Adminoperacionesconceptosycas

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Administración
de operaciones
Conceptos y casos contemporáneos

Administración
de operaciones
Conceptos y casos contemporáneos Quinta edición
Roger G. Schroeder
Susan Meyer Goldstein
M. Johnny Rungtusanatham
University of Minnesota
Revisión técnica
Joaquín Orduña Trujillo
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México
Héctor Horton
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México
MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • MADRID • NUEVA YORK
SAN JUAN • SANTIAGO • SÃO PAULO • AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL
NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO
Educación

Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos
Editor sponsor: Jesús Mares Chacón
Coordinadora editorial: Marcela Rocha Martínez
Editora de desarrollo: Karen Estrada Arriaga
Supervisor de producción: Zeferino García García
Traducción: Jaime Gómez Mont Araiza
Administración de operaciones. Conceptos y casos contemporáneos
Quinta edición
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,
por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.
Educación
DERECHOS RESERVADOS © 2011, 2005 respecto de la segunda edición en español por,
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S. A. de C. V.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.
Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A,
Pisos 16 y 17, Col. Desarrollo Santa Fe,
Delegación Álvaro Obregón
C. P. 01376, México, D. F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana Reg. Núm. 736
ISBN: 978-607-15-0600-9
(ISBN: 978-970-10-4653-1 de la primera edición)
Traducido de la octava edición en inglés de Operations Management. Contemporary concepts and cases, © 2011, 2008,
2007, 2004, 2002 by Roger G. Schroeder, Susan Meyer Golstein and M. Johnny Rungtusanatham. Published by
The McGraw-Hill Companies, Inc. New York, N.Y., USA. All rights reserved. ISBN: 978-0-07-340338-0.
1098765432 1098765432101
Impreso en México Printed in Mexico

A nuestras familias, cuya motivación y afecto agradecemos
—Roger G. Schroeder
—Susan Meyer Goldstein
—M. Johnny Rungtusanatham

Roger G. Schroeder
Ocupa el cargo Frank A. Donaldson en Administración de Operaciones en la Curtis L.
Carlson School of Management de la University of Minnesota. Obtuvo su licenciatura en
Ingeniería Industrial con altos honores y el grado MSIE de dicha universidad así como un
doctorado en la Northwestern University. Ha ocupado puestos en la Carlson School of Ma-
nagement como director del programa de doctorado, director del Departamento de Ope-
raciones y Ciencias Administrativas, y codirector del Centro para el Liderazgo en la Cali-
dad Joseph M. Juran. El profesor Schroeder ha logrado concesiones de investigación de la
National Science Foundation, la Ford Foundation y la American Production and Inventory
Control Society. Sus intereses actuales de investigación son la administración de la calidad,
la estrategia de operaciones y la manufactura de alto desempeño, y se encuentra entre los
investigadores más ampliamente difundidos y citados en el campo de la administración
de operaciones. Fue seleccionado como miembro de la University of Minnesota Academy
of Distinguished Teachers y obtuvo el Reconocimiento Morse por sus brillantes investiga-
ciones. Roger G. Schroeder recibió el reconocimiento de logros permanentes en adminis-
tración de operaciones de la Academy of Management y es miembro de la Decision Scien-
ces Institute y de la Production and Operations Management Society. Ha participado en
actividades de consultoría con numerosas organizaciones, incluyendo a 3M, Honeywell,
General Mills, Motorola, Golden Valley Foods y Prudential Life Insurance Company.
Es profesora asociada del Departamento de Ciencias Administrativas y de Operaciones
en la Curtis L. Carlson School of Management, University of Minnesota. Ella obtuvo la
licenciatura en Genética y Biología Celular y un MBA en la misma universidad y trabajó en
la industria de los cuidados para la salud durante varios años. Más tarde, cursó un Docto-
rado en Administración de Operaciones en el Fisher College of Business de la Ohio State
University. Colabora en la facultad de la University of Minnesota desde 1998. Fue nom-
brada como profesora visitante en la Olin Business School de la Washington University en
San Louis durante dos años. Sus investigaciones actuales son acerca del vínculo entre el
diseño del proceso del servicio y el desempeño del proceso y, en la actualidad, trabaja con
un hospital de Minnesota que ha conseguido una de las tasas más bajas de mortalidad por
ataques cardiacos en Estados Unidos. Asimismo, se interesa en los problemas relacionados
con la estrategia de operaciones y la calidad del servicio. Sus trabajos recientes se han pu-
blicado en Decision Sciences, Journal of Operations Management y Production and Operations
Management, entre otros. Es editor asociado del Journal of Operations Management y Service
Industries Journal y colabora en las juntas editoriales de muchos periódicos de operaciones
y de servicios. Ha recibido diversos reconocimientos y concesiones de investigación.
vi
Acerca de los autores

Acerca de los autores vii
Se unió a la facultad de la Carlson School of Management como profesor asociado en la
University of Minnesota-Twin Cities en 2006. Antes de esto, era miembro de la facultad de
la W. P. Carey School of Business en Arizona State University (ASU).
Ha obtenido reconocimientos como miembro de la facultad tanto en investigación como
en enseñanza, y fue seleccionado en 2000 para ser la primera persona en recibir la Conde-
coración John Teets Outstanding Graduate Professor de la W. P. Carey School of Business
y, en el mismo año, consiguió la distinción de Profesor Extranjero de Alta Calificación de la
Università di Padova, Italia. Sus coautores y él también han obtenido tres reconocimientos
por la presentación de mejores documentos. Más recientemente, Rungtusanatham recibió
el Reconocimiento 2007 de Investigación de la Facultad de la Carlson School of Manage-
ment. Sus artículos han aparecido en un número de prestigiados periódicos académicos
y de practicantes, incluyendo a la Academy of Management Review, Decision Sciences, Jour-
nal of Operations Management y Sloan Management Review, entre otros. Mientras estuvo en
ASU, fundó y dirigió el W. P. Carey MBA-Online Program. Ha realizado investigaciones
con, participado en consultoría y proporcionado capacitación ejecutiva para los siguientes
organismos: Arizona Public Services, Chevron Corporation, Deere & Company, e-Bags.
com, E-Source, Honeywell, Intel, LG Electronics, Medtronics, ON Semiconductor, Phelps
Dodge, Seaquist Closures, United Technologies y Zytec.

viii
Características
La administración de operaciones es un campo emocionante y vital en el complejo mundo
de los negocios de la actualidad. Por lo tanto, los estudiantes tanto de nivel subgraduado
como de MBA tienen una necesidad urgente de entender las operaciones; una función
esencial en todo negocio.
Este libro de texto acerca de la administración de operaciones aborda el efecto de las
decisiones de operaciones sobre la empresa y enfatiza la toma de decisiones interfuncional
con una orientación hacia la cadena de suministro. El texto proporciona materiales de inte-
rés para los estudiantes generales de negocios y para las especializaciones en administra-
ción de operaciones. Al destacar la toma de decisiones interfuncional, el texto brinda una
perspectiva de negocios única y actual para todos los educandos. Éste es el primer texto
que incorpora la toma de decisiones interfuncional en cada capítulo.
Un marco unificado de decisión organiza el material agrupando las decisiones en cua-
tro categorías principales: proceso, calidad, capacidad e inventario. Tal marco conceptual
tiene como finalidad facilitar el entendimiento de los alumnos acerca del papel de las de-
cisiones y las responsabilidades de las operaciones en relación con funciones como marke-
ting y finanzas. Asimismo, la obra aporta un tratamiento equilibrado de las empresas tanto
de servicios como de manufactura.
Además, se incorpora el contenido más reciente, incluyendo las operaciones globales,
la administración de la cadena de suministro, las operaciones electrónicas, la representa-
ción gráfica de los servicios, la estrategia basada en las habilidades, Seis Sigmas, sistemas
eficientes y personalización en masa. También, se proporciona una cobertura completa
sobre temas tradicionales, incluyendo el diseño del proceso, los sistemas de servicios, la
administración de la calidad, el ERP, el control del inventario y la programación de opera-
ciones.
Con una cobertura de los conceptos de la administración de operaciones en 16 capí-
tulos, el libro también ofrece 21 casos de estudio; éstos tienen como finalidad reforzar las
habilidades para la formulación de los problemas e ilustrar los conceptos que se presentan
en el texto. Se incluyen casos de estudio tanto largos como breves en vez de sólo incorporar
problemas o ejemplos extensos; más bien, se trata de casos sustanciales de estudio sobre
la administración, incluyendo algunas de las colecciones de casos de la Harvard Business
School y de la Darden School.
Esta edición abarca todos los fundamentos que los estudiantes necesitan saber acerca
de las operaciones, eliminando sólo los temas superfluos y tangenciales. Al limitar el tama-
ño de la obra, se condensó el material a los elementos básicos.
Este libro es ideal para los cursos regulares de administración de operaciones, así como
para los cursos de casos y modulares. Es útil en particular para quienes desean una pers-
pectiva interfuncional y de toma de decisiones que incluya la cadena de suministro. Los
instructores pueden fácilmente complementar el texto con sus propios casos, lecturas o
materiales.
El sitio web para el texto contiene 21 plantillas de Excel, las cuales se diseñaron para
asistir en la resolución de problemas al final de los capítulos y los casos de estudio. Asimis-
mo, incluye notas técnicas adicionales sobre programación lineal, simulación, métodos de
transporte, análisis financiero y teoría de colas, los cuales, si el instructor lo desea, pueden
asignarse.
Administración de operaciones cuenta con varios complementos que facilitan el proceso
de enseñanza y aprendizaje. Para mayor información sobre este material de soporte, pón-
gase en contacto con su representante local.
Prefacio

Prefacio ix
La obra posee diversas características pedagógicas.
• En cada capítulo, se incluyen los recuadros “Liderazgo operativo” para ilustrar las
prácticas más recientes implantadas en las empresas líderes.
• Cada capítulo contiene por lo menos tres “Ejercicios por internet”. Por lo general, éstos
permiten un aprendizaje amplio acerca de los conceptos que se discuten en el texto.
• En cada capítulo, se resaltan aspectos de énfasis interfuncional con un símbolo espe-
cial. Esto pone de relieve la naturaleza interfuncional del libro.
• Al final de los capítulos cuantitativos, se incluyen problemas resueltos para proporcio-
nar ejemplos adicionales para los estudiantes.
• Las hojas de Excel se asocian con problemas específicos al final de los capítulos. Una de
estas hojas electrónicas se ilustra en el texto para cada capítulo que contiene problemas
de Excel.
• El sitio web del libro de texto del alumno puede usarse para ampliar el aprendizaje
de los estudiantes en relación con las ideas básicas que se cubren en la obra. Incluye
capítulos técnicos, videoclips, plantillas de Excel, transparencias de PowerPoint, cues-
tionarios del capítulo y vínculos con la web.
Cambios fundamentales en la quinta edición
1. A través de todo el libro de texto, se otorga mayor relevancia a la administración de la
cadena de suministro. Ahora, el texto presenta la administración de operaciones con
una perspectiva de la cadena de suministro.
• El capítulo 1 añade una orientación de la administración de la cadena de suminis-
tro. Proporcionamos una definición de la cadena de suministro, explicamos que las
operaciones existen dentro del contexto más amplio de una cadena de suministro e
introducimos las funciones de compras y de logística.
• En el capítulo 2, la estrategia de la administración de la cadena de suministro se
amplía y cierra el capítulo.
• El capítulo 3 incorpora una nueva sección acerca de la participación de los clientes y
los proveedores de la cadena de suministro en el desarrollo de nuevos productos.
• En el capítulo 7, se incluye la eficiencia de la totalidad de la cadena de suministro;
la eficiencia no debe ser sólo cuestión de pasarle el inventario a los proveedores.
• El capítulo 8 agrega una sección acerca del mejoramiento de la calidad de la cadena
de suministro mediante la participación de los clientes y de los proveedores en el
diseño y las operaciones.
• En el capítulo 10, se revisa la sección sobre el efecto de látigo de toro y se adiciona
una nueva sección de compras y logística.
• En el capítulo 15, añadimos el tema de inventarios administrados por los proveedo-
res y la consignación del inventario.
• En el capítulo 16, explicamos la manera en la que el ERP ofrece un vínculo a través
de toda la cadena de suministro.
• Se incluyen cuatro casos de configuración de la cadena de suministro: Crocs: Re-
volución de la cadena de suministro, Unifine Richardson (un caso de compras),
Integración anticipada de proveedores, y eBags (administración del crecimiento en
la cadena de suministro).
2. Se concede mayor importancia a las operaciones globales. La obra contiene ahora más
material internacional que otros libros de texto introductorios.
Capítulo 2: Tiene una sección acerca de la estrategia global en las operaciones.
Capítulo 3: Agrega una sección sobre el desarrollo global de productos.
Capítulo 5: Incorpora una sección acerca de la globalización de los servicios.
Capítulo 10: Incluye las funciones del abastecimiento global y de la logística.
e cel
x

x Prefacio
Los casos que involucran un alcance global son: Calidad en Gillette Argentina, Crocs
(cadena de suministro global), Unifine Richardson (compras provenientes de China) e
eBags (Mercado europeo).
Los cuadros de Liderazgo Operativo que muestran ejemplos globales y que no estado-
unidenses abarcan a British Petroleum y a Crédit Suisse.
3. Algunas revisiones de fondo de los capítulos incluyen lo siguiente:
• El capítulo acerca de sistemas eficientes se revisó en su totalidad para destacar la
filosofía de la eficiencia antes de exponer la producción eficiente. Se otorgó énfasis
a los servicios eficientes.
• El capítulo sobre el análisis del flujo del proceso se modificó para concentrarse en
los principios de los diagramas de flujo del proceso, los símbolos comunes de los
diagramas de flujo y en un enfoque sistemático para procesar el análisis del flujo.
• El capítulo de la administración de la cadena de suministro comprende ahora nue-
vos materiales que pertenecen a las funciones de abastecimiento y de logística y a
las decisiones clave dentro de cada función.
• El capítulo sobre planeación y programación de proyectos se revisó con el fin de
incluir más material de planeación y administración de proyectos de acuerdo con
el cuerpo de conocimientos del Project Management Institute.
• Se agregaron secciones ambientales a algunos de los capítulos.
4. Se adicionaron los cuadros Usted decida para estudiar aspectos controversiales de los
diversos capítulos. Estos cuadros requieren de una reflexión adicional del estudiante
y no tienen respuestas sencillas. Por ejemplo, ¿las operaciones eficientes impulsan al
inventario a los proveedores o a los clientes?
5. Se revisó la mitad de los problemas y se añadieron nuevos cuadros de Liderazgo Ope-
rativo. Se incluyen términos en negritas para las definiciones de la sección de puntos
clave al final de los capítulos.
6. En la quinta edición, hay aproximadamente 60 asignaciones por internet con ejercicios
nuevos y actualizados.
7. Se presentan 21 casos de estudio, que abarcan dos de Harvard, un caso de Babson, dos
de Darden, uno de Ivey y un caso proveniente del Institute for Supply Management.
Los casos que los autores del libro de texto elaboraron se revisaron con la intención de
añadir información actual. Se anexan tres nuevos casos:
Mejoramiento del servicio de farmacias en CVS (A)
Crocs: Modelo para revolucionar la cadena de suministro de una industria en pro de
una ventaja competitiva
Unifine Richardson (caso acerca de compras)
Reconocimientos
El autor desea manifestar su gratitud a los muchos individuos que colaboraron en este
libro. Expresamos una gratitud especial a los revisores de esta edición:
Richard Crandall
Appalachian State University
Dan Hallock
University of North Alabama
Robert Kitahara
Troy University
Karl Knapp
University of Indianapolis
John Kros
East Carolina University
David Levy
Bellevue University
Paul Mangiameli
University of Rhode Island
Ram Misra
Montclair State University

Prefacio xi
Peter Zhang
Georgia State University
Adrian Choo
Rensselaer Polytechnic Institute
Lynda Fuller
Wilmington University
Mark Goudreau
Johnson & Wales University
Scott Martens
University of Minnesota
Madeleine Pullman
Portland State University
Surender Reddy
Saginaw Valley State University
Los autores agradecen al personal de McGraw-Hill/Irwin que participó en forma directa
en la edición y en la producción del texto. Dick Hercher, editor ejecutivo, proporcionó un
firme apoyo editorial para muchas de las características y conceptos clave incorporados en
el texto. Nuestra gratitud para Gail Korosa, editor de desarrollo, quien aseguró que el libro
se ajustara fielmente a su concepto y coordinara el proceso editorial y de revisión. Dana
Pauley, gerente del proyecto, fue muy diligente para conducir el libro a través del proceso
de producción.
También, nos gustaría dar las gracias a nuestros colegas de la University of Minesso-
ta quienes escucharon nuestras ideas y aportaron sugerencias para el mejoramiento de
la obra. Un agradecimiento especial para James Pope, University of Toledo, quien es el
autor de las transparencias de PowerPoint y a Michael Godfrey, University of Wisconsin,
Oshkosh, quien redactó los cuestionarios de prácticas para el sitio web del texto y actuali-
zó el banco de pruebas. Igualmente, le damos las gracias a Doug y Letty Chard, quienes,
con gran diligencia y cuidado, prepararon el índice. Por último, agradecemos a nuestras
familias por su paciencia y su perseverancia durante los muchos meses de escritura y de
edición. Sin su apoyo y su motivación, este libro de texto no hubiera sido posible.
Roger G. Schroeder

xii
Contenido breve
Acerca de los autores vi
Prefacio viii
Parte uno
Introducción 1
Capítulo 1
La función de operaciones 2
Capítulo 2
Estrategias de operaciones y de la cadena de
suministro 20
Capítulo 3
Diseño del producto 40
Parte dos
Diseño del proceso 59
Capítulo 4
Selección del proceso 60
Capítulo 5
Diseño del proceso del servicio 83
Capítulo 6
Análisis del flujo del proceso 105
Capítulo 7
Filosofía de la producción esbelta y sistemas
esbeltos 129
Parte tres
Calidad 155
Capítulo 8
Administración de la calidad 156
Capítulo 9
Control y mejoramiento de la calidad 179
Parte CUATRO
Capacidad y programación 209
Capítulo 10
Administración de la cadena de
suministro 210
Capítulo 11
Preparación de pronósticos 237
Capítulo 12
Planeación de la capacidad 270
Capítulo 13
Programación de operaciones 308
Capítulo 14
Planeación y programación
de proyectos 328
Parte CINCO
INVENTARIO 355
Capítulo 15
Inventarios sujetos a una demanda
independiente 356
Capítulo 16
MRP y los sistemas de ERP 388
Parte SEIS
CASOS DE ESTUDIO 415
Apéndices 531
CréditoS de fotos 533
Índice ANaLíTICO 535

xiii
Contenido
Acerca de los autores vi
Prefacio viii
Parte uno
Introducción 1
Capítulo 1
La función de operaciones 2
1.1
¿Por qué debe estudiarse la administración de
operaciones? 3
1.2
Definición de la administración de operaciones
y de las cadenas de suministro 4
1.3 Decisiones en Pizza U.S.A. 7
1.4 Decisiones de operaciones: marco
conceptual 9
1.5 Toma de decisiones a nivel interfuncional 11
1.6 Operaciones como un proceso 12
1.7 Temas contemporáneos de las operaciones 14
Servicios y manufactura 14
Operaciones dirigidas por el cliente 15
Manufactura esbelta 15
Integración de las operaciones con otras
funciones 15
Preocupaciones ambientales y
sustentabilidad 15
Administración de la cadena de suministro 16
Globalización de las operaciones 16
1.8 Aspectos y términos clave 17
Usted decida 18
Ejercicios por internet 18
Preguntas de análisis 18
Bibliografía 19
Capítulo 2
Estrategias de operaciones y de la cadena de
suministro 20
2.1 Estrategia de operaciones de McDonald’s 21
2.2
Alcance global de las operaciones y de las
cadenas de suministro 23
2.3 Estrategia de la cadena de suministro 25
2.4 Modelo de estrategia de las operaciones 27
Estrategia corporativa y de negocios 27
Misión de operaciones 28
Objetivos de las operaciones 28
Decisiones estratégicas 29
Ventaja competitiva 30
2.5
Énfasis sobre los objetivos de las
operaciones 31
2.6 Forma de vincular estrategias 33
2.7 Ambiente y operaciones sustentables 35
Usted decida 37
Bibliografía 38
Capítulo 3
3.1
Estrategias para la introducción de nuevos
productos 41
3.2 Proceso de desarrollo de nuevos productos 42
Desarrollo del concepto 43
Experimen
tación/producción piloto 44
3.3 Diseño interfuncional de productos 45
3.4 Colaboración de la cadena de suministro 46
3.5 Implantación de la función de calidad 47
3.6 Análisis del valor 51
3.7 Diseño modular 52
Usted decida 55
Bibliografía 57
Parte dos
Diseño del proceso 59
Capítulo 4
Selección del proceso 60
4.1 Características del flujo del producto 61
4.2 Enfoques para el cumplimiento de la
orden 66
4.3 Decisiones de selección de procesos 70
4.4 Estrategia del producto-proceso 72
4.5 Operaciones enfocadas 73
4.6 Personalización en masa 75
4.7 Responsabilidades ambientales 77
4.8 Toma de decisiones interfuncional 78
Usted decida 80
Bibliografía 82

xiv Contenido
Capítulo 5
Diseño del proceso del servicio 83
5.1 Definición del servicio 84
5.2 Paquete servicio-producto 85
5.3 Matriz de servicios 87
5.4 Contacto con el cliente 90
5.5 Recuperación y garantías del servicio 93
5.6 Globalización de los servicios 95
5.7 Empleados y servicios 98
Usted decida 102
Bibliografía 103
Capítulo 6
Análisis del flujo del proceso 105
6.1 Filosofía del proceso 106
6.2 Perspectiva de la empresa como un
proceso 107
6.3 Medición de los flujos del proceso 108
6.4 Medición de los flujos del proceso en Pizza
U.S.A. 110
6.5 Diagrama de flujo del proceso 111
6.6 Análisis del flujo del proceso como
preguntas 115
6.7 Reingeniería del proceso de la empresa 118
Usted decida 123
Problemas resueltos 123
Problemas 125
Bibliografía 127
Capítulo 7
Filosofía de la producción esbelta y sistemas
esbeltos 129
7.1 Evolución de la producción esbelta 130
7.2 Principios de la manufactura esbelta 132
7.3 Sistema esbelto 136
7.4 Estabilización del programa maestro 137
7.5 Control del flujo con el sistema Kanban 139
7.6
Reducción del tiempo de preparación y del
tamaño de los lotes 141
7.7
Cambio de la distribución física y
mantenimiento del equipo 143
7.8
Capacitación interfuncional, remuneración y
contratación de trabajadores 144
7.9 Garantía de la calidad 145
7.10 Cambios de relaciones con los
proveedores 145
7.11 Implantación de la manufactura esbelta 146
Usted decida 150
Problemas 152
Bibliografía 153
Parte tres
Calidad 155
Capítulo 8
Administración de la calidad 156
8.1 Definiciones de calidad 157
8.2 Calidad de los servicios 160
8.3 Planeación, control y mejoramiento de la
calidad 161
8.4 Pioneros de la calidad 164
W. Edwards Deming 165
Joseph Juran 166
8.5 Estándares ISO 9000 167
8.6 Reconocimiento Malcolm Baldrige 168
8.7 Calidad de la cadena de suministro 170
8.8 Calidad y desempeño financiero 172
8.9 Razón por la cual fracasan algunos esfuerzos
hacia el mejoramiento de la calidad 174
Usted decida 176
Bibliografía 178
Capítulo 9
Control y mejoramiento de la calidad 179
9.1 Diseño de los sistemas de control de la
calidad 180
9.2 Control de la calidad del proceso 183
9.3 Control de atributos 185
9.4 Control de variables 185
9.5 Uso de gráficas de control 187
9.6 Capacidad del proceso 188
9.7 Mejoramiento continuo 190
9.8 Seis Sigma 194
9.9 La manufactura esbelta y los Seis Sigma 196
9.10 Control y mejoramiento de la calidad en la
industria 198
Usted decida 201
Problemas 204
Bibliografía 207

Capítulo 12
12.1 Decisiones de instalaciones 273
12.2 Estrategia de instalaciones 274
Cantidad de capacidad 274
Tamaño de las instalaciones 276
Oportunidad de las decisiones de
instalaciones 277
Ubicación de las instalaciones 277
Tipo de instalaciones 278
12.3
Definición de la planeación de las ventas y de
las operaciones 279
12.4
Naturaleza interfuncional de la planeación de
las ventas y de las operaciones 281
12.5 Opciones de planeación 282
12.6 Estrategias básicas de la planeación agregada
284
12.7 Costos de la planeación agregada 286
12.8 Ejemplo de planeación agregada 287
Usted decida 293
Problemas 299
Bibliografía 303
Suplemento: Modelos matemáticos 304
Capítulo 13
Programación de operaciones 308
13.1 Programación de lotes 309
13.2 Gráficas de Gantt 310
13.3 Programación de una capacidad finita 313
13.4 Teoría de las restricciones 315
13.5 Reglas de prioridad en el despacho 317
13.6 Sistemas de planeación y control 319
Usted decida 322
Problemas 325
Bibliografía 326
Capítulo 14
Planeación y programación
de proyectos 328
14.1 Objetivos y negociación de ventajas y
desventajas 329
14.2 Planeación y control de proyectos 330
14.3 Métodos de programación 333
14.4 Redes de tiempo constante 334
14.5 Método PERT 339
14.6 Método CPM 342
Contenido xv
Parte CUATRO
Capacidad y
programación 209
Capítulo 10
Administración de la cadena de
suministro 210
10.1 Cadena de suministro y su
administración 211
10.2 Compras y logística 215
10.3 Medición del desempeño de la cadena de
suministro 218
10.4 Dinámica de la cadena de suministro: efecto de
látigo 220
10.5
Cómo mejorar el desempeño de la cadena de
suministro 223
10.6
Mejoramientos estructurales de la cadena de
suministro 223
10.7
Mejoramientos infraestructurales de la cadena
de suministro 227
10.8
Tecnología y administración de la cadena de
suministro 229
Usted decida 234
Bibliografía 236
Capítulo 11
Preparación de pronósticos 237
11.1 Marco conceptual del pronóstico 239
11.2 Métodos cualitativos de pronóstico 241
11.3 Pronósticos de series de tiempo 243
11.4 Promedios móviles 244
11.5 Suavización exponencial 246
11.6 Errores de pronóstico 248
11.7 Pronósticos avanzados de series de
tiempo 250
11.8 Métodos causales de pronóstico 251
11.9 Selección de un método de pronóstico 255
11.10
Planeación, preparación de pronósticos
y reposiciones de inventario a un nivel
colaborativo 256
Usted decida 258
Problemas 262
Bibliografía 264
Suplemento: Métodos avanzados 265

xvi Contenido
14.7
Uso de los conceptos de la administración de
proyectos 345
Usted decida 347
Problemas 351
Bibliografía 353
Parte CINCO
INVENTARIO 355
Capítulo 15
Inventarios sujetos a una demanda
independiente 356
15.1 Propósito de los inventarios 358
15.2 Costos del inventario 360
15.3 Demanda independiente contra
dependiente 362
15.4 Cantidad económica de la orden 363
15.5 Sistema de revisión continua 367
15.6 Sistema de revisión periódica 371
15.7 Uso de los sistemas P y Q en la práctica 373
15.8 Administración de inventarios ABC 376
Usted decida 378
Problemas 382
Bibliografía 384
Suplemento: Modelos avanzados 385
Capítulo 16
MRP y los sistemas de ERP 388
16.1 Definiciones de los sistemas de MRP 390
16.2 MRP contra los sistemas de punto de
reorden 392
16.3 Ejemplo de la MRP 394
16.4 Elementos de la MRP 397
Programación maestra 397
Lista de materiales 398
Registros de inventarios 399
Compras 400
Control del área de taller 400
16.5 Operación de un sistema de MRP 401
16.6 Éxito de un sistema de MRP 402
16.7 Sistemas de ERP 405
Usted decida 408
Problema resuelto 408
Problemas 411
Bibliografía 414
Parte SEIS
CASOS DE ESTUDIO 415
Introducción 415
Shipper Manufacturing Company 416
FHE, Inc. 419
Integración anticipada de los proveedores en el
diseño del Skid-Steer Loader 424
Diseño del proceso
Eastern Gear, Inc. 426
Southwest Airlines: cantar el blues del
jet 429
La división de servicios de campo de
DMI 440
Mejoramiento de los servicios farmacéuticos
en CVS (A) 443
U.S. Stroller 452
Calidad
El aprendizaje impulsado por el cliente en Ra-
disson Hotels Worldwide 458
La calidad en Gillete Argentina 467
Bayfield Mud Company 475
Seis Sigmas en 3M, Inc. 477
Capacidad y programación
Crocs: revolucionar el modelo de la cadena de
suministro de una industria para lograr una
ventaja competitiva 485
Unifine Richardson 497
eBags: administración del crecimiento 500
Merriwell Bag Company 509
Lawn King, Inc. 511
World Industrial Abrasives 515
Inventario
Consolidated Electric 517
Southern Toro Distributor, Inc. 521
ToysPlus, Inc. 527
Apéndices
A Áreas bajo la distribución de probabi-
lidad normal estándar 531
B Tabla de números aleatorios 532
Créditos de fotos 533
Índice ANaLíTICO 535

1. La función de operaciones
2. Estrategias de operaciones y de la cadena de suministro
3. Diseño del producto
La parte introductoria de este libro proporciona un panorama general de las funciones de
la cadena de suministro y de operaciones: la estrategia de la cadena de suministro y de las
operaciones y el diseño del producto. Después de leer esta parte, el estudiante apreciará la
importancia de la función de las operaciones y la cadena de suministro para la empresa, de las
principales decisiones que se toman dentro de las operaciones de una empresa y a lo largo de
las funciones de operaciones de una cadena de suministro, de los vínculos de las decisiones
de la cadena de suministro y de operaciones con otras funciones, así como de la necesidad de
una estrategia para guiar a todas las decisiones de operaciones. El diseño de nuevos productos
se aborda como una decisión interfuncional que precede la producción y la entrega de bienes
o servicios.
Parte uno
Introducción
01_SCHROEDER-CHAPTER_01.indd 1 1/2/11 11:55:01

Presentación del capítulo
1.1 ¿Por qué debe estudiarse la administración de operaciones?
1.2 Definición de la administración de operaciones y de las cadenas de suministro
1.3 Decisiones en Pizza U.S.A.
1.4 Decisiones de operaciones: marco conceptual
1.5 Toma de decisiones a nivel interfuncional
1.6 Operaciones como un proceso
1.7 Temas contemporáneos de las operaciones
1.8 Aspectos y términos clave
Usted decida
Ejercicios por internet
Preguntas de análisis
Bibliografía
La administración de operaciones, como campo de estudio, trata de la producción de
bienes y servicios. Cada día, entramos en contacto con gran cantidad de bienes o servicios,
los cuales se elaboran bajo la supervisión de los administradores de operaciones. Sin una
administración de operaciones eficaz, una sociedad industrializada moderna no puede
existir. En cualquier organización, la función de operaciones es el motor que crea las utili-
dades de la empresa y respalda la economía global.
Los administradores de operaciones ocupan posiciones importantes en todas las com-
pañías. Un ejemplo es el gerente de una planta que se encarga de una fábrica; todos los
demás administradores que trabajan en ella, incluyendo los gerentes de producción y de
control de inventarios, los de calidad y los supervisores en línea, también son administra-
dores de operaciones. En conjunto, este grupo de gerentes de la empresa es responsable
de la producción de la oferta de productos en un negocio de manufactura. Asimismo, al
profundizar en este ejemplo, deberíamos incluir en el grupo de los administradores de
operaciones a todos los gerentes de manufactura de nivel corporativo o divisional; dichos
administradores podrían englobar a un vicepresidente corporativo de operaciones (o de
manufactura) y a un grupo de administradores corporativos que se ocupen de la calidad,
la producción y el control de los inventarios, las instalaciones y los equipos.
Sin embargo, los administradores de operaciones tienen responsabilidades importan-
tes en las industrias de servicios así como en las compañías de manufactura. En el sector
privado, asumen papeles de liderazgo en hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y tien-
das al menudeo. En cada una de esas organizaciones, los administradores de operaciones
son responsables de la producción y la entrega de la oferta de servicios de un modo muy
similar a la forma en que sus contrapartes del área de manufactura producen y entregan la
Capítulo 1
La función de
operaciones

Capítulo 1 La función de operaciones 3
oferta de bienes. En el gobierno hay administradores de operaciones en
las oficinas postales, en los departamentos de policía y en los departa-
mentos de alojamiento, para nombrar sólo algunos.
A primera vista, podría parecer que las operaciones de servicios no
tienen mucho en común con las operaciones de manufactura. No obs-
tante, una característica unificadora de estas operaciones es que ambas
pueden visualizarse como procesos de transformación dentro de las or-
ganizaciones que se incorporan a las cadenas de suministro. En la ma-
nufactura, los insumos de materia prima, de energía, de mano de obra
y de capital se convierten en productos terminados; en las operaciones
de servicios, los mismos tipos de insumos se transforman en produc
-
tos de servicios. La administración del proceso de transformación en
una forma eficiente y eficaz es la tarea del administrador de operacio-
nes en cualquier tipo de organización.
Nuestra economía ha cambiado de manera drástica de la produc-
ción de bienes a la de servicios. Podría parecer sorprendente que ac-
tualmente más de 80% de la mano de obra estadounidense se emplea
en la industria de servicios.1
Aun cuando la preponderancia del empleo
es en el sector de servicios, la manufactura continúa siendo relevante
para proporcionar los bienes básicos indispensables para las exporta-
ciones y el consumo interno. Debido a la trascendencia tanto de los
servi
cios como de las operaciones de manufactura, en este texto se tra-
tan sobre una misma base.
En el pasado, cuando este campo se relacionaba principalmente con la manufactura, la
administracióndeoperacionessedenominabaadministracióndelaproducción.Después,el
nombre se amplió a administración de la producción y de las operaciones, o, simplemente, admi-
nistración de operaciones, para incluir, además, las industrias de servicios. El término ad-
ministración de operaciones como se aplica en este texto, alude tanto a las industrias de ma-
nufactura como de las de servicios.
En la actualidad, quienes trabajan en la administración de operaciones y de la cadena
de suministro pueden pertenecer a diversas sociedades profesionales; éstas brindan opor-
tunidades para obtener una certificación, para interactuar en red con otros individuos y
para aprender y compartir las mejores prácticas (vea el recuadro de liderazgo operativo
denominado Sociedades profesionales afiliadas con la administración de operaciones y de la cadena
de suministro).
1.1
¿Por qué debe estudiarse la administración
de operaciones?
Todas las empresas desean contratar personas brillantes que puedan tomar las mejores
decisiones para el negocio como un todo, y no las mejores decisiones de mercadotecnia,
finanzas u operaciones; quieren empleados que puedan ver todo el panorama y no una
perspectiva estrecha. Usted limitará demasiado su carrera si asume una perspectiva fun-
cional estrecha.
Toda decisión es de naturaleza interfuncional. Usted trabajará con las operaciones y
deberá entenderlas independientemente de la ruta profesional que haya elegido. Las ope-
raciones son una función principal en toda compañía; no existe una organización donde
todo mundo sólo trabaje con personas que pertenecen exclusivamente a su propia función.
Ése es el motivo por el cual asumimos una perspectiva interfuncional en este texto, la cual
debe ser atractiva para todas las especializaciones.
Los administradores de operaciones toman
decisiones importantes en las organizaciones
tanto de manufactura como de servicios.
1
U.S. Bureau of the Census, Statistical Abstract of the United States, Washington, DC, 2007 ed.

