07 capitulo ii

CAPÍTULO II
RECURSOS PARA HACER MANTENIMIENTO

INTRODUCCIÓN
La actividad de mantenimiento para su ejecución es necesario dotarla de los recursos
adecuados tanto en calidad, cantidad y oportunidad; en tal sentido esto requiere de análisis
adecuados de manera que el dimensionamiento de estos recursos sean los que económica y
técnicamente se necesitan.
Los recursos para hacer mantenimiento están constituidos por tres elementos
fundamentales:
Humanos.
Materiales.
Herramientas.

15

CAPÍTULO II

2.1 RECURSOS HUMANOS
El grado de eficiencia del servicio queda determinado por la forma en que el personal sabe
y puede usar los otros dos recursos: herramientas y materiales.
Se ve, pues, la importancia que adquiere dentro de la instalación el personal de
mantenimiento y todos los problemas con él relacionados; problemas que derivan de
factores humanos, de la relación hombre-máquina y del ambiente y estado organizativo en
el que tiene que trabajar.
La gestión del mantenimiento está por lo tanto condicionada además de por los recursos,
por las características intrínsecas del personal.
1 FUNCIONES DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO.
La principal es asegurar la máxima disponibilidad de la unidad productiva al menor costo
posible, para que su retorno económico a lo largo del tiempo sea aceptable.
Es también deber del personal conocer y adoptar las técnicas de registro de los
acontecimientos del mantenimiento cuya interpretación permitirá, al transcurrir el tiempo a
mejorar el servicio, técnica y organizativamente.
El personal de mantenimiento debe sentir que forma parte de un servicio que, aunque
ligado a la cantidad y calidad de la producción, es completamente autónomo desde el punto
de vista operativo y de gestión. Por eso establecemos que no debe haber dependencia del
personal de producción.
En efecto, en un servicio bien implantado el personal de mantenimiento vive la marcha de
la producción y se prodiga en mantener la iniciativa, en los trabajos que realiza con un
convencimiento derivado de su experiencia y capacidad técnica.
Por el contrario, el personal de mantenimiento que trabaja subordinado, esto es, en espera
de la solicitud de intervención por parte de los responsables de producción con el
consiguiente efecto negativo sobre la calidad y economía de servicio.
La responsabilidad directa del personal de mantenimiento debe limitarse solamente a las
actividades que de algún modo influyen sobre la eficiencia de la instalación, evitando
cualquier otra que pueda ser asumida por otros servicios del establecimiento (montaje de
instalaciones, transporte, etcétera).

16

CAPÍTULO II

2
FORMACIÓN
MANTENIMIENTO.

Y

ADIESTRAMIENTO

DEL

PERSONAL

DE

El adiestramiento del personal de mantenimiento no sólo para mejorar la eficacia de los
servicios de mantenimiento, sino también para que éste pueda desarrollar y adoptar técnicas
avanzadas que le permitan resolverlos cada vez más arduos y cambiantes problemas de
gestión.
Desde hace unos veinte años, las empresas más avanzadas se preocupan de manera formal
del adiestramiento técnico del personal recién contratado con objeto de contrarrestar el bajo
nivel de educación de la mano de obra o el hecho de que los conocimientos técnicos
adquiridos en las escuelas no son suficientes o adecuados a las necesidades de la industria.
El adiestramiento del personal se efectúa actualmente, según los casos, a los niveles
siguientes:
Existe un adiestramiento continuo, practicado diariamente a través de las indicaciones que
los superiores efectúan a sus propios colaboradores, haciéndoles sugerencias y dándoles
consejos sobre la ejecución práctica del trabajo.
Otra forma de adiestramiento la realiza el operario experto sobre su ayudante, a través del
ejemplo práctico que representa el propio trabajo.
La forma de adiestramiento más completa y provechosa, sin embargo, es la llevada a cabo a
través de cursos periódicos promovidos por iniciativa de la empresa o recurriendo a
escuelas profesionales.
Algunos expertos llaman a los casos a) y b) adiestramiento primario para distinguirlos del
caso c) adiestramiento empresarial.
Sólo mucho más recientemente las empresas han sentido la necesidad de poner en marcha
planes de formación, no sólo para los cuadros sino también para el personal directivo
incluso a los más altos niveles.
A diferencia de los programas de adiestramiento con fines exclusivamente técnicos, el
objetivo de los planes de formación es el de provocar un cambio, y de concientizar sobre la
existencia de problemas. Los planes de formación se caracterizan por su continuidad y por
su extensión interdisciplinaria.

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CAPÍTULO II

2.2 RECURSO MATERIAL.
Los materiales para mantenimiento se refieren a todas las partes, repuestos y demás
componentes no asociados directamente a un equipo, sino más bien a instalaciones
propiamente dichas. Esto es lo que en este trabajo llamamos materiales para el
mantenimiento como para las operaciones.
Los materiales son una parte muy importante en una empresa, entre otras razones debido a
que son una Copia fotostática de lo que día a día, minuto a minuto, se está gastando en la
operación de la empresa. Esta es una poderosa razón por la cual se debe prestar mucha
atención al Comportamiento Operacional de la planta, para luego vincularlo a las técnicas
propias del tratamiento de Almacenes y Repuestos.
Los materiales, ahora son más importantes que antes, esto se debe a:
• Procesos industriales muy complejos.
• Costos de penalización muy elevada por no reparar a tiempo.
• Serias restricciones de suministros y de importación. • Inflación.
• Largos tiempos de entrega.
Todos estos factores son necesarios tomarlos en cuenta para una buena Administración de
Materiales.
1. PRINCIPIOS DE CLASIFICACIÓN Y CATALOGACIÓN DE MATERIALES.
1. Cuando un hombre de mantenimiento elabora una Solicitud de Materiales, se enfrenta
ante un problema muy común:
Como describirlo correctamente para conseguir exactamente, el material que
necesita.
2. Aquí se inicia un problema crítico en la Administración de Materiales:
La gran mayoría de los usuarios y operarios del Sistema de Materiales, no posee
todas las herramientas ni la información oportuna para que todo el mundo se
refiera al mismo material de la misma manera y en forma inconfundible.
3. Toda la eficiencia de un Sistema de Materiales para el Mantenimiento, se ve afectada de
alguna manera por la carencia de un lenguaje común, es decir, por la carencia de un
diccionario de materiales de uso común en la planta. Este diccionario es lo que
llamaremos un Manual de Materiales.

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CAPÍTULO II

2. INCIDENCIAS DEL MANUAL DE MATERIALES EN EL SISTEMA.
1. Trataremos de exponer este tema, usando un lenguaje muy llano y un esquema muy
simple.
2. Se invierte más tiempo cuando:
1. El que va a identificar el material para elaborar una solicitud, no tiene como hacerlo.
2. El material que se necesita, no es el que tiene descrito y alguien debe aprobar.
3. Ubicar físicamente el material si este no está identificado.
4. Comprar material mal descrito.
5. Recibir material mal descrito.
6. Instalar un material que no cumple las especificaciones o no es compatible con el que se
solicitó.
Si todo lo anterior sucede, todo cuesta más y probablemente el stock fuera de uso sea
mayor cada vez más.
3. MANUAL DE MATERIALES DE LA PLANTA.
Es indudable entonces que una administración de materiales requiere de un Manual de
Materiales de la planta. Un administrador de materiales debe entonces tratar de desarrollar
un Manual de Materiales adaptado a la planta específica de que se trate.
4. DEFINICIÓN DE UN MANUAL DE MATERIALES.
Nos referimos a una lista de todos los materiales usados e instalados en la planta,
contentivo de una descripción exacta para cada ítem y de un número que lo identifique.
a) UN MANUAL DE MATERIALES ES:
1. Un diccionario técnico que identifica cada articulo dentro del conjunto.
2.





