12jrza
- 1. N.° 330 • 1999 / VIECONOMÍA INDUSTRIAL los procesos ha permitido desarrollar una serie de técnicas relacionadas con ellos. Por un lado las técnicas para ges- tionar y mejorar los procesos, de las que se citan el Método sistemático de mejora y la Reingeniería, ambas de aplicación puntual a procesos concre- tos o de uso extendido a toda la empresa. Por otro lado están los mode- los de gestión, en que los procesos tie- nen un papel central como base de la organización y como guía sobre la que articular el sistema de indicadores de gestión. De estos modelos se examinan el mapa de procesos y el cuadro de mando integral. Papel e importancia de los procesos en la empresa Los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte de las organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un número creciente de empresas. Esta tendencia llega después de las limi- taciones puestas de manifiesto en diver- sas soluciones organizativas, en sucesi- vos intentos de aproximar las estructuras empresariales a las necesidades de cada momento. Así las organizaciones de tipo funcional generaron altos niveles de eficacia en las operaciones especializadas abordadas por cada función, a menudo a costa de la eficacia global de la empresa y de una comunicación poco fluida entre las dis- tintas funciones. Las organizaciones de tipo matricial, un gran avance en teoría, diseñadas para optimizar el empleo de las capacidades humanas, integrarlas en equipos ad hoc para cada proyecto o nueva actividad, y 81 M A R C O G E N E R A L La gestión por procesos: Su papel e importancia en la empresa Los procesos son posiblemente el elemento más importante y más exten- dido en la gestión de las empresas innovadoras, especialmente de las que basan su sistema de gestión en la Calidad Total. Este interés por J. R. ZARATIEGUI E.O.I.
- 2. para reforzar y emplear a fondo los conocimientos disponibles en la empre- sa, encontraron muchas dificultades en su aplicación práctica. Probablemente una información insuficiente sobre los requisitos exigibles a la cultura de la empresa, junto con el problema siempre presente de la falta de tiempo (para explicar, para experimentar, …) hicieran fracasar muchos intentos de este tipo de organización, que pocas veces llegó a probarse en condiciones adecuadas para garantizar el éxito. El éxito de las industrias japonesas, bien patente a partir de los años setenta y ochenta, propició la aplicación de mode- los de organización productiva, como just in time o kanban. Su aplicación ha producido resultados económicos sor- prendentes en los países occidentales, pero son modelos limitados, principal- mente por centrarse en empresas manu- factureras de grandes series, y por requerir proveedores de piezas estrecha- mente ligados a las fábricas productoras de los equipos o sistemas finales. Tanto el modelo matricial como los de origen japonés ya apuntaban a la impor- tancia de los procesos como base sobre la que desarrollar políticas y estrategias operativas sólidas. Esto dio origen a estudios sobre las posibilidades de los procesos como base de gestión de la empresa, que fueron poniendo de mani- fiesto su adecuación a los mercados actuales, cada vez más cerca del merca- do global y, como consecuencia, su capacidad de contribuir de forma soste- nida a los resultados, siempre que la empresa diseñe y estructure sus procesos pensando en sus clientes. Los procesos, en este contexto, se pue- den definir como secuencias ordenadas y lógicas de actividades de transformación, que parten de unas entradas (informacio- nes en un sentido amplio —pedidos datos, especificaciones—, más medios materiales —máquinas, equipos, materias primas, consumibles, etcétera)—, para alcanzar unos resultados programados, que se entregan a quienes los han solici- tado, los clientes de cada proceso. Estos procesos, al requerir un conjunto de entradas materiales e inmateriales y componerse de actividades que van transformando estas entradas, cruzan los límites funcionales repetidamente. Por cruzar los límites funcionales, fuerzan a la cooperación y van creando una cultura de empresa