a través de la dirección de portafolios o de las actividades de alineación de los interesados.
El resultado de esta actividad es la evaluación del alcance del programa, que resulta una entrada para el acta de
constitución del programa.
8.1.2 ACTIVIDADES DE LA FASE DE PLANIFICACIÓN DEL PROGRAMA
En la planificación del programa se define la organización del mismo y se implementa un equipo inicial para
desarrollar el plan para la dirección del programa. El plan para la dirección del programa es desarrollado sobre la base
del plan estratégico de la organización, el caso de negocio, el acta de constitución del programa y los resultados de
las evaluaciones completadas durante la definición del programa. El plan incluye la hoja de ruta de los componentes
del programa y los arreglos para gestión a través de los cuales se monitoreará y controlará la entrega del mismo. El
plan debería estar abierto a cambios, teniendo en cuenta que el éxito de un programa no se mide con respecto a su
línea base, sino que se mide según la forma en que una organización pueda obtener beneficios de los resultados del
programa. El plan para la dirección del programa es, por lo tanto, un documento de referencia y debería verse como una
línea base gestionada.
El Gráfico 8-2 ilustra cómo las actividades de planificación del programa apoyan el desarrollo del plan para la
dirección del mismo a través de la actividad central de la gestión de la integración del programa.

111
Gráfico 8-2. Interacción de las Actividades de la Fase de Planificación del Programa
Planificación de la Gestión de Cambios
del Programa
de las Comunicaciones del Programa
Estimación del Costo del Programa
Establecimiento del Marco Financiero
del Programa
Planificación de la Gestión Financiera
del Programa
Planificación de la Gestión de la Información
del Programa
Planificación de la Gestión de las Adquisiciones
del Programa
Planificación de la Gestión de la Calidad
del Programa
Planificación de la Gestión de los Recursos
del Programa
Planificación de la Gestión de los Riesgos
del Programa
Planificación de la Gestión del Cronograma
del Programa
Planificación de la Gestión del Alcance
del Programa
Acta de
Constitución
del Programa
Caso
de Negocio
del Programa
Evaluaciones
y Estimaciones
de Formulación
del Programa
Plan para
la Dirección
del Programa

112 Sección 8
8.1.2.1 PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE CAMBIOS DEL PROGRAMA
Se debería establecer una actividad de gestión de cambios para administrar los cambios durante el transcurso
del programa. El plan de gestión de cambios del programa es un componente del plan para la dirección del mismo
que establece principios y procedimientos de gestión de cambios del programa, incluido el enfoque para capturar
cambios solicitados, evaluar cada cambio solicitado, determinar la disposición de cada cambio solicitado, comunicar
una decisión a los interesados afectados, documentar la solicitud de cambio y los detalles que la soportan, y autorizar la
financiación y el trabajo. Es importante mencionar que el plan debe enfocarse en cómo evaluar el impacto de un cambio
(por ejemplo, cambio en un componente, cambio en la hoja de ruta, cambio en una tecnología, etc.) sobre los resultados
del programa y, por lo tanto, sobre los beneficios esperados por los interesados. Con base en esa suposición, el comité
de dirección del programa debería acordar el nivel de los umbrales de cambio del programa que debería desencadenar
el proceso de cambio.
Las salidas de esta actividad incluyen:
u
u Plan de gestión de cambios del programa, y
u
u Umbrales de cambios del programa.
8.1.2.2 PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROGRAMA
No puede subestimarse ni pasarse por alto la importancia de gestionar las comunicaciones internas y externas del
programa.Los directores de programa dedican una gran cantidad de tiempo y esfuerzo a comunicarse con los interesados
en el mismo,incluido el equipo del programa,los equipos de los componentes,los gerentes de componentes,los clientes
y el patrocinador del programa. Se pueden presentar problemas importantes si no se dedican suficientes esfuerzos a las
comunicaciones. La Gestión de las Comunicaciones del Programa abarca las actividades para la oportuna y apropiada
generación, recolección, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final de la información del programa.
Estas actividades proporcionan los enlaces críticos entre las personas y la información que son necesarios para lograr
comunicaciones y toma de decisiones exitosas.
La planificación de la gestión de las comunicaciones del programa es la actividad con el fin de determinar las
necesidades de información y comunicación de los interesados en el programa en función de quién necesita qué
información,cuándo la necesita,cómo y quién se la proporcionará.El plan de gestión de las comunicaciones del programa
es el componente del plan para la dirección del programa que describe cómo, cuándo y por quién la información será
administrada y diseminada. Los requisitos de comunicación deberían estar claramente definidos a fin de facilitar la
transferencia de información entre el programa y sus componentes, y desde el programa a los interesados pertinentes
con el contenido y los métodos de entrega apropiados. Los requisitos de comunicación específicos para los interesados
en particular deberían incluirse en el registro de interesados.

113
A medida que avanza el programa, se agregan otros componentes y se conocen y abordan los nuevos interesados.
Esta distinción debería tenerse en cuenta al planificar las comunicaciones. Las diferencias culturales y de idioma,
los husos horarios y otros factores asociados con la globalización deberían tomarse en consideración al desarrollar
el plan de gestión de las comunicaciones del programa. Aunque es compleja, la planificación de la gestión de las
comunicaciones del programa resulta vital para el éxito de cualquier programa.
u
u Plan de gestión de las comunicaciones del programa, y
u
u Entradas de requisitos de comunicación al registro de interesados.
8.1.2.3 ESTIMACIÓN DEL COSTO DEL PROGRAMA
La estimación del costo del programa se realiza a lo largo del transcurso del mismo. Muchas organizaciones usan un
proceso de financiación escalonado con una serie de decisiones de continuar / no continuar en cada etapa principal del
programa.Acuerdan un plan general de gestión financiera, y se comprometen con un presupuesto sólo para la siguiente
etapa en cada hito de la gobernanza.
Se puede aplicar una ponderación o probabilidad en función del riesgo y la complejidad del trabajo que se realizará
con el fin de derivar un factor de confianza en la estimación.También se pueden usar técnicas estadísticas tales como la
simulación Monte Carlo. Este factor de confianza se usa para determinar el rango potencial de los costos del programa.
Al determinar los costos del programa, los responsables de la toma de decisiones deben considerar no sólo los costos de
desarrollo e implementación, sino también los costos de sostenimiento que pueden ocurrir después de que el programa
sea completado. El cálculo de los costos completos del ciclo de vida y el incluir los costos de transición y sostenimiento
da como resultado el costo total de propiedad. El costo total de propiedad se considera relativo al beneficio esperado
de un programa frente a otro, con el fin de obtener una decisión sobre financiación. Existen numerosas técnicas de
estimación para derivar estimaciones del costo del programa.
Las estimaciones de los costos del programa también deben identificar cualquier supuesto crítico sobre el cual se
realizan las estimaciones, ya que estos supuestos pueden resultar infundados en el transcurso de la entrega del programa
y requerir una reconsideración del caso de negocio del mismo o una revisión del plan para la dirección del programa.
Finalmente, la estimación del costo del programa puede apoyar u orientar la estimación del costo al nivel de
componente. Toda orientación prevaleciente sobre estimación de costos a nivel de programa destinada a ser utilizada
a nivel de componente debe ser documentada y comunicada a los gerentes de componente.
u
u Estimaciones de costos del programa,
u
u Supuestos de estimación de costos del programa, y
u
u Pautas para estimación de costos de componentes.

114 Sección 8
8.1.2.4 ESTABLECIMIENTO DEL MARCO FINANCIERO DEL PROGRAMA
El tipo de programa y la estructura de financiamiento dictan el entorno financiero durante la duración del programa.
Los modelos de financiamiento varían entre aquellos que son:
u
u Financiados completamente dentro de una sola organización,
u
u Administrados dentro de una sola organización pero financiados por separado,
u
u Financiados y administrados completamente desde fuera de la organización matriz, y
u
u Apoyados con fuentes de financiación internas y externas.
A menudo,el programa en sí puede ser financiado por una o más fuentes,y los componentes del programa pueden ser
financiados por fuentes totalmente diferentes.Además de las fuentes de financiación,la temporización de la financiación
tiene un impacto directo en la capacidad de desempeño de un programa. En una medida mucho mayor que para los
proyectos, los costos del programa se presentan más temprano (a menudo años antes) que sus beneficios relacionados.
El objetivo del financiamiento en el desarrollo del programa es conseguir fondos para cerrar la brecha entre el pago de
dinero para el desarrollo y la obtención de los beneficios de los programas. Cubrir este gran saldo negativo de efectivo
de la manera más eficaz es un desafío clave en el financiamiento del programa. Debido a la gran cantidad de dinero
involucrada en la mayoría de los programas, la organización de financiamiento rara vez es un asociado pasivo, sino que
hace aportes significativos para la dirección del programa y para las decisiones tomadas por los líderes empresariales,
los líderes técnicos y el director del programa. Debido a esto, las comunicaciones con el patrocinador del programa y
otros interesados clave deben ser proactivas y oportunas.
Un marco financiero del programa es un plan inicial de alto nivel para la coordinación de los fondos disponibles, la
determinación de las restricciones, y la definición sobre cómo se asignan los fondos. El marco financiero define y describe
los flujos de financiamiento del programa con el fin de que el dinero se gaste de la manera más eficiente posible.
A medida que se desarrolla y analiza el marco financiero del programa, se pueden identificar cambios que afecten el
caso de negocio original que justifique el programa. Con base en estos cambios, el caso de negocio es revisado con la
plena participación de los responsables de la toma de decisiones (consultar la Sección 3.1).
Es importante comprender las necesidades específicas y únicas del patrocinador del programa y los representantes
de las organizaciones de financiación con respecto a las disposiciones financieras. La gestión de las comunicaciones
del programa y los planes de involucramiento de los interesados pueden necesitar actualizaciones a fin de reflejar
estas necesidades.

115
u
u Marco financiero del programa,
u
u Actualizaciones del caso de negocio, y
u
u Actualizaciones a la gestión de las comunicaciones del programa y a los planes de involucramiento de
los interesados.
8.1.2.5 PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN FINANCIERA DEL PROGRAMA
La gestión financiera del programa abarca las actividades relacionadas con la identificación de las fuentes y los
recursos financieros del programa, la integración de los presupuestos de los componentes del programa, el desarrollo
del presupuesto total del programa, y el control de costos durante el mismo. En este contexto, el plan de gestión
financiera del programa es un componente del plan para la dirección del programa que documenta todos los aspectos
financieros del programa: cronogramas e hitos de financiación, presupuesto inicial, pagos y calendarios contractuales,
actividades y mecanismos de información financiera y métricas financieras.
El plan de gestión financiera del programa se extiende al marco financiero del programa y describe la gestión
de elementos tales como reservas de riesgos, problemas potenciales de flujo de efectivo, fluctuaciones de los tipos
de cambio internacionales, aumentos o disminuciones futuras de las tasas de interés, inflación, devaluación de la
moneda, leyes locales sobre finanzas, tendencias en costos de materiales, cláusulas contractuales sobre incentivos
y penalizaciones. El plan debería incluir un proceso de aprobación o autorización con el fin de asignar fondos para
los componentes del programa. Para los programas que son financiados internamente, ya sea a través de ganancias
retenidas, préstamos bancarios o venta de bonos, el director del programa debería considerar los pagos programados
del contrato, la inflación, los factores mencionados anteriormente y otros factores ambientales. Al desarrollar el plan
de gestión financiera del programa, el director del programa también debería incluir los cronogramas de pago de los
componentes, los costos operativos y los costos de infraestructura.
Desarrollar el presupuesto inicial del programa implica recopilar toda la información financiera disponible y enumerar
todos los cronogramas de ingresos y pagos, con suficiente detalle para poder hacer un seguimiento de los costos del
programa como parte del presupuesto del mismo. Una vez establecida la línea base, el presupuesto se convierte en el
principal objetivo financiero contra el que se mide el programa.
Es importante desarrollar métricas financieras gracias a las cuales se midan los beneficios del programa. Esto suele
ser un desafío, ya que las relaciones causa-efecto a menudo son difíciles de establecer en un esfuerzo del tamaño y
de la duración de un programa. Una de las tareas del equipo del programa y del comité de dirección del programa es
establecer y validar estos indicadores de desempeño financiero.
A medida que se presentan cambios en el costo, el cronograma y el alcance a lo largo de la duración del programa,
estas métricas se evalúan con respecto a las métricas iniciales utilizadas para aprobar el programa. Las decisiones de
continuar, cancelar o modificar el programa se basan, parcialmente, en los resultados de estas mediciones financieras.
Los riesgos financieros del programa que sean identificados como parte del plan de gestión financiera se deberían
incorporar al registro de riesgos del programa.

116 Sección 8
u
u Plan de gestión financiera del programa,
u
u Presupuesto inicial del programa,
u
u Cronogramas de financiamiento del programa,
u
u Cronogramas de pagos de los componentes,
u
u Costos operativos del programa,
u
u Entradas al registro de riesgos del programa, y
u
u Métricas financieras del programa.
8.1.2.6 PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN DEL PROGRAMA
El plan de gestión de la información del programa es un componente del plan para la dirección del programa que
describe cómo se prepararán, recopilarán, organizarán y asegurarán los activos de información del programa.A menudo
se compone de (entre otros) políticas de gestión de la información, listas de distribución, herramientas apropiadas,
plantillas y formatos de informes. Dicha información será recopilada y recuperada a través de una variedad de medios
que incluyen sistemas de archivo manual, bases de datos electrónicas, software de dirección de proyectos y sistemas
que permiten el acceso a la documentación técnica, como planos de ingeniería, especificaciones de diseño y planes
de pruebas. Los métodos de distribución de la información del programa son determinados una vez que se define el
sistema de gestión de la información del programa. La tecnología informática permite una rápida difusión de grandes
cantidades de datos a un gran número de destinatarios, lo que requiere una planificación cuidadosa y la configuración
del sistema de gestión de la información del programa.
u
u Plan de gestión de la información del programa, y
u
u Herramientas y plantillas para gestión de la información del programa.
8.1.2.7 PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROGRAMA
La gestión de las adquisiciones del programa es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas
necesarias para adquirir productos y servicios que satisfagan las necesidades del programa en general y de los proyectos
/ componentes constituyentes. La planificación de la gestión de las adquisiciones del programa aborda las actividades
necesarias para adquirir productos y servicios y, por lo tanto, las necesidades específicas en cuanto a adquisición que
son exclusivas de la gestión del programa general y las necesidades de los componentes que lo forman. El plan de
gestión de las adquisiciones del programa es un componente del plan para la dirección del programa que describe cómo
el mismo adquirirá bienes y servicios desde fuera de la organización ejecutante.

117
Un director del programa debería entender los recursos necesarios para la entrega de los beneficios esperados del
programa. Las técnicas tales como las decisiones sobre hacer o comprar y los diagramas de estructura de desglose
del trabajo del programa ayudan en esta actividad. El director del programa debe conocer los fondos disponibles y las
necesidades de todos los componentes.
La planificación temprana e intensiva es fundamental para el éxito en la gestión de las adquisiciones del programa.
A través de la actividad de planificación, el director del programa examina todos los componentes del mismo y desarrolla
un plan integral que optimiza las adquisiciones para cumplir con los objetivos del programa y para la entrega de los
beneficios del mismo. Para hacer esto, la gestión de las adquisiciones del programa aborda las características comunes
y las diferencias para las diversas adquisiciones en todo el alcance del programa y determina:
u
u Si algunas de las necesidades comunes de varios componentes individuales podrían satisfacerse mejor con una
adquisición general en lugar de diversas acciones de adquisición separadas;
u
u La mejor combinación de los tipos de contratos de adquisición planificados en todo el programa; a nivel de
componente, un tipo particular de contrato (por ejemplo, precio fijo cerrado) puede parecer la mejor solución para
la adquisición, pero un tipo de contrato diferente (por ejemplo, honorarios con incentivos) puede ser óptimo para
esa misma adquisición cuando se visualiza a nivel de programa;
u
u El mejor enfoque sobre competencia para todo el programa (por ejemplo, los riesgos de los contratos de fuente
única en un área del programa podrían equilibrarse con los diferentes riesgos asociados con la competencia
plena y abierta en otras áreas del programa);
u
u El mejor enfoque de todo el programa para equilibrar los requisitos regulatorios externos específicos; por
ejemplo, en lugar de reservar un cierto porcentaje de cada contrato en el programa para cumplir con un requisito
regulatorio para favorecer a una pequeña empresa, puede ser óptimo otorgar un contrato completo para lograr
el mismo cometido.
A menudo, en la etapa de planificación se realiza un análisis de alternativas. Esto puede incluir solicitudes de
información (RFI), estudios de viabilidad, estudios comerciales y análisis de mercado con el fin de determinar la mejor
opción en soluciones y servicios para satisfacer las necesidades específicas del programa.
Debido a la necesidad inherente de optimizar la gestión de las adquisiciones del programa y los requisitos para cumplir
con todas las obligaciones legales y financieras, es esencial que todo el personal responsable de las adquisiciones
a nivel de componentes trabaje en estrecha colaboración, especialmente durante la fase de planificación.
u
u Normas para las adquisiciones del programa,
u
u Plan de gestión de las adquisiciones del programa, y
u
u Actualizaciones al presupuesto / plan de financiación del programa.