4 Parte uno Introducción
A medida que estudie la administración de operaciones, descubrirá que muchas de las
ideas, técnicas y principios pueden aplicarse en todo el negocio y no sólo en el área de
operaciones; por ejemplo: todo el trabajo se logra a través de un proceso (o secuencia
de pasos). Los principios de la filosofía del proceso que se hallan en este curso pueden
aplicarse a todas las funciones. Después de graduarse, muchos estudiantes encuentran que
las ideas aprendidas en la administración de operaciones están entre las más útiles en su
elección vocacional en particular.
Finalmente, la administración de operaciones es un campo de estudio emocionante y
de grandes desafíos. Incluso aquellos que no están cuantitativamente orientados notarán
que vale la pena estudiar los principios y los conceptos. Usted está iniciando un camino que
es interesante y útil sin importar la carrera que elija.
1.2 Definición de la administración de operaciones

y de las cadenas de suministro
Todas las organizaciones (lucrativas o no) progresan mediante la producción y la entrega
de un bien o servicio cuyo comprador lo juzga valioso. Considere el valor como los bene-
ficios tangibles e intangibles que los consumidores pueden derivar de la adquisición de
un bien o servicio a un precio que están dispuestos a pagar: el valor de un par de zapatos
puede consistir en un calzado de buena apariencia y cómodo, que durará mucho tiempo a
un precio que usted pueda aceptar. Lo que es de valor para un cliente (o conjunto de clien-
tes) puede no serlo para otro; volar en primera clase puede ser de valor para los viajeros
de negocios, pero, para quienes viajan por placer, puede no serlo debido al precio de los
Liderazgo operativo
Sociedades profesionales relacionadas con la administración
de operaciones y de la cadena de suministro
ASSOCIATION FOR OPERATIONS
MANAGEMENT
Líder global y primera fuente del
cuerpo de conocimientos de la admi
nistración de operaciones, incluyendo
la producción, el inventario, la cadena
de suministro, la administración de materiales, las compras
y la logística (para mayores informes consulte www.apics.
org).
AMERICAN SOCIETY FOR QUALITY
Organización líder en el mundo en el ru
bro, dedicada al aprendizaje avanzado,
al mejoramiento de la calidad y al inter
cambio de conocimientos para mejorar
los resultados de los negocios y para crear
mejores lugares de trabajo y comunidades
en todo el mundo (para mayores informes
consulte www.asq.org).
INSTITUTE FOR SUPPLY MANAGEMENT
La más grande y una de las más respeta
das asociaciones de administración de la
cadena de suministro en el mundo, cuya
misión es conducir la administración de
los suministros y la profesión de compras
a través de sus normas de excelencia, in
vestigación, actividades promocionales
y educación (para mayores informes consulte www.ism.
wsfor).
COUNCIL OF SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT PROFESSIONALS
La asociación mundial profesional pre
eminente para los profesionales de la
administración de la cadena de sumi
nistro, cuya visión es dirigir el proceso
evolutivo de la profesión de la admi
nistración de la cadena de suministro
mediante el desarrollo, el progreso y la
diseminación de los conocimientos y las investigaciones de
la cadena de suministro (para mayores informes consulte
http://cscmp.org).

asientos de primera clase. Por lo anterior, el valor siempre se define a la luz de los ojos del
cliente (o conjunto de clientes).
Las organizaciones exitosas se esfuerzan por identificar el valor inherente en los bienes
o servicios que se ofrecen al mercado. Posteriormente, despliegan tal comprensión para
dar forma a las decisiones que afectan a la producción y a la entrega de estos bienes y servi-
cios. Tales decisiones influencian el diseño, la ejecución y el desempeño de las operaciones
y deben coordinarse con las que tomaron los administradores de las funciones de compras y
de logística.
La función de compras proporciona insumos dentro del proceso de transformación de
laorganización,loscualesprovienendeotrasorganizacioneslucrativasono.Encontraste,la
función de logística es comúnmente responsable por el movimiento real de bienes o ser-
vicios a través de las organizaciones. En conjunto, las funciones de operaciones, compras
y logística dentro de una compañía administran la cadena de suministro para los bienes o
servicios que consumen los clientes.
La mayoría de las empresas existen como parte de una cadena de suministro más gran-
de. La cadena de suministro es la red de las operaciones de manufactura y de servicios que
se abastecen entre sí materias primas por medio de la manufactura hasta el consumidor
final. Consiste en el flujo físico de materiales, dinero e información a lo largo de la totalidad
de la cadena de compras, producción y distribución; por ejemplo: la cadena de suministro de
alimentos va desde la granja hasta el procesador de alimentos, al mayorista y luego al mi-
norista. Como se puede observar, la cadena de suministro vincula muchas organizaciones
distintas.
En los próximos capítulos expondremos diversas decisiones y ayudas para decidir que
apoyan las operaciones y la cadena de suministro en la producción de valor. Un ejemplo
de un líder de operaciones en la producción y en la entrega de bienes que se ha considera-
do que es de valor a un precio que los clientes están dispuestos a pagar es Dell Computer
Corporation (vea el cuadro denominado liderazgo operativo).
Para resumir, la esencia de la administración de operaciones puede puntualizarse así:
La función de operaciones de una empresa es responsable de la producción y la entrega de bienes o servi-
cios de valor para los clientes de la organización. Los administradores de operaciones toman decisiones
para administrar el proceso de transformación que convierte los insumos en los productos terminados o
los servicios deseados.
En esta definición, cabe destacar tres aspectos:
1. Decisiones. La definición anterior se refiere a la toma de decisiones como un elemen-
to importante de la administración de operaciones. Ya que todos los administradores
deciden, es normal concentrarse en la toma de decisiones como un tema central de
las operaciones. Este enfoque en las decisiones proporciona una base para dividir las
operaciones en partes de acuerdo con los principales tipos de decisiones. En este texto
identificamos las cuatro responsabilidades principales de las decisiones de la adminis-
tración de operaciones como procesos, calidad, capacidad e inventario. Estas decisio-
nes aportan un marco conceptual para organizar el texto y para describir lo que hacen
los administradores de operaciones; nos referiremos a ellas con mayor detalle en los
próximos capítulos. Un signo distintivo de este libro es plantear no solamente la toma
de decisiones dentro de las operaciones, sino también la conexión con otras funciones
en la organización y a lo largo de la cadena de suministro.
2. Función. Las operaciones son una función fundamental en cualquier organización,
junto con la de mercadotecnia y las de finanzas. En una compañía manufacturera, la
función de operaciones se denomina por lo común departamento de manufactura o
de producción; mientras que en las organizaciones de servicios puede conocerse como
departamento de operaciones o con algún nombre peculiar de su industria, como el de-
partamento de atención de pólizas de una compañía de seguros. En general, el término
genérico operaciones se refiere a la función que produce los bienes o servicios. Aunque
separar las operaciones de esta manera es útil para el análisis de la toma de decisiones

y la asignación de responsabilidades, también debemos integrar a la empresa conside-
rando la naturaleza interfuncional de la toma de decisiones en la compañía.2
3. Proceso. Como ya lo observó, los administradores de operaciones planean y controlan
el proceso de transformación y sus interfaces. Esta perspectiva del proceso no sólo
brinda una base común para definir las operaciones de servicios y de manufactura
como procesos de transformación, sino que, además, es una base poderosa para el di-
seño y el análisis de las operaciones en una organización y a lo largo de la cadena de
suministro. Al usar la perspectiva del proceso consideramos a los administradores
de operaciones como administradores del proceso de conversión en la empresa, pero
la perspectiva del proceso también aporta información importante para la administra-
ción de los procesos productivos en áreas funcionales fuera de la de operaciones; por
ejemplo: una oficina de ventas puede visualizarse como un proceso de producción con
insumos, transformación y productos. Lo mismo es válido para una oficina de cuentas
por pagar y para una oficina de préstamos bancarios. En términos de la perspectiva del
proceso, los conceptos de la administración de operaciones son aplicables más allá
del área funcional de las operaciones; por ejemplo: 3M Company usa Seis Sigma (que
será descrito en el capítulo 9) para mejorar los procesos en toda la empresa, incluyendo
los de recursos humanos, contabilidad, finanzas, sistemas de información e, incluso, el
departamento legal. El mejoramiento de los procesos no se restringe a las operaciones.
Ya que el campo de la administración de operaciones puede definirse por las decisio-
nes, las funciones y los procesos, profundizaremos en ellos en este capítulo, pero, primero,
Liderazgo operativo Dell entrega productos y un valor social
En 1984, Michael Dell fundó Dell Computer Corporation
con un capital inicial de 1 000 dólares y un modelo de nego
cios para vender directamente a los clientes compu
tadoras
personales configuradas a sus gustos
y con ahorro de costos por medio de
la eliminación de los intermediarios. La
compañía terminó el año fiscal de 2008
con 61 800 millones de dólares en in
gresos, más de 3 millones de clientes y
una variedad de productos más allá de
las computadoras personales de escri
torio, los cuales incluían laptops; productos de servidores,
de almacenamiento y de redes; artículos de impresión y de
formación de imágenes; productos electrónicos y acceso
rios; servicios mejorados para los negocios y los consumi
dores; y soluciones para empresas.
Una clave para el éxito continuo de Dell es su enfoque
impulsado hacia la innovación por los clientes. Esta pers
pectiva señala un compromiso firme para la entrega de
nuevos y mejores productos y servicios valorados por los
consumidores y que están dirigidos a sus necesidades. Este
enfoque inicia al escuchar al cliente a través de interac
ciones estructuradas, trabajar con socios estratégicos para
entregar soluciones originales y eficaces en los costos, y ha
cer todo esto de tal manera que las soluciones tengan un
impacto en las normas de la industria. Este enfoque explica
la forma en que Dell incursionó en el sistema de ventas
directas para permitir que las órdenes de los clientes se co
loquen en internet o por teléfono y, desde 2007, mediante
puntos selectos de distribución al menudeo (por ejemplo,
Best Buy, Staples y Walmart en Estados Unidos; Walmart
en Canadá, Brasil y México; Carrefour en Europa; Gome en
China; Bic Camera, Inc. en Japón y Carphone Warehouse
en el Reino Unido). Una vez que se toman los pedidos, los
productos se ensamblan en una de las fábricas de Dell y se
embarcan a los clientes. Las fábricas mantienen una canti
dad muy pequeña de inventario de productos terminados.
En la actualidad, Dell busca la adopción de mejores prác
ticas ambientalistas: el recinto en el que se encuentran sus
oficinas matrices globales funciona con energía verde en
100%; los sistemas de sus computadoras de escritorio se di
señaron para reducir las emisiones de dióxido de carbono;
Dell fue la primera compañía de computadoras que ofreció
reciclaje gratuito de sistemas de cómputo a los consumi
dores en todo el mundo; con sus programas de Planta un
árbol en mi nombre y Planta un bosque por mí, se planta
ron más de 100 000 árboles para prevenir el calentamiento
global.
Fuente: Adaptado del sitio web de Dell: www.dell.com.
2
El símbolo del saludo colocado al margen identifica un punto de énfasis interfuncional que se ha diseñado para
ilustrar que todos debemos trabajar en conjunto en una organización para tener éxito y progresar.

proporcionamos un ejemplo de las decisiones que se tomarían en el área de operaciones en
una compañía común que prepara y comercializa pizzas en Estados Unidos.
1.3 Decisiones en Pizza U.S.A.
Pizza U.S.A., Inc., produce y comercializa pizzas a nivel nacional. La empresa cuenta con
85 puntos de distribución poseídos por la compañía y sujetos a una franquicia, cada uno de
los cuales se denomina restaurante en Estados Unidos. En esta organización, la función de
operaciones se manifiesta en dos niveles: el corporativo y el de los restaurantes.
Las principales decisiones operativas que toma Pizza U.S.A., pueden describirse a con-
tinuación:
Proceso
El personal corporativo toma algunas de las decisiones referentes a procesos, ya que la
uniformidad a través de restaurantes diferentes es deseable. Desarrollaron una instalación
estándar que tiene un tamaño que se ajusta a una localidad específica; además, incorpora
un menú limitado con un equipo de alto volumen. A medida que las pizzas se elaboran,
los clientes pueden observar el proceso a través de una ventana de vidrio; esto entretiene a
niños y adultos mientras esperan que se surtan sus órdenes.
Ya que ésta es una instalación de servicios, se tiene especial
cuidado para que las instalaciones sean atractivas y cómo-
das para los consumidores. La ubicación de las instalaciones
se basa en un modelo matemático usado para proyectar los
ingresos y los costos para sitios específicos; cada sitio poten-
cial debe poseer un adecuado rendimiento proyectado sobre
la inversión antes de que pueda empezar la construcción.
Dentro de los parámetros de diseño establecidos por el
personal corporativo de las operaciones, los administradores
del restaurante buscan mejorar el proceso de forma continua
a lo largo del tiempo. Esto se consigue con una inversión
adicional en el proceso y a través del uso de mejores méto-
dos y procedimientos, los cuales, con frecuencia desarrollan
los mismos empleados.
Los administradores son responsables de la contratación,
la capacitación, la supervisión y, si es necesario, el despido
de trabajadores. Deben tomar decisiones en relación con las
responsabilidades exactas del puesto de trabajo y el número de personas necesarias para
operar el restaurante. También, anuncian aperturas de puestos, revisan solicitudes, entre-
vistan candidatos y toman decisiones de contratación. Deben medir la cantidad de trabajo
que se requiere en función de la producción y, asimismo, deben evaluar el desempeño de
cada individuo. La administración de la mano de obra es una de las responsabilidades dia-
rias más importantes del administrador; observe que consideramos que la mano de obra
es una parte integral del proceso.
Calidad
El personal corporativo ha establecido ciertos estándares de calidad que deben cumplir
todos los restaurantes; incluyen los procedimientos para conservar la calidad del servicio
y para garantizar la calidad de las pizzas servidas. Aunque la calidad del servicio es difícil
de medir, la de las pizzas puede especificarse con más facilidad con el uso de criterios como
la temperatura durante el tiempo de servicio y la cantidad de materias primas utilizadas
en relación con los estándares, entre otros aspectos. Las medidas de la calidad del servicio
incluyen la cortesía, la limpieza, la velocidad del servicio y un ambiente amigable. En cada
Pizza U.S.A., el administrador del restaurante debe supervisar cuidadosamente la calidad
en forma interna y con los proveedores para asegurarse de que se satisfagan los estándares
Pizza U.S.A. satisface a sus clientes mediante una cuidado-
sa administración de las cuatro áreas clave de decisión de
las operaciones.

Liderazgo operativo
Trabajos y carreras comunes en el área de operaciones
y en la cadena de suministro en Monster.com
Gerente de planeación
de productos
Epson America, Inc., es la afiliada estadounidense de Seiko
Epson Corporation con sede en Japón, una compañía de tec-
nología global a la vanguardia de las revoluciones tecnoló-
gicas en la formación de imágenes, la
robótica, la maquinaria y la electróni-
ca. Está interesada en contratar un ge
rente de planeación de productos para que vigile la ope
ración de logística de marca a efecto de asegurar que los
productos de los clientes y sus necesidades de servi
cios se
satisfagan con un costo mínimo; esta persona será respon
sable del mantenimiento de una reserva adecuada de pro
ductos que incluirá equipos, partes y componentes. El su
jeto elaborará un plan mensual de adquisiciones con base
en las ventas mensuales, en los pronósticos, suministro en
días y en los niveles de inventarios. Se requiere un título de
licenciatura o equivalente y de cinco a ocho años de expe
riencia progresiva en un puesto similar.
Gerente de materiales/control
de producción
AMRESCO, una empresa de ventas, de servicios y de ma
nufactura de productos bioquímicos y reactivos para la
biología molecular, las ciencias de la vida, las áreas de in-
vestigaciones clínicas e histológicas, busca un gerente de
materiales que supervise la programación maestra de ma
teriales, la planeación, la logística y las funciones de alma
cenamiento. El gerente de materiales participará en las
actividades presupuestales, el refinamiento de las políticas
y procedimientos actuales, la vigilancia de los datos para el
establecimiento de puntos de comparaciones, la evaluación
de propuestas, la selección de proveedores y la adminis
tración de las relaciones clave de la cadena de suministro.
El candidato ideal deberá tener diez años de experiencia
en materiales con una trayectoria laboral significativa en
la planeación y en la compra de materiales, además debe
poseer conocimientos de los métodos y procedimientos de
la administración de materiales, y deberá estar familiariza
do con los métodos de planeación y control de materiales
Visual Lean, MRp y JIT. Se requiere licenciatura en adminis
tración; se dará preferencia a la maestría en administración
o al Certificado Internacional en Administración de la Pro
ducción e Inventarios (CPIM, por sus siglas en inglés).
Gerente de mejoramientos
continuos
American Greetings tiene una vacante para un gerente de
mejoramiento continuo. Esta posición se encargará de ad
ministrar la integración de principios de manufactura es
belta en las operaciones cotidianas de las instalaciones y
deberá trabajar con el líder de la planta para la formulación
de estrategias. Se responsabilizará del diseño y desarrollo de
planes de implantación para varias solicitudes de manu
factura esbelta de Seis Sigma, procesos y herramientas; se
encargará de dirigir e impulsar las iniciativas de manufac
tura esbelta para mejorar la eficiencia y la calidad. Deberá
desarrollar, abastecer y conducir la capacitación necesaria
en técnicas y procesos para la formación de conocimien
tos y habilidades de la mano de obra, así como diseñar y
establecer parámetros apropiados para el mejoramiento
continuo. El candidato ideal deberá contar con cinco o seis
años de experiencia como ingeniero en procesos o como
consultor de procesos de negocios o bien, contar con expe
riencia en el diseño de los flujos de los procesos, proyectos
de Seis Sigma y la capacitación de equipos. Se requiere de
una licenciatura en ingeniería/negocios.
Director de operaciones para los
cuidados de la salud
Somos una corporación no lucrativa con la misión de pro
porcionar excelentes cuidados primarios para la salud a
los residentes; en la actualidad, buscamos un director de
operaciones para los cuidados de la salud. Como miembro
del equipo de la alta administración, esta posición es res
ponsable de todos los aspectos relacionados con la admi
nistración de las operaciones cotidianas y de la supervisión
del personal de enfermería y el personal médico auxiliar.
Esta posición apoya al director ejecutivo en la planeación a
largo y corto plazos para las necesidades de programas es
peciales, el cumplimiento de los requisitos de subvenciones
y el desarrollo y la orientación de los programas y servicios
clínicos.
Vicepresidente de operaciones
globales y de la cadena de
suministro
Un productor global de bienes de consumo empacados con
ventas en 90 países alrededor del mundo y con instalaciones
de manufactura en Estados Unidos, Europa y Asia busca un
vicepresidente de operaciones globales y de la cadena de
suministro. Este individuo será responsable de la adminis
tración global de la manufactura/producción, el inventario,
el almacenamiento, el embarque, la calidad, el abasteci
miento global y las instalaciones. El candidato ideal deberá
poseer un mínimo de cinco años de experiencia en un am
biente de manufactura donde haya ocupado puestos tanto
de la cadena de suministro como de producción.
Fuente: Tomado de www.monster.com, marzo de 2009.

de la compañía. Todos los trabajadores son responsables de la calidad en sus puestos de
trabajo para así garantizar que la calidad del servicio y la del alimento sea producida desde
el origen y por los empleados mismos.
Capacidad
Las decisiones acerca de la capacidad determinan el nivel máximo de producción de piz-
zas. Primero, cuando se toman las decisiones iniciales de ubicación y procesos, el personal
corporativo establece la capacidad física de cada instalación. Los administradores de los
restaurantes entonces planean las fluctuaciones anuales, mensuales y diarias en la capa-
cidad del servicio dentro de las instalaciones físicas disponibles. Durante los periodos de
mayor demanda, se contratan personas de tiempo parcial y se usa la publicidad para au-
mentar la demanda durante los lapsos de poca actividad. En el corto plazo, deben progra-
marse turnos de trabajo para satisfacer la demanda durante las horas del restaurante.
Inventario
Cada administrador de las tiendas compra los ingredientes que se requieren para prepa-
rar las recetas proporcionadas por el personal corporativo. Los administradores de cada
restaurante seleccionan sus propios proveedores a partir de una lista aprobada por la cor-
poración y deciden la cantidad de harina, salsa de tomate, salchicha y demás ingredientes
que deben ordenarse y la fecha en la que las órdenes deben colocarse. Los operadores del
restaurante deben integrar cuidadosamente las decisiones de compras y de inventarios
para controlar el flujo de los materiales en relación con la capacidad ya que no desean
quedarse sin alimentos durante los periodos de alta demanda ni desperdiciarlos cuando
la demanda es baja. La administración de la cadena de suministro es una parte importante
del mantenimiento de todos los materiales en el almacén cuando se requieren.
Pizza U.S.A., es sólo un ejemplo de una operación, los estudiantes preguntan con fre-
cuencia: ¿qué hacen los administradores de operaciones en términos generales? El cuadro
deLiderazgooperativodeMonster.comproporcionamuestrasdecincoposicionescomunesde
administración de operaciones y de la cadena de suministro y describe las responsabilida-
des asociadas en cuanto a toma de decisiones. Las descripciones han sido muy simplifi
cadas, tal vez en exceso, con propósitos de ejemplificación.
Como lo indica el cuadro de Liderazgo operativo, hay una gran variedad de puestos
administrativos en las operaciones y en la cadena de suministro. Éstos van desde pues
tos‌ de supervisores de primer nivel hasta administrativos de nivel medio y alto con una
responsabilidad considerable. Estos puestos también intervienen en todos los aspectos de
las operaciones y se aplican tanto a la manufactura como a las operaciones de servicio.
Existen muchas oportunidades de empleo internacional en la administración de ope-
raciones ya que éstas se localizan en todo el mundo; muchas operaciones que se efectúan
en otros países tratan de implantar las mejores prácticas a escala mundial y, por lo tanto, lo
que se aprenda en este curso podrá aplicarse de manera global.
1.4 Decisiones de operaciones: marco conceptual
Los cuatro grupos de decisión señalados en Pizza U.S.A., brindan un marco conceptual
para entender las diversas decisiones que deben tomar los administradores de operacio-
nes. Aunque son posibles muchos marcos conceptuales distintos, el que aquí utilizamos es
principalmente un esquema conceptual para el agrupamiento de las decisiones de acuerdo
con sus responsabilidades. En éste, las responsabilidades de decisión similares relaciona-
das con las instalaciones o los inventarios, por ejemplo, se agrupan de manera conjunta;
este nuevo y útil marco de decisión se resume en la tabla 1.1.
La atención cuidadosa a las cuatro decisiones de operaciones del marco conceptual
es la clave para una administración de operaciones exitosa. En efecto, una función bien
administrada de operaciones puede definirse en términos de este marco conceptual de

Tabla
1.1
Decisiones
de
operaciones:
marco
conceptual
Decisión
de
operaciones
1.
Proceso
2.
Calidad
3.
Capacidad
4.
Inventario
Enfoque
•
Las
decisiones
relacionadas
con
los
procesos
determinan
el
proceso
físico
o
las
instalaciones
usadas
para
elaborar
un
producto
o
servicio
así
como
las
políticas
de
la
mano
de
obra
asociada
y
las
prácticas.
Muchas
de
tales
decisiones
son
a
largo
plazo
y
no
pueden
revertirse
con
facilidad,
en
particular
cuando
se
requieren
grandes
inversiones
de
capital.
Por
lo
tanto,
es
importante
que
el
proceso
de
transformación
física
se
diseñe
en
relación
con
la
postura
estratégica
a
largo
plazo
de
la
organización
y
las
capacidades
de
la
mano
de
obra.
Los
procesos
de
transformación
también
deben
mejorarse
en
forma
continua
una
vez
que
se
hayan
diseñado,
lo
cual
involucra
la
cooperación
de
la
fuerza
laboral
y
las
ideas
de
todos
los
empleados.
•
Puesto
que
muchas
decisiones
vinculadas
con
el
proceso
demandan
fuertes
inversiones
de
capital,
los
administradores
financieros
se
interesan
en
las
inversiones
en
activos
requeridas
por
la
función
de
operaciones.
Los
administradores
de
recursos
humanos
muestran
interés
en
las
decisiones
de
reclutamiento,
contratación,
integración
y
evaluación
respecto
a
las
personas
contratadas
en
las
operaciones.
•
Por
lo
común,
la
función
de
operaciones
administra
a
más
empleados
y
activos
físicos
que
cualquier
otra
de
la
empresa.
•
Las
decisiones
relacionadas
con
la
calidad
afectan
la
calidad
de
los
bienes
o
servicios
que
se
producen
y
entregan
a
los
clientes;
éstas
determinan
si,
y
en
qué
medida,
pueden
satisfacerse
las
especificaciones
de
los
clientes.
•
La
función
de
operaciones
es
responsable
por
la
calidad
de
los
bienes
y
servicios
producidos.
Las
decisiones
asociadas
con
la
calidad
deben
asegurar
que
ésta
se
diseñe
y
se
incorpore
en
todas
las
etapas
de
la
producción
y
la
entrega
de
bienes
y
servicios
a
los
clientes.
•
La
calidad
es
una
responsabilidad
primordial
en
las
operaciones,
pero
entraña
un
apoyo
organizacional
total.
Los
administradores
provenientes
de
todas
las
funciones
deben
interesarse
en
ella
y
participar
en
el
establecimiento
de
las
especificaciones
para
todos
los
productos
nuevos
y
en
la
definición
de
los
niveles
de
servicios
solicitados
por
los
clientes.
En
la
actualidad,
el
mejoramiento
continuo
de
la
calidad
es
una
responsabilidad
clave
de
todos
los
administradores.
•
Las
decisiones
relacionadas
con
la
capacidad
tienen
como
propósito
suministrar
la
cantidad
adecuada
de
recursos
en
el
lugar
correcto
y
en
el
momento
indicado.
•
La
capacidad
a
largo
plazo
se
determina
por
el
tamaño
de
las
instalaciones
físicas
construidas
por
la
empresa
y
sus
proveedores
o
por
la
subcontratación
del
producto
a
un
proveedor
confiable.
En
el
corto
plazo,
algunas
veces
la
capacidad
puede
incrementarse
por
medio
de
las
subcontrataciones,
los
turnos
extra
o
la
renta
de
espacio.
Sin
embargo,
la
planeación
de
la
capacidad
no
sólo
establece
el
tamaño
de
las
instalaciones,
sino
el
número
apropiado
de
personas
en
las
operaciones.
Los
niveles
de
personal
se
determinan
para
satisfacer
las
necesidades
de
la
demanda
de
mercado
y
el
deseo
de
mantener
una
fuerza
laboral
estable.
En
el
corto
plazo,
la
capacidad
disponible
debe
asignarse
a
tareas
y
trabajos
específicos
en
las
operaciones
mediante
la
programación
de
personas,
equipos
e
instalaciones.
•
Las
decisiones
relacionadas
con
los
inventarios
en
las
operaciones
especifican
el
tipo
y
el
nivel
en
que
deben
mantenerse
en
función
de
las
incertidumbres.
•
Se
emplean
sistemas
de
control
de
inventarios
para
administrar
los
materiales
provenientes
de
las
compras
de
materias
primas,
producción
en
proceso
e
inventarios
de
productos
terminados.
Los
administradores
de
los
inventarios
deciden
la
cantidad
de
inventario
que
se
necesita,
dónde
debe
ubicar
el
inventario
y
una
gran
cantidad
de
decisiones
relacionadas.
Ellos
administran
el
flujo
de
materiales
dentro
de
la
empresa
y
dentro
de
la
cadena
de
suministro.
Ejemplos
•
¿Qué
tipo
de
equipos
y
tecnología
deben
utilizarse?
•
¿Cómo
debe
diseñarse
y
administrarse
el
flujo
de
materiales?
•
¿Cuál
debería
ser
la
distribución
física
de
las
instalaciones?
•
¿Qué
tareas
específicas
deberán
desempeñar
los
operadores
del
frente?
•
¿Cuándo
deberían
ocurrir
los
cambios
de
turno?
•
¿Cuál
debería
ser
el
nivel
de
la
calidad
y
los
estándares
para
los
bienes
o
servicios?
•
¿Qué
trabajadores
requieren
capacitación?
•
¿Deberían
inspeccionarse
los
insumos
conforme
vayan
llegando
de
los
proveedores?
•
¿Cómo
debería
supervisarse
el
desempeño
de
los
procesos
en
marcha?
•
¿Dónde
deberían
ubicarse
las
instalaciones?
•
¿Qué
tan
grandes
deberían
ser
las
instalaciones?
•
¿Cuántos
turnos
operarían?
•
¿Deberían
diseñarse
líneas
de
espera
y
administrarse?
•
¿Qué
regla
de
prioridad
debería
emplearse
para
seleccionar
trabajos
para
procesamiento?
•
¿Qué
actividades
pueden
subcontratarse?
•
¿Qué
tipo
de
materiales
deberían
mantenerse
en
el
inventario
interno?
•
¿Cómo
debería
supervisarse
el
inventario:
internamente
o
a
través
de
proveedores?
•
¿Cuáles
deberían
ser
las
cantidades
de
reabastecimiento?
•
¿Con
qué
frecuencia
debería
ocurrir
el
reabastecimiento?
•
¿Quién
debería
mantener
el
inventario?

decisiones de operaciones. Si cada uno de los cuatro agrupamientos de las decisiones de
operaciones se alinea de modo adecuado y se integra bien con las demás funciones de la
organización, la función de operaciones puede considerarse bien administrada.
En el pasado, algunos estudiantes pensaban que la administración de operaciones era
una mezcolanza de técnicas y métodos, que no había un tema central. El marco conceptual
de las decisiones de operaciones fue diseñado específicamente para superar este problema.
Cada sección principal de este texto se dedica a una de las cuatro categorías de decisión.3
Así, el marco conceptual aporta un mecanismo de integración para el texto.
1.5 Toma de decisiones a nivel interfuncional
Como lo hemos indicado, la función de operaciones es un elemento fundamental en toda
organización de negocios, pues ésta no puede sobrevivir sin aquélla. La función de ope-
raciones es una de las tres funciones primarias, junto con la mercadotecnia y las finanzas.
Además, una organización tiene funciones de apoyo que incluyen recursos humanos, sis-
temas de información y contabilidad. Asimismo, algunas empresas cuentan con funciones
separadas de compras y de logística que dan apoyo a las operaciones. En otras compañías,
las funciones de operaciones, de compras y de logística se conjuntan para convertirse en
la función de la cadena de suministro. Exponemos esto con mayor detalle en el capítulo 10
acerca de la administración de la cadena de suministro.
Las áreas funcionales se interesan en un aspecto particular de la
responsabilidad o de la toma de decisiones en una organización. La
función de mercadotecnia es, de ordinario, responsable de la creación
de la demanda y de la generación de un ingreso por ventas; la fun-
ción de operaciones lo es de la producción de bienes o servicios (con
la generación de la oferta); y la función de finanzas es responsable de
la adquisición y la asignación del capital. Dentro de una empresa con
fines de lucro, las áreas funcionales tienden a estar estrechamente aso-
ciadas con los departamentos organizacionales porque, por lo general,
las compañías se organizan sobre una base funcional. Las funciones de
soporte son esenciales para proporcionar personal de apoyo a las tres
funciones primarias.
Toda función debe interesarse no sólo en sus propias responsabili-
dades de decisión, sino en las decisiones integradoras con otras funcio-
nes; por ejemplo, los cuatro tipos de decisiones de operación no pueden tomarse en forma
separada; deben integrarse cuidadosamente entre sí y, lo que es también importante, con
las decisiones tomadas en compras, mercadotecnia, logística, finanzas y otras partes de
la organización. Regresando al caso de Pizza U.S.A., si mercadotecnia desea cambiar el
precio de la pizza, es probable que ello afecte las ventas y las necesidades de capacidad de
las operaciones, así como la cantidad de ingredientes (materiales) utilizados. Además, si
finanzas no puede obtener el capital necesario, el área de operaciones podría tener que re-
diseñar el proceso para requerir menos capital o para administrar con mayor eficiencia los
inventarios vinculados con las pizzas. Esto, a su vez, puede afectar el tiempo de respuesta
para atender a los clientes, los costos y otros aspectos similares.
Por lo tanto, la toma de decisiones es altamente interactiva y de naturaleza sistémica.
Por desgracia, en muchas organizaciones se han desarrollado silos funcionales que impi-
den una toma de decisiones interfuncional. Como resultado de ello, la empresa en general
se ve afectada debido a un énfasis sobre las prerrogativas funcionales.
Sin embargo, algunas compañías son diferentes; por ejemplo: Texas Instruments ha
sido un líder en el desarrollo de la integración interfuncional y en la filosofía del proceso.
Esto se ha logrado a través de la formación de equipos administrativos interfuncionales
3
Los estudiantes han llamado a estas cuatro categorías QPIC (por sus siglas en inglés).
La toma de decisiones administrativas es de
naturaleza interfuncional.

para la introducción de nuevos productos y para el mejoramiento cotidiano. Cada uno de
los miembros del equipo se capacita en metodologías comunes y al equipo se le otorga
responsabilidad en el logro de sus propias metas. En la tabla 1.2 se presentan algunas de
las relaciones clave de una toma de decisiones interfuncional.
1.6 Operaciones como un proceso
Las operaciones se han definido como un sistema (o proceso) de transformación que con-
vierte los insumos en productos. Los insumos para el sistema incluyen la energía, mate-
riales, mano de obra, capital e información (vea figura 1.1). La tecnología del proceso se
Tabla 1.2
Ejemplos de una toma
de decisiones inter-
funcional
Área clave de decisión
Mercadotecnia
Segmento y necesidades de mercado
Tamaño del mercado (volumen)
Canales de distribución
Fijación de precios
Introducción de nuevos productos
Interfaz con las decisiones de operaciones
Diseño y administración de la calidad
Tipo de proceso seleccionado (línea de ensamble, lote o proyecto) y
capacidad requerida
Niveles de inventarios y sitios de almacenamiento
Calidad, capacidad e inventario
Equipos interfuncionales
Compras
Estrategia de abastecimiento
Selección y evaluación de proveedores
Precio de compra y contratos de suministro
Amplitud del proceso, calidad de los insumos, niveles de capacidad
y niveles de inventarios
Amplitud del proceso, calidad del diseño y niveles de inventarios
Niveles de inventarios y supervisión
Logística
Modo de transporte
Manejo y empacados de materiales
Almacenamiento
Diseño del proceso, niveles de inventarios, sitios de almacenamiento
Calidad del diseño, insumos y productos
Amplitud del proceso, capacidad y niveles de inventario y
localidades de almacenamiento
Finanzas y contabilidad
Disponibilidad de capitales
Eficiencia del proceso de conversión
Valor presente neto y flujo de efectivo
Costeo de procesos o costeo de trabajos
Medición de las operaciones
Niveles de almacenamiento, grado de automatización, tipo de
proceso seleccionado y capacidad
Selección del tipo de proceso, flujos del proceso y determinación del
valor agregado
Automatización, inventario y capacidad
Tipo del proceso seleccionado
Sistemas de costeo usados
Recursos humanos
Nivel de habilidad de los empleados
Número de empleados y trabajos a tiempo
parcial o a tiempo completo
Capacitación de los trabajadores
Diseño de puestos
Equipo de trabajo
Tipo del proceso seleccionado y automatización
Decisiones de capacidad y de programación
Mejoramiento de la calidad y habilidades
Selección del proceso y de la tecnología
Todas las decisiones en operaciones
Sistemas de información
Determinantes de las necesidades del
usuario
Diseño de los sistemas de información
Desarrollo de programas de cómputo
Adquisición de equipos de cómputo
Los sistemas deben dar apoyo a todos los usuarios de las
operaciones
Los sistemas deben ayudar a actualizar las operaciones y a dar
apoyo a todas las decisiones de operaciones
Se requieren programas de cómputo para las decisiones de
capacidad, de calidad, de inventarios y de programación
Se necesitan equipos de cómputo para dar apoyo a las decisiones
de automatización en las operaciones y para que funcionen los
programas de cómputo

usa, entonces, para convertir los insumos en productos. La tecnología del proceso consiste
en los métodos, procedimientos y equipos que se usan para transformar los materiales o
insumos en productos o servicios.
La perspectiva del proceso de las operaciones es muy útil al unificar operaciones apa-
rentemente distintas provenientes de diferentes industrias; por ejemplo: el proceso de
transformación en la manufactura es un proceso de conversión de materiales que va de la
materia prima a los productos terminados. Cuando se produce un automóvil, el acero, los
plásticos, el aluminio, las telas y muchos otros materiales se transforman en partes que,
posteriormente, se ensamblan en el automóvil terminado. Se requiere de mano de obra
para operar y para mantener el equipo y, también, de energía y de información para pro-
ducir el automóvil terminado.
Asimismo, en las industrias de servicios se emplea un proceso de transformación para
transformar los insumos en productos de servicios: las aerolíneas usan insumos de capital
consistentes en aviones e insumos de equipos y humanos consistentes en pilotos, asisten-
tes de vuelo y personal de apoyo para generar un transporte seguro, confiable, rápido y
eficiente. En otras industrias también ocurren transformaciones de muchos tipos, como se
indica en la tabla 1.3. Al estudiar dichos tipos de procesos de transformación, puede apren-
derse mucho acerca de cómo analizar e identificar cualquier operación como un sistema.
La perspectiva del proceso proporciona una base para contemplar la totalidad de una
empresa como un sistema de procesos interconectados. Ello hace posible analizar una or-
ganización y mejorarla desde el punto de vista de un proceso. Todo trabajo, ya sea de
finanzas, mercadotecnia, contabilidad u otras funciones, se consigue por medio de un pro-
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
PRODUCTOS
INSUMOS
AMBIENTE
Proceso de
transformación
(conversión)
Energía
Materiales
Mano de obra
Capital
Información
Bienes o servicios
Realimentación de información
para el control de los insumos
del proceso y de la tecnología del
proceso
Información
externa
Figura 1.1
Una operación como
un sistema produc-
tivo.
Tabla 1.3
Ejemplos de sistemas
productivos
Operación
Banco
Restaurante
Hospital
Universidad
Planta manufacturera
Aerolínea
Insumos
Cajeros automáticos, personal, equipos de
cómputo, instalaciones y energía
Cocineros, meseros, alimentos, equipos,
instalaciones y energía
Doctores, enfermeras, personal, equipo,
instalaciones y energía
Cuerpo docente, personal, equipos,
instalaciones, energía y conocimientos
Equipos, instalaciones, mano de obra, energía
y materia prima
Aviones, instalaciones, pilotos, asistentes de
vuelo, personal de mantenimiento, mano
de obra y energía
Productos
Servicios financieros (préstamos,
depósitos, custodia de valores,
etcétera)
Comidas, entretenimiento y
consumidores satisfechos
Servicios de salud y pacientes sanos
Estudiantes educados, investigación
y servicios públicos
Productos terminados
Transporte de una localidad a otra

ceso; por ejemplo: el análisis financiero de una acción, el cierre de libros al final del año
o la conducción de una investigación de mercados siguen un proceso. Por lo tanto, los
principios y las herramientas de los procesos pueden ser aplicados por todo mundo en el
ámbito empresarial.
Todos los sistemas interactúan con sus ambientes internos y externos. Indicamos la
naturaleza de la interacción interna a través de una toma de decisiones interfuncional. La
interacción con el ambiente externo ocurre mediante el ambiente económico, físico, social
y político de las operaciones. Como lo señala la figura 1.2, las operaciones están rodeadas
por su ambiente y constantemente interactúan con él. La naturaleza interactiva de estas
relaciones hace imprescindible supervisar constantemente el medio y hacer los cambios
correspondientes en las operaciones cuando ello sea necesario. En el rápidamente cam-
biante mundo de los negocios globales de la actualidad, las modificaciones constantes en
las operaciones se han vuelto esenciales como un modo de supervivencia. La perspectiva
del proceso nos ayuda a entender por qué las operaciones no pueden aislarse de los cam-
bios en el ambiente, sino que, más bien, deben adaptarse a ellos.
1.7 Temas contemporáneos de las operaciones
En la actualidad, diversos temas contemporáneos son importantes en las operaciones y
aparecerán en forma repetida a través de todo el libro. Tales temas convierten las operacio-
nes en un ámbito emocionante e interesante para quienes aspiren a ser administradores de
operaciones y acepten el desafío del liderazgo.
Servicios
y manufactura
Como lo hemos señalado, los servicios y la manufactura están altamente interrelacionados
en la economía actual. Los servicios como la banca, los seguros, la consultoría, las teleco-
municaciones y el transporte son fundamentales para dar apoyo a la manufactura y, del
mismo modo, los productos manufacturados auxilian a todas las industrias de servicios.
Aunque las operaciones de servicios se explican con detalle en el capítulo 5, los servicios
y la manufactura se cubren en todos los capítulos a través de ejemplos y aplicaciones de
conceptos. La necesidad de dar un tratamiento tanto a la manufactura como a los servicios
es un tema esencial en las operaciones debido a la naturaleza penetrante y entrelazada de
ambos. Los negocios de servicios líderes que han tenido un desempeño excelente en las
operaciones son Walmart, Nordstrom, Starbucks, Amazon.com, FedEx y Citigroup, para
nombrar sólo algunos. Han mostrado excelencia en la aplicación de conceptos de operacio-
nes como diseño del servicio, filosofía del proceso, mejoramiento de la calidad, administra-
ción de la capacidad y operaciones esbeltas.
Figura 1.2
Relación de las ope-
raciones con su am-
biente.
COMPETIDORES
PROVEEDORES
SOCIEDAD
GOBIERNO
CLIENTES
Ambiente
externo
Finanzas
Mercado-
tecnia
Ingeniería
Recursos
humanos
Contabi-
lidad
MIS
Ambiente
interno
Sistema de transformación de
las operaciones