Una herramienta a ser usada por:
Analistas.
Compradores.
Almacenistas.
Mantenedores de equipo.

3. Un punto de control para estandarización de materiales.

19

CAPÍTULO II

4. Un apoyo para relacionar la intercambialidad de partes y repuestos.
b) ELEMENTOS BÁSICOS PARA ELABORAR UN MANUAL DE MATERIALES.
1. Elaborar un plan de trabajo y un programa que permita lograr un Manual de Materiales
para la planta.
2. Diseñar la metodología para catalogar los materiales de la planta.
3. Estructurar al grupo catalogador y entrenarlo. Se recomienda que este grupo sea
altamente técnico.
4. Definir la información técnica que se debe recopilar.
5. Hacer un plan para recopilar la información técnica
c) CLASIFICACIÓN DE LOS MATERIALES.
1. El Sistema de Clasificación de Materiales Adoptado debe proveer el máximo de
beneficios y responder a los siguientes objetivos:
1.
2.
3.
4.
5.

Reunir grupos similares de material.
Servir como sistema localizador.
Optimizar el proceso de almacenamiento.
Proveer datos para requerimientos gerenciales y estadísticos.
Uso restringido cuando sea necesario dependiendo de las necesidades y localización
de la compañía podrían incluirse como objetivos.
6. Regulaciones gubernamentales o restricciones.
7. Restricciones de embarque.
8. Información relativa al almacenamiento.
d) IDENTIFICACIÓN DEL MATERIAL.
1. Un material está identificado cuando posee una Cédula de Identidad (código) que lo
diferencia totalmente de los demás y lo asocia con materiales parecidos.
2. Entendemos por código una expresión convencional, formada por letras, números,
expresiones alfanuméricas o símbolos que identifican inequívocamente a un solo tipo de
objeto concreto.
3. La correspondencia entre códigos y tipo de objeto debe ser biunívoco, en el sentido de
que a un código le corresponda un y solo un tipo de objeto y a un tipo de objeto le
corresponda un y solo un código.
4. El código debe permitir identificar las piezas intercambiables y el sistema de codificación
debe soportar los estudios cuyo objetivo sea la normalización de los recambios.

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CAPÍTULO II

5. Los sistemas de codificación pueden dividirse en tres grandes categorías:
a) Códigos progresivos o cronológicos:
• Los códigos, una vez determinada la clase a que pertenecen, identificada por las
primeras posiciones del código (una, dos, tres, según los casos) van creciendo
progresivamente sin otro criterio que el de seguir el orden cronológico. Esta
codificación cuesta muy poco de hacer, pero resulta muy cara por las limitaciones que
acarrea, las cuales son las siguientes:
• Posibilidad de asignar más de un código a un mismo artículo.
• Dificultad para reconocer la intercambiabilidad.
• Imposibilidad de agrupar materiales similares y de hacer comparaciones técnicas o
económicas.
b) Códigos de tipo funcional:
El código se constituye de manera que permita localizar al componente dentro de la
instalación, pero sin añadir nada acerca del tipo y característica del componente. Es
evidente el peligro que encierra para la gestión del stock de recambios, el permitir que
existan stocks repetidos de componentes de características estructurales, constructivas y
morfológicas idénticas y por lo tanto intercambiables entre sí, en lugares diferentes de la
instalación.
c) Código de tipo descriptivo genérico:
Este tipo de código a nuestro juicio, es el que a pesar de lo engorroso de su construcción,
tiene mayores posibilidades de satisfacer de forma concreta las exigencias antes expuestas.
En efecto, los códigos de este tipo permiten la recogida sistemática de los datos referentes a
los componentes y su agrupación por clases de componentes similares por función y
estructura. Aunque situadas en lugares distintos tanto en la misma instalación como en
situaciones geográficas diferentes. Estos códigos describen las características constructivas
del componente así como algunas de las condiciones nominales del funcionamiento de
régimen.
6. A continuación se detallará un Sistema de Codificación, el cual es utilizado por diferentes
tipos de industrias, y el cual tiene que ver con el Código tipo descriptivo genérico.
7. Este Sistema de Codificación se basa en un código de nueve (9) dígitos, organizados en
cuatro (4) bloques, así:
1. Grupos.
2. Sub-grupos.

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CAPÍTULO II

3. Clases.
4. Artículos.
8. Grupos. El primer paso en la clasificación del material es el establecimiento del tipo de
material que debe incluirse en este grupo. Ello puede ser basado en el tipo de material,
su utilización, el tipo de instalación en que se usa, etcétera. Algunos ejemplos son:
1. Suministros generales y repuestos clasificados de acuerdo a su función:
Sujetadores industriales que incluyen pernos, arandelas, tuercas, remaches, pasadores,
etcétera. Elementos de transmisión de fuerza como son: ejes, engranajes, poleas, levas,
etcétera. Elementos eléctricos que incluyen todos los materiales utilizados en esta
actividad. Usualmente esta clasificación se denomina genérica.
2. Materiales y repuestos clasificados según la instalación en que se utiliza, ejemplo:
materiales y repuestos para la Planta de Pulpa, materiales para Hornos Eléctricos,
etcétera. Se debe destacar que este tipo de clasificación resulta inapropiada para
empresas industriales de gran magnitud, como único criterio para la estructuración de
los grupos.
3. Materiales y repuestos clasificados de acuerdo a su función en algunos casos y en los
restantes clasificados por planta y(o) instalación industrial; esta clasificación es una
combinación de los dos casos anteriores. Este tipo de clasificación es el más difundido
en la Gran Industria.
Cualquier clasificación que se utilice en la estructuración de los grupos debe considerar
siempre la facilidad de acceso a la información, como así mismo minimizar la
posibilidad de una duplicidad o una multiplicidad de códigos para un mismo artículo
como consecuencia de ambigüedades en la definición de los grupos.
9. Sub-Grupos. Habiéndose determinado los grupos, el paso subsiguiente es dividir cada
uno en sub-grupos homogéneos. Si el grupo fue Aprisionadores, los Sub-grupos
podrían ser: pasadores, tornillos, remaches, tuercas, arandelas.
10. Clases. Este paso representa obviamente una subdivisión dentro de cada sub-grupo.
Cada clase agrupará características genéricas de los artículos. Si el Sub-grupo fue
tornillo, las clases podrían ser: maquinado, fundido, cabeza cuadrada, cabeza hexagonal,
de acero, de bronce, rosca fina, etcétera.
11. Artículos. Este es el resultado final de la clasificación y representa el artículo
debidamente catalogado mediante un número único e indivisible.

