13 capitulo v

CAPÍTULO V
CONTROL DE MANTENIMIENTO

5.0 INTRODUCCIÓN
El objetivo básico del mantenimiento es:
Obtener una adecuada disponibilidad y efectividad de las líneas de producción al
costo más bajo posible.
Por lo anterior, debe definirse claramente el concepto de disponibilidad y efectividad y los
métodos para medirla, porque a través del conocimiento de la disponibilidad y efectividad
que se obtengan en las líneas, se sabrá si se está cumpliendo con una parte importante del
objetivo del mantenimiento.
Este tópico tiene por objeto definir los términos e indicadores que usará la empresa para
medir y evaluar la gestión de mantenimiento.
5.1 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS.
Las definiciones que se hacen más adelante se pueden visualizar mejor en el gráfico
siguiente:
HORAS DE CALENDARIO
HORAS DISPONIBLES
La línea está disponible para operar y para absorber las
demoras por mantenimiento, operación y externas
HORAS
EFECTIVAS

HORAS
DE DEMORAS

La línea está para operar

Incluye demoras por
mantenimiento, por
operación y externas

HORAS
DE
PARADAS
PROGRAMADAS
Incluye el
mantenimiento
programado y turnos
muertos

Todos los términos son expresados en horas y pueden referirse a cualquier lapso, aunque
generalmente se usará el mes como tiempo de referencia.
1 HORAS CALENDARIO:
Aunque no necesita definición diremos que para un día son 24 horas, para una semana son
(24 x7) = 168 horas, etc.

92

CAPÍTULO V

2 HORAS DISPONIBLES:
Son las horas en que la línea está disponible para operar y para ejecutar reparaciones de
fallas imprevistas, sean estas de mantenimiento, de operación o externas.
3 HORAS DE PARADAS PROGRAMADAS:
Son las horas en que la línea está paralizada ya sea por:
a) Ejecución de programas de mantenimiento.
b) Requerimiento de producción, como sería el caso de programar 18 turnos semanales en
vez de 21; a los 3 turnos restantes les llamaremos turnos muertos.
A las horas de paradas programadas para los dos casos respectivamente, les llamaremos:
• HORAS DE PARADAS POR MANTENIMIENTO PROGRAMADO
• HORAS DE PARADAS POR TURNOS MUERTOS
Cabe llamar la atención que en este último grupo también podrían incluirse las paradas por
ejecución de trabajos programados de operación, como son los casos de cambios de
cilindros de laminación por desgaste o por cambio de productos. Al respecto, no es
necesario crear un nuevo término por cuanto las mismas están incluidas en los estándares
de operación.
4 HORAS DE DEMORAS.
Son las horas en que la línea está paralizada por causas imprevistas. Existen tres tipos:
a) HORAS DE DEMORA POR MANTENIMIENTO
Son las horas en que la línea no produce por causas imputables al mantenimiento, excepto,
en el caso de que se esté ejecutando el mantenimiento programado.
Para manejo interno de la planta o del mantenimiento podrá dividirse las horas de demoras
en especialidades por ejemplo: Mecánicas, Eléctricas, Instrumentación, Aire
Acondicionado, etcétera.
Debido al hecho de que el Jefe de Mantenimiento Asignado es el responsable absoluto por
el mantenimiento de los equipos de su planta, deberá responder por todas las horas de
demoras de los equipos aunque parte del mantenimiento lo haya delegado en grupos
externos a la planta.
En algunos casos, la falla de un equipo no paraliza la línea de producción pero reduce su
capacidad de producción. En ese caso, se considera que existe un tiempo de demora

93

CAPÍTULO V

equivalente al tiempo en que la producción se afectó, multiplicado por el factor de
reducción de la producción.
b) HORAS DE DEMORA POR OPERACIÓN
Son las horas en que la línea no produce por causas imputables a la operación, por ejemplo:
encalles, acero frío, reparación de equipos dañados por mala operación, accidentes, falta de
materia para procesar, etcétera.
c) HORAS DE DEMORA EXTERNA
Son las horas en que la línea no produce por causas imputables a entes externos o bien a
fuerza mayor.
5 HORAS EFECTIVAS:
Son la horas en que la línea está apta para operar.
5.2 DEFINICIÓN DE INDICADORES.
Todos los indicadores que se definen a continuación, corresponden a relaciones entre los
términos que se enunciaron en el punto anterior.