Operaciones
dirigidas por
el cliente
Toda operación debe ser externamente dirigida para satisfacer las necesidades del consu-
midor y para escuchar la voz del cliente. Esta idea es consistente con el concepto de mer
-
cadotecnia que se imparte en cursos y también está siendo integrada en cursos de opera-
ciones. Un concepto clave es que no se requiere sacrificar la eficiencia en la búsqueda de
la satisfacción de las necesidades del cliente. Más bien, éste puede ser un poderoso me-
canismo de impulso para reducir el desperdicio y para mejorar la eficiencia de todos los
procesos. Esta idea se desarrollará continuamente en los capítulos que abordan la calidad,
el diseño del producto, el diseño del proceso, las operaciones de servicios, la programación
y el control del inventario.
Por ejemplo: GE Fleet Services administra grandes flotas de automóviles, camiones y
equipos relacionados para las empresas. Han sido receptivos a sus clientes mediante la
aplicación de metodologías de operaciones como Seis Sigma y diversas herramientas para
el mejoramiento de la calidad encaminadas a aumentar la atención de las necesidades de
sus clientes. Como resultado de ello, incrementaron el crecimiento en ventas y la satisfac-
ción de los consumidores con el uso de la idea de operaciones dirigidas por el cliente.
Manufactura
esbelta
El diseño de la manufactura esbelta se ocupa de la eliminación de las actividades de des-
perdicio (que no añaden valor) en cada una de las partes de una empresa y también del
mejoramiento de los flujos; sería el caso de un proceso de ingresos de órdenes que puede
tener pasos innecesarios que desperdicien tiempo y que no añadan valor para el cliente.
Como resultado de ello, el ingreso de pedidos puede rediseñarse para reducir el tiempo
que se necesita para ingresar una orden y para hacer únicamente lo que sea indispensable
para satisfacer los requerimientos del cliente. Motorola rediseñó su localizador de perso-
nas para ser más amigable con los clientes y redujo el tiempo para la realización de un lo-
calizador de varias semanas a dos horas. Esto se hizo por medio de un rediseño radical del
producto y del sistema de producción. No sólo se redujo el plazo, sino los costos también
mediante la eliminación de ciertos pasos del proceso que no añadían valor, dando como
resultado una reducción extraordinaria en los inventarios. El diseño de la manufactura
esbelta emplea los conceptos de la producción justo-a-tiempo y los amplía para la identifi-
cación del valor que se provee a los clientes. La manufactura esbelta y su filosofía pueden
aplicarse a cualquier parte de una organización, no solamente a la función de operaciones,
y a todas las compañías dentro de una cadena de suministro.
Integración de
las operaciones
con otras
funciones
La integración de las decisiones de operaciones con otras funciones dentro de la organi-
zación es otro tema contemporáneo. La enseñanza de las funciones de los negocios esta-
ba demasiado aislada en el pasado. Algunas organizaciones aún son administradas como
departamentos separados con poca integración entre ellas. Las mejores operaciones están
buscando ahora una integración creciente a través del uso de equipos interfuncionales,
sistemas de información, coordinación administrativa, rotación de empleados y otros mé-
todos de integración a lo largo de las funciones. La integración es fundamental como una
forma de hacer que todo mundo participe hacia la misma dirección. La mayor parte de los
problemas de implantación con los nuevos sistemas o nuevos enfoques puede atribuirse a
una falta de cooperación e integración organizacional. Por lo tanto, la toma de decisiones
interfuncional se destaca y es un signo distintivo a través de todo el texto.
Preocupaciones
ambientales y
sustentabilidad
Todos los miembros de la sociedad, incluyendo a los de las operaciones, deben ayudar a
proteger el ambiente. El foco de atención sobre la sustentabilidad se ha puesto de relieve
en años recientes con preocupaciones por el calentamiento global, la contaminación del
agua y del aire y así sucesivamente. En la actualidad, se solicita cada vez más a las orga-
nizaciones de todo el mundo que produzcan y entreguen productos o servicios y que, a la
vez, minimicen el impacto negativo sobre el ecosistema global y que no pongan en peligro
la capacidad para satisfacer las necesidades de las generaciones futuras. Incluso, existe
una cumbre anual para que las organizaciones se reúnan y aprendan acerca de las mejores
prácticas para convertirse en verdes; vea el cuadro de Liderazgo operativo Reunión Cumbre
para una Manufactura Sustentable. Las operaciones han avanzado mucho en la reducción de
la contaminación del ambiente desde el aire hasta el suelo y el agua, pero aún falta mucho

por andar. Las organizaciones más progresistas han descubierto que, con frecuencia, la
reducción de la contaminación paga bien. El desarrollo de un mejor proceso de transforma-
ción que contamine menos puede reducir el costo de los productos a través de una menor
cantidad de materiales desperdiciados.
Administración
de la cadena de
suministro
Otro tema contemporáneo en las operaciones es la administración de la cadena de su-
ministro el cual se expone en varios capítulos y con detalle en el capítulo 10; incluye la
integración de los proveedores, productores y clientes. La administración de la cadena
de suministro requiere que todos los administradores consideren la totalidad del flujo de
materiales, información y dinero a lo largo de la cadena de suministro, desde la materia
prima hasta la producción y distribución a los clientes finales. La administración de la
cadena de suministro puede mejorarse mediante el uso de operaciones esbeltas capaces
de acelerar el flujo de materiales y de reducir los desperdicios a lo largo de la cadena de
suministro. También, se ve facilitada por un procesamiento de información rápido y exac-
to entre los proveedores y los clientes el cual puede lograrse en la actualidad a través de
internet y otras formas de transferencias electrónicas de datos. Tales modos de intercambio
de información electrónica entre proveedores y clientes a menudo se denominan negocios
electrónicos (e-business). Dell Computer Company es un ejemplo destacado de un líder
en la administración de la cadena de suministro y en los negocios electrónicos.
Globalización
de las operacio-
nes
Finalmente, la globalización de las operaciones es un tema profundo en los negocios de
hoy en día. Es difícil tomar un periódico o una revista de negocios sin leer un artículo
sobre la naturaleza apresurada de los negocios internacionales. Las estrategias para las
operaciones deben formularse con los efectos globales en mente y no deben considerarse
sólo los estrechos intereses nacionales. La localización de las instalaciones debe reflexio-
narse en vista de sus implicaciones globales. La tecnología puede transferirse con rapidez
a través de las fronteras nacionales. Todos los aspectos de las operaciones y de las cadenas
de suministro se ven afectados por el carácter internacional de los negocios; por lo tanto,
los aspectos internacionales se tratarán en todo el libro.
Liderazgo operativo Reunión Cumbre para una Manufactura Sustentable
En abril de 2008, 250 profesionales en el área de la susten
tabilidad del sector de manufactura asistieron a la inau

guración de la Reunión Cumbre sobre una Manufactura
Sustentable que se celebró en the Art
Institute of Chicago, Chicago, Illinois.
La cumbre incluyó más de 50 voceros
corporativos de negocios globales como General Electric,
Dell, Hewlett-Packard, IBM, Philips, Subaru, Johnson Con
trols, Kimberly-Clark, Cadbury, Schweppes, Sharp, Caterpi
llar, Frito Lay, General Motors, Patagonia, Interface y Ge
neral Mills. La reunión se concentró en el compartimiento
y el aprendizaje de la reducción del carbono y de las estra
tegias de impacto en el clima a través de casos de estudio
y paneles de expertos.
Siete meses más tarde, Europa llevó a cabo su Reunión
Cumbre sobre una Manufactura Sustentable en Bruselas,
Bélgica, del 19 al 21 de noviembre de 2008. Varias empre
sas, incluyendo a Canon Europa, Cisco, Nokia, STMicroelec-
troncis y Toyota Motor Europa, presentaron casos de es
tudio y participaron en paneles de expertos para discutir
temas que incluían cómo reducir la huella del carbono en
la manufactura, cómo usar una energía renovable y cómo
diseñar productos para reducir los desperdicios; trataron
también la reutilización y el reciclaje.
La Reunión Cumbre para una Manufactura Sustentable
más reciente se celebró en Chicago del 29 al 30 de abril de
2009. Una vez más, esta reunión utilizó presentaciones
de casos prácticos y paneles de expertos para poner de re
lieve las mejores prácticas en relación con la eficiencia de la
energía, tecnologías limpias y renovables, administración
y reducción de la huella del carbono, el papel de la admi
nistración de la cadena de suministro y el impacto de las
actualizaciones de las políticas del clima. Las empresas que
participaron incluyeron a Owens Corning, Herman Miller,
Kraft de Norteamérica, L’Oreal, Pfizer, Motorola y Sara Lee,
entre otras.
Fuente: Adaptado de la información de las listas de eventos en Green
Power Conferences: http://www.greenpowerconferences.com/index.
htm

Muchascompañíasestadounidensessonpoderososcom
-
petidores globales; por ejemplo: Coca-Cola y Pepsi se ven-
den y se manufacturan a escala mundial. McDonald’s tiene
30 000 restaurantes en diferentes países. Los ciudadanos de
Rusia pueden comprar una Big Mac en Moscú y McDonald’s
ha establecido restaurantes en India y en China. De manera
similar, las empresas asiáticas y europeas se han convertido
en feroces competidores globales con operaciones alrededor
de todo el mundo.
Los siete temas anteriores son fundamentales para el lo-
gro de operaciones con un alto rendimiento. Debe dárseles
mayor importancia en todos los tipos de organizaciones y
pueden ser la base para un mejoramiento rápido y continuo
en las operaciones. Si se practican estas ideas, las operaciones
no sólo serán más eficientes, sino más competitivas y más
efectivas para satisfacer las necesidades de los clientes y en
la creación de valor para la compañía y para los clientes.
Este libro proporciona un amplio panorama y una introducción al emocionante y dinámico
campo de la administración de operaciones y de la cadena de suministro. Resalta la toma
de decisiones en las operaciones y la relación de las decisiones de operaciones con otras
funciones. Las cuatro principales categorías de decisión se usan como un marco organiza-
dor para el texto.
Los puntos clave que se ponderan en este capítulo son los siguientes:
• La función de operaciones es esencial para las organizaciones tanto lucrativas como no
lucrativas. Las operaciones producen y entregan bienes y servicios que se consideran
de valor para los clientes en una economía global y, por lo tanto, no pueden sobrevivir
o prosperar sin ellas.
• La administración de operaciones se concentra en las decisiones encaminadas a ad-
ministrar el proceso de transformación que convierte a los insumos en los servicios o
productos terminados deseados. Dichas decisiones tienen como propósito maximizar
el valor inherente en los bienes o servicios entregados a los clientes a través de la tota-
lidad de la cadena de suministro.
• La cadena de suministro es la red de las operaciones de manufactura y de servicios
que hace posible el suministro desde las materias primas hasta la manufactura y hasta
el consumidor final; consiste en el flujo físico de materiales, dinero e información a lo
largo de la cadena total de compras, producción y distribución. Conecta a muchas or-
ganizaciones distintas.
• Existen cuatro agrupamientos fundamentales de decisiones en el área de operaciones:
proceso, calidad, capacidad e inventarios. Estas decisiones son de utilidad para el diag-
nóstico de las operaciones actuales o para la identificación de los tipos de decisiones
que se requieren en las operaciones nuevas.
• La perspectiva del proceso de las operaciones y de los negocios es un enfoque unifi-
cador para el estudio y el mejoramiento de todas las compañías de manufactura y de
servicios y de sus cadenas de suministro. Por lo regular, los cambios en el ambiente
de los sistemas, incluyendo las modificaciones en la economía global, requieren trans-
formaciones correspondientes en las operaciones.
• Hemos identificado siete temas contemporáneos de las operaciones que están en surgi-
miento y que se ampliarán en el futuro: los servicios y la manufactura; las operaciones
dirigidas por los clientes; la manufactura esbelta; la integración de las operaciones con
otras funciones; las preocupaciones ambientales y la sustentabilidad; la administración
de la cadena de suministro y la globalización de las operaciones.
Coca-Cola es un producto global que se elabora y se vende
en todo el mundo.

Términos clave Administración de
operaciones
Valor
Función de compras
Función de logística
Cadena de suministro
Toma de decisiones
Proceso
Calidad
Capacidad
Inventarios
Perspectiva del proceso
Toma de decisiones a nivel
interfuncional
Sistemas de transformación
Ambientes internos y
externos
Voz del consumidor
Manufactura esbelta
Sustentabilidad
Administración de la cadena
de suministro
Negocios electrónicos
(e-business)
Globalización de las
operaciones
Usted decida
1. Estados Unidos se ha convertido en una sociedad posindustrial. ¿Cuál debería ser el papel de la
manufactura en ese país? ¿En algún momento resultarán importantes la manufactura y la inver
sión en las capacidades de manufactura?
2. Es difícil argumentar en contra de la relevancia de proteger el ambiente. ¿Qué responsabilidad
tienen las operaciones cuando se trata de proteger el ambiente? ¿Quién debería absorber los
costos de la protección ambiental?
1. Operations Management Center
http://www.mhhe.com/omc
Este sitio contiene muchas referencias de utilidad para la administración de operaciones.
Visítelo para hallar información de interés sobre las operaciones y escriba un breve re-
porte acerca de lo que encontró.
2. Cómo se hacen las cosas de todos los días
http://manufacturing.stanford.edu/hetm.html
Este sitio contiene recursos en línea que muestran la manera en que se hacen las cosas de
todos los días, desde motocicletas Harley Davidson hasta contenedores de alimentos Tup-
perware, de los caramelos de jalea a la mezclilla. Elija un producto de interés y cree una
presentación en PowerPoint que explique varias de las decisiones de operaciones que
son relevantes para la producción y la entrega de ese producto.
3. Monster.com
http://www.monster.com
Revise el sitio web de monster.com en lo referente a oportunidades de carrera de puestos
de trabajo en la administración de operaciones. Prepárese para discutir en clase uno o
dos puestos de trabajo en las operaciones que le parezcan interesantes y desafiantes (no
necesariamente en puestos de trabajo de nivel bajo).
Ejercicios
por
internet
1. ¿Por qué es importante el estudio de la administración
de operaciones?
2. ¿Cuál es la diferencia entre administración de la produc-
ción y administración de las operaciones?
3. ¿Cuál es la diferencia entre la administración de opera-
ciones y la administración de la cadena de suministro?
4. ¿Cuáles son las principales decisiones que toman los
administradores de compras y de logística?
5. ¿En que se diferencian la función del administrador
de operaciones de la función de un administrador
de mercadotecnia o la de un administrador financiero?,
¿en qué son similares?
6. ¿Cómo se relaciona el campo de la administración
de operaciones con los campos de recursos humanos,
sistemas de información y contabilidad?

7. Describa la naturaleza de la administración de opera-
ciones en las siguientes organizaciones. Al hacerlo,
identifique primero el propósito y los productos de la
organización y, posteriormente, emplee los cuatro tipos
de decisión para identificar decisiones y responsabili-
dades de operaciones de importancia.
a) Una biblioteca universitaria
b) Un hotel
c) Una pequeña empresa de manufactura
8. En relación con las organizaciones que se presentan en
la pregunta siete, describa los insumos, el proceso de
transformación y los productos del sistema de produc-
ción.
9. Describa la perspectiva de la toma de decisiones y la
perspectiva del proceso de la administración de opera-
ciones. ¿Por qué ambas son de utilidad en el estudio del
campo de la administración de operaciones?
10. Escriba un breve reporte sobre algunos desafíos a los
que se enfrentará la administración de operaciones en el
futuro. Utilice periódicos y revistas de negocios o inter-
net como fuentes primarias.
11. Revise la bolsa de trabajo de The Wall Street Journal o use
internet para buscar puestos administrativos disponi-
bles para graduados en listas de operaciones.
12. ¿Cómo afectan a la administración de operaciones los
cambios en el ambiente como las variaciones en la de-
manda, las nuevas leyes de control de la contaminación,
el valor cambiante del dólar y los cambios de precios?
Mencione algunos efectos concretos sobre las operacio-
nes y la cadena de suministro para cada cambio.
13. Encuentre ejemplos de operaciones que sean bien ad-
ministradas y de otras que lo sean de manera deficiente
en revistas recientes de negocios como BusinessWeek,
Fortune y The Wall Street Journal. ¿Qué puede aprender
de estos ejemplos?
14. Identifique algunas de las tendencias actuales en las
operaciones y en la administración de la cadena de su-
ministro que considere fundamentales.
15. Describa la manera en la que la filosofía del proceso de
las operaciones puede aplicarse a los siguientes tipos
de trabajo:
a) Adquisición de otra compañía.
b) Cierre de libros al final del año.
c) Investigación de mercado para un nuevo producto.
d) Diseño de un sistema de información.
e) Contratación de un nuevo empleado.
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Bibliografía

2.1 Estrategia de operaciones de McDonald’s
2.2 Alcance global de las operaciones y de las cadenas de suministro
2.3 Estrategia de la cadena de suministro
2.4 Modelo de estrategia de las operaciones
2.5 Énfasis sobre los objetivos de las operaciones
2.6 Forma de vincular estrategias
2.7 Ambiente y operaciones sustentables
Usted decida
Bibliografía
Existe una conciencia creciente en el sentido de que las operaciones y la cadena de suminis-
tro deben contribuir a la posición competitiva global de una empresa y no meramente ser
un lugar para elaborar los productos o servicios de la compañía. Esto puede lograrse apor-
tando una capacidad (o competencia) distintiva a la organización y mejorando en forma
continua los productos y procesos del negocio. El cuadro de Liderazgo operativo acerca de
Corning, Inc., expone la manera en la que esta compañía compite a través de una estrategia
de reducción en el tiempo del ciclo y un mejoramiento de la calidad.
Skinner (1969) observa que las operaciones son rara vez neutrales: O bien son un arma
competitiva o un lastre para la corporación. En su artículo, actualmente considerado un clásico,
Skinner argumenta que las operaciones deben estar totalmente conectadas con la estra-
tegia del negocio. Las estrategias de las operaciones y las decisiones deben satisfacer las
necesidades de los negocios y aportar una ventaja competitiva para la empresa.
En el capítulo anterior, indicamos que la función de operaciones es un creador de valor
clave para la compañía. Este último sólo puede lograrse a través de operaciones y cadenas
de suministro que sean más productivas que las de los competidores en relación con un
mercado conocido. Todas las funciones de la organización deben estar bien coordinadas
para que se cree valor y ocurra una ventaja competitiva. La coordinación interfuncional de
la toma de decisiones se ve facilitada por una estrategia de operaciones que se desarrolle
por medio de un equipo de administradores proveniente de toda la compañía.
Capítulo 2
Estrategias de
operaciones y de la
cadena de suministro

Capítulo 2 Estrategias de operaciones y de la cadena de suministro 21
La siguiente definición de la estrategia de operaciones es un punto de partida para
nuestra exposición:
La estrategia de operaciones es un patrón consistente de decisiones para el sistema de transformación
y para la cadena de suministro asociada que están vinculados con la estrategia del negocio y con otras
estrategias funcionales, lo que lleva a una ventaja competitiva para la empresa.
Tal definición se ampliará a través de todo este capítulo como una base para guiar todas
las decisiones que ocurren en las operaciones y para relacionarlas con otras funciones.
2.1 Estrategia de operaciones de McDonald’s
McDonald’s Corporation proporciona un excelente ejemplo de una estrategia de operacio-
nes junto con su adaptación y sus cambios a lo largo del tiempo. En 1955, Ray Kroc abrió
su primer restaurante en Des Plaines, Illinois, confeccionado de acuerdo con el puesto
de hamburguesas de los hermanos McDonald en California. El sistema de servicios de
McDonald’s se diseñó partiendo de la idea de un menú muy limitado y de una producción
rápida de alimentos estandarizados y servicios con comodidad y a un precio bajo. Nunca
antes habían sido atendidos los clientes tan rápido en un ambiente limpio y cortés. Con
un diseño estándar para el equipo, las instalaciones y la capacitación de los empleados, el
sistema de McDonald’s se replicó en diferentes localidades y rápidamente se expandió en
Estados Unidos y, luego, a todo el mundo. El aspecto de importancia es que la estrategia
de operaciones era proporcionar un sistema único de transformación de servicios y una
cadena de suministro que brindara alimentos rápidos a los clientes en un ambiente limpio
y a bajos precios.
El sistema de McDonald’s es un prototipo o modelo ideal de un sistema de servicios es-
tandarizados diseñado para satisfacer especificaciones rigurosas. Cada detalle del sistema
Liderazgo operativo
Corning’s Inc., compite a través del tiempo del ciclo
y de la calidad
En la División de Productos de Corning’s Telecommunica
tions (TPD, Corning’s Telecommunications Products Divi-
sion), las metas y las medidas del desempeño corporati
vo son seleccionadas por un equipo interfuncional de
compartimiento de metas, el cual se integra de un nú
mero personas que varía de ocho y 10, provenientes
de todos los niveles de la compañía. El proceso inclu
ye sistemas de aportación y
desarrollo de ideas así
como su investigación;
la invitación de exper
tos internos y externos que son consultados por el
equipo; el establecimiento de metas, medidas y pesos pon
derados y el examen de las medidas por un periodo de tres
a seis meses.
Los datos y la información que utiliza Corning TPD
para supervisar e impulsar un mejoramiento en el desem
peño de la empresa se vinculan con su estrategia de nego
cios, sus valores y sus análisis del desempeño. Recopila y
emplea datos para dar apoyo al desarrollo de la estrategia
de la división, al despliegue de sus iniciativas estratégicas,
a la inversión en los valores de la organización y al mejora
miento de los resultados.
Asimismo, Corning TPD considera que el tiempo del
ciclo y la calidad son mucho mejores indicadores de la ex
celencia del negocio y del desempeño relativo que los in
dicadores financieros. Gerald J. McQuaid, vicepresidente
divisional de Corning TPD, ha dicho lo siguiente: Somos
únicos en tanto estemos dispuestos a invertir nuestro di-
nero en el mejoramiento de las medidas no financieras,
sabiendo que este mejoramiento estará asociado con las
medidas financieras. La mayoría que las compañías le dice
a sus empleados: “Cumplan con sus estándares financieros
y, posteriormente, les pagaremos por el servicio al clien-
te”. Nosotros no hacemos eso. Nosotros no tenemos nin-
gún umbral en nuestro sistema; pagamos por el servicio al
cliente si nuestros empleados lo hacen bien, indistintamen-
te de que cumplan o no con sus estándares financieros. Eso
significa que creemos en el vínculo.
Fuente: Laura Struebing, “Measuring for Excellence”, Quality Progress,
diciembre de 1996, pp. 25-30; y www.coming.com website, 2009.

se diseñó para ofrecer alimentos y servicio rápidos y eficientes. Tomemos los elementos de
la estrategia de operaciones y de la cadena de suministro que McDonald’s emplea.
Misión: la misión de las operaciones es suministrar rápidamente alimentos y servi-
cios a los clientes con una calidad consistente y a un costo bajo en un ambiente limpio
y amigable.
Objetivos: cada restaurante posee objetivos específicos respecto al costo, la calidad y
el servicio que deben satisfacerse. Dichos propósitos se definen mediante estándares
estrictos y, con frecuencia, se evalúa su cumplimiento. McDonald’s le da un segui-
miento al costo, a la calidad y al desempeño de servicios de cada restaurante y com-
para a menudo sus resultados con los de los competidores.
Decisiones estratégicas: en cada uno de los cuatro grupos de decisiones de operacio-
nes que se describieron en el capítulo 1, se toma un patrón consistente de decisiones
estratégicas.
Proceso: el proceso se diseña con equipos específicos y fluye para asegurarse de
que las comidas se proporcionen a los clientes de una manera cuidadosa y rápida.
Por ejemplo: el cucharón de papas a la francesa fue diseñado para servir exacta-
mente la cantidad correcta de papas en cada bolsa y con poco esfuerzo. También,
los servidores tienen la capacidad de comunicar las órdenes instantáneamente a
las personas que preparan el alimento. Cada restaurante está conectado con su
cadena de suministro para el reabastecimiento sobre una base frecuente.
Calidad: existen más de 2 000 verificaciones de la calidad, de la salubridad de los
alimentos y puntos de inspección a medida que el alimento se desplaza desde las
granjas a los proveedores y, posteriormente, a los restaurantes de McDonald’s.
McDonald’s requiere que se realicen 72 protocolos de seguridad y de calidad
diariamente en cada restaurante. La totalidad de la cadena de suministro debe
satisfacer los altos estándares de McDonald’s. Los administradores se capacitan
en la denominada Universidad de la Hamburguesa del sistema de McDonald’s para
garantizar que los estándares de la compañía se cumplan en lo referente al servi-
cio, velocidad, calidad del alimento, limpieza y cortesía.
Capacidad: la capacidad de cada restaurante se ha estructurado cuidadosamente
para mantener al mínimo los tiempos de espera de los clientes. Los empleados se
programan de tal modo que se satisfagan las fluctuantes necesidades de personal
en las horas de la comida durante el día.
Inventario: se usa un sistema de reabastecimiento justo-a-tiempo (Just in time, JIT,
en inglés) para asegurarse de que se disponga del suministro de alimento y de los
empaques y envolturas cuando se requieran. La cadena de suministro se gestiona
con miras a entregas rápidas y frecuentes.
Ventaja competitiva: el cuarto elemento de la estrategia de operaciones es la ventaja
competitiva, la cual debe ser única para la empresa. En sus orígenes, la ventaja com-
petitiva de McDonald’s fue la cualidad única del servicio y del sistema de transfor-
mación de la cadena de suministro que se diseñó; sin embargo, debido a que otras
empresas han copiado este sistema a través del tiempo hasta lograr una aproximación
cercana, la ventaja competitiva se ha desplazado hacia un mejoramiento continuo del
sistema de transformación junto con la marca. La marca McDonald’s es ahora también
percibida como una ventaja competitiva de importancia.
McDonald’s adapta continuamente su sistema de servicio y la cadena de suministro;
por ejemplo, el menú se amplió para ofrecer más productos en su menú, pero siempre
dentro de la capacidad del diseño existente para su preparación. Computarizaron y actua-
lizaron sus sistemas de información en las operaciones. Respondieron a los desafíos am-
bientales reemplazando, por dar un ejemplo, las cajas de hule espuma que anteriormente
se usaban para los sándwiches con envolturas de papel biodegradables. En respuesta a la

tendencia hacia alimentos saludables en Estados Unidos, añadieron ensaladas, rebanadas
de manzana y pollo a la parrilla en los menús; no obstante, McDonald’s aún tiene algunos
críticos y algunas veces es culpada por la obesidad de los estadounidenses y por tener un
impacto ambiental adverso.
McDonald’s se expandió con rapidez para convertirse en una empresa de servicios glo-
bales. La estrategia de las operaciones para la expansión global ha sido replicar el diseño
del sistema de servicio y la cadena de suministro en cada país con modificaciones míni-
mas al menú o al proceso. A pesar de ello, se brindan algunas opciones internacionales a
un nivel local; así, McDonald’s sirve cerveza en Alemania, McRice en Indonesia, sopa en
Portugal y hamburguesas de salmón en Noruega. El concepto de comida rápida fue acep-
tado en todo el mundo, incluso en Francia, donde las barreras culturales son fuertes. En la
actualidad, las áreas con mayor crecimiento internacional para McDonald’s son China y
Rusia. También, extendieron su cadena de suministro mediante el desarrollo de un sistema
de franquicias que mantiene un fuerte control sobre el producto y el servicio.
Hoy en día, McDonald’s es el líder global en servicios de alimentos con más de 30 000
restaurantes en 120 naciones que atienden un promedio de 58 millones de clientes cada
día. Más de 70% de los restaurantes son poseídos por franquiciatarios, los cuales son nego-
cios locales con una posesión independiente.
Una vez que hemos descrito la estrategia de operaciones a través del ejemplo de
McDonald’s, expondremos el contexto de la estrategia de las operaciones en términos
de su entorno global y el de la cadena de suministro. Esto irá seguido por más detalles
acerca de los elementos de la estrategia de operaciones y de la sustentabilidad ambiental a
largo plazo.
2.2 Alcance global de las operaciones
y de las cadenas de suministro
Todos los días leemos en la prensa popular que los mercados se están volviendo globales.
Debido a la expansión en los sistemas de comunicación mundiales y a los viajes globales, la
demanda del consumidor es ahora más homogénea sobre una base internacional. Muchos
productos y servicios son de naturaleza global, incluyendo los refrescos, las videocasete-
ras, las televisiones, la comida rápida, la banca, los viajes, los automóviles, las motocicle-
tas, los equipos agrícolas, las máquinas herramienta y una amplia variedad de productos.
Desde luego, aún existen muchos nichos de mercado que son de carácter nacional, pero la
tendencia es hacia mercados y productos más globales.
McDonald’s es una
compañía líder en servi-
cios globales.

Como resultado de estos cambios, los negocios y las operaciones se están volviendo
más internacionales. Los negocios tradicionales se operan sobre la base de países múltiples
más que sobre una base global; en una compañía tradicional, las decisiones se manejan de
manera distinta en cada país del mundo. El negocio se ve a sí mismo como una unidad que
vende a los mercados locales, existe principalmente una competencia local y hay exporta-
ciones e importaciones limitadas. Además, cada país posee su propia calidad, tecnología
del proceso y estructura de costos. Las fuentes de abastecimiento se manejan en forma lo-
cal o regional, y las exportaciones están sujetas a fluctuaciones monetarias. Una compañía
tradicional se organiza dentro de una división o subsidiaria separada para cada nación en
la que opera.
Al operar en los mercados globales, una compañía tradicional se encuentra en des-
ventaja competitiva: la escala de operaciones es incorrecta, los productos pueden ser in
a
decuados y la empresa está mal organizada para producir y comercializar sus artículos.
Como resultado de ello, la corporación global emergió con las siguientes características:
las instalaciones y las plantas se localizan sobre una base mundial, y no en país por país;
los productos y los servicios pueden intercambiarse entre las naciones; los componentes, las
partes y los servicios se abastecen sobre una base global; se encuentra la mejor fuente de
abastecimiento de todo el mundo, indistintamente de su origen nacional y la cadena de
suministro es de carácter global. Algunas organizaciones de prestigio orientadas global-
mente son Ford, 3M, Nestlé, Philips, Deere Company, Coca-Cola y Caterpillar.
Asimismo, se usa un diseño de productos y una tecnología del proceso a escala global.
Se diseña un producto o servicio básico, siempre que sea posible, para ajustarse a las pre-
ferencias globales. Cuando se requiere una variación local, se maneja como una opción en
lugar de como un producto separado. La tecnología de los procesos también se estandarizó
globalmente; por ejemplo: Black and Decker diseñó recientemente herramientas manuales
útiles en todo el mundo. Incluso la comida rápida, la ropa y los refrescos se convirtieron
en productos globales.
La demanda de productos se establece sobre una base mun-
dial y no local; por lo tanto, las economías de escala son consi-
derablemente favorecidas y los costos pueden ser más bajos. La
videocasetera surgió como un producto mundial y nunca fue
comercializado localmente; su demanda y su costo se calcularon
con base en mercados globales desde el principio. Los competi-
dores locales se mantuvieron fuera de mercado.
La logística y los sistemas de control de inventarios son
de carácter global. Ello hace posible coordinar los embarques de
productos y los componentes sobre una base mundial. En las
operaciones de servicio, las instalaciones están interconectadas
a través de un sistema mundial de comunicaciones. Algunas de
las compañías de servicios que están globalmente orientadas
son British Airways, Orac1e, Microsoft, KPMG y Walmart.
Una corporación global se organiza a partir de divisiones que
poseen una responsabilidad global por las funciones de merca-
dotecnia, investigación y desarrollo y operaciones. Éstas no se
fragmentan en varias divisiones nacionales e internacionales.
Algunos servicios han asumido un alcance global en las ope-
raciones; por ejemplo: las firmas de consultoría, la comida rápi-
da, las telecomunicaciones, los viajes aéreos, el entretenimiento,
los servicios financieros y los programas de cómputo tienen ope-
raciones globales. En todas partes del mundo se reciben estos
servicios y la consolidación global ha tomado el lugar de estas
industrias que anteriormente estaban fragmentadas. Ciertamen-
te, no todos los servicios son globales; aún existen algunos que
se otorgan sobre una base local para atender los mercados loca-
les, pero la tendencia hacia la globalización es innegable.
Ford tiene operaciones a escala mundial.

Algunas empresas han adoptado un enfoque híbrido con las economías globales de
escala, pero con un toque local. En este caso, ciertas funciones, por ejemplo: el diseño del
producto, se manejan sobre una base local, mientras que otras, como la logística y los siste-
mas de control de inventarios, se estandarizan a escala mundial.
Para la estrategia de las operaciones, las implicaciones de este cambio hacia los nego-
cios globales son muy profundas. Las operaciones y las cadenas de suministro deben con-
cebirse con naturaleza global. Debe desarrollarse una competencia global distintiva para
las operaciones, junto con una misión, objetivos y decisiones estratégicas a escala mundial.
El diseño del producto y el del proceso, la ubicación de las instalaciones, las políticas de la
fuerza laboral y, prácticamente, todas las decisiones del área de operaciones y de la cadena
de suministro son afectadas. Para lograr una perspectiva internacional, proporcionaremos
en todo este texto una orientación global para las decisiones.
2.3 Estrategia de la cadena de suministro
Del mismo modo que las operaciones se están expandiendo hacia un contexto global, la
estrategia de las operaciones puede expandirse hacia una estrategia de la cadena de su-
ministro. En la actualidad, algunas empresas ya no compiten entre sí; en lugar de ello, la
competencia es entre cadenas de suministro enteras.
En el capítulo anterior, definimos la cadena de suministro como la red de las operacio-
nes de manufactura y de servicio que se abastecen entre sí materias primas que pasan a
través de la manufactura y que llegan hasta el consumidor final. Por lo tanto, la estrategia
de la cadena de suministro toma en cuenta no sólo la de operaciones de la empresa, sino
las estrategias de los proveedores y de los clientes de la cadena de suministro de la com-
pañía.
La estrategia de la cadena de suministro debe tener como finalidad el logro de una
ventaja competitiva sostenible para la totalidad de la cadena de suministro. Tales ventajas
pueden conseguirse mediante la expansión de los conceptos que ya se cubrieron en este ca-
pítulo; por ejemplo: una cadena de suministro debe tener una ventaja competitiva valiosa
y difícil de imitar o de reemplazar por parte de los competidores. Tal ventaja competitiva
debe basarse en lo que la organización hace junto con las acciones de los socios de la ca-
dena de suministro. De manera similar, los socios de la cadena de suministro y la empresa
deben estar trabajando hacia la misma visión y objetivos con la finalidad de contar con una
estrategia consistente en la cadena de suministro. Ya que ninguna compañía individual
controla la totalidad de la cadena de suministro, puede ser difícil de obtener una estrategia
coherente para ella; no obstante, es importante comprender que los socios de la cadena
de suministro que estén trabajando con propósitos opuestos no serán competitivos contra
otras cadenas de suministro que hayan logrado un alto grado de cooperación y de consis-
tencia.
Existen dos estrategias fundamentales en la cadena de suministro: la imitación y la
innovación. Los imitadores poseen productos similares a los de sus competidores y están
orientados hacia la eficiencia y costos bajos como una forma de competir. En contraste, los
innovadores diferencian sus productos como su forma de competencia y pueden cobrar
precios más altos; por ejemplo: Sport Obermeyer se encuentra en la industria de la ropa
de moda para esquiar. Cada año, hasta 95% de sus ropas para esquiar son nuevas o han
sido rediseñadas. La compañía debe planear la producción y pronosticar la demanda con
mucha anticipación a las ventas (más de un año) y, como resultado, con frecuencia tiende a
faltantes o excesos de inventarios que causan precios rebajados al final de la temporada. El
problema al que se enfrentaba Sport Obermeyer es que su cadena de suministro no empata
con la naturaleza de su producto, pues las órdenes de mercancías se requieren hasta con un
año de anticipación. La cadena de suministro está orientada hacia la eficiencia y los costos
bajos, mientras que Sport Obermeyer, con sus productos innovadores, necesita una cadena
más corta y más flexible con mejores pronósticos que respondan a una demanda incierta.
Sport Obermeyer parece tener una cadena de suministro incorrecta.

