Fases bpm

Unidad 2: Metodología para gestión de procesos de negocios (BPM)
Semana # 3
Sistematización de Procesos
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2.3 Fase de Implementar
Actualmente, lo competitividad entre empresas es el supuesto que dirige gran parte de sus acciones.
Deben de conseguir escenarios que les permitan contender con mayor oportunidad, todo esto, requiere que
las empresas implementen herramientas competitivas dentro de sus procesos de producción o de servicios. El
punto de partida de esta fase se basa en las tareas que la empresa realiza; es por esto que los dirigentes
trabajan por lograr procesos eficaces.
Para fundamentar esta finalidad, los instrumentos y técnicas para gestión de procesos se han venido
transformando, a fin de lograr que las empresas mejoren el servicio hacia los clientes, para, de esta manera,
retenerlos y desarrollar vínculos que les permitan generar ventajas competitivas viables a largo plazo. Es así
como los dirigentes de las empresas se ven en la necesidad de implementar instrumentos para gestionar
procesos de negocios que permitan garantizar los niveles de servicio esperados.
Con base en lo anterior, se explicará cada uno de los componentes necesarios para implementar esta
fase, las cuales son utilizados dentro de la gestión de procesos de negocios (BPM). Las herramientas utilizadas
se muestran mediante la siguiente figura.
Fig. 1 Herramientas dentro de la Fase de Implementación

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2.3.1. Arquitectura Orientada a Servicios (SOA)
SOA (Service Oriented Architecture, Arquitectura Orientada a Servicios), es un concepto de
arquitectura de software que define la utilización de servicios para dar soporte a los requisitos de software del
usuario.
SOA es una arquitectura de software que permite la creación o cambios de los procesos de negocio
desde la perspectiva de las Tecnologías de Información de forma ágil, a través de la composición de nuevos
procesos, utilizando las funcionalidades de negocio que están contenidas en la infraestructura de aplicaciones
actuales o futuras, expuestas bajo la forma de Web Services.
SOA define las siguientes capas de software
 Aplicaciones básicas, sistemas desarrollados bajo cualquier arquitectura o tecnología,
geográficamente dispersos y bajo cualquier figura de propiedad.
 De exposición de funcionalidades, éstas son expuestas en forma de servicios (Web Services).
 De integración de servicios, facilitan el intercambio de datos entre elementos de la capa
aplicativa orientada a procesos empresariales internos o en colaboración.
 De composición de procesos, que define el proceso en términos del negocio y sus necesidades,
y que varía en función del negocio.
 De entrega, los servicios son desplegados a los usuarios finales.
Los beneficios que puede obtener una compañía que adopte SOA son:

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 Mejora en los tiempos de realización de cambios en procesos.
 Facilidad para evolucionar a modelos de negocios basados en tercerización.
 Facilidad para abordar modelos de negocios basados en colaboración con otros entes (socios,
proveedores).
 Facilidad para la integración de tecnologías disímiles.
La Arquitectura Orientada a Servicios proporciona una metodología y un marco de trabajo para
documentar las capacidades del negocio y puede dar soporte a las actividades de integración y consolidación.
SOA es parte de las Arquitecturas Empresariales que toda empresa a la que le interesa ser competitiva
debería adoptar. Si se tiene en cuenta lo que es SOA y lo que aporta en la fase de Implementación las
empresas que lo adopten ya no se preocuparían en sus aplicaciones, sistemas o programas, su enfoque ahora
sería proporcionar un buen soporte a los procesos de negocio de los sistemas informáticos que mantienen su
información, y quien proporciona la base técnica es la Arquitectura Orientada a Servicios.
Entonces, la interfaz del usuario deberá ser única para todas las aplicaciones y equipada con lo que un
buen soporte BPM requiere y posee. Es decir SOA es la solución técnica que BPM debe de implementar para
lograr su labor, para centralizar las soluciones informáticas en procesos diferentes reunidos en una sola
herramienta, en la cual los Servicios Web son la conexión a sus repositorios de información o herramientas
legales o a la comunicación entre los sistemas que manejan su información.
Claro está, que no todo es tan fácil como crear Servicios Web y junto con artefactos BPM cambiar el
estilo de soluciones informáticas de una empresa, definitivamente, es mucho más, en la medida en que se
genere la orientación a una arquitectura empresarial, basada en SOA y BMP, se dará cuenta de que esta forma
de trabajar lleva beneficios y desventajas. La arquitectura BPM se deberá fundamentar en la arquitectura SOA.

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2.3.2. Motor de Reglas de Negocios (BRE)
Las reglas de negocio dicen a una organización lo que puede hacer con detalle, mientras que la
estrategia le dice cómo enfocar el negocio en un nivel macro para optimizar los resultados. Dicho de otra
manera, una estrategia proporciona la dirección de alto nivel acerca de lo que una organización debe hacer.
Las reglas del negocio proporcionan una guía detallada sobre cómo una estrategia puede ser traducida a la
acción.
Existen reglas de negocio para una organización, si es que alguna vez se han escrito o hablado, todo
parte de la conciencia de la organización. Sin embargo, es una práctica bastante común para las
organizaciones recopilar las reglas de negocio. Esto puede ocurrir en una de dos maneras.
Las reglas de negocio son descubiertas y documentadas de manera informal durante las etapas iniciales
de un proyecto. En este caso, las reglas de negocio son secundarias. Además, los proyectos de negocio, como
el lanzamiento de un nuevo producto o la reingeniería de un proceso complejo, podrían dar lugar a la
definición de las nuevas reglas de negocio. Esta práctica, la recopilación de reglas de negocio incidental o
emergente es vulnerable a la creación de reglas de negocio inconsistentes o en conflicto dentro de las
diferentes unidades de la organización, o dentro de la misma unidad organizativa a través del tiempo. Esta
inconsistencia genera problemas que pueden ser difíciles de encontrar y corregir.
Permitir que las reglas de negocio sean documentados durante el curso de los proyectos empresariales
es menos costoso y más fácil de lograr que el primer enfoque, pero si no se recogen las reglas de una manera
consistente, quiere decir que no son valiosas. Con el fin de enseñar a la gente de negocios sobre las mejores
maneras de reunir y documentar las reglas de negocio, expertos en análisis de negocios han creado la Reglas
de Negocio Metodología. Esta metodología define un proceso de captura de las reglas de negocio en lenguaje
natural, de una manera verificable y comprensible. Este proceso no es difícil de aprender, se puede realizar en
tiempo real, y permite a los interesados del negocio para gestionar sus propias reglas de negocio de una
manera consistente.

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Fig. 3. Las normas empresariales se reunieron en las siguientes situaciones:
Esta falta de enfoque coherente es debido al coste y el esfuerzo necesarios para mantener la lista de
reglas en su mayoría. El costo de mantener la lista aumenta en situaciones en las que las reglas están
cambiando rápidamente, como en una empresa de nueva creación. Otro obstáculo común a la aprobación de
la gestión formal de regla de negocio es la resistencia de los empleados que entienden que su conocimiento
de las reglas de negocio es clave para su trabajo.
Debido a que las tecnologías requieren e imponen consistencia en su uso, la tecnología se utiliza a
menudo para tratar estas cuestiones. Como resultado, ha habido una inversión sustancial en herramientas
para llevar a cabo la gestión de reglas de negocio y reglas de ejecución.
Tenga en cuenta que muchas herramientas hacen una distinción entre los motores de reglas de
negocio y de gestión de reglas de negocio, y requieren de una traducción entre las dos. Herramientas
disponibles en el mercado ahora ofrecen también la posibilidad de combinar la gestión y ejecución de las
normas. Combinado con una interfaz fácil de usar y una notación adecuada que puede ser mantenida por los