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CAPÍTULO II

El código del artículo queda finalmente definido así:
XX
GRUPO

XX
SUB - GRUPO

XX
CLASE

XXX
NÚMERO DE ARTÍCULO

12. El índice del catálogo debe ser cuidadosamente preparado para una rápida localización
del artículo y al mismo tiempo identificar claramente los diferentes nombres
(sinónimos) con que se identifica un material específico, así como también las
referencias bibliográficas y cruces correspondientes.
Una manera práctica, sencilla y de mucho provecho en la numeración de las páginas del
catálogo, es colocando el original de cada página en el borde superior derecho; y
escribiendo el primer código de esa página en el borde inferior derecho.
Página
Ordinal de la página

1ercódigo de la página

13. La identificación completa de un material consta de:
a) Código del artículo
b) Nombre
c) Descripción.
a) Código del artículo. Número que lo identifica.
b) Nombre. Se refiere al nombre con el cual se distinguirá cada artículo. Una vez asignado
el nombre al artículo, este nombre se mantiene para ese artículo a lo largo de todo el
manual. Ejemplo: Engranaje, rodamiento, tubo, correa, etcétera.
c) Descripción. El nombre del artículo debe ser complementado con una descripción. Esta
descripción debe ser acotada dependiendo del uso que se le va a dar:

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CAPÍTULO II

1. Descripción de la Compra.
Descripción completa que identifica el artículo con fines de compra y pedido.
2. Descripción Sucinta.
Descripción que se usa para reportes y para espacios limitados.
e) MANTENIMIENTO DEL CATÁLOGO DE MATERIALES.
El mantenimiento de un Catálogo de Materiales es un proceso continuo para añadir nuevos
materiales, eliminar otros, etcétera.
1. Se debe realizar un esfuerzo en mantener actualizado el catálogo mediante la
incorporación creciente de artículos y eliminar los no utilizados.
Sobre la eliminación de artículos es importante realizar los análisis de movimiento para
eliminar ítems que no se muevan por estar obsoletos y otras causas.
Para la incorporación o eliminación de artículos deben tomarse en cuenta algunos
factores entre los cuales se tienen:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Cambios en las unidades de medida.
Cambios de empaques.
Cambios de numeración del fabricante.
Cambios en las unidades de precios.
Cambios de descripción.
Cambios de codificación.

2. Es importante el diseño de procedimientos que garanticen que en la revisión del
catálogo el personal estará capacitado para tal revisión. Eso exige instructivos muy
precisos y una alta responsabilidad del personal.
5. ESTANDARIZACIÓN
1 INTRODUCCIÓN
Uno de los aspectos más importantes en la Administración de Materiales es la
Estandarización o Normalización de procedimientos, métodos, materiales y equipos. Debe
ser la resultante de cuidadosos estudios de grupos multidisciplinarios y debe ser
relativamente estática pues no debe cambiarse sino cuando se decida una manera mejor. De
la misma forma la búsqueda de mejoras debe ser una preocupación constante y eternaespíritu de superación.

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CAPÍTULO II

2 DEFINICIÓN.
La normalización o Estandarización, aplicada a los materiales es una actividad meticulosa y
altamente técnica que se empeña en reducir a un mínimo posible, el número de ítems en
inventarios, a través del análisis de las aplicaciones de los artículos, sus dimensiones y sus
características iguales o semejantes.
3 VENTAJAS DE LA ESTANDARIZACIÓN (NORMALIZACIÓN).
La experiencia ha demostrado que en promedio los estudios de normalización de los
inventarios reduce en un 30 % la cantidad de renglones de un grupo o clase de materiales.
Esto trae las siguientes ventajas:
• Disminución del capital inmovilizado.
• Simplificación de las actividades de:
Análisis
Compras
Recibos
Controles, etcétera.
• Reduce necesidades de espacios de almacenes.
• Promueve el desarrollo de empresas Nacionales.
4 POLÍTICAS DE LA EMPRESA.
Una empresa que entrega definido su Plan de Estandarización debe reflejar en su sistema
de Catálogo de Materiales dicha estandarización, la cual debe aplicarse a todos los
renglones excepto aquellos repuestos cuya estandarización queda definida por el equipo a
que pertenece. Los departamentos de Materiales y Compras deben entender y respetar los
criterios de normalización.
5 COMITÉ DE ESTANDARIZACIÓN.
Un comité para definir la política de estandarización de materiales debe ser un Comité de
Trabajo. Puede estar formado por miembros permanentes o temporales. En el primer caso
la gerencia debe manejar el comité integrado por representantes de operación: ingenieros,
compradores. Los miembros temporales serán integrados en la medida que tengan un
interés por la materia y aporte experiencia sobre el tema. Este comité puede estar formado
por:
• Gerente de Planta
• Gerente de Mantenimiento
• Gerente de Materiales

MP
MP
MP

25

CAPÍTULO II

•
•
•
•

Gerente de Ingeniería
Gerente de Administración
Gerente de Seguridad Industrial
Gerente de Relaciones Públicas

MP
MA
MA
MA

MP: Miembro Permanente
MA: Miembro Asesor.
El nombramiento de los miembros del Comité de Estandarización es algo muy serio y muy
importante, que requiere además de la descripción de todo procedimiento de trabajo del
comité y de las políticas de normalización de la empresa.
6 SUB-COMITÉ DE ESTANDARIZACIÓN.
Es necesario que el Comité de Estandarización esté debidamente asesorado por algunos
Sub-Comités de Estandarización. Este Sub-Comité debe estar en capacidad de responder lo
siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

¿El artículo a adquirir será para su continuo uso o para un uso especial?
¿Es realmente necesario?
¿Se usó anteriormente?
¿Existen inventarios del anterior?, ¿Cuántos?
¿Reemplazaría al anterior?
¿A qué precio o costo?
¿Cuándo debe adquirirse?
¿Por qué es necesario?
1 Leyes
2 Costo e Instalación
3 Costos más bajos de adquisición.
4 Ventajas
9. ¿Qué hacer con los stocks antiguos?
10. ¿Cómo se afecta el catálogo de materiales?
11. ¿Puede ser incluido en un Catálogo como estándar, especial, a prueba, uso restringido o
con qué categoría?

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CAPÍTULO II

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CAPÍTULO II

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CAPÍTULO II

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CAPÍTULO II

7 PROCEDIMIENTOS DEL COMITÉ DE ESTANDARIZACIÓN.
Los procedimientos deben ser diseñados de tal manera que permitan una constante revisión
por parte del Comité de Estandarización y que incluya los siguientes elementos:
1.
2.
3.
4.
5.

Revisión de los materiales en stock
Devolución del material por deterioro.
Eliminar materiales estáticos por obsolescencia o inmovilización.
Revisión de todas las solicitudes por material que no es de stock.
Revisión de las solicitudes por material no estandarizado y de las justificaciones que
presenta el requeriente.
6. Adición y eliminación de renglones al Catálogo de Materiales.
2.3 CONTROL DEL INVENTARIO DE MATERIALES.
1. La administración de materiales debe cumplir los objetivos básicos de contribuir en el
aumento de la disponibilidad de las máquinas o equipos utilizadas en los procesos
productivos, y al mismo tiempo, velar porque esta gestión sea lo más económica posible
de manera de no producir cargas financieras elevadas a la empresa.
2. Para el Control de Inventario es necesario considerar dos tipos de inventario:
1. Inventario Real.
2. Inventario Potencial.
1. INVENTARIO REAL.
El inventario real se puede controlar estableciendo sistemas efectivos para:
•
•
•
•

Disposición de materiales obsoletos o excedentes.
Control de presupuesto de compra.
Utilización de artículos sustitutos.
Utilización de criterios A, B, C.

2. INVENTARIO POTENCIAL.
El inventario potencial o futuro se controla utilizando técnicas de reabastecimiento y se
resumen en las respuestas a las preguntas:
• ¿Qué comprar?
• ¿Cuándo comprar?
• ¿Cuánto comprar?
La eficiencia en responder estas preguntas y sus consecuencias, repercuten en un buen
control de inventario.