% DISPONIBILIDAD =

% EFECTIVIDAD =

% DEMORAS =

HORAS DISPONIBLE S
X100
HORAS CALENDARIO

HORAS EFECTIVAS
X100
HORAS DISPONIBLE S

HORAS DE DEMORA
X100
HORAS DISPONIBLE S

% DEMORA POR MANTENIMIENTO =

% DEMORA POR OPERACION =

% DEMORA EXTERNAS =

HORASDISPO NIBLES
X100
HORASDISPO NIBLES

HORAS DE DEMORA POR OPERACION
X100
HORAS DISPONIBLE S

HORAS DE DEMORAS EXTERNAS
X100
HORAS DISPONIBLE S

94

CAPÍTULO V

PARADAS POR MANTENIMIENTO PROGRAMADO = HORAS DE PARADAS POR MANTENIMIE NTO

5.3 EVALUACIÓN DE RESULTADOS MEDIANTE RATIOS (INDICADORES).
PROGRAMADO
En el mantenimiento intervienen una gran diversidad de factores y de variables, debido a la
complejidad de sus actividades. No es posible, por tanto evaluar sus resultados de una
forma global y expresarlos en cifras simples, a diferencia de lo que ocurre con los de
producción. Lo que sí es posible - y debe hacerse - es determinar índices o ratios parciales
que puedan tomarse como medida y permitan seguir la evolución de los más importantes de
estos factores que constituyen aspectos característicos de la totalidad del fenómeno.
En cuanto al número de estos ratios, no puede darse ninguna regla: pueden ser muchos o
pocos, dependiendo de los aspectos que queramos evaluar, de la complejidad de la empresa
y, por consiguiente, del mantenimiento. La mayoría de los autores consideran un número
que suele oscilar entre diez y veinte, pero no recomiendan emplear todos en todas las
ocasiones.
Para mayor claridad, se dividen los ratios (indicadores) en grupos cada uno de los cuales es
representativo de las principales características a considerar del mantenimiento. Estas
características principales presentan a su vez aspectos particulares representados por los
indicadores individualizados de cada grupo, que recogen los factores elementales que
intervienen en estos aspectos. Suelen hacerse tres grupos principales:
a) FUNCIONAMIENTO DEL DEPARTAMENTO.
Esta cuestión global se divide a su vez en:
a) Utilización de la mano de obra, evaluado por los indicadores.
RENDIMIENTO DE LA MANO DE OBRA =

HORAS − HOMBRE ASIGNADAS
HORA − HOMBRE REALES

PORCENTAJE DE TRABAJOS A INCENTIVOS =

UTILIZACION DEL PERSONAL =

HORAS A PRIMAS
X100
HORAS TOTALES TRABAJADAS

HORAS TRABAJADAS
HORAS DE PRESENCIA

95

CAPÍTULO V

b) Grado de avance de los trabajos no regulares (reparaciones, mejoras, nuevas
instalaciones, modificaciones, revisiones importantes, otros).
TRABAJOS ACABADOS

MARCHA DE LOS TRABAJOS = TRABAJOS EN CURSO

INDICE DE RETRASO =

DIAS (SEMANAS) DE RETRASO
TRABAJOS EN CURSO

c) Economía de explotación del departamento.
COSTO
DE
LA
HORA
TOTAL GASTOS DE MANTENIMIENTO
HORAS UTILES DE MANTENIMIENTO

DE

GASTOS
GENERALES
DEL
GASTOS GENERALES DE MANTENIMIENTO
GASTOS TOTALES DE MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO

DEPARTAMENTO

=

=

b) EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DEL MANTENIMIENTO.
a) Funcionamiento de la maquinaria e instalación.
TIEMPO

DE

PARADA

POR

MANTENIMIENTO

=

DE

=

TIEMPO TOTAL DE PARADA
TIEMPO TOTAL DE FUNCIONAMI ENTO

FRECUENCIA

AVERIAS

UNIDADES PRODUCIDAS U HORAS TRABAJADAS
NÙMEROS DE AVERIAS

b) Porcentaje de planificación.
CARGA

DE

SERVICIOS

SISTEMÁTICOS

=

HORAS DE ENTRENAMIE NTO REGULAR
X 100
HORAS UTILES DE MANTENIMIE NTO

96

CAPÍTULO V

CARGA

POR

=

AVERIAS

HORAS DE REPARACIÒN DE AVERÌAS
X 100
HORAS TOTALES DE PRESENCIA DE MANTENIMIENTO

c) Cantidad de servicio de mantenimiento.
RELACION

MANTENIENTO HORAS DIRECTA DE MANTENIMIENTO
=
PRODUCCION
HORAS DIRECTAS DE PRODUCCION

MANTENIMIENTO

DE

MECANIZACION

LA

=

PRODUCTO

=

HORAS DE PRESENCIA DE MANTENIMIENTO
POTENCIA ELÉCTRICA CONECTADA A LA RED

d) Costo del servicio de mantenimiento.
MANTENIMIENTO,

COMO

COSTO

DEL

GASTOS TOTALES DE MANTENIMIENTO
UNIDADES PRODUCIDAS

COSTO

DE

MATERIALES

MANTENIMIENTO =

DE

SUMINISTROS Y PIEZAS DE RECAMBIO
TOTAL GASTOS DE MANTENIMIENTO

COSTO

DEL

MANTENIMIENTO

SOBRE

INVERSIONES

=

TOTAL DE GASTOS DE MANTENIENTO
VALOR TOTAL DE LAS INVERSIONES

c) JUSTIFICACIÓN DE LOS GASTOS DE MANTENIMIENTO.
ESFUERZO

DE

REDUCCION

DE

GASTOS

=

CARGA DE SERVICIOS SISTEMATIC OS
COSTO DE LA HORA DE MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO
RELACIÓN
INTENSIDAD DEL
IDEM
PRODUCCIÓN
=
=
MANTENIMIENTO
MECANIZACIÓN
HP POR OPERARIO DIRECTO DE PR