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usuarios de negocio, los clientes de estas herramientas esperan reducir o eliminar los obstáculos mencionados
anteriormente.
Mientras que las herramientas de software más recientes son capaces de combinar la gestión y
ejecución de reglas de negocio, es importante darse cuenta de que estos dos conceptos son distintos, y cada
uno ofrece un valor que es diferente de la otra. Los paquetes de software automatizan reglas de negocio
utilizando la lógica de negocio. El término de reglas de negocio a veces se usa indistintamente con la lógica de
negocio, sin embargo, este último connota una práctica de la ingeniería y de la antigua una práctica comercial
intrínseca. Hay valor para delinear las reglas de negocio de una organización, independientemente de si esta
información se utiliza para automatizar sus operaciones.
Uno de los inconvenientes al tratar de cerrar la brecha entre la gestión y la ejecución normativa es
tratar de dar las reglas de negocio de la sintaxis de la lógica, y se limita a describir construcciones lógicas en un
lenguaje natural. Traducción de motores es más fácil, pero los usuarios de negocios ya no serán capaces de
escribir las reglas.
La recopilación de reglas de negocio se llama también reglas recolección o extracción de reglas de
negocio. El analista de negocios o consultor puede extraer las reglas de la documentación de TI (como los
casos de uso, especificaciones o códigos del sistema). También pueden organizar talleres y entrevistas con
expertos en la materia (comúnmente abreviado como PyME). Tecnologías de software diseñado para capturar
las reglas de negocio a través del análisis del código fuente, de la herencia o del comportamiento real del
usuario, puede acelerar el procesamiento de recolección de reglas. Como, por ejemplo, el Motor de Reglas de
Negocios (BRE), que posteriormente se explicará su funcionabilidad.
Un motor de reglas del negocio (BRE) es un software que permite a los no programadores agregar o
cambiar la lógica del negocio en un sistema de gestión de procesos empresariales (BPM) de una manera fácil y
sencilla. Algunos especialistas señalan que es una declaración que describe una política de negocio o
procedimiento.

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Un motor de reglas de negocio funciona mediante la separación del código de ejecución de reglas de
negocio del resto del sistema de gestión de procesos de negocio. Esto permite al usuario final para cambiar las
reglas de negocio sin tener que pedir un programador para obtener ayuda. Cuando se hace un cambio, el
motor evalúa el efecto del cambio en otras normas del sistema y da la bandera al usuario si hay un conflicto.
Un completo motor de reglas de negocio se incluye con las siguientes partes:
 Repositorio de reglas de negocio. Una base de datos para almacenar las reglas de negocio
definidas por los usuarios de negocios.
 Editor de reglas de negocios. Una intuitiva interfaz de usuario que permite a los usuarios de
negocio para definir, diseñar, documentar y editar reglas de negocio.
 Reporting Component. Una interfaz de usuario intuitiva que permite a los usuarios de negocio
para consultar e informar de las normas existentes.
 Reglas del motor de ejecución Core. La programación actual del código que hace cumplir las
reglas.
Hay un número de diferentes tipos de motores de reglas. Estos tipos, (por lo general), se diferencian en
cómo se programan las reglas para su ejecución.
2.3.3. Lenguaje de Ejecución de Procesos para los Negocios (BPEL)
El objetivo de la iniciativa de Servicios Web es lograr la interoperabilidad entre aplicaciones mediante
el uso de estándares web. Servicios Web utilizan un modelo de integración de acoplamiento flexible para
permitir una integración flexible de sistemas heterogéneos en una variedad de campos, incluyendo negocios y
consumidores, de empresa a empresa y la integración de aplicaciones empresariales. Las siguientes

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especificaciones básicas originalmente definieron el espacio de Servicios Web: SOAP de Servicios Web,
Descripción Language (WSDL) y Universal Description, Discovery y la Integración (UDDI). SOAP define un
protocolo de mensajería XML para la interoperabilidad de servicios básicos. WSDL introduce una gramática
común para describir servicios. UDDI proporciona la infraestructura necesaria para publicar y descubrir
servicios de una manera sistemática. En conjunto, estas especificaciones permiten que las aplicaciones se
encuentren entre sí e interactúan siguiendo un acoplamiento flexible, el modelo independiente de la
plataforma.
La integración de sistemas requiere algo más que la capacidad para llevar a cabo interacciones sencillas
mediante el uso de protocolos estándar. El potencial de los Servicios Web como una plataforma de integración
sólo se logrará cuando las aplicaciones y procesos de negocio son capaces de integrar sus interacciones
utilizando un modelo de integración de procesos estándar. El modelo de interacción que se apoya
directamente en WSDL es, esencialmente, un modelo sin estado de petición-respuesta o las interacciones de
un solo sentido no correlacionados.
Los modelos para las interacciones de negocios suelen asumir secuencias de intercambios de mensajes
peer-to-peer, tanto de petición-respuesta y de un solo sentido. En estado, las interacciones de larga ejecución
participan dos o más partes. Para definir estas interacciones de negocios, se necesita una descripción formal
de los protocolos de intercambio de mensajes utilizados por los procesos de negocio en sus interacciones. Un
proceso abstracto se puede utilizar para describir el comportamiento de intercambio de mensajes de cada una
de las partes involucradas, sin revelar su aplicación interna. Hay dos buenas razones para separar los aspectos
públicos de procesos de negocio o de los elementos internos o privados. Una de ellas es que las empresas,
obviamente, no quieren revelar todo su decisión interna de decisiones y la gestión de datos a sus socios de
negocios. La otra es que, aun cuando no sea el caso, la separación del proceso público privado proporciona la
libertad de cambiar aspectos privados de la implementación del proceso sin afectar el observable. Es decir, el
observable claramente debe ser descrito de una manera independiente de la plataforma y recoge aspectos de
comportamiento que pueden tener importancia en el negocio de la empresa.

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Los siguientes conceptos describen los procesos de negocio que deben ser considerados
 Los procesos de negocio incluyen el comportamiento dependiente de los datos. Por ejemplo, un
proceso de la cadena de suministro depende de los datos, como el número de elementos de
línea en una orden, el valor total de un pedido, o una fecha límite de entrega. Definición de la
intención de negocio en estos casos requiere el uso de constructos condicionales y de tiempo
de espera.
 La capacidad de especificar las condiciones excepcionales y sus consecuencias, incluyendo
secuencias de recuperación, es al menos tan importante para los procesos de negocio como la
capacidad de definir el comportamiento en el "todo va bien".
 Interacciones de larga ejecución incluyen múltiples unidades. Los procesos de negocio con
frecuencia requieren la coordinación de los resultados (éxito o fracaso) de las unidades de
trabajo en varios niveles.
Los conceptos básicos de WS-BPEL se pueden aplicar en una de dos maneras, Abstract o ejecutable
A WS-BPEL Process abstract es un proceso parcialmente especificado que no está destinado a ser
ejecutado y que debe declararse explícitamente como «abstracto». Mientras que los procesos ejecutables
están completamente especificados y por lo tanto pueden ser ejecutados. Un proceso abstracto puede ocultar
algunos de los detalles operativos concretos por un artefacto ejecutable.
Los procesos desempeñan un papel descriptivo, con más de un caso de uso. Uno de estos casos de uso
puede ser para describir el observable comportamiento de algunos o la totalidad de los servicios ofrecidos por
un proceso ejecutable. Otro caso de uso sería definir una plantilla de proceso que incorpora las prácticas de
dominio específico mejores. Esta plantilla de procesos captaría la lógica de procesos esenciales en una forma
compatible con una representación en tiempo de diseño, excluyendo detalles de ejecución que se completará
cuando se asigna a un proceso ejecutable.

