2011 ii ao ii - programacion de proyectos - l (2)

- GESTION DE OPERACIONES –
Instructor: Ing. José Manuel García Pantigozo
SEMESTRE II - 2011SEMESTRE II - 2011
calidadtotal@hotmail.comcalidadtotal@hotmail.com

OBJETIVO DELOBJETIVO DEL
APRENDIZAJEAPRENDIZAJE
después de este tema, usted podrá:después de este tema, usted podrá:
DefinirDefinir las principales actividades que
intervienen en la definición, organización,
planificación, supervisión y control de
proyectos.
IdentificarIdentificar la secuencia de actividades
críticas que determinan la duración de un
proyecto.
DefinirDefinir las opciones que están a
disposición de los responsables de
proyecto para mitigar los problemas de
los recursos.

OBJETIVO DELOBJETIVO DEL
APRENDIZAJEAPRENDIZAJE
después de este tema, usted podrá:después de este tema, usted podrá:
Representar,Representar, mediante un diagrama, la
red de actividades interrrelacionadas en
un proyecto.
DescribirDescribir las consideraciones que los
responsables de proyecto hacen para
evaluar los riesgos y calcular la
probabilidad de terminar oportunamente
un proyecto.
ExplicarExplicar como se determina un
programa para el que el proyecto tenga
un costo mínimo.

4
4.1. Definición y4.1. Definición y
Representación de unRepresentación de un
ProyectoProyecto

DEFINICIONES PRELIMINARESDEFINICIONES PRELIMINARES
PROYECTOPROYECTO::
 Conjunto de actividades interrela-
cionadas con puntos definidos de
principio y fin, que produce un
resultado único para una asignación
específica de recursos.

- GESTION DE OPERACIONES –6
EJEMPLOS DE PROYECTOSEJEMPLOS DE PROYECTOS
• Adquisición de una empresa
• Desarrollo de nuevos productos
• Planificación de nuevas localizaciones
• Ejecución de auditorías
• Campañas publicitarias
• Administración de una campaña de ayuda en
desastres
• Certificación de calidad
• Alianza estratégica

ADMINISTRACION DEADMINISTRACION DE
PROYECTOSPROYECTOS
(PROJECT MANAGEMENT)(PROJECT MANAGEMENT)
es el conjunto de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas
aplicadas a las actividades a realizar,
para satisfacer los requerimientos del
Proyecto.

PROGRAMAPROGRAMA::
Método sistematizado y progresivo
para definir, organizar, planificar,
monitorear y controlar Proyectos.

STAKEHOLDER:STAKEHOLDER:
personas u organizaciones
activamente comprometidas en el
proyecto o cuyos intereses puedan
ser afectados como resultado de
la ejecución o finalización del
Proyecto.

DEFINICION DEL ALCANCE DE UNDEFINICION DEL ALCANCE DE UN
PROYECTO (1)PROYECTO (1)
• ¿Qué es el alcance del proyecto? ¿Es
importante? ¿Para qué sirve?
• En cada organización existen proyectos por
administrar. Considerando como un
proyecto a un conjunto de actividades con
un inicio y fin determinados, dirigidas a
cumplir un objetivo específico y entendiendo
por administración los procesos de planear,
organizar, dirigir y controlar actividades y
recursos para alcanzar un objetivo.

• No todos los proyectos son iguales, cada uno tiene
al menos pequeñas variaciones con respecto a
otros, pero finalmente lo que se busca al
administrar un proyecto es cumplir en tiempo, en
costo y en forma, con el objetivo del proyecto.
• Una etapa primordial en la administración de
proyectos es la Planeación. Durante ésta se
realizan actividades para estimar costos y recursos
asegurando que el proyecto satisfaga las
necesidades del cliente con la funcionalidad y
calidad requerida.

• Es precisamente en esta etapa temprana del
proyecto donde se debe definir el ‘Alcance’.
Existen diversas teorías de cómo desarrollar un
alcance, qué formato debe tener o qué aspectos
debe incluir, sin embargo la finalidad es la misma:
la definición y control de lo que está y no está
incluido en el proyecto.
• Algunas recomendaciones útiles al momento de
elaborar el alcance son:
• Desarrollar un escrito o documento formal.

• Detallar claramente qué actividades y procesos
son parte del proyecto, es decir, el trabajo que
debe ser realizado con el fin de entregar un
producto con las características y especificaciones
solicitadas.
• De ser necesario, dividir el proyecto o entregable
principal en fases más pequeñas. Esto facilitará la
administración.
• Definir los criterios que se utilizarán para
determinar si el proyecto o fase ha finalizado
exitosamente, es decir, los criterios de aceptación.