118 Sección 8
8.1.2.8 PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROGRAMA
La planificación de la gestión de la calidad del programa identifica los estándares de calidad organizacionales o
normativos que son relevantes para el programa en su conjunto y especifica cómo satisfacerlos en la totalidad del
mismo. El plan de gestión de la calidad del programa es un componente del plan para la dirección del programa que
describe cómo se implementarán las políticas de calidad de una organización.A menudo, dentro de un programa existen
muchos requisitos de garantía de calidad diferentes, así como diferentes métodos y actividades de pruebas y control de
calidad. La gestión de la calidad del programa consta de las actividades de la organización ejecutante que determinan
las políticas de calidad del programa, los objetivos y las responsabilidades de tal modo que el programa tenga éxito. La
gestión de la calidad del programa tiene como objetivo alinear estos requisitos y métodos de control variables, y puede
agregar otros para garantizar la calidad general del programa. Resulta una buena práctica que el director del programa
documente los objetivos y principios de calidad generales del programa en una política de calidad que se comparta con
todos los componentes del mismo.
La dirección del programa es responsable de la planificación de los criterios adecuados de garantía de calidad, a lo
largo del ciclo de vida del programa, que de hecho puede exceder la línea de tiempo de los componentes individuales.
Se pueden introducir nuevas herramientas, actividades y técnicas de control de calidad en el programa y emplearlas
cuando corresponda; por ejemplo, cuando se promulguen nuevas leyes o se introduzcan nuevos componentes durante
el ciclo de vida del programa.
Al iniciar el programa, el costo del nivel de los requisitos de calidad debería evaluarse e incorporarse en el plan de
negocios. La calidad es un costo variable en todos los componentes y debe considerarse como tal en el plan de gestión
de la calidad del programa. Es beneficioso analizar la calidad del programa con el fin de evaluarla en la totalidad del
mismo con el objetivo de combinar pruebas de calidad e inspecciones a fin de reducir los costos, cuando resulte factible.
Si las pruebas no son coordinadas, los productos y los entregables se pueden probar varias veces a lo largo de un
programa y causar un costo sin motivo válido. Cabe señalar que el resultado de esta actividad es un plan de gestión de
la calidad que proporciona las medidas de aseguramiento de la calidad y los controles de calidad que se incorporan en
el programa y los métodos de inspección en función del alcance del mismo.
La gestión de la calidad debe ser considerada al definir toda la actividad de dirección del programa, así como para
cada entregable y servicio. Por ejemplo, cuando se desarrolla un plan de gestión de los recursos del programa, se
recomienda que un gerente de la calidad del programa participe en la actividad de planificación para verificar que
las actividades y controles de calidad sean aplicadas y fluyan hacia todos los componentes, incluidos los realizados
por los subcontratistas.

119
El resultado de esta actividad es un plan de gestión de la calidad del programa, que puede contener:
u
u Política de calidad del programa;
u
u Normas para la calidad del programa;
u
u Estimaciones de los costos de la calidad del programa;
u
u Métricas de calidad, acuerdos de nivel de servicio o memorandos de entendimiento;
u
u Listas de verificación de calidad; y
u
u Especificaciones de aseguramiento y control de la calidad.
8.1.2.9 PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS DEL PROGRAMA
La gestión de recursos a nivel de programa es diferente de la gestión de recursos a nivel de componente; un
director del programa necesita trabajar dentro de los límites de la incertidumbre y equilibrar las necesidades de los
componentes de los que es responsable. La gestión de los recursos del programa garantiza que todos los recursos
requeridos (personas, equipos, materiales, etc.) estén a disposición de los directores de componentes a fin de permitir
la entrega de beneficios para el programa.
La planificación de la gestión de recursos implica identificar los recursos existentes y la necesidad de recursos
adicionales. En el caso de los recursos humanos, la suma de los recursos necesarios para completar con éxito cada
componente puede ser menor que la cantidad total de recursos necesarios para completar el programa, ya que los
recursos se pueden reasignar entre componentes a medida que se completan los mismos. El director del programa
analiza la disponibilidad de cada recurso, en términos de capacidad, y determina cómo se asignarán estos recursos a
través de los componentes, para evitar la sobreasignación o el soporte inadecuado. La información histórica se puede
utilizar para determinar los tipos de recursos que se requieren para proyectos y programas similares.
El plan de gestión de recursos es un componente del plan para la dirección del programa que pronostica el nivel
esperado de uso de recursos en los componentes del programa y con relación al cronograma maestro del programa,
para permitir al director del programa identificar posibles faltas de recursos o conflictos sobre el uso de recursos
escasos o restringidos. El plan también describe las pautas para tomar decisiones de priorización entre los recursos del
programa y resolver los conflictos de recursos.
Cuando los recursos no están disponibles dentro del programa, el director del programa recurre a la organización
de mayor tamaño para obtener asistencia. Cuando sea necesario, el director del programa debería trabajar junto con la
organización para desarrollar un enunciado del trabajo (SOW) con el fin de contratar los recursos necesarios.
u
u Requerimientos de recursos del programa, y
u
u Plan de gestión de los recursos del programa.

120 Sección 8
8.1.2.10 PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROGRAMA
La planificación de la gestión de los riesgos del programa identifica cómo abordar y llevar a cabo actividades de
gestión de riesgos para un programa al tomar en cuenta sus componentes. Los principios para la gestión de los riesgos
deben aplicarse como se describe en el Estándar de Prácticas para la Gestión de los Riesgos del Proyecto [8]. El plan
de gestión de los riesgos es un componente del plan para la dirección del programa que describe el modo en que se
estructurarán y se llevarán a cabo las actividades de gestión de riesgos.
La planificación de las actividades de gestión de los riesgos garantiza que el nivel, el tipo y la visibilidad de la gestión
de los riesgos sean adecuados, en función de los riesgos y la importancia del programa para la organización. Identifica
los recursos y el tiempo requeridos para las actividades de gestión de riesgos. Además, establece una base acordada
para la evaluación de los riesgos.
La actividad de planificación de la gestión de los riesgos del programa debe llevarse a cabo al principio de la fase de
definición del programa. Es crucial para el desempeño exitoso de otras actividades descritas en esta sección. También
puede ser necesario repetirla cada vez que se produzcan cambios importantes en el programa. Un resultado clave de
esta actividad es el registro de riesgos del programa, que es el documento en el que se registran los riesgos junto con
los resultados del análisis de riesgos y la planificación de la respuesta al riesgo. El registro de riesgos del programa
es un documento en vivo que se actualiza a medida que los riesgos del programa y las respuestas al riesgo cambian
durante la entrega del programa.
Resulta esencial definir los perfiles de riesgo de las organizaciones para construir el enfoque más adecuado con el fin
de gestionar los riesgos del programa, ajustar la sensibilidad al riesgo y monitorear la criticidad del riesgo. Los objetivos
de riesgo y los umbrales de riesgo influyen en el plan para la dirección del programa. Los perfiles de riesgo pueden
expresarse en sus políticas documentadas o ser revelados en acciones. Estas acciones pueden resaltar la disposición
de la organización para aceptar situaciones de gran amenaza o renuencia a renunciar a grandes oportunidades. Los
factores de mercado que se aplican al programa y a sus componentes se deberían incluir como un factor ambiental. La
cultura de la organización y de los interesados también desempeña un papel en el establecimiento del enfoque de la
gestión de los riesgos.
Las organizaciones pueden tener enfoques predefinidos para la gestión de los riesgos, tales como categorías de
riesgo, definición común de conceptos y términos, formatos de declaración de riesgo, plantillas estándar, roles y
responsabilidades, y niveles de autoridad para la toma de decisiones. Las lecciones aprendidas de la ejecución de
programas similares en el pasado también constituyen activos críticos que deben revisarse como un componente del
establecimiento de un plan de gestión de los riesgos efectivo.
u
u Plan de la gestión de los riesgos del programa, y
u
u Registro de riesgos del programa.

121
8.1.2.11 PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROGRAMA
La actividad de gestión del cronograma del programa determina el orden y la temporización de los componentes
necesarios para producir los beneficios del programa, estima la cantidad de tiempo requerida para lograr cada
uno, identifica los hitos significativos durante el desempeño del programa y documenta los resultados de cada uno.
Típicamente,se desarrolla un cronograma del programa en colaboración con los componentes,a medida que se elaboran
los cronogramas de los componentes. Los componentes del programa incluyen proyectos, programas subsidiarios y
otras labores realizadas para ejecutar el alcance del programa.
La planificación de la gestión del cronograma del programa comienza con el plan de gestión del alcance del programa
y la estructura de desglose del trabajo del programa (EDT/WBS), que define cómo se espera que los componentes del
programa entreguen los productos y beneficios del mismo. El cronograma maestro inicial del programa a menudo
es creado antes de que estén disponibles los cronogramas detallados de los componentes individuales. La fecha de
entrega del programa y los principales hitos son desarrollados utilizando la hoja de ruta del programa y el acta de
constitución del mismo.
El cronograma maestro del programa es el documento de planificación del programa de nivel superior que define los
cronogramas de los componentes individuales y las dependencias entre los componentes del programa (componentes
individuales y actividades a nivel del programa) necesarios para alcanzar los objetivos del mismo. Debería incluir
aquellos hitos de los componentes que representen un resultado para el programa o compartan la interdependencia
con otros componentes.
El cronograma maestro del programa también debería incluir actividades exclusivas del programa que incluyan,
entre otras, actividades relacionadas con la involucramiento de los interesados, la mitigación de riesgos a nivel de
programa y las revisiones a nivel de programa. El cronograma maestro del programa determina la temporización de los
componentes individuales, permite que el director del programa determine cuándo el programa entregará los beneficios
e identifica las dependencias externas del mismo. El primer borrador de un cronograma maestro del programa a menudo
sólo identifica el orden y las fechas de inicio / finalización de los componentes, y sus interdependencias clave con otros
componentes. Posteriormente puede enriquecerse con más resultados intermedios de componentes a medida que se
desarrollan los cronogramas de los componentes.
Una vez que se determina el cronograma maestro del programa de alto nivel, se identifican las fechas para cada
componente individual y se usan para desarrollar el cronograma del componente. Estas fechas a menudo actúan como
una restricción al nivel del componente. Cuando un componente presenta múltiples entregables de los que dependen
otros componentes, esos entregables e interdependencias deben reflejarse en el cronograma maestro del programa
general. Cuando se establece un programa sobre un conjunto de componentes existentes, el cronograma maestro del
programa debe incorporar los hitos y los entregables de los cronogramas de los componentes individuales.

122 Sección 8
Los principios del modelo de cronograma delineados en el Practice Standard for Scheduling – Segunda Edición [9]
también se deberían aplicar al cronograma maestro del programa. Mantener un diagrama lógico de red del programa
y monitorear la ruta crítica para salidas de componentes con interdependencias es esencial para la administración
efectiva del cronograma maestro del programa, mientras se hace foco en la materialización de beneficios en función de
los entregables a lo largo de la ruta crítica.
El plan de gestión del cronograma del programa es un componente del plan para la dirección del programa que
establece los criterios y las actividades para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma. El plan de gestión del
cronograma del programa debería incluir orientación sobre cómo se coordinarán y controlarán los cambios en las líneas
de base de los cronogramas entre los componentes del programa. El cronograma maestro del programa identifica la
secuencia acordada de entregables de los componentes para facilitar la planificación eficaz de las entregas de los
componentes individuales y de los beneficios esperados. Proporciona al equipo del programa y a los interesados una
representación visual de cómo se va a ejecutar el programa a lo largo de su ciclo de vida. El cronograma maestro del
programa es un documento vivo que proporciona al director del programa un mecanismo para identificar los riesgos y
escalar los problemas de los componentes que puedan afectar los objetivos del programa.
Las entradas de los riesgos del cronograma del programa que son identificados como parte del desarrollo del
cronograma maestro del programa se deberían incorporar al registro de riesgos del programa. Estos riesgos pueden ser
el resultado de dependencias de los componentes dentro del cronograma, o de factores externos identificados como
resultado del plan acordado de gestión del cronograma del programa. El plan de gestión del cronograma del programa
puede establecer estándares de planificación que se apliquen a todos los componentes del programa.
La hoja de ruta del programa debería evaluarse y actualizarse periódicamente para garantizar la alineación entre
la hoja de ruta y el cronograma maestro del programa. Los cambios en el cronograma maestro del programa pueden
requerir cambios en la hoja de ruta del programa, y
los cambios en esta última deberían reflejarse en el cronograma
maestro del programa.
u
u Plan de gestión del cronograma del programa,
u
u Cronograma maestro del programa,
u
u Entradas al registro de riesgos del programa, y
u
u Actualizaciones a la hoja de ruta del programa.

123
8.1.2.12 PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROGRAMA
La planificación dela gestión del alcance del programa incluye todas las actividades involucradas en la planificación
y alineación del alcance del programa con las metas y objetivos del mismo. Incluye la descomposición del trabajo en
productos de componentes entregables diseñados para brindar los beneficios asociados. El objetivo es desarrollar una
declaración detallada del alcance del programa, dividir el trabajo del mismo en componentes entregables y desarrollar
un plan para gestionar el alcance a lo largo del programa.
El alcance del programa generalmente está descrito en forma de beneficios esperados, pero también se puede
describir como historias de usuarios o escenarios dependiendo del tipo de programa. El alcance del programa abarca
todos los beneficios que serán entregados por el programa, que se reflejan en la forma de la EDT/WBS de un programa.
Una EDT/ WBS de un programa es una descomposición jerárquica orientada a los entregables que abarca el alcance
total del programa, e incluye los entregables a ser producidos por los componentes constituyentes. Los elementos que
no estén en la EDT/WBS del programa están fuera del alcance del mismo. La EDT/ WBS de un programa incluye, pero no
se limita a, objetos de la dirección del programa tales como planes, procedimientos, estándares, procesos, entregables
de la dirección del programa y entregables de soporte de la oficina de dirección del programa (PMO). La EDT/ WBS de un
programa proporciona una descripción general del mismo y muestra cómo cada componente contribuye a los objetivos
del programa. El desglose se detiene en el nivel de control requerido por el director del programa (generalmente en
los primeros uno o dos niveles de un componente). La EDT/ WBS de un programa sirve como marco para desarrollar el
cronograma maestro del programa y define los puntos de control de gestión del director del programa.Es una herramienta
esencial para la creación de cronogramas realistas, el desarrollo de estimaciones de costos y la organización del trabajo.
También proporciona el marco para generar informes, efectuar el seguimiento y controlar.
Los entregables a nivel de programa deberían estar claramente vinculados con los beneficios y centrarse
en aquellas actividades asociadas con la participación de los interesados, la gestión a nivel de programa (en
oposición a la gestión dentro de sus componentes) y la supervisión e integración de los componentes. El alcance
del programa incluye el alcance que es desglosado y asignado a componentes. Se debería tener cuidado en evitar
descomponer el alcance al nivel de los componentes en detalles que se superpongan con las responsabilidades
de los gerentes de componentes.
Una vez que se elabore el alcance, se debería desarrollar un plan para gestionar, documentar y comunicar los
cambios en el alcance durante la fase de definición del programa. El plan de gestión del alcance del programa es
un componente del plan para la dirección del programa que describe cómo el alcance será definido, desarrollado,
monitoreado, controlado y verificado.
u
u Enunciado del alcance del programa,
u
u Plan de la gestión del alcance del programa, y
u
u Estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) del programa.

124 Sección 8
8.2 ACTIVIDADES DE LA FASE DE ENTREGA DEL PROGRAMA
Las actividades de la fase de entrega del programa incluyen las actividades del programa requeridas para coordinar
y gestionar la ejecución real de los programas. Éstas incluyen actividades relacionadas con el control de cambios, la
generación de informes y la distribución de información, así como actividades relacionadas con el costo, la adquisición,
la calidad y el riesgo.
Éstas proporcionan actividades de apoyo y procesos que son ejecutados a lo largo del ciclo de vida del programa, y
están destinados a proveer las funciones de monitoreo y control del programa.El Gráfico 8-3 ilustra cómo las actividades
de entrega de programas respaldan la gestión de programas y componentes.
Gráfico 8-3. Interacción de las Actividades de la Fase de Entrega del Programa
Monitoreo y Control de los Cambios al Programa
Gestión de las Comunicaciones del Programa
Gestión Financiera del Programa
Gestión de la Información del Programa
Gestión de las Adquisiciones del Programa
Aseguramiento y Control de la Calidad
del Programa
Gestión de los Recursos del Programa
Monitoreo y Control del Riesgo del Programa
Monitoreo y Control del Cronograma
del Programa
Monitoreo y Control del Alcance del Programa
Guía para
el Programa
Informes
del Programa
Actualizaciones
para el Plan
para la
Dirección
del Programa
Componentes
del Programa

125
8.2.1 MONITOREO Y CONTROL DE LOS CAMBIOS AL PROGRAMA
El monitoreo y control de los cambios al programa son las actividades por medio de las cuales se identifican,
documentan, aprueban o rechazan las modificaciones de documentos, entregables o líneas base asociados con el
programa. La supervisión y el control de cambios en el programa es un aspecto crítico de la supervisión y el control de
la entrega general del programa;
debería incluir factores de supervisión internos y externos del programa que podrían
crear la necesidad de realizar cambios en el programa.
Una solicitud de cambio al programa es una propuesta formal para modificar cualquier documento, entregable o
línea base del programa. Las solicitudes de cambios en el programa deberían registrarse en el registro de cambios del
programa. Las solicitudes de cambio en el programa deberían ser analizadas para determinar su urgencia e impacto
en los elementos de la línea base del programa y otros componentes del mismo. Cuando existen múltiples formas de
implementar el cambio, los costos, riesgos y otros aspectos de cada opción deberían evaluarse para permitir la selección
del enfoque que con mayor probabilidad entregará los beneficios previstos del programa.
Una vez que el director del programa o el comité de dirección del programa hayan tomado una decisión sobre la
solicitud de cambio en el mismo, el control de cambio del programa debe garantizar que la solicitud sea:
u
u Registrada en el registro de cambios del programa;
u
u Comunicada a los interesados apropiados, de acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones
del programa; y
u
u Reflejada en las actualizaciones de los planes de los componentes, según se justifique.
u
u Solicitudes de cambio aprobadas, y
u
u Actualizaciones al registro de cambios del programa.
8.2.2 GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROGRAMA
La gestión de las comunicaciones del programa comprende las actividades necesarias para la oportuna y apropiada
generación, recolección, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final de la información del programa.
La gestión de las comunicaciones del programa incluye coordinación, dirección y soporte de comunicaciones de los
componentes para garantizar la alineación con los objetivos de comunicación generales del programa. La información
del programa se distribuye a las partes receptoras, incluidos los clientes, el patrocinador del programa, el comité de
dirección del programa, los directores de los componentes y, en algunos casos, el público y la prensa.