distinta, más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resul- tados que a mantener privilegios. A estas ventajas de preparación para el entorno actual, incierto y cambiante, se debe añadir la importante característica de que los procesos son altamente repe- titivos. Su mejora exige una reflexión y planificación previas y la dedicación de unos medios, a veces considerables, pero proporciona un gran retorno sobre esas inversiones (ROI) realizadas. De la gestión de los procesos a la gestión por procesos Como se ha apuntado, la importancia de los procesos fue apareciendo de forma progresiva en los modelos de gestión empresarial. No irrumpieron con fuerza como la solución, sino que se les fue considerando poco a poco como unos medios muy útiles para transformar la empresa y para adecuarse al mercado. Inicialmente, pues, los modelos de ges- tión y las empresas adoptaron una visión individualizada de los procesos, en la que se elegían los procesos más intere- santes o más importantes, se analizaban y mejoraban estos procesos y de ese análisis se deducían consecuencias prác- ticas que resultaban útiles y aplicables la próxima vez que la empresa se proponía renovar otro proceso. Todavía no se pensaba en la empresa como un sistema integral de procesos, en el que éstos son la base para los cam- bios estratégicos en la organización. Aún así, el análisis individual de los procesos produjo avances considerables, en espe- cial en los modelos organizativos basa- dos en la Calidad Total. A continuación se detallan algunos de los avances más significativos y más ampliamente emple- ados en todos los sectores. Adaptación de los procesos Un principio fundamental de la Calidad Total es el papel de los clientes como árbitros absolutos de la calidad. La cali- dad inherente del producto o del servi- cio, la adecuación al uso y cualquier otra orientación de la calidad ligada directamente a características propias de la empresa proveedora y de sus ofertas al mercado quedan subordinadas a la respuesta de este mercado. La Calidad Total busca la satisfacción de los clientes y, mediante ella, su fidelidad a la empresa proveedora. Como conse- cuencia, el diseño de los productos y servicios, su realización, la forma de entregarlos y el servicio de atención una vez entregados, todos esos procesos han de ser pensados y ejecutados con ese objetivo en primer plano; ¿Qué opinará el cliente de lo que va a recibir? Ahora bien, el entorno está sometido a variaciones rápidas (originadas por una globalización creciente y por cambios tecnológicos) y los clientes piden a cada proveedor y a sus competidores nuevas soluciones con características derivadas de las novedades tecnológicas. Para responder a estas demandas, cam- bian las metas de la empresa y sus méto- dos de funcionamiento, o sea sus proce- sos. Ya no se piensa que los procesos puedan diseñarse con una estructura 82 J . R . Z A R A T I E G U I N.° 330 • 1999 / VIECONOMÍA INDUSTRIAL
- 3. ideal, que vaya a permanecer inmutable con el paso de los años. Por el contrario, los procesos están permanentemente sometidos a revisiones para responder a dos motivos distintos. Por un lado, desde un punto de vista interno, todo proceso es mejorable en sí mismo, siempre se encuentra algún detalle, alguna secuen- cia que aumenta su rendimiento en aspectos de la productividad de las ope- raciones o de disminución de defectos. Por otro lado, los procesos han de cam- biar para adaptarse a los requisitos cam- biantes de mercados, clientes, nuevas tecnologías. Admitida esta necesidad de revisión y cambio, la empresa ha de buscar, en cada caso, el ritmo adecuado de cambio. Si el cambio puede ser gradual, el méto- do recomendado, experimentado en miles y miles de empresas con buenos resultados, es la mejora progresiva. Por el contrario, si la empresa ha perdido su posición competitiva y necesita mejoras espectaculares en tiempos cortos, tendrá que recurrir a la reingeniería. Mejora de procesos La experiencia japonesa, sobre todo en los años setenta y ochenta, con sus métodos de trabajo en equipo y la parti- cipación de todo su personal en las