• Tomar como base el RFP (Request For Proposal)
o propuesta comercial, así como otros documentos
relativos al proyecto definidos previamente.
• Al definir el alcance, tener en mente que lo que no
esté en el alcance está fuera del proyecto.
• Formalizar la aceptación del alcance con el
cliente.
• El alcance marca la pauta para la toma de
decisiones futuras y realización de actividades a
nivel operativo y nos ayuda a:

• Mejorar la precisión en las estimaciones de
tiempo, costo y recursos.
• Facilitar la asignación clara de responsabilidades.
• Definir la línea base para la medición del
desempeño y control.
• Identificar, tanto el equipo de proyecto como el
cliente, el objetivo final del proyecto y sus
entregables.
• Desarrollar y confirmar un entendimiento común
del proyecto entre ambas partes, cliente y equipo
de proyecto.

• Asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo
requerido y solamente el trabajo requerido para
terminar exitosamente. "Asegurar que el proyecto
incluye todo el trabajo requerido para terminar
exitosamente."
• Una vez formalizada la aceptación del alcance, no
basta con guardarlo y olvidarse de él, es necesario
llevar un control de los cambios que llegasen a
surgir. Durante el desarrollo del proyecto, se
puede necesitar una revisión o redefinición del
alcance para reflejar estos cambios.

• La clara definición del proyecto es crítica para el
éxito del mismo. Entre los factores que pueden
surgir en la administración del proyecto y
dificultar su desarrollo se encuentran la falta de
entendimiento, documentación pobre (escasa, nula
o confusa), objetivos ambiguos, altos costos, baja
calidad, falta de comunicación, entre otros.
Muchos de estos factores se pueden prevenir con
un documento claro y sencillo: el alcance del
proyecto.

• El alcance es solo una de las herramientas
utilizadas en la Administración de Proyectos, que
en conjunto buscan desarrollar la habilidad de
administrar muchos proyectos con la menor
cantidad de recursos. En ocasiones, no se le dedica
el tiempo y la importancia necesarios a este tipo
de herramientas sin embargo es importante
considerar que son la base para el cumplimiento
de las expectativas del proyecto.
• Los proyectos y su administración se desarrollan
en un contexto más amplio que el proyecto en sí.

• Tanto el líder de proyecto como su equipo deben
entender este contexto, el alcance es una de las
herramientas de planeación que permite considerar
un entorno más amplio. El administrar actividades
día a día es necesario para el éxito del proyecto
pero no es suficiente.

• Los objetivos son los propósitos del proyecto.
• Son los elementos según los cuales un proyecto es
ORGANIZADO.
• Un objetivo debe responder claramente la
pregunta ¿Qué pretende nuestro trabajo?
• Los objetivos deben estar muy bien definidos.
• En un trabajo de investigación o un proyecto no
pueden sobrar ni faltar objetivos, suman un todo.
Tienen que ajustarse exactamente a lo que se
quiere alcanzar con nuestro trabajo.
DEFINICION DE LOS OBJETIVOS DEDEFINICION DE LOS OBJETIVOS DE
UN PROYECTO (1)UN PROYECTO (1)

• Los objetivos deben ser congruentes entre sí y no
ser ambiguos.
• Los objetivos deben expresarse con claridad para
evitar posibles desviaciones del proceso de
investigación.
• Los objetivos deben ser posibles de alcanzarse.
• Los objetivos deben ser cuantificables. Los
objetivos deben ser de “alta calidad”.
• Deben ser finitos.
• Cada objetivo debe tener un indicador.

Generales.
Específicos.
Responden a una acción.
Se redactan con un infinitivo.
Se refieren a un objeto(s). El cual debe ser mesu-
rable.
TIPOS DE OBJETIVOS EN UNTIPOS DE OBJETIVOS EN UN
PROYECTOPROYECTO
OBJETIVOS GENERALES YOBJETIVOS GENERALES Y
ESPECIFICOSESPECIFICOS
GENERALIDADESGENERALIDADES

Objetivo GeneralObjetivo General
• El objetivo general es el impacto directo
que se logrará como resultado de la
aplicación del método científico en la
resolución de un problema concreto.
• Responde a la pregunta ¿Para qué hacer el
proyecto?

• Normalmente este objetivo es individual.
• Enmarca los alcances del proyecto en forma
global.
• Tiene estrecha relación con el problema a
resolver y su solución.

• El objetivo general no se puede redactar de
una forma ligera. Debe ser cuidadosamente
estudiado para lograr ubicar las palabras y
la redacción exacta que lleve al investigador
a exponer en muy pocas líneas el fruto de su
trabajo.

Objetivos EspecíficosObjetivos Específicos
• Generalmente existen muchos objetivos
específicos.
• Estos objetivos enmarcan todas aquellas acciones,
que se convierten en los propósitos específicos
que el proyecto debe alcanzar y cuya sumatoria
nos lleva, sin duda alguna, a la obtención del
objetivo general y por ende a la solución del
problema planteado.