30

CAPÍTULO II

3. DEFINICIONES.
a) INVENTARIO.
Se denomina inventario, a las existencias de materiales que deben conservarse almacenadas
para cubrir las necesidades de producción y mantenimiento en un cierto lapso de tiempo.
Normalmente se expresa en unidades monetarias, aunque puede expresarse con relación a
las unidades de producción instaladas o reales.
b) MATERIALES DE MANTENIMIENTO.
Materiales de mantenimiento, son artículos de utilización muy general, los cuales son muy
útiles para mantener un equipo operativo, en buenas condiciones de funcionamiento.
Pueden ser:
• MATERIALES DE USO REGULAR.
Ejemplo: Grasa, aceites lubricantes, fusibles, arandelas, tuercas, etcétera.
• MATERIALES DE USO IRREGULAR.
Ejemplo: Barras de acero, láminas, perfiles, etcétera.
c) REPUESTOS.
Repuestos, son piezas idénticas a ciertas partes de la máquina, fabricadas con el propósito
de poder sustituirlas en un momento determinado.
Se pueden clasificar por su uso en:
• REPUESTOS DE USO REGULAR.
Vida útil del repuesto mucho menor que la vida útil del equipo. Ejemplo: Rodamientos,
engranajes, controles eléctricos, filtros, etcétera.
• REPUESTOS DE USO IRREGULAR.
Vida útil del repuesto pudiera ser mucho mayor que la vida útil del equipo, ejemplo:
Cubiertas, ejes, etcétera.

31

CAPÍTULO II

d) RATA DE FALLA DE LAS PARTES (RF).
Son las fallas promedio de las partes o piezas de la máquina por unidad de tiempo: Es decir,
es la frecuencia promedio de fallas de una pieza.
Se mide por:
RF =

1
TPEF

En que T. P. E. F. es el tiempo promedio entre fallas de una pieza. Por ejemplo, si una pieza
tiene un T. P E. F. de seis meses (0,5 años) entonces su rata de falla en el año es igual a:

RF =

1
= 2 veces por año
0,5

Estos son valores estadísticos que se deben recopilar en los controles de mantenimiento de
equipo, lo cual permitirá determinar el tiempo promedio entre fallas, que servirán
precisamente para fijar la rata de falla y de consumo del elemento, que son datos
sumamente importantes para establecer los puntos de pedidos de los repuestos que tengan
movimiento lento.
e) RATA DE CONSUMO (RC)
Suponiendo que cada vez que se produce una falla, se retira del sistema una pieza para
reemplazo, la rata de fallas que ocurren en un tiempo determinado para un mismo elemento
que puede estar instalado en diferentes equipos es:
RC = ΣRi

En que R(i) es la rata de falla de la parte i.
f) TIEMPO PROMEDIO ENTRE REQUERIMIENTO (TPER).
El tiempo promedio entre requerimiento es el inverso de la rata de falla; y nos indica cada
cuanto tiempo se debe producir la necesidad del repuesto.

TPER =

1
RF

g) COSTO DE PENALIZACIÓN POR REPUESTOS.

32

CAPÍTULO II

Es el costo o monto que se deja de percibir al mantener fuera de operación un equipo
productivo, por la falta de un repuesto en el momento que se requiere para efectuar una
reparación.
h) COSTO DE MANTENIMIENTO DEL INVENTARIO (CM).
Es el costo que acarrea el mantener un artículo o conjunto de artículos almacenados durante
un año.
Estadísticamente este costo oscila entre un 25% a un 30% del valor del inventario.
Se calcula en bolívares por año por bolívares almacenados.
Los elementos principales para calcular este costo son:
•
•
•
•
•
•
•

Costo de capital: se refiere a la rata de retorno de la inversión.
Costo de la mano de obra.
Costo de servicios.
Costo de manejo.
Costo por deterioro, robo, etcétera.
Costo de seguros.
Costo de depreciación.

i) COSTO DE COMPRAR (CO).
Es el costo asociado a la actividad de Comprar; este costo se calcula desde que la solicitud
de compras sale de control de inventario hasta que el material es puesto en el almacén; por
lo general se refiere a:
•
•
•
•
•

Procesamiento de la solicitud.
Costos de los servicios (teléfonos, télex, etc.)
Costos de recepción.
Costos de la organización de compras.
Otros costos.

Para su cálculo se deben tomar las siguientes consideraciones:
1. El costo debe calcularse a nivel de renglón y no a nivel de orden de compra.
2. Determinar para un precio dado, la relación entre el costo total de adquisición de
compras y el Nº de órdenes de compra colocadas.
3. Establecer el costo promedio por renglón comprado.

33

CAPÍTULO II

4. Por lo general, habrá dos tipos de costo de compras:
• Costo de compras nacional.
• Costo de compras externa.
Y dentro de cada uno de estos costos, se tienen:
• Costos de compra de repuestos a diseño
• Costos de compra de repuestos estándar.
Este cálculo es muy importante hacerlo, debido a la gran diferencia de valores que se da en
la práctica.
j) COSTO DEL MATERIAL.
Se refiere al costo del artículo propiamente dicho. Para el personal de almacén, en
Venezuela, es bastante difícil establecer el costo exacto, debido que en muchos casos no se
imputa al precio que aparece en tarjeta de almacén, el precio asociado a aranceles y otros.
k) COSTOS DE DESPACHO.
1. Nos referimos a los costos asociados con la entrega del material al solicitante.
2. Estos costos deben ser seriamente considerados, pues son un factor importante en el
diagnóstico de ubicación de un almacén.
3. Por lo general debemos tener en cuenta
• Costos de manejo del material en el almacén.
• Costos de acondicionamiento para entrega (corte, empaque, etcétera )
l) COSTOS DE INFORMÁTICA.
La mayoría de las empresas, tienen sistemas computarizados. Esto significa que la
información es procesada y por lógica tiene un costo asociado; por lo general estos costos
se obtienen directamente del departamento que maneja el uso de los computadores.
m) RAZÓN DE AGOTAMIENTO (R).
Es la razón que existe entre el costo de penalización (CP) y el costo de mantener un
repuesto almacenado (CM) en un intervalo de tiempo (I), considerando un control FIFO.

R=

CP
ICM

34

CAPÍTULO II

2.4 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES.
1. ESTADÍSTICA HISTÓRICA
Estadísticamente se ha comprobado, que los gastos anuales para el mantenimiento de una
empresa productiva, están entre el 8 y 10 % del monto de los activos fijos.
Su composición es:
• 60 % Mano de Obra
• 40 % Materiales y Repuestos.
Afortunadamente, es en el área del mantenimiento donde se localizan los costos
controlables y son aproximadamente el 70 % de estos costos controlables.
Por lo tanto se presentan excelentes oportunidades para reducir costos sin reducir
efectividad; he aquí la importancia de la administración de materiales.
2 CONCEPTO DE COSTO TOTAL.
El concepto de costo total establece que los costos de las actividades de inventario y
transporte son los principales elementos de costos dentro de las actividades de
administración de materiales, deben considerarse interrelacionadas dentro de esta misma
unidad organizacional, debido a que sus patrones de costos tienden a ser conflictivos. Otras
actividades como la Planificación de Requerimientos de Materiales y de Capacidad,
Administración de Compras, de Demanda Futura, etc., también muestran interdependencia
y como tales deben ser consideradas en la función logística.
Este concepto de costo total es como el núcleo para el desarrollo de los sistemas de
logística de las empresas.

