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- 1. Diplomado en Gerencia de la Construcción CURSO Planificación y Control de Proyectos Semana 1: Conceptos Esenciales
- 2. 2 Índice: Introducción........................................................................................................................................ 3 Conceptos Esenciales de Gestión........................................................................................................ 4 El Proyecto ...................................................................................................................................... 4 Procesos de Gestión y Procesos Orientados al Producto ............................................................... 6 Planificación y Control......................................................................................................................... 8 ¿Cuál es la diferencia entre Planeamiento y Programación del Producto?.................................... 9 Planeamiento .................................................................................................................................... 11 Elaboración de un WBS o EDT....................................................................................................... 12 Evaluación de Estrategias.............................................................................................................. 22 Ejemplo de Evaluación de Estrategia – Encofrado de Losas ..................................................... 24 Niveles de Programación .............................................................................................................. 31 Métodos de Programación............................................................................................................ 37 Diagrama de Gantt:................................................................................................................... 38 Modelo de Redes: ..................................................................................................................... 39 Métodos basados en la Ubicación ............................................................................................ 49 Modelamiento 4D ..................................................................................................................... 50 Aspectos Organizativos ..................................................................................................................... 51 Control de Proyectos de Construcción.............................................................................................. 53 Modelos de Sistema de Producción.............................................................................................. 57
- 3. 3 Introducción. Bienvenidos al curso de Planificación y Control de Proyecto de la Maestría en Dirección de la Construcción. El curso brindará a los participantes conocimientos y herramientas para la planificación y control de sus proyectos de construcción. Se busca que el participante sea capaz de entender los conceptos básicos del Planeamiento y la Programación, la Estrategia Macro para la Ejecución del Proyecto y la Programación Intermedia y Semanal para manejar de forma eficiente la producción de su proyecto y realizar un análisis crítico de su Proyecto. Asimismo, se busca que el alumno comprenda e implemente las herramientas básicas del tiempo y el costo: el Cronograma y el Costo del Proyecto, para diagnosticar la situación de su proyecto y tomar decisiones gerenciales.
- 4. 4 ConceptosEsencialesdeGestión Estimados alumnos, en esta primera semana revisaremos los conceptos esenciales en Gestión de los Proyectos para entender la importancia de la planificación y el control que debemos realizar en nuestros proyectos de construcción. Comprenderemos la diferencia entre el planeamiento y la programación, y los aspectos organizativos que debemos cuidar en nuestra empresa y proyecto para implementar un sistema de gestión que permita soportar nuestros sistemas de control. Finalmente revisaremos la importancia de manejar herramientas complementarias al sistema de gestión tradicional para lograr un control efectivo y eficiente de nuestros proyectos. El Proyecto Es el esfuerzo temporal (es decir que tiene un inicio y final definidos) que se realiza para crear un producto, servicio o resultado único. El resultado puede ser un entregable o un elemento particular. Un proyecto es un problema planificado para ser solucionado. Los proyectos son además: -Planificados, ejecutados, supervisados y controlados. - Realizado por personas. - Restringido por recursos limitados. - Desarrollo de forma gradual.
- 5. 5 - Medio que nos permiten alcanzar objetivos estratégicos de la organización. Sabemos que los Proyectos de Construcción que realizamos son variados y complejos. Tenemos proyectos complejos multidisciplinarios en lugares remotos, como puede ser la ejecución de una nueva Planta de Óxidos en Alpamarca en la sierra peruana, o proyectos lineales como una tubería de agua fresca para la nueva unidad minera de Cerro Verde o un trabajo de movimiento de tierra con pocas partidas como la Construcción de una Poza en Cajamarquilla . En el caso de los Proyectos de Edificaciones en Lima u otras ciudades grandes con mayores facilidades en su acceso, su reto se centra en las limitaciones que nos impone la ciudad en los procesos constructivos. Algunos ejemplos son los proyectos habitacionales masivos como el Proyecto Palmar Casa Club, o Centros Comerciales como el de Santa Patricia o la Tienda de mejoramiento del Hogar Sodimac en Cañete. Tienda de Mejoramiento del Hogar Centro Comercial Santa Patricia Sodimac en Cañete Construcción de Poza Nª 6 en Cajamarquilla
- 6. 6 Sistema de Agua Fresca del cerro Verde Procesos de Gestión y Procesos Orientados al Producto Según el PMBOK un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Su objetivo es un producto, el cual podría ser también un servicio específico. La Gestión de Proyectos es un conjunto de técnicas, conocimientos, habilidades y herramientas encaminadas a planificar tareas que nos permitan alcanzar los requisitos del proyecto. Pero no debemos olvidar que la razón de ser del proyecto es el producto, y debemos conocer o saber con quién asesorarnos para conocer los procesos que permiten su creación.
