10 pasos para Implementar un sistema de gestión

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Ing. Mauricio Rodríguez Martínez
10 pasos para implementar
un sistema de gestión
empresarial exitosamente

Cuando la Competencia es fuerte y abierta,
cuando no hay Proteccionismo ni Barreras,
solo disponemos para triunfar de
El Arte de la Guerra
la ESTRATEGIA
Sun Tzu

Konosuke Matsushita,
Su filosofía administrativa

Konosuke Matsushita
• Su filosofía de los negocios idealista y
efectiva se inspiro en su misión de
contribuir al bienestar de la humanidad
• Su filosofía se centra en la gente y se
basa en el entendimiento de la
naturaleza humana

La Ley Natural
• En todo el universo hay un proceso
constante de nacimiento, crecimiento,
desarrollo y transformación.
• Tomando como cierta la Ley Natural,
debemos mantener un proceso de
constante innovación para asegurar
nuestra sobrevivencia

Cambio
• “La mejor manera para prepararse para
el cambio, sin importar lo repentino o
inesperado que este sea, es”:
• “ establecer un proceso progresivo de
innovación”

Oportunidades
• “En tiempos turbulentos abundan toda
clase de oportunidades, .......
• ........Los buenos tiempos son buenos,
pero los malos tiempos son aun
mejores”

Responsabilidad
• “Cuando mi negocio funciona bien,
digo que la suerte me esta sonriendo,
• pero cuando el negocio anda mal
siempre me hago responsable”

Naturaleza Humana
• Para convertir esta comunidad en una
que fomente el crecimiento y la
prosperidad, las personas deben
percibir correctamente sus propias
necesidades como seres humanos

Naturaleza Humana
• Debe haber oportunidades para que
cada trabajador despliegue su potencial
total como ser humano.
• Es la filosofía de la compañía que hace
que todo esto sea posible invistiendo a
los empleados con un grado sin
precedentes de autonomía

DIFICULTAD
PARA IMPLANTAR
TQC-
TQM
11-Falta de rumbos claros para los
empleados.
1-Falta de políticas, objetivos
claros para todos en la empresa
3-Entrenamiento disperso, sin
vínculos con las políticas y
planes.
5-Falta de Liderazgo
7-Dirección no comprometida con
ningún sistema de gestión.
9-Rutinas no sistematizadas
12-Gerencia media actuando en nivel
estratégico segmentando la empresa
2-Falta de definición de
responsabilidades y delegación
4-Sistema de Gestión empírico
6-Ánimo bajo - inestable - de los
empleados
8-Cada gerente con su própio
sistema de gestión
10-Funcionários deseducados para
actuación dentro de la empresa.

DIFICULTAD
PARA IMPLANTAR
TQC-
TQM
1-Compromiso de la cúpula
directiva. Definición de Sistema
de Gestión con sus directrices.
2-Participación de Gerencia
Media. Cambio de papeles.
3-Sistema de informacion para los
empleados y delegación del
trabajo de rutina-programa de
educación.
Causas
primarias o
causas raíz

1-Compromiso de la cúpula
diretiva. Definición de
Sistema de Gestión con sus
directrices.
A-Definición del lenguaje para
sistema de gestión;
B-Evaluación con calificación
minima de 9
C-Entrenamiento en cascada
D-Actualización de la planificación
de acuerdo con el lenguaje.
Definición de Políticas.
E-Definición del modelo de
gestión.

2- Participación de la
Gerencia média. Cambio
de papeles.
A-Implantación del “Cross
Management” para las técnicas de
gestión.
B-Implantación del Gerencia-
miento de Mejoras (políticas).
C-Creación de UGBs. Delegación
del trabajo de rutina para los
empleados.
D-Papel del jefe de monitor,
entrenador, canalizador de informa-
cion y negociador de metas.
E-Entrenamiento continuo en
liderazgo - PAEI.

3-Sistema de informacion
para los empleados y
delegación del trabajo de
rutina-programa de
educación.
A-Desarrollo de un fuerte
programa de Educación.
B-Delegación del Gerenciamiento
de la Rutina para los empleados.
Mentalidad de control.
C-Administración Visíble-
Inspección visual - calidad piso.
D-Desdoblamiento de la política
hasta el nivel de UGBs -Workshop
E-UGB -Autonomía para
selección de sus miembros.