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Independientemente del caso de uso específico y el propósito, todos los procesos abstractos
comparten una base común. Ellos tienen diferentes requisitos para el nivel de opacidad y restricciones sobre
qué partes de una definición de proceso pueden ser ocultadas.
Como se ha mencionado anteriormente, es posible utilizar WS-BPEL para definir un proceso de negocio
ejecutable. Si bien no se requiere una definición de proceso, el WS-BPEL debe ser especificado totalmente y el
lenguaje define de forma eficaz un formato de ejecución portátil para los procesos de negocio que se basan
exclusivamente en los recursos de Servicios Web y los datos XML. Por otra parte, estos procesos se ejecutan e
interactúan con sus compañeros de una manera coherente, independientemente de la plataforma de soporte
o modelo de programación utilizado por la implementación del entorno de alojamiento.
WS-BPEL define un modelo y una gramática para describir el comportamiento de un proceso de
negocio basado en la interacción entre el proceso y sus socios. La interacción con cada socio se produce a
través de interfaces de Servicios Web, y la estructura de las relaciones a nivel de interfaz se encapsula en lo
que se llama un PartnerLink.
El proceso WS-BPEL define cómo se coordinan múltiples interacciones de servicio con estos socios para
lograr un objetivo de negocio, así como el estado y la lógica necesaria para esta coordinación. WS-BPEL
también introduce mecanismos sistemáticos para tratar las excepciones de negocio y fallos de procesamiento.
Además, WS-BPEL introduce un mecanismo para definir cómo son las actividades individuales o compuestas
dentro de una unidad de trabajo, en caso de que se produzcan excepciones o el socio pida solicitudes de
reversión.
WS-BPEL utiliza varias especificaciones XML: WSDL 1.1, XML Schema 1.0, XPath 1.0 y XSLT 1.0.
Mensajes WSDL y definiciones de tipo de esquema XML proporcionan el modelo de datos utilizado por los
procesos WS-BPEL. XPath y XSLT proporcionan apoyo para la manipulación de datos. Todos los recursos y los
socios externos se representan como servicios WSDL. WS-BPEL proporciona extensibilidad para dar cabida a

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futuras versiones de estas normas, en particular, las normas de XPath y relacionados, utilizados en el cálculo
XML.
Un proceso de WS-BPEL es una definición reutilizable que se puede implementar de diferentes
maneras y en diferentes escenarios, manteniendo al mismo tiempo un comportamiento uniforme a nivel de
aplicación a través de todos ellos.
2.4 Fase de Monitorear
La fase de monitoreo dentro de la metodología de BPM es un conjunto de actividades de gestión que
permiten verificar si el proyecto va marchando según lo planificado. Con la evolución de la ciencia y las
tecnologías el desarrollo de la informática se ha ido incrementando considerablemente. Como resultado de
este avance los proyectos de desarrollo de software se han ido acrecentando a gran escala. Para lograr el éxito
de estos proyectos, con la calidad requerida por los clientes, es necesario vigilar el correcto desarrollo de las
actividades y tareas establecidas en el proyecto, así como el seguimiento y control de los recursos humanos y
materiales que se disponen en el desarrollo del mismo.
Para lograr el resultado deseado en una compañía y la satisfacción del cliente, se debe efectuar un
seguimiento durante todo el avance de sus procesos. Es preciso llevar un control de las actividades que se
realizan, los recursos necesarios para llevar a cabo su ejecución, así como todos los componentes necesarios
para que se desarrolle adecuadamente y no se desvíe del cumplimiento de los objetivos planteados
inicialmente. Como consecuencia de este monitoreo, será posible conocer en todo momento qué problemas
se producen a fin de resolverlos o aminorarlos de manera inmediata.
El monitoreo es una necesidad de cada empresa para lograr resultados exitosos. Debe hacerse de
forma regular y consistente, y debe monitorear la diferencia entre lo planificado y lo real. Es una actividad que
muestra cuándo y dónde existieron desviaciones al plan y pone en marcha las acciones correctivas para que el
proyecto retorne a su camino normal. Para realizar un control efectivo se deben tener en cuenta dos aspectos

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fundamentales: la función del control debe centrarse más en prevenir los problemas que en arreglarlos y
necesita relacionarse tanto con la calidad del producto, como con su cantidad y oportunidad.
El seguimiento de las actividades del proyecto es una de las razones del 95% de su progreso, pues
permite medir la verdadera situación del proyecto de una empresa, y por consiguiente, el avance real del
mismo. La supervisión de las actividades incluye la recopilación, medición y difusión de información sobre el
rendimiento, además de la evaluación de las mediciones y tendencias para llevar a cabo las mejoras del
proceso. Esta supervisión continua le proporciona al equipo de dirección del proyecto una idea acerca del
estado del mismo proyecto e identifica cualquier área que necesite más atención.
Durante la fase del monitoreo se puede comprobar la gestión del alcance, la gestión del tiempo y la
gestión del costo, o sea, que el alcance del proyecto se haya establecido correctamente, se examina la
programación del proyecto, se revisa la línea base y se controla que se hayan estimado los recursos, en
calidad, cantidad y oportunidad. El monitoreo es la acción de verificar que se realicen adecuadamente los
reportes previstos para el control del cumplimiento del proyecto, y se valoren los resultados operativos que va
teniendo el proyecto durante todo su desarrollo.
Estos tres factores deben quedar plasmados en el Reporte de Estado del proyecto, para que éste, como
parte del monitoreo del proyecto, gestione toda la información necesaria con el objetivo de comunicarle al
receptor cómo se va desarrollando el proyecto según lo planeado y por qué.
Como resultado de la fase de monitoreo de las actividades de un proyecto, se realizarán reportes en el
mismo, donde quedará plasmada la situación del proyecto con el objetivo de que los responsables puedan
evaluar su desarrollo. Un Reporte es un informe que se formula o se presenta por una persona, entidad o
sistema. Crear reportes es un proceso crítico para tareas y proyectos de investigación. Siempre que se piense
en elaborar reportes, se deben tener en cuenta algunos aspectos importantes:

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 Definición del reporte: el autor del reporte precisa los datos y la manera de presentación de los
mismos. Se definen las conexiones de los diferentes orígenes de datos para obtener los
resultados que debe reflejar el reporte.
 Administración del reporte: puesto que en las organizaciones actuales existen varias categorías
de usuarios, como los gerentes, los usuarios de servicio al cliente, etc., es importante que se
definan los usuarios del reporte, para ello es necesario publicar los reportes.
 Entrega del reporte: normalmente, en las organizaciones los reportes se entregan de manera
periódica. Para que los reportes lleguen a los usuarios requeridos se pueden aprovechar varios
servicios, como el de mensajería.
Estas tres acciones conforman lo que se denomina "El ciclo de vida de un reporte".
Existen dos tipos de reportes donde los encargados de llevar a cabo esta fase de monitoreo tendrán
que realizar dependiendo de los tiempos, el proyecto dentro de la empresa. A continuación mediante la
siguiente figura se indicarán los diferentes reportes a realizar dentro de esta fase.
Fig. 4 Tipos de reportes usados dentro de la fase de Monitoreo

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I. Reporte de Estado
Es un documento que informa el estado actual de un proyecto. Su principal propósito es comunicar al
receptor si el proyecto se va desarrollando según lo planeado y por qué, o si no se está cumpliendo según lo
planeado, y explicar también por qué. Este reporte no es producido para registrar qué trabajo hizo o hará el
equipo del proyecto, sino que su intención es describir los desvíos del plan y cómo serán corregidos. En dicho
informe deben constar, al menos, un resumen que describa si el proyecto se está desarrollando según lo
planeado, si está cumpliendo con las fechas estimadas y con las fechas de entrega de los entregables, si
surgieron riesgos nuevos, o aumentó la probabilidad o el impacto de riesgos conocidos. También debe tener
una breve descripción de aquellas partes del proyecto que no se cumplieron según lo planeado y qué se está
haciendo para corregir este problema, detallar los objetivos alcanzados y por alcanzar en el corto plazo, el
porcentaje de avance más importante y el costo actual del proyecto.
II. Reporte Postmortem
Este reporte se realiza cuando concluye un proyecto o cuando el líder de un proyecto culmina su labor
en el mismo.
¿Por qué se hace necesario un reporte Postmortem?
 Mejoramiento continuo de un proyecto: un nuevo proyecto tiene la posibilidad de mejorar
aprendiendo de las experiencias anteriores.
 A partir de las oportunidades de mejoramiento se puede definir cómo variar las prácticas en
función de un nuevo ciclo o un nuevo proyecto.
 Permite evaluar el producto producido, el esfuerzo empleado y el proceso que se siguió para
hacerlo.