126 Sección 8
Las salidas de esta actividad incluyen las comunicaciones del programa relacionadas con:
u
u Información de estado sobre el programa, proyectos, programas subsidiarios u otras labores, incluyendo
progreso, información de costos, análisis de riesgos y otra información relevante para las audiencias internas
o externas;
u
u Notificación de solicitudes de cambio del programa a los equipos de programa y de componentes, y la respuesta
correspondiente a las solicitudes de cambio;
u
u Informes financieros del programa para los interesados internos o externos, o con el propósito de divulgación
pública;
u
u Presentaciones externas ante el gobierno y los organismos reguladores según lo prescrito por las leyes y
reglamentos;
u
u Presentaciones ante cuerpos legislativos con las instrucciones previas requeridas;
u
u Anuncios públicos que comunican información de la misma naturaleza;
u
u Comunicados de prensa, y
u
u Entrevistas en los medios y actualizaciones de beneficios.
8.2.2.1 MÉTODOS DE DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN DEL PROGRAMA
La información del programa se distribuye mediante la utilización de diferentes métodos, entre los que se cuentan:
u
u Reuniones y presentaciones cara a cara a grupos de interesados o miembros del equipo del programa;
u
u Herramientas electrónicas de comunicación y conferencia, como correo electrónico, fax, correo de voz, teléfono,
vídeo y conferencias web, y publicación web;
u
u Herramientas electrónicas para la dirección del programa, como interfaces web para programación y software
de dirección de proyectos, software de soporte para reuniones y para oficinas virtuales, portales y herramientas
de gestión de trabajo colaborativo;
u
u Redes sociales (herramientas de comunicación grupal basadas en Internet), entrevistas, presentaciones de
conferencias, mercadeo, artículos de publicación; y
u
u Comunicaciones informales como correos electrónicos, conversaciones en pequeños grupos y reuniones de
personal. Estos son los métodos principales para comunicar las actividades del día a día, pero no se utilizan para
comunicar formalmente el estado del programa.
Independientemente del método de distribución, la información debería permanecer bajo el control del programa.
Un mensaje incorrecto a una audiencia puede causar problemas para el programa y, en algunos casos, provocar la
interrupción de un programa. La Gestión de las Comunicaciones del Programa puede ser desafiante y tomar mucho
tiempo, y puede requerir un gerente de tiempo completo asignado a la tarea.

127
8.2.2.2 GENERACIÓN DE INFORMES DEL PROGRAMA
La presentación de informes del programa es un elemento crítico de las comunicaciones del mismo, ya que respalda
la gobernanza del programa y la participación de los interesados. La generación de los informes del programa es la
actividad de consolidación del desempeño y la presentación de informes de los datos relacionados, para proporcionar
a los interesados información sobre cómo se utilizan los recursos para materializar los beneficios del programa.
La generación de informes del programa engloba toda la información a través de proyectos, programas subsidiarios
y actividades del programa para proporcionar una imagen clara del programa en su conjunto.
Esta información es transmitida a los interesados por medio de la actividad de distribución de información con el
fin de proporcionarles la información necesaria sobre el estado y sobre los entregables. Además, esta información es
comunicada a los miembros del equipo del programa y a sus componentes integrantes con el fin de proporcionarles
información general y de antecedentes sobre el programa. La comunicación debería ser un flujo de información
bidireccional. Cualquier comunicación de los clientes o interesados con respecto al programa debería ser recopilada por
la dirección del mismo, analizada y distribuida de vuelta dentro del programa según sea necesario.
u
u Informes requeridos por los patrocinadores del programa o acuerdos del programa, incluidos los formatos
y la frecuencia de la generación de los informes,
u
u Solicitudes de retroalimentación a los clientes, y
u
u Informes y presentaciones periódicas.
8.2.3 GESTIÓN FINANCIERA DEL PROGRAMA
Una vez que el programa recibe el financiamiento inicial y se comiencen a pagar los gastos, el esfuerzo financiero se
mueve hacia el seguimiento, monitoreo y control de los fondos y gastos del programa.
Monitorear las finanzas del programa y controlar los gastos dentro del presupuesto son aspectos críticos para
asegurar que el programa cumpla con los objetivos de la organización que financia o de la organización de mayor nivel.
Un programa cuyos costos excedan el presupuesto planificado ya no puede satisfacer el caso de negocio utilizado
para justificarlo y puede quedar sujeto a cancelación. Incluso los excesos menores están sujetos a la supervisión de la
auditoría y de la gestión, y deben estar justificados. Las actividades típicas de la gestión financiera incluyen:

128 Sección 8
u
u Identificar los factores que producen cambios a la línea base de costos,
u
u Monitorear los factores ambientales en busca de posibles impactos,
u
u Gestionar los cambios cuando ocurran,
u
u Monitorear el impacto y los resultados de la reasignación de costos entre los componentes,
u
u Monitorear los gastos del contrato para garantizar que los fondos sean desembolsados de acuerdo con los
contratos,
u
u Implementar la gestión del valor ganado (índice de desempeño del cronograma, índice de desempeño del costo),
u
u Identificar los impactos sobre los componentes del programa por excesos o por defectos,
u
u Comunicar los cambios en la línea base presupuestaria a los grupos de gobernanza y a los auditores (tanto a nivel
de programa como de componente), y
u
u Administrar el gasto en la infraestructura del programa para garantizar que los costos queden dentro de los
parámetros esperados.
Como parte de esta actividad, los pagos son realizados de acuerdo con los contratos, con la infraestructura
financiera del programa y con el estado de los entregables del contrato. Los presupuestos de los componentes
individuales se cierran cuando se completa el trabajo en cada componente. A lo largo del programa, a medida
que se aprueban los cambios que tienen un impacto significativo sobre los costos, la línea base del presupuesto
del programa se actualiza en consecuencia y el presupuesto se vuelve a dotar de una línea base. Las nuevas
previsiones financieras para el programa se preparan periódicamente y se comunican de acuerdo con el plan de
gestión de las comunicaciones del programa. De manera similar, los cambios aprobados en el programa o en un
componente individual se incorporan al presupuesto apropiado. Todas estas actividades pueden dar como resultado
actualizaciones del plan para la dirección del programa.
u
u Pagos contractuales,
u
u Presupuestos de los componentes cerrados,
u
u Actualizaciones de la línea base del presupuesto del programa,
u
u Solicitudes de cambio aprobadas,
u
u Estimación revisada a la conclusión,
u
u Actualizaciones al plan para la dirección del programa, y
u
u Acciones correctivas.

129
8.2.3.1 PRESUPUESTO DEL COSTO DEL PROGRAMA
Ya que los programas están, por definición, formados por múltiples componentes, los presupuestos de los mismos
deben incluir los costos de cada componente individual, así como los costos de los recursos para administrar el
programa en sí. El presupuesto del programa, una vez provisto con una línea base, se convierte en el principal objetivo
financiero contra el que se mide el programa. La mayoría del costo del programa se puede atribuir a los componentes
individuales dentro del mismo y no a la gestión del programa en sí. Cuando están involucrados contratistas, los detalles
del presupuesto provienen de los contratos. El costo de la dirección del programa y de las actividades de apoyo del
programa se agrega a la cifra del presupuesto inicial antes de que se pueda preparar un presupuesto de referencia.
Dos partes importantes del presupuesto son los cronogramas de pagos del programa y los cronogramas de pagos
de los componentes. Los cronogramas de pagos del programa identifican los cronogramas y los hitos en los que la
organización de financiamiento recibe los fondos. Los cronogramas de pagos de los componentes indican cómo y
cuándo se paga a los contratistas de acuerdo con las disposiciones del contrato. Una vez que se determina la línea base
se actualiza el plan para la dirección del programa.
u
u Actualizaciones a la línea base del presupuesto del programa,
u
u Cronogramas de pagos del programa, y
u
u Cronogramas de pagos de los componentes.
8.2.3.2 ESTIMACIÓN DEL COSTO DEL COMPONENTE
Debido a que los programas incorporan un importante elemento de incertidumbre, no todos los componentes del
programa pueden conocerse cuando las estimaciones iniciales del orden de magnitud se calculan durante la fase de
definición del programa. Además, dada la duración generalmente extensa de un programa, las estimaciones iniciales
pueden necesitar ser actualizadas para reflejar las consideraciones actuales de entorno y de costos. Es una buena
práctica generalmente aceptada calcular una estimación lo más cercana posible al comienzo de un esfuerzo de trabajo.
De esta forma, si el costo del producto es menor que el planificado originalmente, el director del programa puede
presentar una oportunidad al patrocinador del programa para productos adicionales que se adquirirán más adelante
en el mismo. Por el contrario, si el costo es significativamente mayor, se puede generar una solicitud de cambio. En
la actividad de aprobación, el beneficio de los productos adicionales puede sopesarse contra el nuevo costo a fin de
determinar la acción adecuada.
Se desarrollan estimaciones de costos para los componentes individuales dentro del programa. Los costos de los
componentes se integran a la línea base y se convierten en el presupuesto para ese componente en particular. Cuando
un contratista está realizando este componente, este costo está escrito en el contrato.
Las salidas de esta actividad incluyen las estimaciones de costo de los componentes.

130 Sección 8
8.2.4 GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN DEL PROGRAMA
La dirección efectiva del programa implica un amplio intercambio de información entre la dirección del programa, la
gestión de los componentes, la dirección de portafolios, los interesados del programa y las funciones de gobernanza del
programa de una organización. Administrar esta información y ponerla a disposición para apoyar las comunicaciones
del programa, la dirección del programa o para ser archivada es una tarea importante y continua, especialmente en
organizaciones que persiguen numerosos programas o programas que son complicados o complejos.
Utilizando las herramientas y los procesos de gestión de la información establecidos en el plan de gestión de la
información del programa, esta actividad recopila, recibe, organiza y almacena los documentos y otros productos de
información creados por las actividades del programa, la gobernanza del programa y los componentes del programa.
Se debería prestar atención a la precisión y puntualidad de la información para evitar errores y decisiones incorrectas.
El repositorio de información del programa puede ser una ayuda invaluable para otras actividades del programa,
particularmente cuando es necesario referirse a decisiones pasadas o preparar análisis basados
en las tendencias
reflejadas en la información histórica del programa.
u
u Actualizaciones al repositorio de información del programa, y
u
u Entradas a la distribución de información y generación de informes del programa.
8.2.4.1 BASE DE DATOS DE LECCIONES APRENDIDAS
Las lecciones aprendidas son una compilación del conocimiento adquirido. Este conocimiento puede adquirirse
mediante la ejecución de programas similares y relevantes en el pasado, o puede residir en bases de datos de dominio
público. Las lecciones aprendidas son activos críticos que deben revisarse al actualizar el registro de interesados del
programa, el registro de riesgos del programa y el plan de gestión de las comunicaciones del programa, o al considerar
cambios importantes en el plan para la dirección del programa, incluida la introducción de nuevos componentes
del programa. La base de datos de lecciones aprendidas es actualizada cuando es necesario, incluso al finalizar los
componentes y al final del programa.
u
u Informes de lecciones aprendidas,
u
u Entradas a las actualizaciones del registro de interesados
del programa y del registro de riesgos,
u
u Entradas a las actualizaciones del plan de gestión de las comunicaciones del programa, y
u
u Entradas a los cambios del plan para la dirección del programa.

131
8.2.5 GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROGRAMA
Los directores del programa utilizan múltiples herramientas y técnicas para realizar las adquisiciones del programa,
pero el objetivo clave de llevar a cabo adquisiciones a nivel de programa es establecer estándares para los componentes.
Estos estándares pueden venir en forma de listas de vendedores calificados, contratos previamente negociados,
acuerdos de compra general y criterios de evaluación formal de propuestas.
Una estructura común utilizada por el director del programa es dar instrucciones para que todas las adquisiciones
sean centralizadas y llevadas a cabo por un equipo a nivel de programa, en lugar de asignar esa responsabilidad a los
componentes individuales.
u
u Solicitud de cotización (RFQ),
u
u Solicitud de propuesta (RFP),
u
u Invitación a licitación (IFB),
u
u Criterios para evaluación de propuestas,
u
u Plan de administración de acuerdos, y
u
u Acuerdos firmados.
8.2.5.1 ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS DEL PROGRAMA
Una vez que los estándares del programa están vigentes y se firman los acuerdos, la administración y el cierre de
muchos contratos son transferidos a los componentes. Los detalles de los entregables, los requisitos, plazos, costo
y calidad del contrato se manejan a nivel de componente. Los gerentes individuales en el nivel de los componentes
informan los resultados y cierres de las adquisiciones al director del programa. Sin embargo, cuando los contratos se
administran a nivel de programa, los gerentes de componente coordinan o informan la aceptación de los entregables,
los cambios de contratos y otros asuntos contractuales con el personal del programa.
El director del programa conserva la visibilidad sobre las adquisiciones para garantizar que el presupuesto del
programa se gaste de manera adecuada para obtener los beneficios del programa.
u
u Informes de desempeño / valor ganado,
u
u Informes continuos de progreso, y
u
u Informes de desempeño del proveedor / del contrato.

132 Sección 8
8.2.6 ASEGURAMIENTO Y CONTROL DE LA CALIDAD DEL PROGRAMA
El aseguramiento y control de la calidad del programa involucra las actividades relacionadas con la evaluación
periódica de la calidad general del programa, a fin de proporcionar confianza en que el programa cumplirá con las
políticas y estándares de calidad pertinentes. Una vez que las especificaciones de garantía de calidad inicial son
decididas en la subfase de planificación del programa, la calidad debería monitorearse y analizarse continuamente. Los
programas a menudo llevan a cabo auditorías de control de calidad para garantizar que se realicen las actualizaciones
adecuadas. Las nuevas leyes y regulaciones gubernamentales pueden crear nuevos estándares de calidad. El equipo
de dirección del programa es responsable por implementar todos los cambios de calidad requeridos. La prolongada
duración de los programas a menudo requiere actualizaciones de control de calidad a lo largo de la duración del
mismo. El aseguramiento de la calidad del programa se enfoca en las relaciones de calidad entre programas y entre
componentes, y en cómo la especificación de calidad de un componente impacta la calidad de otro componente, cuando
son interdependientes. El aseguramiento de la calidad del programa también incluye el análisis de los resultados del
control de calidad de los componentes del programa para garantizar la calidad general del mismo.
Las salidas de esta actividad pueden incluir:
u
u Hallazgos de la auditoría sobre el aseguramiento de la calidad, y
u
u Solicitudes de cambio de aseguramiento de la calidad.
8.2.6.1 CONTROL DE LA CALIDAD DEL PROGRAMA
El control de la calidad del programa involucra el monitoreo de componentes específicos o entregables y resultados
del programa a fin de determinar si cumplen con los requisitos de calidad y conducen a la obtención de beneficios.
La actividad de control de calidad asegura que los planes de calidad se implementen a los niveles de proyecto y de
programa subsidiario, utilizando revisiones de calidad generalmente realizadas con revisiones de los componentes
constituyentes. El control de calidad se realiza a lo largo de la duración del programa. Los resultados del programa
incluyen los entregables de productos y servicios, resultados de gestión y programación de costos, y el desempeño,
así como los beneficios materializados por el usuario final. La satisfacción del usuario final es una potente medida que
se debería obtener para medir la calidad del programa. La aptitud para el uso de los beneficios, productos o servicios
entregados por el programa es evaluada de mejor manera por aquellos que los reciben. Con ese fin, los programas
a menudo utilizan encuestas de satisfacción del cliente como una medida de control de calidad.
u
u Solicitudes de cambio de calidad,
u
u Listas de verificación e informes de inspección sobre control de calidad completados, e
u
u Informes de pruebas o resultados de medición de calidad.

133
8.2.7 GESTIÓN DE LOS RECURSOS DEL PROGRAMA
Durante la entrega del programa, el director del programa deberá monitorear, controlar y adaptar los recursos del
programa para garantizar la entrega de los beneficios. La priorización de recursos permite al director del programa
priorizar el uso de recursos que no están disponibles en abundancia y optimizar su utilización en todos los componentes
del programa. Esto a menudo implica la planificación de recursos humanos para identificar, documentar y asignar roles
y responsabilidades del programa a individuos o grupos.
Durante la entrega del programa cambian las necesidades de personal, instalaciones, equipos y otros recursos. Estas
fluctuaciones son similares a las de la oferta y la demanda. El director del programa gestiona los recursos a nivel de
programa y trabaja con los gerentes de componentes que gestionan los recursos a nivel de componente para equilibrar
las necesidades del programa con la disponibilidad de recursos.
Las decisiones sobre priorización de recursos deberían basarse en las pautas del plan de gestión de los recursos
del programa. Como las decisiones para cambiar los componentes existentes del programa o para iniciar otros nuevos
pueden tener un impacto sobre los recursos del programa, es posible que como resultado el plan de gestión de los
recursos del programa tenga que ser adaptado.
u
u Decisiones sobre priorización de recursos del programa, y
u
u Actualizaciones al plan para la gestión de los recursos del programa.
8.2.7.1 GESTIÓN DE LA INTERDEPENDENCIA DE RECURSOS
Los recursos a menudo se comparten entre los diferentes componentes dentro de un programa;
el director del
programa debería obrar para garantizar que las interdependencias no causen demoras en la entrega de los beneficios.
Esto se logra controlando cuidadosamente los recursos escasos en el cronograma. El director del programa garantiza
que se liberen recursos para otros programas cuando ya no sean necesarios para el programa actual.
El director del programa puede colaborar con los gerentes de componentes para garantizar que el plan de gestión
de los recursos del programa tenga en cuenta los cambios en el uso de los recursos interdependientes o escasos
pertenecientes al programa.
El resultado de esta actividad incluye actualizaciones del plan de gestión de los recursos del programa.