35

CAPÍTULO II

36

Figura Nº 2.2 ALTERNATIVAS DE LOS COSTOS DE ADQUISICIÓN

(Porcentaje de los costos de adquisición, de piezas de repuestos y materiales y de mano de obra para tres maquinarias alternativas)


CAPÍTULO II

Figura Nº 2.1. CURVA DE COSTO

37

CAPÍTULO II

Figura Nº 2.3. a) CURVA DE LA BAÑERA (RATA DE FALLAS)

38

CAPÍTULO II

b) EVOLUCIÓN DE LAS COMPRAS DE PIEZAS DE REPUESTOS
3 EVOLUCIÓN DEL ABASTECIMIENTO DE REPUESTOS Y MATERIALES
PARA MANTENER UN EQUIPO.
Esta evolución se inicia con el análisis de compra del equipo. Posteriormente una vez
instalado el equipo, su evolución sigue el comportamiento del equipo representado por los
siguientes gráficos (Ver figuras: 2.1, 2.2 y 3.3 en las páginas siguientes).
El aprovisionamiento inicial de repuestos para un equipo y su inventario promedio, a lo
largo de su vida útil oscila entre:
El 8,5 % al 10 % de su costo de adquisición.
4 EL DILEMA EN LA ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES. PRODUCCIÓN Y
MANTENIMIENTO.
Desearían tener los máximos niveles de inventarios, para evitar demoras por
reaprovisionamiento de repuestos y materiales.
• FINANZAS.
Por su parte desearía tener el mínimo nivel de inventario posible, para obtener el más bajo
valor de capital de explotación inmovilizado.
Racionalizarlo y Administrarlo Técnica y Eficientemente es la solución.
2.5 APROVISIONAMIENTO
INSTALACIÓN O EQUIPO.

EN

LA

PUESTA

EN

MARCHA

DE UNA

En la fase de puesta en marcha de una instalación, la estimación de las necesidades es
particularmente difícil ya que no existe ninguna posibilidad de basarse en datos históricos.
En este caso se recurre en general a los datos facilitados por los constructores de las
máquinas, que por razones comerciales, la mayor parte de las veces son bastante falsos
tanto por exceso como por defecto. A veces estos datos se pueden comprobar parcialmente
si se disponen de datos relativos a instalaciones en máquinas similares; en caso contrario no
queda más remedio que fiarse de las estimaciones del constructor, no sin antes haber
procedido a una labor de normalización y de haber dividido los recambios en grupos según
su especialidad para el funcionamiento de la instalación, corrigiendo, de acuerdo con ella,
las estimaciones del constructor.
Podemos concluir, por lo tanto, que el cálculo de los niveles de stock iniciales no es posible
basándose en criterios cuantitativos, por lo que la mayoría de las veces hay que ir a parar a
elementos cualitativos y subjetivos, como son la experiencia, confianza en el constructor,
disponibilidad financiera o buen sentido del proyecto.

39

CAPÍTULO II

2.6 APROVISIONAMIENTO EN LA FASE DE OPERACIÓN NORMAL DE UNA
INSTALACIÓN O EQUIPO.
En esta fase se cuenta con una serie de informaciones que nos suministra el
comportamiento de la instalación o equipo; en tal sentido se dispone de una serie de
modelos matemáticos que nos permiten predecir con bastante aproximación las demandas
futuras y por lo tanto establecer niveles de control que nos ayudan a detectar el momento
más adecuado de emitir un pedido.
2.7 APROVISIONAMIENTO EN LA FASE DE DESGASTE DE UNA INSTALACIÓN O EQUIPO.
En esta fase es necesario tomar medidas que permitan la disminución en las compras así
como la disminución de los inventarios; esto se debe a que en esta fase generalmente los
equipos son desincorporados, y pueden quedar altos inventarios sin uso, si no se toman las
medidas preventivas anteriormente señaladas.
En este trabajo se profundizará más en el aprovisionamiento de la fase de operación
normal, debido a que esta fase, corresponde a la vida útil de las instalaciones o equipos y es
necesario proporcionar a la producción alta disponibilidad de equipo al costo más
conveniente.
2.8 DETERMINACIÓN DEL CUÁNDO COMPRAR.
El cuándo comprar se determinará estableciendo para cada ítem el punto de pedido (PP) o
nivel de reabastecimiento (NR). Este parámetro (PP ó NR) está definido por la siguiente
fórmula:
PP = De (L) + K DS (L)
En esta fórmula se distinguen dos áreas fundamentales:
DE (L)

= Stock cíclico

KDS (L) = Stock de seguridad
DE (L)

= Demanda esperada en el tiempo L

L

= Tiempo de entrega

K

= Es un factor que depende de la importancia relativa de un repuesto 0 su
criticidad.

40

CAPÍTULO II

DS (L)

= Desviación estándar en el tiempo L; esta desviación se calcula considerando
dos variables que son:

a) Las desviaciones de los consumos durante L.
b) Las desviaciones de el tiempo de reposición L.
La primera variable se debe tratar de controlar utilizando políticas adecuadas en el
mantenimiento.
La segunda variable se debe tratar de controlar a través de adecuados sistemas de compra.
Por lo tanto para establecer el punto de pedido se debe manejar la siguiente información:
• Consumo por unidad de tiempo.
• Estadísticas de consumo (piezas de movimiento rápido) valores más probables y sus
desviaciones.
• Tiempo de reposición
• Estadísticas de tiempo de reposición que permitan obtener valores más representativos,
así como sus desviaciones estándares.
• Importancia relativa (técnica) o criticidad del repuesto.
1 IMPORTANCIA TÉCNICA DEL REPUESTO.
Esta importancia tiene relación con la función que desempeña el repuesto en la máquina o
equipo. Para su determinación es necesario establecer también la importancia técnica que
tienen los equipos que los usan. Para establecer esta importancia a los equipos, el análisis
normalmente se fundamenta en el impacto que sobre la producción ocasionan los equipos,
cuando estos tienen paros imprevistos; seguridad y riesgos a las personas. De esta forma se
tendrán equipos con las siguientes importancias:
• Equipos de importancia técnica 1

41

CAPÍTULO II

Ahora debemos llegar al establecimiento de la importancia técnica de las partes que
componen a los equipos. En este caso, el criterio a utilizar es analizar el impacto que sobre
el funcionamiento del equipo produce una pieza si esta falla. En tal sentido se tienen los
siguientes casos:
• Piezas que al fallar detienen totalmente al equipo se les asigna la importancia técnica 1.
• Piezas que al fallar no detienen totalmente al equipo, sino que lo hacen funcionar en
forma deficiente; se les asigna la importancia técnica 2.
• Piezas que al fallar no detienen al equipo, ni tampoco disminuyen sustancialmente su
eficiencia se les asigna la importancia técnica 3.
Como resultado de este análisis se obtendrá el siguiente resultado.
Equipos
1