- 7. 7 Los Procesos de Gestión • Permiten manejar el proyecto de manera eficaz. • Se relacionan con las áreas de conocimiento o áreas funcionales. En cambio los Procesos Orientados al Producto • Definen y crean el producto del Proyecto Ambos procesos deben ser complementarios e interactuar durante el desarrollo del Proyecto. El no saber balancearlos puede afectar el éxito del mismo. Procesos de Gestión Tenemos algunos ejemplos de procesos de gestión y sus resultados típicos para proyectos de construcción. En este caso, los estándares más difundidos en el Perú, son del PMI y el Prince 2. Proceso Resultado Evaluación de Proveedores Proveedor evaluado Selección y Reclutamiento Nuevo Trabajador Estimación del Tiempo Línea Base del Tiempo Estimación de Presupuesto Línea Base de Costos Procesos Orientados al Producto A continuación se presenta algunos ejemplos de procesos orientados al producto y sus resultados típicos para proyectos de construcción. Debemos recordar que estos procesos orientados al producto, usualmente se basan en especificaciones nacionales e internacionales, como el ACI, ASME, AWS y ASTM. Proceso Resultado Movimiento de Tierra Excavación Acero de Refuerzo Armadura de Losa Vaciado de Concreto Losa Soldadura Tubería Soldada
- 8. 8 PlanificaciónyControl Con los conceptos revisados de gestión, podemos definir qué es planificar y controlar en un Proyecto. Planificar es prever lo necesario (permisos, planes, procedimientos, recursos, entre otros) para alcanzar un objetivo. Control no es sólo corregir, sino también la identificación de oportunidades para aumentar la eficiencia del trabajo y mejorar el desempeño del proyecto. Debemos recordar que estos dos conceptos se deben aplicar al proyecto y al producto. Proyecto Producto Planificar el Producto implica: Frentes de Trabajo Procedimientos Constructivos Personal y Equipos Resultado: Plan de Ejecución de Construcción Diseño del sistema de Producción Planificar el Proyecto implica: Metodologías de Gestión Técnicas y Herramientas WBS Resultado: Plan de Gestión del Proyecto Aspectos Organizativos y Estratégicos
- 9. 9 Cuando nos enfocamos en planificar el proyecto, estamos hablando de definir metodologías de gestión (PMBOK, Prince, DOE, etc.), técnicas y herramientas (descomposición, juicio experto, estimación paramétrica, etc.) y entregables (WBS, resultado operativo, cronograma maestro, etc.). El resultado de todo este proceso es un Plan de Gestión del Proyecto. También planificamos el producto, lo que implica definir una estrategia de trabajo que se verá soportada por un análisis de los frentes de trabajo, definición de los procedimientos constructivos y los recursos necesarios para su ejecución (como el personal y los equipos por ejemplo). El resultado será un Plan de Ejecución de la Construcción, que usará parte de los entregables de la gestión del proyecto y del producto. Esto lo debemos complementar con el diseño del sistema de producción que nos permitirá corregir las limitaciones del sistema tradicional. ¿Cuál es la diferencia entre Planeamiento y Programación del Producto? Para entender mejor la diferencia entre planeamiento y programación del Producto, tomaremos como referencia lo indicado en el modulo 3 del Tutorial de Valor Ganado de Booz, Allen y Hamilton. Rudyard Kipling fue un escritor británico, autor del Libro de la Selva, entre otros títulos, quien afirmaba que todo lo que aprendió en su vida, se lo debe a tres personas honestas, que le habían enseñado todo lo que él sabía. Según él sus nombres eran: ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?, ¿Dónde? y ¿Quién? Las preguntas que se hacía cada vez que tomaba una decisión. En el caso de un Proyecto de Construcción, nos preguntaremos: 1. ¿Qué? 2. ¿Cómo? 3. ¿Dónde? 4. ¿Quién? 5. ¿Qué orden? 6. ¿Cuándo? A continuación veremos cómo se aplican estas preguntas a un proyecto de construcción y buscaremos definir cuales preguntas definen mejor el planeamiento y la programación. 1. ¿Que será ejecutado? Esta pregunta es respondida al determinar el producto final que es requerido para un proyecto exitoso. Esto debe ser realizado en la fase inicial antes del desarrollo del WBS. (o EDT) 2. ¿Cómo será ejecutado? Esta pregunta es respondida a través de los procesos, procedimientos y metodologías que se establecen para completar el proyecto. 3. ¿Dónde será ejecutado?
- 10. 10 Esta respuesta varía dependiendo del tipo de proyecto y sus componentes. Para un proyecto de construcción, el dónde será la ubicación física de la construcción; si estamos en la fase de ingeniería, será en las oficinas del diseñador o las oficinas del cliente, etc. 4. ¿Quién ejecutará el trabajo? Determinar si ejecutamos el trabajo a través de subcontratistas o recursos propios. Un análisis más detallado de esta pregunta nos debe llevar a determinar qué tipo de subcontratista o qué unidad de la empresa y quién será el responsable en la misma. 5. ¿En qué secuencia? Esta pregunta requiere que se establezca el orden en que las actividades del proyecto deberán ser ejecutadas. 6. ¿Cuándo será ejecutado el trabajo? Involucra las fechas de inicio y terminación de los entregables del proyecto, las fechas de los hitos, y las fechas de inicio y terminación de todas las actividades necesarias para completar de forma exitosa el proyecto. ¿Cuál es la diferencia entonces entre Planeamiento y Programación? Podríamos decir entonces que el Planeamiento implica la identificación y definición de los medios de ejecución y métodos necesarios para alcanzar los objetivos/metas del proyecto, antes del inicio de su ejecución. Asimismo, el establecimiento de las prioridades, el análisis de las interrelaciones lógicas entre los diferentes elementos y el orden secuencial de las acciones. En la programación, en cambio, se establecen duraciones y fechas para cada actividad, se fija un calendario concreto para lo que era una ordenación secuencial lógica, coherente con los que recursos que se van a utilizar, para poder cumplir el plan. Se fijan los costos y se indica qué se tiene que hacer, cuándo, quién debe hacerlo y con qué recursos. El resultado del proceso en el planeamiento es el plan de ejecución de la construcción. En cambio, en la programación, los resultados del proceso son un cronograma y el costo del proyecto.
- 11. 11 Planeamiento A continuación nos enfocaremos en el planeamiento. Revisemos algunas herramientas que nos ayudan a elaborar el Plan de Ejecución de un Proyecto de Construcción, que es el entregable que resume el planeamiento del mismo.
- 12. 12 Elaboración de un WBS o EDT ¿Qué es el WBS o EDT? El Work Breakdown Structure es una descomposición jerárquica orientada al entregable, relativo al trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.Organiza y define el alcance total del proyecto. También conocida como la regla del 100%. El trabajo no incluido en la WBS queda fuera del alcance del proyecto. Otras definiciones útiles… Entregable: Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto. Paquete de Trabajo: Entregable del proyecto ubicado en el nivel más bajo de cada sector del WBS. ¿Cómo se elabora una WBS o EDT? La WBS o EDT tiene la forma generalmente de un mapa conceptual o diagrama. Cada nivel descendente representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto El primer nivel de la jerarquía siempre es el proyecto y el último nivel son los paquetes de trabajo. Puede aumentar su nivel de detalle conforme el alcance se defina mejor y/o sufra modificaciones Este es un ejemplo de una WBS:
- 13. 13 ¿Cuál es la utilidad del WBS o EDT? Su elaboración es una actividad integradora para el Equipo del Proyecto. Asegura que el proyecto incluya todo el trabajo necesario y excluya el trabajo innecesario. Provee una línea base para controlar los cambios. Facilita la asignación de responsabilidades. Es una entrada fundamental para otros procesos de gestión de proyectos: definir actividades, estimar los costos, planificar la gestión de riesgos, entre otros. Facilita la comunicación entre los stakeholders. También se puede llevar a cabo un WBS para comparar el proyecto actual con el proyecto requerido:
- 14. 14 Al momento de establecer una WBS o EDT debemos recordar los criterios que utilizamos para definir los entregables y paquete de trabajo. A continuación, algunos de los criterios más comunes: 1.- La Homogeneidad: en los tipos de material (por ejemplo tubería, impermeabilizante, etc.) y/o en la unidad de medición. (Como acero de refuerzo, carpintería metálica, etc.) 2.- Ubicación: es decir diferentes lugares físicos (molienda, chancado, subestación eléctrica). 3.- Tamaño y duración: se refiere a su división y control en el proyecto. Por ejemplo una excavación masiva.
