2010 evaluacion clase_1
- 1. Las buenas decisiones no implican buenos resultados, enseña la literatura de análisis de decisiones bajo incertidumbre. En este mundo crecientemente incierto, la suerte se antepone con cada vez más fuerza entre las decisiones y los resultados. Las buenas decisiones, aunque no nos hacen inmunes a la mala suerte, son la mejor protección posible contra los malos resultados. Porque creemos más en la suerte “inteligente” que en la suerte “estúpida”, nuestra receta para ganar por suerte es evaluar bien las decisiones de sus proyectos. Este curso muestra cómo evaluar proyectos utilizando las metodologías financieras tradicionales, incorporando en las valorizaciones las consideraciones estratégicas, y haciendo uso de toda la información disponible. LA SIMPLEZA GANA Este curso recomienda evaluar las decisiones más estratégicas utilizando el método de flujos de caja descontados también llamado valor actualizado neto (VAN). De acuerdo con este método, el proyecto es rentable si, después de actualizar, la suma de los beneficios (flujos positivos) es mayor que la suma de los costos (flujos negativos). El uso masivo de este método sugiere que el enfoque básico es útil y confiable, al menos para cierto tipo de proyectos. Y para ciertas aplicaciones su eficacia ha sido demostrada empíricamente. Sin embargo, el VAN ha sido también muy criticado por ejecutivos y académicos, quienes resaltan importantes limitaciones que restringen su aplicabilidad. Veremos ahora cómo hacer frente a ellas. GANAR POR SUERTE Las buenas decisiones, aunque no vacunan contra el infortunio, son la mejor protección posible contra los malos resultados. EVALUAR PROYECTOS EEssttee ccuurrssoo eennsseeññaa aa eevvaalluuaarr pprrooyyeeccttooss ccoonn VVAANN yy ccoonnssiiddeerraacciioonneess eessttrraattééggiiccaass.. DOMINGO / CLASE 1 DE 10 La aplicación del método de valor actualizado neto (VAN) requiere: 1. Incorporar el impacto de la competencia. Uno de los problemas más importantes mencionados por los ejecutivos y académicos de la aplicación de este método es que normalmente los flujos de caja no incorporan los aspectos estratégicos. Esta crítica ha sido especialmente tomada en cuenta en este curso, que plantea que los flujos de caja deben ser una representación cuantitativa de las consideraciones estratégicas que motivan posiciones a favor o en contra del proyecto. Para esto mostraremos, entre otros, cómo integrar en la evaluación los análisis de ventaja competitiva y de su sustentación dinámica. 2. Incluir el valor de la flexibilidad. Algunos autores argumentan correctamente que los métodos de flujo de caja tradicionales fallan en aplicaciones estratégicas porque no consideran el valor de las opciones o de la flexibilidad. Ésta permite revisar la definición inicial del proyecto a fin de enfrentar la incertidumbre. En este curso nos hacemos cargo de esta crítica mostrando cómo incorporar en la evaluación de proyectos la flexibilidad de reaccionar frente a noticias, de cerrar cuando son malas o crecer cuando son buenas. Los modelos de evaluación de opciones desarrollados por los economistas financieros proporcionan un lenguaje que permite hablar sistemáticamente acerca del valor de la flexibilidad de las alternativas de inversión bajo incertidumbre. Además, estos modelos permiten cuantificar este valor, lo que es de utilidad práctica cuando se puede hacer de manera simple, por ejemplo, usando árboles de decisiones. 3. Considerar lo no cuantificable. Algunos académicos plantean que en las empresas que enfatizan el uso del método de flujos de caja las inversiones cuyos beneficios son más difíciles de cuantificar tienen menos probabilidad de ser aprobadas. Afirman, por ejemplo, que el uso de métodos de flujo de caja ha predispuesto a las empresas norteamericanas en contra de invertir en capacidades organizacionales, porque tales inversiones son difíciles de cuantificar, incluso de describir, en el contexto de dichos métodos. La facilidad para cuantificar beneficios y costos varía dentro de los ítems específicos del proyecto y entre los diferentes tipos de proyecto. Por ejemplo, los impactos de reemplazar un equipo son habitualmente más fáciles de cuantificar que aquéllos de invertir en capacitación del personal. Una encuesta de 1980 en EE.UU. muestra que el porcentaje de utilización de los métodos de flujo de caja depende del tipo de proyecto. En 1980, el 75% de las empresas utilizaban métodos de flujo de caja para evaluar la expansión de las operaciones, pero sólo el 14% los utilizaba para decidir gastos de bienestar de los empleados. Los ejecutivos deben evitar el error de no considerar impactos importantes sólo porque no son cuantificables. 