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 Facilita el conocimiento de los problemas y las causas acontecidas hasta el momento, y a partir
de ahí puedes identificar las medidas de prevención.
 La clave para el mejoramiento exitoso son los pequeños cambios, los cuales son fáciles de
olvidar.
 Es necesario anotar las ideas de mejoramiento y poderlas ordenar en el postmortem.
En el Reporte Postmortem deben describirse todos los datos de un proyecto durante su desarrollo,
especificados por área, o sea, todo lo referente a los objetivos, la calidad, el cronograma, la gestión del
proyecto, etc. De esta forma, se puede comparar lo planeado con lo real, mirar los tiempos gastados en cada
una de las fases, indicando el porcentaje respecto al total, evaluar las metas de lanzamiento y mirar si se
cumplieron o no, así como las metas de cada uno de los roles y si fueron cumplidas o no, describir todo el
proceso de mejora, qué problemas hubo y qué solución se le puede dar. En un Reporte Postmortem deben
quedar plasmados todos los detalles de un proyecto, desde su inicio hasta su culminación.
2.4.1 Monitoreo de la actividad de negocios (BAM)
BAM (Por sus siglas en inglés Business Activity Monitoring) es el software que ayuda en el
seguimiento de las actividades de negocio, como las acciones que se ejecutan en los sistemas informáticos.
El término fue acuñado originalmente por los analistas de Gartner, Inc., y se refiere a la agregación,
análisis y presentación de la información en tiempo real sobre las actividades dentro de las organizaciones y la
participación de los clientes y socios. Una actividad puede ser un proceso de negocio que está orquestada por
procesos de negocio de gestión de software (BPM), o un proceso de negocio que consiste en una serie de
actividades que abarcan múltiples sistemas y aplicaciones. BAM es una solución empresarial destinada,
principalmente, para proporcionar un resumen en tiempo real de las actividades comerciales de los gerentes
de operaciones y la alta dirección.

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Los objetivos de control de la actividad de negocio es proporcionar información en tiempo real sobre el
estado y los resultados de diversas operaciones, procesos y transacciones. Los principales beneficios de BAM
son permitir a una empresa tomar decisiones de negocios mejor informadas, abordar rápidamente las áreas
problemáticas y las organizaciones, la reposición para aprovechar al máximo las oportunidades emergentes.
Una de las características más visibles de soluciones BAM es la presentación de información sobre los
paneles que contienen los indicadores clave de rendimiento (KPI), que se utilizan para proporcionar una
seguridad y visibilidad de la actividad y el rendimiento. Esta información es utilizada por las operaciones
técnicas y comerciales para proporcionar visibilidad, medición y aseguramiento de las actividades clave del
negocio. También se explota mediante la correlación de eventos para detectar y advertir de problemas
inminentes.
Algunas soluciones de BAM, además, proporciona funciones de notificación de problemas, lo que les
permite interactuar de forma automática con el sistema de tickets de problemas. Por ejemplo, grupos enteros
de personas pueden enviar mensajes de correo electrónico, voz o texto, según la naturaleza del problema. El
automatizado de resolución de problemas, cuando sea factible, puede corregir y reiniciar procesos fallidos.
En casi todas las implementaciones de soluciones BAM, se requiere una amplia adaptación a
determinadas empresas. Muchas soluciones BAM buscan reducir una amplia personalización y pueden ofrecer
a las plantillas que se escriben para resolver problemas comunes en las líneas de negocio específicas, por
ejemplo la banca, la manufactura y corretaje. Debido a los altos grados de integración del sistema requerido
para la implementación inicial, muchas empresas utilizan a los expertos que se especializan en BAM para
implementar soluciones.
BAM ahora se considera un componente crítico de inteligencia operativa de soluciones (OI) para
ofrecer visibilidad en las operaciones de negocio. Múltiples fuentes de datos se pueden combinar de
diferentes sitios organizativos para proporcionar un cuadro de operaciones común que utiliza la información

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actual. Con información en tiempo real tiene el mayor valor, las soluciones de OI se pueden aplicar para
entregar la información y la necesidad.
La mayoría de las primeras soluciones BAM estaban estrechamente vinculadas a procesos de negocio
de gestión de soluciones (BPM) y a eventos tanto procesados como emitidos cuando se estaba orquestado el
proceso, esto tiene la desventaja de requerir a las empresas a invertir en BPM antes de poder adquirir y
utilizar BAM. Afortunadamente, la nueva generación de soluciones de BAM se basan en el procesamiento de
eventos complejos de tecnología (CEP), y puede procesar grandes volúmenes de eventos técnicos para
negocios de más alto nivel, por lo tanto, el corte de la dependencia de BPM, y proporcionar los beneficios de la
BAM a una amplia audiencia de clientes.
Un ejemplo breve y específico de cómo se puede utilizar una solución BAM: El banco está interesado
en reducir al mínimo la cantidad de dinero que pide prestado a los bancos centrales. Transferencias
interbancarias deben comunicarse y arreglar a través de la automatización en un momento determinado
todos los días hábiles. El fallo de cualquier comunicación vital podría costar a los bancos grandes sumas de
intereses cargados por el banco central. Una solución BAM se puede programar para que tomen conciencia de
cada mensaje y esperar la confirmación. Si no se recibe la confirmación en un plazo de tiempo razonable sería
motivo para la solución de BAM y dar la alarma que se encuentra en la intervención manual e investigar la
causa de la demora y así empujar hacia la solución del problema antes de que sea costoso.
Otro ejemplo es el de una empresa de telecomunicaciones móviles, están interesados en la detección
de una situación en la que los nuevos clientes no están preparados puntual y correctamente en su red y
dentro de los distintos CRM y soluciones de facturación. Eventos técnicos de bajo nivel, tales como mensajes
que pasan de una aplicación a otra, a través de un sistema de middleware o transacciones detectadas dentro
de un archivo de registro de base de datos, se procesan por un motor CEP. Todos los eventos relativos a un
cliente individual se correlacionan con el fin de detectar una situación anormal por el que un cliente individual
no se ha aprovisionado a la brevedad o bien, a la creación. Una alerta puede ser generada para notificar las

