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- 1. IMPLANTACION DE SISTEMA ERP CASO EMPRESA S.A.
- 2. LOS SISTEMAS EN EMPRESA S.A. En los últimos 5 años, Empresa S.A. ha adquirido 3 sistemas Administrativos Financieros Contables, los mismos que Contables, por razones de inherencia directa al software, han fracasado o cumplieron su vida útil en muy poco tiempo, tal es el tiempo, caso del actual sistema Contable que por su arquitectura, no cumple con los arquitectura, requisitos necesarios ya que la compañía está experimentando un crecimiento acelerado. acelerado.
- 3. ERP Enterprise Resource Planning Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestión para la empresa. Se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una única aplicación. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad, gestión de proyectos, GIS (sistema de información geográfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc. Solo podemos definir un ERP como la integración de todas estas partes. Lo contrario sería como considerar un simple programa de facturación como un ERP por el simple hecho de que una empresa integre únicamente esa parte. Ésta es la diferencia fundamental entre un ERP y otra aplicación de gestión. El ERP integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa. No podemos hablar de ERP en el momento que tan sólo se integra uno o una pequeña parte de los procesos del negocio. La propia definición de ERP indica la necesidad de que “Disponibilidad de toda la información para todo el mundo todo el tiempo”.
- 4. OBJETIVOS Optimización de los procesos empresariales. Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos). La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización. Eliminación de datos y operaciones innecesarias (o redundantes). Reducción de tiempos y de los costos de los procesos (mediante procesos de reingeniería). Control de todos los procesos que posee la compañía.
- 5. PROPOSITO DEL ERP El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo tanto a los clientes internos o externos de la compañía, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.
- 6. VENTAJAS DE UN ERP BASES DE DATOS CENTRALIZADAS INFORMACION EN TIEMPO REAL INDICADORES DE GESTION BALANCED SCORE CARD (BSC) INTELIGENCIA DE NEGOCIOS (BI) DOCUMENTACION DE PROCESOS (FACILITARÁ LA OBTENCION DE UNA CALIFICACIÓN ISO)
- 7. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS BI La Inteligencia de Negocios, es una alternativa tecnológica y de administración, que permite manejar la información para la toma de decisiones acertadas en todos los niveles de la organización En el ámbito empresarial, las decisiones se toman en alguno de los tres niveles organizacionales: estratégico, estratégico, táctico u operativo. Las decisiones operativo. estratégicas se centran en la dirección del negocio a largo plazo siendo labor de los ejecutivos de la alta gerencia. Las decisiones tácticas corresponden a los gerentes de nivel medio y se enfocan en la planeación, análisis y producción de proyectos; a nivel operativo los empleados toman decisiones cotidianas que se requieren para convertir los planes en acción.
- 8. BI ESTRATEGICO Con la Inteligencia de Negocios, a nivel estratégico, los ejecutivos de la alta gerencia de la compañía pueden analizar y evaluar tendencias, patrones y relaciones del negocio, anticipar problemas potenciales y hacer los correctivos necesarios, convirtiendo las decisiones inteligentes en una ventaja competitiva. En el nivel estratégico estas herramientas comprenden métricas, indicadores de desempeño, tableros de control, entre otros, que ayudan al mejoramiento del desempeño de la empresa a través de: la alineación de la planeación estratégica de la empresa con la actividad real del negocio, la visualización y el rastreo del cumplimiento de indicadores, la asignación de metas a usuarios y la comunicación de resultados a lo largo de las áreas funcionales de la empresa.
- 9. BI TACTICO Las soluciones de Inteligencia de Negocios útiles a nivel táctico de la compañía son básicamente herramientas de consulta y análisis, que permiten a los analistas y cargos medios interactuar con información y responder preguntas de negocio por sí mismos, sin intervención del departamento de Sistemas, con un mínimo conocimiento de las fuentes y estructura de datos empresariales. Un gran segmento de usuarios empresariales, desde analistas experimentados hasta usuarios de negocio, pueden fácilmente crear consultas y desarrollar cálculos sin tener que entender los complejos lenguajes de desarrollo de informes y sus estructuras.