- 15. 15 4.- Cronología: si las actividades se ejecutan en dos etapas con un tiempo de espera. Por ejemplo la pintura o el encofrado/desencofrado. 5.- Responsabilidad: para diferenciar un trabajo directo o de un subcontratista. 6.- Otros criterios: Propuesto por el propietario, como la ubicación, cuenta de costo, período de trabajo, u otros. En base a estos criterios, los tres enfoques con los cuales se agrupan usualmente los entregables o paquetes de trabajos en el WBS o EDT son: 1.- En base a su disposición física – ubicación de la Planta o el Edificio. 2.- En base a los procesos requeridos para su ejecución. Etapa del Proyecto, lo más común es la Ingeniería, Procura, Construcción, Comisionado y Puesta en Marcha. (si aplica) 3.- En base a las áreas, funciones o disciplinas del ejecutor. Aquí podemos mencionar el Movimiento de Tierra, las Obras Civiles, las Obras Electromecánicas, etc. Formas de encarar la elaboración de la WBS o EDT: Al momento de tener que elaborar la WBS o EDT, puede ser que nos preguntemos por dónde o cómo comenzar. La bibliografía sugiere dos formas básicas para encarar la tarea: Metodología Top – Down: 1. Identificar el/los producto(s) finales del proyecto: qué debe entregarse para alcanzar el éxito del proyecto. Se recomienda una revisión completa de alcance del proyecto para asegurar la consistencia entre la WBS y los requerimientos del proyecto. 2. Definir los entregables principales del proyecto. Pueden ser entregables externos, internos o provisionales. 3. Descomponer los entregables principales a un nivel de detalle apropiado que permita gestionar con eficacia y eficiencia. 4. Revisar y refinar la WBS hasta que los stakeholders estén de acuerdo con que el proyecto puede completarse satisfactoriamente, y que la ejecución y el control producirán los resultados deseados. Metodología Bottom-Up Se vale del método de la “lluvia de ideas”: 1. Se crea un check list de actividades que luego se agrupan por afinidad. 2. Estos grupos se asocian nuevamente generando los niveles superiores. A continuación presentamos 5 ejemplos de WBS para diferentes tipos de proyecto de construcción:
- 16. 16 1. Ejemplo de WBS en Proyecto de Edificación
- 17. 17 2. Ejemplo de WBS en Proyecto de Viviendas Multifamiliar
- 18. 18 3. Ejemplo de WBS en Proyecto de Infraestructura Minera
- 19. 19
- 20. 20 4. Ejemplo de WBS en Proyecto de Construcción en Minería
- 21. 21 5. Ejemplo de WBS en Proyecto EPC Minero El alcance del servicio comprende el desarrollo de: - Ingeniería de detalle - Suministros de todos los equipos principales y secundarios a excepción de lo que suministrara Hudbay Minerals - Construcción de la parte electromecánica, de estructuras e instrumentación y control a excepción de los plataformas y las obras de concreto del edificio Áreas Involucradas: 3100: “Primary Crusher” 3210: “Stockpile and Reclaim” 3230: “Pebble Crushing” 3240 “Pebble Crushing Conveyor Systems”
- 22. 22 Evaluación de Estrategias Luego de la WBS o EDT, analizaremos otra herramienta que nos ayuda a elaborar el Plan de Ejecución de un Proyecto de Construcción: la Evaluación de Estrategias. Hay dos formas mediante las cuales podemos evaluar las estrategias: la Evaluación por Matrices y la Evaluación por Jerarquía. La Evaluación por Matrices La evaluación por matrices compara estrategias por pares. a. Individual b. Grupo de Trabajo (votación) Para la votación individual solo participa el Gerente del Proyecto. El proceso que se sigue es comparar la estrategia de la fila seleccionada con las estrategias que se tienen en las columnas. Este proceso se repite hasta completar las filas de las estrategias. Para el ejemplo, la Estrategia No 1, en comparación con la estrategia 2, tiene un votó a favor (+1). Comparada con la estrategia 3, tiene un valor igual a cero (0) porque la estrategia 3 le ganó. Finalmente comparada con la estrategia 4, tiene un votó a favor (+1). Este proceso se repite para las filas de las estrategias 2,3 y 4, teniendo en cuenta que la votación que se tuvo en la fila 1, en esta ocasión será opuesta por existir un solo voto. Una vez que se completa el proceso se suman las votaciones por fila y se define un ranking de mayor a menor. En el ejemplo, la Estrategia 1 venció a la 2, a pesar de estar
- 23. 23 empatadas en votos, porque cuando se compararon entre ellas, la estrategia 1 le ganó a la estrategia 2. La diferencia entre la matriz individual y la matriz del grupo de trabajo, es que la votación ya no es de una sola persona. Ahora vota el equipo de dirección del proyecto, que puede incluir al Jefe de Producción, al Jefe de Oficina Técnica, al Jefe de seguridad y al Planificador. Evaluación por Jerarquía La aplicación de una matriz para seleccionar una estrategia tiene una limitación: no establece un criterio homogéneo para votar por una estrategia u otra. Para corregir esta limitación, se pueden utilizar criterios de jerarquías en estas matrices. Así podemos aplicar un Criterio basado en la triple restricción o sus extensiones (Calidad, Tiempo, Costo y Alcance), FODA o Análisis de Riesgo. Lo importante es que se establezcan los criterios para evaluar cada estrategia según uno de los enfoques y que las personas que voten sustenten su decisión para que el equipo de dirección lo tome en cuenta en la ponderación final y selección de la estrategia.