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operaciones técnicas o para notificar las operaciones de negocio, y el paso de aprovisionamiento fallado
puede reiniciarse automáticamente.
2.5 Fase de Optimización
Las organizaciones cada vez navegan con mayor frecuencia en entornos altamente volátiles y
complejos, donde la incertidumbre y el aumento tecnológico, los nuevos modelos de trabajos y amenazas
competitivas, son las únicas constantes. Las empresas que deseen salir de este entorno necesitan habilidad
operacional y la agilidad en los negocios es fundamental para dar una respuesta a las cada vez más cambiantes
condiciones del mercado. La definición pragmática y operacional de rendimiento y agilidad de negocio es
cómo conseguirlas y mantenerlas en el contexto de un entorno de refuerzo de TI y, por ello, varía
considerablemente. Aunque cada vez hay una mayor congruencia en la empresa en torno a la definición de
agilidad de negocio, a menudo con un programa subyacente de venta de software o servicios, no se ha
alcanzado un consenso para crear una definición reconocida.
La optimización de procesos tiene varios matices, seguidores y detractores, pero lo cierto es que el
término "optimización" en si es demasiado ambicioso para la dinámica de las empresas de hoy, las cuales se
ven obligadas a "ajustarse" al entorno, a nuevos estándares y normativas legales. Por esta razón y en el
sentido estricto, optimizar procesos es un desafío muy costoso e, incluso, doloroso para la organización.
¿Cómo podemos abordar el desafío de optimizar procesos?
¿Qué es lo que está haciendo la industria hoy?
Para responder la primera pregunta debemos entender qué significa el término. Optimizar es
encontrar el mínimo o el máximo de una función respecto a ciertas restricciones. Sin duda, alcanzar el mínimo
o máximo es obtener la "mejor" solución entre otras soluciones factibles. Ahora bien, el mejor proceso debe
ajustar el flujo de tareas, entradas y salidas de manera que entregue la mejor calidad al menor costo y en el
menor tiempo. Sin embargo, si queremos aumentar la calidad de un producto o servicio siempre se incurre en

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inversión de tecnología y personas pero a la vez podemos reducir los tiempos (de producción, soporte, time-
to-market, etc.), y en el peor caso, aumentarlos. Lo cual depende de otros factores, tales como: correcta
elección de la tecnología, capacitación de las personas, estrategias de gestión (gestión del cambio y gestión del
conocimiento).
Alternativamente, si queremos reducir los costos asociados al producto o servicio, muchas veces las
empresas disminuyen los tiempos, pero también disminuye la calidad. De este modo, si queremos reducir los
tiempos asociados al producto o servicio, una vez más incurrimos en costos y reducción de la calidad.
Finalmente, la flexibilidad de un proceso está asociada a cuán rápido se ajusta a los cambios y dinamismo de la
empresa y del entorno, los cuales podemos dividir en factores internos y externos.
Fig. 5 Optimización de Procesos
Los factores internos son aquellas medidas e iniciativas de la empresa para realizar cambios a un
proceso para mejorar su desempeño, tomando en cuenta las variables de costo, tiempo, calidad y flexibilidad.
Los factores externos son todos aquellos que provienen desde el entorno de la empresa y que son
identificados por medio de Inteligencia de Negocios (Business Intelligence, BI), el área de marketing, el área de
Flexibilidad
Tiempo
Costo
Calidad

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finanzas (principalmente, factores de desempeño económico), como también desde nuevos estándares y
normativas legales. De esta manera, los factores externos influyen directamente en los internos.
Por lo tanto, la optimización de procesos debe considerar los factores internos y externos de una
organización para luego llevarla a cabo.
A continuación se desarrollarán las siguientes actividades que forman parte de la fase de optimización
de procesos dentro de las organizaciones.
Cuando utilice el término "Optimización" debe dejar en claro las limitaciones de encontrar el mejor
proceso y que en la práctica sólo encuentra el que mejor se ajuste a la realidad de cada empresa, que se ve
afectada por factores internos y externos.
 Identificar el core process que quiere optimizar. El core process es aquel reconocido a partir de
la estrategia de negocios de la empresa.
 Identificar los factores internos y externos que afectan la decisión de optimizar un proceso, con
el dueño del proceso y los dueños de tareas y áreas específicas dentro de la empresa. No
olvidar que muchos procesos son transversales a la organización.
 Identificar la variable que quiere "mejorar" dentro de un proceso: tiempo, costo o calidad.
 Aplicar reingeniería, buenas prácticas o rediseño del proceso.
 Simular el nuevo proceso interactivamente hasta encontrar el que mejor se ajuste a sus
requerimientos.
 Definir medidas de rendimiento de su nuevo proceso (KPIs).

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 Gestionar el cambio del proceso con el dueño del proceso y áreas transversales afectadas.
 Gestionar el conocimiento generado y actualizado en la organización a partir de los cambios
realizados al proceso optimizado (o mejorado)
 Monitorear el nuevo proceso e identificar si la ejecución del mismo corresponde al definido y
publicado en las partes involucradas (Process Mining).
Al finalizar este ciclo se intenta mejorar el proceso y de acuerdo al impacto del negocio optimizar
nuevas estrategias. Para poder implementar una fase de optimización de procesos es necesario implementar
estrategias que cumplan con las necesidades de la empresa como a continuación se muestra.
Fig. 6 Estrategias dentro de la Fase de Optimización

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2.5.1 Mejora continua.
El concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada puede considerarse como algo
terminado o mejorado en forma definitiva. Estamos siempre en un proceso de cambio, de desarrollo y con
posibilidades de mejorar. La vida no es algo estático, sino más bien un proceso dinámico en constante
evolución, como parte de la naturaleza del universo. Y este criterio se aplica tanto a las personas, como a las
organizaciones y sus actividades.
El esfuerzo de mejora continua, es un ciclo interrumpido, a través del cual identificamos un área de
mejora, planeamos cómo realizarla, la implementamos, verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con
ellos, ya sea para corregir desviaciones o para proponer otra meta más retadora. Este ciclo permite la
renovación, el desarrollo, el progreso y la posibilidad de responder a las necesidades cambiantes de nuestro
entorno, para dar un mejor servicio o producto a nuestros clientes o usuarios. Para seguir un proceso de
mejora de calidad, tenemos el modelo.
Fig. 7 Modelo de Mejora Continua

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Fase I. Identificación de lo que se desea mejorar.
¿Qué se hace?
Se elige una problemática que se desea resolver, tomando en cuenta: la importancia del problema, el
número de beneficiados, el grado de insatisfacción de los usuarios, además del impacto social y económico de
la mejora.
Herramientas que se utilizan:
Lluvia de ideas, hojas de verificación, entrevistas, reportes estadísticos
Fase II. Identificación de los beneficiarios
¿Qué se hace?
Se establece con claridad quienes serán los clientes y los beneficiarios del plan de mejora
Fase III. Identificación de las principales necesidades o expectativas de los clientes o usuarios.
¿Qué se hace?
Se determinan de manera precisa lo que los clientes esperan de los servicios o productos que genera la
empresa.
Se pueden emplear entrevistas (individuales o colectivas), encuestas (cerradas o abiertas), grupos de
enfoque o buzones de sugerencias.
Fase IV. Evaluación del cumplimiento de dichas necesidades
¿Qué se hace?
Se realiza una comparación entre las expectativas del cliente y el tipo de servicio que se está
ofreciendo

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Las mismas que al identificar las necesidades, se pueden utilizar entrevistas (individuales o colectivas),
encuestas (cerradas o abiertas), grupos de enfoque o buzones de sugerencias.
Fase V. Análisis de las causas de desviación.
¿Qué se hace?
Se identifican los factores que pueden estar generando el problema
Tormenta de ideas, diagramas de causa efecto, histogramas, diagrama de pareto, diagrama de flujo,
estratificación, análisis del proceso del cliente, lista de verificación, diagnóstico del proceso.
Fase VI. Diseño de la propuesta de mejora
¿Qué se hace?
Se establecen las acciones a desarrollar para mejorar la situación actual
Investigación referencial (determinar la forma en que se han resuelto problemas similares al nuestro),
plan de mejora, rediseño de procesos, análisis de problemas en potencia.
Fase VII. Establecimiento de la propuesta de mejora
¿Qué se hace?
Se ejecuta el plan de mejora realizando evaluaciones continuas para analizar las causas de variación y
tomar medidas correctivas y preventivas.
Rediseño de procesos, plan de mejora, análisis de problemas en potencia.
Fase VIII. Implantación de mecanismos de aseguramiento de calidad en los resultados