Partes
1,2 y 3

2

2y3

3

3

2 IMPORTANCIA ECONÓMICA DE RENGLONES COMPONENTES DE
EQUIPOS.
La importancia económica de los renglones es el impacto expresado en dinero que produce
a la empresa el consumo de los renglones utilizados para el mantenimiento de equipos.
Se tratará de identificar para cada renglón cual es el impacto económico que produce su
consumo para asignarle un grado de importancia económica.
Para ello, denominaremos VAU al valor anual de uso de un cierto renglón expresado en
unidades monetarias, es decir, al valor del consumo del renglón. Este VAU sólo se refiere
al consumo real de un renglón en un año (o cualquier otro período considerado) expresado
en bolívares. El uso anual se refiere al consumo anual.
Cabe hacer notar que no se tomará en consideración por separado ni el volumen de
consumo de un renglón ni el valor de un renglón, sino solamente el valor total de consumo,
que será el producto de ambos.
CANTIDAD DEL RENGLÓN CONSUMIDO x VALOR UNITARIO = VAU

42

CAPÍTULO II

Cualquiera sea la muestra analizada, es fácil demostrar que se tendrá la siguiente
estratificación A B C de los renglones (las cifras son aproximadas).
% DE RENGLONES

% DE VAU

Grupo A - 10%

65%

Grupo B - 20%

25%

Grupo C - 70%

10%

El problema que se plantea es encontrar la estratificación A B C de una muestra de
renglones, es decir, determinar cuales son los renglones que integran el grupo A, el B y el C
basado en la forma en que estos renglones se consumen.
Describiremos dos formas de hacerlo:
• Encontrar los puntos de quiebre de la estratificación.
• Dibujar la curva de la distribución A B C.
A continuación describiremos en detalle los dos métodos indicados.
a) ENCONTRAR LOS PUNTOS DE QUIEBRE DE LA ESTRATIFICACIÓN A B C.
Para lo cual procederemos de la siguiente manera:
i. Encontrar el VAU para cada renglón.
ii. Ordenar según el VAU de menor a mayor.
iii. Acumular VAU.

43

CAPÍTULO II

b) ENCONTRAR EL VAU PARA CADA RENGLÓN.
Sean los siguientes 10 renglones la muestra analizada:
CÓDIGO DE
RENGLÓN
99-200-001
99-200-002
99-200-003
99-200-004
99-200-005
99-200-006
99-200-007
99-200-008
99-200-009
99-200-010

VALOR
UNITARIO
(B
1
2
1
0,5
2
10
5
10
1
500

USO ANUAL

VAU
(B)

20
25
50
200
40
20
200
150
500
13

20
50
50
100
80
200
1000
1500
500
6500

ii. Ordenar según el VAU de menor a mayor.
ii. Acumular VAU.
Ambos procesos se ven en el cuadro siguiente, en el cual se han utilizado los datos
anteriores:
CÓDIGO DE
VAU (ORDENADO)
RENGLÓN
BS
99-200-001
20
99-200-002
50
99-200-003
50
99-200-004
80
99-200-005
100
99-200-006
200
99-200-007
500
99-200-008
1000
99-200-009
1500
99-200-010
6500
VAU Acumulado = 10000

USO ANUAL
20
70
120
200
300
500
1000
2000
3500
10000

44

CAPÍTULO II

c) CALCULAR LOS VALORES DE VAU NECESARIOS.
Para calcular el valor del VAU necesario se trabaja con la diferencia de VAU acumulado.
De esta manera se tiene:
a) Calcular el 10 % del VAU.
10% VAU = 10% VAU - 0% VAU
= 1.000 - 0 = 1.000
En el ejemplo de los siete primeros renglones da un VAU acumulado de BS. 1.000.
b) Calcular el 25% del VAU:
25% VAU = 35% VAU - 10% VAU
= 3.500 - 1.000 = 2.500
En el ejemplo los renglones 99-200-007 y 99-200-008 da un VAU acumulado equivalente a
BS. 2.500.
c) Calcular el 65% VAU.
65% VAU = 100% VAU - 35% VAU
= 10.000 - 3.500 =6.500
En el ejemplo el renglón 99-200-010 da un VAU de BS. 6.500.
En este caso se comprueba la regla general de que:
• El 65% del VAU corresponde al 10% renglones de la muestra = 1 renglón.
• El 25% del VAU corresponde al 20% renglones de la muestra = 2 renglones.
• El 10% del VAU corresponde al 70% renglones de la muestra = 7 renglones.
El primer grupo de renglones se llamará A.
El segundo grupo de renglones se llamará B.
El tercer grupo de renglones se llamará C.

45

CAPÍTULO II

De esta forma se ha estratificado la muestra de acuerdo al consumo en tres (3) grupos. Esto
nos indica que debemos poner mayor control en el grupo A por ser de alto valor; menos
control en el grupo B y buscar sistemas simples de control para los renglones del grupo C,
por ser muy bajo su valor.
En los casos reales puede que no se cumplan exactamente las relaciones entre los
porcentajes de VAU y de la muestra, pero en general, las desviaciones serán menores y el
análisis de todas maneras es válido.
Cuando el número de renglones sometido a este análisis es más grande las relaciones
porcentuales se cumplen en mejor forma. Si para cantidades grandes de renglones estas
relaciones no se cumplen, pudiera significar que hay renglones que están distorsionando en
forma grave la muestra y en ese caso se debería hacer un análisis para detectarlos y definir
alguna acción especial para su control.
d) DIBUJAR LA CURVA DE LA DISTRIBUCIÓN ABC.
Este método es similar pero tiene la ventaja de mostrar además de la característica de la
muestra en forma gráfica.
Se utilizan los mismos datos anteriores como ejemplo y se procede de la siguiente manera:
1. Encontrar el VAU para cada renglón.
2. Ordenar según el VAU de menor a mayor.
3. Acumular VAU.
Estos tres (3) primeros pasos son iguales al método anterior y se usará el mismo ejemplo:
1. Calcular el porcentaje de VAU acumulado de los renglones para cada renglón.
2. Calcular el porcentaje de la cantidad de renglones para cada renglón.
1 CÁLCULO DEL PORCENTAJE DE VAU ACUMULADO DE LOS RENGLONES
PARA CADA RENGLÓN.
El cálculo de este porcentaje se efectúa para cada renglón y consiste en calcular el
porcentaje que representa el VAU acumulado hasta el renglón considerado respecto del
VAU total.
La fórmula es:

%VAU Renglón =

VAU acumulado hasta el renglón x 100
VAU Total

46

CAPÍTULO II

Ejemplo para el renglón:
99 - 200 - 005 % VAU =

200 x 100
= 2%
10.000

Ejemplo para el renglón:

99 - 200 - 008 % VAU =

3500 x 100
= 35%
10.000

Los valores del porcentaje para cada renglón deben ponerse en una columna % VAU al
lado del renglón correspondiente.
2 CÁLCULO DEL PORCENTAJE DE LA CANTIDAD DE RENGLONES PARA
CADA RENGLÓN.
El cálculo de este porcentaje se efectúa para cada renglón y consiste en calcular el
porcentaje de renglones que se lleva hasta el renglón considerando respecto del número
total de renglones sometidos al análisis. La fórmula es:
% Renglón =

Cantidad de renglones considerados x 100
Cantidad total de renglones

Ejemplos:
• Para el renglón 99-200-005,
% Renglón =

5x100
= 50%
10

• Para el renglón 99-200-008,
% Renglón =

8x100
= 80%
10

Los valores porcentuales para cada renglón deben ponerse en una columna denominada %
renglón al lado del renglón correspondiente.
Los resultados del cálculo se muestran en la Tabla N° 1
TABLA Nº 1

47

CAPÍTULO II

RENGLÓN

VAU

VAU

99-200-001
99-200-002
99-200-003
99-200-004
99-200-005
99-200-006
99-200-007
99-200-008
99-200-009
99-200-010