mejoras empresariales, popularizó las ventajas obtenidas en la revisión y reto- que continuo de los procesos empresa- riales. Kaoru Ishikawa difundió por todo el mundo su modelo de Método sistemático o científico de mejora de procesos, basado en el recorrido de una serie de pasos o etapas, desde la detección de un proble- ma o de una posibilidad de mejora (dependiendo de que el motor sea una serie de defectos detectados, o una nueva posibilidad tecnológica u organizativa), pasando por su estudio en busca de sus causas, de posibles perfeccionamientos o soluciones, la elección de la solución o conjunto de soluciones que parecen idó- neas, hasta llegar a su implantación y a la medida de las mejoras conseguidas. El diagrama de la figura 1 resume las etapas de este método y sus rasgos más característicos. El rasgo más característico de este de Método sistemático de mejora de procesos es su continuo recurso a las medidas, a los datos objetivos, para la detección de los puntos a mejorar, para confirmar el hallazgo de la causa real de los defectos detectados, para corroborar que la solu- ción adoptada es la apropiada y para cuantificar el nivel de mejora alcanzado. Como puede deducirse del contenido de las acciones en sus cinco etapas, de la necesidad de verificar muchas de las decisiones tomadas mediante la toma de mediciones y su análisis, de encargar su desarrollo a equipos más o menos esta- bles y de otros detalles secundarios, este método pretende conseguir mejoras apreciables, pero no espectaculares, de forma sostenida a lo largo del tiempo. Con él, numerosas empresas han conse- guido incrementos de productividad del orden del 5 al 15 por 100 en determina- dos procesos en plazos inferiores a un año, bien sea por mejora de los rendi- mientos, por disminución de defectos o por una combinación de ambos efectos. Teniendo en cuenta que los recursos dedicados a este método de mejora son modestos, y que el efecto no se acaba en un intento, sino que puede y debe repetirse en ciclos sucesivos (según la última etapa del método), en una empre- sa en circunstancias normales es reco- mendable revisar los procesos siguiendo esta método o alguna variante del mismo. Pero a veces estos índices me mejora no son suficientes, o bien el mer- cado exige soluciones muy distintas; entonces entra en escena la reingeniería. Reingeniería de procesos La reingeniería de procesos supone un cambio radical en la forma de operar de la empresa, Se puede definir como «la recon- sideración fundamental y el rediseño radi- cal de los procesos de la empresa para conse- guir mejoras espectaculares en medidas críticas, actuales, de resultados o rendimien- to, como pueden ser los costes, la calidad, el servicio y la rapidez» (Mike Hammer). Implica normalmente enfrentarse a los cambios por adoptar con la mente limpia de la historia pasada; se recomienda pensar en la situación a la que aspiramos para, a partir de ahí, idear y diseñar los medios necesarios, sin sentirse atados por «lo que estamos haciendo», que supondrá un lastre a las nuevas ideas. 83 G E S T I Ó N P O R P R O C E S O S : S U P A P E L E I M P O R T A N C I A E N L A E M P R E S A N.° 330 • 1999 / VIECONOMÍA INDUSTRIAL FIGURA 1 MÉTODO SISTEMÁTICO DE MEJORA DE PROCESOS Etapa Acciones Identificación, definición del proceso real Medición y análisis del proceso Identificación de oportunidades de mejora Normalización/ Estabilización del proceso Plan para la revisión y mejora continuas • Detectar lo que desean y necesitan los clientes. • Describir el proceso con el nivel de detalle necesario. • Incluir las medidas adecuadas. • Estudiar los resultados de las medidas. • Detectar áreas potenciales de mejora. • Elegir las mejoras más prometedoras. • Diseñar y aplicar los cambios para la mejora. • Medir los resultados para comprobar que los cambios son positivos. • Afinar las mejoras introducidas hasta conseguir un nivel estable de resultados. • Documentar las mejoras para normalizarlas. • Diseñar medidas de seguimiento dentro del proceso. • Realizar las medidas. • Analizar los resultados. • Tomar acciones para mejorar los resultados.