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¿Qué se hace?
Se diseñan mecanismos para aumentar la probabilidad de que los logros obtenidos se mantengan en el
futuro.
Estandarización de procesos, controles sensoriales, mecanismos permanentes de la medición de la
satisfacción del cliente.
2.5.4 Dirección estratégica
La estrategia supone dar respuesta a tres cuestiones básicas: qué, cómo y cuándo. En primer lugar, hay
que responder a la cuestión del qué: qué se pretende conseguir, cuál es la meta que se persigue. En segundo
lugar, debemos dar respuesta al cómo: cuáles serán los medios o acciones que permitirán alcanzar la meta.
Finalmente, se ha de contestar al cuándo: en qué momento se llevarán a cabo las acciones y el período que
supondrá realizarlas.
Estas tres preguntas se formulan siempre que una persona va a adoptar una decisión o llevar a cabo
cualquier actividad. Sin embargo, no todas las decisiones pueden considerarse estratégicas. El término
“estrategia”, se emplea para un determinado tipo de acciones o decisiones que tienen una importancia
especial. Esta relevancia deriva, primero, de los recursos que se comprometen en la acción (dinero, tiempo,
esfuerzo). Segundo, la estrategia supone una orientación a largo plazo y, tercero, se trata de decisiones que
son casi irreversibles.
Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, políticas y sucesión de
acciones de una organización en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar
los recursos de una organización, de una forma singular y viable; de la definición anterior podemos extraer los
elementos básicos de toda estrategia:

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a) Las metas y objetivos que se persiguen.
b) Las políticas y acciones que se emprendan.
c) La relación entre objetivos y acciones debe estar presidida por la coherencia entre ellas.
d) Los recursos y capacidades de la organización, que determinan sus fortalezas frente a sus
competidores pero también sus debilidades.
e) El entorno en el que se ubica la organización.
f) La competencia, es decir, otras organizaciones que persiguen los mismos objetivos. La competencia
surge cuando los recursos son limitados y las organizaciones tienen objetivos incompatibles.
Sin embargo, la estrategia no es un plan preciso y detallado. Aunque el análisis es necesario, la
estrategia puede surgir de la intuición de una persona o ser impulsada por razones no racionales. Existen,
pues, muchas facetas de la estrategia. Mintzberg ha identificado cinco facetas que abarcaría una definición
comprensiva de la estrategia:
1. La estrategia como PLAN: una especie de curso de acción consciente proyectada, una directriz (o
conjunto de directrices) para abordar una situación.
2. La estrategia como ESTRATAGEMA: un plan específico, una maniobra determinada proyectada para
burlar a un adversario o a un competidor.
3. La estrategia como PAUTA: una pauta o patrón en una corriente de decisiones o acciones que lleva a
cabo la empresa.
4. La estrategia como POSICIÓN: un medio para ubicar una organización en su entorno; la fuerza
mediadora o el ajuste entre la organización y el entorno, entre el contexto interno y el externo.
5. La estrategia como PERSPECTIVA: una forma arraigada de percibir el mundo. La estrategia es un
concepto, una abstracción que existe solamente en la mente de las partes interesadas.

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Mientras que un sistema de dirección es un método, más o menos formal, para la coordinación de
actividades. Toda empresa u organización necesita un sistema de dirección. No obstante, el nivel de desarrollo
de éste depende de la complejidad de la empresa y del entorno con el cual se relaciona.
Una empresa pequeña con un entorno simple y sin muchos cambios no plantea graves problemas de
coordinación interna (todas las decisiones y actuaciones son llevadas a cabo por la misma persona, ya sea el
propietario o un número muy reducido de empleados).
Por el contrario, las empresas grandes, con muchos empleados y unidades organizativas, que venden
una diversidad de productos en múltiples mercados, están caracterizadas por una mayor complejidad. En estas
compañías son innumerables las decisiones que se adoptan, por ello estas empresas necesitan sistemas de
dirección sofisticados que permitan coordinar todas esas decisiones y mantener el control sobre esas acciones,
así como responder y anticipar los cambios del entorno.
La dirección estratégica trata de abordar la creciente complejidad de las empresas y del entorno. Hoy la
dirección estratégica es considerada como el sistema de dirección típico de las grandes compañías. Sin
embargo, cada vez, con mayor frecuencia, la dirección de las pequeñas y medianas empresas necesita
incorporar los principios estratégicos.
Las pequeñas tiendas y comercios se enfrentan a frecuentes y variados cambios del entorno que exigen
una mayor atención y formación de los propietarios. Estas pequeñas empresas deben desarrollar una
dirección estratégica. Tal vez no tan sofisticada como en las grandes compañías, pero basada en los mismos
principios y filosofías.
La dirección estratégica es el último de los sistemas de dirección que se han desarrollado en el mundo
empresarial. Esta evolución ha sido causada por el aumento de la complejidad de la empresa y del entorno.

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Cada sistema de dirección ha sido utilizado de forma dominante en una época determinada. La
aparición de un nuevo sistema no supone la desaparición del anterior, sino su integración dentro del posterior.
Es conveniente que las empresas, a medida que se desarrollan, vayan utilizando los distintos sistemas de
dirección. No obstante, la eficacia de uno u otro va a depender, no sólo de la complejidad interna de la
empresa, sino también del entorno.
La elaboración y puesta en práctica de la estrategia requiere un procedimiento, más o menos flexible y
explícito, a seguir.
La consideración del proceso estratégico supone la existencia de una serie de etapas o fases en el
desarrollo de la estrategia empresarial. Desde esta óptica, la dirección estratégica puede ser definida como un
proceso continuo, iterativo y transfuncional, orientado a lograr que la empresa se adapte al entorno en el cual
se ubica.
 Es un proceso continuo, pues la empresa nunca pone fin a su labor estratégica. Esta
característica diferencia a la dirección estratégica de la planificación estratégica, ya que esta
última suponía normalmente la existencia de un ciclo de planificación.
 También se trata de un proceso iterativo. Aunque existe una secuencia de etapas, ésta se van
repitiendo y el proceso avanza o retrocede de una etapa a otra según las necesidades en el
desarrollo.
 Finalmente, el proceso transfuncional abarca al conjunto de la organización. Supone un
esfuerzo colectivo en el que deben participar todos los departamentos y empleados de la
empresa.

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Normalmente se considera que el proceso de dirección estratégica puede ser dividido en cuatro etapas
o fases: análisis estratégico, elección de la estrategia, implantación o puesta en práctica y control o evaluación
de la estrategia.
Las decisiones estratégicas están caracterizadas por una gran incertidumbre, que deriva de la multitud
de variables que deben ser tenidas en cuenta. El análisis busca la obtención y tratamiento de la información
pertinente para reducir la incertidumbre que rodea la elaboración y puesta en práctica de la estrategia.
Imagínese que una empresa quiere entrar en un mercado extranjero, para reducir la incertidumbre que
genera esa inseguridad, los directivos desearán disponer de información elaborada sobre el mercado en el que
van a entrar, esta información no eliminará totalmente la incertidumbre, pero la reducirá a límites que se
consideran aceptables.
Existen múltiples herramientas para el análisis estratégico. Pero es preciso comprender la finalidad del
análisis. En contra de lo que puede pensarse, el análisis estratégico no trata de proporcionar respuestas, sino
de ayudar a comprender los problemas. Esta comprensión implica la identificación y clasificación de los
elementos principales que afectan a las decisiones estratégicas.
Estos elementos que influyen en las decisiones estratégicas pueden ser agrupados en tres aspectos
principales: el entorno, los recursos y capacidades de la empresa, y los grupos que tienen interés en el
desarrollo y funcionamiento de la empresa. ¿Cómo es el entorno de la organización en términos de facilitar o
dificultar el logro de los objetivos? ¿Qué cambios se están produciendo en el entorno y cómo pueden afectar a
la empresa? ¿Qué recursos y capacidades posee la empresa? ¿Cuáles de estos recursos pueden proporcionar
una ventaja respecto a los competidores? ¿Cuáles son los grupos de interés que se encuentran en la empresa?
¿Cuáles son sus intereses y expectativas?
El análisis del entorno se centra en conocer los factores externos que influyen, o pueden influir, en el
funcionamiento y resultados de la empresa. Algunos de estos factores son de carácter general, mientras que