97

CAPÍTULO V

INDICE

GLOBAL

DE

GASTOS

=

MANTENIMIENTO, COMO COSTO DEL PRODUCTO
MANTENIMIENTO DE LA MECANIZACIÓN

Si bien se han venido realizando últimamente esfuerzos, por parte de los expertos en la
materia, en el sentido de combinar o tratar de combinar o integrar en un solo indicador
global todos los aspectos contemplados no se ha dado con ninguno que permita presentar
una visión de conjunto. La solución de los indicadores parciales utilizables tiene la ventaja
de que permite observar los factores elementales que en ellos interviene y tratar de influir
sobre los mismos adoptando las medidas correctoras pertinentes.
Cada empresa debe seleccionar los indicadores que le resulten más útiles, pues no es
aconsejable ni muchas veces factibles el empleo de todos ellos, como ya hemos apuntado,
teniendo en cuenta, además, que algunos son de utilización coyuntural durante períodos
limitados, mientras que otros deben ser de uso permanente.
Como algunos de los indicadores, será conveniente en ocasiones, construir gráficos
mensuales, de modo que se pueda seguir su evolución en el tiempo y observar sus
tendencias.
5.4 CAPTACIÓN Y PROCESAMIENTO DE LAS DEMORAS DE MANTENIMIENTO
DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN.
Este punto tiene por objeto dar las normas acerca de la forma en que las demoras deben ser
captadas y procesadas. Se explica, además, la importancia que tiene la información de
demoras como elemento fundamental para conocer el resultado del mantenimiento en las
líneas de producción.
Una de las metas del mantenimiento es lograr una adecuada disponibilidad y efectividad en
la línea de producción. Pero la efectividad se ve afectada directamente por las demoras de
la línea. Para obtener buena efectividad se debe mantener bajo control las demoras, y para
lograr esto, es indispensable conocer diariamente cuáles son las demoras ocurridas, qué
equipos las ocasionan, cuánto duran, con qué frecuencia ocurren, etcétera.
La información de las demoras no solo debe captarse para conocerlas, sino que además la
captación es el punto de partida para su procesamiento.
El procesamiento consiste en ordenar, tabular y graficar la información de acuerdo a formas
previamente definidas. La exposición ordenada de la información de demoras, permite su

98

CAPÍTULO V

análisis y en base a esta se obtendrán las recomendaciones y acciones a seguir para mejorar
el mantenimiento.
No cabe duda que la etapa crucial en el proceso reseñado corresponde a la captación de la
información, porque si esta primera etapa no hace bien, la mala información captada genera
finalmente conclusiones falsas, y por ende, recomendaciones y acciones incorrectas que no
resuelven los problemas reales del mantenimiento.
Dada la relevancia de este indicador, se hace necesario recopilar esta información en la
forma más clara y precisa posible. Por esta razón, y a fin de evitar discordancia con el
contenido de la información, la fuente de ésta debe ser única.
Antes de entrar a explicar la forma en que deben captarse las demoras aclaramos algunos
conceptos relacionados con ellas.
Se denomina demora por mantenimiento al tiempo en que la línea de producción no
puede producir debido a causas imputables a mantenimiento, excepto, en el caso de que se
esté ejecutando mantenimiento programado.
La falla de un equipo no siempre paraliza la línea de producción por lo que esto no es
sinónimo de demora.
La falla de un equipo puede ocasionar la disminución de la capacidad de la línea sin llegar a
paralizarla. En este caso la demora que debe cargarse a mantenimiento es proporcional a la
pérdida de producción y se obtiene multiplicando el tiempo que duró la falla por el
porcentaje de disminución de la producción horaria. Ejemplo: Si la falla duró 6 horas y
ocasionó una disminución de producción por hora de 20% la demora será de 1,2 horas.
Las demoras ocasionadas por fallas de equipos debidas a mala operación serán imputables a
operación y no a mantenimiento. Debido al hecho de que el jefe de mantenimiento asignado
es el responsable absoluto por el mantenimiento de los equipos de su planta, deberá
responder por todas las demoras por mantenimiento de la línea de producción aunque parte
del mantenimiento lo haya delegado en grupos externos a la planta.
Cualquier demora ocasionada por equipos e instalaciones externas a una planta, serán
consideradas como demoras externas no imputables al mantenimiento de la planta.
a) CAPTACIÓN DE LAS DEMORAS.
La captación de las demoras se efectuará en el formulario diseñado para tal fin denominado
INFORME DE DEMORAS DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN y tiene por objeto
registrar todas las demoras que ocurran en una línea de producción en un turno, sean éstas
imputables a mantenimiento, operación o externas.
Este informe será llenado por el Supervisor de turno de Operación de la línea de
producción, en cada turno.