- 24. 24 Estrategias evaluadas con criterios por jerarquía PTCS para el encofrado de las 06 losas del Edificio de un Intercambiador de una Planta de Cementos: Edificio de 110 metros, con 6 niveles. (promedio 18 mts) Placas (Rectangular o “L” de 2.50 x 3.00 x 1.00) Vigas Variables (2.50 x 1.20) Losa Maciza: h= 0.30 m Acero de Refuerzo: 1,270 Ton Concreto: 8,155 m3 Encofrado c 21,700 m2 Plazo: 8 Meses Ubicación: Zona Sísmica Ejemplo de Evaluación de Estrategia – Encofrado de Losas A continuación se presenta la aplicación de una matriz por jerarquía para definir la Estrategias para el encofrado de seis losas de un Edificio de un Intercambiador de Calor de una Planta de Cementos con las siguientes características:
- 25. 25 Algunas características adicionales de las losas y el encofrado por nivel: Premisas que se establecieron para definir las estrategias constructivas del encofrado: • Los materiales para soportar el encofrado deben ser económicos, de capacidad estructural adecuada, de fácil armado y livianos. Con ellos se construirán estructuras que soportarán cargas importantes. • Los moldes serán de alta o baja durabilidad, siendo los primeros más costosos que los segundos. Con los de alta durabilidad se busca un alto número de utilizaciones repetitivas que hacen que su alto costo inicial quede dividido por el número de reutilizaciones para lograr un costo económicamente razonable para cada elemento de concreto vaciado. Si no es posible lograr una alta repetición de los encofrados, se fabrican moldes con materiales más baratos y de menor durabilidad. Resultado de la tormenta de ideas del equipo de dirección del proyecto. 1. Encofrado tradicional de madera Encofrado por Nivel (total referencial) Las losas son diferentes en cada nivel (pases) por que albergaran distintos equipos calderados (con refractario) y sus ductos.
- 26. 26 2. Encofrado metálico o de aluminio 3. Sistema de encofrado prefabricado: Flying Form Systems 4. Losas prefabricadas 5. Encofrado perdido: Uso de placas colaborantes (eliminada) Evaluación de Juicio Experto: Opción 1: El sistema tradicional de encofrados de madera, se recomienda para alturas menores de 5.5 m., como la altura entrepisos es de 16 m., no lo vamos a descartar sino a utilizar un sistema mixto con cerchas y puntales metálicos Opción 4: Las losas prefabricadas, con viguetas y bovedillas, también son de mucha ayuda, pero para una zona sísmica como el Perú, su comportamiento estructural tendría que ser adecuadamente analizado Opción 5: El encofrado perdido (uso de placa colaborantes) es de mucha ayuda en edificaciones convencionales (viviendas, edificios), pero para nuestro caso, no vamos a rediseñar la losa, o buscar una sección equivalente. Resultado de la votación de 04 miembros del equipo de trabajo para los diferentes criterios: el Gerente de Proyecto, el Jefe de Producción, el Planificador y el Jefe de Seguridad: Calidad Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4 Total Ranking Opción 1 X 0 0 0 0 4 Opción 2 4 X 1 2 6 3 Opción 3 4 3 X 2 9 1 Opción 4 4 2 2 X 8 2
- 27. 27 Tiempo Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4 Total Ranking Opción 1 X 0 0 0 0 4 Opción 2 4 X 0 1 5 3 Opción 3 4 4 X 0 8 2 Opción 4 4 3 4 X 11 1 Seguridad Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4 Total Ranking Opción 1 X 0 0 0 0 4 Opción 2 4 X 0 4 8 2 Opción 3 4 4 X 4 12 1 Opción 4 4 0 0 X 4 3 Costo Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4 Total Ranking Opción 1 X 4 4 4 12 1 Opción 2 0 X 4 4 8 2 Opción 3 0 0 X 4 4 3 Opción 4 0 0 0 X 0 4
- 28. 28 Votación del Criterio de Disponibilidad y el Resumen consolidado. Se seleccionó la opción 3 que corresponde al sistema de encofrado prefabricado: Disponible Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4 Total Rank Opción 1 X 3 3 4 10 1 Opción 2 1 X 2 4 7 2 Opción 3 1 2 X 4 7 3 Opción 4 0 0 0 X 0 4 Resumen Calidad Tiempo Costo Seguridad Disponibilidad Total Rank Opción 1 0 0 12 0 10 22 4 Opción 2 6 5 8 8 7 24 2 Opción 3 9 8 4 12 7 40 1 Opción 4 8 11 0 4 0 23 3 Análisis y conclusiones de la estrategia constructiva seleccionada por el equipo de trabajo: Opción 1 • Es la menos costosa debido a la utilización de tablones de madera como molde, y la posibilidad de reutilización en los demás niveles, además de los elementos reticulares y puntales que pueden ser de otra obra. • En cuanto a calidad, será muy difícil conseguir certificados de calidad de la madera en un aserradero o maderera, • La disponibilidad o facilidad para conseguir los materiales es prácticamente inmediata, (departamento de logística), o en su defecto lo que uno demore en ir a un aserradero o acería de la zona que cumpla las características.
- 29. 29 • En seguridad, como no se puede tener una garantía total de los materiales, sobre todo de la madera (de los materiales metálicos si), dependerá de su buen comportamiento estructural (libre de defectos o fallas), y en especial del buen diseño estructural que hayamos hecho para la obra falsa. • Si subcontratamos la partida de encofrado, la responsabilidad por seguridad y calidad, la asumiría el subcontratista, pero igual se mantendría la responsabilidad como contratista principal. . Opción 2 y 3 • La principal diferencia entre ambas estrategias es el tiempo. Mientras en la 2da alternativa, colocamos panel por panel o tablero, en la 3ra alternativa, usamos tableros o una mesa pre ensamblada, que la movemos con ligera facilidad de un lado a otro, o de nivel en nivel. • En términos de costo, la 3ra alternativa, al ser mucho más eficaz, sería un poco más cara. • En calidad y seguridad, al trabajar con proveedores reconocidos en el mercado de encofrados, como ULMA, EFCO, ALSINA, FORSA, etc., y contar estos con estándares de calidad y seguridad asegura este aspecto. Para esto su servicio incluiría asesoría postventa o alquiler, y en obra estarían haciendo seguimiento de su diseño. Esto fuera de la capacitación que se le da el personal previo a los trabajos por parte del proveedor. • Sobre la disponibilidad, estará sujeto al tiempo que demore enviar los datos o información del proyecto, para que realicen el diseño, se apruebe y se ejecute, y la disponibilidad de material. Opción 4 • Utilizar losas macizas prefabricadas sería bastante recomendable, si no fuese, por el costo que podría suponer tener permanentemente en obra grúas para el izaje de las losas, la tecnología de montaje, capacitar al personal si es que no subcontratamos el servicio completo. • En lo referente a calidad, al no haber encofrado, nos centramos en la calidad del concreto, para esto tendríamos que ver las resistencias que arrojan los testigos de concreto del proveedor, los certificados de calidad de los materiales y otros. • Sobre la disponibilidad, no se ha visto mucho el uso de losas macizas prefabricadas en el Perú con espesores grandes; generalmente, se usan viguetas prefabricadas con bovedillas, por tanto se tendría que buscar un proveedor extranjero, y definitivamente, el tiempo que supone el diseño, la aprobación de los mecanismos de trabajo, y el envío desde fuera, son puntos en contra. Se podría evaluar el costo/beneficio de traer la planta in situ, analizando el volumen de concreto que se utilizará, si es rentable o no. • La mayor ventaja de esta alternativa, es que nos ahorramos todo el metraje de encofrado, pero tenemos que hacer un análisis costo/beneficio de ese ahorro contra las variables ya explicadas.