Sistema Holístico que contempla las herramientas de mayor
impacto en los resultados con base en los Sistemas
Americano, Europeo y Japonés, respetando los siguientes
aspectos :
• Respeto a los Valores Latino-Americanos,
• Simplicidad,
• Capacidad de Integración con los demás elementos
• Capacidad de generar impacto en los resultados.
Tenemos así el apredizaje del Pensamiento Sistémico con sus
relaciones de Causa y Efecto.
Proceso 1. Proceso de Gestión
Sistémica

La Política Básica queda conformada por:
• Misión
• Valores y
• Visión
La filosofía de la empresa debe ser
congruente con las practicas diarias de
trabajo
Tenemos aqui el aprendizaje con Visión
compartida por todos en la organización.
Proceso 2. Proceso de Política Básica

• Sistema de información auditoria
• Sistema de documentación y rastreabilidad
• Código de documentación general
• Benchmarking
• Tecnologia crítica
• Reclamación de clientes
• Control de registros de calidad
Proceso 3. Proceso de Información

En este Sistema se define lo que es necesario para fijar
una política, como:
• Shake down,
• Actuación de la competencia,
• Nuevas tecnologías,
• Políticas de los proveedores claves,
• Legislación,
• Reclamaciones de los clientes, etc..
Proceso 4. Proceso de Despliegue
de Políticas y Planeación

Definición del formato de Administración, como:
• Administración por Políticas,
• Uso de PDCA en todos los niveles de la organización
• Definición del formato de gerenciamiento de la Mejora
• Gerenciamiento de la Rutina por los Funcionários,
• Kaizen y Gerenciamento Horizontal ( Cross
Management ).
• Definición de Lenguaje Básico del Sistema de Gestión
El aprendizaje aquí se dirije al Pensamiento Sistémico.
Proceso 5. Proceso de
Gerenciamiento General Efectivo

•OBJETIVO: Es una dirección a seguir entre
diversas posibilidades.
• En la empresa no es posible hacer todo lo
que sería necesario de una sola vez. Por esto es
necesario seleccionar que cosas debenos atacar
en el momento.
•Objetivo es un foco de atención para el
período programado;
•Ejemplos de objetivos: Reducir costos,
mejorar la calidad, aumentar las ventas,
mejorar el plazo de entrega, etc.

La meta es la transformación del objetivo en
un formato que permita su medición para
que sean tomadas las medidas correctivas.
Básicamente la mesa es fijada en números y
plazos. En el caso de la meta de entrega de
un balance o de un balance o de una
relación, es suficiente con la fecha para ver
si se cumplió o no.
Ejemplos de metas: Reducción de los costos
en 5% antes del día 30 de enero;
Aumento de las ventas en 10% entes del día
30 del mes;
VENTASFECHADECOMPROMISO

MÉTODO: Es el camino para llegar a la meta y
al objetivo.
Se hace con acciones claras que permitan
confirmar la ejecución o no;
Un punto clave del método es su montaje,
basándose en acciones lo suficientemente
fuertes para llegar a la meta.
El método muestra el nivel de creatividad del
equipo y su grado de madurez.
Con el montaje del método la fase “P”del
PDCA queda terminada.

PUNTO A DESTACAR:
Es responsabilidad de los Superiores
la fijación del objetivo y de la meta.
El método es compuesto y presentado
por el equipo que ejecutará las
acciones.
El objetivo y meta van de la cima
hacia abajo y el método de abajo
hacia la cima.

Un estándar está completo cuando responde a las preguntas
superiores!

Aqui se define “Ir al Encuentro del Cliente”,
• Definiendo el Área de Influencia de la Organización,
• Sus segmentos en curva ABC con las respectivas
necesidades de cada Segmento, también en curva ABC,
• Definición de los níveles de contacto como :
• Clientes de la dirección para contactos directos,
• Clientes de los gerentes para contactos diretos, etc;
• Gestión de Marketing.
Proceso 6. Proceso de Cobertura y
Actuación junto al Mercado

Para sentir la necesidad
del cliente necesitamos
abandonar el confort del
escritorio e ir al encuentro
del cliente!
Solamente el “SENTIR” es
capaz de dar un verdadero
poder de decisión.
Ir al Encuentro del CLIENTE

• Que necesidades atender, que el cliente pueda pagar.
• QFD inicia por la investigación de la voz del cliente
para productos existentes.
• Para productos nuevos la base es la vivencia de la
empresa junto a las necesidades de los clientes;
• Punto de partida para la aplicación de ISO 9000,
definición del contrato informal o formal con el cliente.
Proceso 7. Proceso de Definición de
Producto Adecuado