99

CAPÍTULO V

Las demoras causadas por mantenimiento, deben ser confirmadas por el Jefe de Turno de
Mantenimiento Correctivo en el turno correspondiente por medio de su firma.
Este informe se emitirá en original y copia:
• Original para la Sección de Operaciones.
• Copia para Planificación del Mantenimiento.

b) PROCESAMIENTO DE LAS DEMORAS POR MANTENIMIENTO.
El procesamiento de las demoras por mantenimiento consiste en ordenar la información de
tal manera que su análisis sea fácil.
Interesa ordenar la información de modo que se pueda conocer lo siguiente:
• Horas de demora reales de mantenimiento de cada día, separados por especialidad y por
equipos.
• Horas de demoras reales de mantenimiento acumuladas a través del mes, separados por
especialidad y por equipos.
• Porcentajes de demoras reales diarias de mantenimiento separadas por especialidad:
debe indicarse el valor y graficarse. El porcentaje se calcula dividiendo las horas de
demoras reales del día entre las horas disponibles que corresponde para ese día y se
multiplica por cien.
Porcentajes de demoras reales de mantenimiento acumuladas, separadas por especialidad;
debe indicarse el valor y graficarse. El porcentaje se calcula dividiendo las horas de
demoras reales de mantenimiento acumuladas entre las horas disponibles acumuladas y se
multiplica por cien.
5.5 ITEMS DE CONTROL DE MANTENIMIENTO.
Para asegurar el éxito del sistema de mantenimiento es indispensable conocer los resultados
con objeto de aplicar las medidas que permitan obtener mejoras.
Por lo anterior, es necesario contar con un conjunto de indicadores que periódicamente nos
muestren la situación del mantenimiento. Estos indicadores son de dos tipos:
a) Indicadores a Nivel de la Sección de Planificación:

100

CAPÍTULO V

Nos dicen cuáles son los resultados obtenidos con el mantenimiento a nivel de equipos y de
cada línea de producción. Estos indicadores se obtienen de los siguientes informes
periódicos:
Registro estadístico de fallas por equipos, estadística de demoras, informe de parada
regular, estadística de planificación, los cuales se resumen en el Informe de Planificación
Mensual.

b) Indicadores a Nivel Gerencial:
Son seis indicadores que resumen y muestran los resultados de la gestión mantenimiento
mensualmente por la línea de producción y se denominan Ítems de Control de
Mantenimiento.
Se han estudiado detenidamente los indicadores posibles a utilizar y se han elegido seis que
cumplen las siguientes características:
Representativos: En conjunto reflejan cuantitativamente la situación en que se encuentra
la gestión mantenimiento y muestran la tendencia a través del tiempo.
Completos: Son capaces de entregar una visión completa de la situación.
Mínimos: La cantidad de indicadores es la menor posible compatible con lo expresado en
el punto anterior.
Coherentes: Son coherentes con la información que se registra y procesa el sistema de
mantenimiento normalmente.
Simples: Son fáciles de entender, medir y analizar.
• ITEMS DE CONTROL DE MANTENIMIENTO (PARA UNA LÍNEA DE
PRODUCCIÓN).
Los ítems de control para una línea de producción son:
A. Producción (Ton).
B. Paradas y Demoras de la Línea por Mantenimiento.
C. Utilización de Mano de Obra (Hr).

101

CAPÍTULO V

D. Costo de Mano de Obra (BS).
E. Valor del Inventario y consumo de Repuesto y Materiales (BS).
F. Costo directo del Mantenimiento (BS/Ton).
Cada ítem de control se ha individualizado, además por una letra, para simplificar la
referencia a uno de ellos.
Los ítems A y B se refieren a los resultados obtenidos por el mantenimiento. Los ítems C,
D y E los recursos que necesitaron para la ejecución y F el costo del mantenimiento por
cada tonelada producida o servicio prestado.
Los ítems de control se emitirán mensualmente para cada línea de producción de una planta
y para ello se utilizará el formulario denominado ITEMS DE CONTROL DE
MANTENIMIENTO.
El referido documento mostrará los valores de los diferentes indicadores del mes que se
informa y también los valores de los meses ya transcurridos del año. En el mismo
documento se grafican los valores obtenidos para mostrar la tendencia.
Cada mes se le agregarán los valores obtenidos, se graficará el nuevo valor y se enviarán
las copias a los niveles superiores manteniendo siempre el original en poder de la planta.
A continuación se describe y explica en detalle cada uno de los seis ítems de control.
1 ÍTEM A, PRODUCIR (TON).
Este ítem tiene por objeto mostrar mensualmente el resultado final de producción obtenido
en la línea. Si bien es cierto que este resultado, depende tanto de la disponibilidad y
efectividad del mantenimiento como de la productividad de operaciones, su conocimiento
es un punto de partida necesario, para que el nivel gerencial conozca la situación en una
línea de producción. Por otro lado, este valor actúa como divisor en todos aquellos
indicadores del ítem F, Costo Directo del Mantenimiento, en que la unidad de medida es
bolívares por tonelada producida (BS/Ton).
El tipo de producción que debe indicarse en este ítem es la producción final que se obtiene
en la línea y que se utiliza también para confeccionar el programa anual de producción, y
por lo tanto, es por la que se mide el desempeño de operación.
Si hubiera más de un tipo de producción que cumple estas características, deberá utilizarse
la que mejor sirva para reflejar la situación del mantenimiento en esa línea.
Deberá informarse tanto la producción real como la programada (meta).
2 ÍTEM B, PARADAS Y DEMORAS DE LA LÍNEA POR MANTENIMIENTO.