134 Sección 8
8.2.8 MONITOREO Y CONTROL DE LOS RIESGOS DEL PROGRAMA
Durante la entrega del programa, la gestión de los riesgos del programa supervisará y controlará los riesgos del
programa a través de:
u
u Identificación de riesgos del programa,
u
u Análisis de riesgo del programa, y
u
u Gestión de la respuesta a los riesgos del programa.
También se lleva a cabo la supervisión de riesgos para determinar si:
u
u Los supuestos del programa siguen siendo válidos;
u
u El riesgo evaluado ha cambiado desde su estado anterior, con análisis de tendencias;
u
u Se respetan las políticas y procedimientos de gestión de riesgos apropiados, y
u
u Las reservas de contingencia de costos o cronogramas son modificadas de acuerdo con los riesgos del programa.
La supervisión y el control efectivos del riesgo del programa también requieren la coordinación con las funciones
de gestión del riesgo de los componentes.
8.2.8.1 IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO DEL PROGRAMA
La actividad de identificación del riesgo del programa determina qué riesgos podrían afectar el programa, documenta
sus características y se prepara para su gestión exitosa. Los participantes en las actividades de identificación de riesgos
pueden incluir al director del programa, al patrocinador del programa, miembros del equipo del programa, al equipo
de gestión de riesgos, expertos en la materia ajenos al equipo del programa, clientes, usuarios finales, gerentes de
componentes, gerentes de otros componentes del programa, interesados, expertos en gestión de riesgos y revisores
externos, según sea necesario.
La identificación de riesgos es una actividad iterativa. A medida que el programa avanza, pueden surgir o darse
a conocer nuevos riesgos. La frecuencia de iteración y el involucramiento de los participantes pueden variar, pero el
formato de los enunciados de riesgo debería ser coherente. Esto permite la comparación de eventos de riesgo en el
programa. La actividad de identificación debería proporcionar información suficiente para permitir que el riesgo sea
analizado y priorizado.
El resultado de esta actividad puede incluir actualizaciones del registro de riesgos del programa.

135
8.2.8.2 ANÁLISIS DEL RIESGO DEL PROGRAMA
El análisis de riesgos a nivel de programa debería integrar los riesgos relevantes de los componentes del programa.
Gestionar las interdependencias entre los riesgos de los componentes y el programa aporta beneficios significativos
para el programa y sus componentes.
Las técnicas de análisis de riesgos cualitativas y cuantitativas son útiles para apoyar las decisiones de la dirección
del programa. Este paso en la actividad de gestión de riesgos produce la mejor información para respaldar la reserva de
contingencia y la reserva de gestión que deberían apartarse para hacer frente a los riesgos que realmente se presenten.
Las evaluaciones deberían incluir costos, programas y resultados de desempeño para los componentes, así como sus
interdependencias.
El impacto de los riesgos negativos (amenazas) y los riesgos positivos (oportunidades) en la entrega de beneficios
a la organización o interesados externos debería considerarse a nivel de programa. Una diferencia esencial entre los
programas y componentes es la escala de tiempo; los riesgos a nivel de componente deben tratarse dentro de un marco
de tiempo relativamente corto (es decir, al final de una fase o un componente), mientras que los riesgos del programa
pueden ser aplicables en un punto en el futuro potencialmente lejano.
u
u Respuestas propuestas a los riesgos,
u
u Actualizaciones al registro de riesgos del programa, y
u
u Informes periódicos de riesgos que muestren tendencias de amenazas y oportunidades.
8.2.8.3 GESTIÓN DE LA RESPUESTA A LOS RIESGOS DEL PROGRAMA
Para responder a los riesgos, el director del programa identifica y dirige acciones para mitigar las consecuencias
negativas o para permitir la realización de beneficios potenciales. El director del programa puede tener reservas de
contingencia al nivel de programa para respaldar las respuestas al riesgo. La reserva de contingencia del programa no
es un sustituto de la reserva de contingencia del componente, que se mantiene a nivel de componente.
Con base en la orientación del director del programa, pueden actualizarse los componentes del registro de riesgos
del programa, incluyendo:
u
u Acciones específicas para implementar la estrategia de respuesta seleccionada;
u
u Presupuesto y actividades del cronograma necesarios para implementar las respuestas seleccionadas;
u
u Planes de contingencia y condiciones desencadenantes que requieren su ejecución;
u
u Planes de reserva a ser utilizados como respuesta a un riesgo que ha ocurrido y la respuesta inicial no ha sido
la adecuada;
u
u Riesgos residuales que se espera que permanezcan después de la ejecución de las respuestas planificadas,
así como los riesgos que han sido aceptados deliberadamente; y
u
u Riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la implementación de la respuesta a los riesgos.

136 Sección 8
u
u Instrucciones para implementar respuestas de riesgo,
u
u Actualizaciones al registro de riesgos del programa,
u
u Reserva de contingencia y reserva de gestión, y
u
u Solicitudes de cambio.
8.2.9 MONITOREO Y CONTROL DEL CRONOGRAMA DEL PROGRAMA
El monitoreo y control del cronograma del programa es la actividad de garantizar que el programa produzca a tiempo
las capacidades y los beneficios necesarios. Esta actividad incluye el seguimiento y monitoreo del inicio y el final de
todas las actividades e hitos de alto nivel de los componentes y programas, en comparación con las líneas de tiempo
planificadas del cronograma maestro del programa. Se requiere actualizar el cronograma maestro del programa y dirigir
los cambios a los cronogramas de los componentes individuales para mantener un cronograma maestro del programa
preciso y actualizado.
El monitoreo y control del cronograma del programa trabaja estrechamente con otras actividades del programa
para identificar las variaciones en los cronogramas, y orienta las acciones correctivas cuando sea necesario y como se
describe en la Sección 7.2.2.2. La dirección exitosa del programa depende de la alineación del alcance del programa
con el costo y el cronograma, que dependen el uno del otro. El control del cronograma implica identificar no sólo los
las desviaciones sino también oportunidades para acelerar los cronogramas del programa o de los componentes, y se
debería usar para una gestión de riesgos adecuada. Los riesgos del cronograma del programa deben rastrearse como
parte de la actividad de gestión de riesgos.
El cronograma maestro del programa también debería revisarse para evaluar el impacto de los cambios a nivel de
componente sobre otros componentes y el programa mismo. Es posible que sea necesario acelerar o desacelerar los
componentes dentro del cronograma para lograr los objetivos del programa. La identificación de las desviaciones y las
entregas anticipadas es necesaria como parte de la función general de dirección del programa. La identificación de
entregas anticipadas puede brindar oportunidades para la aceleración del programa. La aprobación de desviaciones a
los cronogramas de los componentes puede ser necesaria para materializar los beneficios del programa como resultado
de las desviaciones en el desempeño de los componentes. Debido a la complejidad y la posible larga duración de los
programas, el cronograma maestro del programa puede necesitar ser actualizado para incluir nuevos componentes
o eliminar componentes, como resultado de solicitudes de cambio aprobadas a fin de cumplir con los objetivos en
evolución del programa. La hoja de ruta del programa debería evaluarse con miras a una posible revisión cuando haya
un cambio significativo en el cronograma maestro del programa.

137
La actividad de monitoreo y control del cronograma del programa incluye actualizaciones del cronograma maestro
del programa, actualizaciones de la hoja de ruta del programa e identificación de los riesgos de la programación como
salidas a la actividad.
u
u Actualizaciones al cronograma maestro del programa,
u
u Actualizaciones al registro de riesgos del programa, y
u
u Actualizaciones a la hoja de ruta del programa.
8.2.10 MONITOREO Y CONTROL DEL ALCANCE DEL PROGRAMA
Es importante que el director del programa monitoree y controle el alcance a medida que se desarrolla el programa,
para garantizar la finalización exitosa. Los cambios de alcance que tienen un impacto significativo en un componente
o en el programa pueden originarse a partir de los interesados, componentes dentro del programa, problemas de
requisitos previamente no identificados o fuentes externas.
El monitoreo y control del alcance del programa se debe realizar de acuerdo con los planes de gestión de cambios
del programa y de gestión del alcance del programa. Esta actividad debería capturar los cambios de alcance solicitados,
evaluar cada cambio solicitado, determinar la disposición de cada cambio solicitado, comunicar la decisión a los
interesados afectados y registrar la solicitud de cambio y los detalles que la soportan. Las principales solicitudes de
cambio, una vez aprobadas, pueden requerir actualizaciones del plan para la dirección del programa y del enunciado
del alcance del programa.
El director del programa es responsable de determinar qué componentes del programa se ven afectados cuando se
solicita un cambio en el alcance del programa y debe actualizar en consecuencia la estructura de desglose del trabajo del
programa. En programas muy grandes la cantidad de componentes afectados puede ser sustancial y difícil de evaluar.
Los directores de programa deberían restringir sus actividades a la gestión del alcance solo al nivel asignado para los
componentes y deberían evitar el control del alcance del componente que el director del proyecto o los directores de
programas subsidiarios hayan descompuesto aún más.
u
u Enunciado actualizado del alcance del programa,
u
u Resolución de solicitudes con documentación del motivo de la decisión,
u
u Actualizaciones al plan para la dirección del programa, y
u
u Actualizaciones a la estructura de desglose del trabajo del programa.

138 Sección 8
8.3 ACTIVIDADES DE LA FASE DE CIERRE DEL PROGRAMA
Las actividades de la fase de cierre del programa se inician cuando los componentes del programa han entregado
todos sus productos y el programa ha comenzado a ofrecer los beneficios previstos. En algunos casos, la gobernanza del
programa puede decidir cerrar el programa anticipadamente,antes de que se hayan completado todos los componentes.
En cualquier caso, el objetivo de las actividades del programa durante esta fase es liberar los recursos del programa y
apoyar la transición de las salidas y activos restantes del programa, incluidos sus documentos y bases de datos, a las
actividades organizacionales en curso.
El Gráfico 8-4 ilustra cómo las actividades de cierre del programa apoyan al cierre del programa y la transición hacia
operaciones organizacionales de soporte.
Gráfico 8-4. Interacción de las Actividades de la Fase de Cierre del Programa
Gobernanza
del Programa
Operaciones
Organizacionales
Archivo y Transición de Información del Programa
Cierre de las Adquisiciones del Programa
Transición de los Recursos del Programa
Transición de la Gestión de los Riesgos
del Programa
Guía para el
Cierre del
Programa
Informe
Final
del Programa
Archivos,
Activos y
Recursos de
la Dirección
del Programa

139
8.3.1 CIERRE FINANCIERO DEL PROGRAMA
Para permitir el cierre del programa se pueden requerir estimaciones para determinar los costos de mantener los
beneficios creados por el programa. Si bien muchos de estos costos son captados en operaciones, mantenimiento u
otras actividades iniciadas en la fase de entrega del programa a medida que se ejecutan los componentes, puede haber
actividades residuales requeridas para supervisar los beneficios en curso.Esta administración puede estructurarse como
un proyecto individual o como un programa resultante, o puede incorporarse como un nuevo trabajo en un portafolio
o programa separado o en operaciones nuevas o existentes. A medida que el programa se acerca a su finalización, el
presupuesto del programa es cerrado y los informes financieros finales son comunicados de conformidad con el plan
de gestión de las comunicaciones del programa. Todo dinero no gastado es devuelto a la organización que financia.
La transición financiera del programa se completa una vez que se elaboran los presupuestos de sostenimiento,
se entregan los beneficios y se haya iniciado el sostenimiento.
u
u Entrada al informe final del programa,
u
u Actualizaciones al plan para la gestión financiera del programa,
u
u Entradas al repositorio de conocimientos,
u
u Documentación de nuevas herramientas y técnicas utilizadas en el transcurso del programa en el sistema
de gestión del conocimiento,
u
u Estados financieros de cierre, y
u
u Presupuesto del programa cerrado.
8.3.2 ARCHIVO Y TRANSICIÓN DE INFORMACIÓN DEL PROGRAMA
Por razones legales o con el fin de respaldar las operaciones u otros programas,puede ser necesario recopilar registros
del programa y organizarlos para su archivo o utilización por parte de otros elementos de la organización. El alcance de
esta actividad también puede incluir la recopilación y el archivo de registros y documentación de componentes.
La gestión adecuada de la información durante el cierre del programa también incluye la transferencia del
conocimiento del programa para respaldar el mantenimiento continuo de los beneficios del programa, al proporcionar a
la nueva organización de soporte documentación, capacitación o materiales. El director del programa puede evaluar el
desempeño del mismo, recabar observaciones de los miembros del equipo del programa y proporcionar un informe final
de lecciones aprendidas que incorpore los hallazgos individuales de las lecciones aprendidas continuas, capturadas a
lo largo de las actividades del programa / componente. Este informe puede ilustrar a la gobernanza y la gestión de otros
programas en la organización, y ayudarlos a evitar las dificultades encontradas durante la entrega del programa.

140 Sección 8
u
u Entradas para los archivos organizacionales, y
u
u Informe de lecciones aprendidas para los órganos de gobernanza de la organización.
8.3.3 CIERRE DE LAS ADQUISICIONES DEL PROGRAMA
Las actividades de cierre de adquisiciones del programa son aquellas que cierran formalmente cada acuerdo del
programa, después de asegurarse de que todos los entregables hayan sido completados satisfactoriamente, que todos
los pagos se hayan realizado y que no haya problemas contractuales pendientes. En el caso de un programa que se
cierre anticipadamente, el cierre de las adquisiciones del programa gestiona la terminación de los contratos activos para
evitar costos innecesarios.
u
u Informes de cierre de contrato,
u
u Actualizaciones de las lecciones aprendidas, y
u
u Contratos cerrados.
8.3.4 TRANSICIÓN DE LOS RECURSOS DEL PROGRAMA
Es importante asegurarse de que los recursos del programa se liberen de manera apropiada a medida que se cierre el
programa. Esto puede implicar la redistribución o reasignación de los miembros del equipo y del financiamiento a otras
iniciativas o programas. La reasignación de recursos a nivel de componente podría incluir la transferencia de recursos a
otro componente ya en ejecución, o a otro programa dentro de la organización que requiera un conjunto de habilidades
similares. Consulte la Guía del PMBOK®
con el fin de obtener más información sobre la disposición de recursos para los
proyectos componentes.
La liberación eficiente y apropiada de los recursos del programa es una actividad esencial para el cierre del programa.
A nivel de programa, la gobernanza del programa libera recursos como parte de las actividades que conducen a la
aprobación del cierre del programa.
Los resultados de esta actividad incluyen recursos liberados a otros elementos de la organización.
8.3.5 TRANSICIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROGRAMA
Aunque el programa esté cerrado, puede haber riesgos restantes que podrían menoscabar la materialización de
beneficios por parte de la organización. Las actividades de gestión de los riesgos del programa deben transferir estos
riesgos,junto con toda información de análisis y respuesta como soporte,al registro de riesgos organizacional apropiado.
Esto puede ser administrado por un grupo organizacional diferente al que se pretende que obtenga los beneficios, tal
como una PMO organizacional.
Los resultados de esta actividad pueden incluir entradas para otros registros de riesgos organizacionales.

141
REFERENCIAS
[1] Project Management Institute. 2017. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®
Guide) –
Sixth Edition. Newtown Square, PA: Author.
[2] Project Management Institute. 2013. The Standard for Portfolio Management – Third Edition. Newtown Square,
PA: Author.
[3] Project Management Institute. 2014. Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide – Third
Edition. Newtown Square, PA: Author.
[4] Project Management Institute. 2015. PMI Lexicon of Project Management Terms (Version 3.1). Available from
www.pmi.org/lexiconterms.
[5] Project Management Institute. 2006. Code of Ethics and Professional Conduct. Available from www.pmi.org/
codeofethicsPDF.
[6] Project Management Institute. 2013. Managing Change in Organizations: A Practice Guide. Newtown Square,
PA: Author.
[7] Project Management Institute. 2016. Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide.
Newtown Square, PA: Author.
[8] Project Management Institute. 2009. Practice Standard for Project Risk Management. Newtown Square,
PA: Author.
[9] Project Management Institute. 2011. Practice Standard for Scheduling – Second Edition. Newtown Square,
PA: Author.

143
APÉNDICE X1
CAMBIOS EN LA CUARTA EDICIÓN
X1.1 ACERCA DE ESTE APÉNDICE
Para comprender plenamente los cambios que se han realizado en la estructura y el contenido de El Estándar para
la Dirección de Programas – Cuarta Edición, es importante que el lector sea consciente de los objetivos del comité de
actualización, así como de la evolución del estándar.
A través del proceso de actualización de la Tercera Edición de la norma, se hizo evidente que la acrecentada
importancia de la dirección del programa como competencia organizativa estaba generando una creciente demanda
de líneas de distinción más claras entre El Estándar para la Dirección de Programas y otras normas centrales del PMI,
entre las que se incluyen Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®
), y El Estándar
para la Dirección de Portafolios. También fue en ese momento cuando el documento pasó de ser una norma basada
en procesos a una norma basada en principios. El equipo de la Cuarta Edición siguió por un camino similar, y se centró
principalmente en afinar los principios y conceptos que conforman el estándar, así como en asegurar la consistencia
con otros estándares fundacionales y estándares de práctica y guías de práctica aplicables.
X1.2 OBJETIVOS
Específicamente, los objetivos del comité de actualización incluyeron:
u
u Mantener el estándar como un documento basado en principios que describe los fundamentos que dan forma a
la dirección de programas y lo que constituye una buena práctica en la mayoría de los programas la mayor parte
del tiempo.
u
u Actualizar el contenido para que refleje las prácticas actuales aceptadas para la dirección del programa.
u
u Garantizar que las actualizaciones estén interconectadas y armonicen con otras normas del PMI, según
corresponda.