• Responden a la pregunta ¿Qué es lo que el
proyecto pretende alcanzar?
• Deben ser 100% verificables.
• Deben exponer alta calidad.
• Deben se finitos.
• Debe plantearse una metodología para
alcanzarlos .

• Los objetivos específicos no se pueden
redactar de una forma ligera. Debe ser
cuidadosamente estudiados y analizados
para lograr ubicar las palabras y la
redacción exacta que le permitan al
investigador a exponer en forma muy clara
todas y cada una de los alcances
individuales del trabajo planteado .

• Los objetivos específicos deben ser
escogidos cuidadosamente para no saturar
la formulación del proyecto con una gran
cantidad de acciones que no tienen una
importancia trascendental.
• No hay que confundir los objetivos
específicos con actividades del proyecto.

Meta
• La metameta pretende resolver el problema, la
misma no siempre se puede alcanzar.
• Deberá ser evaluadaevaluada en el tiempo, esto
podría ocurrir mucho tiempo después de
haber finalizado un proyecto.
• Una meta debería responderdebería responder a la
pregunta ¿por qué se debe realizar el
proyecto?, se obtiene observando el
problema y asignándole una solución, se
redacta bajo una estructura que permite
medir su indicador en el tiempo.

Indicadores
• Es el parámetro con el cual se mide un
objetivo.
• Existen cuantitativos y cualitativos.
• Los indicadores cuantitativos deben
tener unidades.
• Los indicadores se extraen de las
metas.
• Con ellos se evalúa el proyecto.

32
4.2. Administración de4.2. Administración de
Proyectos y fases de laProyectos y fases de la
Administración deAdministración de
ProyectosProyectos

33
SELECCIÓN DEL GERENTE Y ELSELECCIÓN DEL GERENTE Y EL
EQUIPO DEL PROYECTOEQUIPO DEL PROYECTO

Recursos del ProyectoRecursos del Proyecto
Personas
Información y
Tecnología
E
quipos
M
ateriales
Fondos
Edificios
y
Terrenos

Recursos
Tiempos
Costos
Resultados / Tecnología

Factores críticos en la AdministraciónFactores críticos en la Administración
de Proyectosde Proyectos
Sistema
de
Administración
Equipo
de Proyecto
Gerente
de Proyecto

El Gerente de Proyecto -El Gerente de Proyecto -
ResponsabilidadesResponsabilidades
• Responsabilidades
– integrar los esfuerzos de las personas provenientes de la distintas
áreas de la organización
– para alcanzar los objetivos del proyecto
– definir la metodología de trabajo
– proveer recursos
– asegurar contrataciones adecuadas
– evaluar progresos
– establecer medidas correctivas
Gerente
de Proyecto

El Gerente de Proyecto - ResponsabilidadesEl Gerente de Proyecto - Responsabilidades
• Competencias
– Liderazgo
– Comunicación
– Coordinación
– Motivación
– Negociación
– Capacitación
Gerente
de Proyecto

Equipo de ProyectoEquipo de Proyecto
• Grupo de personas lideradas por el Gerente de Proyecto
• representan generalmente áreas funcionales u
organizaciones
• desempeñan roles específicos
• su número suele variar durante el avance del proyecto
• al final del proyecto son asignadas a un nuevo
emprendimiento o retornan a sus áreas u organizaciones
Equipo
de Proyecto

Sistema de Administración de ProyectosSistema de Administración de Proyectos
Sistema
de
Administración
Sistema de Información
Estructura Organizacional

• Sistema de Información
– proporciona los medios para la planificación
integradora y el control del proyecto
– provee una base de información de
• desempeño
• el uso de recursos
• los costos incurridos
• interrelaciones
• tiempos y costos proyectados para la terminación
del proyecto
Sistema
de
Administración

Condiciones que destacan su importancia
• Esfuerzo de magnitud
• Necesidad de coordinación
• Incorporación de conocimientos y competencias
• Necesidad de flexibilidad para responder a cambios
• Independencia de las áreas funcionales
• Importancia crucial del éxito del Proyecto
Sistema
de
Administración

CUALIDADES DE UN GERENTECUALIDADES DE UN GERENTE
• FACILITADOR:FACILITADOR:
• COMUNICADOR:COMUNICADOR:
• CAPAZ DE TOMAR DECISIONES:CAPAZ DE TOMAR DECISIONES:

SELECCIÓN DEL EQUIPOSELECCIÓN DEL EQUIPO
• COMPETENCIA TECNICA:COMPETENCIA TECNICA:
• SENSIBILIDAD:SENSIBILIDAD:
• DEDICACION:DEDICACION:

45
ESTRUCTURA ORGANICAESTRUCTURA ORGANICA

Director
Ejecutivo
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Coordinación
de Proyectos
ORGANIZACION FUNCIONAL
Personal afectado a Proyectos
Sistema
de
Administración

Director
Ejecutivo
Project
Manager
Project
Manager
Project
Manager
Coordinación
de Proyectos
ORGANIZACION POR PROYECTOS
Sistema
de
Administración

Director
Ejecutivo
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente de
Project
Managers
Project Manager
Project Manager
Project Manager
Coordinación
del Proyecto A
ORGANIZACION MIXTA
Coordinación
Proyecto B
Estructura de Matriz
Sistema
de
Administración

49
PLANIFICACION DEPLANIFICACION DE
PROYECTOPROYECTO

50
ESTRUCTURA ORGANICAESTRUCTURA ORGANICA

DEFINICION DE LA ESTRCTURA DEDEFINICION DE LA ESTRCTURA DE
DICISION DEL TRABAJO (WBS)DICISION DEL TRABAJO (WBS)

52
ELABORACION DEL DIAGRAMAELABORACION DEL DIAGRAMA
DE REDDE RED

MÉTODOS DE PLANIFICACIÓNMÉTODOS DE PLANIFICACIÓN
DE REDDE RED
• Consideran al Proyecto como un
conjunto de actividades relacionadas
entre sí que pueden representarse
por un diagrama de red formado por
nodos y arcos que representan las
relaciones.

PERT (Program EvaluationPERT (Program Evaluation
and Review Technique)and Review Technique)
• Creada en la década del 50
• Proyecto del misil Polaris de la
Marina de Guerra de EEUU
• Participaron alrededor de 3000
proveedores y contratistas

CPM (Critical Path Method)CPM (Critical Path Method)
• Creada en la década del 50
• Desarrollada por Remington Rand
y Du Pont para la programación de
operaciones de mantenimiento
durante la suspensión de
actividades

• Identifican y organizan las actividades
• Proporcionan una base de discusión
• Permite estimar el tiempo de finalización de
los proyectos y sus interrelaciones
• Se ponen de relieve actividades que pueden
retrasarse sin afectar la finalización del
proyecto permitiendo liberar recursos para
otras actividades
• Permite analizar las consecuencias de
cambios en tiempos y costos
Ventajas de los métodosVentajas de los métodos

Pasos en la Programación dePasos en la Programación de
ProyectosProyectos
1. Descripción del proyecto.
2. Elaboración del diagrama de red.
3. Estimación del tiempo de
terminación.
4. Monitoreo de los progresos del
proyecto.

1.- Descripción del Proyecto1.- Descripción del Proyecto
• Punto final: producto / servicio
• Descripción de todos los aspectos que lo
componen
• Actividades y relaciones de precedencia
– Actividad: unidad más pequeña de
esfuerzo y trabajo que consume tiempo y
recursos y que puede programarse y
controlarse
– Precedencia: secuencia de actividades

2.- Elaboración del diagrama2.- Elaboración del diagrama
de redde red
• Red de actividades en arcos (AOA)
– Actividades = arcos
– Nodos = eventos
1
2
3 4
S
T
U
S y T deberán completarse
antes de que se inicie U

2.- Elaboración del diagrama2.- Elaboración del diagrama
de redde red
• Red de actividades en nodos (AON)
– Enfoque orientado a actividades
S
T
U
S y T deberán completarse
antes de que se inicie U

Traslado de HospitalTraslado de Hospital
Actividad Descripción Predecesor
A Seleccionar personal administrativo y médico
B Seleccionar lugar y realizar un estudio del mismo
C Seleccionar el equipo A
D Preparar los planos y la distribución física para B
la construcción definitiva
E Llevar los servicios públicos al predio B
F Entrevistar solicitantes e incorporar personal de
enfermería, ayudantes, mantenimiento y seguridad A
G Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo C
H Construir el hospital D
I Desarrollar un sistema de información A
J Instalar el equipo E,G,H,
K Capacitar al personal de enfermería y ayudantes F,I,J

Actividad en los nodosActividad en los nodos
12 C 22
14 10 24
Actividad
Duración de la actividad t

Red AON para el proyectoRed AON para el proyecto
del Hospitaldel Hospital
I
15
A F K
12 10 6
C G
INICIO 10 35 FIN
B D H
9 10 40
E J
24 4

TIEMPOS DE INICIO YTIEMPOS DE INICIO Y
TERMINACIÓN MAS PROXIMOSTERMINACIÓN MAS PROXIMOS
• Tiempo de inicio mas próximo (ES)
es el tiempo de terminación más próximo de la actividad
que la precede en forma inmediata
cuando la preceden varias actividades (ES) FtC es el
mayor de los tiempos
• Tiempo de terminación mas próximo (EF)
es la fecha temprana de inicio, más su duración
esperada EF = ES + t