- 4. El método se puede introducir en teoría proceso a proceso, pero implica cambios profundos de mentalidad, por lo que en la práctica se cambian bloques enteros de procesos relacionados, o todos los procesos básicos de una unidad de negocio, o bien directamente todos los procesos clave de la empresa. La reingeniería de procesos y de empre- sas ha tomado mucho ímpetu en los años noventa, pero ya se aplicaba con anterioridad, siempre que las circunstan- cias lo exigiesen. Un ejemplo muy cono- cido es el sistema automatizado de reser- va de billetes implantado por American Airlines, al que se adhirieron muchas otras compañías aéreas, y que alteró a fondo la forma de funcionar de las com- pañías aéreas y las agencias de viaje. Este es también un caso típico de reinge- niería, por darse en él un rasgo típico de este modelo de cambio: muchas veces esta necesidad de cambio se debe a sal- tos cualitativos introducidos por la com- petencia, que obligan a realizar un cam- bio comparable o más profundo o ser eliminado de un determinado mercado. Y para llevar a cabo la transformación con éxito es casi obligado (como en el caso de American Airlines) recurrir a las últimas posibilidades que ofrecen en cada momento las nuevas tecnologías. En el caso citado se usaron las posibili- dades de la informática, en este momen- to se pueden sumar a ella las de Internet y de las redes de comunicaciones, tanto fijas como móviles. Es indudable que un cambio drástico, rápido y que provoque ventajas sustanciales en plazos muy cor- tos casi obligatoriamente tendrá que apoyarse en las nuevas tecnologías. Se ha escrito mucho sobre la reingenie- ría, de la que existen partidarios fervien- tes y detractores, que no le conceden ninguna posibilidad. Sin entrar en esa polémica, será quizás conveniente apun- tar unas pocas ideas relativas a sus posi- bilidades, ventajas y a las precauciones que conviene tomar al llevarla a cabo, ya que sigue siendo una técnica a conside- rar dentro de la gestión por procesos. Sus posibilidades están limitadas exclusi- vamente por las fronteras combinadas de la técnica y del pensamiento: la técnica ha demostrado con frecuencia su elastici- dad para acomodar nuevas soluciones, y el pensamiento creativo llega al infinito, al menos en teoría. Respecto a su campo de aplicación, que comenzó por proce- sos clave en determinadas empresas, se ha extendido a todas las áreas de la empresa e incluso al conjunto de la empresa, impulsada por la orientación actual de basar en los procesos la gestión de las organizaciones y de sus políticas. La reingeniería, cuando tiene éxito, produ- ce un salto cualitativo equivalente a varios años de progreso continuo y, a veces, va más allá de lo que se conseguiría con los métodos de mejora progresiva. Esto impli- ca riesgos, que deben estar compensados por los beneficios a obtener, por lo que es obligatorio que los proyectos de reinge- niería (como todos los proyectos de cam- bio para la gestión de empresa, por otro lado) estén impulsados por los requisitos del mercado, de los clientes, que ya no se conforman con las características similares que les ofrece el abanico de competido- res, sin iniciativas atractivas. Esto requiere un colectivo de clientes dis- puestos a compartir por su parte un nivel de riesgo con el proveedor, quien ha de ser consciente de que la aplicación de métodos novedosos provocará, como apuntan diversos autores, un cambio en las normas y en las conductas, que termi- nará por modificar las actitudes, los valo- res y la cultura de la empresa. Para reducir el riesgo al mínimo, es reco- mendable tomar ciertas precauciones, sobre todo al inicio. Éstas pueden ser: Explorar a fondo lo que demandan los clientes y las recompensas que ofrece el mercado. Explicar ampliamente qué se va a intentar y qué se pretende con ello. Formar y adiestrar al grupo al que se va a encargar del proyecto en las técni- cas más comprometidas (trabajo en equi- po, análisis de gestión por procesos, des- pliegue de los cambios). Explicar al grupo de proyecto el resultado final que se desea (en términos no restrictivos) y dejar que vuele. Colaborar con el grupo de proyecto, durante las fases de