20
50
50
80
100
200
500
1000
1500
6500

20
70
120
200
300
500
1000
2000
3500
10000

% VAU

% RENGLONES

0.2
0.7
1.2
2
3
5
10
20
35
100

10
20
30
40
50
60
70
80
90
100

3 DIBUJO DE LA CURVA DE DISTRIBUCIÓN ABC.
Utilizando el formato especialmente diseñado para este fin, se llevan los datos al formato y
luego se unen los puntos encontrados. De esta forma se puede dibujar la curva de
distribución ABC.
A continuación se muestra la curva para el ejemplo que se está desarrollando (figura Nº 2.4,
ANEXO 1).
La figura Nº 2.5 (ANEXO 2), corresponde a la curva ideal teórica, que servirá de modelo y
referencia en la comparación con las curvas reales que se obtengan con la finalidad de
conocer y analizar los puntos más discordantes y poder tomar acciones correctoras.
4 DETERMINACIÓN DE LOS GRUPOS A, B Y C.
En el caso que se está analizando, se utiliza el gráfico de la curva. ABC para determinar los
renglones incluidos en cada grupo. Para determinar los Grupos y A, B y C se procede
también con la diferencia de acumulados de la siguiente manera:
Si se traza una perpendicular en el eje de los porcentajes de renglones desde 90%
(100-90=10) se estará considerando el 10 % de los renglones. Donde se corte a la curva
dibujada, trazamos una perpendicular al eje de los % VAU obteniendo el valor 35% (10035=65) lo que corresponde al 65% del VAU. Por tanto se ha encontrado el grupo A que
relaciona 10% renglones 65% VAU. El grupo A estará formado entonces por todos
aquellos renglones cuyo % de renglones sea igual o mayor de 90% o bien cuyo porcentaje
VAU acumulado sea mayor o igual a 35%.

48

CAPÍTULO II

Figura Nº 2.4. CURVA ABC

49

CAPÍTULO II

Figura Nº 2.5. CURVA ABC IDEAL (TEÓRICA)

50

CAPÍTULO II

De igual forma se puede encontrar el otro punto de quiebre, iniciando el proceso desde el
punto 70% (90 - 70 = 20) de renglones que equivale al 20% de los renglones y se encuentra
el punto 10% (35 - 10 =25) que corresponde a125% de los VAU.
Donde se corte a la curva dibujada, trazamos una perpendicular al eje de los % VAU
obteniendo el valor 35% (100 - 35 = 65) lo que corresponde al 65% del VAU. Por tanto se
ha encontrado el grupo A que relaciona 10% renglones 65% VAU. El grupo A estará
formado entonces por todos aquellos renglones cuyo % de renglones sea igual o mayor de
90% o bien cuyo porcentaje VAU acumulado sea mayor o igual a 35%. De igual forma se
puede encontrar el otro punto de quiebre, iniciando el proceso desde el punto 70%
(90-70=20) de renglones que equivale al 20% de los renglones y se encuentra el punto 10%
(35-0=25) que corresponde al 25% de los VAU.
Por lo tanto, se ha encontrado el grupo B que relaciona 20% renglones 25% VAU es decir,
el grupo B queda integrado por los renglones que tienen % de renglones comprendido entre
70 y 90, ó lo que es equivalente, por aquellos renglones que tienen un % de VAU
acumulado entre 10 y 35.
El resto de los renglones conforman el grupo C, es decir aquellos que tienen el % de
renglones inferior a 70, ó lo que es lo mismo por aquellos cuyo % de VAU acumulado es
inferior a 10.
Con el procedimiento descrito se logran identificar las líneas de quiebre o separación entre
los grupos A, B y C, es decir, las fronteras. Estas fronteras quedan definidas por los % de
renglones o bien por los % de VAU; con una de ellas es suficiente para definir los grupos.
Por último para saber cuáles renglones pertenecen a uno u otro grupo, se debe recurrir al
cuadro original y ahí con los valores de quiebra se podrán identificar los renglones que
integran cada grupo.
En el caso del ejemplo se tendrá:

RENGLÓN

VAU

99-200-001
99-200-002
99-200-003
99-200-004
99-200-005
99-200-006
99-200-009

20
50
50
80
100
200
500

GRUPO C
VAU
ACUMULADO
20
70
120
200
300
500
1000

% VAU
0.2
0.7
1.2
2.0
3.0
5.0
10.0

%
RENGLONES
10
20
30
40
50
60
70

51

CAPÍTULO II

RENGLÓN
99-200-007
99-200-008

RENGLÓN
99-200-100

VAU
1000
1500

VAU
6500

GRUPO B
VAU
ACUMULADO
2000
3500

GRUPO A
VAU
ACUMULADO
10000

2.9 DETERMINACIÓN DE LA CRITICIDAD
COMPONENTES DE LOS EQUIPOS.

% VAU
20.0
35.0

% VAU
100.0

DE

LOS

%
RENGLONES
80
90

%
RENGLONES
100

RENGLONES

La Criticidad de los renglones es un indicador que refleja el grado de importancia que
poseen para la empresa combinando el impacto que ellos tienen tanto en la operación de los
equipos como en el aspecto económico.
Existirán tres grados de Criticidad para los renglones: Criticidad 1, Criticidad 2 y
Criticidad 3.
Para determinar los grados de Criticidad 1, 2 y 3 se debe proceder de la siguiente manera
para cada renglón:
Asignarle a cada uno la letra A, B ó C que le corresponde según el grupo a que pertenece de
acuerdo a la importancia económica ya explicada y además agregarle el número 1, 2 ó 3
según la Importancia Operacional obtenida.
De esta forma cualquier renglón quedará identificado con alguna de las combinaciones
siguientes: A1, A2, A3, BI, B2, B3, C1, C2, ó C3 (9 combinaciones).
Por supuesto que el renglón que quede en la categoría Al tendrá una importancia muy
grande para la empresa porque será un renglón de Importancia Operacional y Económica
muy alta. Este renglón deberá tener un control muy estricto.
Al contrario, un renglón catalogado como C3 no tendrá importancia para la empresa:
Importancia Operacional (3) y económica (C) muy baja.
La manera de administrar y controlar la existencia de un renglón A 1 deberá ser muy
diferente a la que adopte para el renglón C3.

52

CAPÍTULO II

Para no tener tantas categorías diferentes se ha ideado agruparlos de la siguiente manera:
A1

A2

A3

B1

B2

B3

C1

C2

C3

El ordenamiento indicado se denomina matriz de importancia combinada y tiene la
característica de que la importancia relativa combinada decrece por la diagonal L dibujada
en la matriz:

A1

A2

A3

B1

B2

B3

C1

C2

C3
L

Basado en esto los renglones se pueden clasificar en tres (3) grupos de importancia
combinada decreciente:


Renglones de importancia A1, A2 y B1 - formarán el grupo más importante y se
denominará de Criticidad 1.



Renglones de importancia C1, B2 y A3 - formarán el grupo de importancia media y se
denominará de Criticidad 2.



Renglones de importancia baja C2, B3 y C3, que formarán el grupo de importancia baja,
que se denominará de Criticidad 3.