Nodos – Fechas tempranasNodos – Fechas tempranas
12 C 22
14 10 24
Actividad
Duración de la actividad
t
Tiempo de inicio
mas proximo
ES
Tiempo de
terminacion
mas
proximo
EF

12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
C G
INICIO 10 35 FIN
B D H
9 10 40
E J
24 4
Rutas A-I , A - FRutas A-I , A - F

Ruta A – C – GRuta A – C – G
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
B D H
9 10 40
E J
24 4

Rutas B – D – H , B – E - JRutas B – D – H , B – E - J
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 J
24 4

Llegada al nodo JLlegada al nodo J
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J
24 4

Llegada al nodo KLlegada al nodo K
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 4

12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 4
Camino CríticoCamino Crítico: secuencia de actividades, entre: secuencia de actividades, entre
comienzo y final, que requiere más tiempocomienzo y final, que requiere más tiempo

TIEMPOS DE INICIO YTIEMPOS DE INICIO Y
TERMINACIÓN MAS LEJANOSTERMINACIÓN MAS LEJANOS
• TIEMPO DE TERMINACION MAS LEJANO LFTIEMPO DE TERMINACION MAS LEJANO LF
es igual al tiempo de inicio más lejano de la actividad
que la sigue en la secuencia en forma inmediata.
Si existen más de una actividad que la siguen en
forma inmediata la LF será el más próximo de los
tiempos de inicio más lejanos de esas actividades
• TIEMPO DE INICIO MAS LEJANO LSTIEMPO DE INICIO MAS LEJANO LS
es igual al tiempo de terminación más lejano menos
la duración esperada de la tarea
LS = LF – t

REPRESENTACIÓNREPRESENTACIÓN
COMPLETA DEL NODOCOMPLETA DEL NODO
12 C 22
14 10 24
Actividad
Duración de la
actividad
t
Fecha temprana
de comienzo
(ES)
Fecha temprana
de finalización
(EF)
Fecha Tardía
de Comienzo
(LS)
Fecha Tardía
de Finalización
(LF)

12 I 27
48 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 59 4 63

LLEGADA AL NODO ALLEGADA AL NODO A
12 I 27
48 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 69
2 12 14 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 59 4 63

LLEGADA AL NODO BLLEGADA AL NODO B
12 I 27
48 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 69
2 12 14 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
0 9 9 9 10 19 19 40 59
9 E 33 59 J 63
35 24 59 59 4 63

DIAGRAMA DE GANT DEDIAGRAMA DE GANT DE
TRASLADO DEL HOSPITALTRASLADO DEL HOSPITAL
Id Nombre de tarea Dur
A Seleccionar personal 12
B Seleccionar lugar 9
C Seleccionar el equipo 10
D Preparar planos y 10
E Llevar los servicios 24
F Entrevistar solicitante 10
G Comprar equipo 35
H Construir el hospital 40
I Desarrollar un sistema 15
J Instalar el equipo 4
K Capacitar al personal de 6
07/1014/01/1028/1004/111/1 11 02/1209/1216/1223/1230/1206/0113/0
septiembre octubre noviembre diciembre enero

HOLGURA
• La holgura de una actividad (H) es la máxima
cantidad de tiempo que una actividad puede
retrasarse sin afectar la duración total del
proyecto.
• Se puede calcular de dos modos
H = FTF – FtfH = FTF – Ftf (LF - EF)(LF - EF)
(S/INICIO & F/TERMINACION)(S/INICIO & F/TERMINACION)
(L/LEJANO& E/PROXIMO)(L/LEJANO& E/PROXIMO)
H = FTC – FtcH = FTC – Ftc (LS - ES)(LS - ES)

79
ANALISIS DE SI DEBEANALISIS DE SI DEBE
SACRIFICARSE COSTO PORSACRIFICARSE COSTO POR
TIEMPOTIEMPO

Consideraciones sobre costos
• Tiempo Normal TN(NT):Tiempo Normal TN(NT): el necesario para completar
la actividad en tiempos normales
• Costo Normal CN(NC):Costo Normal CN(NC): el relacionado con el tiempo
normal
• Tiempo Intensivo TI(CT):Tiempo Intensivo TI(CT): tiempo más corto posible
• Costo Intensivo CI(CC):Costo Intensivo CI(CC): relacionado con el tiempo
intensivo
• Suponiendo una relación lineal entre tiempos y costos, el
costo de intensificación para acortar una semana
COSTO DE INTENSIFICACIÓN POR SEMANA=
CI – CN / TN - TICI – CN / TN - TI

Relaciones entre costos y tiempoRelaciones entre costos y tiempo
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
0
5 6 7 8 9 10
Tiempo Intensivo Tiempo Normal
Costodirecto(pesos)
Costo Intensivo
Suposición de costo lineal
Costo Normal
Costo de reducir
el tiempo dos semanas