- 30. 30 Conclusiones: • Luego de analizar todas las alternativas, sintetizadas en el cuadro resumen, podemos concluir que la mejor alternativa sería usar el sistema de encofrado prefabricado. • En caso, no se pueda utilizar los puntales para la altura deseada, se puede utilizar un sistema mixto, paneles prefabricados, con un sistema de andamiaje, para esto último se puede recurrir, si se ha escogido ULMA MESA VR al mismo proveedor ULMA, que tiene sistemas de andamios, o hay un sistema del proveedor PERI, llamado PERI ROSSET, que son sistemas de andamios industriales especializados.
- 31. 31 Niveles de Programación Luego de la WBS y la Evaluación de Estrategias, analizaremos otra herramienta que nos ayuda a elaborar el Plan de Ejecución de un Proyecto de Construcción: los Niveles de Programación. Según el PMI podemos dividir a la programación en 5 niveles: Dependiendo del tamaño de los proyectos, el nivel 2 podría no aplicarse y los niveles 3,4 y 5 podrían combinarse. También es necesario aclarar que no existe un consenso sobre el detalle que cada nivel de un cronograma implica. Esto es por las características de cada proyecto, que como vimos antes, es único y acotado un tiempo determinado.
- 32. 32 ¿Qué implica entonces cada nivel?... Nivel I: Resumen Ejecutivo: Usualmente una página que incluye los principales hitos contractuales y fases del proyecto (factibilidad, diseño, construcción, puesta en marcha). Se desarrolla generalmente durante la fase de factibilidad. Por ejemplo:
- 33. 33
- 34. 34 Nivel II: Resumen Gerencial: Incluye el Nivel I añadiendo áreas o entregables principales. Puede usarse para integrar múltiples contratistas o cronogramas del proyecto en un solo cronograma general. Por ejemplo:
- 35. 35 Nivel III: Cronograma de Publicación Usado para los reportes mensuales. Incluye todos los hitos principales y los elementos más importantes de ingeniería, procura, construcción y puesta en marcha. Usualmente desarrollado por el contratista principal durante el planeamiento inicial y actualizado durante la ejecución. Herramienta principal de coordinación durante el desarrollo del proyecto.
- 36. 36 Nivel IV Cronograma de Ejecución: Basado en el Nivel III, facilita a los responsables de la ejecución la planificación de las actividades que les corresponden. El lookahead planning o programación trisemanal se elabora en este nivel. L M MI J V S D L M MI J V S D L M MI J V S D 25 26 27 28 29 30 31 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 HH/UND TANQUE ALIMENTADOR Y CASADE BOMBEO Stand Pipe Relleno compactado alrededor Zapata StPipe /Pintura m3 90.00 0.889 08-Jun-09 09-Jun-09 4 4 Abertura de ingreso yposicionamiento de la Grúa m3 240.00 0.167 12-Jun-09 12-Jun-09 4 Zapata de conexión del Stand Pipe al Clarificador Relleno pedestalesen talud m3 20.00 2.000 08-Jun-09 09-Jun-09 2 2 Tanque Alimentador Movimiento de Tierras Retiro de bomba de agua Und 1.00 30.000 08-Jun-09 08-Jun-09 3 Relleno Estructural (2° etapa) m3 200.00 0.600 Culminación de trabajos Resanes de muros m2 966.00 0.787 08-Jun-09 13-Jun-09 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 2 2 2 2 2 2 Concreto 2da fase (Pases e insertos) Und 3.00 260.000 08-Jun-09 09-Jun-09 4 4 2 6 6 6 6 6 4 4 4 Casa de Bombeo Culminación de trabajos Relleno lateral del perimietro (Corte y Nivelación) m3 100.00 1.500 10-Jun-09 13-Jun-09 3 3 3 3 3 Sello de Junta con Sonolastic y Sonomeric ml 40.00 4.500 2 2 2 2 2 Estructura de Conexión Clarificador -Tk Reactores Cimentación Elemento superior Relleno Compactado en talud m3 20.00 4.500 08-Jun-09 08-Jun-09 3 3 3 Tanque Reactor 01 Culminación de trabajos Culminación resanes de muros m2 1,000.00 0.470 08-Jun-09 11-Jun-09 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3 Concreto 2da fase (Pases e insertos) Und 5.00 68.000 10-Jun-09 11-Jun-09 4 4 4 4 4 4 4 3 3 Tanque Reactor 02 4° Nivel (H=2.40m) Concreto f'c= 350 kg/cm2 m3 36.00 2.778 09-Jun-09 09-Jun-09 10 5° Nivel (H=2.50m) Limpieza del acero m2 33.00 4.000 09-Jun-09 10-Jun-09 8 8 Encofrado m2 120.00 4.667 11-Jun-09 14-Jun-09 14 14 14 14 Insertos Und 18.00 27.500 13-Jun-09 15-Jun-09 3 4 Concreto f'c= 350 kg/cm2 m3 33.00 3.030 16-Jun-09 16-Jun-09 Culminación de trabajos Resanes de muros m2 650.00 0.738 Concreto 2da fase (Pases e insertos) Und 5.00 120.000 Culminación desencofrado m2 100.00 3.500 SEMANA 22 SEMANA 23 Cód. Metrado Total Descripción de la Actividad Und Ratio para Programar Fecha de Inicio Planeada Fecha de Término Planeada SEMANA 21 Nivel V: Cronograma Detallado Este nivel de detalle corresponde a la planificación de corto plazo, en nuestro caso hablamos del plan semanal o diario. El método de Last Planner tiene su aplicación en este nivel.