102

CAPÍTULO V

Este ítem sirve para conocer si el mantenimiento ha cumplido una de sus metas principales,
es decir, si logró que la línea de producción estuviera disponible el tiempo pactado durante
el mes.
Al respecto existen cuatro indicadores que se deben informar:
a) HORAS DE PARADA REAL POR MANTENIMIENTO PROGRAMADO.
Corresponde a las horas del mes que la línea estuvo realmente parada para efectuar
mantenimiento programado.

b) HORAS DE PARADA META POR MANTENIMIENTO PROGRAMADO.
Corresponde a las horas del mes que se habían estipulado que la línea estaría parada
para efectuar mantenimiento programado.
c) PORCENTAJE REAL DE DEMORAS POR MANTENIMIENTO.
Corresponde por el porcentaje total real de las demoras por mantenimiento durante el
mes rara la línea de producción.
d) PORCENTAJE META DE DEMORAS POR MANTENIMIENTO.
Corresponde al porcentaje de las demoras de mantenimiento que se habían estipulado
como meta para la línea de producción para el mes.
3 ÍTEM C, UTILIZACIÓN DE MANO DE OBRA (HRS).
Este ítem informa la manera en que se utilizó la mano de obra del mantenimiento tanto
programado como no programado en una línea de producción durante el mes. También se
debe indicar la cantidad total de mano de obra utilizada que corresponde a la suma de los
dos anteriores. La cantidad de H. H. que debe informarse en este ítem corresponde a la
siguiente:
a) Mano de obra de la planta que se utiliza en trabajos de ejecución amparado por O.T.
(Orden de Trabajo) o Solicitudes de Intervención, ya sea en mantenimiento mecánico,
eléctrico, hidráulico, neumático, lubricación, etcétera, aplicado a equipos de la línea de
producción.
b) Mano de obra proveniente de mantenimiento central y que se utiliza en la misma forma
que la del punto anterior.
c) Servicios centrales como:
Prueba y Ajuste e
Ingeniería de Mantenimiento.

103

CAPÍTULO V

En general; salvo la excepción de Ingeniería de Mantenimiento, no incluye horas hombres
de personal indirecto como Supervisor, Asistentes, Planificación, Reabastecimiento de
Repuestos, Depósitos, Asesorías Externas, como tampoco personal de empresas contratistas
externas aunque trabajen en la ejecución del mantenimiento.
Es necesario hacer notar que la tendencia natural de estos valores a través del tiempo
debiera ser la que se indica en el gráfico siguiente, si es que el mantenimiento está
mejorando en una línea de producción.

Esto quiere decir, que al comienzo, la cantidad de horas hombres utilizada en
mantenimiento programado debe crecer rápidamente con la aplicación de la planificación,
hasta que los equipos entren en un grado aceptable de normalidad Como consecuencia de lo

104

CAPÍTULO V

anterior, después de un tiempo las interrupciones de emergencia empezarán a disminuir y
por lo tanto las H. H. utilizadas en e: mantenimiento de emergencia ( trabajos no
programados ) empezarán a disminuir hasta estabilizarse en un valor relativamente bajo.
El total de horas hombres al comienzo, mientras dure la normalización de los equipos,
aumentará, pero más adelante, empezará a disminuir hasta situarse en un valor inferior al
que correspondía al comienzo.
Es decir, la tendencia natural al aplicar la planificación deberá ser que aumente la
proporción de H. H. utilizadas en Mantenimiento programado y baje la proporción de
H.
H. utilizadas en Mantenimiento no programado y además, que el total de H. H. utilizadas se
sitúe por debajo de su valor inicial, debido a que el trabaje programado es más eficiente que
el no programado.
Esta interpretación debe servir de guía para saber si la aplicación del sistema de
mantenimiento preventivo está arrojando los resultados esperados.
4 ÍTEM D, COSTO DE LA MANO DE OBRA (BS).
Este ítem tiene por objetivo mostrar el costo de la mano de obra real y presupuestada para
el mantenimiento en una línea de producción durante el mes. Ambos valores se refieren a la
mano de obra utilizada directamente en el mantenimiento, es decir, la misma que se
informó en el ítem C.
Los ítems D, E y F se refieren a costos y al respecto es necesario aclarar lo siguiente: Los
costos que se informarán corresponden a los vigentes a la fecha de la emisión del informe.
Si después de algún tiempo, mediano o largo, se desea hacer un análisis comparativo de
costos obtenidos en diferentes fechas, se encontrará que los valores incluyen el aspecto
inflacionario. La única manera de hacer un análisis válido, es llevando los costos de
diferentes fechas a un valor actualizado. Para esto, es necesario conocer la forma en que ha
afectado la inflación a los costos, y esto se logra conociendo los índices de variación de
costos a través del tiempo.
Por lo anterior, es necesario que la empresa dé a conocer mensualmente cuales son los
índices de variación de costo de:
• Mano de obra directa.
• Repuestos y materiales.
5 ÍTEM E, VALOR DEL INVENTARIO Y CONSUMO DE REPUESTOS Y
MATERIALES (BS.).
Este ítem tiene por objeto dar a conocer cuál es el valor del stock de repuestos específicos
pertenecientes a la línea de producción al final del mes.