- 10. BI A NIVEL OPERATIVO Las personas en el nivel operativo de la organización son responsables de acceder a información crítica del negocio y tener la capacidad de distribuir dicha información a los diferentes niveles de la organización y usuarios, para asegurar la toma de decisiones basada en información exacta, confiable y oportuna que puede impactar el desarrollo y el éxito del negocio. Los requerimientos de información en este nivel de la organización, en las diferentes áreas funcionales, están basados en reportes operativos que respondan básicamente preguntas predefinidas de la actividad del negocio en un período determinado de tiempo.
- 11. BALANCE SCORE CARD El Balance Score Card es una metodología de trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en términos de mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos estratégicos. Es la Organización Enfocada en la Estrategia.
- 12. IMPLANTACION DE UN ERP Para que la implantación de un ERP tenga un 100% de éxito, es necesario el compromiso por parte de los más altos ejecutivos de la empresa y formar un equipo con personal altamente conocedor del área a la que representa, es decir comprometer directamente a los jefes de cada una de las secciones de la empresa. Con este requerimiento, el equipo quedaría conformado de la siguiente manera:
- 13. EQUIPO EMPRESA S.A. Director Ejecutivo Director de Proyecto Secretaría del proyecto Directores por área funcional Usuarios Clave por área funcional Usuarios Finales
- 14. FUNCIONES DIRECTOR EJECUTIVO Es el principal agente del cambio asociado con el nuevo sistema, inicia el proyecto y promueve el compromiso de la empresa, asegura la obtención de los recursos humanos y financieros necesarios y designa los miembros claves del equipo de trabajo. Esta función se asigna a la persona de más alto rango de la empresa. Sus funciones durante la ejecución del Proyecto son a tiempo parcial (5%): Participar en el desarrollo de la Definición del Proyecto. Participar en las reuniones del Comité Ejecutivo. Nombrar al Director del Proyecto del CLIENTE y apoyarle en sus funciones durante la ejecución del proyecto. Si las circunstancias ameritan, asignar recursos adicionales al Proyecto y/o involucrar a la alta gerencia del CLIENTE. Coordinar los trabajos que requieren la intervención de personal interdepartamental de su empresa.
- 15. DIRECTOR DEL PROYECTO Ejecutivo de la empresa; amplio conocedor del giro del negocio; será responsable de la planificación, control, coordinación de actividades del equipo de trabajo, asignación de recursos y administración cotidiana del proyecto. Es el responsable de la ejecución del mismo. Sus funciones dentro del proyecto son a tiempo completo, y es responsable de: Promover el éxito del proyecto con su apoyo en la toma de decisiones importantes, en la especificación de objetivos y prioridades y en la asignación de recursos humanos y económicos. Formará parte del Comité Ejecutivo y será el máximo responsable por el éxito del proyecto. Prepara, con el ASESOR el Plan de Trabajo definitivo, dirige y controla su desenvolvimiento. Conforma y dirige sus Equipos de Trabajo. Es la máxima autoridad operativa de su empresa durante el Proyecto y el personal que conforma sus equipos de trabajo, deberán reportarse a él. Establece los horarios y fechas de reuniones y labores a realizarse. Pormenoriza el plan durante su ejecución con suficiente anticipación, para asignar los trabajos a realizarse por parte de cada miembro de sus equipos de trabajo. Coordina y controla la relación con el ASESOR. Está en continuo contacto con el ASESOR y se preocupa que el trabajo en equipo logre los mejores beneficios para el proyecto. Prepara la agenda y dirige las reuniones del Comité Ejecutivo. Califica la preparación de los Equipos de Trabajo para arrancar cada fase y determina el momento de inicio de los procesos en vivo.