- 37. 37 Métodos de Programación Por último, para elaborar un Plan de Ejecución de un Proyecto de Construcción también utilizamos Métodos de Programación. Para revisar los métodos de Programación, debemos entender que lo que utilizamos para la Gerencia de Proyectos es una variante de los métodos que se utilizan en la industria manufacturera. Estos últimos, por tratarse de líneas de producción definidas y con unas condiciones más controladas, han tenido un desarrollo en sus procesos de gestión y operación más rápido que los utilizados en la Gerencia de Proyecto. Si nos fijamos en las metodologías tradicionales, son teorías de los 60’s y 70´s, siendo la más reciente la referida a la teoría de las restricción de los 90´s y que ha dado lugar al lean Construction. Retornando a los métodos tradicionales, podemos decir que su evolución ha sido la siguiente: primero tenemos el diagrama Gantt, después se crearon los modeles de redes, pero también tenemos otras metodologías como son los métodos de ubicación y otros más modernos como son los modelamientos 4D. A continuación revisaremos los conceptos básicos de cada uno de estos.
- 38. 38 Diagrama de Gantt: Fue propuesto por Henry Gantt y Frederick Taylor a principios de 1900.Es también llamado Diagrama de Barras. Es un diagrama cartesiano, de dos ejes perpendiculares entre sí, donde se puede estudiar dos variables: Actividades versus Tiempo, graficándose las Duraciones de las mismas. Actividades Tiempo Duraciones Sirve por ejemplo para: Determinar las actividades principales del proceso. Hacer una estimación de la duración de cada actividad. Hacer un listado por prioridades de las actividades propuestas, de tal forma de ir estableciendo un orden de ejecución.
- 39. 39 Modelo de Redes: Permite: Establecer y desarrollar las relaciones entre actividades. Establecer qué actividades deben preceder y cuáles deben seguir a otras. Establecer la red (network) que conecta entre sí todas las actividades. Determinar la actividad que consume el mayor período de tiempo en la secuencia de actividades (Ruta Crítica) Las relaciones entre las actividades pueden ser de 4 tipos: En las comienzo-comienzo: El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora. Por ejemplo, la colocación de grout e instalación de mayólicas En las Fin-Fin: El término de la actividad sucesora depende del término de la actividad predecesora. Por ejemplo, en los trabajos medio ambientales y cierre de botaderos En las Fin-Comienzo: El inicio de la actividad sucesora depende del término de la actividad predecesora. Es el tipo de relación más común. Por ejemplo en los casos de colocación de marcos e instalación de puertas. C F C F Comienzo - Comienzo A B C F C F B Fin - Fin A C F C F Fin - Comienzo A B C F C F Comienzo- Fin A B Tipo de Relaciones:
- 40. 40 En las Comienzo-Fin: El término de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora. Son ejemplos el vaciado de concreto y el hacer la solicitud de concreto al proveedor. Las dependencias también se agrupan en tipos: Obligatorias o “duras”: son aquellas inherentes a la naturaleza del trabajo, ejemplo: “se debe excavar antes de cimentar”. Discrecionales o “blandas”: son determinadas durante la programación. Esta dependencia se puede cambiar sin afectar al programa de manera sustancial. Ejemplo: “el pintado de zócalos puede ser después de pintar los muros o después de colocar las puertas. Externas: puede estar condicionado a una necesidad o deseo del Cliente. Ejemplo: “al quinto mes, se desea ver techado el 8vo nivel”.
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- 42. 42 b. Modelos de Redes CPM PERT CCPM Métodos de Programación dentro del Modelo de Redes Dentro del Modelo de Redes existen diferentes métodos de programación. El Método de la Cadena Crítica o Critical Path Method (CPM) El Método de la Cadena Crítica o Critical Path Method (CPM) fue desarrollado por J. E. Kelley y M. R. Walker para el cierre de mantenimiento de plantas químicas de la empresa DuPont en 1957. Es una técnica de análisis matemático para determinar la duración del proyecto. Calcula las fechas tempranas y tardías. En el CPM el tiempo en que se desarrolla una actividad es único y determinístico, basado en la red de secuencia lógicas y duraciones estimadas de las actividades. El CPM está orientado a calcular la holgura para determinar cuáles actividades son menos flexibilidad en el programa. Es frecuente emplear el CPM en aquellos proyectos cuyo tipo de actividades es bastante conocido y en los que ya se tiene suficiente experiencia. El CPM se enfoca en el balance entre el costo y la duración del Proyecto. El Método PERT o Program Evaluation & Review Technique. El PERT fue desarrollado en 1958 por los Consultores Booz, Allen & Hamilton para la Marina de Estados Unidos y el fabricante Lookhead para la construcción de submarinos atómicos armados con Misiles Polaris. Se tenía que coordinar y controlar en un plazo de cinco años a 250 empresas y 9,000 subcontratistas. Se redujo el plazo de 5 años a 3 años. Además PERT fue desarrollado como método para enfrentarse a la incertidumbre de la duración de las actividades. Como no existía experiencia previa la Incertidumbre fluctuaba de un tiempo probable de 4 semanas, con una optimista de 3 y pesimista de 8. El PERT tenía como enfoque terminar el Proyecto lo más pronto posible a cualquier costo, por ser un tema de Seguridad Nacional.
- 43. 43 El Método CCPM o Critical Chain Path Method Dentro del modelo de redes también, tenemos el Método de la Cadena Crítica, el cual vino a responder 03 fallas que se hicieron evidentes en los métodos de redes tradicionales (CPM y PERT): - El obviar la influencia del comportamiento humano - El no contemplar el impacto de la limitación de recursos - La variabilidad con respecto a los tiempos estimados. A continuación desarrollaremos cada uno de estas omisiones. No consideran la influencia del comportamiento humano: Cuando uno hace una estimación de una duración de una actividad, por naturaleza humana, buscará cuidarse de no fallar con esta fecha y provisionará un tiempo. (curva azul) Pero al tener conocimiento de este tiempo para jugar, sucede lo que será llamado el síndrome del estudiante, es decir que dejamos para el último momento la ejecución del trabajo. De esa manera, la curva azul que era el trabajo planeado con holgura, en realidad se ejecutará siguiendo una tendencia muy parecida a la curva naranja. Pero como toda actividad humana tenderá a ocupar la totalidad del tiempo disponible según la Ley de Parkinson, el trabajo se completará en la fecha programada o inclusive se podría extender si no es monitoreada. En resumen la holgura que se planteó es rápidamente superada por estos dos efectos.