innovación de ideas y de elaboración de las mismas, para ganar tiempo y vender sus ideas al resto de la empresa. De este modo, la implantación de los cambios será más suave, ya que las ideas y los programas se habrán ido conocien- do y discutiendo durante el período de desarrollo del proyecto de reingeniería. Los procesos como base de la gestión de las organizaciones Esta preocupación creciente por la ade- cuación de los procesos a las exigencias del mercado ha ido poniendo de mani- fiesto que una adecuada gestión, que tome los procesos como su base organi- zativa y operativa, es imprescindible para diseñar políticas y estrategias, que luego se puedan desplegar con éxito. En estos momentos se da una coinci- dencia amplia en que los mercados actuales, con sus variaciones y noveda- des constantes, seguirán exigiendo a las empresas continuas innovaciones de productos (entendiendo nuevos pro- ductos en un sentido amplio, que com- prenda diseños de productos materiales y diseños de servicios) así como reor- ganizaciones estructurales, y que la 84 J . R . Z A R A T I E G U I N.° 330 • 1999 / VIECONOMÍA INDUSTRIAL
- 5. forma más eficiente de abordar estas innovaciones, siempre atendiendo al mercado, es a través de reestructuracio- nes de los procesos clave y estratégicos de la empresa. Con esta premisa aceptada, han surgido varios modelos de gestión basados en los procesos. Por su aceptación exten- dida, por los resultados que están dando en bastantes organizaciones y por su integración creciente con otros modelos de gestión, como el marketing relacional y el modelo europeo (EFQM) de excelencia empresarial, se describen a continuación dos de ellos: el Mapa de procesos y el Cuadro de mando integral. Mapa de procesos De forma sintética, se puede resumir la aplicación de este modelo en los siguientes pasos: 1. La empresa acepta previamente una clasificación genérica de los procesos en tres categorías: estratégicos, operativos y de apoyo o soporte. Dentro de cada una de estas categorías, la importancia de los procesos para la marcha de la empresa los clasifica en prioritarios y secundarios. Recuadro 1. 2. La empresa analiza el núcleo de sus actividades, identifica sus procesos y los coloca en cada uno de esos tres grupos. Una vez repartidos los procesos en los tres grupos, la atención de la empresa se centrará en el grupo de los procesos ope- rativos. 3. La empresa relaciona los procesos en secuencias ordenadas, agrupadas alrede- dor de los procesos prioritarios. Estos procesos prioritarios requerirán el con- curso de procesos secundarios realizados de forma eficiente para desarrollarse con un alto nivel de rendimiento. 4. Para poder gestionar los procesos, la empresa ha de realizar un despliegue detallado de los mismos. Este despliegue puede comprender, por ejemplo. El desarrollo en subprocesos, con las relaciones entre los mismos. La ficha de cada proceso y subpro- ceso, con su objetivo, entradas y sali- das, responsable, indicadores, etcéte- ra. Las matrices de relación de los proce- sos y subprocesos, con la indicación de los propietarios, clientes y proveedores de cada uno de ellos. Para ilustrar el modo de desarrollar el mapa de procesos, se adjunta un ejem- plo de aplicación a una empresa genera- dora de energía eléctrica. Las figuras siguientes incluyen el esque- ma general de procesos (figura 2), el des- pliegue de un proceso prioritario (figura 3) y la ficha de otro proceso (figura 4). Este método de visualizar las actividades de la empresa, a todos los niveles, mediante los procesos ordenados por sus jerarquías y relaciones, junto con el des- 85 G E S T I Ó N P O R P R O C E S O S : S U P A P E L E I M P O R T A N C I A E N L A E M P R E S A N.