Para identificar la cadena de suministro adecuada, las compañías deben clasificar pri-
mero sus productos en dos categorías: imitativos e innovadores. Los productos imitativos
son como los satisfactores, tienen una demanda previsible y bajos márgenes de utilidad.
Como resultado de ello, estos productos deben tener una cadena de suministro de costos
bajos y eficiente; algunos ejemplos son las pastas dentales, el petróleo, los automóviles
normales —pero no los nuevos automóviles híbridos—, y la mayoría de los alimentos.
En contraste, los productos innovadores poseen una demanda imprevisible y altos már-
genes de utilidad. Requieren una cadena de suministro flexible y rápida para lidiar con
la incertidumbre de la demanda; algunos ejemplos son las prendas de vestir de moda, los
automóviles híbridos, los nuevos productos electrónicos y los DVD. Las características de
ambos tipos de productos se muestran en la parte superior de la tabla 2.1. Observe que el
ciclo de vida del producto, el margen de contribución, el error promedio del pronóstico, la
tasa de faltantes del inventario y las rebajas forzosas del fin de año son muy distintos entre
los productos imitativos y los innovadores.
Con frecuencia, las empresas cometen el error de usar un tipo de estrategia de la cade-
na de suministro para los dos tipos de productos; por ejemplo: General Mills, una compa-
ñía de alimentos, podría emplear una cadena de suministro eficiente, una alta rotación de
inventarios y una alta utilización de sus fábricas ya que la mayoría de sus productos son
de naturaleza imitativa. Sin embargo, General Mills necesita una cadena de suministro
distinta que sea altamente flexible y receptiva para satisfacer la demanda incierta de sus
productos nuevos e innovadores. Cuando las organizaciones se enfrentan a este dilema, no
deben cometer el error de elegir únicamente una estrategia de cadena de suministro para
todos los productos.
Los tipos de estrategias de la cadena de suministro se resumen en la mitad inferior de
la tabla 2.1. Los objetivos de ambas son diferentes; mientras que las cadenas de suministro
imitativas deben dirigirse a una oferta previsible a costos bajos, las cadenas de suminis-
tro innovadoras deben concentrarse en una respuesta rápida en vista de una demanda im-
previsible para minimizar los faltantes de inventarios, las ventas perdidas y las rebajas de
productos. Aunque la preparación de mejores pronósticos es de utilidad para una deman-
da imprevisible, no puede usarse confiablemente para lograr inventarios bajos y una utili-
zación plena de la capacidad para los productos innovadores. En las cadenas de suministro
innovadoras, los altos márgenes pueden absorber los costos más altos del empleo de la
Diferencias del producto
Ciclo de vida del producto
Margen de contribución
Error promedio del pronóstico
cuando se planea la producción
Tasa promedio de faltantes del
inventario
Promedio de rebajas forzosas a fin
de año
Productos imitativos
Mayor de dos años
5% a 20%
10%
1% a 2%
0%
Productos innovadores
Tres meses a un año
20% a 60%
40% a 100%
10% a 40%
10% a 25%
Estrategia de la
Objetivo
Manufactura
Inventario
Proveedores
Oferta previsible a costos
bajos
Alta utilización y bajos
costos de producción
Alta rotación
Seleccionados por el
costo y la calidad
Responder rápidamente a una demanda
imprevisible para minimizar los costos de
faltantes del inventario, las ventas perdidas
y las rebajas.
Exceder la capacidad prevista y un tiempo
corto de producción. Puede tener una baja
utilización de la capacidad.
Despliega inventarios de partes o productos
terminados. Puede tener una baja rotación.
Seleccionados por la velocidad, la flexibilidad
y la calidad.
Tabla 2.1
Estrategias de la
Fuente: Adaptado de Fisher
(1997).

capacidad máxima y de los inventarios de seguridad que son necesarios para lidiar con la
incertidumbre.
Mediante el uso de mejores pronósticos, de capacidad adicional y de reducciones es-
pectaculares en los tiempos de entrega de sus productos innovadores, Sport Obermeyer
consiguió reducir el costo tanto de la sobreproducción como de la subproducción a la mi-
tad, lo suficiente para aumentar las utilidades en 60%. Los minoristas estuvieron muy com-
placidos al ver que la disponibilidad del producto excedía de 99%, lo que hizo de Sport
Obermeyer la mejor empresa en la industria de servicios.
En toda decisión de operaciones es indispensable considerar el contexto apropiado, ya
sea global o de la cadena de suministro de la cual la compañía es parte. Las operaciones
globales y la cadena de suministro ayudan a establecer el contexto no sólo para la estrate-
gia de operaciones, sino para la toma de decisiones en todas las partes de la organización.
2.4 Modelo de estrategia de las operaciones
Ya hemos descrito la estrategia de operaciones como un patrón consistente de decisiones
acerca del sistema de transformación y de la cadena de suministro asociada, los cuales se
vinculan con la estrategia del negocio y con otras estrategias funcionales, lo que conduce a
una ventaja competitiva para la empresa. Ahora, generalizamos el ejemplo de la estrategia
de operaciones de McDonald’s.
Ya que la de operaciones es una estrategia funcional, debe guiarse por la de negocios y
la corporativa que se muestran en la figura 2.1. Los cuatro elementos que aparecen dentro
del cuadro punteado —la misión, la ventaja competitiva, los objetivos y las decisiones es-
tratégicas— son la parte central de la estrategia de operaciones; los demás elementos de la
figura son insumos o productos del proceso de desarrollo de la estrategia de operaciones.
Los productos del proceso son un patrón consistente de decisiones de operación que están
bien conectadas con las demás funciones del negocio.
Estrategia
corporativa
y de negocios
La estrategia corporativa y la de negocios aparecen en la parte superior de la figura 2.1. La
estrategia corporativa define el negocio que persigue la compañía; por ejemplo: Walt Dis-
ney Productions se considera dentro del negocio de hacer feliz a la gente. The Disney Corpo-
ration no sólo incluye los parques temáticos, sino la producción de caricaturas, producción
de cine, mercaderías y una variedad de negocios relacionados con el entretenimiento alre-
dedor del mundo.
La estrategia de negocios se deriva de la
corporativa y define cómo habrá de compe-
tir cada negocio en particular. La mayoría de
las corporaciones grandes tienen varios nego-
cios diferentes, y cada uno compite en distin-
tos segmentos de mercado. Cada negocio debe
encontrar su propia base para competir en sus
mercados en particular; por ejemplo: Michael
Porter (1980) describe tres tipos de estrategias
genéricas de negocios: diferenciación, costos
bajos y enfoque. La diferenciación se asocia con
un nuevo producto o servicio único y a me-
nudo innovador, mientras que los costos bajos
se persiguen en los mercados de satisfactores
genéricos, donde los productos o servicios son
imitativos. El enfoque se refiere a la cartera
geográfica o de productos, la cual puede ser
decarácterestrechooamplio.Elenfoquepuede
combinarse con la de diferenciación o la de bajo
costo.
The Magic Kindom.
Walt Disney se encuen-
tra en el negocio de
hacer feliz a la gente.

Misión de
operaciones
Toda operación debe tener una misión que se conecte con la estrategia de negocios y que
esté de acuerdo con las otras estrategias funcionales; por ejemplo: si la estrategia de nego-
cios es la diferenciación a través de productos innovadores, la misión de operaciones debe
resaltar la introducción de nuevos productos y la flexibilidad para adaptar los productos a
las cambiantes necesidades de mercado. Otras estrategias de negocios conducirían a otras
misiones de operaciones, tales como costos bajos o entregas rápidas, como se ilustrará des-
pués. Así, la misión de operaciones se deriva de la estrategia de negocios en particular se-
leccionada por la unidad de negocios. La manera en la que las compañías impulsadas por
una misión pueden crear valor para los accionistas ha sido explicada por William George,
líder de operaciones en Medtronic (vea el cuadro de Liderazgo operativo de Medtronic).
Objetivos de
las operaciones
Los objetivos de las operaciones son el segundo elemento de la estrategia de operacio-
nes.1
Los cuatro objetivos comunes de las operaciones son el costo, la calidad, la entrega
y la flexibilidad. En ciertas situaciones, pueden añadirse otros objetivos, como la innova-
ción, la seguridad y la sustentabilidad ambiental. Los objetivos deben derivarse de la mi-
Figura 2.1
Proceso de la estrate-
gia de operaciones.
Estrategia de operaciones
Decisiones estratégicas
(proceso, calidad,
capacidad e inventario)
Misión
Ventaja
competitiva
Objetivos
(costo, calidad, flexibilidad
y entrega)
Estrategia de
negocios
Estrategia
corporativa
Análisis
interno
Análisis
externo
Resultados
Patrón de decisiones
consistente
Estrategias
funcionales en las
áreas de
mercadotecnia,
finanzas, ingeniería,
recursos humanos y
sistemas de
información
1
Los objetivos de las operaciones también se denominan prioridades competitivas.

sión y constituir un replanteamiento de la misión en términos cuantitativos y mensurables.
Para que sean de naturaleza estratégica, los objetivos deben orientarse a largo plazo (5 a
10 años).
La tabla 2.2 muestra algunas medidas comunes de objetivos que pueden usarse para
cuantificar el desempeño de las operaciones a largo plazo. Los objetivos para cinco años
hacia el futuro se comparan con el año actual y también con un competidor actual de cla-
se mundial. Esto último es para propósitos de puntos de comparación (benchmarking) y
puede indicar que las operaciones están por detrás o por delante de la competencia; sin
embargo, los objetivos deben adaptarse al negocio en específico, el cual no necesariamente
superará a la competencia en todas las categorías.
Decisiones
estratégicas
Las decisiones estratégicas constituyen el tercer elemento de la estrategia de operaciones;
deben indicar la manera en la que se lograrán los objetivos de las operaciones. Es indis-
pensable contar con un patrón consistente de decisiones estratégicas para cada una de las
principales categorías de decisión (proceso, calidad, capacidad e inventario) y, desde lue-
go, éstas deben estar bien integradas con otras decisiones funcionales. Éste es uno de los
aspectos más difíciles de lograr en los negocios y es una de las razones por las que se
Liderazgo operativo
Manera en la que las compañías impulsadas por una
misión crean valor a largo plazo para los accionistas:
Bill George, ex director ejecutivo de Medtronic
...Estoy convencido de que la filosofía ampliamente acep
tada que considera que la misión fundamental de una cor
poración lucrativa es maximizar el valor de los accionistas
tiene un defecto en la médula. Aunque esa filosofía puede
dar como resultado incrementos a corto plazo en el valor
de los accionistas, simplemente no es sostenible en el largo
plazo. Con el paso del tiempo, el valor de los accionistas se
estancará y, finalmente, disminuirá en el caso de las com
pañías que impulsen su estrategia sólo a partir de conside
raciones financieras...
El mejor camino para el crecimiento a largo plazo del
valor de los accionistas proviene del hecho de tener una
misión bien articulada con la cual los empleados estén dis
puestos a comprome
terse,unconjuntode
valores practicados
en forma consisten
te y una clara estrategia de negocios que sea adaptable a
las cambiantes condiciones del negocio. Las compañías que
persigan su misión de un modo consistente e incesante, al
final crearán un valor para los accionistas muy superior a lo
que cualquiera pueda considerar como posible...
El verdadero defecto en la misión aislada de maximizar
el valor de los accionistas es su incapacidad para motivar a
un grupo grande de empleados hacia un desempeño ex
cepcional. El hecho de vincular los incentivos financieros
del equipo administrativo —ya sea que se trate de bonos,
compensaciones e incentivos, concesiones de acciones u
opciones sobre acciones— con resultados inmediatos que
incrementen el valor de los accionistas ciertamente moti
vará a las personas del alto mando de la organización, por
lo menos en el corto plazo. Esto es un hecho que está bien
establecido y documentado. Por desgracia, las personas del
alto mando representan únicamente una pequeña fracción
de los individuos que hacen el trabajo de la empresa...
Existe una mejor manera de incrementar el valor de los
accionistas a largo plazo, pero esto no puede ser el objeti
vo fundamental. Es mi convicción que las corporaciones se
crean para un propósito que va más allá de ganar dinero.
Un crecimiento sostenido en el valor de los accionistas pue
de ser el resultado final, pero no puede ser el único pro-
pósito.
La finalidad de una compañía se reduce a una cosa:
atender a los clientes. Ello es verdad para todas las indus
trias y todos los tipos de negocios: corredores de acciones,
bancos, compañías aeroespaciales, bienes de consumo, co
mercio al menudeo, etcétera. Si una empresa resulta ser
superior, en términos de la atención a sus clientes, a todas
las demás en su campo y si puede sostener esa ventaja en
el largo plazo, esa corporación, en última instancia, creará
valor para los accionistas...
Al final de cuentas, la motivación de los empleados con
una misión y un claro sentido de propósito es la única for
ma que conozco para entregar productos innovadores, un
servicio superior y una calidad insuperable a los clientes
durante un largo periodo. Con el tiempo, una idea inno
vadora para un producto o un servicio será copiada por los
competidores. La creación de una organización de perso
nas altamente motivadas es extraordinariamente difícil de
duplicar.
Fuente: William George, “Address Given to the Academy of Mana
gement”, Academy of Management Executive 15, núm. 4 (noviembre
2001), pp. 39-47.

requiere una estrategia de operaciones verdaderamente integrada y consistente a lo largo
del tiempo.
En la tabla 2.3 se indican algunas de las principales decisiones estratégicas en las opera-
ciones. Observe que tales decisiones pueden demandar intercompensaciones o elecciones
múltiples en cada caso; por ejemplo: en el área de la capacidad, existe una alternativa entre
una instalación más grande y varias más pequeñas. Aunque las instalaciones más grandes
pueden necesitar una menor inversión total debido a economías de escala, las más peque-
ñas pueden localizarse en sus mercados y brindar un mejor servicio al cliente; por lo tanto,
la decisión estratégica depende de cuáles sean los objetivos que se están persiguiendo en
las operaciones, de la disponibilidad de capital, de los objetivos de comercialización y así
sucesivamente.
Ventaja
competitiva
Todas las operaciones deben tener una ventaja competitiva (o capacidad de operaciones)
que las diferencie de sus competidores. La ventaja competitiva es algo que las operacio-
nes hacen mejor que nadie más. Pueden basarse en recursos únicos (humanos o capital)
que sean difíciles de imitar. Asimismo, la ventaja competitiva puede basarse en una tec-
Decisión estratégica
Proceso
Calidad
(sistema)
Capacidad
Inventario
Tipo de decisión
Amplitud del proceso
Automatización
Flujo del proceso
Especialización del puesto
Supervisión
Enfoque
Capacitación
Proveedores
Tamaño de las instalaciones
Ubicación
Inversión
Monto
Distribución
Sistemas de control
Opción estratégica
Hacer o comprar
Hecho a mano o hecho a máquina; automatización
flexible o rigurosa
Proyecto, lote, en línea o continuo
Especialización alta o baja
Altamente centralizada o descentralizada
Prevención o inspección
Capacitación técnica o administrativa
Seleccionados sobre la base de la calidad o el costo
Una instalación grande o varias instalaciones
pequeñas
Cerca de los mercados, costos bajos o en el
extranjero
Permanente o temporal
Altos niveles o bajos niveles de inventarios
Almacén centralizado o descentralizado
Control con mayor detalle o con menor detalle
Costo
Costo de manufactura como un porcentaje de las ventas
Rotación de inventario
Calidad
Satisfacción del cliente (porcentaje satisfecho con los
productos)
Porcentaje de desperdicios y reprocesamiento
Costo de las garantías como un porcentaje de las ventas
Entrega
Porcentaje de órdenes abastecidas a partir del inventario
Tiempo de espera para surtir el inventario
Flexibilidad
Número de meses para la introducción de nuevos
productos
Número de meses para cambiar la capacidad en ± 20%
Año
actual
55%
4.1
85%
3%
1%
90%
3 semanas
10 meses

3 meses
Objetivo:
cinco años hacia
el futuro
52%
5.2
99%
1%
0.5%
95%
1 semana
6 meses
3 meses
Actual:
competidor de
clase mundial
50%
5.0
95%
1%
1%
95%
3 semanas
8 meses
3 meses
tabla 2.2
Objetivos comunes de
las operaciones
Tabla 2.3
Ejemplos de deci-
siones estratégicas
importantes en las
operaciones

nología patentada o en cualquier innovación en las operaciones que no puede copiarse
con facilidad.
La ventaja competitiva debe acoplarse con la misión de las operaciones; por ejemplo:
no sirve de nada tener una ventaja competitiva de sistemas superiores de administración
de inventarios cuando la misión de operaciones es conseguir un nivel de excelencia en la
introducción de nuevos productos. Del mismo modo, la ventaja competitiva debe ser algo
que esté coordinado con la mercadotecnia, las finanzas y las demás funciones de tal for-
ma que quede apoyada a través del negocio como una base para la ventaja competitiva.
La ventaja competitiva se usará para definir una estrategia específica de negocios en
una compañía en marcha. La estrategia de negocios no siempre emana del mercado; más
bien, puede edificarse acoplando la ventaja competitiva basada en las operaciones (actual
o proyectada) con un mercado nuevo actual o potencial. Para que la organización sea com-
petitiva, deberá tener tanto un segmento de mercado viable como una capacidad única
para integrar el producto o servicio ofrecido. En un artículo muy ilustrativo, Clark (1996)
argumenta que la ventaja competitiva es un componente esencial para el logro de una es-
trategia de negocios exitosa.
Walmart tiene la misión de ser un minorista de costos bajos. Para conseguirlo desarro-
lló una ventaja competitiva basada en las operaciones de cruce andenes, las cuales tienen
como propósito reducir el costo de los embarques. Al utilizar esta clase operaciones, los
bienes provenientes de los camiones de los pro-
veedores se transfieren directamente del andén
de carga a los camiones de Walmart en espera
y se entregan a las tiendas sin ingresar al alma-
cén. Además, Walmart cuenta con un sistema de
control de inventarios más sofisticado y mayor
poder de compra que sus competidores y, por
lo tanto, puede mantener los inventarios y los
costos a un nivel mínimo; estas competencias
distintivas le permiten competir sobre la base
de costos bajos.
2.5
Énfasis sobre los objetivos
de las operaciones
Es posible emplear los cuatro objetivos de las operaciones ya expuestos para describir dis-
tintas formas de competir a través de las operaciones. Suponga que empezamos con la idea
de competir por medio de la calidad. Podemos pensar en la calidad como una cualidad
que satisface las necesidades del cliente. Esto supone que mercadotecnia identificó un tipo
de cliente para el negocio o un mercado objetivo específico Si estamos compitiendo a tra-
vés de la calidad como el objetivo de primera prioridad en esta misión, hay muchas cosas
que haríamos en el diseño del producto, en las operaciones y en la cadena de suministro;
por ejemplo: trabajaríamos con clientes selectos para definir sus necesidades específicas.
También querríamos estar seguros de que el proceso que tenemos es capaz de satisfacer
las necesidades de esos clientes y que está bajo control. Nos aseguraríamos de que los
trabajadores estuvieran capacitados para proporcionar el producto o el servicio necesario
y que los socios de la cadena de suministro pueden satisfacer nuestras especificaciones. El
argumento es que un objetivo de calidad conduce a ciertas decisiones en las operaciones
encaminadas a proporcionar un producto o servicio que el cliente desee.
Ahora, suponga que hemos decidido perseguir un objetivo de costos bajos en lugar
de la calidad. En realidad, el objetivo de costos bajos es compatible con el objetivo de la
calidad en la forma en la que hemos definido a la calidad: la satisfacción de un conjunto
particular de clientes. Tal vez la mejor manera de lograr un costo bajo sea concentrar la
atención en las necesidades del cliente (calidad), tanto en el diseño del producto como
Walmart tiene compe-
tencias distintivas para
dar apoyo a su estrate-
gia de costos bajos.

en las operaciones, como un modo de eliminar los reprocesamientos, los desperdicios, la
inspección y otras modalidades de pasos en las operaciones que no agregan valor. Se ha
descubierto que es más barato siempre prevenir errores y equivocaciones que corregirlos
después de que ocurren. Los ahorros en costos de este enfoque pueden ser espectaculares;
pero un objetivo de costos bajos puede requerir más que sólo un énfasis sobre la calidad.
Las inversiones cuantiosas en los sistemas de automatización y de información, asimismo,
pueden ser necesarias para reducir los costos. En este caso, algunas de las acciones que se
requieren para los costos bajos son las mismas que las que se solicitan para la calidad y
algunas son únicas.
Si hubiéramos seleccionado al tiempo de entrega como objetivo clave, también querría-
mos utilizar el mejoramiento de la calidad como una forma de reducir el tiempo desperdi-
ciado en las operaciones. Cuando los reprocesamientos, los desperdicios, la inspección y
otros pasos que no agregan valor se eliminan de las operaciones, el tiempo para ordenar,
producir y entregar el producto también se aminora; pero concentrarse en el tiempo es
distinto que hacerlo en la calidad, aunque los dos conceptos se relacionen. Los productos
comunes pasan la mayor parte de su tiempo en las operaciones esperando y haciendo cola
para el siguiente paso; el tiempo de espera puede ser hasta de 80 o 90% del tiempo total de
producción. La mejor manera de reducirlo, más allá de los esfuerzos de mejoramiento de la
calidad, es atacar al tiempo de modo directo disminuyendo los tiempos de cambio del
proceso, movilizando los procesos para que queden más cerca unos de otros, uniformando
los flujos, simplificando las operaciones complejas y rediseñando el producto o el servicio
con miras a una producción rápida. Estas acciones se tomarían además de aquellas que se
asocian con un objetivo enfocado en el mejoramiento de la calidad.
Por último, podríamos optar por subrayar la flexibilidad en las operaciones. Si re-
ducimos el tiempo, la flexibilidad mejorará automáticamente; por ejemplo: suponga que
originalmente se necesitaban 16 semanas para elaborar un producto y que hemos reducido
el tiempo de producción a dos semanas. Esto hará posible cambiar el programa al plazo
de dos semanas en lugar de uno de 16, haciendo, con ello, las operaciones más flexibles a
las modificaciones en los requerimientos del cliente. Por otra parte, la flexibilidad puede
atacarse en forma directa mediante la adición de capacidad, la compra de equipos más
flexibles o el rediseño del producto para el logro de una alta variedad.
Lo que se deduce a partir de los ejemplos anteriores es que los objetivos de las opera-
ciones están conectados. Si enfatizamos el mejoramiento de la calidad, también obtenemos
una reducción de costos, un mejoramiento de tiempo y más flexibilidad. Parece ser que
la calidad es el lugar donde debe empezarse, junto con la reducción del tiempo. Los otros
objetivos pueden ser atacados directamente tomando acciones únicas para ese objetivo,
según sea necesario. Una serie de dichas acciones dará como resultado un mejoramiento
continuo de los cuatro objetivos de las operaciones al mismo tiempo.
Zara, un minorista de modas gigantesco europeo, cuenta con la capacidad de conseguir
un rápido reabastecimiento de los artículos de ventas rápidas en sus almacenes en unas
cuantas semanas en lugar de los meses que requieren sus competidores. Al poner de re-
lieve los procesos de la calidad, los márgenes de capacidad no utilizada y las prácticas de
administración de la cadena de suministro, Zara consigue un rápido reabastecimiento
de sus almacenes y costos más bajos.
Pero no todo es tan fácil. Algunas veces, los objetivos de las operaciones implican in-
tercompensaciones, en especial al diseñar una fábrica o una serie de instalaciones para un
nuevo servicio. Por lo general, el diseño de una mayor calidad en los procesos de transfor-
mación costará más dinero cuando se usa la mejor tecnología, y el diseño de la flexibilidad
para los cambios futuros también costará más. Ya que los nuevos diseños emplean la mejor
tecnología disponible, con frecuencia no es posible evitar todas las intercompensaciones
en estos casos. A medida que una instalación de servicios o una fábrica maduran y se de-
sarrollan mejores prácticas, cursos de capacitación y equipos, el mejoramiento simultáneo
en los objetivos de las operaciones es, de nuevo, posible por medio de la adopción de las
nuevas tecnologías.

2.6 Forma de vincular estrategias
Los objetivos no sólo deberían estar vinculados, sino que la totalidad de la estrategia de
operaciones debe estar conectada con la estrategia del negocio y con las estrategias de mer-
cadotecnia y de finanzas. La tabla 2.4 ilustra esta conexión mostrando dos estrategias de
negocios diametralmente opuestas que pueden seleccionarse y las estrategias funcionales
resultantes. Como ya lo hemos expuesto en las cadenas de suministro, existe la estrategia
de negocios de producto imitador (o de bajo costo), la cual es característica de un mercado
maduro y sensible a los precios con un producto estandarizado. En este caso, el objetivo de
las operaciones debe resaltar el costo como el objetivo dominante, y las operaciones deben
esforzarse por reducir los costos a través de decisiones estratégicas como una tecnología
superior de procesos, costos bajos de personal, niveles de inventarios bajos, un alto grado
de integración vertical y un mejoramiento de la calidad encaminado al ahorro en costos.
Asimismo, mercadotecnia y finanzas seguirían y apoyarían la estrategia de negocios del
imitador del producto, como se presenta en la tabla 2.4.
La segunda estrategia de negocios que se muestra en la tabla es la de un producto
innovador y la de la introducción de un nuevo producto (o liderazgo del producto). Co-
múnmente, esta estrategia se aplicaría en mercados en surgimiento y, posiblemente, en
crecimiento donde se puede obtener una ventaja abasteciendo productos de calidad supe-
rior en un plazo corto. El precio no sería la forma dominante de competencia, y se podrían
cobrar precios más altos, haciendo, con ello, un énfasis más bajo en los costos. En este
caso, las operaciones y la cadena de suministro acentuarían la flexibilidad para introducir
nuevos productos superiores rápida y efectivamente como su objetivo. Las decisiones es-
tratégicas de operaciones podrían incluir el uso de equipos para la introducción de nuevos
productos, una automatización flexible capaz de adaptarse a ellos, una fuerza laboral con
habilidades flexibles y, tal vez, la compra de algunos servicios y materiales básicos del
exterior para retener flexibilidad. Los costos no se ponderarían en el mismo grado que en
Tabla 2.4
Alternativas estraté-
gicas Estrategia de negocios
Condiciones de mercado
Misión de las operaciones
Ventaja competitiva basada
en las operaciones
Decisiones estratégicas de
operaciones
Estrategias de mercadotecnia
Estrategias financieras
Estrategia A
Producto imitador
Sensible al precio
Mercado maduro
Alto volumen
Estandarización
Énfasis en un costo bajo para los
productos maduros
Costo bajo a través de una tecnología
superior de proceso y una
integración vertical
Procesos superiores
Automatización dedicada
Reacción lenta a los cambios
Economías de escala
Participación de la fuerza laboral
Distribución en masa
Ventas repetitivas
Maximización de las oportunidades
de ventas
Fuerza nacional de ventas
Riesgo bajo
Márgenes de utilidad bajos
Estrategia B
Producto innovador
Producto buscado por sus
características
Mercado en surgimiento
Volumen bajo
Productos personalizados
Énfasis en la flexibilidad para
introducir nuevos productos
Introducción rápida y confiable de
nuevos productos a través
de equipos de productos y una
automatización flexible
Productos superiores
Automatización flexible
Reacción rápida a los cambios
Economías de alcance
Uso de equipos de desarrollo de
productos
Distribución selectiva
Desarrollo de nuevos mercados
Diseño de productos
Ventas hechas a través de agentes
Riesgos altos
Márgenes de utilidad altos

la primera estrategia. Una vez más, finanzas
y mercadotecnia también necesitan dar apo-
yo a la estrategia de negocios para lograr un
todo integrado.
Lo que indica la tabla 2.4 es que se requie-
ren tipos drásticamente distintos de opera-
ciones para apoyar las diferentes estrategias
de negocios. Además, refleja que la flexibi-
lidad y los productos de calidad superior
pueden ser más costosos desde el punto de
vista de una estrategia de innovación de pro-
ductos. No existe algo como una operación
genérica que resulte ser mejor en todas las
circunstancias. Entonces, cuando se nos pide
que evaluemos las operaciones, debemos
considerar de inmediato la estrategia de ne-
gocios así como la misión y los objetivos de
las operaciones.
Por otro lado, la tabla 2.4 señala que to-
das las funciones deben dar apoyo a la estrategia de negocios para que sea efectiva; por
ejemplo, en la estrategia del producto imitador, mercadotecnia debe concentrarse en la
distribución en masa, en las ventas repetitivas, en una fuerza nacional de ventas y en
la maximización de las oportunidades de ventas. En contraste, en la estrategia de innova-
ción de productos, mercadotecnia debe enfocarse en una distribución selectiva, en el de-
sarrollo de nuevos mercados, en el diseño del producto y, quizás, en las ventas a través de
agentes. No es suficiente que las operaciones estén integradas con la estrategia del negocio;
todas las funciones deben apoyar la estrategia de negocios y, asimismo, deben apoyarse
mutuamente.
Hill (2000) es partidario del enfoque anterior que integra la mercadotecnia y las ope-
raciones y que selecciona claramente una misión particular para las operaciones. Él hace
una distinción entre los ganadores de las órdenes y los calificadores de las órdenes. El
ganador de una orden es un objetivo que ganará órdenes de los clientes en un segmento
específico que mercadotecnia haya seleccionado como mercado objetivo. En la estrategia
del producto imitador, el ganador de la orden es el precio para el cliente; esto implica la
necesidad de un costo bajo en las operaciones, en mercadotecnia y en finanzas. Los demás
objetivos, en este caso (la flexibilidad, la calidad y la entrega), pueden considerarse como
calificadores de las órdenes, puesto que la compañía debe tener niveles aceptables de estos
tres objetivos para calificar en términos de la obtención de la orden. Los niveles insuficien-
tes de desempeño en los calificadores de la orden pueden ocasionar la pérdida de dicha
orden, pero un desempeño más alto sobre los calificadores no puede, por sí mismo, ganar
la orden; sólo la combinación precio/costo ganará la orden en este caso.
En la estrategia de innovación de productos, el ganador de la orden es la flexibilidad
para introducir productos superiores de una manera rápida y efectiva ; los calificadores de
la orden son el costo, la entrega y la calidad. Observe la manera en la que el ganador de la
orden depende de la estrategia particular seleccionada y que todas las funciones deben
perseguir niveles de excelencia en relación con la competencia sobre el ganador de la orden
logrando, a la vez, niveles aceptables para el cliente en términos de los calificadores de la
orden.
¿Quién es el ganador de la orden en Walmart? Es el bajo costo, y todo se enfoca al hecho
de mantener los costos a un nivel bajo. No puede decirse lo mismo acerca de Nordstrom,
que compite en términos de mercancías de alta calidad y servicios superiores al cliente.
Ya que en estas tiendas los ganadores de la orden son diferentes, también lo son las es-
trategias de operaciones. U.S. Bank compite en términos de un servicio superior como
el ganador de la orden; sin embargo, debe ofrecer tasas de interés competitivas sobre los
préstamos y los depósitos como un calificador de la orden.
La estrategia corporati-
va de 3M es la innova-
ción de los productos.

2.7 Ambiente y operaciones sustentables
La sustentabilidad de las operaciones se ha convertido en una parte crecientemente im-
portante en los objetivos y en la estrategia de las operaciones y de la cadena de suministro;
alude a la minimización o eliminación del impacto ambiental de las operaciones. Empieza
mediante la observación de la huella ambiental. Las empresas no deben tomar un enfoque
fragmentado tal como el minimizar únicamente la huella del carbono a causa del transpor-
te. En lugar de ello, la aportación ecológica de las operaciones y de la cadena de suministro
debe iniciar por el examen de las oportunidades para reducir la huella ambiental de la
empresa a lo largo de todas las operaciones y las cadenas de suministro en forma global.
Para la orientación ecológica de su cadena de suministro, una organización debe anali-
zar todas las oportunidades, incluyendo el desarrollo de los productos, el abastecimiento,
la manufactura, los empaques, la distribución, el transporte, los servicios y la administra-
ción del fin de la vida útil. Éste es un esfuerzo interfuncional que involucra no sólo a las
operaciones, sino a todas las funciones de la empresa. Ya que el impacto ambiental es una
tarea estratégica, debe definirse como parte de la estrategia del negocio.
Una vez que se ha establecido la estrategia, de ordinario es mejor principiar con algu-
nas iniciativas adecuadamente enfocadas a partir de la siguiente lista. Hay otras iniciativas
que se tratarán más adelante.
1. Eliminar la contaminación del aire, del agua y de los rellenos sanitarios.
2. Reducir el consumo de energía.
3. Medir y minimizar el transporte y la huella total del carbono.
4. Trabajar con los proveedores para utilizar un empaque reciclable y biodegradable.
5. Incorporar la reutilización del producto, la devolución al fin de la vida y el reciclaje.
El primer paso que toman la mayoría de las compañías es medir su impacto ambiental
en cualquiera de estas áreas o en todas ellas. Una vez que se conoce esto, pueden formarse
equipos interfuncionales para desarrollar estrategias y planes de acción encaminados al
mejoramiento de las medidas. Tales equipos también pueden incluir a los socios de la ca-
dena de suministro para que distribuyan el esfuerzo hacia arriba y hacia abajo de la cadena
de suministro, lo cual debe hacerse en concordancia con la estrategia de operaciones y de la
cadena de suministro para asegurarse de que se minimicen los impactos ambientales.
En octubre de 2005, el director ejecutivo de Walmart, Lee Scott, comprometió a la orga-
nización con tres metas amplias: ser abastecido 100% a través de energía renovable, crear
cero desperdicios y vender productos que sostengan los recursos de Walmart y que apo-
yen al ambiente. Su discurso fue transmitido a 1.6 millones de empleados en 6 000 tiendas
de todo el mundo y fue compartido con los proveedores. Esta orientación ecológica de la
cadena de suministro era más de lo que Walmart podía hacer por sí misma e incluía a la
totalidad de sus 60 000 proveedores.
Un esfuerzo realizado por Walmart en 1989 para utilizar un empaque reciclable y bio-
degradable terminó en fracaso. Los críticos y los proveedores consideraban que el esfuerzo
tenía como propósito generar beneficios para Walmart a expensas de sus proveedores. En
2005, el esfuerzo ambiental fue diferente. Fue lanzado mediante la formación de equipos
de representantes de los proveedores, de la administración de Walmart, de los grupos am-
bientales, del gobierno estadounidense y de profesores universitarios. Los equipos fijaban
metas, desarrollaban medidas del impacto ambiental e implantaban programas para dar
una orientación ecológica a la cadena de suministro. Los resultados de los dos esfuerzos
fueron los siguientes:
• La compra de camiones refrigerados diesel-eléctricos con una unidad de poder capaz
de mantener frío el cargamento sin que el motor tuviera que estar operando, ahorran-
do casi 75 millones de dólares en costos del combustible y eliminando un estimado de
400 000 toneladas de contaminación de CO2
en un solo año.
• La realización de un compromiso verbal a cinco años para comprar a los agricultores
sólo algodón orgánicamente cultivado y para comprar las cosechas alternativas que és-

tos deben cultivar entre los cultivos de algodón. El último año, la compañía se convirtió
en el comprador más grande del mundo de algodón orgánico.
La sustentabilidad del ambiente es un objetivo y una estrategia que las empresas y las
operaciones pueden lograr con la ayuda de los socios de su cadena de suministro. Dicho
propósito no necesita costar más ni reducir las utilidades. En muchos casos, aunque no en
todos, a través del rediseño del producto o de los cambios del proceso, los costos pueden
reducirse y las utilidades pueden mejorarse.
Este capítulo puso de relieve la idea de conseguir una ventaja competitiva por medio de
las operaciones con el desarrollo de una estrategia de operaciones y de la cadena de sumi-
nistro que sea valorada por los clientes del negocio y por el mercado. Los aspectos clave
son los siguientes:
• El alcance de la estrategia de operaciones y de la cadena de suministro se ha ampliado
a una base global, sobre todo en el caso de las empresas que persiguen una estrategia
global de negocios.
• En muchas situaciones, la base de la competencia no es la compañía, sino la totalidad
de la cadena de suministro. La estrategia de esta última es una extensión de la de ope-
raciones, la cual considera no sólo a la organización, sino a las estrategias y capacida-
des de los socios de su cadena de suministro.
• La estrategia de la función de operaciones y de la cadena de suministro asociada deben
estar vinculadas con la estrategia del negocio y con otras estrategias funcionales, lo que
conduce a un patrón de decisiones consistente, a una capacidad única y a una ventaja
competitiva para la empresa.
• La estrategia de las operaciones consiste en la misión, los objetivos, las decisiones es-
tratégicas y la ventaja competitiva. Estos cuatro elementos deben estar estrechamente
integrados entre sí y con otras funciones.
• La misión de las operaciones debe estar relacionada con la estrategia del negocio. Las
posibles misiones para las operaciones incluyen un costo bajo, una introducción rápida
de productos nuevos, una entrega rápida o una mejor calidad.
• Los objetivos de las operaciones son el costo, la calidad, la entrega y la flexibilidad.
Éstos pueden trabajar en concordancia si se eliminan de las operaciones las actividades
que no agregan valor. Uno de los cuatro objetivos debe ser seleccionado como un gana-
dor de la orden; los demás, son calificadores de la misma.
• Las decisiones estratégicas de operaciones indican la manera en la que se lograrán los
objetivos de las operaciones. Deben plantearse decisiones estratégicas para cada una de
las principales áreas de decisión (proceso, calidad [sistemas], capacidad e inventarios).
Al diseñar operaciones nuevas, se requieren decisiones sobre diversas intercompensa-
ciones en las operaciones.
• La ventaja competitiva basada en las operaciones debe dar apoyo a la misión y diferen-
ciar a las operaciones de sus competidores. Algunas competencias distintivas posibles
incluyen la tecnología patentada, la cultura organizacional enmarcada en la empresa y
cualquier innovación en las operaciones que no pueda copiarse con facilidad.
• La sustentabilidad del ambiente se ha convertido en un objetivo fundamental y en una
estrategia para las operaciones y para la cadena de suministro. Puede conseguirse a tra-
vés de la formación de equipos interfuncionales con los proveedores y con los intereses
ambientales para medir y reducir el impacto ambiental en todas las fases del diseño,
manufactura y distribución.
• No existe una estrategia que sea la mejor para todas las operaciones. La misión, los
objetivos, las decisiones estratégicas y la ventaja competitiva basada en las operaciones
dependen de si el negocio busca las posturas de imitar productos, ser un innovador de
productos o alguna otra estrategia.

Términos clave Estrategia de operaciones
Misión de las operaciones
Objetivos de las operaciones
Ventaja competitiva
Corporación global
Estrategia de la cadena de
suministro
Estrategia funcional
Estrategia corporativa
Estrategia de negocios
Fijación de puntos de compa-
ración (Benchmarking)
Decisiones estratégicas
Competencia a través de la
calidad
Objetivo de costos bajos
Tiempo de entrega
Flexibilidad
Producto imitador
Producto innovador
Ganadores de la orden
Calificadores de la orden
Sustentabilidad
Usted decida
¿Pueden las organizaciones hacer mejoramientos simultáneos en el costo, la calidad, la flexibilidad
y la entrega y evitar con ello ciertas intercompensaciones entre estos factores? Por ejemplo, ¿puede
una calidad más alta realmente costar menos? En caso de ser así, ¿cómo y cuándo pueden evitarse
dichas intercompensaciones?
1. Medtronic
http://www.medtronic.com
Verifique el sitio web de Medtronic en lo referente a la evidencia de una declaración de
misión o de visión. ¿Cómo puede la misión relacionarse con la estrategia de las opera-
ciones y las decisiones de operaciones?
2. Walmart Company
http://www.walmartstores.com
En el sitio web de Walmart, lea acerca de la cultura y de las operaciones internacionales.
Vaya a clase, esté preparado para discutir qué es lo que distingue a Walmart de la com-
petencia y cómo enfoca esta organización las operaciones globales.
3. Accenture Consulting
http://www.accenture.com
¿Cómo ayuda Accenture a las compañías a dominar las operaciones globales que les
permitan un alto desempeño?
Ejercicios
por
internet
1. ¿Cuáles son las razones para formular e implantar una
estrategia de operaciones y de la cadena de suministro?
2. Describa una posible misión para las operaciones y para
su cadena de suministro junto con algunas estrategias
asociadas que se ajusten a las siguientes situaciones de
negocios:
a) Servicio de ambulancias.
b) Producción de baterías para automóviles híbridos.
c) Elaboración de productos electrónicos que tengan un
ciclo de vida corto.
3. Se escuchó que un administrador de operaciones se
quejaba de lo siguiente: El jefe nunca me escucha, todo lo
que espera de mí es que no haga “olas”. Rara vez se me pro-
porciona algún capital para el mejoramiento de las operacio-
nes.
a) ¿Tiene este negocio una estrategia de operaciones?
b) ¿Qué debería hacerse acerca de esta situación?
4. Defina los siguientes términos con sus propias palabras:
misión de operaciones, ganador de la orden, calificado-
res de la orden y ventaja competitiva.
5. ¿Cómo determinaría usted si una compañía tiene una
estrategia para las operaciones y para la cadena de su-
ministro? ¿Qué preguntas específicas formularía y qué
información recopilaría?
6. Evalúe su hospital local y a su cadena de suministro en
términos del énfasis que dan a los cuatro objetivos de
las operaciones: costo, calidad, entrega y flexibilidad.
¿Están todos los departamentos enfocados hacia los
mismos objetivos? ¿Cuáles son los ganadores de la or-
den y cuáles los calificadores de la orden?