- 16. DIRECTORES POR AREA FUNCIONAL Para cada uno de los procesos considerados en el proyecto, se deberá asignar un Director, el mismo que establece los objetivos y prioridades del proceso a su cargo, y se responsabiliza de la implementación del Sistema en su área. Dentro del proyecto, las funciones de los Directores de Proceso son a tiempo parcial (30%), y sus responsabilidades incluyen: Establecer los objetivos detallados de su proceso, enmarcados dentro de los objetivos globales del proyecto. Fijar las prioridades, coordinar y dirigir el equipo de trabajo asignado a su proceso por la duración del proyecto. Asistir a las reuniones del Comité Ejecutivo y a los cursos para Ejecutivos. Asistir, en lo posible, a los cursos detallados por módulo (APE), del proceso que dirige. Participar en el desarrollo de los planes para los Prototipos y Simulacros y los Criterios de Aceptación relacionados con su proceso. Planificar, asignar y controlar la labor de su equipo de trabajo. Desarrollar, conjuntamente con su equipo de trabajo y el CONSULTOR, la documentación requerida para el buen manejo de su proceso, la misma que incluye: Objetivos del Proceso y Factores de Medición de Desempeño Definición y Resultados de Prototipos y Simulacros Requerimientos y Definiciones para Programación Flujo de Documentos y Manuales de Procedimientos Controles de Auditoría y Definición de Parámetros del Sistema Listados de datos estáticos Diseño de Formularios y Criterios de Aceptación Cualquier otro documento relacionado y preparado durante el transcurso del Proyecto Mantener reuniones periódicos con el personal de su Equipo de Trabajo para tomar decisiones, controlar el avance del proyecto y resolver problemas. Participar activamente en las reuniones de discusión, especialmente inmediatamente después de los Cursos y el Prototipo con el objetivo de establecer los procedimientos administrativos requeridos. Reporta al Director del Proyecto para todo asunto relacionado con el proyecto por la duración del mismo.
- 17. USUARIOS CLAVE Personal competente en la operación de cada una de las áreas, involucrados en la ejecución de las diversas actividades programadas durante la implementación del nuevo sistema en su área específica, son los que participan en la capacitación, levantamiento de información, revisión de las normas y procedimientos, preparación y ejecución del prototipo y soporte a la implementación del Sistema. Las funciones de los usuarios clave en el Proyecto son a medio tiempo (50%), y sus responsabilidades incluyen: Asistir y aprobar los cursos detallados de los módulos a su cargo y en lo posible de los módulos directamente relacionados. Participar activamente en los Prototipos de los módulos a su cargo, desde la definición del prototipo hasta su evaluación y aceptación. Dirigir la preparación, validación e ingreso de los datos estáticos relacionados con sus módulos. Preparar, ingresar y controlar los parámetros de sistema de sus módulos. Participar activamente en el ó los Simulacros relacionados con sus módulos, desde su definición hasta su evaluación y aceptación. Participar en las reuniones del Equipo de Trabajo de su proceso. Elaborar el Manual de Procedimientos de su Proceso en conjunto, con el resto de su Equipo de Trabajo incluidos los ASESORES del área. Identificar y documentar cambios administrativos y/o de programación requeridos para la implementación exitosa de sus módulos dentro del proceso. Adiestrar a los Usuarios Finales de su proceso en el correcto desempeño de sus funciones dentro del nuevo ambiente de trabajo con el sistema, tanto en lo que se refiere al manejo operativo del sistema como en la administración adecuada de su labor, en relación con los procedimientos. Certificar, antes del arranque en vivo del proyecto: • El buen funcionamiento técnico del Sistema y cualquier modificación o extensión en programación para el manejo del módulos. • La consistencia de los procedimientos, diseño y flujos de documentos desarrollados para la operación de sus módulos. • La calidad y conocimientos en el manejo operacional del Sistema y la administración de los procedimientos. • La calidad de los datos estáticos preparados previamente Participar activamente en el arranque en vivo del proyecto y en su control y mejoramiento continuo posterior. Apoyar a los Usuarios Finales durante el proceso de arranque y posteriormente, para resolver cualquier inquietud sobre el manejo y operación del sistema. Reporta al Director del Proceso mientras dure el proyecto.