Datos de Costos Directos y TiemposDatos de Costos Directos y Tiempos
para el Proyectopara el Proyecto
ACTIVIDAD NT NC CT CC SEMANAS COSTO
A 12
12.000
11
13.000
1 1000
B 9
50.000
7
64.000
2 7000
C 10
4.000
5
7.000
5 600
D 10
16.000
8
20.000
2 2000
E 24
120.000
14
200.000
10 8000
F 10
10.000
6
16.000
4 1500
G 35
500.000
25
530.000
10 3000
H 40
1.200.000
35
1.260.000
5 12000

PROBLEMA: ENCONTRAR EL COSTOPROBLEMA: ENCONTRAR EL COSTO
MÍNIMO DEL TRASLADO DEL HOSPITALMÍNIMO DEL TRASLADO DEL HOSPITAL
• Se trabajará con la diapositiva 77 y el cuadro anterior
• Se considerará como US$ 8000 el costo indirecto por
semana.
• El Hospital tiene una ruta critica de 69 semanas.
• A partir de la semana 65 se penalizará con US$ 20000
si no está en condiciones de funcionar.
• Los costos directos del proyecto son US$ 1 992 000.
• Los costos indirectos son US$ 8000/semana
• La penalización: (69 - 65)*20000= 80000
• La suma de costos y penalización es:
1992000 + 552000 + 80000 = US$ 2 624 000

• Se consideranconsideran 5 rutas:
o A-I-K 33 semanas
o A-F-K 28 semanas
o A-C-G-J-K 67 semanas
o B-D-H-J-K 69 semanas
o B-E-J-K 43 semanas
• La ruta A-C-G-J-K se puede comprimir a 47
semanas
• La ruta B-D-H-J-K se puede comprimir a 56
semanas
• Las demás rutas se descartan porque sus
tiempos normales son menores que las otras
rutas.

• Etapa 1:Etapa 1: ruta B-D-H-J-KB-D-H-J-K
• En esta ruta la actividad J es $ 1000, suma inferior a al
costo indirecto y penalización que viene a ser $ 28000.
• Las demás rutas se descartan porque sus tiempos
normales son menores que las otras rutas.
• La actividad J se reduce al mínimo sucediendo esto:
• El ahorro seria: 28000*3 – 1000*3 = $ 81,000.00
• US$ 2 624 000 – US$ 81000 = 2 543,000

• En esta ruta la actividad D es $ 2000, permite ahorrar $
28000 la 1era semana y la segunda solo $8000
• La actividad J se reduce al mínimo sucediendo esto:
• El ahorro seria: 28000 + 8000 - 2000*2 = $ 32,000.00
• 2 543,000 – 32000 = 2 511,000

• En esta ruta la actividad K es $ 4000, se considerara
alternativas menores que el 8000/semana. Y tenemos
la combinacion (C,B) al costo de 7600.
• La actividad K se reduce al mínimo sucediendo esto:
• El ahorro seria: 8000 - 4000 = $ 4,000
• 2 511,000 – 4000 = 2 507,000

• Etapa 4:Etapa 4: rutas críticas B-D-H-J-K y A-C-G-J-K
• Si se comprime simultaneamente B y C a un costo de
7600 por semana, es menor que 8000 por semana.
• B y C se comprimen 2 semanas, y tenemos:
• El ahorro serian: 2*8000 - 2*7600 = $ 800
• 2 507,000 – 800 = 2 506,200

90
EVALUACION DE RIESGOEVALUACION DE RIESGO

EVALUACION DE RIESGOEVALUACION DE RIESGO
1.1. AJUSTE ESTRATEGICOAJUSTE ESTRATEGICO
2.2. ATRIBUTOS DEL SERVICIO/PRODUCTOATRIBUTOS DEL SERVICIO/PRODUCTO
3.3. CAPACIDAD DEL EQUIPO DEL PROYECTOCAPACIDAD DEL EQUIPO DEL PROYECTO
4.4. OPERACIONES.OPERACIONES.

92
CALULO ESTADISTICO DECALULO ESTADISTICO DE
TIEMPOTIEMPO

Estimaciones probabilísticas de TiempoEstimaciones probabilísticas de Tiempo
Introducción de factores de incertidumbreIntroducción de factores de incertidumbre
1.1. El tiempo optimista (a)El tiempo optimista (a) es el más corto en
el cual puede llevarse a cabo la actividad si
todo resulta excepcionalmente bien.
2.2. El tiempo más probable (m)El tiempo más probable (m) es el tiempo
que probablemente se requerirá para
realizar la actividad.
3.3. El tiempo pesimista (b)El tiempo pesimista (b) es el tiempo
estimado más largo que se requerirá para
la realización de la tarea.