° 330 • 1999 / VIECONOMÍA INDUSTRIAL RECUADRO 1 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS Estratégicos: procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus políti- cas y estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la alta dirección en conjunto. Operativos: procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. De estos procesos se encargan los directores funcionales, que deben contar con la cooperación de los otros directores y de sus equipos humanos. De apoyo: procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos. FIGURA 2 MAPA DE PROCESOS: ESQUEMA GENERAL ESTRATÉGICOS Orientan a la organización SOPORTE Complementan los demás procesos ESTABLECER POLITICAS DESPLEGAR POLÍTICAS IMPLANTAR Y REVISAR POLÍTICAS GESTIONAR EL ENTORNO OPERATIVOS Orientados de manera expresa al negocio DISPONER DE STOCKS SUMINISTRAR MATERIAS PRIMAS CONTROLAR IMPACTO AMBIENTAL SUMINISTRAR COMBUSTIBLE GESTIONAR FINANZAS COMPRAR AUDITAR CONTROLAR LA DOCUMENTACIÓN REALIZAR ACCIONES GESTIONAR RRHH OPTIMIZAR LA PRODUCCIÓN GENERAR PRODUCTO COMERCIALIZAR PRODUCTO PLANIFICAR LA PRODUCCIÓN FORMAR TÉCNICAMENTE AL PERSONAL MANTENER LAS INSTALACIONES OPTIMIZAR EL MANTENIMIENTO
- 6. pliegue sistemático de objetivos, respon- sabilidades, características, relaciones, etcétera, de cada proceso, proporciona a la dirección de la empresa, sobre todo: s Una visión integrada de las activida- des que la empresa necesita para cum- plir sus obligaciones ante el mercado s Una ayuda imprescindible para plani- ficar nuevas estrategias o el despliegue de nuevas políticas. Este aspecto se hace especialmente relevante cuando la inno- vación (tecnológica o de reingeniería) tiene un papel destacado en esas nuevas políticas. De ahí el uso extendido del Mapa de procesos en las empresas que emplean una estrategia de Calidad Total, con su fuerte componente de innovación, cam- bio y adaptación al entorno. Cuadro de mando integral En este camino de una gestión continua de los factores con influencia importante en la empresa, otro modelo que está teniendo mucho éxito es el propugnado por Robert S. Kaplan y David P. Norton, «The balanced scoreboard», traducido al español como Cuadro de mando integral. Este modelo, aplicado por los autores en diversas empresas desde finales de los años ochenta, se popularizó a mediados de los años noventa y últimamente ha sido adoptado como el modelo de medi- das de gestión aceptado por muchas empresas que siguen el Modelo E F Q M de Calidad Total. La propuesta básica del cuadro de mando integral, que se muestra en la figura 5, es la siguiente: El cuadro de gestión de una empresa, atenta al pasado, al entorno y a las ten- dencias del entorno, ha de contener indicadores que le informen y orienten acerca su rendimiento en cuatro grandes áreas: Clientes - Finanzas - Procesos internos - Formación y crecimiento Los rasgos más importantes que perfilan la imagen del cuadro de mando integral son: s El modelo no supone un cambio revolucionario. No sustituye a los méto- dos de gestión existentes ni elimina las medidas e indicadores actuales, sino que les da una mayor coherencia y los orde- na jerárquicamente, pero esos métodos 86 J . R . Z A R A T I E G U I N.° 330 • 1999 / VIECONOMÍA INDUSTRIAL FIGURA 3 DESPLIEGUE DEL PROCESO: «GENERAR PRODUCTO» PRODUCTOS FABRICADOS GESTIONAR LA PRODUCCIÓN OPERAR SISTEMAS AUXILIARES GESTIONAR LOS COMBUSTIBLES ARRANCAR EQUIPOS OPERAR EQUIPOS OPERAR SISTEMAS QUÍMICOS ANALIZAR VARIABLES DE PRODUCCIÓN GESTIONAR INCIDENCIAS PARAR EQUIPOS NECESIDAD DE PRODUCTO EN EL MERCADO FIGURA 4 FICHA DEL PROCESO: «ARRANCAR EQUIPOS» MISIÓN Alcanzar el mínimo técnico, que asegura la operación del equipo Procesos de nivel 2: • Preparar caldera. • Encender caldera. • Acondicionar presión y temperatura. • Rodar turbo generador. • Acoplar y subir carga. Sistema de gestión • Desviación sobre hora prevista de acopla- miento. • Cumplimiento del programa. • Consumo de gas oil. • Consumo de fuel oil. • Consumo de agua desmineralizada. PROCESOS 1. Gestionar la producción 2. Alimentar los depósitos ENTRADAS 1. Previsiones de funcionamiento 2. Combustibles SALIDAS 1. Emisiones 2. Residuos sólidos 3. Datos de control PROCESOS 1. Controlar impacto ambiental 2. Evacuar residuos sólidos 3. Analizar variables NOMBRE: Arrancar equipos RESPONSABLE Jefe de Servicio OBJETIVOS 1. Minimizar costes 2. Ajustar o reducir plazos de ejecusión