4. Incorporar el criterio. Estos problemas subrayan la necesidad de integrar el criterio en este método. Los comentarios de una encuesta a 102 funcionarios financieros de las más grandes empresas del Fortune-500, acerca de las dificultades de aplicar técnicas de evaluación de proyectos, dejan en evidencia la naturaleza imprecisa del proceso. Por ello, los ejecutivos son reacios a confiar en cualquier metodología, en algún sentido al menos, más precisa que la información que se ingresa al modelo. Lo que muestra que el buen criterio no puede ser reemplazado por una obediencia servil a mediciones cuantitativas basadas en estimaciones muy poco confiables del flujo de caja. Un buen análisis de inversión (o desinversión) debe tener aspectos cualitativos y cuantitativos, siendo los primeros los más importantes. Los ejecutivos deben cuantificar las consecuencias de la inversión hasta donde sea posible, pero no más que eso, y evitar el error de omitir ciertos impactos importantes sólo porque no están cuantificados. Debido a que los ejecutivos deben aplicar el discernimiento en todas las etapas del análisis de flujo de caja, los modelos deben ser simples y transparentes. Cabe recordar que el fin último de una evaluación de proyecto es que problemas confusos de decisión se hagan más claros. 5. Mantenerse simple. La necesidad de transparencia impone una restricción al nivel de sofisticación matemática de los modelos de flujo de caja que son útiles en la práctica. Hasta el momento, los ejecutivos se han mostrado reacios a aplicar modelos que no coinciden con su modo habitual de ver las cosas, a ingresar valores para los parámetros del modelo y sentarse a esperar que la caja negra les diga si deben o no invertir. El problema de los modelos de evaluación de opciones mencionados anteriormente para valorar la flexibilidad es que pueden alcanzar fácilmente demasiada sofisticación matemática. Esto puede entrar en conflicto con la necesidad de utilizar un esquema de análisis transparente que permita integrar el buen criterio de los ejecutivos. El conflicto entre sofisticación matemática y uso del criterio no puede ser más actual. En relación con la crisis subprime mundial que sufrimos durante 2009, algunos analistas culpan a los modelos matemáticos de ingeniería financiera utilizados para evaluar los préstamos hipotecarios; como eran tan complicados, nadie los entendía. 6. Evitar malas prácticas. Algunos autores plantean que muchas de las limitaciones del método de flujos de caja son consecuencia de una aplicación errónea de estas técnicas, que el problema son los técnicos, no las técnicas. Los ejecutivos fallan a veces en la definición del proyecto, evaluando, por ejemplo, separadamente proyectos que están interrelacionados. Las inversiones en capacidades tecnológicas y organizacionales no se pueden evaluar aisladamente, porque las capacidades individuales tienden a complementarse entre sí, por lo que el valor de dos es a menudo mucho mayor que la suma del valor de cada una por separado. En otras ocasiones, los ejecutivos no tratan adecuadamente la inflación, descontando por ejemplo flujos reales a tasas de interés nominales. Otras veces utilizan ajustes excesivos de riesgo, no reconociendo que el riesgo diversificable no debe considerarse. También utilizan criterios inadecuados de rentabilidad, como la tasa interna de retorno (TIR), los que muchas veces conducen a conclusiones equivocadas. En oportunidades no reconocen que los métodos de flujo de caja no deben ser afectados por asignaciones contables, excepto cuando afectan los flujos de impuestos. En síntesis, a veces los ejecutivos no siguen las recomendaciones básicas sobre cómo aplicar el método. Este curso espera contribuir a aminorar este problema al resaltar las mejores prácticas para construir flujos de caja, incorporar la estrategia y recolectar información. ¡Hasta el próximo domingo! • Este curso se dicta con la colaboración del profesor Pedro Silva, académico de la Universidad del Desarrollo. VAN RECARGADO ¿¿CCrriitteerriioo uu oobbeeddiieenncciiaa aa uunn mmooddeelloo?? Texto guía del curso sin costo para los matriculados. FOTOGRAFÍA:PATRICIODELSOL