Estimaciones probabilísticas de TiempoEstimaciones probabilísticas de Tiempo
Introducción de factores de incertidumbreIntroducción de factores de incertidumbre
• Tiempo Esperado (Te): Es la reducción de los
estimativos de los tres tiempos, en un solo estimado
requerido para ejecutar la actividad.
• Se cuenta con 3 tiempos para determinar el tiempo
esperado (te), estos son el tiempo optimista (to),
pesimista (tp) y normal (tn)
• El procedimiento para calcular el (Te) se hace por
medio de la siguiente fórmula probabilística que
permite considerar para cualquier actividad una
distribución de los tiempos en lugar de un tiempo
único:
te = (to + 4 tn + tp)

Distribución de probabilidadesDistribución de probabilidades
• En las técnicas PERT/CPM, el tiempo de cada
actividad se considera como una variable aleatoria
derivada de una distribución de probabildad beta
a m b
media

SupuestosSupuestos
• Es posible estimar con precisión a, m y b.
• Se considera que las magnitudes definen un rango
de tiempo razonable, negociado entre el gerente y
quienes estarán a cargo de las actividades
• Se supone que la desviación estándar es igual a un
sexto de la diferencia entre b-a: por lo tanto la
probabilidad de que los tiempos queden por encima
de b o debajo de a, son remotas

CálculoCálculo
• La media se calcula ponderando
• La varianza para cada actividad
6
4 bma
te
++
=
)
6
(
2
2 ab−=σ

Análisis de probabilidadesAnálisis de probabilidades
Actividades variables independientesActividades variables independientes
• Tiempo esperado de terminación de todo el proyecto
– Te=Σ tiempos en la ruta crítica
• Varianza en la ruta
• Probabilidad de terminación en una fecha determinada
)
6
(
2
2 ab−=σΣ(Varianzas en la ruta crítica)
σ
2
TeT
z
−
= Tabla distribución
Normal

EjemploEjemplo
• Suponer que el equipo del proyecto ha obtenido las
siguientes estimaciones de tiempo para la actividad B.
Si tenemos lo siguiente datos:
• a = 7 semanas; m = 8 semanas; b = 15 semanas
• Calcular:
• A) Calcule el tiempo esperado para la actividad B y la
varianza.
• B) Calcule el tiempo esperado y la varianza para las
dmas actividades..

EjemploEjemplo
Actividad Optimista (A) Mas probable (m) Presimista (b) Tiempo Esperado (te) Varianza
A 11 12 13 12 0,111
B 7 8 15 9 1,778
C 5 10 15 10 2,778
D 8 9 16 10 1,778
E 14 25 30 24 7,111
F 6 9 18 10 4,000
G 25 36 41 35 7,111
H 35 40 45 40 2,778
I 10 13 28 15 9,000
J 1 2 15 4 5,444
K 5 6 7 6 0,111

101
CADENA CRITICACADENA CRITICA

102
PROBLEMAS RELACIONADOSPROBLEMAS RELACIONADOS
CON LOS RECURSOSCON LOS RECURSOS

PLANTEO DE GOLDRATPLANTEO DE GOLDRAT
1. ESTIMACIONES SUCESIVAS DE LA DURACION
DE ACTIVIDADES.
2. MENTALIDAD DE LA FECHA MAS REMOTA.
3. NO ENTREGAR ANTICIPADAMENTE.
4. CONFLUENCIA DE RUTAS.
5. MULTITAREAS
6. PERDIDA DE ENFOQUE.

104
EL METODO DE LA CADENAEL METODO DE LA CADENA
CRITICACRITICA

SOLUCIONESSOLUCIONES
• ESTIMACIONES DE TIEMPO
• CADENA CRITICA
• AMORTIGUADORES
• PROPGRAMAS DE INICIO MAS LEJANO
• CONTROL DE PROYECTOS.

106
MONITOREO YMONITOREO Y
CONTROL DECONTROL DE
PROYECTOSPROYECTOS

107
MONITOREO DEL STATUS QUEMONITOREO DEL STATUS QUE
GUARDA UN PROYECTOGUARDA UN PROYECTO

TEMASTEMAS
1.1. PROBLEMAS PENDIENTESPROBLEMAS PENDIENTES
2.2. RIESGOSRIESGOS
3.3. STATUS DEL PROGRAMASTATUS DEL PROGRAMA

109
MONITOREO DE LOS RECURSOSMONITOREO DE LOS RECURSOS
DEL PROYECTODEL PROYECTO

Cálculo de Holguras
Nodo Duración ES LS Holgura
A 12 0 2 2
B 9 0 0 0
C 10 12 14 2
D 10 9 9 0
E 24 9 35 26
F 10 12 53 41
G 35 22 24 2
H 40 19 19 0
I 15 12 48 36
J 4 59 59 0
K 6 63 63 0
12 I 27
48 15 63
Para terminar en la semana 69, el gerente de
proyectos tendrá que ahorrar dos semanas en C-G-J-
K , una de las dos semanas tendrá que ser en D-H