105

CAPÍTULO V

También informa acerca del valor real y presupuestado del consumo de repuestos de
cualquier tipo y materiales utilizado durante el mes en el mantenimiento de la línea de
producción.
Es importante conocer las curvas del valor del inventario a través del tiempo porque
permite conocer la tendencia histórica.
La tendencia normal resultante de la aplicación de un buen sistema de reabastecimiento de
repuesto debe ser la que se indica a continuación para los índices que se informan en este
ítem.

Las curvas de consumo de repuestos y materiales no se pueden comparar con los del valor
del inventario con objeto de conocer la rotación del inventario, porque mientras una incluye
solamente repuestos específicos la otra incluye todo tipo de repuestos y materiales
consumidos.

106

CAPÍTULO V

Con objeto de rebajar el valor de inventario deberán desarrollarse en cada línea, acciones
para eliminar los repuestos obsoletos, estandarizar partes (transformar repuestos específicos
en comunes) y racionalizar el stock de acuerdo con programas de reabastecimiento de
repuestos.
6 ÍTEM F, COSTO DIRECTO DEL MANTENIMIENTO (BS/TON).
El objeto de este ítem es informar mensualmente para cada línea de producción el costo
directo del mantenimiento por cada tonelada producida en esa línea.
El costo directo tal como se ha definido en este caso está compuesto así:
Costo directo = CD = C1 + C2 + C3 + C4

En que:

C1: Es el costo de la mano de obra real por tonelada producida (dada por los
ítems A y D).
C2: Es el valor de los repuestos y materiales utilizados en el mantenimiento por
tonelada producida (dado por los ítems A y E).
C3: Es el costo financiero del inventario por tonelada producida (dado por los
ítems A y E). Este valor se obtiene aplicando un 12% de interés anual al capital
invertido en el stock de repuestos específicos de la línea, dividido entre los doce
meses del año y dividido por la producción del mes.
La fórmula es:

C3=

0,12 VALOR DE INVENTARIO
HORAS DISPONIBLE S

C4: Es el costo de los contratos externos que participan en el mantenimiento de
la línea dividido por la producción del mes.
El costo directo del mantenimiento según se ha definido, no incluye: Gastos
administrativos, costo del personal que no ejecuta directamente los trabajos de
mantenimiento, gastos generales, costo de la energía, depreciación de herramientas,
vehículos, etcétera.
El costo financiero del inventario podría ser cargado al costo del mantenimiento, en este
caso, sólo se utiliza como índice de control.

107

CAPÍTULO V

• ELABORACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DEL INFORME MENSUAL ITEMS DE
CONTROL DE MANTENIMIENTO.
El informe mensual Ítems de Control de Mantenimiento, es un documento que debe
emitir el Jefe de Planificación al final de cada mes y sirve para informar al nivel gerencial
acerca del resultado del mantenimiento de todas las líneas de producción de las plantas.
Este informe deberá ser analizado en detalle por el personal del nivel superior de la planta
con objeto de implantar las medidas efectivas a mejorar los resultados obtenidos. Esta
información es extraordinariamente valiosa a medida que se va acumulando a través del
tiempo, porque en ese caso, además de mostrar el valor puntual del momento, da a conocer
la tendencia histórica. Esta información debe ascender hacia el nivel gerencial, cada mes,
con los comentarios pertinentes del responsable de la planta.

5.6 ANÁLISIS DE FALLAS DE EQUIPOS.
El análisis de fallas se efectuará con el objeto de individualizar aquellas fallas que en mayor
grado entorpecen el logro de mejores resultados en la gestión de mantenimiento y también
para encontrar las causas que las originan.
Una vez detectadas las fallas principales y sus causas se deberá ejecutar un plan de acción
de mantenimiento tendiente a la eliminación de las causas que originan la falla para así
reducir su ocurrencia o duración.
Como consecuencia de la reducción de la ocurrencia de la falla se podrán lograr mejores
resultados en el mantenimiento.
Debido a la gran cantidad de fallas que ocurren en el mantenimiento de una planta, se
deberá aplicar un criterio selectivo para atacar en primer lugar aquellas fallas que impactan
negativamente en mayor proporción los resultados de mantenimiento. Una vez que se haya
logrado reducir la importancia relativa de estas fallas, aparecerán otras que pasan a tener la
mayor importancia.
La aplicación sistemática de esta metodología deberá dar como resultado una mejora
significativa en los resultados del mantenimiento.

108

CAPÍTULO V

El procedimiento a seguir se puede esquematizar de la siguiente manera:

109

CAPÍTULO V

El procedimiento a seguir se puede esquematizar de la siguiente manera:
Paso 1: CAPTACIÓN SISTEMÁTICA DE LA INFORMACIÓN.