- 44. 44 No resuelven el problema de la limitación de recursos El PERT y CPM se basan de manera exclusiva en las relaciones de precedencia existentes entre las actividades que configuran el proyecto, lo que de facto supone la asunción de que existe una capacidad infinita, algo que prácticamente nunca sucede. Son métodos que sencillamente no abordan la problemática de la limitación de recursos. No consideran las causas e implicaciones de la variabilidad La variabilidad respecto a los tiempos estimados es un aspecto cuyas consecuencias son grandes, pero tiende a ser ignorado l análisis determinista del P , por ejemplo, puede llevar a Tiempo Previsto Tiempo Declarado Sindrome del Estudiante Ley de Parkinson
- 45. 45 conclusiones erróneas, algo demostrable mediante simulaciones “ onte- arlo” l principal motivo de que esto sea así lo constituyen los denominados “sucesos dependientes” ( oldratt and ox : las actividades no son independientes entre sí, por lo que cualquier hipótesis acerca del inicio y fin de una actividad deberá contemplar no solo la variabilidad asociada a esta, sino también la debida a las actividades precedentes. El Método de la Cadena Crítica, a través de 5 pasos, supera estas carencias.
- 46. 46 31 UN PROYECTO TIPICO: RUTA CRITICA A B B C B t 32 UN PROYECTO TIPICO: CADENA CRITICA A B B C B t Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones del Proyecto Caso 1: ¿Cual es el plazo de un proyecto con las actividad A y B que son independientes y cuyas sub actividades tienen relaciones fin comienzo con holgura cero? El plazo del Proyecto con esas condiciones sería: Actividad A = A1 (25 días) + A2 (5 días) = 30 días Actividad B = B1 (10 días) + B2 (15 días) = 25 días Como actividades son independientes Plazo Proyecto = Max (Act A, Act B) = Max (30, 25) = 30 días. Caso 2: Determinar el plazo pero ahora considerando que se debe compartir los recursos (limitados) identificado en las sub actividades de cada actividad. Se mantienen las relaciones y holguras del caso anterior. ¿Qué resultado obtuvo?
- 47. 47 En este caso, las relaciones se deben complementar con la limitación de recursos. Como el recurso X se requiere en las sub actividades A1 y B1, una debe esperar a la otra para poder hacer uso del recurso X. Entonces el plazo puede tener dos resultados, dependiendo si empezamos con la actividad A o la B: Caso Inicio Actividad A Actividad A = A1 (25 días) + A2 (5 días) = 30 días Actividad B = B1 (25 días de espera + 10 días) + B2 (15 días) = 50 días Plazo = Max (A, B) = (30, 50) = 50 días. Caso Inicio Actividad B Actividad B = B1 (10 días) + B2 (15 días) = 25 días Actividad A = A1 (10 días de espera + 25 días) + A2 (5 días) = 40 días Plazo = Max (A, B) = (25, 40) = 40 días. Entonces el plazo máximo con la limitación del recurso X, puede ser 40 o 50 días, dependiendo de que con que sub actividad empezamos. La restricción es la cadena critica – la cadena mas larga (considerando tiempo y recursos) de eventos dependientes. Paso 2- Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones del sistema
- 48. 48 Paso 3 – Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. Se colocan los buffers de protección en los puntos donde los retrasos de otras actividades pudieran afectar la cadena crítica. Para el caso de los buffers de recursos, se preverá que el recurso a utilizarse que este en la cadena critica dejara de ser utilizado en cualquier otra actividad del Proyecto. Paso 4 - ELEVAR las restricciones del Proyecto. Después de los pasos previos, se podrá evaluar si es necesario: a.- Contratar más personal b.- Aumentar la capacidad c.- Aumentar el número de horas extra d.- Entre otras acciones. Paso 5 - En cuanto se ha elevado una restricción se debe cuestionar si este sigue siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad. Se debe volver al Paso 1.
- 49. 49 Métodos basados en la Ubicación Además de los métodos basados en redes, existen otras metodologías que se sustentan en las unidades de programación y la ubicación física. Algunos ejemplos son: Estos métodos implican actividades repetitivas. Sin embargo se enfocan en el adecuado flujo de recursos en el espacio físico. Se denominan basados en la ubicación porque se centran en las tareas de actividades que suceden en diferentes ubicaciones.
- 50. 50 Modelamiento 4D Actualmente se vienen diseñando los proyectos de construcción en sistemas CAD con representaciones 3D, donde se puede tener el detalle de cómo quedará culminado el proyecto. Si a este modelamiento 3D, se le integrara o complementara la programación de la construcción, estaríamos agregándole al modelo una cuarta dimensión que es el tiempo. En esencia, esta unión de sistemas nos da el modelamiento 4D. Los sistemas que están preparados o creados para un Modelamiento 4D, son los sistemas BIM, Son ejemplos: muros, columnas, donde al elemento además de la creación gráfica se le añaden características como son: materiales (concreto, ladrillo), función (columna tipo I, II, III), acabados (cara vista, pintado). Esta descomposición del proyecto por elementos y no por vectores (como son los sistemas CAD) permiten que haya un match entre elementos gráficos y una programación. Una gran ventaja es poder compatibilizar planos de diferentes especialidades. Se puede hacer las consultas al sistema de un determinado momento de la programación para ver el avance.