Producir con costos bajos y productividad.
A partir de lo definido en el Proceso 7, se definen las metas de
costos para cada etapa, para lograrlo las herramientas clave son:
• Las matrizes de correlación de QFD.
• Alianzas con proveedores
• Fijación de todos los indicadores de trabajo, para actuación con
hechos y datos
• Implementación de los Procedimientos Operacionales e
Instrucciones de Trabajo,
• Aplicación de las técnicas FMEA y FTA, Aseguramiento de
Calidad, TPM, Administración Visible, Just in Time-Kanban,
Taguchi, Gestión Financiera, Gestión de Producción.
Proceso 8. Proceso de Producción Austera

• Implementación de Trabajo Participativo en Unidades
Gerenciales Básicas con autonomía de Gestión.
• Implemantación de los CCC (Circulos de Control de Calidad)
para participación creativa y ataque de los problemas de la rutina
• Creación de Grupos Kaizen, buscando generar un elevado
volumen de pequeñas mejoras
• Implementación de la Administración de la Mejora con
responsabilidad directa de los Directores y Gerentes para
alcanzar las políticas
Este Sistema fomenta el aprendizaje en grupo y asegura que las
necesidades motivadoras: Socialización, Ego y Realización
Personal encuentren un Sistema formal para o su atención.
Proceso 9. Proceso de Involucramiento de
las Personas

• “Es nuestro deseo que, con la
implementación de los CCC,
consigamos un ambiente de
trabajo agradable, donde el ser
humano pueda delinear y
desarrollar sus habilidades,
donde la natureza humana sea
respetada y las personas se
beneficien de esta atmósfera
democrática de trabajo.”
Kaoru Ishikawa
CCCCÍRCULOS DE CONTROL
DE CALIDAD

• Fundamentos de las actividades
de los CCC:
• Contribución para la mejora
estructural, organizacional y
desarrollo de la empresa;
• Creación de un área feliz, en
donde exista satisfacción y
respeto a la naturaleza humana.
• Desarrollo de las posibilidades
infinitas, de la capacidad mental
humana y permiso para su
aplicación.
DE CALIDAD

El equipo hace uso de las herramientas de control de
calidad para estudiar los problemas y proporcionar
soluciones! Sin el uso de las herramientas no es CCC.
DE CALIDAD

Aqui tenemos el gerenciamento del Crecimiento del Ser
Humano a través de la creación de espacio para la liberación
del potencial personal.
•El funcionário utiliza a la empresa como un instrumento
para desarrollar sus habilidades.
• El funcionário pasa a tener poder sobre la rutina. los
Procedimentos Operacionales son implemantados en las
actividades críticas, generando no conformidades solamente
cuando un requisito no es atendido, no permitiendo una
rutina que no estimule la creatividad.
Proceso 10. Proceso de Ambiente Propício
para el desarrollo de Talentos y Habilidades

Los puntos claves aqui son:
• Programa de Desarrollo y Educación
• Auto-desarrollo,
• Naturaleza Humana y fuentes de motivación
•Dominio de los conceptos de organización, control de
calidad, ambiente de trabajo con base en las 5S, y conceptos
de gestión
• Programa de entrenamiento basados en los métodos, y en los
procedimientos de trabajo
• Plan de Carrera basado en la Certificación etapa por etapa y
• Política de Recursos Humanos adecuada
El gran aprendizaje aqui es el auto-desarrollo y uso de modelos
mentales apropiados al desarrollo del ser humano.
Proceso 10. Ambiente Propício Cont.

• Desarrollo de las Personas a través de la fijación de nuevas metas.
• Estructuración del trabajo de Liderazgo con base en las
necesidades humanas y el nivel de madurez de cada persona
• Medición del liderazgo con la evaluacion invertida y el desarrollo
de los Circulos de Control de Calidad.
• Fortalecimiento del Liderazgo con base en los Workshops
• Creación de actividades de Gerenciamiento de las Mejoras
evitando el regreso del Gerente al nível de Gerenciamento de la
Rutina.
Proceso 11. Proceso de Liderazgo

Proceso 12. Proceso de “Shake Down” y
Auditorias
• El Shake Down es implementado sobre todo el Sistema de
Gestión y sobre los Indicadores de Desempeño.
• Los problemas detectados son blanco de estudio de sus causas
para apoyar la primera fase de desarrollo de las Políticas.
• El Shake Down equivale a una auditoria del Sistema de Gestión
y fortalece el pensamiento Sistémico.
• Otros modelos de auditoria son : Auditoria de Procedimientos
que busca las no conformidades ligadas a los requisitos de la
rutina. Auditoria de Requisitos de ISO y auditoria sobre el
Producto

InnovaciónInnovación
Mejora
Contínua
Innovación mas
mejora continua
KaizenKaizen
RESULTADOS
TEMPO
KaizenKaizen
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