144 Apéndice X1
X1.3 ENFOQUE
Para preparar la actualización actual, el comité del proyecto desarrolló un enfoque de la revisión que incorporó una
serie de estrategias y principios importantes, incluyendo el formato y el diseño (Sección X1.3.1) y el contenido de la
dirección del programa (Sección X1.3.2).
X1.3.1 FORMATO Y DISEÑO
Cuando se encuentren por primera vez con El Estándar para la Dirección de Programas – Cuarta Edición, los lectores
notarán inmediatamente las modificaciones fundamentales que se han realizado al formato y diseño del estándar.
Hay una serie de factores importantes que se tomaron en consideración durante el diseño del marco para la Cuarta
Edición que resultarán beneficiosos como antecedentes para los lectores familiarizados con ediciones anteriores, y que
ayudarán a explicar la transición del formato de la Tercera Edición al actual. Para explicar el marco actual, se presenta
un breve resumen de la evolución de la norma desde la primera edición hasta el presente:
u
u Primera Edición. Cuando se publicó,la Primera Edición de El Estándar para la Dirección de Programas presentaba
tres temas clave que capturaban la comprensión prevaleciente sobre el trabajo en dirección de programas.
Estos temas incluían la Gestión de los Interesados, la Gobernanza del Programa y la Gestión de los Beneficios.
Acompañando a los temas estaba la definición del ciclo de vida de la dirección del programa. Este ciclo de vida
se integró en los capítulos iniciales del estándar y se amplió en los capítulos siguientes. Este marco presenta un
enfoque de la norma decididamente “orientado al dominio” de la definición del trabajo de dirección del programa;
y del papel del director del programa.
u
u Segunda Edición. La Segunda edición de El Estándar para la Dirección de Programas retuvo un poco de la
discusión de los tres temas de dirección de programas descritos en la Primera Edición. Sin embargo, muchas
de las actualizaciones se centraron en ampliar la presencia del ciclo de vida de la dirección del programa.
Este enfoque posicionó al ciclo de vida de la dirección del programa como el hilo conductor predominante a
lo largo de todo el documento del estándar. Además, se adoptó una estructura para el estándar que reflejaba
el diseño y el formato del estándar de dirección de proyectos del PMI, la Guía del PMBOK®
. Dentro de esta
estructura, el estándar del programa describía Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de dirección del
programa específicos. Con este marco en vigor, la Segunda Edición reveló una clara y evidente “orientación
a procesos” basada en el ciclo de vida, para la presentación del trabajo de dirección del programa y el papel
del director del programa.
u
u Tercera Edición. Tomando en cuenta las dos ediciones anteriores, el énfasis para la Tercera Edición estuvo en
la utilidad y la legibilidad. El análisis cuidadoso de los elementos más efectivos de las ediciones anteriores tuvo
como resultado una decisión de cambiar la estructura de la Segunda Edición que era paralela a los Grupos de
Procesos, las Áreas de Conocimiento, y los insumos/herramientas y técnicas/productos de la Guía del PMBOK®
,
en favor de la presentación orientada a dominios de la Primera Edición.

145
En la Tercera Edición se introdujeron los siguientes cambios fundamentales:
n
n El regreso a la orientación por dominio de la Primera Edición,
n
n El enfoque en los dominios de desempeño de la dirección del programa presentado en el RDS,
n
n Los beneficios del aprendizaje y de los avances derivados de las dos ediciones anteriores de El Estándar para
la Dirección de Programas del PMI, y
n
n Un alineamiento y reconocimiento de otros estándares y escritos sobre dirección del programa provenientes
de fuera de los Estados Unidos.
u
u Cuarta Edición. Se determinó que no eran necesarios cambios significativos entre la Tercera y la Cuarta Edición,
sino que los cambios se centraban en abordar los comentarios aplazados de la actualización de la Tercera
Edición, así como los comentarios presentados por los expertos en la materia a través de un proceso de revisión
interna y de la exposición de un borrador. Dado que entre la Segunda y la Tercera Edición se produjo una
importante actualización mediante la adopción de un enfoque basado en principios, también representó una
oportunidad para aumentar la coherencia en las ocho secciones. La Tabla X1-1 resume los principales cambios
en la totalidad de las secciones:

146 Apéndice X1
Tabla X1-1. Cambios de Alto Nivel en la Cuarta Edición
Cambio aplicado Descripción
Ampliación de la Sección 1
para abordar los roles clave
del programa
Se refinó la Sección 2
para abordar la complejidad
e interdependencia de los
programas
Se amplió la Sección 3
Se alineó la Sección 6 sobre
con la nueva Guía Práctica
sobre Gobernanza del PMI
para introducir las fases
del ciclo de vida
Se actualizó la Sección 8
Se centró en la armonización
y la alineación entre las
secciones de la norma,
y se eliminaron los objetos
duplicados o redundantes
Se actualizaron las
definiciones de programa
y dirección del programa
Se incorporó contenido clave del Apéndice X3: categorización de programas,
competencias de los directores de programas
Se amplió la introducción a los roles críticos de: director del programa,
patrocinador del programa y oficina de dirección del programa
Se agregó una subsección sobre la complejidad e interdependencia
de los programas
Se desplazó la introducción de las fases del ciclo de vida del programa
a la Sección 7
Se expandió para abordar la estrategia de riesgo del programa
Se expandió para abordar el mapeo de los interesados del programa
y la comunicación a los interesados del programa
El PMI publicó una nueva Guía Práctica -- Gobernanza de Portafolios,
Programas y Proyectos: Guía Práctica. Se llevó a cabo una revisión cuidadosa
de las secciones que abordan la gobernanza del programa, para que ambas
publicaciones quedaran alineadas. La norma y la guía práctica exhiben
ahora coherencia en la descripción de los roles.
Se expandió para abordar los roles asociados dentro de la gobernanza
del programa;
Se reorganizó el contenido, y el contenido basado en actividades se trasladó
a la Sección 8
Se incorporó la introducción a las fases de ciclo de vida
La “fase de entrega de beneficios del programa” fue renombrada como
“fase de entrega del programa”
Se agregó una introducción a las actividades del programa para pasar
a la Sección 8
A medida que el estándar continúa acercándose más a quedar basado
en principios en lugar de procesos, la Sección 8 pasó de apoyar “procesos”
a apoyar “actividades del programa”.
También se presentó un cambio importante en la estructura de la Sección 8
para ayudar a los profesionales en el mapeo de las Secciones 3 a 7 con el
contenido de la Sección 8. Las actividades del programa están ahora alineadas
con las fases (no con los temas) del ciclo de vida del programa.
Se eliminaron los objetos del programa que no fueron explicados o utilizados.
También se puso especial atención en la armonización de las descripciones
de los objetos en las distintas secciones.
Programa. Proyectos, programas secundarios y actividades de programas
relacionados cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener
beneficios que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual.
Dirección del Programa. Aplicación de conocimientos, habilidades y principios
a un programa para alcanzar los objetivos del programa y obtener beneficios
y control no disponibles cuando los componentes del programa se gestionan
individualmente.

147
X1.3.2 CONTENIDO DE LA DIRECCIÓN DEL PROGRAMA
El Estándar para la Dirección de Programas – Cuarta Edición presenta conceptos y prácticas exclusivas de la dirección
de programas, y no imita, copia ni representa conceptos o procesos a los que se pueda hacer referencia fácilmente en
la vasta bibliografía existente sobre dirección de proyectos. Cuando los procesos de dirección de programas se basan
en o pueden realizarse de forma similar a los que se encuentran en el dominio de la dirección de proyectos, el usuario
es dirigido hacia la documentación y lecturas relevantes sobre la dirección de proyectos.
X1.4 RESUMEN DE LAS SECCIONES
Las Secciones X1.4.1 a X1.4.8 describen cada sección del estándar y detallan los cambios que el lector encontrará
al comparar la Segunda y Tercera Edición.
X1.4.1 SECCIÓN 1—INTRODUCCIÓN
Se hicieron cambios menores en toda la Sección 1 para mejorar la coherencia dentro de la norma y asegurar que los
conceptos clave tratados en las Secciones 2 a 8 se presentaran al principio del documento.
En la Sección 1.2 se enfatizó el papel de los programas en la entrega de beneficios a través de los resultados y
productos de las actividades componentes. También se introdujo el término “programa subsidiario”, que fue definido
como un programa patrocinado por otro programa.
En la Sección 1.3 se enfatizó la importancia de asegurar que los componentes del programa permanezcan alineados
estratégicamente con las metas de la organización.
La Sección 1.4 abordó con mayor detalle las diferencias e interacciones entre la dirección del programa y la dirección
de proyectos, enfatizando la naturaleza iterativa de los programas.
Contenido del apéndice a la Tercera Edición se incorporó a la Sección 1 a fin de ampliar el debate sobre los roles
importantes para los programas, incluida la función del patrocinador del programa y de la oficina de dirección del
programa. También se amplió la Sección 1.7.1 para mejorar las descripciones de las habilidades importantes de los
directores de programa, incluyendo: comunicación, involucramiento de los interesados, gestión de cambios, liderazgo,
análisis y habilidades de integración de componentes.
Al igual que en las ediciones anteriores, se hizo un esfuerzo por armonizar esta sección con otros estándares
fundamentales del PMI. En la Tabla X1-2 se esboza la Sección 1 revisada.

148 Apéndice X1
Tabla X1-2. Sección 1 - Cuarta Edición
Sección 1 Introducción
1.1
1.2
1.2.1
1.2.2
1.3
1.4
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.5
1.6
1.7
1.7.1
1.8
1.9
Propósito de El Estándar para la Dirección de Programas
¿Qué es un Programa?
Iniciación de Programas
Relaciones entre Portafolios, Programas y Proyectos
¿Qué es la Dirección de Programas?
Las Relaciones entre el Portafolio, el Programa y la Dirección de Proyectos y sus Roles
en la Dirección Organizacional de Proyectos (OPM)
Interacciones entre Dirección de Portafolios, Programas y Proyectos
La Relación entre Dirección de Programas y Dirección de Portafolios
La Relación entre Dirección de Programas y Dirección de Portafolios
Las relaciones entre la Estrategia Organizacional, la Dirección de Programas
y la Dirección de Operaciones
Valor del Negocio
Rol del Director del Programa
Competencias del Director del Programa
Rol del Patrocinador del Programa
Rol de la Oficina de Dirección de Programas

149
X1.4.2 SECCIÓN 2—DOMINIOS DE DESEMPEÑO DE LA DIRECCIÓN DEL PROGRAMA
La Sección 2 mantuvo el enfoque en explicar los Dominios de Desempeño de la Dirección del Programa y en discutir
y documentar las características que definen de manera única la dirección del programa como algo diferente de la
dirección de proyectos y de la dirección de portafolios.
La Sección 2.1.1 (Fases del ciclo de vida del programa) fue eliminada de la Sección 2. El motivo es que la Sección 2
se centra en la explicación de los Dominios de Desempeño de la Dirección del Programa. El Ciclo de Vida del Programa
se debate con más detalle en la Sección 7. Además, se eliminó la Sección 2.1.2 y fue trasladada a la Sección 7.
El flujo lógico de esta sección fue abordado con el traslado de la Sección 2.5 (Tercera Edición) a la Sección 2.3 (Cuarta
Edición). Esto proporciona a esta sección un enfoque más descendente (top-down). Se revisaron las diferencias entre un
portafolio, un programa y un proyecto. Se cambió el orden lógico para discutir primero la diferencia entre un portafolio y
un programa y luego la diferencia entre un programa y un proyecto. En esta edición se hacen tres distinciones entre un
programa y un proyecto (complejidad, cambio e incertidumbre) en oposición a las dos distinciones de la Tercera Edición
(cambio e incertidumbre).
Consultar la Tabla X1-3 para obtener una visión general de la Sección 2.
Sección 2 Dominios de Desempeño de la Dirección de Programas
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.5.1
2.5.2
2.5.3
Definiciones de los Dominios de Desempeño de la Dirección de Programas
Interacciones de los Dominios de Desempeño de la Dirección de Programas
Vinculación entre Estrategia Organizacional, Dirección de portafolios y Dirección de Programas
Distinciones entre Portafolio y Programa
Distinciones entre Programa y Proyecto
Incertidumbre
Gestión del Cambio
Complejidad

150 Apéndice X1
X1.4.3 SECCIÓN 3—ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DEL PROGRAMA
Para mejorar aún más el Dominio de Desempeño de la Alineación Estratégica del Programa, la Cuarta Edición agregó
la Estrategia de Gestión de los Riesgos del Programa como un medio para asegurar que el programa esté alineado con la
estrategia de la organización. La estrategia de gestión de los riesgos del programa se desarrolla mediante la definición
de los umbrales de riesgo del programa, la realización de la evaluación inicial de riesgo del programa y el desarrollo de
una estrategia de alto nivel para la respuesta al riesgo del programa, que luego se utilizará para guiar las actividades de
gestión de los riesgos del mismo (identificar, monitorear, analizar, aceptar, mitigar, evitar o retirar el riesgo del programa).
Otros cambios en la Sección 3 fueron menores, e incluyeron principalmente el traslado de los detalles del nivel de
proceso a la Sección 8, manteniendo al mismo tiempo las descripciones de alto nivel en esta sección.
La Tabla X1-4 muestra el contenido de la Sección 3 en la Cuarta Edición.
Sección 3 Alineación Estratégica del Programa
3.1
3.2
3.3
3.4
3.4.1
3.4.2
3.5
3.5.1
3.5.2
3.5.3
3.5.4
Caso de Negocio del Programa
Acta de Constitución del Programa
Hoja de Ruta del Programa
Evaluaciones Ambientales
Factores Ambientales de la Empresa
Análisis Ambiental
Estrategia de la Gestión de los Riesgos del Programa
Gestión de Riesgos para la Alineación Estratégica
Umbrales de Riesgo del Programa
Evaluación Inicial del Riesgo del Programa
Estrategia de Respuesta al Riesgo del Programa

151
X1.4.4 SECCIÓN 4—GESTIÓN DE LOS BENEFICIOS DEL PROGRAMA
Se actualizó la Sección 4 para abordar la gestión de riesgos con respecto a la gestión de beneficios. Esto incluía la
mitigación de riesgos y el riesgo. Esta sección fue refinada para estar de acuerdo con las actualizaciones del ciclo de
vida. Se actualizó la nomenclatura para que se ajustara a la nueva terminología adoptada en el estándar.
Se actualizaron las figuras y las tablas para que estuvieran de acuerdo con el nuevo texto y el resto del estándar.
La Tabla X1-5 proporciona una visión general de la Sección 4.
Sección 4 Gestión de los Beneficios del Programa
4.1
4.1.1
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.3
4.3.1
4.3.2
4.4
4.5
Identificación de Beneficios
Registro de Beneficios
Análisis y Planificación de Beneficios
Plan de Gestión de Beneficios
Gestión de Beneficios y la Hoja de Ruta del Programa
Actualización del Registro de Beneficios
Entrega de Beneficios
Beneficios y Componentes del Programa
Beneficios y Gobernanza del Programa
Transición de Beneficios
Mantenimiento de Beneficios

152 Apéndice X1
X1.4.5 SECCIÓN 5—INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS EN EL PROGRAMA
El Involucramiento de los Interesados en el Programa apareció en la Primera Edición de la norma como uno de los
tres temas en la dirección del programa, junto con la obtención de beneficios y la gobernanza. Este dominio se centra
en el involucramiento de los interesados más que en la gestión de los interesados, ya que el trabajo del director del
programa en las organizaciones consiste en garantizar el involucramiento directo y frecuente de los interesados y la
gestión activa de cada compromiso. En la Cuarta Edición, la información se amplió elaborando sobre el análisis y la
comunicación de los interesados. Estos aspectos son críticos para entender la cultura organizacional, la política y las
preocupaciones relacionadas con el programa, así como el impacto general, que a su vez puede impactar o influir en la
entrega de beneficios por parte del programa.
X1.4.6 GOBERNANZA DEL PROGRAMA
La Gobernanza del programa apareció en la Primera Edición de la norma como uno de los tres temas en la dirección
del programa, junto con la obtención de beneficios y la gestión de los interesados. En la Cuarta Edición, la gobernanza
del programa está detallada como uno de los cuatro dominios de desempeño de la dirección del programa que habilita y
lleva a cabo la toma de decisiones del programa, establece prácticas para apoyar al programa y mantiene la supervisión
del mismo. El enfoque está en las prácticas de gobernanza del programa y los roles de gobernanza requeridos para
llevarlas a cabo.
Sección 5 Involucramiento de los Interesados del Programa
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
Identificación de los Interesados del Programa
Análisis de los Interesados del Programa
Planificación del involucramiento de los Interesados del Programa
Involucramiento de los Interesados del Programa
Comunicaciones a los Interesados del Programa

153
Cuando resulta apropiado, la Cuarta Edición refuerza y se alinea con la Sección 4 de Gobernanza de Portafolios,
Programas y Proyectos: Guía Práctica que cubre los roles y responsabilidades y las relaciones entre el programa y la
gobernanza. Se incluyen sinergias específicas entre las secciones que cubren ‘Roles y Responsabilidades’ y ‘Relaciones
entre el Programa y la Gobernanza’.
Esta edición presenta una descripción del entorno y los factores organizacionales y los atributos del programa que
se tienen en cuenta en el diseño de la gobernanza del programa (ver Tabla X1-7).También se reorganizó el contenido,
y el contenido basado en actividades se trasladó a la Sección 8, cuando era el caso.
Sección 6 Gobernanza del Programa
6.1
6.1.1
6.1.2
6.1.3
6.1.4
6.1.5
6.1.6
6.1.7
6.1.8
6.1.9
6.1.10
6.1.11
6.1.12
6.2
6.2.1
6.2.2
6.2.3
6.2.4
6.2.5
6.2.6
6.3
Prácticas de la Gobernanza del Programa
Plan de Gobernanza del Programa
Gobernanza, Visión y Objetivos del Programa
Aprobación, Respaldo y Definición del Programa
Criterios de Éxito del Programa
Monitoreo, Generación de Informes y Control del Programa
Gobernanza de Riesgos e Incidentes del Programa
Gobernanza de la Calidad del Programa
Gobernanza del Cambio del Programa
Revisiones de la Gobernanza del Programa
Verificaciones Periódicas de la Salud del Programa
Iniciación y Transición de los Componentes del Programa
Cierre del Programa
Roles de la Gobernanza del Programa
Patrocinador del Programa
Comité de Dirección del Programa
La Oficina de Dirección de Programas
Director del Programa
Director(es) de Proyecto
Otros Interesados
Diseño e Implementación de la Gobernanza del Programa