7. Defina algunas de las decisiones estratégicas que
podrían requerirse en la operación de una tienda de
abarrotes y en su cadena de suministro dependiendo de
si la estrategia estuviera encaminada a resaltar la imita-
ción o la innovación.
8. ¿Qué tipos de factores externos podrían afectar a los
siguientes tipos de operaciones?
a) Aerolíneas.
b) Bancos.
c) Manufactura de semiconductores.
9. Con ayuda de periódicos, revistas o internet, encuentre
ejemplos de estrategias de operaciones y de cadenas de
suministro. Escriba algunos párrafos en donde se des-
criba la situación y las estrategias que se siguen.
10. Halle un ejemplo de una operación en su comunidad
local que haya tenido éxito simultáneamente en el
mejoramiento de la calidad, la reducción del tiempo de
producción, el mejoramiento de las entregas puntuales
y la reducción de los costos. ¿Cómo fue esta operación
capaz de lograr tales resultados aparentemente en con-
flicto?
11. Piense en una operación en que una calidad más alta
costará más dinero. ¿Cuál es su definición de la calidad
en este caso? ¿Por qué cuesta más una calidad más alta?
Si usted usa una definición distinta de calidad, ¿costará
menos una calidad más alta?
12. ¿Cuál es la ventaja competitiva de las siguientes compa-
ñías? Si no conoce alguna, vea si puede determinarla a
partir del sitio de internet de la empresa o de artículos
escritos sobre ella.
a) Starbucks Coffee Company.
b) Hewlett Packard.
c) Burger King.
13. Explique la manera en la que una ventaja competitiva
basada en las operaciones puede ser la base para la
competencia en la compañía.
14. Proporcione dos ejemplos de una ventaja competitiva
que pueda sostenerse y que no pueda duplicarse con
facilidad. Explique por qué es difícil copiar esas compe-
tencias distintivas.
15. Aporte ejemplos de un negocio global con el cual usted
esté familiarizado. ¿Cómo afectó la globalización de esta
organización a las operaciones y a su cadena de sumi-
nistro?
16. ¿Cuáles son las consecuencias prácticas de una falta de
conexión estratégica entre el negocio y la función de
operaciones?
17. Mencione tres ejemplos de cadenas de suministro que
compitan entre sí. En cada caso, determine la base de la
competencia entre las cadenas de suministro (por ejem-
plo: producto imitativo o producto innovador).
18. Defina la ventaja competitiva para dos diferentes cade-
nas de suministro de su elección. Explique por qué la
ventaja competitiva es valiosa, por qué es difícil de imi-
tar y por qué resulta complicado que los competidores
encuentren un sustituto.
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bilities”. Harvard Business Review, junio de 2004, pp.
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Capítulo 5 Diseño del proceso del servicio 40
3.1 Estrategias para la introducción de nuevos productos
3.2 Proceso de desarrollo de nuevos productos
3.3 Diseño interfuncional de productos
3.4 Colaboración de la cadena de suministro
3.5 Implantación de la función de calidad
3.6 Análisis del valor
3.7 Diseño modular
Usted decida
Bibliografía
El desarrollo de nuevos productos constituye una parte esencial para los negocios, ya que
éstos proporcionan oportunidades de crecimiento y una ventaja competitiva para una em-
presa. De manera creciente, existe un desafío para introducir nuevos productos con más
rapidez sin sacrificar la calidad; por ejemplo, los productores mundiales de automóviles
pueden introducir ahora el diseño de un nuevo vehículo en dos años, en tanto que eso solía
requerir cuatro. Las computadoras personales tienen un ciclo de vida muy corto, algunas
veces menor a un año.
El diseño de nuevos productos afecta mucho las operaciones, puesto que especifica los
productos que se elaborarán; es un prerrequisito para que ocurra la producción; al mismo
tiempo, los procesos y artículos existentes pueden restringir la tecnología disponible para
la nueva mercancía. Así, los nuevos productos se deben definir no sólo teniendo en mente
al mercado, sino al proceso de producción que se usará para elaborarlos.
El diseño del producto se refiere a un producto físico manufacturado o a un servicio. En
este capítulo, subrayaremos el desarrollo del producto en términos de productos manufac-
turados; en el capítulo 5 ampliamos la exposición a productos que son servicios.
Las decisiones de productos afectan cada una de las cuatro áreas de toma de decisiones
operativas; por lo tanto, las decisiones de productos deben estar estrechamente coordina-
das con las operaciones para asegurar que éstas se integren con el desarrollo del producto.
A través de una cooperación cercana entre operaciones, mercadotecnia y otras funciones,
puede integrarse el diseño del producto con las decisiones relacionadas con el proceso,
la calidad, la capacidad y el inventario. Dejar de coordinar el diseño del producto y las
operaciones puede tener resultados desastrosos; por ejemplo, un análisis realizado por
Nissan Motor Company indicó que se usaban 6 000 cinturones de seguridad distintos en
la producción de sus automóviles. Nissan se ha fijado como meta reducir esa cantidad a la
mitad y, posteriormente, otro 50% hasta alcanzar un punto económico.
Capítulo 3
Diseño del producto

Capítulo 3 Diseño del producto 41
El diseño del producto se desprende del desarrollo de una estrategia de negocios que
incluirá una proposición de valor que defina el mercado meta, la diferenciación del pro-
ducto y la razón por la cual el cliente debería comprar dicho producto. Éste es el punto de
partida para el diseño de un nuevo producto. Tales diseños de nuevos productos reflejan
la estrategia del negocio que debe ajustarse para adaptarse a los diseños de nuevos pro-
ductos. Vea el cuadro de Liderazgo operativo acerca de Ford Motor Company donde se
expone la relación entre la estrategia y el desarrollo de nuevos productos.
3.1 Estrategias para la introducción de nuevos productos
Existen tres formas muy distintas de introducir nuevos productos; estos enfoques se deno-
minan: basado en el mercado, impulso de la tecnología e interfuncional.
Basado en el mercado. De acuerdo con esta perspectiva, el mercado es la base principal
para determinar los productos que debería elaborar una empresa, con poca considera-
ción de la tecnología existente. Una organización debe producir lo que puede vender.
Se establecen las necesidades de los clientes y, posteriormente, la compañía organiza
los recursos y los procesos que se requieren para abastecer al cliente. El mercado
“jala” los productos que habrán de elaborarse.
Impulso de la tecnología. En esta perspectiva, la tecnología es el componente funda-
mental de los productos que la empresa debería elaborar, con poca consideración del
mercado. La organización debe perseguir una ventaja basada en la tecnología por me-
dio del desarrollo de tecnologías y productos superiores. De este modo, los productos
son “impulsados” hacia el mercado, y el trabajo de mercadotecnia es crear una deman-
da para esos productos superiores. Ya que los productos poseen una tecnología supe-
rior, tendrán una ventaja natural en el mercado y los clientes querrán comprarlos.
Perspectiva interfuncional. Esta perspectiva sostiene que el producto no sólo debe
ajustarse a las necesidades del mercado, sino que, además, debe tener una ventaja téc-
nica. Para lograrlo, todas las funciones (por ejemplo, mercadotecnia, ingeniería, opera-
ciones y finanzas) deben cooperar en el diseño de los nuevos productos que requiere la
Liderazgo operativo El proceso de desarrollo del producto de Ford
El proceso de desarrollo del producto es la manera en la
que la visión de Ford se vuelve realidad, y la forma en la que
las necesidades sociales se alinean y se adecuan a través de
un diseño y una ingeniería innovadoras.
Un automóvil es el producto más complejo que la ma-
yoría de las personas llegan a poseer. Un auto común, para
una familia media-
na, está integrado
por más de 20 000
partes individuales que incluyen 600 subsistemas o com-
ponentes principales. En un vehículo común, se usan por
lo menos 73 materiales diferentes, incluyendo 24 distintos
tipos de plásticos.
El proceso para el diseño y la producción de un vehículo
moderno es, asimismo, complejo. Empieza con insumos de
información de tres fuentes principales:
• La estrategia y las metas de Ford en cuanto al desempe-
ño y al liderazgo.
• La investigación de mercado.
• Los enfoques técnicos de investigación y desarrollo para
una variedad de retos ambientales, de seguridad y de
desempeño.
Para el logro de sus metas, Ford invierte casi 7 000 millo-
nes de dólares anuales en investigación y desarrollo. El pro-
ceso de desarrollo del producto, en sí mismo, está cambian-
do de modo significativo. El comercio electrónico revolu-
cionará el ordenamiento, el abastecimiento y los procesos
de manufactura. A principios del año 2000, Ford anunció
una asociación con General Motors y DaimlerChrysler la
cual creó un solo ámbito de mercado electrónico para las
tres compañías —un intercambio integrado de proveedo-
res de negocio a negocio a través de un solo portal de tipo
global—. Dicho proyecto creó el ámbito de mercado virtual
más grande del mundo.
Fuente: Página web de Ford: www.ford.com, 2002.

Como lo propone el departamento
de mercadotecnia
Como lo especifica la petición
del producto
Como lo proyecta un
diseñador senior
Como lo produce mercadotecnia Como lo usa el cliente Lo que el cliente quería
La empresa diseña un columpio para niños
empresa. Con frecuencia, ello se hace a través de la formación de equipos interfunciona-
les que sean responsables del desarrollo de un nuevo producto; ésta es la más atractiva
de las tres perspectivas, pero también la más difícil de implantar. Amenudo, la rivalidad
y las fricciones a un nivel interfuncional deben superarse para conseguir el grado de
cooperación indispensable para que un desarrollo interfuncional de productos tenga
éxito. Si verdaderamente puede implantarse, generalmente, el enfoque interfuncional
producirá los mejores resultados lo cual es un aspecto que enfatizamos en la parte res-
tante de este capítulo. La falta de cooperación interfuncional se ilustra en la figura 3.1.
3.2 Proceso de desarrollo de nuevos productos
La mayoría de las empresas tienen un proceso organizado de desarrollo de nuevos pro-
ductos (NPD, new-product development) que sigue fases específicas o pasos prescritos. Estas
fases pueden definirse formalmente en los documentos de la compañía y requieren de
firmas de aprobación por parte de la alta dirección entre las fases. El propósito de tal pro-
ceso es obtener el control del desarrollo de productos y asegurar que el equipo NPD trate
todos los aspectos de importancia. La certificación ISO 9000 demanda que se establezca un
proceso NPD definido por escrito y que sea seguido por la compañía en el desarrollo de
sus productos.1
Figura 3.1 Falta de cooperación en el diseño de un columpio.
1
ISO significa “International Organization for Standarization”, la Organización Internacional de Estándares. ISO
9000 es a su vez un estándar que se aplica al desarrollo de nuevos productos y a la producción para asegurarse de
que se diseñen y se manufacturen productos de calidad. El estándar ISO 9000 requiere que la compañía defina y
use un manual de procedimientos para el desarrollo de nuevos productos. Para ma
yores informes acerca del ISO
9000, consulte el capítulo 8.

Las fases características que siguen las organizaciones en el desarrollo de nuevos pro-
ductos son el desarrollo del concepto, el diseño del producto y la producción/prueba pilo-
to. Los nombres de estas fases y el número de las mismas pueden variar de una compañía
a otra, pero existe una gran cantidad de similitudes entre los distintos enfoques que se
utilizan.
Desarrollo
del concepto
Esta fase se relaciona con la generación de la idea y la evaluación de opciones alternativas
para un nuevo artículo. Durante esta fase, de ordinario, se generan y se evalúan varios
conceptos de productos. El producto físico aún no se diseña; en lugar de ello, se consideran
diferentes enfoques para definir y para satisfacer la necesidad de mercado y la compañía
selecciona el mejor. Cuando General Mills diseña un nuevo cereal, debe iniciar con el de-
sarrollo del concepto. ¿Utilizará el nuevo cereal trigo, avena, maíz, salvado, o una combi-
nación de éstos? ¿Cuál presentación será atractiva para el mercado (hojuelas, panecillos,
aros)?, ¿se le añadirá azúcar y vitaminas al nuevo cereal?
Entre los varios diseños conceptuales que se hayan considerado y evaluado, uno de ellos
se seleccionará para la siguiente fase de desarrollo de productos. Por lo general, la decisión
de proceder a la fase de diseño del producto requiere de la aprobación de la alta dirección.
En ese momento, se establece un equipo interfuncional, si no es que ya exista uno, para
diseñar los nuevos productos.
Diseño del
producto
Esta fase se relaciona con el diseño físico del nuevo producto. Al inicio, la empresa tiene
una idea general de cuál será el nuevo producto, aunque no los detalles específicos. Al
final de la fase de diseño del producto, la compañía posee un conjunto de especificaciones
del producto y de los planos de ingeniería (o imágenes de computadora) explicados con
suficiente detalle, lo cual hace posible que puedan construirse y probarse prototipos de
producción.
El diseño del producto requiere la consideración de un gran número de negociaciones
y evaluaciones entre el costo del producto, la calidad (características) y el programa. Los
ingenieros serán asignados a trabajar sobre las diversas partes del proyecto y, a medida
que lo hagan, tomarán decisiones que, en última instancia, afectarán el costo del producto,
su calidad (características) y su programa para la introducción. Es fácil entender por qué
las áreas de mercadotecnia, de operaciones y de finanzas/contabilidad también deben es-
tar involucradas con la ingeniería durante esta fase, de tal modo que puedan hacerse las
concesiones apropiadas entre ventajas y desventajas para el mayor beneficio de toda la
empresa.
Es probable que el área de ingeniería emplee un programa de cómputo para diseñar el
producto y para simular su operación antes de que se elabore. Ello ayudará a asegurarse de
que el producto funcione cuando se haya producido. Por lo regular, se utilizan prototipos
virtuales, los cuales se diseñan y se prueban dentro de una computadora con el fin de acele-
rar y simplificar las tareas del diseño de ingeniería. Asimismo, se aplican sistemas de diseño
asistido por computadora (CAD)(Computer-aided design) para visualizar el producto en una
pantalla de computadora y, en algunos casos, para eliminar la necesidad de planos, borra-
dores o bocetos. Al final de esta fase, las imágenes y las bases de datos computarizadas se
transmiten a producción como una base para la producción piloto. En el ejemplo anterior
de cereales, la fase del diseño del producto especificará la receta exacta para elaborar el ce-
real, incluyendo las cantidades de todos los ingredientes y los métodos para la elaboración
del mismo (métodos de mezclado, temperatura para el horneado, etcétera).
El diseño del proceso debe ocurrir de manera simultánea al del diseño del producto.
Manufactura no debe esperar hasta que se concrete el diseño final antes de que empiece el
diseño del proceso. Como regla, es mejor si el diseño del proceso se efectúa en paralelo con
el del producto, de tal forma que puedan hacerse cambios en éste que faciliten el proceso
de producción antes de aprobar el diseño del producto. También, es recomendable que los
diseñadores del producto cuenten con alguna experiencia de manufactura para que estén
enterados de las alternativas de proceso disponibles y de las dificultades de los diseños
que pueden conducir a procesos de producción deficientes. La figura 3.2 muestra la mane-

ra en la que el diseño del proceso debe proceder
en paralelo con el diseño del producto.
Asimismo, los servicios requieren de un di-
seño del producto y del proceso; sin embargo,
en el contexto de los servicios, el producto pue-
de ser, de hecho, el proceso. Por ejemplo, se lan-
zó al mercado una nueva tarjeta de débito que
proporciona una cierta cantidad de minutos de
larga distancia gratuitos por cada uso de la tar-
jeta que incluya compras de 10 o más dólares.
Esta tarjeta, la cual se lanzó por TCF Financial
Corporation, requirió un cambio de proceso
para darle seguimiento a los créditos telefóni-
cos para el cliente y asignarle esos créditos a su
cuenta telefónica. En este caso, el producto fue
relativamente fácil de diseñar, pero el cambio
del proceso fue más complejo.
Experimen
tación/produc
ción piloto
Los proyectos complejos requieren una experi-
mentación de los prototipos de producción an-
tes de que se elaboren; por ejemplo: en el diseño
de una nueva computadora portátil, varias unidades se construyen como prototipos y se
prueba su capacidad para satisfacer las especificaciones del producto. Esto puede incluir
pruebas de los componentes físicos de la computadora así como del software y pruebas de
confiabilidad del tiempo de vida de la computadora. Se realizan ensayos de producción
y de experimentación similares en el caso de los aviones, automóviles, cereales y muchos
otros productos nuevos. En algunos casos, el producto preliminar se fabrica en un volu-
men suficiente para ser comercializado en calidad de prueba. La elaboración de pruebas
piloto del diseño del cereal que se describió anteriormente requiere de la producción de
muestras y empaques del cereal con propósito de pruebas para el consumidor (prototipos).
Se integrará un panel de consumidores para probar el cereal y decidir si les gusta o no.
Además, puede usarse un mercado de prueba en una ciudad para probar el cereal en una
escala más grande antes de que se lance la producción a escala total.
Durante esta fase, se finaliza el proceso de producción. Ya que el diseño del producto
se aproxima a su conclusión, el proceso puede diseñarse con grandes detalles y puede
probarse su capacidad para elaborar el artículo diseñado. Deben tomarse en cuenta las mo-
dificaciones del proceso y del producto para que el primero se optimice antes de iniciar la
producción a escala total y el lanzamiento al mercado. Para facilitar la producción a escala
total, debe integrarse un paquete de información que no sólo contenga las especificacio-
nes del producto, sino las del diseño del proceso, los procedimientos de capacitación para
los operadores y los resultados de las pruebas; ello facilitará la transición desde el diseño
hasta la producción.
Éste es un sistema CAD que se emplea
para el diseño de un producto.
Figura 3.2
Proceso del diseño de
nuevos productos.
Producción/
experimentación piloto
Desarrollo del concepto
Desarrollo del producto
Diseño final del proceso
Diseño preliminar
del proceso

3.3 Diseño interfuncional de productos
Con frecuencia, el proceso de desarrollo de nuevos productos adolece de problemas de
alineación. Independientemente de qué tan excelente sea la planeación anticipada o la tec-
nología, la falta de alineación entre el diseño del producto y las operaciones puede presen-
tarse. La falta de alineación puede ocurrir en la tecnología, la infraestructura y los sistemas
de remuneración (Leonard-Barton, 1998).
La falta de alineación de la tecnología se presenta cuando un producto diseñado por
ingeniería no puede ser hecho por el área de operaciones. Ello sucede cuando las tecno-
logías son nuevas o cuando no han sido probadas o no han sido bien entendidas. El área
de operaciones puede tener una estructura que esté mal alineada con el nuevo producto
en términos de habilidades de la mano de obra, sistemas de control, aseguramiento de la
calidad y organización. Finalmente, los sistemas de remuneración pueden reforzar el uso
de la tecnología actual en lugar de los nuevos procesos necesarios.
Para superar tales problemas en
el desarrollo de la tecnología, se ha
sugerido un enfoque concurrente de
mercadotecnia, ingeniería y produc-
ción. El enfoque tradicional procede
en etapas o pasos, como se muestra
en el inciso a) de la figura 3.3. Se
ha supuesto que la tecnología será
transferida en etapas, como una
transferencia, entre mercadotecnia,
ingeniería y operaciones. Éste es un
proceso secuencial, en donde cada
función completa su trabajo antes de
que comience el siguiente.
La figura 3.3b) ilustra un proceso de desarrollo simultáneo, denominado también inge-
niería concurrente. Todas las funciones están involucradas desde el principio, frecuente-
mente mediante la formación de un equipo de desarrollo de nuevos productos, tan pronto
como se inicie el desarrollo del concepto. En la primera etapa, mercadotecnia tiene el es-
fuerzo mayor, pero otras funciones también desempeñan un papel. Durante la fase de di-
seño del producto, mercadotecnia reduce su esfuerzo, pero no por completo, mientras que
ingeniería posee el papel principal. Por último, el área de operaciones toma la delantera a
medida que el nuevo producto es probado y lanzado al mercado.
El enfoque tradicional es más parecido a una carrera de relevos, pero el enfoque con-
currente es como un juego de rugby. En una carrera de relevos, cada corredor recoge la
estafeta de relevo para una porción de la carrera. En el futbol, todo el equipo corre conjun-
tamente por el campo, empujando y arremetiendo en grupo, para adelantar la pelota hacia
la meta.
Figura 3.3 Enfoque secuencial y enfoque concurrente.
Esfuerzo
Enfoque secuencial
a)
Tiempo
Mercadotecnia Ingeniería Operaciones
Esfuerzo
Enfoque concurrente
b)
Tiempo
Ingeniería
Operaciones
Mercadotecnia
Trabajo en equipo. Los
equipos de diseño de
producto abarcan to
das las funciones en el
proceso simultáneo de
diseño de productos.

En el National Center for Disease Control Institute for Occupational Safety and Health,
se utilizaron técnicas concurrentes de ingeniería. El equipo concurrente de desarrollo de
productos revolucionó el proceso de certificación nacional para los inhaladores industria-
les que se usaban para proteger a los trabajadores en ambientes peligrosos. El equipo in-
terfuncional aseguró que las transferencias entre las funciones ocurrían en forma rápida y
fluida. Como resultado, el equipo mejoró los procedimientos para acelerar la certificación
y para asegurar inhaladores de mejor calidad, incrementando, con ello, la seguridad de los
trabajadores.
La ingeniería concurrente tiene varios beneficios. De acuerdo con un estudio reciente,
el tiempo del proyecto de diseño ha disminuido 30% y el rediseño del producto se ha redu-
cido a la mitad. Un administrador de ingeniería del producto de una compañía de tamaño
mediano de equipos de distribución de aire ha dicho: “La ingeniería concurrente nos ha
capacitado para hacer más en menos tiempo con recursos limitados”.2
3.4 Colaboración de la cadena de suministro
Del mismo modo que la colaboración interna es importante, también lo es la colaboración
externa con los proveedores y los clientes de la cadena de suministro. Aunque, por lo regu-
lar, en el desarrollo de nuevos productos se establecen relaciones con clientes y proveedo-
res, la colaboración es algo distinto, ya que requiere de una participación real en el proceso
de diseño.
La colaboración con los clientes se refiere a la utilización de sus conocimientos y de su
pericia para diseñar productos que ellos estén dispuestos a comprar; ésta puede asumir
muchas formas distintas, incluyendo las siguientes:
• Plantear a los clientes las preguntas correctas. ¿Qué podemos hacer para ayudarlo a
hacer su vida más fácil o más productiva?
• La alineación de incentivos para que los clientes compartan sus conocimientos con el
equipo de diseño. Los incentivos podrían incluir mercancías, gratificaciones moneta-
rias y un primer acceso a nuevos diseños.
• La creación de una plataforma tecnológica participativa para compartir información.
Esto puede asumir muchas modalidades, incluyendo redes de computadoras o progra-
mas de cómputo que hagan posible la colaboración; por ejemplo, National Semicon-
ductor creó un software que le permite a los clientes diseñar circuitos mediante el uso
de los productos de National Semiconductor.
• La inclusión de clientes como consejeros del equipo de diseño.
Para colaborar con los clientes, PG (Procter Gamble) generó el programa denomi-
nado PG Advisor; éste permite a los consumidores contribuir al desarrollo del producto
probando nuevos artículos y aportando una rápida realimentación sobre los diseños.
Aunque la colaboración con los clientes proporciona beneficios, implica un cambio de
actitud que va desde el control del diseño hasta el trabajo en asociación con ellos, lo cual re-
quiere una disposición mental distinta; por ejemplo, los diseñadores no les pueden simple-
mente preguntar a los clientes qué es lo que quieren o necesitan, ya que éstos no siempre lo
saben. Un enfoque más sofisticado estriba en observar a los consumidores que utilizan los
productos actuales para detectar limitaciones o preguntarles qué es lo que hacen para al-
canzar los resultados que buscan. Por otro lado, los miembros del equipo de diseño deben
preguntarse a sí mismos qué hacen los clientes que ellos pueden hacer mejor; cuando ellos
trabajan con los consumidores de un modo participativo, los diseños de nuevos productos
mejoran.
El segundo aspecto de la colaboración de la cadena de suministro radica en trabajar
con los proveedores. Ya que, con frecuencia, los materiales comprados implican más de
50% del costo de los bienes vendidos, los proveedores deben colaborar para diseñar el pro-
2
Página web www.scpdnet.org.

ducto. Esto es fundamental cuando el producto involucra nuevas tecnologías en las que la
compañía es inexperta.
Puede solicitarse a los proveedores que se unan al equipo de desarrollo de nuevos
productos o que proporcionen insumos en puntos fundamentales del proceso del diseño.
Su papel es ofrecer mejoramientos en el diseño o enfoques alternativos que potencien su
habilidad. Cuando se considera que un proveedor es un colaborador potencial, deben te-
nerse en cuenta los siguientes criterios:
• Conocimientos técnicos: ¿el proveedor tiene conocimientos técnicos que la compañía no
posee?
• Potencial: ¿el proveedor puede alcanzar metas en cuanto a costo, calidad y desempeño
del producto?
• Capacidad: ¿el proveedor puede cumplir con el programa de desarrollo de productos y
el comienzo de la producción?
• Riesgo bajo: ¿cuál es el riesgo de que el proveedor no tenga un desempeño como el que
se esperaba?
Ciertos estudios han demostrado que, a través de la colaboración del proveedor, el de
sempeño general mejora de 10 a 20% en costos, tiempo, calidad y desempeño del producto.
Pero, ¿debería tomarse en cuenta a todos los proveedores para propósitos de colaboración?
No, es mejor incluir sólo a aquellos que sean críticos para el diseño y que tengan algo que
ofrecerle al proceso. Un ejemplo de un apoyo de un proveedor destacado es el diseño de la
batería para los nuevos automóviles híbridos, como se expone en el cuadro de Liderazgo
operativo. Cuando existe colaboración con los proveedores y clientes importantes de la
cadena de suministro, el proceso del diseño mejora mucho.
3.5 Implantación de la función de calidad
El proceso de desarrollo de nuevos productos se ve apoyado por muchas herramientas
y técnicas distintas, algunas de las cuales se cubren en la parte restante de este capítulo.
Liderazgo operativo Los proveedores diseñan baterías para automóviles híbridos
Se consideraron 27 productores de baterías antes de que
General Motors concediera el desarrollo a dos proveedores
de baterías: Continental Automotive de Alemania, la cual
obtiene sus baterías A123 de Watertown, Massachusetts, y
Compact Power, una unidad de Michigan de un productor
de baterías coreano. Estos dos proveedores están desarro-
llando las baterías en colaboración con General Motors,
que a su vez prueban los prototipos. Los ingenieros de Ge-
neral Motors simulan las condiciones de la vida real obte-
niendo de ellas, de manera repetitiva, energía y haciendo
pruebas de resistencia de las baterías con vibraciones, cam-
bios de temperatura y condiciones extremas.
Sólo el tiempo dirá si las nuevas baterías satisfarán las
especificaciones de diseño para el Chevy Volt, un automó-
vil híbrido que ha sido diseñado para recorrer 40 millas (64
kilómetros) con una sola carga.
Toyota y sus proveedores están desarrollando tecnolo-
gías alternativas de baterías. Toyota, el líder de automóvi-
les híbridos, está asumiendo un enfoque más conservador
y está usando un tipo distinto de baterías de iones de litio.
Qué tecnología sea la mejor es un aspecto que será defi-
nido no sólo por los productores de vehículos, sino por sus
proveedores y, en última instancia, por el cliente.
Fuente: Adaptado de Joann Muller y Andy Stone, “Jump Start”, Forbes,
7 de abril de 2008, pp. 68-70.

La implantación de la función de calidad (QFD, quality function deployment) es una he-
rramienta para vincular los requisitos del cliente como éstos son definidos por él mismo
con las especificaciones técnicas. La implantación de la función de la calidad es de gran
utilidad para traducir el lenguaje ordinario que se obtiene de los consumidores en requisi-
tos técnicos que entiendan los ingenieros. Asimismo, facilita la cooperación interfuncional
entre mercadotecnia, ingeniería y manufactura.
La implantación de la función de la calidad se utilizó por primera vez en 1972 en el asti-
llero Mitsubishi en Japón. De ahí se esparció a Toyota y a ciertas compañías estadouniden-
ses. En la actualidad, muchas compañías en el mundo están usando la implantación de la
función de la calidad en industrias como automóviles, electrónica, aparatos para el hogar
y servicios. Se ha descubierto que la implantación de la función de la calidad es de mucha
utilidad como una herramienta para comunicaciones y ayuda a garantizar que todos los
requisitos de los clientes se estén considerando y que no se haya olvidado nada.
Cuando la implantación de la función de la calidad se emplea, la empresa identifica
diversos atributos de los clientes. Cada uno de dichos atributos puede satisfacerse por me-
dio de una o más características de ingeniería del producto. Mediante la utilización de la
matriz que se muestra en la figura 3.4, los atributos del cliente en el lado izquierdo pueden
relacionarse con las características de ingeniería de la parte superior. Cuando esta matriz,
primeramente popularizada por Hauser and Clausing (1988), se completa, se le denomina
la casa de la calidad.
La casa de la calidad que se ilustra en la figura 3.4 será explicada con cierto detalle
usando como ejemplo una bicicleta. Lo resolveremos procediendo un paso a la vez y em-
pezando con los atributos del cliente.
Atributos
del cliente
Los atributos del cliente (CAs, customer atributes) que aparecen en el lado izquierdo de
la matriz de la figura 3.4 representan la voz del cliente. Dichos atributos se determinan
a través de una investigación de mercado en conjunción con los clientes potenciales de
Atributos
del cliente
Total 100
Importancia
relativa
Número
de
engranes
(#)
Características de la ingeniería
Peso
de
la
bicicleta
(libras)
Fuerza
del
marco
(pies/libras)
Velocidad
de
crucero
(millas
por
hora)
Capas
de
pintura
(#)
Percepciones del cliente
1 2 3 4 5
Fuertemente positiva
Positiva
Negativa
Fuertemente negativa
Relaciones
Etcétera 25
Apariencia atractiva 10
Precio bajo 20
Aceleración rápida 15
Fuerte y duradera 20
Facilidad de pedaleo 10
Nuestra bicicleta
Competidor A
Competidor B
Figura 3.4 Matriz de relación.

la bicicleta para definir los atributos principales del produc-
to. Por consiguiente, debe establecerse un mercado meta de
modo que puedan contactarse los tipos de clientes apropia-
dos. Suponga, en este caso, que la bicicleta se diseña para
un mercado muy específico: los estudiantes universitarios
la utilizan en un campus. Éstos deberán ser entrevistados
o interrogados para determinar lo que consideran como ca-
racterísticas o peculiaridades importantes de una bicicleta.
Asumamos que a los estudiantes les gustaría una bicicleta
que sea fácil de pedalear, fuerte y duradera, que tenga una
rápida aceleración, con un precio bajo y que posea una apa-
riencia atractiva. Observe que tales atributos del cliente no
son muy específicos en este momento y necesitan una ma-
yor definición por parte del proceso de la implantación de la
función de la calidad.
En este momento, añadiremos algunas cosas más a la casa de la calidad. Después de
que se han enlistado los atributos del cliente en el lado izquierdo de la matriz, son evalua-
dos por ellos mismos en cuanto a su importancia relativa hasta sumar 100 puntos. Esto se
presenta en la columna de la chimenea de la casa de la calidad en la figura 3.4. En el lado
derecho de la matriz, se exhibe una comparación de la bicicleta actual de la compañía con
las ofertas de la competencia en términos de cada uno de los atributos del cliente.
Características
de ingeniería
El siguiente paso en la implantación de la función de la calidad consiste en traducir los
atributos del cliente en características de ingeniería (ECs, engineering characteristics). Esto se
hace pensando cómo puede satisfacerse cada uno de los atributos del consumidor a través
del diseño de la nueva bicicleta. Las características de ingeniería deben ser mensurables
y específicas y están íntimamente ligadas a las especificaciones del diseño final del pro
ducto.
Para el diseño de la bicicleta, algunas de las características de ingeniería podrían ser el
número de engranes, el peso de la bicicleta en libras, la resistencia o fuerza del marco, la
velocidad de crucero y el número de capas de pintura sobre el marco. Estas características
se han colocado en la parte superior de la matriz de la figura 3.4 y, posteriormente, se aso-
cian con cada uno de los atributos del cliente; por ejemplo, el atributo del cliente fácil de
pedalear se relaciona fuertemente con el número de engranes de la bicicleta. En general,
entre más engranes haya, más fácil será pedalear la bicicleta en diferentes condiciones y
situaciones. También, la característica fácil de pedalear está inversamente vinculada con
el peso de la bicicleta. Se han puesto varios símbolos en la matriz (consulte la figura 3.4
para ver las claves) para indicar la naturaleza de la relación entre cada atributo del clien-
te en particular y las características de ingeniería. Ello puede realizarse por medio de la
conducción de pruebas de ingeniería o con el uso de relaciones entendidas en términos
generales.
A continuación, vamos a la figura 3.5, la cual añade un techo a la casa de la calidad. El
techo muestra cómo se relacionan entre sí las características de ingeniería. Esto hace posi-
ble estudiar a cualquiera de las concesiones que pueden requerirse entre una característica
de ingeniería y otra; por ejemplo, observamos que el peso de la bicicleta afectará de una
manera negativa a su velocidad de crucero. Además, el número de capas de pintura tendrá
un efecto positivo moderado sobre el peso de la bicicleta.
Por último, en la parte inferior de la matriz de la figura 3.5, hemos indicado el valor de
cada una de las características de ingeniería logradas por las bicicletas de los competidores.
También mostramos un valor fijado como meta, el cual hemos establecido para el diseño
de nuestra nueva bicicleta; dicho valor está determinado por la importancia de diversos
atributos del cliente, las conexiones con las características de ingeniería y el desempeño de-
seado para la nueva bicicleta en relación con las de los competidores. El resultado final de
la casa de la calidad es una traducción de los atributos del cliente en valores fijados como
meta para las características de ingeniería que aparecen en la parte superior de la matriz.
Su bicicleta puede diseñarse usando la QFD.

Se ha encontrado que la casa de la calidad es de gran utilidad para incrementar las
comunicaciones interfuncionales porque conecta de una forma nítida los requisitos del
mercado, los cuales valora el cliente, con las características de diseño que deben considerar
los ingenieros; por lo tanto, puede desarrollarse un diseño que satisfaga las necesidades
del mercado y que, a la vez, considere todas las concesiones requeridas para el diseño. La
casa de la calidad puede extenderse a la producción vinculando el producto con diversas
partes y con los parámetros del diseño del proceso. En este caso, los valores fijados como
meta para el diseño del producto se convierten en los atributos del cliente para el diseño de
las partes y para el diseño del proceso. Además, la casa de la calidad puede vincularse con
los proveedores al considerar como atributos del cliente los objetivos del diseño que se les
haya entregado. Así, puede desarrollarse un diseño conveniente para todas las partes de la
cadena de suministro involucradas en el diseño y en la elaboración del producto.
La implantación de la función de calidad también puede aplicarse a las industrias de
servicios de una manera muy similar a como se emplea en la manufactura. Para ilustrar,
considere el ejemplo de Pizza U.S.A., la cual se describió por primera vez en el capítulo 1.
Pizza U.S.A. está evaluando la implantación de un servicio de entrega para sus pizzas y
productos relacionados.
Para este nuevo servicio, los atributos del cliente se han determinado precisamente a
partir de los consumidores y son: rapidez, cortesía y servicio confiable. Asimismo, el agen-
te de la entrega debe tener una apariencia muy pulcra y la orden debe entregarse completa
(sin que nada falte) y con una pizza caliente. Los atributos del cliente se enlistan en el lado
izquierdo de la matriz de implantación de la función de la calidad de la figura 3.6.
En cuanto a los servicios, puede resultar complicado identificar las características de
ingeniería, las cuales, algunas veces son difíciles de definir y de medir; en este caso, dichas
características son el tiempo de entrega (minutos), la satisfacción del cliente (se determina
a partir de una encuesta periódica al cliente), el tiempo real de la entrega comparado con
el tiempo prometido y la temperatura de la pizza al entregarse. Observe que la encuesta
Figura 3.5 Casa de la calidad.
Atributos
del cliente
A
Importancia
relativa
Número
de
engranes
(#)
Peso
de
la
bicicleta
(libras)
Fuerza
del
marco
(pies/libras)
Velocidad
de
crucero
(mhp)
Capas
de
pintura
(#)
1 2 3 4 5
Positiva
Negativa
Relaciones
Etcétera 25
Apariencia atractiva 10
Precio bajo 20
Aceleración rápida 15
Fuerte y durable 20
Fácil de pedalear 10
Evaluación
competitiva B
Metas
40
50
35
10
10
12
1 000
1 000
1 100
30
25
35
2
2
3
Nuestra bicicleta
Competidor A
Competidor B

medirá los atributos intangibles como una apariencia pulcra, la cortesía, que la orden esté
completa y la satisfacción general con el servicio.
Así, ahora los atributos del cliente se relacionan con cada una de las características de
ingeniería de la misma forma que en el ejemplo de la bicicleta. Además, el techo de la casa
de la calidad, las percepciones del cliente, las evaluaciones de la competencia y las metas
se añaden para completar el análisis, como se muestra en la figura 3.6. Aunque la implan-
tación de la función de calidad para los servicios puede medirse de un modo un tanto
distinto que en la manufactura, se aplican los mismos principios generales.
3.6 Análisis del valor
Existe la necesidad no sólo de satisfacer los requerimientos del cliente, sino de asegurar
que el producto sea factible de manufacturarse. El diseño para la manufactura (DFM, de-
sign for manufacturing) es un enfoque que consiste en dos cosas: 1) la simplificación de los
productos y 2) la manufactura de productos múltiples mediante el uso de partes, procesos
y módulos comunes. En esta sección, explicaremos la simplificación de los productos con
base en el análisis del valor (o ingeniería del valor), la cual debe realizarse preferentemente
antes de la elaboración del producto.
El análisis del valor es un método para mejorar la utilidad de un producto sin aumen-
tar su costo o para disminuir el costo sin reducir la utilidad del producto; puede dar como
resultado grandes ahorros, un mejor producto para el consumidor o ambas cosas. En este
análisis del valor, se usa un enfoque lógico de paso por paso.
El valor se define como la razón de utilidad por costo; éste es un término absoluto que
mide la cantidad de recursos empleados para elaborar un producto. En contraste, la utili-
dad es un concepto relativo que describe la funcionalidad que el cliente adscribe a un pro-
ducto y puede describirse por medio de términos tales como características del producto,
desempeño y confiabilidad del producto.
Figura 3.6 Implantación de la función de calidad en las entregas de Pizza U.S.A.
Atributos
del cliente
A
Importancia
relativa
Tiempo
de
entrega
en
minutos
Evaluación
de
la
en-
cuesta
de
satisfac-
ción
del
cliente
Porcentaje
de
ór-
denes
entregadas
a
tiempo
Temperatura
de
la
pizza
1 2 3 4 5
Positiva
Negativa
Relaciones
Pizza caliente 10
Orden completa 15
Apariencia pulcra 10
Confiable (como se prometió) 25
Servicio cortés 10
Servicio rápido 30
Evaluación
competitiva B
Metas
5.0
5.5
6.0
20
18
15
80
85
90
150F
140F
150F Competidor B
Competidor A
Nuestra posición

En el análisis del valor se manejan los siguientes términos:
• Objetivo: el propósito fundamental del producto.
• Función básica: si se elimina una función básica, el producto se volverá inservible en
términos de su objetivo declarado.
• Función secundaria: una función que es el resultado de la manera en la que se diseña el
producto y permite el logro de la función básica.
Por ejemplo, para tener acceso al contenido de una lata podríamos tener lo siguiente:
• Objetivo: extraer el contenido de la lata.
• Función básica: abrir la lata.
• Función secundaria: cortar la tapa.
Se requiere abrir la lata para conseguir el objetivo, que consiste en extraer el contenido.
Así, la apertura de la lata es una función básica, pero no es necesario ejecutar la función
secundaria de cortar la tapa. Podrían usarse otros métodos para abrir la lata, como jalar la
lengüeta, abatir la tapa o desatornillar la tapa, como en la figura 3.7.
El análisis del valor es el proceso de examinar las funciones secundarias para investigar
si se puede identificar una alternativa que mejore la razón de valor. Esto se hace identifi-
cando primero el costo de la función secundaria actual. Posteriormente, se calculan los cos-
tos de las funciones secundarias alternativas; si éstas tienen un costo menor sin sacrificar
la utilidad de abrir la lata para el cliente, entonces el valor se mejora. Además, la utilidad
puede mejorarse (facilidad para la remoción de la tapa, poder volver a tapar la lata, etc.) al
mismo costo, lo cual también aumentaría el valor para el cliente.
El análisis del valor es una forma de mejorar un producto ante los ojos del cliente.
Después de todo, es él quien está interesado en el valor y compra productos con base en
el valor que recibe. Con frecuencia, el análisis del valor se relaciona con la manufactura-
bilidad, ya que un producto diseñado para manufacturarse posee el costo más bajo y el
valor más alto. El diseño para la manufactura elimina las partes innecesarias y hace que
el producto sea más fácil de elaborar. Este enfoque reducirá el costo, mejorará la utilidad
del producto o ambas cosas. Vea la figura 3.8 donde se presenta un ejemplo espectacular
de simplificación de un producto que mejoró su manufacturabilidad y su valor.
3.7 Diseño modular
Otro aspecto del diseño de la manufactura es simplificar el diseño de productos múlti-
ples. De ordinario, los productos se diseñan uno a la vez sin mucha consideración de los
aspectos comunes de las partes o de las propiedades modulares que pueden ayudar a la
producción y aun satisfacer las necesidades del cliente.
Figura 3.7
El análisis del valor
puede emplearse para
determinar la mejor
forma de abrir una
lata.