110

CAPÍTULO V

La captación sistemática de la información es el requisito indispensable para poder
aplicar la metodología propuesta.
Paso 2: SELECCIÓN DE LAS FALLAS MÁS IMPACTANTES.
Las fallas de los equipos pueden impactar negativamente.
a) DEMORAS:
Las fallas que más inciden en este aspecto son aquellas que causan las demoras
acumuladas mayores en un cierto período de tiempo. Se les debe aplicar la metodología
propuesta en este tema en primera prioridad.
b) UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS:
Las fallas que tienen una alta frecuencia de ocurrencia, causen o no demoras, impactan
negativamente la utilización eficiente de los recursos humanos disponibles para el
mantenimiento. Se les debe aplicar la metodología propuesta en este tema en segunda
prioridad.
c) COSTOS:
Existen algunas fallas que su ocurrencia incide fuertemente en los costos del
mantenimiento ya sea porque utilizan muchos H. H., porque consumen muchos
repuestos y materiales o bien, porque acortan la vida útil de algunos componentes del
equipo. Lo anterior puede ser independientemente de que causen o no demoras o de que
su frecuencia de ocurrencia sea alta o baja.
Este tipo de fallas podrá ser detectada en el futuro cuando se cuente con un Sistema de
Costos de Mantenimiento.
Podemos decir entonces que por ahora se deberán seleccionar en primer lugar aquellas
fallas que producen las demoras acumuladas más altas y posteriormente aquellas que
posean la más alta frecuencia de ocurrencia.
Para seleccionar las fallas más importantes se deberá aplicar el Principio de Pareto, el
cual se denomina también criterio ABC.
Este principio aplicado al caso de las fallas nos dice que un pequeño número de fallas
que ocurren en una línea de producción causan una gran parte de los resultados
negativos. Tratándose de fallas que causan demoras podríamos expresar numéricamente
el principio de Pareto en esta forma: El 20% de las fallas causan el 80% de las demoras
en una línea de producción.
El principio de Pareto nos ayuda a determinar cuales son ese 20% de fallas tan
importantes. Estas son las fallas que debemos tratar de reducir o eliminar para mejorar
los resultados del mantenimiento.

111

CAPÍTULO V

Para aplicar este Principio, se debe construir el diagrama de Pareto, el cual es una
gráfica que representa en forma ordenada de mayor a menor las fallas sujetas a estudio.
La forma de construir el Gráfico de Pareto para el caso, por ejemplo, de determinar las
fallas que producen las demoras acumuladas más impactantes, es la siguiente:
1. Se elige un periodo de tiempo de base para efectuar el análisis. inicialmente, puede ser
de tres meses; posteriormente cuando se posea suficiente información histórica podrá
alargarse ese periodo.
2. Se elabora un listado con las fallas que .producen demoras, indicando el tiempo
acumulado en minutos de demoras que ha causado en el periodo base y la posición
técnica del equipo en que ocurre esa falla.
Esta información se obtendrá de los Registros Estadísticos de Fallas correspondientes al
periodo base considerado.
Deben considerarse todos aquellos equipos de la línea que según el Registro Estadístico
de Fallas causan demora a la línea de producción.

3. En el listado anterior, llenar la casilla Posición con un número correlativo para cada
falla, de modo que el número 1 le corresponda a la falla con mayor cantidad de minutos
de demoras acumuladas., el 2 a la siguiente, etc.; es decir, de mayor a menor demoras
acumuladas.

112

CAPÍTULO V

Para el análisis siguiente la falla quedará individualizada por el número de posición que le
corresponde.
4. Construir un sistema de ejes coordenados perpendiculares. En el eje horizontal poner las
fallas representadas solamente por su número de posición: l, 2, 3, etcétera. El eje
vertical representa los minutos por demoras acumulados.
5. Construir la curva de los minutos de demoras acumulados de todas las fallas
acumuladas, tal como se muestra en el ejemplo:

113

CAPÍTULO V

114

CAPÍTULO V

6. Dividir el trozo A.F. en cinco partes iguales y asignarles los porcentajes 20, 40, 60, 80 y
100% de demoras acumuladas a los puntos B, C, D, E y F respectivamente, tal como se
muestra en el ejemplo.
7. Trazar una horizontal por el punto E correspondiente al 80% de las demoras acumuladas
.v bajar una vertical por el punto M que determina en la curva: el punto N así obtenido
indica que las fallas cuyas posiciones están a su izquierda causan el 80% de las demoras
de todas las fallas consideradas en el periodo base.
En el ejemplo, las fallas 1, 2, y 3 causan el 80% de las demoras totales acumuladas en el
periodo considerado y por lo tanto son las fallas seleccionadas para ser analizadas en
primera prioridad.
8. En el caso de que se desee seleccionar las fallas más impactantes desde el punto de vista
de la frecuencia de ocurrencia, se procede en forma similar, pero con la diferencia que
en vez de utilizar las demoras en minutos se utilizará la frecuencia de ocurrencia,
expresada en cantidad de veces que ocurrió la falla en el periodo considerado.
Paso 3: DETERMINACIÓN DE LAS CAUSAS QUE PRODUCEN LAS FALLAS
SELECCIONADAS.
Una vez que se han seleccionado las fallas de más impacto, se deberá analizar una por una
para determinar las causas que las provocan, de manera que conociendo las causas que las
producen se podrá en el paso siguiente proponer un plan de acción tendiente a la
eliminación o reducción de la falla.
Para el análisis de las causas que provocan una falla se debe utilizar el DIAGRAMA DE
CAUSA Y EFECTO.
El Diagrama de Causa y Efecto sirve para dividir y clasificar las causas que afectan o
influyen en un determinado fenómeno, como por ejemplo; una falla.
Este diagrama fue desarrollado par el Doctor Kaoru Ishikawa en Japón en 1943 y desde
entonces a contribuido a la solución de problemas de calidad v de mejoras de procesos de
producción.
El uso de este diagrama facilita en forma notable el entendimiento y comprensión del
proceso que origina el fenómeno, en este caso la falla, tanto al ingeniero como al supervisor
y artesano.
El uso de este diagrama promueve el trabajo en grupo ya que para su elaboración se
necesita la participación de la gente involucrada en el mantenimiento y que conozca los
equipos.
A continuación se indica la forma de elaborar el diagrama de causa y efecto.
1. Definir con precisión la falla (efecto) ejemplo: Quebradura del eje E2 del reductor GR1.

115

CAPÍTULO V

2. Elaborar un listado de todos los aspectos que tienen o podrían tener influencia sobre la
aparición de la falla (causas).
Ejemplo:  Diseño inadecuado.
 Lubricación insuficiente.
 Exceso de calentamiento.
 Diámetro inadecuado.
 Radio de curvatura en el cambio de diámetro muy pequeño.
 Material inadecuado.
 Mala operación.
 Etc.
En este ejemplo se puede utilizar la información registrada en la Historia de Equipo y en los
Informes de Mantenimiento.
3. Ordenar las causas del punto anterior teniendo presente que algunas son causas
principales y otras secundarias; que son las que provocan las causas principales.
Por ejemplo: Diseño inadecuado es causa principal y causas secundarias de este son:
Diámetro inadecuado, radio de curvatura en el cambio de diámetro muy pequeño, material
inadecuado.
4. Escribir la falla al final de una flecha dibujada como base del diagrama.
Quebradura del eje E2
Del Reductor GR1

5. Escribir las causas principales que provocan la falla.

CALENTAMIENTO

LUBRICACIÓN

DISEÑO

Quebradura del eje E2
Del Reductor GR1

OPERACIÓN

VIBRACIÓN

116

CAPÍTULO V

6. Escribir sobre las ramas de las causas principales las causas secundarias que producen o
influyen en las principales. Si las hay, escribir sobre las secundarias otras causas más
detalladas que pudieran afectar a estas.
Por ejemplo:

7. Después de hacer el diagrama en la forma indicada revise que estén todas las causas que
afectan a la falla. Anote otras, si las hay, y que no fueron listadas en el punto 2.
El diagrama final debe quedar como el que se muestra en el ejemplo siguiente:

117

CAPÍTULO V

8. Discutir con el personal técnico involucrado con el equipo (Inspector Planificador,
Inspector Técnico, Supervisor de Mantenimiento, Operador de Máquina, Artesanos),
cuáles son las causas más importantes o más significativas en el origen de la falla.
9. La causa más importante, resultante del análisis del punto 8, se debe investigar primero,
para lo cual se deben hace pruebas o experimentos con el objeto de saber si esa posible
causa, se verifica su efecto, y así sucesivamente hasta descubrir la causa real que origina
la falla.
Podría suceder que la falla sea originada por dos o más causas que se superponen, en este
caso, el procedimiento propuesto permitirá ir descubriendo los efectos parciales de cada
causa investigada.
Paso 4: DEFINIR Y EJECUTAR PLAN PARA ELIMINAR O REDUCIR LAS
CAUSAS DE LAS FALLAS.
Una vez detectadas y verificadas cuáles son las causas más significativas que producen las
fallas, se deberá definir y ejecutar un plan que tienda a eliminar o reducir las causas de las
fallas.
Cada acción de este plan deberá describirse, planificarse y programarse. También deberá
indicarse quién es la persona que responde por la ejecución de la acción. Deberá también
fijarse un sistema de seguimiento y control para asegurar que el plan se cumple en la forma
prevista.
Si las acciones del plan incluyen la modificación de alguna parte del equipo, deberá
seguirse el procedimiento indicado en el instructivo Cambio de Diseño de un Equipo.
Paso 5: VERIFICAR LA REDUCCIÓN DE LA OCURRENCIA DE LA FALLA.
En este paso se tratará de constatar si el plan definido en el punto anterior ha dado el
resultado final esperado, es decir, eliminar o reducir la ocurrencia de la falla.
Esto se podrá verificar a través del Registro Estadístico de Fallas en los meses siguientes a
la ejecución del plan de acción.
Si el resultado es positivo se deberá continuar el proceso atacando otras fallas importantes.
Si no se obtienen los resultados esperados, se deberá insistir en el análisis del Paso 3 hasta
descubrir la causa de la falla y eliminarla o reducirla.

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