154 Apéndice X1
X1.4.7 PROGRAMA
La Cuarta Edición amplía la sección de gestión del ciclo de vida del programa para enfatizar la importancia de la
gestión de la integración del programa. Ésta es una actividad central que se produce a lo largo de todo el ciclo de vida
del programa. Como resultado, las actividades relacionadas con la gestión de la integración del programa que estaban
asociadas con las actividades de apoyo a nivel de programa se han trasladado de la Sección 8 a la Sección 7. Esta
actualización sirve para proporcionar una explicación más completa de cómo la gestión de la integración combina,
unifica y coordina el trabajo de múltiples componentes dentro del programa.
Además, a la fase de Entrega de Beneficios del Programa se le ha cambiado el nombre a Entrega del Programa.
Este cambio busca establecer una clara distinción entre las principales fases del ciclo de vida del programa y las
actividades que se realizan como parte de la Entrega de Beneficios en el dominio de desempeño de la Gestión de los
Beneficios. La fase de Entrega del Programa incluye el análisis de beneficios y las actividades de planificación, además
de las actividades de entrega de beneficios. Abarca todo el trabajo requerido para entregar los beneficios previstos, tal
como priorizar, iniciar, planificar y ejecutar los componentes del programa, así como monitorear cada componente para
asegurar que sus beneficios estén alineados con el plan de realización de beneficios.
Estos elementos clave representan la evolución de la gestión del ciclo de vida del programa y la forma en que se
realizan las actividades del programa para apoyar a los componentes individuales en el logro de los objetivos generales
del programa.
Sección 7 Gestión del Ciclo de Vida del Programa
7.1
7.1.1
7.1.2
7.1.3
7.1.4
7.2
7.2.1
7.2.2
7.2.3
El Ciclo de Vida del Programa
Descripción general de las Fases del Ciclo de Vida del Programa
Fase de definición del Programa
Fase de Entrega del Programa
Fase de Cierre del Programa
Actividades del Programa y Gestión de la Integración
Descripción General de las Actividades del Programa
Correspondencia del Ciclo de Vida del Programa con las Actividades del Programa

155
X1.4.8 ACTIVIDADES DEL PROGRAMA
En la Tercera Edición, la Sección 8 se estructuró de acuerdo con los procesos de apoyo a la dirección del programa,
incluyendo la Gestión Financiera del Programa, la Gestión del Alcance, la Gestión de las Comunicaciones, la Gestión
de las Adquisiciones y otros, que proporcionan la información de proceso necesaria para complementar la Gestión del
Ciclo de Vida del Programa, como se describe en la Sección 7. El comité de la Cuarta Edición consideró más efectivo
alinear la Sección 8 con la Sección 7 reestructurando el material en fases del ciclo de vida del programa y describiendo
las actividades que apoyan cada fase. La Gestión de Cambios del Programa fue introducida como una Actividad del
Programa para permitir una planificación, monitoreo y control del cambio más formales durante la Definición y Entrega
del Programa. Por último, la Gestión de la Información del Programa fue descrita como una Actividad del Programa
separada de la Gestión de las Comunicaciones del Programa, reconociendo la importancia de gestionar los recursos de
información del programa y reflejar las mejores prácticas actuales.
Sección 8 Actividades del Programa
8.1
8.1.1
8.1.2
8.2
8.2.1
8.2.2
8.2.3
8.2.4
8.2.5
8.2.6
8.2.7
8.2.8
8.2.9
8.2.10
8.3
8.3.1
8.3.2
8.3.3
8.3.4
8.3.5
Actividades de la Fase de Definición del Programa
Actividades de la Formulación del Programa
Actividades de la Fase de Planificación del Programa
Actividades de la Fase de Entrega del Programa
Monitoreo y Control de los Cambios al Programa
Gestión de las Comunicaciones del Programa
Gestión de la Información del Programa
Gestión de las Adquisiciones del Programa
Aseguramiento y Control de la Calidad del Programa
Gestión de los Recursos del Programa
Monitoreo y Control del Riesgo del Programa
Monitoreo y Control del Cronograma del Programa
Monitoreo y Control del Alcance del Programa
Actividades de la Fase de Cierre del Programa
Archivo y Transición de Información del Programa
Cierre de las Adquisiciones del Programa
Transición de los Recursos del Programa
Transición de la Gestión de los Riesgos del Programa

157
APÉNDICE X2
CONTRIBUYENTES Y REVISORES DE EL ESTÁNDAR
PARA LA DIRECCIÓN DE PROGRAMAS—CUARTA EDICIÓN
En este apéndice se enumeran aquellas personas que han contribuido al desarrollo y producción de El Estándar para
la Dirección de Programas–Cuarta Edición.
El Project Management Institute agradece a todas estas personas por su apoyo y reconoce sus contribuciones
a la profesión de dirección de proyectos.
X2.1 EL ESTÁNDAR PARA LA DIRECCIÓN DE PROGRAMAS
—COMITÉ CENTRAL PARA LA CUARTA EDICIÓN
Las siguientes personas sirvieron como miembros, contribuyeron con texto o conceptos y sirvieron como líderes
dentro del Comité Central del Proyecto:
Vanina Mangano, PMP, PMI-RMP, Presidente
Carolina Gabriela Spindola, PMP, CSSBB, Vice Presidente
Brad Bigelow, PMP, MSP
Shika Carter, PgMP, PMP
Colette J. Connor, PMP
Wanda Curlee PfMP, PgMP
Richard J. Heaslip, PhD
Felicia Elizabeth Hong, MBA, PMP
Carl Marnewick, PhD
Anca Slușanschi, PMP, MSc
Maricarmen Suarez, PMP, PgMP
Kristin L. Vitello
Andy Wright, MBA, BSc (Hons)

158 Apéndice X2
X2.2 EL ESTÁNDAR PARA LA DIRECCIÓN DE PROGRAMAS
—COMITÉ DE CONTENIDO PARA LA CUARTA EDICIÓN
Las siguientes personas contribuyeron con textos o conceptos y formularon recomendaciones sobre los borradores
de El Estándar para la Dirección de Programas-Cuarta Edición:
Chris Richards, PMP
Terry Lee Ricci, PfMP, PgMP
Daniele Pinto, PMP
X2.3 REVISORES
X2.3.1 REVISIÓN COMO SME
Además de los miembros del Comité, las siguientes personas presentaron su revisión y recomendaciones sobre los
borradores del estándar:
Emad E. Aziz, PfMP, PgMP
Martial Bellec, PgMP, PMI-ACP
James F. Carilli, PfMP, PgMP
David M. Ciriello, PgMP, PMP
Sandy Hoath Cobb, PfMP, PgMP
Christopher L. Edwards MBA, PMP
Scott Girard
Jean Gouix, Eng, PgMP PMP
Ginger Levin, PhD, PgMP, PMP
Jamie Mines
Marvin R. Nelson, MBA, SCPM
Eric S. Norman, PgMP, PMI Fellow
Crispin (“Kik”) Piney, BSc, PfMP
Sandra E. Smalley
Matthew D. Tomlinson, PgMP, PMP
Michel Thiry, PhD, PMI Fellow
Gwen Whitman, EMBA, PfMP

159
X2.3.2 REVISORES DE LA VERSIÓN FINAL DEL DOCUMENTO
Además de los miembros del Comité, las siguientes personas formularon recomendaciones para mejorar la versión
final de El Estándar para la Dirección de Programas- Cuarta Edición:
Galal Abdelmessih, FEC, PMP
Habeeb Abdulla, PMP, RMP
Ali Abedi, PhD, PMP
Tarik Al Hraki, PMP, P3O
Homam Al Khateeb, PMP, ACP
Abubaker Sami Ali, PfMP, PgMP
Bill Allbee, PMP
Wasel Al-Muhammad
Charalampos Apostolopoulos,
PhD, PMP
Vijaya Chandar Avula
Nabeel Eltyeb Babiker, PMP, P3O
Manikandan Bangarusamy,
PgMP,PMP
Manuel F. Baquero V., MSc, PMP
Thomas Charles Belanger,
MS, PMP
Shantanu Bhamare, PMP, LIMC
Nigel Blampied, PE, PMP
Greta Blash, PMP, PMI-ACP
Raúl Borges, PMP
Farid F. Bouges, PhD, PfMP, PMP
Alberto S. Brito, MSc
James F. Carilli, PfMP, PgMP
Christopher W. Carson, PMP, CCM
Sergio Luis Conte, PhD
Jesús Cruz-Franco, PgMP, PMP
Larry C. Dalton, PgMP
Shauna Daly
Farshid Damirchilo, MSc, PMP
Jean-Michel De Jaeger Emba, PMP
Kaushal Desai
Saju Devassy, PMP, ITIL
Ivana Dilparic
Yasir Elsadig, PfMP, PMP
Majdi N. Elyyan, PMP, PMI-RMP
Diego H. Escobar, PMP
Sergio Ferreto Gutiérrez,
MPM, MBA
Nestor C. Gabarda Jr., PMP, MSP
Ravindra Gajendragadkar,
PMP, MSP
Robert M. Galbraith, PMP
Theofanis Giotis, PMP, PMI-ACP
Jean Gouix
Scott M. Graffius, PMP
Simon Harris, CGEIT, PRINCE2Agile
Patti Harter, PMP
Henry Hattenrath
Susumu Hayakawa, PMP
Hironori Hayashi, PMP, PMI-PBA
Bruce A. Hayes PMP, CSM
Gheorghe Hriscu, PMP, CGEIT
Mamane Ibrahim, PMP, CMQOE
Shuichi Ikeda
Masako Imamura, PMP
Suhail Iqbal, PfMP, PgMP
Frank E. Jakob, PE, PMP
Anand Jayaraman, PMP
Hernan Dario Jimenez
Robert Joslin, PhD, PfMP
Shoichiro Kashimura
Suhail Khaled
Ahmed S. Khalil, Eng, OPM3, PMP
Adeel Khan
Henry Kondo, PfMP, PMP
Ryohei Kondo, PMP
Maciej Koszykowski,
PMP, PMI-RMP
Mahesh Kuimil, PE, PgMP
Avinash Kumar, PMP
Cristian Lagos
Harisha Lakkavalli, PMP, PgMP
G. Lakshmi Sekhar, PMP, PMI-SP
Craig Letavec, PfMP
Lydia G. Liberio, JD, PMP
Tong Liu, PhD, PMP
Zheng Lou, PgMP, MBA
Lucas Machuca
Sanjay Mandhan
Gaitan Marius Titi, PMP
Lou Marks, PMP
Constance Martin-Wilson
Gary Marx, MBA, PMP
Puian Masudi Far, PhDc, PMP
Sandeep Mathur, PgMP, FAICD
Thomas F. McCabe, CSSMBB, PMP
Mohammed M’hamdi, PMP
Lubomira Mihailova, MBA, PMP
Akiyoshi Miki, PMP
Gloria Miller
Venkatramvasi Mohanvasi, PMP
Mordaka Maciej, PMP
Syed Ahsan Mustaqeem, PE, PMP
Faig Nasibov, PMP
Marvin R. Nelson, MBA, SCPM
Jeffrey S. Nielsen, PgMP, PMP
Allan Old, PGDipPM, PMP
Habeeb Omar, PfMP, PgMP
Stefan Ondek, PMP
Hariyo Pangarso
Seenivasan Pavanasam,
PgMP, PfMP
Jean-Pierre Pericaud
Crispin (“Kik”) Piney, BSc, PfMP
Svetlana Prahova, PMP
S. Ramani, PgMP, PfMP
Christopher S. Rambo, PgMP, PMP
P. Ravikumar, PMP, PMI-ACP
Michael Reed, PfMP, PMP
Alexander V. Revin, PMP
Juan Carlos Ribero
Bernard Roduit
Stelian Roman, PMP, PMI-ACP
P. Fernando Romero, MBA, PMP

160 Apéndice X2
Rafael Fernando Ronces Rosas,
PMP, ITIL
Parthasarathy Sampath
Edward Shehab, PfMP, PgMP,
Toshiki Shimoike, PhD, PMP
Sandeep Shouche, PgMP, PMI-ACP
Gary J. Sikma, PMP, PMI-ACP
Mauro Sotille, PMP, PMI-RMP
Howard Souder, Jr., CPCM, CFCM
Pranay Srivastava, PMP, CSM
Shoji Tajima, MS, PMP
Tetsuya Tani, PMP
Sivasubramanian Thangarathnam,
BE, PMP
Matthew D. Tomlinson, PgMP, PMP
Ali Vahedi Diz, PfMP, PgMP
Raymond Z. van Tonder B-Tech,
PMP
Toshiyuki Henry Watanabe,
PE, JP, PMP
Lars Wendestam, MSc, PMP
Deb Whitcomb, MBA, PMP
Michal P. Wieteska, PMP
Karen Wright
Yan Wu, PMP, SPC4
Clement C. L. Yeung, PMP
Kenichi Yoshida, PMP, ITC
Marcin Żmigrodzki, PhD, PgMP
X2.4 GRUPO ASESOR DE LOS MIEMBROS (MAG) DEL PROGRAMA
DE ESTÁNDARES DEL PMI
Las siguientes personas sirvieron como miembros del Grupo Asesor de los Miembros del Programa de Estándares
del PMI durante el desarrollo de El Estándar para la Dirección de Programas-Cuarta Edición:
Maria Cristina Barbero, PMI-ACP, PMP
Brian Grafsgaard, PgMP, PMP
Hagit Landman, PMP, PMI-SP
Yvan Petit PhD, PMP
Chris Stevens, PhD
Dave Violette, MPM, PMP
John Zlockie, MBA, PMP, PMI Standards Manager

161
X2.5 REVISIÓN POR EL ORGANISMO DE CONSENSO
Las siguientes personas sirvieron como miembros del Organismo de Consenso del Programa de Estándares del PMI:
Chris Cartwright, MPM
John L. Dettbarn, Jr., DSc, PE
Charles T. Follin, PMP
Dana J. Goulston, PMP
Brian Grafsgaard, PgMP, PMP
Dave Gunner, MSc, PMP
Dorothy L. Kangas, PMP
Thomas M. Kurihara
Hagit Landman, PMP, PMI-SP
Timothy A. MacFadyen, MBA, MPM
Harold “Mike” Mosley, Jr., PE, PMP
Nanette Patton, MSBA, PMP
Yvan Petit, PhD, PMP
Michael Reed, PfMP, PM
David W. Ross, PgMP, PMP
Paul E. Shaltry, PMP
Chris Stevens, PhD
Geree V. Streun, PMP, PMI-ACP
Dave Violette, MPM, PMP
X2.6 PERSONAL DE PRODUCCIÓN
Se menciona en especial a los siguientes empleados del PMI:
Donn Greenberg, Director, Publicaciones
Roberta Storer, Editora de Productos
Barbara Walsh, Supervisora de Producción de Publicaciones
X2.7 GRUPO DE VOLUNTARIOS DE VERIFICACIÓN
DE LA TRADUCCIÓN AL ESPAÑOL
Jorge Escotto, MIT, PMP, PMI-RMP
Ruben Escotto, PMP, M.A.
Fernando Schinca, MBA, PMP
X2.8 MIEMBROS DEL COMITÉ DE VERIFICACIÓN
DE LAS TRADUCCIONES
Barbara Walsh, Supervisora de Producción de Publicaciones
Stephen Townsend, Director, Network Programs
Vivian Isaak, Presidente, Magnum Group, Inc., Agencia de traducción
Brian Middleton, Gerente de Soluciones Estratégicas, Magnum Group, Inc., Agencia de traducción

163
GLOSARIO
1. INCLUSIONES Y EXCLUSIONES
Este glosario incluye términos que:
u
u Son propios de la dirección de programas (por ejemplo, gestión de los beneficios).
u
u No son propios de la dirección de programas, pero se usan de una forma diferente o con un significado más
concreto en este ámbito que en el uso cotidiano y general (por ejemplo, beneficio, riesgo).
En general, este glosario no incluye:
u
u Términos específicos de un área de aplicación o de la industria.
u
u Términos cuyo uso en la dirección de programas no difiere en forma sustancial del uso diario (por ejemplo,
resultados de negocio).
u
u Términos utilizados en la dirección de programas que no difieren de un término similar definido en la Guía
del PMBOK®
– Sexta Edición, excepto que estos términos se utilizan ahora a nivel de programa en lugar de a
nivel de proyecto (por ejemplo, un acta de constitución del programa y un acta de constitución del proyecto
comparten el mismo propósito—aprobar el comienzo del esfuerzo).
Muchas de las palabras definidas en este glosario pueden tener en el diccionario definiciones más amplias, y en
algunos casos distintas, a fin de adaptarse al contexto de la dirección de programas.

164 Glosario
2. DEFINICIONES
Acta de Constitución del Programa / Program Charter. Documento emitido por un patrocinador que autoriza al equipo
de dirección del programa a utilizar los recursos organizacionales para ejecutar el programa y vincula al programa con
los objetivos estratégicos de la organización.
Actividades del Programa / Program Activities. Tareas y trabajos realizados para prestar apoyo a un programa y que
aportan a lo largo del ciclo de vida del mismo.
Alineación Estratégica del Programa / Program Strategy Alignment. Actividades asociadas con la integración y
desarrollo de estrategias de negocio y metas y objetivos organizacionales, y el grado en que las operaciones y el
desempeño satisfacen las metas y objetivos organizacionales establecidos.
Aseguramiento de la Calidad del Programa / Program Quality Assurance. Actividades relacionadas con la
evaluación periódica de la calidad global del programa, a fin de proporcionar confianza en que el programa cumplirá
con las políticas y estándares de calidad pertinentes.
Beneficio / Benefit. Las ganancias y los activos obtenidos por la organización y otros interesados como consecuencia
de los resultados obtenidos por el programa.
Caso de Negocio / Business Case. Estudio de viabilidad económica documentado utilizado para establecer la validez
de los beneficios a ser entregados por un programa.
Comité de Dirección del Programa / Program Steering Committee. Grupo de participantes que representan varios
intereses relacionados con el programa,con el propósito de prestar apoyo al programa bajo su autoridad proporcionando
orientación, avales y aprobaciones a través de las prácticas de gobernanza. Este comité también puede ser mencionado
como Comité de Gobernanza del Programa.
Componente / Component. Un proyecto, programa subsidiario u otra actividad relacionada llevada a cabo para apoyar
un programa.
Control de la Calidad del Programa / Program Quality Control. Monitoreo de componentes específicos o
entregables y resultados del programa a fin de determinar si cumplen con los requisitos de calidad y conducen a la
obtención de beneficios.
Cronograma Maestro del Programa / Program Master Schedule. Salida de un modelo de programación que enlaza
lógicamente componentes, hitos y actividades de alto nivel necesarios para entregar los beneficios del programa.
Dirección de Portafolios / Portfolio Management. Gestión centralizada de uno o más portafolios a fin de alcanzar los
objetivos estratégicos (también llamado cartera).
Dirección de Proyectos / Project Management. Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas
a actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del proyecto.
Dirección del Programa / Program Management.Aplicación de conocimientos,habilidades y principios a un programa
para alcanzar los objetivos del programa y obtener beneficios y control no disponibles cuando los componentes del
programa se gestionan individualmente.
Director del Programa / Program Manager. Individuo autorizado por la organización ejecutante para liderar al equipo
o a los equipos que son responsables de alcanzar los objetivos del programa.
Dominio de Desempeño de la Alineación Estratégica del Programa / Program Strategy Alignment Performance
Domain. Dominio de desempeño que identifica salidas y resultados del programa, a fin de proporcionar beneficios
alineados con las metas y objetivos de la organización.