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otros son específicos al sector de actividad de la empresa. El objetivo del análisis externo es determinar las
oportunidades y amenazas que se ciernen sobre la organización.
El análisis interno supone el estudio de los recursos y capacidades de la empresa. Actualmente, se
considera que la ventaja de la empresa sobre sus competidores descansa, fundamentalmente, en sus propios
recursos y capacidades. El análisis interno trata de conocer cuáles son las fortalezas y debilidades de la
empresa respecto a sus competidores: qué sabe hacer bien la empresa y qué hacen mejor los rivales. En
consecuencia, el examen de los recursos y capacidades debe tener siempre como referente los recursos y
capacidades de las empresas competidoras.
El análisis estratégico debe también centrar el estudio en los grupos de interés presentes en la
empresa. Los grupos de interés, denominados stakeholders en la literatura anglosajona, son los distintos
colectivos que participan en el funcionamiento y desarrollo de la empresa: trabajadores, accionistas,
directivos, clientes, proveedores, administración pública. Cada uno de estos grupos tiene sus propios
objetivos. La empresa tratará de recoger esas aspiraciones, teniendo en cuenta el poder relativo de cada
grupo y, por tanto, los intereses que deben ser satisfechos de forma prioritaria.
La segunda etapa del proceso estratégico es la elección o formulación de la estrategia. Se trata de
decidir cuál es la estrategia que la empresa desarrollará. Para ello, se tiene los tres pasos necesarios para la
toma de cualquier decisión: generación de un conjunto de posibles estrategias, evaluación de las distintas
opciones y selección de la alternativa más conveniente.
La generación de alternativas debe asentarse en dos pilares. Por un lado, el resultado del análisis
externo e interno, que se ha traducido en la determinación de las oportunidades y amenazas del entorno, y de
las fortalezas y debilidades de la empresa. El análisis suele sintetizar esos elementos en la matriz DAFO
(Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). A partir de esta matriz es posible identificar algunas de
las acciones estratégicas que la empresa puede emprender.

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Por otro lado, las opciones que se consideren deben enmarcarse dentro de la dirección y orientación
establecidas por la misión de la empresa. El propósito o intención estratégica, recogidos en la declaración de
misión, establece un camino a seguir en el futuro.
Las alternativas estratégicas pueden ser muy numerosas y variadas. No obstante, es posible agruparlas
en dos grandes categorías que no son independientes.
a) Por una parte, opciones estratégicas que están relacionadas con alcanzar una ventaja competitiva
respecto a los rivales. En este caso, la empresa trata de desarrollar aquellas iniciativas que le permiten lograr y
mantener una cualidad o atributo que no poseen sus competidores. Característica que es apreciada por los
compradores y que proporciona a la empresa un rendimiento superior a sus rivales (precio bajo, superior
calidad, rapidez en la entrega, amplia distribución, etc.).
b) Por otra parte, las alternativas estratégicas vinculadas al desarrollo o crecimiento de la empresa.
Dentro de este conjunto se consideran opciones relacionadas con la dimensión y el ámbito de actuación de la
compañía. Incluyen decisiones sobre los productos a ofrecer, los mercados a atender, las fusiones o
adquisiciones de empresas, las inversiones en equipos e instalaciones, etc.
Las opciones estratégicas generadas normalmente responden a enfoques y prácticas anteriores. Las
actuaciones que han funcionado en el pasado tienden a repetirse en el futuro. Un cambio radical en la
estrategia no es frecuente y suele responder a una situación crítica. No obstante, en un entorno cada más
dinámico y complejo, los esquemas del pasado dejan de ser válidos con relativa rapidez. Por esta razón, la
innovación estratégica se ha convertido en una de las cuestiones de mayor interés para la dirección de
empresas. Los directivos deben proponer y recoger nuevas actuaciones en el conjunto de alternativas
estratégicas a considerar.
Una vez generado un conjunto de alternativas estratégicas, el paso siguiente es su evaluación. Son tres
las cuestiones principales que deben evaluarse.

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1. Se ha de considerar en qué medida las estrategias son coherentes con los resultados del análisis
externo e interno. Se trata de determinar las alternativas que mejor aprovechan las oportunidades y evitan las
amenazas del entorno, y que en mayor medida se apoyan en las fortalezas de la empresa y minimizan sus
debilidades.
2. Hay que preguntarse sobre la posibilidad de llevar a la práctica la estrategia con los recursos
disponibles o que se puedan conseguir. ¿Se puede disponer de la financiación necesaria? ¿Es posible contar
con el personal cualificado para la implantación de la estrategia?
3. Es preciso analizar si las estrategias son aceptables para los diferentes grupos de interés de la
empresa. Esta aceptabilidad depende del grado en que la estrategia satisface los objetivos e intereses de esos
grupos.
Tras la evaluación de las opciones estratégicas se procede a la selección de la alternativa que se llevará
a la práctica. En todo el proceso previo se han llevado a cabo dos análisis de diferente naturaleza. Un análisis
de naturaleza más económica y racional, que comprende el análisis externo e interno. Un segundo análisis de
naturaleza más subjetiva, que se centra en el examen de los valores y expectativas de los diferentes grupos de
interés.
Según el análisis predominante, la estrategia seleccionada será de naturaleza diferente. Si domina el
análisis político, la estrategia será más aceptable para los grupos de interés, aunque puede no ser la
alternativa económicamente más apropiada. En este caso las actuaciones futuras suelen ser una continuación
de las estrategias pasadas. La causa es el deseo de los grupos dominantes por mantener el status quo. Por el
contrario, si domina el análisis interno y externo, la estrategia puede ser la más adecuada desde la perspectiva
de las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades, pero puede que no sea aceptable por alguno de los
principales grupos de interés. En consecuencia, es conveniente seguir un proceso de selección equilibrado
entre ambos tipos de factores.

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La tercera etapa en el proceso estratégico es la implantación o puesta en práctica de la alternativa
estratégica seleccionada.
La puesta en práctica de la estrategia implica determinar qué hace falta para que ésta funcione y
alcance los resultados previstos. Es preciso alcanzar un ajuste entre la forma de hacer las cosas en la empresa
y los recursos necesarios para la implantación de la estrategia.
La reflexión acerca de la implantación de la estrategia exige, pues, el examen de tres cuestiones o
aspectos. En primer lugar, la posibilidad de que la estructura de la organización permita la puesta en práctica
de la estrategia. En segundo lugar, los recursos de todo tipo que se precisan. Este análisis se traduce,
normalmente, en la elaboración de planes, programas y presupuestos que determinan temporalmente la
utilización de los recursos necesarios. Finalmente, la implantación debe tener en cuenta el cambio estratégico.
Es preciso considerar la capacidad de los directivos para gestionar el cambio. También hay que evaluar la
aceptación del cambio por parte de los empleados, lo que exige un examen de la cultura de la empresa.
La última fase del proceso se refiere al control estratégico. El control está inmerso en todo el proceso.
No sólo se controlan los resultados de la implantación de la estrategia, sino también su análisis y formulación.
También puede ser conveniente modificar los objetivos o las estrategias. Pueden haber surgido problemas en
la puesta en práctica, pues algún aspecto no funciona tan bien como se había planeado. Todos estos cambios
conectan con la naturaleza continua de la dirección estratégica, que anteriormente apuntamos. De ahí la
opinión de algunos expertos de no considerar el control como una etapa del proceso.
Por tanto, la empresa debe diseñar los sistemas apropiados para el control de todo el proceso
estratégico. Se trata, fundamentalmente, de sistemas de información que permitan a la dirección un control
permanente. Se precisa información cuantitativa (sobre costes, rendimientos, ventas), pero, también
información cualitativa (sobre satisfacción de los clientes, iniciativas de los competidores, situación de los
mercados), acerca de un conjunto amplio de variables.