53

CAPÍTULO II

La visualización gráfica de los grupos definidos es la siguiente:

54

CAPÍTULO II

De esta manera cualquier repuesto deberá pertenecer a un grupo y por lo tanto le
corresponderá una forma bien definida de administración y control de su existencia.
La forma de operar para efectuar los cálculos relativos al VAU será de la siguiente manera:
Se totaliza el consumo de últimos 36 meses y se multiplica por el último precio de compra
disponible (siempre y cuando éste corresponda a una compra de los últimos 12 meses, en
caso contrario se utiliza el Costo Estándar vigente del renglón) y el resultado se divide entre
3.

55

CAPÍTULO II

56

CAPÍTULO II

TABLA 2.1 PARA ANÁLISIS ABC


57

CAPÍTULO II

2.10 DETERMINAR EL CUÁNTO PEDIR.
La decisión de reponer el stock, adquiriendo la cantidad que nos resulte más económica, es
una de las cosas más importantes en teoría de inventario. Las respuestas correctas a las
preguntas ¿Cuándo comprar? y ¿Cuánto comprar?, constituyen los dos elementos
fundamentales en control de inventario, sobre los cuales la Gerencia de Materiales debe
hacer más énfasis. Los costos involucrados en un pedido son de dos tipos:
• Costo de Comprar: Que es el costo en que se incurre cada vez que se genera una
Orden de Compra.
• Costo de Almacenar: Que es el costo resultante de almacenar lo comprado.
Si la cantidad que compramos es grande, lógicamente que debería haber un tiempo entre
órdenes bastante grande y por tanto los costos de compra por año serían bajos. Pero al
mismo tiempo, el costo de mantener el inventario sería alto, ya que el inventario promedio
sería alto. Cuando compramos pequeñas cantidades, el costo anual de compra sería elevado
y el costo de mantener sería bajo.
Necesitamos entonces llegar a un valor de equilibrio en la cantidad a comprar, es decir:
Lograr una CANTIDAD ECONÓMICA A COMPRAR (QEP) que equilibre los dos
costos y haga su suma mínima.
1 DESARROLLO DEL QEP.
Con el fin de desarrollar fórmulas con QEP se considera una situación ideal para ser
utilizado como modelo de comportamiento y establecer los conceptos fundamentales:
1.
2.
3.
4.

Rata de uso
Costo de la orden
Costo del material
Costo de mantenimiento

= constante (R.U) ítems/año
= constante (C. O) Bs/ítems
= constante (P. U) Bs/ítems
= constante (C.M) Bs/año/ítems. del inventario

Estos conceptos permiten la utilización de la fórmula:

QEP =

2CORU
CM

58

CAPÍTULO II

2 POLÍTICAS DE CONTROL DE INVENTARIO.
Las políticas normalmente usadas en el Control de Inventario son las siguientes:
1. Punto industrial de pedido

P.I.P

2. Reemplazamiento directo

R.D.

3. Flujo mediante reabastecimiento

F.M.R

4. Control de depósito

C.D.

5. Calendario

C.

6. Orden de reservación de stock

O.R.S.

1 PUNTO INDUSTRIAL DE PEDIDO (P.LP).
Para un renglón (P. I. P) se establece una acción cuando:
P.P ≤ INV+QEP
El Control de Inventario P. I. P se aplica con eficiencia a renglones de alto costo y de
movimiento rápido.
2 REEMPLAZAMIENTO DIRECTO (R D).
Frecuentemente se hace uso de la política de almacenamiento de reemplazo inmediato por
salida. Algunos la llaman política de uno por uno. Cada vez que sale una parte de stock, se
compra el reemplazo. Esta política es particularmente apropiada para aquellas partes de
costo alto que se mueven con poca frecuencia con QEP menor o igual a 1
3 FLUJO MEDIANTE REABASTECIMIENTO (F.M.R).
Esta política es equivalente a la política de colocación de órdenes colectivas, llamada orden
abierta, se acuerda con el vendedor una orden de este tipo para cumplir los requerimientos
de un año y cada semana o cada mes se entrega una cantidad fija. Esta política trata de
mantener un nivel promedio de inventario
INV =

VEV
+ KDS(L)
2

59

CAPÍTULO II

en donde VEV = Velocidad de entrega del proveedor. Se fija un Punto de Flujo Bajo
(P.F.B), un nivel de seguridad del stock y un Punto de Flujo Alto (P.F.A).
PFB = KDS (L)

PFA =

VEV
+ PFB
2

Si se viola cualquiera de los puntos de flujo se le comunica al proveedor que cambie su
velocidad de entrega por la salida promedio de stock más recientemente.
El tiempo de reposición que se usó en estas relaciones no es el tiempo de reaprovisionamiento
total sino sólo el tiempo que el proveedor necesita para cambiar su velocidad de entrega.
Generalmente es considerablemente menor que el de reaprovisionamiento.
4 CONTROL DE DEPÓSITO (C.D).
Esta política es muy útil para el control de renglones de VAU bajo. El método es una
variación del sistema de dos depósitos; se dividen las existencias en dos partes y se hace
uso sólo de una de estas. Cuando se haya terminado la que se está usando, se empieza a
usar la otra y se compra una cantidad de reaprovisionamiento para la primera y la cantidad
consumida de la otra durante el tiempo de entrega.
5 CALENDARIO (C).
Esta política es aplicable para controlar aquellos renglones cuya vida útil es muy larga; los
tiempos de entrega pierden importancia al compararse con la vida útil; con esta política se
logra la menor cantidad de tiempo de almacenamiento de estos renglones con lo cual se
baja el costo de almacenamiento.
En este caso el punto de pedido se establece en tiempo y no en cantidad de piezas, como en
los otros casos, su implantación debe ser preferiblemente manual.
6 ORDEN DE RESERVACIÓN DE STOCK (O.R.S).
Esta política, se aplica en los requerimientos de proyecto, para los cuales es necesario
reservar ciertas cantidades de materiales que garanticen la ejecución del mismo.
Para su cálculo se utiliza la siguiente expresión:
PP = DE (L) + KDS (L) + SSP
En donde SSP = Cantidad requerida en el proyecto.
2.11 HERRAMIENTAS.

60

CAPÍTULO II

Este recurso es tan importante como el Humano y el Material, de él depende en gran parte
la calidad, cantidad y oportunidad de los trabajos que se realizan de mantenimiento a los
equipos e instalaciones.
Dependiendo de los trabajos de mantenimiento que se ejecutan, será la dotación de este
recurso a los grupos que hacen mantenimiento, por lo tanto es necesario tomar las
siguientes previsiones:
• Determinar la cantidad, clase y cantidad de las herramientas.
• Determinar que cantidad de ellas deben ser distribuidas a los trabajadores.
• Las que no se distribuyan, pero que puedan ser utilizadas por diferentes grupos de
trabajadores, debe establecerse un control, de su existencia, almacenamiento y estado
para cada una de ellas.
• Se debe establecer un mecanismo que permita el chequeo periódico de las herramientas
asignadas y almacenadas en forma centralizada de manera de detectar cualquier
deterioro o merma que ponga en peligro la efectividad en la ejecución de la carga de
trabajo y su calidad.
• Se debe estar actualizado en lo que respecta a cambios tecnológicos que puedan ocurrir
en el campo de herramientas y que pueden proporcionar aumento en la eficiencia de la
mano de obra.
• En cada práctica que se diseñe, se debe estipular el tipo, calidad y cantidad de las
herramientas a utilizar; esto representa en gran parte la fuente de información para la
dotación.
En el próximo capítulo se aborda lo concerniente a la recopilación de información.

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07 capitulo ii

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