- 51. 51 AspectosOrganizativos El PMI nos da buenas prácticas para poder gestionar un Proyecto. Pero para que estas buenas prácticas tengan una buena posibilidad de éxito, debemos buscar desarrollar tres pilares en nuestros proyectos: las personas, los sistemas y las herramientas que se utilizan. Es importante que los tres aspectos se encuentren alineados y adaptados al Proyecto que vamos a ejecutar. Aspectos del proyecto a analizar para poder cumplir con sus requerimientos:
- 52. 52 Y luego, con esta información establecemos: GESTION DEL PROYECTO CONCEPTO DEL CAMBIO Gestión delPersonal Gestión del Riesgo Gestión de las Comunicaciones Gestión de Adquisiciones Gestión SeguridadInd. Gestión Medo ambiente. Gestión Financiera Gestión de Reclamos Principales Entregables que definen los Aspectos Organizativos y Estratégicos de un Proyecto de Construcción:
- 53. 53 ControldeProyectosdeConstrucción La planificación es fundamental para alcanzar los objetivos del proyecto. El primer plan se elabora al inicio del proyecto, luego se detalla y actualiza durante el desarrollo del proyecto. Gestionar un proyecto por lo general implica equilibrar restricciones contrapuestas relacionadas con: El alcance, el plazo y el costo es la llamada triple restricción de un Proyecto. La calidad se puede entender como el área del triangulo que se forma al tener tres líneas que representan el alcance, el plazo y el costo. Un incremento o reducción de una de estas tres líneas implicará que alguna de las otras dos líneas cambie y de igual manera la calidad. El quinto concepto, son los recursos, los cuales determinarán si lo planteado en los tres primeros conceptos es factible de lograr. Por ejemplo, si en las especificaciones del proyecto, se indica un requerimiento muy alto de algún acabado de nuestra edificación, esto limitará su adquisición a proveedores internacionales. Esto impactaría en el costo y en el plazo si esto no fue considerado desde un inicio por el ejecutor del proyecto. Finalmente la sexta variable es el riesgo, la que debe ser vista como el contexto en el cual se desarrolla el proyecto. Su impacto se da en la percepción que tienen los interesados del proyecto. Por ejemplo, son diferente las estrategias y acciones que hubiéramos tomado en Perú en los 80´s en nuestros proyectos de construcción, con un contexto de terrorismo e inflación. En cambio, en la actualidad la mayor preocupación son las limitaciones y la competencia foránea. Las Herramientas que revisaremos en la semana 2 que están asociadas con el Planeamiento Macro del Proyecto, serán el Cronograma y el Costo Base. Para el control de los mismos aplicaremos la metodología del valor ganado. Usaremos como guía la metodología planteada por el Departamento de Energía de USA (DOE) que se encuentra en la bibliografía. Esto será revisado en la semana 4.
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- 56. 56 Productividad en Proyectos de Construcción Hemos revisado que el sistema de Gestión Tradicional no es suficiente y requerimos complementarla con nuevos enfoques y herramientas, que nos den un sistema de producción que nos permita mejorar la productividad del proyecto y resolver las limitaciones del sistema tradicional. Las claves para una adecuada gestión de la producción son: • Reducir la variabilidad y las pérdidas para lograr el producto meta. Esto lo lograremos a través de un diseño del sistema de producción • Mejorar la eficiencia de los procesos. Esto lo lograremos a través de un control efectivo. • Maximizar el valor del producto. Esto lo lograremos con los procesos de mejora.
- 57. 57 Modelos de Sistema de Producción Para un mejor entendimiento de las herramientas de productividad, debemos cambiar el paradigma de transformación que usamos en el planeamiento macro del Proyecto a uno que maneja tres enfoques que se complementan. Esto son: el transformacional, que corresponde al tradicional, y dos nuevos que son el de flujo y el de valor. El de flujo busca reducir aquellas actividades que son pérdidas porque no agregan valor al producto final. El de valor se enfoca en cumplir con aquellos aspectos que el cliente considera relevantes. De esta manera nos enfocamos en identificar lo que debe hacerse, reducimos lo innecesario y atendemos las necesidades del cliente. Modelo de Transformación de Procesos Bajo este punto de vista, un proceso de producción es la conversión de insumos en un producto terminado, como se aprecia en la Figura 1. Éste es el formato mental mediante el cual muchos representamos el trabajo. Este formato se usa para el CPM (Critical Path Method), WBS (Work Figura 1. La visión convencional de la producción como transformacion (Koskela, 1992)
- 58. 58 Breakdown Structure), entre otros. Cada rectángulo representa una conversión de materiales en un producto terminado, o en un proceso intermedio. Las flechas que unen dichos rectángulos nos indican las secuencias de las actividades. La función principal del modelo de Transformación de Procesos es generar una descomposición jerárquica del trabajo, de forma que estas actividades descompuestas puedan ser controladas y optimizadas. Modelo de Flujo de Procesos Bajo este punto de vista, la Producción es un Flujo de recursos y/o información desde sus componentes primarios hasta el producto terminado (Figura 2). En este flujo, los recursos son procesados (convertidos), inspeccionados, están esperando o se están moviendo. Las actividades de Proceso representan el aspecto de la conversión. En esencia, esta nueva concepción implica una visión dual: la producción consiste en conversiones y flujos. Mientras que todas las actividades consumen tiempo y recursos, sólo las actividades de conversión agregan valor al producto final. Por lo tanto, el mejoramiento en los flujos debe centrarse en su reducción o eliminación, mientras que los procesos de conversión deben volverse más eficientes (Koskela, 1992). Modelo de Valor de Procesos El sistema de producción es un conjunto de procesos a través de los cuales se genera valor para el cliente a través del cumplimiento de sus requerimientos. Identificar los requerimientos del cliente en cada etapa del sistema de producción y asegurar que se cumplan con efectividad.
- 59. 59 Resumen de los Modelos de Sistemas de Producción Transformación Flujo Valor Nombre Task Management Flow Management Value Management Producción es… Transformación de inputs en outputs Transformación, movimiento, inspección y espera Creación de Valor para el cliente a través de la atención de sus necesidades Principios Descomposición del trabajo en tareas y optimización de las mismas Eliminación Pérdidas reduciendo la No- Transformación, Reducir Variabilidad Tener en cuenta todas las necesidades del Cliente y su flujo Contribuye a… Ocuparnos de lo que tiene que hacerse Ocuparnos de que lo innecesario se haga tan poco como sea posible Todos las necesidades del cliente son atendidas de la mejor manera posible
- 60. 60 Resultados que se deben buscar con el sistema de producción Para mejorar el flujo, debemos realizar dos acciones: primero reducir la variabilidad y mejorar la planificación, para lograr que el flujo no se detenga. Las segunda acción es reducir las pérdidas que se producen en el flujo de producción, de tal manera que el trabajo se homogéneo y se pueda balancear los recursos de mano de obra y equipos. Finalmente para mejorar los procesos, debemos reducir las pérdidas dentro de los mismos, de tal manera que se produzcan la mayor cantidad de unidades con la menor cantidad de recursos.
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- 62. 62 Las herramientas de mejora que se revisaran para los tres controles que hemos mencionado serán: Para asegurar que el flujo no se detenga: el Sistema del Ultimo Planificador y las Herramientas para Gestionar la Variabilidad (Buffers de Programación). Para contar con flujos eficientes usaremos la programación lineal. Finalmente para mejorar los procesos, usaremos las técnicas del Estudio de Trabajo, Simulación de Operaciones, Análisis de 1era Ejecución, entre otras.