- 18. SECRETARIA DE PROYECTO El CLIENTE debe asignar por lo menos una persona para desarrollar las funciones de asistente durante el Proyecto. Las funciones se requieren casi a tiempo completo (de 90 a 100%), e incluyen las siguientes responsabilidades: Distribuir las agendas de las reuniones del Comité Ejecutivo, preparadas por los Directores de Proyecto. Preparar las actas de las reuniones del Comité Ejecutivo y hacerlas firmar por parte de los asistentes. Coordinar las actividades internas de su empresa para lograr la óptima participación de los Equipos de Trabajo en los cursos de capacitación: Avisar, con anticipación, al Director del Proceso y al personal asignado sobre las fechas, duración, horarios, ubicación y temario de los cursos a dictarse. Entregar al ASESOR la lista de asistentes a los cursos. Recibir los medios magnéticos del ASESOR con la documentación sobre los cursos y sacar las copias impresas necesarias antes del inicio de cada curso. Recibir y registrar las evaluaciones de los cursos. Archivar en forma ordenada toda la documentación que se prepara durante la ejecución del proyecto (Carpeta de Proyecto). Reporta al Director del Proyecto del CLIENTE para asuntos relacionados con el proyecto. Coordinar las asignaciones semanales de labores de los miembros de los equipos de trabajo. Apoyo en el desarrollo y documentación de los procedimientos.
- 19. EMPRESAS QUE PARTICIPAN EN LA LICITACION COTIZACIONES ERP COMUNICACIONE PROVEEDOR PROGRAMA VALOR S OBSERVACIONES IMPLANTACIONES EL PROGRAMA SE COMUNICA POR MEDIO DE TERMINAL SERVICES Y LOS REPORTES POR MEDIO DE SE ALMACENAN EN UN AAA ERP 1 $ 201.500,00 TERMINAL SERVIDOR AGROINDUSTRIAL SERVICES DATAWAREHOUSE CON DIFERENTES DATA MARTS QUE SE ACTUALIZAN DE ACUERDO A PROGRAMACION. SE PUEDE PUBLICAR A ESCOGEMOS LOS REPORTES QUE INTERNET SE INSTALAN EN UNA AGROINDUSTRIAL, BBB ERP 2 $ 205.000,00 LOS PAGINA WEB. EL FLORICOLA REPORTES PROGRAMA SE COMUNCA QUE SE POR MEDIO DE TERMINAL SOLICITE SERVICES. SE PUEDE PARA COMUNICARSE CON PUBLICAR A USUARIOS REMOTOS, EL INTERNET PROGRAMA PUEDE LOS UTILIZAR WEB PORTAL Y REPORTES EMULAR TERMINAL CCC ERP 3 $ 210.675,00 QUE SE SERVICES, PERMITIENDO A AGROINDUSTRIAL NECESITEN LA APLICACIÓN UTILIZAR O CON WEB LOS RECURSOS PROPIOS PORTAL SE DE MAQUINA PUBLICA DISMINUYENDO EL USO DE TODA LA ANCHO DE BANDO DE APLICACIÓN INTERNET. POR MEDIO DE REPORTES LIMITADOS POR LA DDD ERP 4 $ 95.000,00 TERMINAL ARQUITECTURA DEL INDUSTRIAL SERVICES PROGRAMA
- 20. COSTOS DE ACTUALIZACION ANUAL LOS COSTOS DE ACTUALIZACION ANUALES POR UPGRADE DE SOFTWARE OSCILA ENTRE UN 20% DEL COSTO DE LAS LICENCIAS. (USD 15.000,oo ANUALES APROX.)
- 21. COSTOS OCULTOS GENERALMENTE DESPUES DE UNA COTIZACION DE SOFTWARE SIEMPRE EXISTEN COSTOS OCULTOS, LOS MISMOS QUE EN LA MAYORIA DE LAS IMPLEMENTACIONES NO SON TOMADOS EN CUENTA Y SON UNA ATENUANTE PARA FINALIZAR LA IMPLEMENTACION DE UN ERP. GENERALMENTE SE ESTIMA EN UN 15% DEL VALOR DEL SOFTWARE.
- 22. GRACIAS