165
Dominio de Desempeño de la Dirección del Programa / Program Management Performance Domain.Agrupaciones
complementarias de áreas relacionadas de actividad o función que caracterizan de manera única y diferencian de
las demás actividades que se encuentran en un dominio de desempeño, dentro del alcance completo del trabajo de
dirección del programa.
Dominio de Desempeño de la Gestión de los Beneficios del Programa / Program Benefits Management
Performance Domain. Dominio de desempeño que define, crea, maximiza y entrega los beneficios que proporciona
el programa.
Dominio de Desempeño de la Gestión del Ciclo de Vida del Programa / Program Life Cycle Management
Performance Domain. Dominio de desempeño que administra las actividades del programa necesarias para facilitar la
definición efectiva del programa, la entrega por parte del programa y el cierre del programa.
Dominio de Desempeño de la Gobernanza del Programa / Program Governance Performance Domain. Dominio de
desempeño que habilita y lleva a cabo la toma de decisiones del programa, establece prácticas para apoyar el programa
y mantiene la supervisión del mismo.
Dominio de Desempeño de la Participación de los Interesados del Programa / Program Stakeholder Engagement
Performance Domain. Dominio de desempeño que identifica y analiza las necesidades de los interesados, y gestiona
las expectativas y las comunicaciones a fin de fomentar el apoyo por parte de los mismos.
Factores Ambientales de la Empresa / Enterprise Environmental Factors. Condiciones que no están bajo el control
directo del equipo que influyen, restringen u orientan al proyecto, programa o portafolio.
Fase de Análisis y Planificación de Beneficios / Benefits Analysis and Planning Phase. Establece el plan de
gestión de beneficios del programa, y desarrolla las métricas de beneficios y el marco de referencia para monitorear y
controlar tanto los componentes como la medición de beneficios dentro del programa.
Fase de Cierre del Programa / Program Closure Phase. Actividades del programa necesarias para transferir los
beneficios del programa a la organización que lo sustenta y cerrar formalmente el mismo de manera controlada.
Fase de Definición del Programa / Program Definition Phase. Actividades del programa realizadas para autorizar
el programa y desarrollar la hoja de ruta del mismo necesaria para lograr los resultados esperados.
Fase de Entrega de Beneficios / Benefits Delivery Phase. Garantiza que el programa entregue los beneficios
esperados, según lo definido en el plan de gestión de beneficios.
Fase de Entrega del Programa / Program Delivery Phase. Actividades del programa realizadas para producir los
resultados esperados de cada componente de acuerdo con el plan para la dirección del programa.
Fase de Identificación de Beneficios / Benefits Identification Phase. Analiza la información disponible acerca de las
estrategias organizacionales y de negocio, las influencias internas y externas, y los impulsores del programa a fin de
identificar y calificar los beneficios que los interesados del programa esperan obtener.
Fase de Mantenimiento de Beneficios / Benefits Sustainment Phase. Actividades de mantenimiento continuas
realizadas por las organizaciones receptoras más allá del final del programa para asegurar la generación continua de
las mejoras y los resultados obtenidos por el programa.
Fase de Transición de Beneficios / Benefits Transition Phase.Actividades del programa que aseguran la transferencia
de los beneficios a las áreas operativas y que puedan mantenerse una vez transferidos.
Gestión de Cambios del Programa / Program Change Management.Actividades para planificar,monitorear,controlar
y administrar los cambios durante el transcurso del programa.

166 Glosario
Gestión de la Calidad del Programa / Program Quality Management. Actividades de la organización ejecutante que
determinan políticas de calidad del programa, objetivos y responsabilidades de tal modo que el programa tenga éxito.
Gestión de la Información del Programa / Program Information Management. Actividades relacionadas con la
forma en que se preparan, recopilan, organizan y aseguran los activos de información del programa.
Gestión de la Integración del Programa / Program Integration Management. Actividades del programa llevadas
a cabo para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar múltiples componentes dentro del programa.
Gestión de las Adquisiciones del Programa / Program Procurement Management. Aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas necesarios para adquirir productos y servicios que satisfagan las necesidades
globales del programa y de los proyectos/componentes constituyentes.
Gestión de las Comunicaciones del Programa / Program Communications Management. Actividades necesarias
para la oportuna y apropiada generación, recolección, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final de
la información del programa.
Gestión de los Beneficios del Programa / Program Benefits Management. Procesos que aclaran los beneficios
planificados del programa y los resultados previstos y procesos con el fin de monitorear la capacidad del programa para
cumplir con estos beneficios y resultados.
Gestión de los Recursos del Programa / Program Resource Management. Actividades del programa que garantizan
que todos los recursos requeridos (personas, equipos, materiales, etc.) estén a disposición de los directores de
componentes a fin de permitir la entrega de beneficios para el programa.
Gestión de los Riesgos del Programa / Program Risk Management. Actividades del programa relacionadas con
activamente identificar, monitorear, analizar, aceptar, mitigar, evitar o eliminar el riesgo del programa.
Gestión del Alcance del Programa / Program Scope Management. Actividades que definen, desarrollan, monitorean,
controlan y verifican el alcance del programa.
Gestión del Ciclo de Vida del Programa / Program Life Cycle Management. Gestión de todas las actividades del
programa relacionadas con la definición del programa, la ejecución del programa y el cierre del programa.
Gestión del Cronograma del Programa / Program Schedule Management. Actividad para determinar el orden y la
temporización de los componentes necesarios para producir los beneficios del programa, estimar la cantidad de tiempo
requerida para lograr cada uno, identificar los hitos significativos durante el desempeño del programa y documentar los
resultados de cada hito.
Gestión Financiera del Programa / Program Financial Management. Actividades relacionadas con la identificación
de las fuentes y los recursos financieros del programa, la integración de los presupuestos de los componentes del
programa, el desarrollo del presupuesto total del programa, y el control de costos durante el mismo.
Gobernanza del Programa / Program Governance. El marco de referencia, las funciones y los procesos mediante los
cuales un programa es monitoreado, administrado y apoyado para alcanzar las metas estratégicas y operacionales de
la organización.
Hoja de Ruta del Programa / Program Roadmap. Representación cronológica de la dirección deseada de un programa,
que representa gráficamente las dependencias entre los principales hitos y puntos de decisión y refleja la vinculación
entre la estrategia de negocio y el trabajo del programa.
Interesado / Stakeholder. Individuo, grupo u organización que puede afectar, verse afectado o percibirse a sí mismo
como afectado por una decisión, actividad o resultado de un proyecto, programa o portafolio.

167
Marco de Gobernanza del Programa / Program Governance Framework. La estructura de soporte alrededor de la
cual se constituyen, operan y gestionan las prácticas de toma de decisiones, apoyo y supervisión.
Marco Financiero del Programa / Program Financial Framework. Un plan inicial de alto nivel para la coordinación
de los fondos disponibles, la determinación de las restricciones, y la determinación sobre cómo se asignan los fondos.
Oficina de Dirección del Programa / Program Management Office. Estructura de gestión que estandariza los
procesos de gobernanza relacionados con el programa y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas
y técnicas.
Organización Ejecutante / Performing Organization. Una empresa cuyo personal es el más directamente involucrado
en el trabajo del proyecto o programa.
Patrocinador / Sponsor. Persona o grupo que provee recursos y apoyo para el proyecto, programa o portafolio y que
es responsable de facilitar su éxito.
Plan de Gestión de Beneficios / Benefits Management Plan. Explicación documentada que define los procesos para
crear, maximizar y mantener los beneficios proporcionados por un proyecto o programa.
Plan de Gestión de la Calidad / Quality Management Plan. Componente del plan de dirección del proyecto o programa
que describe cómo se pondrán en práctica las políticas de calidad de una organización.
Plan de Gestión de la Información del Programa / Program Information Management Plan. Un componente del
plan de dirección del programa que describe cómo se prepararán, recopilarán y organizarán los activos de información
del programa.
Plan de Gestión de las Adquisiciones / Procurement Management Plan. Componente del plan para la dirección del
proyecto o programa que describe cómo un equipo adquirirá bienes y servicios desde fuera de la organización ejecutante.
Plan de Gestión de los Riesgos / Risk Management Plan. Componente del plan para la dirección del proyecto,
programa o portafolio que describe el modo en que las actividades de gestión de riesgos serán estructuradas
y llevadas a cabo.
Plan de Gestión del Cronograma / Schedule Management Plan. Componente del plan para la dirección del proyecto
o programa que establece los criterios para desarrollar, monitorear y controlar el proyecto o programa.
Plan de Gobernanza del Programa / Program Governance Plan. Documento que describe los sistemas y métodos
a ser utilizados para monitorear, gestionar y apoyar a un programa determinado, y las responsabilidades de los roles
específicos a fin de asegurar el uso oportuno y eficaz de dichos sistemas y métodos.
Plan para la Dirección del Programa / Program Management Plan. Documento que integra los planes subsidiarios
del programa y establece los controles de gestión y el plan general para integrar y gestionar los componentes individuales
del programa.
Plan para la Gestión del Alcance / Scope Management Plan. Componente del plan para la dirección del proyecto
o programa que describe el modo en que el alcance será definido, desarrollado, monitoreado, controlado y verificado.
Portafolio / Portfolio. Proyectos, programas, portafolios secundarios y operaciones gestionados como un grupo para
alcanzar los objetivos estratégicos.
Programa / Program. Proyectos, programas secundarios y actividades de programas relacionados cuya gestión se
realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual.
Proyecto / Project. Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

168 Glosario
Registro de Riesgos del Programa / Program Risk Register. Documento en el que se registran los riesgos, junto con
los resultados del análisis de riesgos y de la planificación de la respuesta a los mismos.
Restricción / Constraint. Factor limitante que afecta la ejecución de un proyecto, programa, portafolio o proceso.
Revisión de Fase / Phase Gate. Revisión al final de una fase en la que se toma una decisión de continuar a la siguiente
fase, continuar con modificaciones o dar por concluido un proyecto o programa.
Riesgo del Programa / Program Risk. Evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo
o negativo sobre el programa.
Sistemas de Información para la Dirección del Programa / Program Management Information Systems.
Herramientas utilizadas para recopilar, integrar y comunicar la información crítica para la gestión eficaz de uno o más
programas organizacionales.

169
ÍNDICE
A
Acta de Constitución. Ver Acta de constitución
del programa
Acta de constitución del programa
alineación estratégica del programa y, 33, 36
definición, 165
formulación del programa y, 93
gobernanza del programa y, 72
Actividades. Ver Actividades del programa
Actividades de la fase de definición del programa,
106–123
actividades de la formulación del programa, 106–110
finalización, 7
Actividades de la fase de entrega del programa, 124–129
descripción general, 124
estimación del costo del componente, 129
gestión de las comunicaciones del programa, 125–126
gestión financiera del programa, 127–128
informes del programa, 127
métodos de distribución de la información
del programa, 126
monitoreo y control de los cambios al programa, 125
presupuesto del costo del programa, 129
Actividades de la fase de planificación del programa,
110–123
establecimiento del marco financiero del programa,
114–115
estimación del costo del programa, 113
interacciones, 110–111
planificación de la gestión de cambios del programa,
112
planificación de la gestión de la calidad del programa,
118–119
planificación de la gestión de la información
del programa, 116
planificación de la gestión de las adquisiciones
del programa, 116–117
planificación de la gestión de las comunicaciones
planificación de la gestión de los recursos
del programa, 119
planificación de la gestión de los riesgos
del programa, 120
planificación de la gestión del alcance
del programa, 123
planificación de la gestión del cronograma
planificación de la gestión financiera del programa,
115–116
Actividades de la formulación del programa, 106–110
estimación de los requisitos de recursos
del programa, 109
estimación inicial del costo del programa, 107
evaluación de la calidad del programa, 108
evaluación de la gestión de la información
del programa, 108
evaluación de las adquisiciones del programa, 108
evaluación de las comunicaciones del programa, 107
evaluación de los cambios del programa, 107
evaluación del alcance del programa, 110
evaluación del cronograma del programa, 109
evaluación inicial de los riesgos del programa, 109

170 Índice
Actividades del programa, 105–140
actividades de la fase de cierre del programa, 138–140
actividades de la fase de definición del programa,
106–123
actividades de la fase de entrega del programa,
124–137
definición, 164
descripción general, 98–99
Actividades del programa y gestión de la integración,
98–104
gestión de la integración del programa, 99–104
mapeo, ciclo de vida del programa y, 103–104
Actividades posteriores a la transición, 55
Administración de contratos del programa, 131
Adquisiciones
cierre de las adquisiciones del programa, 140
evaluación de las adquisiciones del programa, 108
planificación de la gestión de las adquisiciones
Agencias reguladoras, 61
Alcance. Ver también Gestión del alcance del programa
complejidad, 32
enunciado del alcance del programa, 123, 137
evaluación del alcance del programa, 110
monitoreo y control del alcance del programa, 137
Alcance del programa
evaluación, 110
monitoreo y control, 137
Alianzas, 63, 108
Alineación. Ver también Alineación estratégica
del programa
Alineación estratégica
fase de entrega de beneficios y, 52
gestión de los riesgos, 41
gobernanza y, 85
Alineación estratégica del programa, 33–42
acta de constitución del programa y, 36
caso de negocio, 35
definición, 167
desalineación y, 34
elementos, 34
estrategia de la gestión de los riesgos del programa,
41–42
evaluaciones ambientales y, 38–40
hoja de ruta del programa y, 36–37
Ambigüedad, 58
Ámbito legislativo, 86
Amenazas, 135
Análisis ambiental, 39–40
Análisis comparativo de ventajas, 39
Análisis de causa raíz, 65
Análisis de impacto, 65
Análisis de la información histórica, 40
Análisis de supuestos, 40
Análisis FODA, 40
Aprobación, del programa, 72
Archivo de la información, 139–140
Aseguramiento de la calidad del programa
control y, 132
definición, 166
B
Beneficio(s). Ver también Valor del negocio
componentes del programa y, 52
definición, 164
entrega, 3, 6, 31, 51–52
materialización, 53
sostenimiento, 101
tipos, 44
transferido, 54
Buena práctica, definición, 2
C
Calidad
aseguramiento de la calidad del programa, 132, 166
control de la calidad del programa, 132, 166
evaluación de la calidad del programa, 108
gestión de la calidad del programa, 118–119, 166
planificación de la gestión de la calidad del programa,
118–119
Cambio(s)
beneficios del programa vistos como, 59
complejidad, 32
evaluación de los cambios del programa, 107
gobernanza del cambio del programa, 74
monitoreo y control de los cambios al programa, 125
planificación de la gestión de cambios
del programa, 112

171
Cambios del programa
evaluación, 107
gestión, 165
gestión de cambios y, 30
monitoreo y control, 125
planificación de la gestión, 112
solicitud, 125
Caso de negocio
definición, 164
identificación de beneficios y, 46, 47
Caso de negocio del programa. Ver Caso de negocio
Ciclo de Vida. Ver Ciclo de Vida del Programa;
Dominio de desempeño de la gestión del ciclo
de vida del programa
Ciclo de vida del programa, 89–97
correspondencia con las actividades del programa,
103–104
descripción general de las fases, 90–91
fase de entrega y, 5
gestión, 166
gestión de los beneficios del programa y, 46
perfiles de costo y beneficio, 49
Cierre del programa. Ver también Fase de cierre
del programa
acerca de, 78
componentes del programa y, 77
Cierre, del programa, 102
Cliente(s)
aprobación, 102
como interesados clave del programa, 61
externos, 54
finales, 85
solicitudes de retroalimentación, 127
Código de Ética y Conducta Profesional, 2
Comité de dirección del programa
ciclo de vida del programa y, 90, 92, 94, 95, 97,
100, 101, 102
definición, 167
director del programa y, 2, 19
gestión de los beneficios del programa y, 43, 46, 49,
51, 52
gobernanza del programa y, 73, 74, 76, 78, 79, 80,
83, 84
PMO y, 20
responsabilidades, 81–82
Competencia, 17–19
Complejidad
entornos y, 58
proyectos, programas y, 31–32
Complejidad de la definición, 31
Complejidad del riesgo, 32
Complejidad dinámica, 32
Complejidad organizativa, 32
Componente(s)
autorización y planificación, 96
como elemento del programa, 4
definición, 164
entregables y, 121
estimación de costos, 129
interdependencias y, 9
supervisión e integración, 96
transición y cierre, 97, 101
Componentes del programa
iniciación y transición, 76–77
programa y, 3, 4
Comunicación(es). Ver también Comunicaciones
del programa; Informes del programa
bidireccional, 59, 127
habilidades, 18
interesado del programa, 66
involucramiento de los interesados y, 57, 58
métodos de distribución y, 126
plan, 112–113, 115
Comunicaciones del programa
evaluación, 107
gestión, 125–126, 165
planificación de la gestión, 112–113
Conducta profesional, 2
Contratación, gobernanza del programa y, 86
Control de la calidad del programa
definición, 166
Costo(s)
estimación del costo del componente, 129
estimación inicial del costo del programa, 107
estimación del costo del programa, 113