Monitoreo de los avances del Proyecto
• Supuestos
– Duración real de A 16 en vez de 12 (4 sem +)
– Duración real de B 10 en vez de 9 (1 sem +)
Nodo Duración ES LS Holgura
C 10 16 14 -2
G 35 26 24 -2
J 4 61 59 -2
K 6 65 63 -2
D 10 10 9 -1
H 40 20 19 -1
E 24 10 35 25
I 15 16 48 32
F 10 16 53 37

• Para terminar en la semana
69, el gerente de proyectos
tendrá que ahorrar dos
semanas en C-G-J-K , una de
las dos semanas tendrá que ser
en D-H
• Si consigue ese ahorro habrá
dos caminos críticos: C-G-J-K
Y D-H-J-K
Monitoreo de los avances del Proyecto
50 - GESTION DE OPERACIONES –
4.4.-- Monitoreo de los avances del ProyectoMonitoreo de los avances del Proyecto
• Supuestos
– Duración real de A 16 en vez de 12 (4 sem +)
– Duración real de B 10 en vez de 9 (1 sem +)
Nodo Duración Ftc FTC Holgura
C 10 16 14 -2
G 35 26 24 -2
J 4 61 59 -2
K 6 65 63 -2
D 10 10 9 -1
H 40 20 19 -1
E 24 10 35 25
I 15 16 48 32
F 10 16 53 37

113
CICLO DE VIDA DEL PROYECTOCICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Uso de Recursos / Costos
Tiempo
Concepción
Desarrollo
Implementación
Cierre
Ciclo de vida de ProyectosCiclo de vida de Proyectos

Uso de Recursos / Costos
Tiempo
Concepción
Desarrollo
Implementación
Cierre

Establecer objetivos
Investigar
Estudiar alternativas
Establecer criterios
Estimar programa
Desarrollar Presupuesto
Preliminar
Aprobación
FASE I
Concepción

Plan de Recursos
Personal
Materiales
Equipos
Fondos
Plan General
Alcance
Tiempos
Costos
Especificaciones
Riesgos
FASE II
Desarrollo

Organización
Comunicación
Liderazgo del Proyecto
Motivación
Tomar decisiones
Resolver problemas
Monitoreo
Acción Correctiva
FASE III
Implementación

•Negociar desactivación
•Reducción progresiva
equipos proyecto
•Evaluación Final
•Lecciones aprendidas
FASE IV
Cierre

120
CONTROL DE LOS PROYECTOSCONTROL DE LOS PROYECTOS

Programa de costo mínimoPrograma de costo mínimo
• Se determina el camino crítico
• Se identifican las actividades que tengan el costo de
intensificación más bajo por semana
• Se reducen los tiempos hasta que no sea posible
reducirlo más, otra ruta se convierta en crítica o el
aumento de costos directos sea mayor que los
ahorros resultantes del acortamientos

Software de proyectosSoftware de proyectos
• Capacidades
– Diagramas Gantt
– Diagramas PERT/CPM
– Informes de estado
– Informes de rastreo
– Múltiples proyectos
• Productos
– Primavera
– Microsoft Project
– Scitor

EcuacionesEcuaciones1. TIEMPO DE UNICIO Y TERMINACION:
EF = ES + t & LS = LF – t
2. HOLGURA:
S = LS – ES or S = LF – EF
3. COSTO DEL PROYECTO :
COSTO DE INTENSIFICACIÓN SEMANA=
4. ESTADISTICA DE TIEMPO DE ACTIVIDADES
5. Z-TRANSFORMATION FORMULA:
• DONDE
CT–NT
NC–CC
Crash time–timeNormal
costNormal–costCrash
=
(Varianza)
6
Actividad)ladeEsperado(Tiempo
6
4
2
2





 −
=
++
=
ab
bma
te
σ
2
σ
ETT
z
−
=

ConclusionesConclusiones
• Solamente mediante la administración de Proyectos
• se puede garantizar
– la coordinación de diferentes actividades
– la disponibilidad oportuna de los recursos
– lograr los resultados del Proyecto
• en los tiempos programados
• a los costos presupuestados
– y la satisfacción de los clientes del Proyecto

2011 ii ao ii - programacion de proyectos - l (2)

Más contenido relacionado

Destacado (20)

Similar a 2011 ii ao ii - programacion de proyectos - l (2) (20)

Más de MANUEL GARCIA (20)

2011 ii ao ii - programacion de proyectos - l (2)

Notas del editor