El diseño modular hace posible tener una variedad de productos relativamente alta y
una baja variedad de componentes al mismo tiempo. La idea principal es desarrollar una
serie de componentes básicos de un producto, o módulos, que puedan ensamblarse dentro
de un alto número de productos diferentes. Para el cliente, parece ser que hay un gran
número de productos distintos. Para las operaciones, existe sólo un número limitado de
componentes y procesos básicos. El diseño modular es un prerrequisito para la personali-
zación en masa, lo que se describe en el siguiente capítulo.
El control del número de diversos componentes que van dentro de los productos es un
aspecto de gran importancia para las operaciones, ya que hace posible producir, de una
manera más eficiente, volúmenes más grandes y, a la vez, permite la estandarización de
los procesos y de los equipos. Un alto número de variaciones de productos aumentará en
forma considerable la complejidad y el costo de las operaciones.
Figura 3.8 Diseño para la manufactura de una caja de herramientas
Este ejemplo ilustra la progresión del ensamblado de una caja de herramientas desde el inicio del
diseño y con inclusión de la evolución de un estudio de diseño para la manufactura, lo que dio
como resultado una reducción en el conteo de las partes del diseño de 20 a 2 partes, mejorando la
confiabilidad y disminuyendo el costo del producto.
Fuente: John Ingalls, “How Design Teams Use DFM/A to Lower Costs and Speed Products to Market”, Target 12,
núm. 1 (1996), pp. 13-19.
48 mm
20 partes
8 partes 4 partes 2 partes
Una variedad de col
chones puede contro
larse mediante el dise
ño modular.

El diseño modular ofrece una forma fundamental de cambiar la manera de pensar en
relación con el diseño del producto. En lugar de diseñar cada producto por separado, la
compañía los diseña en torno a módulos de componentes estándar y procesos estándar. Si
esto se hace, la línea de productos debe analizarse cuidadosamente y dividirse en módulos
básicos. Además deben desarrollarse módulos comunes que puedan servir para más de
una línea de productos y deben eliminarse los adornos innecesarios del producto. Este
enfoque todavía permitirá una gran variedad de productos, pero se reducirá el número de
variaciones innecesarias del producto.
El enfoque del diseño modular puede ilustrarse mejor con un ejemplo. Un grupo de es-
tudiantes de la Universidad de Minnesota estudió las operaciones de un productor grande
de camas, una compañía que producía más de 2 000 combinaciones distintas de colchones.
El equipo descubrió que 50% de esas combinaciones facturaba sólo 3% de las ventas. Los
sondeos del mercado señalaron que esta alta variedad de productos no era ventajosa para
la comercialización y que, al mismo tiempo, había aumentado los costos.
Con el uso de ideas de diseño modular, se diseñó una línea de productos de colchones
con cuatro tamaños básicos: regular, doble, queen y king. La construcción interna de los
colchones se limitaba sólo a algunos arreglos diferentes de resortes y espesuras del relleno
de espuma. Se usó una moderada variedad de cubiertas de colchones para satisfacer las
preferencias de los consumidores en cuanto al color y al tipo de diseño. Este enfoque redu-
jo enormemente el número de componentes del colchón y, a la vez, brindó una variedad
sustancial para el cliente; por ejemplo, con cuatro tamaños de camas, tres tipos de cons-
trucción de resortes, tres tipos de relleno de espuma y ocho distintas cubiertas, era posible
elaborar un total de 288 diseños de colchones.
4 × 3 × 3 × 8 = 288 combinaciones
No se producían todas estas combinaciones, ya que algunas podrían ser inaceptables para
el cliente, por ejemplo: la combinación de resortes costosos con un relleno delgado de es-
puma. Aunque todavía existen muchas combinaciones de productos en este ejemplo, el
número de componentes fue reducido.
El equipo sugirió que las áreas de mercadotecnia, operaciones e ingeniería se reunieran
para definir los componentes básicos que se elaborarían y las combinaciones deseadas de
productos. Asimismo, recomendó que la empresa se sujete de manera rigurosa a esos com-
ponentes una vez que se haya tomado la decisión, con una revisión periódica, quizás una
vez al año. El equipo no sólo trató con el problema de la proliferación de productos sino
que, por medio del uso del concepto de un diseño modular, retuvo las ventajas de mercado
de la variedad de productos.
Dell Computer Corporation utiliza un diseño modular para sus computadoras; por
ejemplo, las computadoras portátiles Dell tienen muchas alternativas opcionales: 12 pro-
cesadores, cuatro memorias, seis discos duros, seis dispositivos de medios, cinco tarjetas
inalámbricas, cinco opciones de baterías, cinco pantallas, nueve tarjetas gráficas y seis soft-
ware a elegir. Esto aporta un total de 58 módulos (o componentes) que se instalan en las
computadoras portátiles Dell. El número teórico de computadoras portátiles distintas que
pueden producirse es el siguiente:
12 × 4 × 6 × 6 × 5 × 5 × 5 × 9 × 6 = 11 664 000
Desde luego, no todos los módulos se combinan con el resto, lo cual reduce el número total
de alternativas. El diseño modular otorga una oportunidad para optimizar la producción
en Dell, ofreciendo abundantes alternativas para el consumidor.
El diseño de nuevos productos posee un gran impacto sobre las operaciones, pues determi-
na las especificaciones para el producto. Del mismo modo, las operaciones pueden restrin-
gir la capacidad de una empresa para desarrollar nuevos productos y hacer su producción

más costosa. Como resultado, las operaciones deben estar profundamente involucradas en
el desarrollo de nuevos productos.
• Existen tres formas de desarrollar nuevos productos: basado en el mercado, impulso
de la tecnología y enfoque interfuncional. El enfoque interfuncional es, de ordinario, el
mejor, ya que incluye consideraciones tanto de mercado como tecnológicas en el diseño
de nuevos productos.
• En las compañías, el proceso de desarrollo de nuevos productos se especifica con fre-
cuencia con la inclusión de tres fases: desarrollo del concepto, diseño del producto y
producción/experimentación piloto.
• Desde el principio, los productos deben diseñarse con miras a su manufacturabilidad.
Esto se hace considerando el diseño del proceso de producción como parte del diseño
del producto y usando un enfoque concurrente de ingeniería.
• Una ingeniería concurrente emplea fases que se traslapan en el diseño del producto
en lugar de utilizar un enfoque secuencial. Por lo común, se forma un equipo de de-
sarrollo de nuevos productos con representación de todas las funciones gerenciales
(mercadotecnia, ingeniería, operaciones y finanzas/contabilidad) para asegurar una
integración interfuncional.
• En el desarrollo de nuevos productos, la colaboración de la cadena de suministro es
esencial. Esto debería lograrse con la colaboración tanto de los clientes como de los
proveedores en el proceso de desarrollo de nuevos productos.
• La implantación de la función de calidad se usa para conectar los atributos del cliente
con las características de ingeniería, lo que, por lo regular, se hace a través de una téc-
nica denominada casa de la calidad, la cual puede aplicarse tanto para la manufactura
como para los servicios.
• El diseño de la manufactura puede lograrse con la simplificación del producto o de la
producción modular.
• La simplificación del producto se alcanza a través del análisis del valor, lo cual propor-
ciona la utilidad máxima para los clientes al costo más bajo.
• El diseño modular es útil para minimizar el número de partes distintas necesarias para
la elaboración de una línea de productos de artículos relacionados y puede hacerse
mediante el diseño de módulos estándar y considerando sólo las combinaciones de
opciones que tengan una demanda de mercado significativa.
Términos clave Basado en el mercado
Impulso de la tecnología
Perspectiva interfuncional
Desarrollo del concepto
Diseño del producto
Diseño del proceso
Experimentación/producción
piloto
Prototipos de producción
Paquete de información
Falta de alineación
Proceso secuencial
Ingeniería concurrente
Colaboración de la cadena de
suministro
Implantación de la función de
calidad
Casa de la calidad
Atributos del cliente
Características de ingeniería
Concesiones
Valor fijado como meta
Objetivos
Análisis del valor
Diseño para la manufactura
Diseño modular
Usted decida
¿Cuál es la mejor forma de hacer que los equipos interfuncionales participen en un diseño concu-
rrente de un producto?

1. Japan Business Consultants
http://www.mazur.net/works/jurassic_qfd.pdf
Entérese cómo se usó la implantación de la función de calidad para diseñar dinosaurios
animatrónicos.
2. Society of Concurrent Product Development
http://www.scpdnet.org/paper.htm
Lea uno de los documentos de este sitio y discuta en clase sus descubrimientos.
3. 3M Company
http://www.3m.com
Describa un producto único introducido por 3M. ¿Cómo ha podido 3M seguir siendo
una compañía innovadora?
Ejercicios
por
internet
1. ¿Por qué es importante la cooperación interfuncional
para el diseño de nuevos productos? ¿Cuáles son los
síntomas de una posible falta de cooperación interfun-
cional?
2. ¿En qué circunstancias podría un enfoque de basado en
el mercado o un enfoque de impulso de la tecnología ser
el mejor para el diseño de un nuevo producto?
3. Describa los pasos que podrían requerirse al escribir
y al producir una obra. Compárelos con los tres pasos
para el desarrollo de un nuevo producto que se descri-
bió en la sección 3.2, ¿existe alguna correspondencia?
4. ¿Por qué ha habido un incremento en la variedad de
productos en nuestra economía?
5. ¿Cómo puede el concepto de diseño modular controlar
la variedad de la producción y, al mismo tiempo, permi-
tir una variedad de productos?
6. ¿Cuál es el papel adecuado de la función de operaciones
en el diseño del producto?
7. ¿Qué forma toma la especificación del producto para las
siguientes empresas: una agencia de viajes, una compa-
ñía de cervezas y una firma de consultoría?
8. Ejecute un análisis del valor sobre los siguientes artículos:
a) Una engrapadora.
b) Un mouse para la operación de una computadora.
c) Un escritorio a ser usado por los estudiantes con
propósitos de estudio.
9. Encuentre algunos ejemplos del diseño modular de
productos en la vida cotidiana.
10. Trabaje con uno de sus compañeros de clase como si
fuera su cliente y suponga que usted es el proveedor.
Haga que el consumidor seleccione un producto y es-
pecifique los atributos deseables. Posteriormente, espe-
cifique las características de ingeniería requeridas para
satisfacer las necesidades del cliente. Complete la ma-
triz de la casa de la calidad estableciendo las relaciones
de la matriz. Pregunte al usuario si las características de
ingeniería resultantes serán las deseables para satisfacer
sus necesidades.
11. ¿Cuáles son los beneficios esenciales de usar el enfo-
que de implantación de la función de calidad para el
diseño de los productos? También, identifique cual-
quier efecto negativo que pudiera aplicarse al uso de la
implantación de la función de calidad.
12. Piense en algunos ejemplos acerca de cómo puede uti-
lizar la implantación de la función de la calidad para
atender problemas de diseño.
13. A un estudiante le gustaría diseñar una mochila para
libros y artículos escolares. Los atributos del cliente
son 1) una mochila cómoda que sea 2) duradera con 3)
suficiente espacio y 4) no muy pesada de llevar. Piense
en algunas características de ingeniería que se puedan
usar para medir estos atributos del cliente. Después,
construya una matriz de implantación de la función de
calidad que muestre las relaciones positivas y negativas
que usted espera ver en este caso.
14. Un empresario está planeando una tienda de empareda-
dos que se localizaría en el campus universitario. Defina
los atributos del cliente que a usted le gustaría ver para
el servicio (y no para el producto) que se proporcionaría
en esta localidad. Luego, especifique algunas caracterís-
ticas de ingeniería que puedan aplicarse para la medi-
ción del servicio.
15. Asuma que un automóvil que usted quiere comprar
tiene cinco opciones para el color de los interiores, tres
tipos de radios, tres opciones para el motor, dos tipos de
baterías (regular y de alto rendimiento), diez colores de
exteriores, dos opciones de transmisión y cuatro tipos
de fundas para las llantas. ¿Cuántas combinaciones del
automóvil puede realizar el productor? ¿Qué puede
hacerse para reducir el número de combinaciones sin
restringir las elecciones del cliente?

Bibliografía
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7p6
1p
4. Selección del proceso
5. Diseño del proceso del servicio
6. Análisis del flujo del proceso
7. Filosofía de la producción esbelta y sistemas esbeltos
Entre las decisiones más importantes que los administradores de operaciones toman están
aquellas que se relacionan con el diseño y el mejoramiento de los procesos para la producción
de bienes y servicios. Tales decisiones incluyen la elección del proceso y de la tecnología, el
análisis de los flujos a través de las operaciones y el valor asociado que se añade en las ope-
raciones. Estos temas dan fundamento y unifican la parte dos: primero, la idea de diseñar
y mejorar un proceso para optimizar los flujos de materiales, los clientes y la información;
segundo: la idea de eliminar el desperdicio en el diseño del proceso. Estos principios pueden
emplearse para diseñar y administrar un proceso que no sólo sea eficiente sino que proporcione
valor para los clientes.
Parte dos
Diseño del proceso

4.1 Características del flujo del producto
4.2 Enfoques para el cumplimiento de la orden
4.3 Decisiones de selección de procesos
4.4 Estrategia del producto-proceso
4.5 Operaciones enfocadas
4.6 Personalización en masa
4.7 Responsabilidades ambientales
4.8 Toma de decisiones interfuncional
Usted decida
Bibliografía
Las decisiones de selección de procesos determinan el tipo de proceso utilizado para la ela-
boración de un producto o servicio; por ejemplo, los automóviles se fabrican con un tipo de
proceso de líneas de ensamble, la elaboración del vino consiste en un tipo de proceso por
lotes y el taller de un sastre es un tipo de proceso de taller de órdenes. Las consideraciones
que se requieren para la selección de un proceso incluyen el volumen del producto y si éste
es estandarizado o personalizado. Por lo general, los productos estandarizados sujetos a
un alto volumen se fabricarán en una línea de ensamble y los personalizados sujetos a un
bajo volumen se elaborarán con un proceso de lotes o de talleres de trabajos.
Las decisiones de selección de un proceso son de carácter estratégico; requieren una
perspectiva a largo plazo y una gran cantidad de coordinación interfuncional, ya que los
aspectos de mercadotecnia, finanzas, recursos humanos y operaciones son afectados por
estas decisiones. Las decisiones de selección de procesos tienden a hacer un uso intensivo
del capital y no pueden cambiarse con facilidad; por lo tanto, la empresa está comprome-
tida con la selección de un proceso y quedará vinculada a esas decisiones durante muchos
años.
Este capítulo describe los diversos tipos de procesos que pueden seleccionarse y las
situaciones correspondientes cuando se prefiere un proceso u otro. Se proporcionan dos
tipos principales de clasificaciones. Una es en función del flujo del producto, incluyendo
un flujo continuo, una línea de ensamble, un lote, un taller de trabajos y un proyecto. La
segunda es en función del tipo de cumplimiento de la orden: el hecho de si el producto se
elabora de conformidad con una orden, si se ensambla de conformidad con una orden o si
se elabora para almacenarlo.
Después de estudiar los tipos de procesos y el cumplimiento de la orden, expondremos
las operaciones enfocadas y la personalización en masa como alternativas de un proceso;
Capítulo 4
Selección del proceso

Capítulo 4 Selección del proceso 61
asimismo, explicaremos las responsabilidades ambientales y el papel prominente que la
selección del proceso desempeña al determinar el impacto de una organización sobre su
medio natural. Al final de este capítulo, consideramos la naturaleza interfuncional de la se-
lección de procesos. En esencia, este capítulo se concentra en los procesos de manufactura;
el siguiente abordará con detalle los procesos de los servicios.
4.1 Características del flujo del producto
Existen cinco tipos de flujos de productos: proceso continuo, línea de ensamble, lote, taller
de trabajo y proyectos. En la manufactura, el flujo del producto es el mismo que el de mate-
riales, pues ambos están procesando el producto. En los servicios, puede no haber un flujo
de producto, pero sí un flujo de clientes, materiales o información.
Procesos continuos
La producción continua se refiere a las industrias de procesos como el azúcar, el papel, el
petróleo y la electricidad; aquí, la producción se realiza de manera continua y tiende a estar
altamente estandarizada con volúmenes de producción muy grandes. Con frecuencia, los
productos que resultan de flujos continuos son líquidos o semisólidos que pueden bom-
bearse o que fluyen de una operación a otra; por ejemplo, una refinería consta de kilóme-
tros de tuberías, tanques y columnas de destilación a través de las cuales pasa el petróleo
crudo y se refina hasta convertirse en gasolina, diesel, aceite, lubricantes y muchos otros
productos.
La producción continua tiende a elaborar productos que son no diferenciados o insu-
mos industriales, como materias primas; ya que es difícil diferenciar el producto, el costo
bajo se convierte en el factor decisivo de la decisión de compra, de modo que manufactura
pueda competir en mercados que son muy sensibles al precio. Así, la producción continua
suele estar altamente automatizada, operar a toda su capacidad y minimizar los inventa-
rios y los costos de distribución para reducir el costo total de manufactura. Aunque el costo
por unidad de producción es bajo, en los procesos continuos la flexibilidad para cambiar la
mezcla de productos o el tipo de productos es muy limitada.
Líneas de ensamble
Un flujo que se basa en una línea de ensamble se caracteriza por una secuencia lineal de
las operaciones. El producto se desplaza de un paso al siguiente en forma secuencial desde
el principio hasta el final. A diferencia de los procesos continuos, en los cuales los produc-
tos son líquidos o semisólidos, las líneas de ensamble elaboran productos discretos como
automóviles, refrigeradores, computadoras, impresoras y una variedad muy extensa de
productos de consumo que se fabrican en masa. Los productos se desplazan de una opera-
ción a la siguiente, casi siempre a través de un sistema de bandas transportadoras.
La figura 4.1 ilustra la manera en la que se usa un proceso de una línea de ensamble
para elaborar un soporte de metal. El primer paso en la producción consiste en cortar una
pieza rectangular de metal con la forma requerida para el soporte. En la segunda estación
de trabajo, se perforan dos orificios en la pieza de metal. Después, el soporte se dobla con
un ángulo de 90 grados y, por último, se pinta. Observe el modo en el que las estaciones
de trabajo se colocan en la secuencia necesaria adecuada con el fin de que el producto se
desplace de un extremo de la línea de ensamble al otro.
Al igual que los procesos de producción continuos, las operaciones tradicionales de las
líneas de ensamble son muy eficientes, pero también son muy inflexibles. La operación de
la línea de ensamble requiere de productos de alto volumen y que sean estandarizados. Al
mismo tiempo, esto hace difícil efectuar cambios en el producto mismo o en el volumen del
flujo, dando como resultado una inflexibilidad en las operaciones; por ejemplo, se requie-
ren varias semanas para modificar una línea de ensamble de automóviles para un nuevo
modelo. Además, la línea funciona a una velocidad constante y, por lo tanto, el volumen
sólo puede alterarse variando el número de horas que la planta trabaja.

62 Parte dos Diseño del proceso
Las operaciones de las líneas de ensamble pueden justificarse sólo en ciertas situacio-
nes. Por lo general, requieren una fuerte inversión de capital y deben tener un alto volu-
men para justificarla; por ejemplo, una planta moderna que fabrica obleas semiconducto-
ras tiene un costo de más de 2 000 millones de dólares como inversión inicial, y una planta
de ensamble de automóviles posee un costo de cerca de 1 000 millones de dólares. Una
planta de ensamble de vehículos completa la producción de un auto cada minuto; esto es,
cerca de 350 000 automóviles al año si se opera a dos turnos. Debido al significativo monto
de capital que necesita, el área de finanzas se ocupa de la elección de un proceso en línea
y trabaja estrechamente con la de operaciones para hacer esas inversiones. Además, mer-
cadotecnia debe interesarse en el atractivo de la producción en masa y en el alto volumen
de productos resultante.
Flujo en lotes
El flujo en lotes se caracteriza por la elaboración del producto en lotes o paquetes; cada
lote del producto viaja en forma conjunta de una operación o centro de trabajo a otro. Un
centro de trabajo es un grupo de máquinas o procesos similares que se usan para elaborar
el producto.
La mayoría de los pro-
cesos de manufactura
de automóviles son
líneas de ensamble.
Figura 4.1
Flujo de la línea de
ensamble.
Tarea o estación de trabajo
Flujo del producto
Corte
Perfo-
ración
Doblado Pintura
El producto
(un soporte
de metal)

La figura 4.2 muestra diversos soportes de bajo volumen que se elaboran con un proce-
so en lotes. En este sencillo ejemplo, tres soportes con formas distintas —A, B y C— fluyen
a través de los cuatro centros de trabajo. Observe la manera en la que el soporte A requiere
de un trabajo en los cuatro centros; el soporte B sólo necesita el corte, el doblado y la pintu-
ra y, el soporte C, el corte, la perforación y la pintura. Una característica de una operación
en lotes es que puede emplearse para elaborar muchos tipos distintos de productos y, por
lo tanto, es común que haya una mayor variedad que en una línea de ensamble. Cada uno
de estos productos puede tener una ruta diferente de flujo y algunos incluso se saltan cier-
tos centros de trabajo. Como resultado, el flujo es discontinuo e intermitente.
A menudo, las operaciones en lote usan un equipo de propósitos generales no espe-
cializado para la elaboración de un producto en particular, lo cual aporta flexibilidad. La
mano de obra es más calificada y dócil en cuanto a su capacidad para fabricar diversos
artícu
los. Así, una operación en lotes se configura con mano de obra y equipo más flexible
que un proceso de una línea de ensamble. Los tamaños de los lotes pueden ser muy varia-
bles en lo referente a magnitud: desde cientos hasta una sola unidad; por ende, los proce-
sos en lotes pueden configurarse para el manejo de órdenes sujetas a un bajo volumen.
El flujo discontinuo de una operación en lote trae como consecuencia una progra-
mación considerable de la producción y desafíos de inventarios. Por lo regular, cuando
se carga casi a toda su capacidad, la operación en lotes tendrá altos inventarios a medida
que los trabajos esperan en línea para ser procesados. La utilización de un alto nivel de
capacidad provoca interferencias en los trabajos entre las distintas tareas a medida que
esperan la mano de obra o un equipo que está asignado a otro trabajo en ese momento, con
la consecuente pérdida de eficiencia en la operación de un lote.
Una operación en lote emplea lo que se conoce como distribución física del proceso
porque las máquinas y la mano de obra se organizan por tipos de procesos en centros de
trabajo; en contraste, el proceso de la línea de ensamble utiliza una distribución física
del producto ya que las máquinas y la mano de obra se disponen de acuerdo con el flujo
mismo del producto. Un ejemplo de la distribución física de un proceso es una escuela de
educación media superior en donde los salones de clases se distribuyen con base en las
Figura 4.2
Flujo en lotes (sopor-
tes de metal).
Lote A
Producto A
Lote B
Lote C
Producto B Producto C
Doblar
Corte
Perforación
Pintura
Tarea o centro de trabajo

materias (o procesos) como inglés, matemáticas y química. Los estudiantes fluyen a través
de las instalaciones físicas en lotes (grupos), pasando de un proceso al siguiente.
Las operaciones en lotes se usan cuando el volumen no es alto o cuando existen mu-
chos productos diferentes; en este caso, la operación en lote es la más económica e incurre
en el riesgo más bajo. Algunos ejemplos de productos fabricados en operaciones en lotes
son los muebles, los barcos, las vajillas y otros artículos con una alta variedad y con vo-
lúmenes de bajos a moderados; por ejemplo, la elaboración de muebles implica muchos
estilos y opciones. Los sofás son ordenados por los clientes y también se ordenan con fines
de almacenarse en un inventario; cada sofá puede tener una tela diferente y poseer distin-
tas características en los brazos o respaldos o diversas longitudes. En consecuencia, existe
un extraordinario número de variaciones que se hacen a lo largo del proceso de un lote
pequeño o que se realizan, incluso, una a la vez.
Talleres de trabajo
Los talleres de trabajo elaboran productos de acuerdo con las órdenes de los clientes me-
diante el uso de una distribución física del proceso. Por lo tanto, consideramos que los
talleres de trabajo son un caso especial de los procesos en lote. En un taller de trabajo, el
producto se fabrica en lotes, casi siempre en pequeñas cantidades, pero debe hacerse de
acuerdo con las especificaciones del cliente.
Al igual que en el proceso en lotes, un taller de trabajo usa un equipo para propósitos
generales y tiene un flujo discontinuo; cuenta con alta flexibilidad en la mezcla de produc-
tos y el volumen de producción, pero los costos son, de ordinario, más altos debido a que
el volumen y la estandarización son bajos. Los productos que se elaboran en un taller de
trabajo incluyen partes de plástico, componentes de máquinas, partes electrónicas y partes
de hojas de metal que se fabrican de acuerdo con especificaciones.
Proyectos
En el contexto de las operaciones, la forma de proyectos se aplica para productos únicos o
creativos. Algunos ejemplos de proyectos son los conciertos, la construcción de edificios y
la producción de aviones grandes. Técnicamente, el producto no fluye en un proyecto ya
que los materiales y la mano de obra se trasladan a él, siendo éste estacionario. Los pro-
yectos se caracterizan por una planeación difícil y por problemas de programación, pues
el producto puede no haber sido elaborado antes. Además, resulta complicado automati-
zarlos, aunque puede emplearse un equipo para propósitos generales. La mano de obra
debe ser altamente calificada ya que la naturaleza del producto o servicio que se elabora
es única.
En la forma de proyectos de las operaciones, cada unidad se produce de modo indi-
vidual y es diferente de las demás unidades. Los proyectos se utilizan cuando el cliente
desea personalización y cualidades únicas. Por lo regular, el costo de producción es alto y,
algunas veces, es problemático controlarlo. Éste es el caso porque el proyecto puede ser di-
fícil de definir en todos sus detalles y, durante el curso de la producción, puede requerirse
una innovación.
Boeing fabrica aviones grandes con un proceso por proyectos. Cada avión se ensambla
en un sitio fijo dentro de la fábrica con materiales y mano de obra que son trasladados a
ese lugar. Se realiza un programa complejo que debe equilibrar el trabajo a través de todos
los aviones distintos que se están produciendo. Las tareas y recursos deben secuenciarse y
programarse con miras a satisfacer las fechas de entrega solicitadas de los aviones indivi-
duales. La industria de la construcción emplea proyectos para levantar edificios, carreteras
y presas y la de servicios maneja los proyectos para eventos de obtención de fondos, cam-
pañas políticas, conciertos y ferias artísticas.
Exposición de los tipos de procesos
Las características de los cinco procesos que hemos explicado —continuos, líneas de en-
samble, lotes, talleres de trabajos y proyectos— se resumen en la tabla 4.1 en la cual se ha-
cen comparaciones directas entre ellos. Observe que las operaciones continuas y de líneas

de ensamble poseen una mano de obra relativamente poco calificada y una alta automati-
zación, mientras que las operaciones de lotes, de talleres de trabajo y de proyectos son lo
opuesto; asimismo, los objetivos y las características del producto se ubican en extremos
opuestos.
Una forma de medir la eficiencia de un proceso es la razón de ingreso (TR, throughput
ratio):
TR =
Tiempo total de procesamiento para el trabajo
————
Tiempo total en las operaciones
× 100%
En el numerador de la razón de ingreso, está el tiempo total de procesamiento para el
trabajo el cual sólo incluye el periodo que ese trabajo pasa realmente siendo procesado
por las máquinas o la mano de obra, con exclusión de cualquier tiempo de espera entre las
operaciones. El denominador incluye el tiempo total que el trabajo pasa en las operaciones,
abarcando tanto el de procesamiento como el de espera. La mayoría de las operaciones
por lotes y por talleres de trabajo tienen razones de ingreso de 10 o 20% y rara vez más
altas de 40%. Ello significa que un trabajo común transcurre la mayor parte de su tiempo
esperando ser procesado en relación con el tiempo real de procesamiento. En contraste, los
procesos continuos y de líneas de ensamble cuentan con razones de rendimiento específico
de 90 a 100%. La razón de ingreso representa la proporción de tiempo en las operaciones
durante la cual realmente se añade valor al trabajo.
En este momento, algunos ejemplos provenientes de la industria de la construcción
para fines habitacionales pueden ayudar a consolidar algunas de las alternativas de los
procesos. En un extremo de la línea continua se encuentra el proyecto: la casa construida
con base en especificaciones personales. Un arquitecto puede trazar un solo plano para di-
cha casa o pueden modificarse planos existentes para cada casa que se construya. Ya que
la construcción de la casa es personalizada, por lo regular, la planeación, la secuenciación
y el control de diversas actividades de construcción se vuelven los principales desafíos.
El cliente está altamente involucrado en todas las etapas de la construcción y, en algunas
ocasiones, los planos se modifican mientras la casa se está construyendo. El proceso hace
un uso intensivo de la mano de obra, requiere de mucho tiempo y es costoso, pero es
Tabla 4.1
Características del
proceso
Características
Producto
Tipo de orden
Flujo del producto
Variedad del producto
Tipo de mercado
Volumen
Mano de obra
Habilidades
Tipo de tarea
Remuneración
Capital
Inversión
Inventario
Equipo
Objetivos
Flexibilidad
Costo
Calidad
Entrega
Continuo y líneas
de ensamble
Continuo o lote
grande
Secuenciado
Baja
En masa
Alto
Bajo
Repetitivo
Mediana
Alta
Bajo
Para propósitos
especiales
Baja
Bajo
Conformidad
Puntual
Lote y talleres de
trabajo
Lote
Discontinuo
Alta
Personalizado
Mediano a bajo
Alto
No rutinario
Alta
Mediana
Alto
Para propósitos
generales
Mediana
Medio
Conformidad
Puntual
Proyecto
Una sola unidad
Ninguno
Muy alta
Único
Una sola unidad
Alto
No rutinario
Alta
Mediana
Pequeño
Para propósitos
generales
Alta
Alto
Conformidad
Puntual

muy flexible. Se emplea un equipo para propósitos generales con el fin de completar el
trabajo.
El proceso en lotes de casas similares se caracteriza por la producción en grupos. En
este caso, el cliente puede seleccionar una de varias casas estándar con algunas opciones
menores para aspectos como colores, enseres y alfombras. La compañía puede comprar
materiales en lotes grandes y utilizar un equipo especiali-
zado o guías mecánicas para acelerar la construcción. Al si-
tio de la construcción, se lleva una cuadrilla que esté muy
familiarizada con el tipo de casa que se está construyendo
y la totalidad de la estructura —excepto los toques finales—
pueden terminarse en sólo algunos meses. Casi siempre, la
casa que resulta es menos costosa por metro cuadrado que
una que implique un proyecto construido en función de es-
pecificaciones personales, pero existe menos flexibilidad en
las operaciones.
El método de líneas de ensamble para la producción de
casas se identifica por operaciones modulares o de fábrica.
Las casas estándar se producen en secciones, en una fábrica,
con una mano de obra relativamente barata. Se procura evitar
el uso de plomeros, carpinteros y electricistas costosos me-
diante la instalación de sistemas completos de electricidad y
de plomería en la fábrica; en esta última, se emplea un equipo para propósitos especiales
para reducir aún más los costos. Después de construirse en la línea de ensamble, las seccio-
nes de la casa se llevan al sitio de construcción y se erigen en unos días, con el uso de una
grúa. Dichas casas modulares son, de ordinario, las menos costosas de todas y proporcio-
nan la menor flexibilidad en cuanto a elecciones del cliente.
Como es obvio, una compañía se enfrenta a una decisión estratégica mayor al elegir el
tipo de proceso que deberá aplicar para la construcción de casas. Pueden usarse estos tres
enfoques, pero debe tenerse cuidado de separar los procesos debido a sus distintas nece-
sidades de mano de obra, administración y capital. Si se pretende ofrecer los tres tipos de
casas, la empresa puede formar una división separada para cada tipo de proceso porque
cada uno posee diferentes requerimientos de mano de obra, equipo y administración.
4.2 Enfoques para el cumplimiento de la orden
Otra decisión fundamental para las operaciones es la manera en la que las órdenes de los
clientes se abastecen: ya sea que el producto deba elaborarse de acuerdo con las especifi-
caciones de una orden, ensamblarse de conformidad con las especificaciones de una orden
o que se produzca para almacenarse en un inventario. Existen ventajas y desventajas para
cada una de estas situaciones. Un proceso de producción para almacenamiento (MTS,
make-to-stock) puede brindar un servicio más rápido a los clientes por medio de la entrega
de órdenes que estén disponibles en el inventario y a costos más bajos que un proceso
de producción a la orden (MTO, make-to-order). Pero el proceso de producción a la orden
entraña una flexibilidad más alta para la personalización del producto. Un proceso de en-
samblado a la orden (ATO, assemble-to-order) es como un híbrido de éstos y hace posible un
servicio relativamente rápido para los consumidores porque existe un trabajo limitado que
debe completarse una vez que se reciba la orden del cliente; también es flexible, ya que el
cliente puede especificar algunos tipos de personalización.
En el proceso de producción a la orden, pueden identificarse durante la producción las
órdenes individuales: como todas las órdenes se hacen de acuerdo con las especificaciones
de los clientes, todos los trabajos del proceso están asociados con un cliente en particular.
En contraste, el proceso de producción para almacenamiento estriba en la formación de
productos para un inventario y los trabajos del proceso no están vinculados con algún
cliente en concreto; por lo tanto, siempre es posible identificar un proceso de producción a
La construcción de una casa puede completarse utilizando
varios tipos de procesos.

la orden o un proceso de producción para almacenamiento con sólo contemplar los traba-
jos de producción.
En el proceso de producción a la orden, el ciclo de producción y el cumplimiento de
la orden empiezan con la orden del cliente. Después de que se ha recibido la orden, debe
completarse el diseño, si no se ha hecho ya, y deben solicitarse los materiales que no están
disponibles u ordenados. Una vez que los materiales comienzan a llegar, la orden puede
procesarse a medida que se añaden materiales y mano de obra hasta que se complete.
Posteriormente, la orden se entrega al cliente. El ciclo se completa en cuanto éste paga su
pedido.
Las medidas clave de desempeño de un proceso de producción a la orden son los pla-
zos que se necesitan para diseñar, elaborar y entregar el producto; a menudo, ello se de-
nomina plazo de entrega. Otra medida del desempeño en un ambiente de producción a
la orden es el porcentaje de pedidos que se terminan a tiempo, el cual puede basarse en la
fecha de entrega que el cliente haya solicitado originalmente o la que se le haya prometido.
Desde luego, la fecha solicitada por el consumidor aporta un criterio más estricto.
En contraste, el proceso de producción para almacenamiento cuenta con una línea es-
tándar de productos especificada por el fabricante y no por el cliente (vea figura 4.3). Los
Figura 4.3
Comparación de
la producción para
almacenamiento,
producción a la orden
y ensamblado a la
orden.
Orden
del cliente
Producto Producto
Cliente
Producción
a la orden
Producción
Inventario
de productos
terminados
Cliente
Pronósticos
de órdenes
Ensamblado a la orden
Producto
Orden
del cliente
Cliente
Producción
Ensamblado
a la orden
Inventario
de
subensambles
Producción
de
subensambles
Subensamblado
Producto
Orden
del cliente
Producción para
almacenamiento Pronósticos de órdenes

productos se llevan al inventario para satisfacer de inmediato la demanda de los clientes.
Todos los aspectos de las operaciones se relacionan con la producción de inventarios en
forma anticipada a la demanda real para tener los productos adecuados en el inventario
cuando el cliente lo demande. Las tareas críticas de la administración son la preparación de
pronósticos, la administración de los inventarios y la planeación de la producción.
El proceso de producción para almacenamiento inicia cuando el productor especifica y
elabora el producto. Entonces, el cliente solicita un producto del inventario; si éste está dis-
ponible, se le entrega. Si no lo está, se coloca una orden en espera o la orden puede resultar
como un pedido perdido para la empresa. Una orden en espera le permite a la compañía
abastecer el pedido en una fecha futura, pero requiere que el cliente espere la orden. En
última instancia, una vez que se recibe la orden, el consumidor paga el producto y el ciclo
se completa.
Como se hizo notar, en un proceso de producción para almacenamiento, las órdenes no
pueden identificarse durante la producción. El ciclo de producción se opera para reabas-
tecer el inventario. Las órdenes de los clientes obedecen un ciclo de retiro del inventario
completamente separado. Lo que se está produciendo en cualquier punto en el tiempo
puede guardar poca similitud con lo que se está ordenando. Producción está ajustada a
órdenes futuras y al reabastecimiento del inventario.
Las medidas de desempeño para un proceso de producción para almacenamiento in-
cluyen el porcentaje de órdenes abastecidas a partir del inventario; esto se llama tasa de
nivel de servicio o de abastecimiento y, por lo general, se fija como una meta en el ámbito
de 90 a 99%. Otras medidas son el plazo de tiempo que se necesita para reabastecer el
inventario, la rotación del inventario, la utilización de la capacidad y el tiempo que se re-
quiere para satisfacer una orden en espera. El objetivo de un proceso de producción para
almacenamiento es cubrir el nivel de servicio deseado a un costo mínimo.
El proceso de producción para almacenamiento se centra en el reabastecimiento del
inventario con el cumplimiento de los pedidos a partir del inventario, mientras que el
proceso de producción a la orden lo hace en las órdenes de los clientes. Un proceso de
producción a la orden puede otorgar niveles más altos de variedad de productos y mayor
flexibilidad. Las medidas de desempeño de ambos procesos son completamente distintas.
El proceso de producción para almacenamiento se mide por el nivel de servicio y la efi-
ciencia en el reabastecimiento del inventario; el proceso de producción a la orden se evalúa
a través del tiempo de respuesta para los clientes y la eficiencia en el cumplimiento de sus
órdenes (vea tabla 4.2).
Los procesos de ensamblado a la orden representan un punto intermedio entre la pro-
ducción a la orden y la producción para almacenamiento. Los subensambles se elaboran
para su almacenamiento, pero el ensamble final se fabrica a la orden. El proceso de ensam-
blado a la orden construye subensambles en forma anticipada a la demanda. Cuando se
recibe la orden del cliente, los subensambles se toman del inventario y, luego, se ensamblan
para satisfacer la orden del cliente. La figura 4.3 muestra cómo se construyen los suben-
sambles en función de un pronóstico y cómo se colocan en el inventario. El producto debe
diseñarse de una manera modular para que se use el ensamblado a la orden. El cuadro de
Tabla 4.2
Producción para al-
macenamiento versus
producción a la orden
Características
Producto
Objetivos
Principales problemas de
las operaciones
Producción para
almacenamiento
Especificado por el productor
Baja variedad
Barato
Equilibrio del inventario, la
capacidad y el servicio
Preparación de pronósticos
Planeación de la producción
Control del inventario
Producción a la orden
Especificado por el cliente
Alta variedad
Caro
Administración de los plazos para la
entrega y la capacidad
Promesas de entrega
Tiempo para la entrega