- 7. se han usar y mejorar siguiendo los crite- rios más adecuados, e introduciendo en ellos cambios y mejoras que incluyan los hallazgos que aparezcan en distintos campos de gestión. s En esta ordenación jerárquica se dis- tingue entre los indicadores de diagnósti- co y de resultados —que comprenden casi todos los empleados normalmente por una empresa, que siguen siendo necesarios— y los indicadores estratégi- cos, unos pocos, con influencia clara en las decisiones estratégicas, que son los que formarán el núcleo para las decisio- nes en el cuadro de mando integral. s La aplicación del cuadro de mando integral sólo es posible en empresas con una cultura participativa; transparencia de información, comunicación, motivación de los empleados, delegación de autori- dad, equipos multifuncionales, etcétera. Por cierto, estas características son las que propugna también la Calidad Total. s La empresa ha de ser selectiva en sus estrategias ante los clientes, y dedicarse principalmente a los más rentables, en la actualidad o en potencia. En este caso, la recomendación es usar instrumentos de marketing para esta selección. s Las decisiones que resulten del uso del modelo han de reflejarse en mejoras en la contribución de la empresa a la cadena de valor del cliente. El modelo distingue en esta cadena de valor entre procesos de innovación, operativos y de servicio posventa. s La empresa ha de buscar mejoras y resultados equilibrados (balanced). El espejismo de la promesa de unos resulta- dos óptimos en uno de los factores com- ponentes del cuadro han de contrastarse con su influencia en los demás factores y, por tanto, en los resultados globales. Criterios de aplicación. El cuadro de mando integral encuentra su principal función como herramienta estratégica para la acción. Su uso requiere una apli- cación cíclica continua, que se puede sintetizar en estos pasos: Definir con claridad la estrategia: esta- blecer la visión que va a guiar a la empresa, derivar de ella las estrategias para el próximo período, y conseguir el consenso sobre la misión y las estrategias Comunicar las estrategias, especial- mente de los acuerdos alcanzados, inclui- das estrategias e iniciativas, debatir el despliegue de los objetivos y los indica- dores de resultados, y vincular el recono- cimiento a los indicadores de resultados. Establecer y desplegar los objetivos, fijando estos en los sucesivos niveles de despliegue, alinear las iniciativas y estra- tegias, asignar recursos, y programar metas y presupuestos. Fijar el sistema de realimentación estratégica: diseñar el sistema de indica- dores y de difusión de esta información, proporcionar la realimentación estratégi- ca a todos los participantes, facilitar la formación para actualizar capacidades, y posibilitar la revisión de las estrategias. Definir con claridad la estrategia: pasado un tiempo, hay que reorientar la gestión repitiendo el ciclo. Indicadores y objetivos. Como era de esperar, el ciclo operativo del cuadro de mando integral concede gran importan- cia a los procesos y a los indicadores de rendimiento de estos procesos. Cada empresa habrá de diseñar su conjunto de indicadores estratégicos, de diagnósti- co y de resultados, pero hay algunos que se encontrarán en la práctica totali- dad de las empresas, como son: Indicadores de finanzas: ROI (retorno sobre la inversión), valor añadido econó- mico, y Cash flow. 87 G E S T I Ó N P O R P R O C E S O S : S U P A P E L E I M P O R T A N C I A E N L A E M P R E S A N.° 330 • 1999 / VIECONOMÍA INDUSTRIAL FIGURA 5 CUADRO DE MANDO INTEGRAL O I M I O I M I O I M I Clientes Finanzas Visión y estrategia Procesos internos Formación y crecimiento Objetivos Indiadores Metas Iniciativas
- 8. Indicadores de clientes: satisfacción global y en los aspectos críticos, reten- ción y penetración, y cuota de mercado. Indicadores de procesos internos: tiempos de respuesta y de ciclo, calidad y coste, e innovación / introducción de nuevos productos Indicadores de formación y crecimien- to: satisfacción de los empleados, capaci- dad de los empleados (polivalencia, for- mación…), y sistema de información. Para completar esta exposición sobre los criterios de uso del cuadro de mando integral, se incluye una última reflexión a cerca de los indicadores de los proce- sos, que son uno de sus cuatro compo- nentes básicos y sobre la orientación u objetivo a la que deben dirigirse. Objetivo de los procesos internos Los