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La dirección general de una empresa debe contar con una serie de indicadores sobre estas variables.
Los sistemas de información deben estar diseñados para actualizar los valores de estos indicadores tan rápido
como sea posible. Ese conjunto de indicadores constituye el denominado 'cuadro de mando' de la dirección. Es
el instrumento que los directivos utilizan para controlar, sobre todo, la implantación de la estrategia.
De lo expuesto anteriormente podemos afirmar que el proceso estratégico es un proceso sistemático,
lógico y objetivo para tomar decisiones importantes en una organización. Igualmente implica que la formación
de la estrategia sigue un proceso de arriba hacia abajo.
Pero, en la realidad, la situación es bien diferente. La formulación e implantación de la estrategia es un
proceso poco estructurado, poco formal. Además, no existe una clara separación entre las fases, sobre todo
entre la formulación e implantación de la estrategia. En muchas ocasiones, la estrategia puede surgir de la
propia organización, sin responder a un proceso racional deliberado. En estos casos, las estrategias son
respuestas emergentes a circunstancias no previstas.
Esta dicotomía ha llevado a distinguir entre estrategias deliberadas y emergentes. La primera es la
estrategia formulada de forma racional, siguiendo la secuencia de análisis, formulación e implantación. La
segunda es la estrategia que se observa en la práctica. En numerosos casos, esas dos estrategias no llegan a
coincidir, bien por problemas de información, de control o de participación.
Existen, pues, dos enfoques generales para explicar el proceso de formación de la estrategia. Por un
lado, la perspectiva racional: los directivos de nivel superior son los encargados de diseñar la estrategia.
Tienen capacidad de análisis y adoptan decisiones racionales. Los directivos de niveles inferiores y los
empleados implantan la estrategia, ajustándose al plan. Por otro lado, hay un enfoque más intuitivo, que
considera la estrategia como el resultado de un proceso de aprendizaje por la propia organización. Este
proceso de abajo arriba se basa en la experiencia de los directivos, en su habilidad y creatividad, en su
sensibilidad para captar los cambios del entorno, en la atención a los detalles.

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2.5.3 Medición de los KPI
KPI (del inglés Key Performance Indicators o Indicadores Clave de Desempeño) miden el nivel del
desempeño de un proceso, enfocándose en el "cómo" e indicando el rendimiento de los procesos, de forma
que se pueda alcanzar el objetivo fijado.
Los indicadores clave de desempeño son métricas financieras o no financieras, utilizadas para
cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una organización, y que generalmente se recogen en su
plan estratégico. Estos indicadores son utilizados en inteligencia de negocio para asistir o ayudar al estado
actual de un negocio a prescribir una línea de acción futura. El acto de monitorizar los indicadores clave de
desempeño en tiempo real se conoce como monitorización de actividad de negocio. Los indicadores de
rendimiento son frecuentemente utilizados para "valorar" actividades complicadas de medir, como los
beneficios de desarrollo líderes, compromiso de empleados, servicio o satisfacción.
Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la organización (ejemplificadas en las técnicas como la
del cuadro de mando integral). Los KPIs son "vehículos de comunicación", permiten que los ejecutivos de alto
nivel comuniquen la misión y visión de la empresa a los niveles jerárquicos más bajos, involucrando
directamente a todos los colaboradores en la realización de los objetivos estratégicos de la empresa. Así, los
KPIs tienen como objetivos principales: medir el nivel de servicio, realizar un diagnóstico de la situación,
comunicar e informar sobre la situación y los objetivos, motivar los equipos responsables del cumplimiento de
los objetivos reflejados en el KPI, progresar constantemente.
Usado para calcular, entre otros:
 Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado.
 Nivel de la satisfacción del cliente.
 Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio.
 Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios para realizar el nivel de
servicio definido.

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 Rentabilidad de un proyecto (Retorno de la Inversión ROI)
 Calidad de la gestión de la empresa (Rotación del inventario, Días de Cuentas por cobrar DCC, y
por Pagar DCP).
Para una organización es necesario al menos que pueda identificar sus propios KPI's. La clave para
esto es:
 Tener predefinido de antemano un proceso de negocio.
 Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de negocio.
 Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea posible su comparación
con los objetivos.
 Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a corto plazo
Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrónimo SMART, ya que los KPI's tienen que ser:
 Específicos (Specific).
 Medibles (Measurable).
 Alcanzables (Achievable).
 Relevantes (Relevant).
 A Tiempo (Timely).
Lo que realmente es importante:
 Los datos de los que dependen los KPI tienen que ser consistentes y correctos.
 Estos datos tienen que estar disponibles a tiempo.
2.5.4 Toma de decisiones.
La Toma De Decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o
formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,

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sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de
decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un
problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su
razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida, es decir, si
una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese
motivo específico.
En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior
deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.
Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar
un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se
realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las
consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto
laboral, en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más
estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos
atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.
En las organizaciones, en general, y en las empresas en particular, suele existir una jerarquía que
determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se
deben tomar, la ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos:
 Nivel estratégico. Alta dirección, planificación global de toda la empresa.
 Nivel táctico. Planificación de los subsistemas empresariales.
 Nivel operativo. Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

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Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no
programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen
a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar
sus habilidades para tomar decisiones no programadas y, por regla general, enseñándoles a analizar los
problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.
A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias, por
lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas).
Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales, son varias
las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica, aunque la más aceptada
es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:
 Dirección.
 Marketing.
 Producción.
 Finanzas.
 Recursos humanos.
Las decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad funcional o departamento
tengan lugar.
A continuación se mostrará, a través de la siguiente figura, la organización jerárquica y departamental
de una empresa, esto con base en lo antes mencionado.

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Fig. La organización jerárquica y departamental de una empresa
La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero
podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
I. Identificar y analizar el problema.
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar la condición deseada, es
decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de éste. El
problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente, entre la real y la deseada, o
potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.
En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, además de tener bien
claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologías de los demás para así poder formular una posible
solución colectiva.
Nivel
Estratégico
Nivel
Táctico
Nivel
Operativo

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Para ello, es Imprescindible la formulación de la pregunta inicial, pues constituye el punto de partida de
toda decisión.
II. Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir,
aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.
La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que
se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza de forma consciente previa a las siguientes
etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los
tomadores de decisiones. En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas, sobre todo en
grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los
criterios para favorecer a una u otra opción de solución óptima.
III.Definir la prioridad para atender el problema
La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver
el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el
tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.
IV.Generar las opciones de solución
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta viable en la mayoría
de los casos conocer todos los distintos caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas
más opciones se tengan, será mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.

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De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de opciones puede tornar la elección
sumamente dificultosa, y por ello tampoco es favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida.
Para generar una cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen
diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas,
etcétera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
V.Evaluar las opciones
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el
problema, mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una
con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.
Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser
más o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para evaluar diferentes
opciones, que se conocen como métodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.
VI.Elección de la mejor opción
En este paso se escoge la opción que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el
problema. Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar los
múltiples criterios.

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Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:
 Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
 Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma
una meta u objetivo buscado.
 Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
VII. Aplicación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no la acertada. La
implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
VIII.Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir,
si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo
para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada. En este caso se debe iniciar el
proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más
información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.
Además, se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, que es
decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga
el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

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