172 Índice
Costos del programa. Ver Costo(s)
Criterios de aceptación
transición de beneficios y, 53–54
Cronograma del programa
entradas de los riesgos, 122
monitoreo y control, 136–137
Cronograma maestro del programa, 121–122, 166
definición, 166
monitoreo y control del cronograma del programa,
136–137
planificación de la gestión del cronograma
del programa y, 121–122
Cronogramas. Ver también Cronograma maestro del
programa; Gestión del cronograma del programa
evaluación del cronograma del programa, 109
programas y, 27
Cumplimiento del programa, 73
Cumplimiento normativo, 44
D
Definición, del programa, 72
Dependencias. Ver también Interdependencias
gestión, 13
Desalineación, 34
Desarrollo de la infraestructura del programa, 99–100
Descomposición, 110, 123
Dirección de portafolios
definición, 164
descripción, 10
dirección de proyectos y, 12
dirección del programa y, 12
Dominios de Desempeño de la Dirección de
Programas y, 26
OPM y, 10–11
valor del negocio y, 15
vinculación, 26
Dirección de proyectos
actividades que apoyan, 105
definición, 167
descripción, 10
dirección de portafolios y, 12
dirección del programa y, 12–14
OPM y, 10–11
Dirección del programa, 8–9
definición, 166
descripción, 8–9, 10
dirección de proyectos y, 12–14
OPM y, 10–11
principios de, 2
Dirección organizacional de proyectos (OPM)
dirección de portafolios, programas, proyectos y,
10–11
presentación comparativa y, 11
Director. Ver Director de portafolio; Director del
programa; Director del proyecto
Director de portafolio
como interesado, 61, 85
directores del programa y, 17
programas, proyectos y, 12
Director del programa
competencias, 17–19
definición, 166
gobernanza del programa y, 79, 83–84
involucramiento de los interesados y, 59–60
rol, 2, 16–17
Director del proyecto
gobernanza del programa y, 79, 84
Documentación. Ver también Informes
comunicación de los interesados y, 66
Dominio de Desempeño de la Alineación Estratégica
del Programa, 25, 167
Dominio de Desempeño de la Gestión de los Beneficios
del Programa, 25, 165
Dominio de Desempeño de la Gestión del Ciclo de Vida
del Programa, 89–104
actividades del programa, 98–104
ciclo de vida del programa, 89–97
definición, 25, 166
gestión de la integración, 98–104
Dominio de Desempeño de la Gobernanza del Programa
alineación y, 52
definición, 25
Dominio de Desempeño de la Participación de los
Interesados del Programa, 57–66
definición, 25, 167

173
Dominios de Desempeño de la Dirección de Programas,
9, 23–32
definiciones, 24–25, 166
estrategia organizacional y, 26
interacciones, 25
vinculación con la dirección del programa y, 26
Dominios de Desempeño, Dirección del Programa, 9
E
Elementos del programa, definiciones y, 4
Entorno de los Interesados, programas y, 58
Entrega. Ver Entrega del programa
Entrega del programa
gestión, 100–101
gestión de los recursos del programa y, 133
Entregables
a nivel de programa, 123
beneficios y, 45
documento, 35–36
interdependencias y, 121
Enunciado del alcance del programa, 123, 137
Enunciado del trabajo (SOW), 119
Estándar de Prácticas para la Gestión de los Riesgos
del Proyecto, 120
Estándar para la Dirección de Portafolios, El, 1, 3, 10
Estimación de los requisitos de recursos del programa,
109
Estimación inicial del costo del programa, 107
Estrategia organizacional
Programas y, 26
fases del ciclo de vida del programa y, 91
Estructura de financiamiento del programa, 87
Estructura de financiamiento, del programa, 87
Estructuras de desglose del trabajo (EDT/WBS), 121,
123, 137
Estudio de factibilidad económica. Ver Caso de negocio
Estudios de viabilidad, 40
Ética, 2
Evaluación de las adquisiciones del programa, 108
Evaluación inicial de los riesgos del programa, 109
Evaluaciones ambientales, 38–40
análisis ambiental, 39–40
factores ambientales de la empresa, 38–39
Éxito
medición, 35
F
Factores ambientales de la empresa
definición, 164
evaluaciones ambientales y, 38–39
Fase de análisis y planificación de beneficios
definición, 164
Fase de cierre, 14
Fase de cierre del programa
actividades, 138–140
archivo y transición de información del programa,
139–140
cierre financiero del programa, 138
definición, 165
Programas y, 26
fases del ciclo de vida y, 90, 91
transición de los recursos del programa, 140
Fase de definición, 14
Fase de definición del programa
definición, 165
fase de entrega del programa, 95
formulación del programa, 92–93
planificación del programa, 94–95
Fase de entrega, 14
Fase de entrega de beneficios
actividades, 51
definición, 164
Fase de entrega del programa, 95–97
autorización y planificación de componentes, 96
definición, 165
Programas y, 26
supervisión e integración de componentes, 96
transición y cierre de componentes, 97
Fase de identificación de beneficios
definición, 164
Fase de mantenimiento de beneficios
definición, 164

174 Índice
Fase de transición de beneficios
definición, 164
receptores, 54
Fases del ciclo de vida de la dirección del programa,
acrtividades del programa y, 103–104
Fases del programa, 14
Formulación del Programa
subfase, 34
Fracaso, riesgo, 86
G
Generalmente reconocida, definición, 2
Gestión. Ver Actividades del programa y gestión de
la integración; Dirección de portafolios; Dirección
de proyectos; Dirección del programa; Dirección
Organizacional de Proyectos (OPM); Gestión de
beneficios; Gestión de cambios; Gestión de la calidad
del programa; Gestión de la información del programa;
Gestión de las expectativas; Gestión del conocimiento;
Gestión financiera; Plan de gestión de la calidad;
Plan de gestión de los riesgos
Gestión de beneficios. Ver también Gestión de los
beneficios del programa
hoja de ruta del programa y, 50
Gestión de cambios
habilidades, 18
Gestión de la calidad del programa
definición, 166
planificación, 118–119
Gestión de la información del programa
definición, 165
evaluación, 108
Gestión de la integración del programa, 99–104
cierre del programa, 102
definición, 165
desarrollo de la infraestructura del programa, 99–100
gestión de entrega del programa, 100–101
mantenimiento de beneficios, 101
monitoreo y control del desempeño del programa, 101
transición del programa, 101
Gestión de la respuesta a los riesgos del programa,
135–136
Gestión de las adquisiciones del programa
definición, 166
Gestión de las expectativas, 58
Gestión de los beneficios del programa, 43–56
ciclo de vida del programa y, 46
definición, 165
Gestión de los recursos del programa
definición, 166
planificación, 119
Gestión de los riesgos del programa
definición, 166
estrategia, 41–42
planificación, 120
transición, 140
Gestión del alcance del programa
definición, 167
planificación, 123
Gestión del Cambio en las Organizaciones:
Guía Práctica, 14
Gestión del conocimiento, 102. Ver también Lecciones
aprendidas
Gestión del cronograma del programa
definición, 166
plan, 122
Gestión de la interdependencia de recursos, 133
definición, 165
Gestión financiera. Ver también Gestión financiera
del programa
cierre financiero del programa, 138
modelos de financiamiento y, 114
Gobernanza. Ver también Gobernanza del programa
actividades que apoyan, 105
complejidad, 31
jerarquía, 68
monitoreo del riesgo y, 54
plan, 70
portafolio, 68

175
Gobernanza del portafolio, 68
Gobernanza del programa, 67–87
actividades del programa y, 106, 111, 124, 138
aprobación y aval del programa, 72
beneficios y, 52
cambios y, 74
cierre del programa y, 78, 102
comité de dirección del programa y, 81–82
definición, 165
definición del programa y, 72
director del programa y, 83–84
directores de proyecto y, 84
diseño e implementación, 85–87
dominio del desempeño, 165
éxito del programa, 69
gobernanza de la calidad del programa, 74
gobernanza de riesgos e incidentes del programa, 73
informes del programa, 72–73
iniciación y transición de los componentes
interesados, otros, 85
jerarquía, 68
marco, 165
monitoreo y control del programa, 72–73
oficina de dirección del programa y, 82
optimizada, 86
optimizar, adaptar y, 86–87
patrocinador del programa, 80
plan, 70
revisiones, 75–76
roles, 77–85
verificaciones de la salud del programa, 76
visión y objetivos, 71
Gobernanza organizacional, 86
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(Guía del PMBOK®
). Ver Guía del PMBOK®
Guía delPMBOK®
, 1, 4, 10, 77, 84, 102
H
Habilidades analíticas, 18
Habilidades de integración, 18
Habilidades de liderazgo, 18
Hoja de ruta. Ver Hoja de ruta del programa
Hoja de ruta del programa, 36–37, 122, 137. Ver también
Mapeo
beneficios y, 45
cronograma maestro del programa y, 122
definición, 167
ejemplo, 37
transición de componentes y, 101
I
Identificación de los interesados del programa
interesados clave del programa, 61–62
registro de interesados, 60
Identificación de riesgos, 134
IFB (invitación a licitación), 131
Impactos negativos, 44
Implementación de la Dirección Organizacional
de Proyectos: Guía Práctica, 1, 10
Importancia estratégica, 87
Incertidumbres, 16, 58
programas y, 95
Incidente(s)
gestión, 13
interesado, 65
procesos de escalamiento, 73
Indicadores clave de desempeño
gobernanza y, 52
registro de beneficios y, 47
Información. Ver también Gestión de la información
del programa
archivo y transición de información del programa,
139–140
intercambio, 14
métodos de distribución de la información
del programa, 126
Informes. Ver también Documentación
cierre del programa y, 102
desempeño del programa, 101
gobernanza del programa y, 72–73
informes del programa, 127
Informes del programa, 127
Iniciación de programas, 6–7
Interdependencias. Ver también Dependencias
complejidad, 31
coordinación, 13
componentes del programa y, 9, 121, 122
gestión de la interdependencia de recursos, 133

176 Índice
Interesado(s)
complejidad, 31
definición, 167
interno(s) o externo(s), 57
mapeo, 58
matriz de poder/interés, 63
Interesado del programa
análisis, 62–63
comunicaciones, 66
Invitación a licitación (IFB), 131
Involucramiento de los interesados del programa, 64–65
actividad de planificación, 63–64
Involucramiento de los interesados, 64–65
habilidades, 18
J
Jerarquía
gobernanza del programa, 68
toma de decisiones, 86
L
Lecciones aprendidas, 102
base de datos, 130
Léxico de Términos de Dirección de Proyectos del PMI, 1
Logros mediante hitos, 27
M
Mapa de los interesados, 62
Mapeo. Ver también Hoja de ruta del programa
actividades del programa al ciclo de vida del
programa, 103–104
Marco de Desarrollo de Competencias del Director
de Proyectos – Tercera edición, 19
Marco financiero del programa, 165
establecimiento, 114–115
Matriz de Poder/Interés, 62–63
Medición
análisis de beneficios y, 48–49
éxito del programa, 35
involucramiento de los interesados y, 64, 65
planificación de la gestión financiera del
programa y, 115
Metas
plan estratégico y, 35
Métodos de distribución de la información del programa,
126
Métricas. Ver Medición
Misión
estratégica, 36, 69, 80
visión y, 6, 15, 45, 78
Monitoreo y control del desempeño del programa, 101
Monitoreo y control del riesgo del programa, 134–136
análisis del riesgo del programa, 135
gestión de la respuesta a los riesgos del programa,
135–136
identificación de riesgos del programa, 134
N
“Navigating Complexity: A Practice Guide” (Navegando
la Complejidad: Guía Práctica, 31
O
Oficina de dirección del programa (PMO)
definición, 166
infraestructura del programa, 100
rol, 20–21
Oicina de dirección de proyectos (PMO)
Oportunidades, 49, 52
análisis de riesgo del programa y, 135
colaboración, 63
Oportunidades de colaboración, 63
Organización(es)
desempeño, 44, 61
estado actual y futuro, 59
financiamiento, 61, 114
Organización de financiamiento
marco financiero y, 114
Organización ejecutante
definición, 164
interesados clave del programa y, 61

177
P
Patrocinador. Ver también Patrocinador del programa
definición, 167
programa, 20
Patrocinador del programa
rol, 20
Plan de gestión de beneficios, 50
definición, 164
fase de entrega de beneficios y, 49
Plan de gestión de cambios, 112
Plan de gestión de la calidad, 118–119
definición, 167
Plan de gestión de la información del programa, 116, 165
Plan de gestión de la información, 116
Plan de gestión de las adquisiciones, 117
definición, 164
Plan de gestión de las comunicaciones, 112–113, 115
Plan de gestión de los recursos, 119
Plan de gestión de los riesgos, 120
definición, 167
estrategia de la gestión de los riesgos del programa,
41–42
transición de la gestión de los riesgos del programa,
140
Plan de gestión del cronograma, 121–122
definición, 167
Plan de gestión financiera, 116
Plan de gobernanza del programa
contenido, otro, 71
definición, 165
propósito, 70
reuniones, planificadas, 71
roles y responsabilidades, 70
Plan de gobernanza del programa, 70
definición, 165
Plan de involucramiento de los interesados, 63–64,
107, 115
Plan para la dirección del programa, 137
definición, 166
planificación del programa y, 94–95
Plan para la gestión del alcance, 123
definición, 167
Planes
hoja de ruta del programa, 36–37, 122, 137, 167
plan de gestión de beneficios, 50, 164
plan de gestión de cambios, 112
plan de gestión de la calidad, 118–119, 167
plan de gestión de la información, 116,
plan de gestión de las adquisiciones, 117, 164
plan de gestión de las comunicaciones, 112–113, 115
plan de gestión de los recursos, 119
plan de gestión de los riesgos, 120, 167
plan de gestión del cronograma, 121–122, 167
plan de gestión financiera, 116
plan de gobernanza del programa, 70, 165
plan de involucramiento de los interesados, 63–64,
107, 115
plan para la dirección del programa, 94–95, 137, 166
plan para la gestión del alcance, 123, 167
Planes subsidiarios
hoja de ruta del programa, 36–37, 122, 137, 167
plan de gestión de beneficios, 50, 164
plan de gestión de cambios, 112
plan de gestión de la calidad, 118–119, 167
plan de gestión de la información, 116,
plan de gestión de las adquisiciones, 117, 164
plan de gestión de las comunicaciones, 112–113, 115
plan de gestión de los recursos, 119
plan de gestión de los riesgos, 120, 167
plan de gestión del cronograma, 121–122, 167
plan de gestión financiera, 116
plan de gobernanza del programa, 70, 165
plan de involucramiento de los interesados, 63–64,
107, 115
plan para la gestión del alcance123, 167
Planificación del programa, 94–95
PMO. Ver Oficina de dirección de programas
Portafolio(s)
agrupaciones de trabajo, 27
definición, 164
distinciones entre programa y, 26–27
programas, proyectos y, 7–8
relación y, 26–27
tiempo y, 26–27
Practice Standard for Scheduling (en inglés) –
Segunda edición, 122
Presupuesto. Ver también Gestión financiera del programa
Privacidad de datos, 60
Probabilidad de riesgo, 45
Program Management Professional (PgMP)®
programa
de acreditación, 19

178 Índice
Programa(s)
comparados con proyectos, 28–32
complejidad y, 31–32
descripción, 3–6
distinciones entre portafolio y, 26–27
elementos, 4
gestión de cambios y, 29–31
incertidumbre y, 28–29
iniciación, 6–7
portafolios, proyectos y, 7–8
proyectos y, 4
relación y, 26–27
subsidiarios, 4, 6, 27
tiempo y, 26–27
Programa de mejora de procesos, 6
Programa EDT/WBS, 123
Programas subsidiarios, 4, 6, 27
Project Management Institute (PMI), 1
Proveedor, como interesado clave del programa, 61
Proyecto(s)
cambio, 30
como elemento del programa, 4
complejidad y, 31, 32
definición, 167
gestión de cambios y, 29–31
incertidumbre y, 28–29
naturaleza temporal, 7, 13
portafolios y, 7–8
programas y, 4, 7–8, 28–32
R
Recurso(s)
complejidad y, 32
estimación de los requisitos de recursos del
programa, 109
gestión de la interdependencia de recursos, 133
gestión de los recursos del programa, 133
planificación de la gestión de los recursos del
programa, 119
redistribución, 102
transición de los recursos del programa, 140
Registro. Ver Registro de beneficios; Registro
de interesados
Registro de beneficios
actualización, 50
Registro de incidentes, 65
Registro de interesados
ejemplo, 60
revisión y actualización, 63
Registro de riesgos del programa, 122
como resultado clave, 120
definición, 167
Registro de riesgos, 116, 120, 122, 136–137, 140, 167
Relación entre programas y portafolios, 26–27
Respaldo, del programa, 72
Restricción(es)
definición, 164
dirección de proyectos y, 10
fijas, 28
gobernanza y, 71
proyectos y, 4
Reuniones, gobernanza del programa y, 71
Revisión(es)
gobernanza del programa, 75–76
punto de decisión, 71, 75
Revisión de fase
definición, 164
informes, 101
revisiones, 71, 75
Revisión del portafolio
junta, 33
proceso, 26
RFP (solicitud de propuesta), 131
RFQ (solicitud de cotizacióne), 131
Riesgo(s)
análisis de impacto y, 65
beneficios transferidos y, 54
entradas de los riesgos del programa, 122
evaluación inicial de los riesgos del programa, 109
fracaso y, 86
gestión, 13
planificación de la gestión de los riesgos del
programa, 120
positivos, 49
procesos de escalamiento, 73
Riesgo del programa
análisis, 135
definición, 166
estrategia de respuesta, 42
identificación, 134
umbrales, 41

179
Riesgos negativos, 135
Riesgos positivos, 135
Rol(es)
director del programa, 2, 16–17
gobernanza del programa, 70, 77–85
oficina de dirección del programa y, 20–21
patrocinador del programa, 20
Ruta crítica, 122
S
Salidas y resultados, 7, 16
Satisfacción del cliente, 44
encuestas, 132
Simulaciones Monte Carlo, 113
Sistema de gestión de la información del programa
(PMIS), 100
Sistemas de información para la dirección del programa,
166
Solicitud de cotización (RFQ), 131
Solicitud de propuesta (RFP), 131
SOW (enunciado del trabajo), 119
Subprogramas, 4
T
Técnicas estadística, 113
Tiempo como elemento para programas
y portafolios, 26–27
Transición del programa, 101
U
Umbrales de riesgo, 41, 73, 120
V
Valor. Ver Valor del negocio
Valor del negocio. Ver también Beneficio(s)
entrega, 52, 91
Valor entregado, fases del ciclo de vida del
programa y, 91
Verificaciones de la salud, del programa, 76
Visión
misión y, 6, 15, 36, 78

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