procesos internos son los medios de que dispone la empresa para contribuir a la cadena de valor de sus clientes. Por ello, el objetivo de este componente ha de ser el de llevar al nivel máximo posible el apor- te de valor a los clientes mediante la suma y combinación de los procesos de innova- ción, operaciones y Servicio posventa. Con esta orientación, sintetizada en la figura 6, los indicadores más relevantes asociados a estos procesos internos han de ser de estos tipos: En los procesos de innovación, % de ventas de nuevos productos, ratio de introducción respecto a los competido- res, diferenciación respecto de los com- petidores, tiempo de puesta en el merca- do, y período transcurrido hasta el punto de equilibrio. En los procesos operativos, % de entregas a tiempo, nivel de calidad perci- bida por los clientes, tiempo del ciclo de producción, productividad de personas y de máquinas, rendimientos y costes, e índices de actuación medioambiental. En los procesos de servicio posventa, índice de disponibilidad de productos y servicios, tiempos de atención a los clientes (consultas, reparaciones), e índi- ce de eficiencia del servicio: coste por tipo de servicio. Para la infraestructura tecnológica (sistemas de información), disponibili- dad actual de información, necesidades detectadas de información, % de proce- sos con realimentación disponible, % de empleados de primera línea con acceso on-line a la información. Como puede entreverse en este rápido resumen, el cuadro de mando integral, una vez desarrollado, puede constituir el instrumento de gestión de una organiza- ción en todos sus aspectos, desde la pla- nificación estartégica hasta las operacio- nes diarias. Conclusiones Los procesos constituyen para muchas empresas la base de su gestión estratégica. Esto se debe por la flexibilidad que ofrece este tipo de organización y de gestión por procesos para adaptarse a los frecuentes cambios de entorno y de mercado. Esta capacidad de adaptación al mercado o a los clientes hace que los modelos de gestión orientados a la Calidad Total, como el Modelo EFQM de Excelencia, centren su atención en los procesos como la palanca más potente para actuar sobre los resultados de forma efectiva y sostenida a lo largo del tiempo. Se dispone en estos momentos de nume- rosas técnicas, tanto para actuar sobre los procesos, como para emplear los procesos dentro de la política y la estra- tegia de la empresa. Entre las técnicas para adaptar procesos individuales o grupos relacionados de ellos a las necesidades cambiantes de la empresa destacan por su uso extendido, con bastante éxito, el Método sistemático de mejora para cambios graduales, y la Reingeniería, cuando la situación requie- re un salto drástico o una orientación completamente nueva. Estas dos técnicas son más necesarias que nunca para afinar el rendimiento de los procesos, cuando éstos constituyen un elemento fundamental en la gestión integrada: de la empresa, de modo que toda decisión política o estratégica de la empresa se despliega y ejecuta por medio de la red de procesos, que con- forman sus actividades. De los sistemas o modelos de gestión por procesos se han descrito, por su actualidad e interés, el Mapa de procesos y el Cuadro de mando integral. Bibliografía CHRISTOPHER, Martin et al. (1994): Marke- ting Relacional, Díaz de Santos, Madrid. CROSS, Kelvin F., et al. (1995): Corporate Renaissance, the Art of Reengineering, Blasckwell Publishers, Cambridge, MA. ISHIKAWA, K. (1985): Guía de control de calidad, UNIPUB, Nueva York. KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. (1997): Cuadro de mando integral (The Balanced Scoreboard), Gestión 2000, 1997, Barcelona. Scholtes, Peter R. (1993): The Team Handbo- ok, 22th, De. Joiner Ass. Inc. Madison USA. STASIOWSKI, Frank A. y BURNSTEIN, David (1994): Total Quality Project Management for the Design Firm. John Wiley Sons, Nueva York. 88 J . R . Z A R A T I E G U I N.° 330 • 1999 / VIECONOMÍA INDUSTRIAL FIGURA 6 LOS PROCESOS INTERNOS AL SERVICIO DE LOS CLIENTES Necesidades destacadas de los clientes Procesos de innovación Procesos operativos Procesos de servicio posventa Necesidades de los clientes satisfechas