Liderazgo operativo describe el modo en el que Subway emplea una combinación de los
procesos de producción para almacenamiento y ensamblado a la orden.
Muchas operaciones se están desplazando hacia los procesos de ensamblado a la orden
y producción a la orden para productos estandarizados, siempre que es posible, a través
de la reducción de los plazos de entrega. Si un producto estándar puede elaborarse rápida-
mente, no requiere colocarse en un inventario de productos terminados; en lugar de ello,
puede fabricarse o ensamblarse de forma rápida cuando el cliente lo ordena; por ejemplo,
Allen Bradley puede construir y embarcar una unidad de arranque de motor en más de 300
configuraciones distintas en un día a partir de la fecha en la que se ordena. Este producto,
el cual anteriormente se fabricaba como una producción para almacenamiento, ahora pue-
de ensamblarse a la orden con importantes ahorros en inventarios y un mejoramiento del
servicio al cliente. Allen Bradley ensambla el producto con una línea de ensamble rápida
y flexible.
Un ejemplo de los tres tipos de procesos se relaciona con la producción de anillos de
diamantes en la industria de la joyería. Se utiliza un proceso de producción para almace-
namiento para los anillos que se llevan en un inventario de productos terminados en la
joyería; en este caso, el cliente compra uno de los anillos en el inventario. Se maneja un
proceso de ensamblado a la orden cuando el consumidor elige la piedra y, posteriormen-
te, hace una selección separada del arreglo del anillo en el inventario. Entonces, el joyero
ensambla los componentes del anillo en un proceso de ensamblado a la orden. Este último
puede ejemplificarse con los joyeros que hacen arreglos personalizados de acuerdo con el
diseño de los clientes; el arreglo y la piedra se acoplan para hacer un anillo único.
El tipo de orden del cliente, sea ésta de producción para almacenamiento, producción
a la orden o ensamblado a la orden, determina el punto de penetración de la orden en la
cadena de suministro donde el producto está vinculado con una orden específica del clien-
te.1
Existen cuatro posibilidades para la ubicación del punto de penetración de la orden,
Liderazgo operativo Subway utiliza un proceso de ensamblado a la orden
Existen más de 30 000 res-
taurantes Subway en 88 paí-
ses alrededor del mundo. La
manera en la que producen y
sirven alimentos es un ejem-
plo de la forma en la que una
empresa usa un proceso de
ensamblado a la orden.
Algunos ingredientes de
los sándwiches, como el pan,
las albóndigas y los aderezos
se producen para su almace-
namiento. Éstos se elaboran
ya sea en los restaurantes
Subway individuales o a tra-
vés de proveedores y, des-
pués, se mantienen en el inventario en los restaurantes.
Se emplean procesos de lotes para fabricar estos produc-
tos del modo más eficiente posible asegurando, al mismo
tiempo, que se cumplan las normas de calidad.
Cuando un cliente va a un restaurante para ordenar un
sándwich, se aplica un proceso de ensamblado a la orden.
El consumidor especifica
el tipo de pan que deberá
usarse, así como cada uno
de los ingredientes del sánd-
wich, cada uno puede perso-
nalizarse para satisfacer con
exactitud las preferencias
del cliente. Ésta es la ventaja
de un proceso de ensambla-
do a la orden.
El empleo de procesos,
tanto de producción para
almacenamiento como de
ensamblado a la orden, ga-
rantiza que Subway opere
de una manera tan eficiente
como eficaz. Algunos alimentos se producen en lotes, pero
el producto final, el sándwich que el cliente recibe, se pro-
duce uno a la vez.
Fuente: Consultado en www.subway.com, 2009.
1
En ocasiones, también se le denomina punto de desacoplamiento de la orden del cliente.

como se muestra en la figura 4.4. En las operaciones de producción para almacenamiento,
el punto se ubica después de que se completa el ensamble final; por lo tanto, el cliente
sólo puede seleccionar el producto a partir de lo que está disponible en el inventario. En
el ensamblado a la orden, el punto de penetración de la orden ocurre tras la fabricación y
antes del ensamble final. Ya que el producto se ensambla luego de que se coloca la orden,
el cliente puede especificar alguna personalización en términos de los módulos que selec-
cione. En las operaciones de producción a la orden, el punto de penetración de la orden
ocurre antes de la fabricación o antes de ordenar materiales al proveedor en aquellos casos
en los que se necesitan materiales o componentes únicos. En la producción a la orden, son
posibles muchos tipos de personalización, pero el plazo de entrega para el cliente puede
ser más prolongado y el producto es, casi siempre, más costoso.
4.3 Decisiones de selección de procesos
Hemos estado exponiendo dos dimensiones que pueden utilizarse para la clasificación
del proceso: el flujo del producto y los enfoques para el cumplimiento de la orden. Estas
dimensiones se emplean para construir la matriz de seis celdas que se presenta en la tabla
4.3, la cual contiene las seis combinaciones que se usan en la práctica. Una sola empresa
puede aplicar combinaciones múltiples, dependiendo de los productos y de los volúmenes
requeridos por el mercado; no obstante, si se utiliza más de un proceso en una sola loca-
lidad, puede manejarse el concepto de una planta dentro de una planta para mantener el
enfoque, como se describe posteriormente en este capítulo.
Las seis combinaciones se hallan en la industria. Aunque es común que una operación
por línea de ensamble use una producción para almacenamiento, también puede emplear
un ensamblado a la orden; por ejemplo, se utiliza una línea de ensamble de automóviles
para producir una gran variedad de opciones de vehículos para clientes particulares, así
como vehículos que se fabriquen para los inventarios de los distribuidores. De igual modo,
con frecuencia se recurre a una forma de proceso que se basa en proyectos para la produc-
ción a la orden; sin embargo, una compañía constructora puede construir algunas casas
con propósitos especulativos, a manera de reserva, para venderlas después.
Asimismo, observe que las seis combinaciones se aplican a las operaciones de servicios.
Las operaciones puras de servicios se producen sólo por una orden del cliente, pero pue-
de proporcionarse un servicio facilitando bienes fabricados para su almacenamiento; por
ejemplo, en McDonald’s, algunos alimentos se elaboran para almacenarse, como las papas
a la francesa, mientras que el cumplimiento de la orden del cliente se basa en una produc-
ción a la orden y en un ensamblado a la orden.
Para explicar la decisión de la selección del proceso, empezaremos con un ejemplo y
haremos inferencias a partir de ahí. Consideremos a la compañía contratista que se men-
cionó en la sección 4.1, la cual puede optar por construir casas con un proceso basado en
proyectos, en lotes o en líneas de ensamble. Con cualquiera de éstos, la empresa también
puede optar por hacer las casas para almacenarlas o a la orden del cliente. ¿Cuáles son,
entonces, los factores que deben tomarse en cuenta al hacer esta elección?
Figura 4.4 Punto de penetración de la orden.
Producción
a la orden
Producción
a la orden
Ensamblado
a la orden
Producción
para
almacenamiento
Proveedor Fabricación Ensamblado Distribución

Primero, la compañía debe considerar las condiciones del mercado. El enfoque de línea
de ensamble requiere un mercado en masa interesado en casas económicas; el proceso en
lotes demanda un mercado de menor volumen para casas de precio mediano y el proceso
por proyectos posee un mercado interesado en casas costosas. La decisión acerca de cuál
de éstos se escogerá requiere discusiones entre mercadotecnia y operaciones, las cuales
serán de carácter interfuncional. Debe evaluarse la competencia en el mercado, ¿puede la
compañía ingresar al mercado en el momento correcto y obtener una posición ventajosa?
Ello dependerá de los planes de la competencia y de su reacción ante la elección del pro-
ceso de la empresa. Al final, el acoplamiento del proceso con el mercado será una decisión
estratégica clave, como se expuso a detalle en el capítulo 2.
Segundo, la organización debe pensar en las necesidades de capital. El proceso de línea
de ensamble requerirá de una gran cantidad de capital adicional en comparación con el
proyecto de flujo de lotes. La línea de ensamble demanda capital para equipar la fábrica y
para financiar las instalaciones parcialmente terminadas. Si éstas se construyen con fines
de almacenamiento para cubrir las órdenes de los clientes en el momento en que se reali-
cen, se necesitará más capital para financiar los inventarios de productos terminados; en
contraste, la construcción de instalaciones para proyectos personalizados implica mucho
menos capital, pues sólo se construirán una o algunas pocas en cualquier momento dado
y no se precisa una fábrica. La función de finanzas estará íntimamente involucrada con las
operaciones al tomar dichas decisiones de capital.
El tercer factor que debe evaluarse es la disponibilidad y el costo de la mano de obra.
Los procesos de proyectos y de lotes implican mano de obra calificada de alto costo como
plomeros, electricistas y carpinteros. El enfoque de la línea de fábrica utiliza una mano de
obra relativamente barata y con poca capacitación. La sindicalización puede afectar tanto
la oferta como el costo de la mano de obra. El área funcional de recursos humanos estará
implicada en estas decisiones con operaciones debido a la selección del empleado, su ca-
pacitación y los aspectos de compensación involucrados.
Por último, la compañía debe pensar en el estado de la tecnología tanto para los proce-
sos como para los productos. ¿Es posible que surjan innovaciones que hagan un proceso
obsoleto antes de que se recuperen los costos? La estimación de estas condiciones es parte
de la evaluación de riesgo para el proceso. Por lo común, el riesgo, en orden descendente,
está dado por la línea de ensamble, los lotes y los proyectos.
En resumen, entre los procesos que se ilustran en la tabla 4.3, cuatro factores parecen
influir en la selección del proceso:
1. Condiciones de mercado.
2. Necesidades de capital.
3. Mano de obra.
4. Tecnología.
Tabla 4.3
Matriz de las caracte-
rísticas del proceso
Continuo y línea de ensamble
Producción para
almacenamiento
Ensamble de automóviles
Refinamiento de petróleo
Enlatados
Cafetería
Producción a la orden/
ensamblado a la orden
Ensamble de automóviles
Computadoras Dell
Localizadores Motorola
Comida rápida
Lotes y talleres de trabajo Taller de maquinados
Vinos
Fábrica de cristalería
Joyería personalizada
Taller de maquinados
Restaurante
Hospital
Joyería personalizada
Proyecto Construcción de unidades
habitacionales
Pintura comercial
Arte no comisionado
Edificios
Películas
Barcos

4.4 Estrategia del producto-proceso
Hasta este momento, hemos estudiado las decisiones del proceso como estáticas, como si la
organización tomara la decisión una vez y posteriormente aplicara los procesos selecciona-
dos para siempre. En realidad, las decisiones del proceso son dinámicas, ya que los proce-
sos evolucionan a través del tiempo. Además, las decisiones del proceso están íntimamente
relacionadas con las del producto.
Hayes y Wheelwright (1979) propusieron una matriz producto-proceso que describe
la naturaleza dinámica de las elecciones de productos y procesos (vea figura 4.5). En la
dimensión del producto (horizontal) de la matriz aparece el ciclo de vida de un producto
común que va de un producto único en su clase hasta uno estandarizado de alto volumen.
Habitualmente, un producto evoluciona del lado izquierdo al lado derecho de la matriz.
En la dimensión del proceso (vertical) de la matriz se representan los diversos procesos,
que van de un proceso por proyectos a uno continuo. El proceso tiene un ciclo de vida simi-
lar al ciclo de vida del producto y evoluciona desde un tipo de producción con un proyecto
único en la parte superior de la matriz hasta un proceso continuo en la parte inferior. Mu-
chos productos han seguido el ciclo de vida del producto y del proceso. A principios del
siglo xx, los automóviles se construían en un ambiente de talleres de trabajo antes de que
Henry Ford inventara una línea de ensamble móvil. Con frecuencia, los productos electró-
nicos se fabrican en lotes hasta que tiene el volumen suficiente para soportar un proceso de
una línea de ensamble. La mayoría de los ciclos de vida de los productos no requerirán que
los procesos evolucionen desde procesos por proyectos hasta continuos, sino que, por lo
regular, deberán cambiar una categoría o más entre las que se mencionan en la figura 4.5.
Taller de trabajo
Proyecto
Producto
único en
su clase
Bajo volumen,
baja
estandarización
Bajo volumen,
productos
múltiples
Volumen
más alto, pocos
productos
principales
Volumen alto,
alta
estandarización,
mercancía
Lote
Línea de ensamble
Continuo
Ninguno
Ninguno
Construcción
Impresión
Equipo
pesado
Ensamble
de auto-
móviles
Refinería
de azúcar
Figura 4.5 Matriz producto-proceso.
Fuente: Adaptado de Hayes y Wheelwright (1979).

La mayoría de las organizaciones deben posicionarse a sí mismas en la diagonal de la
matriz. Ello significa que un producto de bajo volumen con una alta variedad sería ela-
borado como un proyecto o a través de un taller de trabajo, pero un producto altamente
estandarizado con un alto volumen se produciría por medio de una línea de ensamble o
de un proceso continuo. La diagonal de la matriz representa un acoplamiento lógico entre
el producto y el proceso.
La matriz proceso-producto señala las opciones estratégicas disponibles para las em-
presas en las dimensiones tanto de productos como de procesos. Con regularidad, la es-
trategia se representa como aquella que consiste sólo en una elección de productos, pero
el proceso puede brindar una capacidad única que ayude a la empresa a competir en el
mercado. Así, una posición en la matriz implica una combinación estratégica tanto del
producto como del proceso. Tal tipo de posición estratégica necesita una cooperación in-
terfuncional entre mercadotecnia y operaciones para garantizar que se hayan considerado
las opciones del producto y del proceso; por ejemplo, si una compañía produce bebidas
estándar con un alto volumen, desplazarse hacia un nuevo mercado que demande lotes
pequeños de una alta variedad de sabores puede estar en conflicto con sus capacidades
actuales de producción. La organización necesitará invertir en nuevos equipos, alterar los
equipos actuales o reconsiderar si es capaz de competir en este nuevo mercado.
Muchos especialistas han estudiado la naturaleza de las opciones entre productos y
procesos y han concluido que los cambios rara vez ocurren de manera simultánea. Los
desplazamientos alternativos verticales y horizontales sobre la matriz son comunes; por
ejemplo, la empresa puede optar por aumentar el volumen y la estandarización del pro-
ducto, desplazándose horizontalmente a la derecha, y posiblemente fuera de la diagonal
de la matriz; si el desplazamiento de este artículo a la derecha no va acompañado por una
modificación correspondiente en el proceso, el costo unitario del producto puede ser de-
masiado alto y los competidores pueden explotar esto para obligar a la empresa a volverse
a desplazar a su posición original en la diagonal o cambiar el proceso y a desplazarse hacia
abajo de la diagonal.
Si llevamos este ejemplo un paso más, una empresa podría verse tentada a desplazarse
hacia abajo de la diagonal y adelante de sus competidores y ganar, de este modo, una ven-
taja competitiva. Eso puede funcionar si el consumidor está listo para aceptar un producto
más estandarizado y con un volumen más alto. Si el cliente prefiere una mayor personali-
zación, la compañía puede verse forzada a volverse a desplazar hacia arriba de la diagonal
para seguir siendo competitiva.
Sin embargo, todas las organizaciones de la industria no ocupan el mismo sitio en la
diagonal de la matriz producto-proceso. Algunas pueden elegir permanecer en la esquina
superior izquierda de la matriz; otras pueden desplazarse hacia abajo de la diagonal. Un
ejemplo de este comportamiento es la industria de calculadoras. Hewlett-Packard optó por
conservar un bajo volumen, una alta variedad y calculadoras de alto precio mientras que el
resto de la industria se desplazaba abajo de la diagonal hacia calculadoras estandarizadas,
de alto volumen y de bajo precio. Las calculadoras Hewlett-Packard, aptas para diver-
sos nichos especializados del mercado como contabilidad, encuestas e ingeniería eléctrica,
pueden exigir altos precios a volúmenes relativamente bajos.
4.5 Operaciones enfocadas
Con frecuencia, una compañía tendrá productos que se elaboran en una variedad de vo-
lúmenes y con diversos niveles de estandarización. Cuando una empresa mezcla todos
estos productos en la misma fábrica, ello puede devenir en desastre. Skinner (1974), quien
originó la idea de una fábrica enfocada, nos cuenta la historia de una organización de ins-
trumentos electrónicos que fabricaba instrumentos personalizados para piloto automático
de bajo volumen y válvulas estandarizadas de combustible de alto volumen en la misma
planta. Después de años de perder dinero con las válvulas de combustible, la administra-
ción decidió, como último recurso, separar la producción de válvulas de combustible de la

producción de pilotos automáticos mediante la construcción de una pared en el centro de
la planta. Además, asignaron un control de calidad separado y un personal de administra-
ción de materiales a cada producto, al igual que mano de obra directa, supervisión y equi-
po separados. Como resultado de estos cambios, las válvulas de combustible se volvieron
rentables en cuatro meses y los pilotos automáticos mejoraron su rentabilidad.
En esencia, el problema era el resultado de que se mezclaran dos misiones diferentes
en las operaciones: una de bajo costo para los medidores de combustible y una con un des-
empeño superior del producto y una gran innovación para el piloto automático. Anterior-
mente, la producción del piloto automático requería cualidades más exigentes en cuanto
a calidad, materiales y habilidades que las válvulas de combustible. Como resultado, los
costos de las válvulas de combustible se elevaron y los esfuerzos no pudieron dirigirse a
cada producto por separado. Cuando sus procesos de producción se apartaron y, por lo
tanto, las necesidades específicas de producción de cada producto se individualizaron,
cada proceso de producción pudo responder a sus necesidades específicas en cuanto a
clientes y mercado.
Asimismo, los servicios pueden perder su objetivo al tratar de hacer todas las cosas para
todas las personas. Una operación de servicios debe tener una misión bien definida como
un costo bajo o una innovación y no ambas cosas; por ejemplo, Walmart está claramente
centrada en el costo bajo de su cadena de suministro para apoyar su estrategia de merca-
dotecnia cuyo eslogan es ahorre dinero, viva mejor. En Walmart, el costo bajo se consigue a
través de economías de escala en las compras, una cadena de suministro eficiente y bien
administrada y operaciones económicas en la tienda. Durante un tiempo, Kmart trató de
atacar a Walmart mediante una oferta de precios más bajos, pero sus costos continuaron
siendo demasiado altos, lo cual llevó a Kmart a la quiebra. Kmart es un ejemplo de una
pérdida de enfoque en la cual la estrategia de operaciones y la capacidad no empataron
con su estrategia de mercadotecnia.
La falta de enfoque en las plantas de manufactura y en las operaciones de servicios ha
sido el resultado de tratar de lograr demasiadas metas con las mismas instalaciones u ope-
raciones. En algunos casos, la proliferación de productos en los mercados atendidos por
la compañía ha conducido a que se elaboren conjuntamente productos incompatibles en
las mismas instalaciones. La solución puede ser arreglar a cada producto como una planta
dentro de una planta (PWP, plant-within-a-plant), lo cual implica el establecimiento de un
proceso para un producto o línea de productos en forma separada de los demás procesos
dentro de las mismas instalaciones. La empresa puede sacrificar algunas economías de
escala haciendo, a la vez, un mejor trabajo en términos de la satisfacción de las necesidades
de mercado y del mejoramiento de la rentabilidad.
Pueden tomarse en consideración varios tipos de enfoque, como los siguientes:
1. Enfoque del producto.
2. Tipo de proceso.
3. Tecnología.
4. Volumen de ventas.
5. Producción para almacenamiento y producción a la orden.
6. Nuevos productos y productos maduros.
Cuando la meta es enfocar las operaciones, pueden combinarse
varias de estas dimensiones; por ejemplo, una compañía de refrige-
ración utilizó el concepto de operaciones enfocadas por medio de
la construcción de dos plantas dentro de una planta. Separó la pro-
ducción de compresores estandarizados de alto volumen y los pro-
ductos maduros de la producción de compresores de bajo volumen
y los productos personalizados. En este caso, una fábrica se dividió
en dos fábricas separadas y enfocadas, con los subsecuentes mejora-
mientos en todas las medidas del desempeño de las operaciones.
Las operaciones de servicios también pueden enfocarse a través
de la asignación de diferentes tipos de productos de servicios a dis-
Honeywell recurre a fábricas enfocadas para
competir.

tintas instalaciones; por ejemplo, en un negocio de seguros que vende tanto pólizas de alto
precio con servicios intensivos como pólizas de bajo precio sin diferenciación, la utilización
del mismo conjunto de trabajadores para atender a ambas pólizas podría causar proble-
mas. Las pólizas de alto precio podrían obtener un nivel muy bajo de servicio mientras
que las de bajo precio recibirían un alto nivel de servicios. La solución de este problema
consiste en segmentar estas pólizas en dos instalaciones diferentes o dos distintas plantas
dentro de una fábrica con fuerzas de trabajo separadas y niveles apropiados de servicio
para cada póliza.
4.6 Personalización en masa
Hasta aquí, hemos expuesto formas tradicionales de procesos de producción; no obstante,
con el advenimiento de una manufactura flexible, la personalización en masa es ahora po-
sible. La personalización en masa es una estrategia para proporcionar productos con alta
personalización en alto volumen. A primera vista, la personalización en masa parece ser
un oxímoron, dos palabras que son incompatibles, como un camarón gigante o un silencio
ensordecedor, pero esta dicotomía entre la producción en masa y la personalización puede
ser superada con el uso de tecnologías modernas, incluyendo computación, robótica, dise-
ño modular e internet.
La producción tradicional en masa se realiza con base en economías de escala por me-
dio de un producto estandarizado de alto volumen con pocas opciones. En contraste, la per-
sonalización en masa depende de las economías de alcance; es decir, una alta variedad de
productos a partir de un solo proceso. En consecuencia, la personalización en masa proviene
de una base económica distinta, un proceso común en lugar de un producto común.
La personalización en masa se refiere a la elaboración de un producto distinto para
cada cliente con aproximadamente el mismo costo que los de la producción en masa. Éste
es un requisito exigente e implica que algunos productos no pueden personalizarse en
masa porque el costo sería más alto.
Uno de los primeros ejemplos de una personalización en masa es el localizador de
Motorola. Enfrentándose una intensa competencia del exterior, la compañía decidió perso-
nalizar en masa sus localizadores de personas elaborándolos en tamaños de lotes de uno;
es decir, cada localizador de personas se elaboraría de acuerdo con las necesidades especí-
ficas del cliente. Para lograrlo, Motorola integró un equipo interfuncional que diseñó una
línea de ensamble completamente integrada por computadora. Redujeron el número de
partes del localizador de personas y utilizaron robots que podían cambiarse rápidamente
de un localizador al siguiente, lo que permitió 29 millones de variaciones posibles y un
tiempo total de manufactura que se redujo a sólo dos horas desde la recepción de la orden
del consumidor hasta el embarque.
Además, el proceso de ingreso de la orden se modernizó para la personalización en
masa; los representantes de ventas de campo ingresaban las órdenes de los clientes directa-
mente a computadoras portátiles que enviaban la orden de inmediato a la fábrica. En sólo
unas horas, el localizador del cliente había sido ordenado, manufacturado y embarcado
por correo nocturno. Este ejemplo ilustra el potencial de la personalización en masa.
Existen tres formas de personalización en masa:
1. La producción modular y el ensamblado a la orden.
2. El cambio (o conversión) rápido (tiempo de preparación de cero entre órdenes).
3. La posposición de opciones.
La producción modular puede aportar una variedad de opciones mediante el uso de un
proceso de ensamblado a la orden; por ejemplo, Dell recibe una orden de una compu
tadora
por teléfono o a través de internet, y la compañía ensambla los módulos o componen-
tes estándar correspondientes rápidamente para satisfacer la orden del cliente. Entonces, la
orden es embarcada por correo nocturno de modo que el cliente reciba su pedido en cinco
días o menos, aunque eso requiere de un diseño modular, el cual se expuso en el capítulo 3.

La conversión rápida es la forma de personalización en masa que emplea
Motorola para su localizador de personas. En este caso, es fundamental que
la producción esté controlada por computadora y que cada orden se identifi-
que en forma única por un código de barras que especifica las selecciones del
cliente. Asimismo, es primordial tener un tiempo de conversión casi de cero en
el equipo para que un lote con un tamaño de uno pueda fabricarse de manera
económica.
La posposición se usa para diferir una porción de la producción hasta el
punto de entrega; por ejemplo, los talleres de playeras personalizadas pueden
estampar un diseño único sobre las playeras de un cliente al momento de la
compra. Las impresoras de Hewlett-Packard reciben una configuración final
para varios voltajes y fuentes de poder en sus almacenes de Estados Unidos
o de otras partes del mundo antes de la entrega. La posposición posibilita la
embarcación de unidades estándar a cualquier parte del mundo y la persona-
lización de las mismas en el último minuto.
Desde el punto de vista de la manufactura, la personalización en masa ha
transformado la dinámica de la matriz producto-proceso. La automatización
flexible hace posible hacer tamaños pequeños de lotes junto con tamaños gran-
des de lotes sin un gran castigo en los costos; por lo tanto, con una persona-
lización en masa, una empresa puede operar a lo largo de un amplio rango
de alternativas de productos sin hacer mayores modificaciones en su proceso.
Ello equivale a una posición operativa horizontal más amplia en la matriz; a pesar de
eso, la personalización en masa no hace posible fabricar en forma competitiva todos los
volúmenes con todas las cantidades posibles de personalización. Existen límites para la
personalización en masa, pero no tantos como en las maneras tradicionales de producción.
El cuadro de Liderazgo operativo describe el modo en el que Lands’ End está aplicando la
personalización en masa para ofrecer pantalones vaqueros para hombre y mujer diseñados
por el propio cliente.
Ya que algunas de las primeras empresas que manejaron la personalización en masa
descontinuaron sus productos personalizados, hay un desacuerdo sobre si la personaliza-
ción en masa es una estrategia viable para la mayoría de las empresas; por ejemplo, Levi
Strauss fue una compañía ampliamente citada que hacía personalizaciones en masa en 1994
cuando introdujo sus pantalones personalizados, los cuales podían ser ordenados desde sus
propias tiendas de menudeo. En 2003 ya había descontinuado esta línea de productos.
Las computadoras Dell están perso-
nalizadas en masa para satisfacer la
orden de cada cliente.
Liderazgo operativo La personalización en masa y Lands’ End
Lands’ End Custom produce pantalones vaqueros para
hombre y mujer diseñados a la medida para clientes indi-
viduales. En un pro-
ceso sencillo que
implica unos minu-
tos, el consumidor
alimenta en el sitio web de Lands’ End las características
fundamentales y la información en cuanto al tamaño. Las
selecciones de estilo de los pantalones son numerosas, in-
cluyendo lo siguiente:
Corto, regular o largo.
Dos distintos tamaños de bolsillos.
Cuatro colores de tela.
Piernas rectas o terminadas en filo.
Ajuste relajado o tradicional.
Las medidas del cuerpo, tales como el tamaño de la cin-
tura, cosido interno, forma ajustada, forma del asiento y
proporción del cuerpo, se seleccionan también.
La orden se corta y se cose de acuerdo con las especifi-
caciones del cuerpo y se embarca dentro de un periodo de
tres a cuatro semanas. El precio es comparable con el de los
pantalones disponibles en tamaño estándar. Una ventaja
de ordenar los pantalones de Lands’ End Custom es que
la empresa almacena las preferencias del cliente y éstos
pueden reordenar fácilmente a partir del sitio web en el
futuro.
Fuente: Adaptado del sitio web de Lands’ End 2009:
www.landsend.com.

Los productores de automóviles también han luchado por hacer realidad la persona-
lización en masa. Aunque han modularizado exitosamente el diseño de sus automóviles
y han reducido los tiempos de conversión, han sido menos exitosos al vincular las prefe-
rencias de los consumidores con los procesos de producción; por ejemplo, en la mayoría
de los estados de Estados Unidos, los productores no pueden venderle directamente a los
clientes y, entonces, la fábrica debe comunicarse con éstos a través de la red de distribuido-
res. Aparte, a los clientes les gusta elegir el color del automóvil, pero el pintado ocurre al
principio del proceso de producción en lotes y ambas características están en conflicto con
una personalización en masa.
4.7 Responsabilidades ambientales
Más que cualquier otra área de la empresa, las operaciones afectan el medio natural. Desde
la selección de insumos al proceso de transformación y hasta el procesamiento de produc-
tos y subproductos, las decisiones acerca del proceso de producción pueden tener un gran
impacto ambiental. Con regulaciones crecientes y un mayor escrutinio del consumidor,
las compañías están considerando continuamente cómo satisfacer las demandas de tales
grupos de interés.
Cuando las empresas toman decisiones de selección de procesos, deben considerar el
impacto ambiental. Podemos pensar en tres áreas de decisiones que afectan al impacto
ambiental.
Primero, hay tecnologías para la prevención de la contaminación. Estas inversiones
estructurales reducen o eliminan los contaminantes del proceso de producción; por ejem-
plo, las decisiones de selección de procesos que emplean energía solar en lugar de energía
basada en carbón determinan los tipos de contaminación que generará un proceso. Las
inversiones para la prevención de la contaminación podrían incluir el diseño de proce-
sos para desperdiciar una menor cantidad de materia prima o la inversión en equipos de
procesos modernos que requieran menos insumos de energía. Ambos son ejemplos que
ilustran la manera de evitar la contaminación.
Segundo, las tecnologías para el control de la contaminación también son inversiones
estructurales, difieren de las tecnologías para la prevención de la contaminación en que se
usan para tratar o para disponer los contaminantes y de los subproductos perjudiciales que
resulten de los productos finales de un proceso. Casi siempre, estas tecnologías se añaden
a los procesos actuales que fueron diseñados y comprados en el pasado, tal vez cuando las
regulaciones ambientales eran menos rigurosas. El control de la contaminación amplía un
proceso existente añadiendo otro paso para lidiar con los subproductos de desperdicio que
resultan del proceso.
La tercera categoría de decisiones de procesos relacionada con el impacto ambiental
son los sistemas y prácticas de infraestructura que afectan la manera en la que se aplican
los procesos. Tales sistemas y prácticas incluyen una nueva capacitación de los trabajadores
para emplear los procesos existentes de una nueva manera y para aumentar la coordina-
ción interfuncional en busca de mejoramientos creativos e innovadores en el impacto sobre
el ambiente. Además, incluyen sistemas de supervisión y de información asociados con la
forma en la que operan los procesos. Los mejoramientos de la infraestructura pueden invo-
lucrar cambios en la cadena de suministros; por ejemplo: seleccionar nuevos proveedores
que certifiquen que sus materiales se obtienen con métodos sustentables.
A lo largo de los años, se han mejorado de modo notable muchos procesos para ami-
norar su impacto sobre el ambiente. Desde los cambios en los insumos del proceso, por
ejemplo: utilizar papel reciclado en lugar de árboles para manufacturar papel nuevo, hasta
un empleo innovador de materiales usados: la fabricación de bancas para parques a partir
de botellas de plástico recicladas, operaciones desempeña un papel fundamental en la ad-
ministración de los aspectos ambientales.
Los ejemplos de las empresas que manejan estas decisiones de procesos son abundan-
tes. En 2008, la U.S. Environmental Protection Agency condecoró a Toyota y a Ford con los

reconocimientos ENERGY STAR por sus progresos obtenidos en la reducción del consumo
de energía en sus plantas de producción. Desde 2002, Toyota ha reducido el consumo de
energía por vehículo producido en más de 24%. Tales ahorros en energía aportan un ahorro
de 26 millones de dólares para Toyota que también realizó cacerías de tesoros en donde 60 de
sus proveedores buscan mayores ahorros de energía. Por otra parte, Ford ha disminuido el
consumo de energía de su proceso de producción en 30% desde 2000; además, en una aso-
ciación con Hewlett-Packard, redujeron el impacto de los centros de datos globales. Ford
espera reducir el uso de la energía en esta área en 90 por ciento.
Otras responsabilidades ambientales vinculadas con la elección de un proceso incluyen
lo siguiente:
1. Reciclado de productos finales, descubrir aplicaciones para los subproductos de los
procesos. Ejemplo: las escuelas públicas envían los desperdicios de alimentos a granjas
de cerdos.
2. Reciclado de insumos, la utilización de materiales provenientes de otros procesos como
insumos de un proceso. Ejemplo: Andersen Windows emplea el aserrín de madera que
es un subproducto de un proceso como insumo para un polímero termostático en otra
línea de productos.
3. Remanufactura, la restauración y la reutilización de algunos componentes de un pro-
ducto en la producción de nuevos productos. Ejemplo: Caterpillar recupera y reutiliza
muchas partes en su equipo industrial.
4.8 Toma de decisiones interfuncional
Existen muchas interacciones interfuncionales en las decisiones de selección de procesos.
En esta sección, ampliamos esas nociones exponiendo una toma de decisiones interfuncio-
nal, iniciando con las interacciones entre mercadotecnia y operaciones.
Mercadotecnia tiene una enorme participación en las decisiones de selección de pro
cesos las cuales requieren de fuertes inversiones de capital y, por lo tanto, hacen difícil
cambiar rápidamente los procesos. En muchos casos, los mercados a los que se enfrenta
una empresa pueden estarse modificando más rápido de lo que la empresa puede recu-
perar la inversión de capital proveniente de alternativas de procesos; entonces, mercado-
tecnia debe trabajar estrechamente con operaciones en estas decisiones para asegurar que
puedan satisfacerse las demandas actuales y futuras del mercado, junto con los impactos
ambientales.
El papel fundamental de mercadotecnia en la estimación y en la administración de la
demanda futura es aparente. Aunque la preparación de pronósticos es una ciencia inexac-
ta, debe realizarse alguna planeación de escenarios para estimar la respuesta apropiada de
productos y procesos para diferentes escenarios de demanda; ello hará posible administrar
el riesgo inherente en las elecciones de procesos y la inversión de capital asociada. Por otra
parte, mercadotecnia debe estar consciente de las implicaciones de las alternativas de pro-
cesos relacionadas con la administración de la demanda para dar apoyo a las decisiones de
procesos que se tomen.
Otro papel que debe desempeñar el área de mercadotecnia es la estimulación de la
demanda en segmentos de mercado que mercadotecnia y operaciones ya han elegido. De-
ben cultivarse los segmentos seleccionados a través de promociones, publicidad y ventas
a efecto de crear un volumen suficiente de trabajo para garantizar la rentabilidad de la es-
tructura de costos del proceso que ya se ha instalado. Eso requiere una cuidadosa selección,
desarrollo y mantenimiento de un mercado meta para ajustarse a la elección del proceso.
Finanzas desempeña un papel trascendente en las decisiones de selección de procesos
debido a la inversión de capital involucrada. Las opciones de proceso deben sujetarse a un
análisis estándar de flujos de efectivo y de valor presente para asegurar que cualesquiera
elecciones de procesos que se consideren proporcionen los rendimientos requeridos sobre
el capital a un riesgo aceptable. También, finanzas deberá obtener el capital una vez que se

seleccionaron los procesos y deberá proveer el capital para inversiones futuras a medida
que los productos, los procesos y los desafíos ambientales evolucionen con el tiempo.
La función de recursos humanos es indispensable en cuanto al suministro de un capital
humano consistente con las selecciones de procesos. Como hemos mencionado, el nivel
de habilidades de la fuerza de trabajo para los procesos de talleres de trabajo y de lotes es
comúnmente más elevado que en los procesos continuos y de líneas de ensamble;2
además,
las líneas de ensamble requieren de trabajadores que puedan aceptar trabajos altamente
repetitivos y rutinarios. Recursos humanos debe contratar, capacitar y guiar la adminis-
tración de la fuerza de trabajo de modo que se coordine con las selecciones de procesos
hechas por el área de operaciones.
Los profesionales de sistemas de información y contabilidad deben estar enterados de
que distintos procesos poseen diferentes medidas de desempeño y diversas necesidades
de datos. El sistema de información y contabilidad diseñado para un proceso de produc-
ción a la orden no funciona en una operación de producción para almacenamiento; un
sistema de información de talleres de trabajo no funcionará en un ambiente de líneas de
ensamble, ya que los métodos utilizados para la programación y el control de inventarios
dependen del tipo de proceso seleccionado. El sistema de información y contabilidad debe
evolucionar con el proceso seleccionado, ya que implica fuertes inversiones en equipos y
programas de cómputo, los sistemas de información y las decisiones de contabilidad de-
ben estar estrechamente coordinados con la elección de procesos.
Hemos mostrado que las opciones de selección de procesos afectan a todas las partes
de la empresa, son decisiones estratégicas que determinan las capacidades futuras de la
compañía y que, por lo tanto, involucran a todas las áreas funcionales junto con la admi-
nistración en general. Con una coordinación interfuncional adecuada, los procesos selec-
cionados pueden ofrecer una ventaja competitiva a la organización y serán apoyados por
todas las áreas funcionales.
Este capítulo ha subrayado dos dimensiones clave para la clasificación de un proceso: el
flujo del producto y el tipo de cumplimiento de la orden. La matriz producto-proceso brin-
da una base para acoplar las decisiones de producto tomadas por mercadotecnia con las
decisiones de procesos adoptadas por las operaciones. En el capítulo se han establecido
estos aspectos clave:
• Existen cinco tipo de procesos: continuos, línea de ensamble, lotes, talleres de trabajo
y proyectos. Los procesos continuos y de líneas de ensamble son convenientes para
los productos estandarizados de un alto volumen que se producen a un costo bajo con
una flexibilidad limitada. Los procesos de lotes y los procesos de trabajos de taller son
convenientes para los productos con un volumen de bajo a moderado que se persona-
lizan o se fabrican con una alta variedad. La desventaja de dichos procesos es un flujo
discontinuo, lo que reduce los ingresos y la eficiencia. Un proceso por proyectos es
mejor para los productos únicos o creativos que se elaboran uno a la vez. Requieren de
una planeación y una programación intensivas y, por lo general, dan como resultado
productos o servicios costosos.
• La segunda dimensión del proceso es el tipo de cumplimiento de la orden: producción
para almacenamiento, producción a la orden, o la opción híbrida que es ensamblado a
la orden. En la producción para almacenamiento, el ciclo de reabastecimiento de inven-
tarios está separado del de la orden del cliente. En contraste, el proceso de producción
a la orden se pone en movimiento a través de las órdenes de los clientes y está engra-
nado con el desempeño de la entrega. El proceso de producción para almacenamiento
proporciona productos estándar, mientras que el proceso de producción a la orden es
2
Con excepción de los trabajadores de mantenimiento altamente capacitados en el área de operaciones.

conveniente para satisfacer las órdenes de los clientes. El proceso de ensamblado a la
orden hace en forma anticipada subensambles para el inventario y los integra en un
producto final cuando son ordenados por el cliente.
• El punto de penetración de la orden determina el momento en el que la orden del cliente
entra al proceso de producción. Esto se relaciona con el modo en que se diseñó la pro-
ducción: si es para almacenamiento, ensamblado a la orden o producción a la orden.
• La combinación del flujo del producto y del tipo de cumplimiento de la orden da seis ti-
pos de procesos. La selección entre éstos entraña la consideración de las condiciones de
mercado, de las necesidades de capital, de la mano de obra y de la tecnología. Tomando
en cuenta tales factores, la decisión de selección del proceso siempre es de naturaleza
estratégica e interfuncional.
• La matriz producto-proceso aporta una perspectiva dinámica de la decisión de selec-
ción del proceso por medio de la consideración del ciclo de vida tanto de los productos
como de los procesos. La estrategia se define por medio de una posición en la matriz
para el producto y el proceso de la empresa. La matriz ayuda a proporcionar coordina-
ción entre las decisiones de mercadotecnia relacionadas con el producto y las decisio-
nes del área de operaciones asociadas con el proceso.
• Las operaciones enfocadas se utilizan para separar los productos y los procesos que
poseen distintas necesidades en términos del proceso de producción o de los mercados
atendidos. Cada tipo de familia de proceso o producto debe asignarse a una instalación
o debe configurarse una planta dentro de una planta.
• La personalización en masa es la capacidad para fabricar un producto personalizado a
aproximadamente el mismo costo que uno en masa. Esto puede hacerse para algunos
productos a través del uso de una automatización flexible, robótica, diseño modular y
sistemas de información. Hay tres tipos de personalización en masa: producción mo-
dular/ensamblado a la orden, conversión rápida y posposición.
• Las responsabilidades ambientales son un desafío importante relacionado con el dise-
ño del proceso. Cuando se toman decisiones acerca de procesos, las empresas deben
considerar si desarrollarán procesos estructurales para prevenir o controlar la contami-
nación o sistemas de infraestructura para el manejo de esos aspectos. Las decisiones de
proceso deben considerar los planes para reciclar y remanufacturar los productos.
• Las decisiones de selección de procesos son de carácter altamente interfuncional por-
que afectan los recursos humanos, el capital, los sistemas de información y la capaci-
dad de la organización para entregar productos al mercado. Así, todas las funciones
deben estar enteradas de las decisiones de procesos y del impacto de la selección de un
proceso sobre su área funcional en particular y el ambiente.
Términos clave Proceso continuo
Líneas de ensamble
Lote
Equipo para propósitos gene-
rales
Flujo discontinuo
Distribución física del proceso
Distribución física del pro-
ducto
Taller de trabajo
Proyecto
Razón de ingresos
Producción para almacena-
miento
Producción a la orden
Plazo de entrega
Orden en espera
Nivel de servicio
Ensamblado a la orden
Punto de penetración de la
orden
Matriz producto-proceso
Fábrica enfocada
Planta dentro de una planta
Personalización en masa
Economías de alcance
Producción modular
Conversión rápida
Posposición
Prevención de la contamina-
ción
Control de la contaminación
Usted decida
En el futuro, ¿serán todos los productos personalizados en masa y la producción en masa se volverá
un vestigio del pasado?

1. Clasifique los siguientes tipos de procesos como con-
tinuos, líneas de ensamble, lotes, talleres de trabajo o
proyectos:
a) El consultorio de un doctor
b) El lavado automático de automóviles
c) Un programa de estudios universitario
d) Estudiar para un examen
e) Inscribirse a clases
f ) Una compañía de servicios públicos de electricidad
2. ¿Por qué los procesos de líneas de ensamble son gene-
ralmente mucho más eficientes, pero menos flexibles
que los procesos de lotes?
Menciona tres razones.
3. La tasa de mejoramientos en la productividad en las
industrias de servicios ha sido mucho más baja que en
la manufactura. ¿Esto puede atribuirse a las decisiones
de selección de procesos? ¿Qué problemas estarían in-
volucrados en el uso de procesos más eficientes en las
industrias de servicios?
4. Por lo común, en la construcción de rascacielos se usa
un proceso por proyectos. ¿Eso conduce a costos más
altos? ¿Podrían emplearse procesos más eficientes? En
caso de ser así, ¿cómo?
5. Varias industrias, incluyendo las que producen mue-
bles, casas, barcos de vela y ropas de moda, nunca han
progresado hacia abajo de la diagonal de la matriz
producto-proceso para convertirse en altamente estan-
darizadas y eficientes. ¿Por qué piensa que esto sea así?
¿Es éste un problema serio?
6. Compare el restaurante costoso con el de comida rápi-
da y la cafetería en términos de las características del
proceso como capital, tipo de producto, mano de obra,
planeación y sistemas de control.
7. Un empresario planea entrar al negocio de alimentos.
¿Cómo podría decidir abrir una cafetería, un restauran-
te de comida rápida o uno de lujo? ¿Qué factores debe-
rían considerarse en su decisión?
8. Una compañía se dedica a la fabricación de cucharas de
recuerdo a la orden de los clientes. Éstos seleccionan el
tamaño de cucharas y pueden especificar el diseño que
será grabado sobre ellas, pueden ordenar una o más
piezas. La empresa evalúa su incursión al negocio de
cucharas de uso diario y vajilla en general para alma-
cenamiento, elaborando así tanto cucharas de recuerdo
como vajillas de uso diario. ¿Qué tendría que hacer
diferente? ¿De qué manera es probable que cambiaría la
organización?
9. ¿Cuáles son las posibles consecuencias de definir una
estrategia de mercadotecnia en forma independiente de
la estrategia del proceso?
10. ¿Cuáles son las estrategias de las siguientes compañías?
¿Se define la estrategia en términos del producto o del
proceso o de ambas cosas?
a) McDonald’s
b) ATT Telephone Co.
c) General Motors
d) Harvard Business School
11. Suponga que una empresa considera la posibilidad de
desplazarse de un proceso en lotes a uno de línea de en-
samble para satisfacer mejor las necesidades cambiantes
del mercado. ¿Qué preocupaciones podrían tener las
siguientes funciones acerca de este cambio propuesto en
el proceso: mercadotecnia, finanzas, recursos humanos,
contabilidad y sistemas de información?
12. Un nuevo negocio evalúa empezar una nueva planta
para elaborar productos estándar y de bajo volumen.
Espera que el negocio crezca y que los productos final-
mente se vuelvan exitosos y se vendan en altos volúme-
nes.
a) ¿Cómo debe configurar el negocio sus procesos de
modo que pueda satisfacer las necesidades tanto
actuales como futuras?
b) ¿Cuáles son las implicaciones financieras y de recur-
sos humanos de su respuesta en el inciso a)?
1. Jelly Belly Tour
http://www.jellybelly.com/Virtual_Tour/virtual_tour.aspx
Tome el paseo por la planta de Jelly Belly y describa el proceso utilizado. ¿Es una forma
de proceso continuo, en línea, en lotes, en talleres de trabajo o por proyectos?, ¿qué can-
tidad de automatización se usa?
2. Beachbeat Surfboards
http://www.beachbeatsurfboards.co.uk/factory/index.html
Visite la manufactura de tablas de surf Beachbeat. Describa el proceso empleado y el
método de cumplimiento de la orden.
3. Golden Cheese Company of California
http://ourworld.compuserve.com/homepages/gccc/plantinf.htm
Realice el paseo virtual por esta compañía de quesos. Observe el tipo de procesos y el
cumplimiento de la orden que se utilizan.
Ejercicios
por
internet

13. Proporcione un ejemplo de personalización en masa
que no se haya expuesto en el capítulo.
14. ¿Qué técnicas o enfoques pueden usarse para lograr en
la práctica la personalización en masa?
15. ¿Cuál es la diferencia entre las economías de escala y las
de alcance? ¿Cómo consideran las empresas esto cuan-
do invierten en procesos?
16. ¿Cuáles son algunos de los signos característicos de una
operación no enfocada?
17. ¿Cuáles son los pros y los contras de organizar una
planta dentro de una planta?
18. ¿En qué circunstancia recomendaría que no se empleara
una operación enfocada?
19. ¿Por qué deberían interesarse las operaciones en los
aspectos ambientales?
20. ¿Cuáles son las principales formas en las que se mane-
jan los procesos para adaptarse a las regulaciones am-
bientales?
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Bibliografía

5.1 Definición del servicio
5.2 Paquete servicio-producto
5.3 Matriz de servicios
5.4 Contacto con el cliente
5.5 Recuperación y garantías del servicio
5.6 Globalización de los servicios
5.7 Empleados y servicios
Usted decida
Bibliografía
En la actualidad, la economía de servicios representa más de 80% de los trabajos en Es
tados Unidos y en la mayoría de las economías industrializadas en Europa y Asia; sin
embargo, la producción de servicios a menudo no recibe la importancia que debería en
muchos cursos de administración de negocios y de operaciones. Se necesita un incremento
en el énfasis sobre el diseño de los procesos de servicios para reflejar su trascendencia en
las economías modernas.
A diferencia de la mayoría de los procesos de manufactura que se expusieron en el ca
pítulo 4, observamos procesos de servicios todos los días. Como clientes participamos en
el proceso y sabemos de inmediato si estamos recibiendo un buen servicio. ¿Cuándo fue la
última vez que disfrutó de un servicio realmente superior? Por desgracia, los servicios de
clase mundial son raros; por ejemplo, ¿se sintió usted satisfecho con los servicios para una
reparación de su automóvil? ¿Disfruta esperar en el consultorio del doctor? ¿Qué piensa
de la mayoría de los servicios de aerolíneas?
Una amplia variedad de organizaciones proporciona servicios, desde los negocios que
venden servicios a los clientes (restaurantes, reparación de aparatos) y otros negocios (con
sultoría, contabilidad), hasta los servicios no lucrativos (cuidados de la salud, educación)
y los servicios del gobierno (concesión de licencias, protección policial). En estas organiza
ciones la función de operaciones varía ampliamente, pero existen elementos comunes que
nos permiten estudiar los procesos que se usan en las empresas de servicios.
¿Qué puede hacerse para mejorar los servicios? El diseño del proceso del servicio es un
componente esencial para un mejor suministro de los servicios. Retomaremos las ideas de
la selección del proceso del capítulo pasado y las ampliaremos a los servicios: a los domi
nios de las ofertas de producción de servicios, de los diseños de sistemas de servicios, de
Capítulo 5
Diseño del proceso
del servicio

la globalización de los servicios, de las garantías de los servicios y del relevante papel que
desempeñan los empleados en las organizaciones de servicios. Como un ejemplo de un
servicio de clase mundial, consulte el cuadro de Liderazgo operativo en Park Place Lexus,
un distribuidor de automóviles.
5.1 Definición del servicio
La mayoría de las definiciones de los servicios ponen de relieve la intangibilidad de la
oferta. Los servicios son, en verdad, intangibles; es decir, sus procesos crean un valor para
los clientes mediante la realización de transformaciones que no dan como resultado una
entidad física (producto); los servicios pueden ser difíciles de definir y no pueden cuan
tificarse con facilidad; por ejemplo: ¿los pacientes de un hospital consumen un servicio o
servicios múltiples a medida que reciben exámenes y tratamientos, tal vez numerosos en
cuanto a cantidad? En lugar de especificar una definición formal de un servicio, deben
considerarse las características de tales procesos y sus implicaciones tanto para los admi
nistradores como para los clientes.
La producción y el consumo simultáneo son una característica fundamental de los ser
vicios pues implican que el consumidor puede estar en el sistema de producción mientras
ocurre dicha producción. El cliente puede introducir incertidumbre en el proceso colocan
do exigencias sobre el proveedor del servicio en el momento de la producción. Asimismo,
la simultaneidad de la producción y del consumo significa que la mayoría de los servicios
no pueden almacenarse; algunos ejemplos son los servicios fiscales y contables, los ser
vicios al menudeo, los de reparaciones de automóviles y de aparatos y los que provee
el gobierno. Una producción y un consumo simultáneos entrañan que el servicio deba
Liderazgo operativo Park Place Lexus cambia los servicios a toda marcha
Un espacioso campo verde, un delicioso café de buena
mesa, un papel más suave en los sanitarios, ¿es ésta la fór-
mula para el servicio? No del todo, pero cada uno de esos
pequeños detalles pueden ayudar. Ésas son las comodida-
des que este negociante de automóviles le brinda a sus
clientes mientras esperan a ser atendidos.
—Una gran cantidad de negociantes dicen: pongámo-
nos a vender automóviles y a arreglarlos —afirma Jordan
Case, presidente de Park Place Lexus (PPL), de las franqui-
cias del área de Dallas. Para ser diferente, PPL tuvo que
contemplarse a sí misma de una manera diferente—: Noso-
tros no sólo vendemos automóviles. Estamos en la industria
de servicios— de acuerdo con Kandi Góngora, directora de
excelencia organizacional de PPL. PPL envió algunos de sus
empleados al hotel Four Seasons local durante un fin de
semana—: Quería que supieran cómo se siente estar en el
otro extremo de un servicio excelente —señala Case.
PPL empezó concentrando su atención en los detalles
de lo que quieren los clientes de su servicio y contratan y
capacitan posteriormente a los empleados en términos de
la actitud correcta buscada. Tienen numerosos mecanismos
de retroalimentación de los consumidores, como llamadas
de seguimiento y grupos de enfoque, y usan la retroali-
mentación en el diseño de sus procesos, por ejemplo, para
resolver las preocupaciones de los clientes. Con la meta de
ser un grupo automotriz minorista sin paralelo en Estados
Unidos, PPL ha alcanzado evaluaciones de satisfacción de
los clientes de 99.8% para las ventas de automóviles y de
98% para los departamentos de servicios en sus dos sucur-
sales. Su éxito le ha conferido el Reconocimiento Nacional
de Calidad Malcolm Baldrige, el cual se expone con mayor
profundidad en el capítulo 8.
Fuente: Adaptado de Mark Edmund. “Shifting Quality into High Gear”,
Quality Progress, septiembre de 2006, pp. 30-36.

localizarse, por lo regular, junto al consumidor, de modo que el cliente pueda transportar
se al sitio donde se ubica el proveedor del servicio o viceversa; algunas excepciones son
los servicios de comunicaciones y de electricidad que pueden proporcionarse a lo largo
de distancias considerables (por ejemplo, transmisiones televisivas, centros de llamadas y
energía eléctrica).
Es importante distinguir entre los procesos de servicios que corresponden a las oficinas
del frente y los que pertenecen a las oficinas del fondo. Los procesos que requieren de la
presencia o de la interacción con el consumidor son procesos de servicios de la oficina del
frente, mientras que aquellos que no implican la presencia del cliente son procesos de la
oficina del fondo; por lo tanto, la importancia de una producción y un consumo simultá
neos se aplica a los servicios de la oficina del frente porque el cliente está participando en
el proceso. Por ejemplo, los cajeros bancarios y los dentistas ofrecen servicios en la oficina
del frente cuando interactúan con los consumidores. Tal interacción dentro del proceso de
servicio entre los proveedores y los clientes es de gran relevancia para el diseño del proceso
de servicio, pero es del todo extraña para las compañías manufactureras. Daremos cuenta
de esta interacción con el cliente a medida que expongamos los procesos de servicios en
este capítulo.
En contraste, los servicios de la oficina del fondo pueden ejecutarse en forma separada
de su consumo por parte del cliente. El procesamiento de cheques en los bancos y el desa
rrollo de los rayos X en las oficinas dentales son procesos de la oficina del fondo que no se
producen ni se consumen de manera simultánea, aunque se vuelven valiosos para el clien
te un tiempo después de que se ejecuta el trabajo; por lo tanto, los procesos de la oficina del
fondo no tienen que adecuarse a una interacción con el cliente.
Puesto que las características de los servicios varían ampliamente y el grado de inter
acción entre el proveedor y el cliente también, resulta complicado hacer generalizaciones
acerca de los servicios; no obstante, son del todo distintos de la manufactura. Algunos de los
contrastes de importancia entre la manufactura y los servicios se muestran en la tabla 5.1.
La definición de un paquete servicio-producto que se presenta en la siguiente sección
aporta un fundamento para las actividades de la administración; además, un sistema de
clasificación distingue entre los distintos tipos de servicios y las tareas asociadas de la ad
ministración. Tal sistema (la matriz de servicios) se expone más adelante en el capítulo.
5.2 Paquete servicio-producto
Antes de que se diseñe el proceso para el suministro de un servicio, debe definirse el pa
quete servicio-producto. El paquete servicio-producto consta de tres elementos:
1. El servicio tangible (servicio explícito).
2. Los beneficios intangibles o psicológicos del servicio (servicio implícito).
3. Los bienes físicos (la expedición de bienes).
Tabla 5.1
Diferencias entre
la manufactura y el
servicio
Manufactura
El producto es tangible
La propiedad se transfiere en el momento de la
compra
El producto puede ser revendido
El producto puede demostrarse antes de la compra
El producto puede almacenarse en el inventario
La producción precede al consumo
El producto puede ser transportado
El vendedor produce
Servicio
El servicio es intangible
La propiedad generalmente no se transfiere
No es posible ninguna reventa
El servicio no existe antes de la compra
El servicio no puede almacenarse
La producción y el consumo son simultáneos
El servicio no puede transportarse (aunque los
productores sí pueden ser transportados)*
El comprador puede ejecutar una parte de la
producción
* Las excepciones son la electricidad y los servicios de comunicaciones.

La mayoría de los servicios vienen empaquetados con servicios tangibles, beneficios
intangibles y la expedición de bienes; por ejemplo, cuando los clientes acuden a un restau
rante de comida rápida, reciben tanto un servicio tangible (explícito), el cual ellos esperan
que sea rápido y exacto, como la expedición de un bien, el alimento. En este caso, los be
neficios intangibles (servicio implícito) son los sentimientos del consumidor acerca de la
inter
acción y de la amenidad del entorno. Muchos servicios (por ejemplo, los médicos) po
seen bienes que se expiden de manera fija, como las oficinas y los equipos que se emplean,
pero no se consumen durante la prestación del servicio.
En el caso de un viaje en un taxi, el servicio explícito es el transporte de un lugar a
otro e incluye las percepciones y las experiencias del cliente como el sonido, la vista, el
olfato y cómo siente el viaje. El servicio implícito es la sensación de bienestar y seguridad
que el viaje en taxi debe proporcionar de forma ideal. Finalmente, el taxi en sí es el bien que
se expide. En el diseño del servicio es esencial no hacer una ponderación excesiva en un
elemento del paquete servicio-producto y descuidar los demás. A menudo, se acusa a los
taxistas de Nueva York de cometer precisamente este error cuando dicen: Usted ya obtuvo
su viaje, ¿por qué se queja?
La mayoría de los servicios requieren de un diseño más complejo que un viaje en taxi.
En el capítulo 3, se explicó la implantación de la función de calidad para los servicios de
entrega de Pizza U.S.A., este ejemplo puede utilizarse para ilustrar el paquete de servicio-
producto. El servicio explícito es la disponibilidad del servicio de entrega y el tiempo que
se necesita para ella. El servicio implícito se relaciona con la apariencia pulcra y la cortesía
en el trato del agente de reparto. Estos servicios implícitos contribuyen a un sentido de pro
fesionalismo y de seguridad para el cliente. Los bienes que se expiden son la pizza misma,
la cual debe entregarse caliente al consumidor, y el vehículo para el reparto de las pizzas.
Como ejercicio, definamos los servicios explícitos, los servicios implícitos y los bienes
que se expiden para una estación de esquí. El servicio tangible (explícito) es la experiencia que
perciben los cinco sentidos en el chalé, las tiendas y los descensos en esquí. Esto incluye
las interacciones con los empleados de la estación, la experiencia visual, el aseo de las
pendientes y la naturaleza desafiante de los descensos. El servicio implícito es el hecho de
divertirse y la euforia del esquí. Los bienes que se expiden son las telesillas, los edificios y
la montaña misma. La estación de esquí debe asegurarse de la planeación y la administra
ción de los tres aspectos del paquete servicio-producto.
La figura 5.1 brinda más ejemplos de una variedad de paquetes servicio-producto. Ob
serve que, por lo común, la mayoría de los paquetes los proporcionan las organizaciones
de servicios; por ejemplo, tiendas de abarrotes de autoservicio, restaurantes de comida
rápida y mantenimiento de automóviles, mientras que un automóvil se considera, de or
dinario, un producto manufacturado. Aquí, incluimos al automóvil como un ejemplo de
un paquete servicio-producto ya que la compra de un nuevo vehículo incluye varios ele
mentos de servicios que los clientes reconocen y que están dispuestos a pagar. El paquete
del automóvil no sólo contempla al producto físico, sino la capacidad para hacer un re
corrido de prueba y para financiar al producto en la concesionaria además de la garantía
del productor sobre el automóvil. La combinación de dichos elementos de servicios con el
producto constituye lo que consideramos un paquete producto-servicio (o, simplemente,
producto-servicio).
La tarea de la administración de operaciones, antes de entregar cualesquiera servicios
a los clientes, estriba en diseñar el sistema de servicio. Ese sistema incluye el diseño de los
procesos que se usarán para ofrecer los servicios, incluyendo detalles como la tecnología
utilizada en el diseño del proceso, los tipos de empleados necesarios e incluso la apariencia
de éstos y las instalaciones. Aunque la administración de operaciones puede controlar de
una manera muy estrecha el servicio explícito y los bienes que se expiden, los servicios
implícitos —el sentimiento que experimentan los clientes del servicio— son, obviamente,
más difíciles de controlar (y pueden variar de un cliente al otro); por lo tanto, es primordial
que la administración emplee los medios que tiene disponibles, por ejemplo: tecnología o
empleados, para hacer su mejor esfuerzo en cuanto al diseño del sentimiento que se pre
tende infundir al sistema de servicio.

En el capítulo 3, nos referimos al diseño del producto y de los procesos en forma con
junta. Este aspecto es, de hecho, más trascendente para los servicios. En muchos casos,
el proceso del servicio es el producto y, entonces, resulta imposible separar el diseño de
producto del de proceso. También, la entrega del servicio es un acto simultáneo de merca
dotecnia y de operaciones que requiere tanto las señales visuales correctas como procesos
que funcionen bien. Así, la cooperación interfuncional es la esencia del diseño y la entrega
del servicio. El servicio no puede otorgarse sin ello.
Al igual que los productos, los servicios cuentan con cadenas de suministro, aunque
pueden estar menos relacionadas con el flujo del producto físico y más con el flujo del
trabajo y de la información. Los servicios usan inventarios y, en consecuencia, se apoyan
en cadenas de suministro de productos para proporcionar el inventario; pero, asimismo,
se fundan en un trabajo intangible, en información y en flujos financieros. Por ejemplo, un
paciente de un hospital requiere de procesos de servicios explícitos para su tratamiento (ci
rugía, tal vez) y, adicionalmente, del flujo de trabajo de pruebas de laboratorio externas, de
la información y los flujos financieros de los aseguradores y de la coordinación del trabajo
y de la información a medida que el paciente es desalojado del hospital hacia un centro de
rehabilitación. Una red tan compleja de las actividades de la cadena de suministro refleja
las actividades de las cadenas de suministro basadas en productos, aunque, por lo general,
incluye tanto flujos tangibles de productos como flujos intangibles de trabajo.
5.3 Matriz de servicios
Existen muchas formas de pensar en los servicios, las opciones que se plantean a los clien
tes y la variedad de maneras en las cuales pueden brindarse o llevarse a cabo; por ejemplo,
algunos pueden proporcionarse sólo de un modo estandarizado y cada cliente obtiene
más o menos el mismo servicio; otros son altamente personalizados de acuerdo con las
preferencias del cliente y nunca se repite exactamente el mismo servicio para otro consu
midor. El reto de la administración reside en diseñar el proceso correcto para ajustarse a
las peticiones del cliente.
Para incorporar tanto las preferencias de los clientes como el diseño del sistema de ser
vicio, Collier y Meyer (1998) sugieren la matriz de servicios, la cual se ilustra en la figura
5.2. En la parte superior de la matriz se localiza la dimensión de las necesidades y deseos
del cliente, que captura el paquete de servicios (o paquete servicio-producto) que están
buscando los consumidores. Tal dimensión incorpora la cualidad única de las demandas
de un cliente a otro, una indicación de la incertidumbre y de la variación introducidas en
las operaciones por los clientes individuales. Los consumidores que poseen básicamente
las mismas necesidades y deseos pueden ser atendidos por procesos que son altamente
FIGURA 5.1
Comparación de va
rios paquetes de bie
nes y servicios.
Tiendas de abarrotes de autoservicio
Automóviles
Instalación de alfombras
Restaurantes de comida rápida
Bienes Servicios
100% 75% 50% 25% 0% 25% 50% 75% 100%
Restaurante gourmet
Mantenimiento de autos
Peluquerías
Servicios de consultoría

estandarizados y rutinarios, mientras que aquellos con deseos y necesidades de tipo único
deben atenderse por procesos que permitan una gran variedad de modificaciones y altos
niveles de personalización.
El lado vertical de la matriz de servicios representa el sistema de servicios de operaciones
que incluye al diseño del proceso. Esta dimensión captura el número de distintas rutas que
pueden tomar los clientes en el proceso del servicio; en otras palabras, este lado de la ma
triz responde a la pregunta: ¿en cuántas formas se puede otorgar el servicio? Varía desde
una o un número pequeño de rutas hasta, prácticamente, un número infinito. Un número
pequeño de rutas permite pocas opciones en cuanto a la forma en la que se presta el ser
vicio; sin embargo, un número infinito hace posible que el servicio sea diferente cada vez
que se da.
Cuando se consideran ambas dimensiones de la matriz, pueden identificarse tres tipos
de servicios. En los servicios encauzados por el cliente, éste desea una experiencia única y
altamente personalizada. Los consumidores tienen una gran cantidad de poder de toma de
decisiones para determinar los componentes del servicio así como la manera, el momento
y la secuencia con las que se habrán de facilitar. En estos servicios, cada cliente pretende
un conjunto distinto de experiencias y el proceso del servicio debe permitir una gran can
tidad de opciones e interacción personal con el consumidor. Dichos servicios se llevan a
cabo empleando procesos altamente flexibles y pueden basarse en trabajadores muy ca
pacitados para proporcionar el conjunto correcto de experiencias a efecto de satisfacer las
Figura 5.2
Matriz de servicios.
Fuente: Adaptado de Collier
y Meyer (1998).
Necesidades y deseos del cliente en el paquete de servicios
Sistema
de
servicio
de
operaciones
Diseño
del
proceso
Encauzado por
el cliente
Planeación
del estado
Coencauzado
Corretaje de
acciones
Encauzado por
el proveedor
Cajeros
automáticos
Altamente automatiza-
do con una secuencia
única de procesos. El
cliente tiene un gran
poder para la toma de
decisiones.
Estándar con opciones,
usando secuencias
moderadamente repeti-
bles. El cliente posee
alguna capacidad para la
toma de decisiones.
Estandarizado con una
secuencia de procesos
altamente repetible. El
cliente tiene una baja
capacidad para la toma
de decisiones.
Muchas rutas
de procesos.
Un trabajo
complejo con
flujos discon-
tinuos y con
muchas excep-
ciones.
Número mode-
rado de rutas de
procesos. Flujos
flexibles con
algunas rutas
dominantes,
complejidad
moderada de
los trabajos.
Número mo-
derado de rutas
de procesos.
Flujos en línea,
complejidad del
trabajo.

necesidades y los deseos del cliente. Los entrenadores personales, las compras por internet
y los museos son ejemplos de servicios encauzados por el cliente; son similares a aquellos
que se suministran a través de los talleres de trabajo y que se describieron en el capítulo
anterior en términos de su flexibilidad para ser personalizados.
En la gama media tanto de las necesidades y los deseos de los clientes como del dise
ño de los sistemas de servicios, los servicios coencauzados ofrecen un número limitado
de alternativas para los consumidores con procesos moderadamente estandarizados; los
servicios médicos y de corredores de valores se ubican en esta categoría. Un curso de golf
es otro ejemplo de un servicio coencauzado en el que la administración diseña el curso de
modo que se juegue con una secuencia estandarizada (del hoyo 1 al 18), pero dentro del
sistema de servicio los clientes tienen un grado razonable de poder de toma de decisiones
en cuanto a la manera en la que escogen jugar.
Finalmente, los servicios altamente estandarizados se prestan usando un diseño de
servicios encauzados por el proveedor. Éstos se caracterizan por procesos que permiten
pocas opciones durante la entrega del servicio y están adaptados a clientes cuyas necesi
dades son muy similares entre sí; los cajeros automáticos bancarios (ATM, automatic teller
machines) son sistemas de servicios con un número muy limitado de rutas que los clientes
pueden elegir, proporcionan un conjunto restringido de servicios y existen pocas opciones
del cliente en cuanto al uso del cajero automático. Los clientes cuyas necesidades no que
dan satisfechas por un cajero automático deben interaccionar con el banco a través de otros
medios, como llamar por teléfono o visitar la sucursal bancaria. Comer en McDonald’s y
obtener una prueba de sangre son otros ejemplos. Los servicios encauzados por el pro
veedor son de carácter similar al proceso de líneas de ensamble, descrito en el capítulo
anterior; nos referimos a ellos como encauzados por el proveedor pues es precisamente el
proveedor, ya sea un individuo o una organización, quien decide cómo se llevará a cabo
el servicio.
La matriz de servicios no sólo tiene como finalidad clasificar los distintos tipos de ser
vicios, sino indicar cómo difiere la tarea de administración de operaciones en los servicios;
por ejemplo, los servicios encauzados por el proveedor requerirán la vigilancia de la admi
nistración de operaciones para automatizar e invertir capital, pero los servicios encauza
dos por los clientes demandarán más atención en la administración de recursos humanos
y en los aspectos de una tecnología flexible.
Como en la matriz de producto-proceso que se presentó en el capítulo 4, la mayoría
de las empresas se localizarán en la diagonal de la matriz de servicios, indicando una
alineación entre el paquete de servicios y el proceso de servicios. Tanto la elección de cuá
les segmentos del mercado deben atenderse (dimensión horizontal) como las decisiones
asociadas con diseño del proceso del servicio (dimensión vertical) son estratégicas. Las
funciones de mercadotecnia, operaciones y recursos humanos deben trabajar estrechamen
te para garantizar que las oportunidades externas y las capacidades internas hayan sido
consideradas durante la planeación estratégica.
La principal diferencia entre la matriz de servicios y la de producto-proceso que se
expuso en el capítulo 4 es que, casi siempre, el diseño del proceso del servicio no varía con
el volumen del cliente. En la matriz producto-proceso, el volumen y la personalización de
la oferta de un producto son los factores primordiales al determinar el proceso de produc
ción más apropiado. En contraste, a menudo los servicios se proporcionan empleando el
mismo proceso ya sea que se brinden en volúmenes pequeños o grandes; por ejemplo: se
usan procesos muy parecidos para un servicio médico como la fijación de una pierna rota
indistintamente de si el servicio se da en un hospital grande de 2 000 camas con muchos
pacientes o en uno más pequeño de 120 camas. De manera semejante, los restaurantes
de comida rápida tratan a los clientes del mismo modo independientemente del número de
con
sumidores que atiendan y sin consideración del tamaño de la orden del cliente. Para
incrementar el volumen, los restaurantes de comida rápida abren más sucursales, pero el
proceso del servicio es el mismo. El grado de personalización de un servicio, en lugar del
volumen, es la característica fundamental que afecta al diseño del proceso del servicio y a
la forma en la que éste se ofrece.

Asimismo, el autoservicio de los clientes es una consideración en
el diseño del proceso del servicio. Los consumidores pueden desem
peñarse como mano de obra en ciertos puntos clave de un proceso de
servicio, como al empacar sus propios abarrotes, o pueden completar
la totalidad del proceso de un servicio de manera independiente, como
ocurre cuando llenan los tanques de sus automóviles en una gasolinera.
Por lo común, el autoservicio beneficia a la empresa ya que los clientes
aportan una mano de obra gratuita durante el suministro del servicio.
Para que el autoservicio sea un componente exitoso del diseño del ser
vicio, las compañías deben diseñar sus procesos de servicio con todo
cuidado en términos de simplicidad y satisfacción del cliente.
El autoservicio es posible para cualquiera de los tipos de servicios
que se definieron en la matriz de servicios, desde servicios estanda
rizados simples hasta servicios altamente personalizados. Un aspecto
sustancial para los administradores de operaciones es el diseño favo
rable de un autoservicio que los clientes puedan hacer y así lo deseen.
Aunque el relativamente sencillo autoservicio que se ofrece en los ca
jeros automáticos es atractivo para una amplia gama de segmentos de
clientes, tener que extraer la mercancía seleccionada de los estantes del
almacén (por ejemplo, en las tiendas IKEA) puede limitar la atracción
de un servicio al menudeo para algunos segmentos. En relación con
las necesidades de servicios más altamente personalizados, como la
planeación de unas vacaciones complejas, algunos clientes se deleitan
con las complicaciones del autoservicio en los sitios web, pero otros
encuentran más sencillo comprar los servicios a un agente de viajes.
Una comprensión de las necesidades de los segmentos de clientes fija
dos como meta de una organización debe servir como una guía para el diseño correcto del
proceso del servicio.
5.4 Contacto con el cliente
A continuación, analizaremos con detalle las interacciones entre los clientes y las organi
zaciones de servicios para entender la administración del contacto con el cliente. Chase y
Tansik (1983) relacionan el diseño del proceso con el alcance del contacto con el cliente. En
un proceso de bajo contacto, es posible amortiguar o eliminar al consumidor del proceso
de producción del servicio, lo que permite una mayor estandarización de los procesos y,
por lo tanto, una mejor eficiencia. Algunos ejemplos de sistemas de bajo contacto son el
procesamiento de órdenes de catálogo y las transacciones de los cajeros automáticos; como
se indicó antes, esos servicios se diseñan con el uso de un enfoque encauzado por el pro
veedor. Observe la figura 5.3 en la cual los servicios de bajo contacto son referidos como de
núcleo amortiguado porque estos procesos se amortiguan o se eliminan en términos de la
interacción con el cliente.
En el otro extremo del espectro del contacto, los sistemas de alto contacto incluyen al
cliente dentro del sistema durante la producción del servicio. Algunos ejemplos son los
dentistas, los cortes de pelo y la consultoría. En estos sistemas, el cliente puede introducir
incertidumbre al proceso con la pérdida de eficiencia resultante; por ejemplo, un cliente
puede imponer requisitos únicos sobre el proveedor del servicio, dando como resultado la
necesidad de más tiempo de procesamiento. En este caso, a menudo el diseño del sistema
del servicio será encauzado por el cliente a menos de que la personalización haya estado
limitada por el proveedor en estos sistemas de alto contacto. Dichas interacciones se iden
tifican como reactivas en la figura 5.3 ya que el proceso del servicio debe reaccionar a las
peticiones del cliente. En la parte media del contacto con el cliente, los sistemas permeables
poseen procesos que son penetrados por los consumidores en formas razonablemente res
tringidas, por lo regular a través del teléfono o de un contacto cara a cara limitado.
El autoservicio de los cajeros automáticos
atrae a muchos clientes y, a la vez, proporcio-
na eficiencia.

Los administradores de operaciones deben interesarse en el contacto con el cliente,
puesto que los altos niveles de contacto pueden introducir variabilidad dentro de un pro
ceso. La variabilidad es un desafío para los administradores, ya que dificulta la planeación
de la capacidad y puede dar como resultado líneas de espera. La variabilidad dentro del
proceso es el resultado de la incertidumbre introducida por los clientes, la cual se manifies
ta en muchas formas. Frei (2006) clasifica a la varia
bilidad introducida por el cliente en
distintos tipos de incertidumbre:
• Variabilidad en cuanto a la llegada: incertidumbre en relación con el momento en el
que los clientes llegarán para consumir un servicio.
• Variabilidad en cuanto a la solicitud: incertidumbre en relación con lo que los clientes
pedirán en el paquete de servicio-producto.
• Variabilidad en cuanto a la capacidad: incertidumbre en relación con la capacidad de
los clientes para participar en un servicio.
• Variabilidad en cuanto al esfuerzo: incertidumbre en relación con la disposición de los
clientes para ejecutar las acciones apropiadas.
• Variabilidad en cuanto a preferencias subjetivas: incertidumbre en relación con las pre
ferencias intangibles de los clientes en cuanto a cómo se lleva a cabo el servicio.
Esta autora argumenta que las empresas de servicios deben superar los desafíos de la ad
ministración de tales tipos de incertidumbre para ser lo más eficientes posible. Las com
pañías que tratan de adecuarse a todos los tipos de incertidumbres introducidas por el
Figura 5.3 Matriz de contacto con el cliente.
Fuente: Adaptado de Richard B. Chase, F. Robert Jacobs y Nicholas J. Aquilano. Operations Management for Competitive Advantage,
10 ed. Nueva York: McGraw-Hill, 2004.
Habilidades
de oficina
Oportunidad
de ventas
Eficiencia en
la producción
Manejo de
documentos
Automatización
de la
oficina
Habilidades
para asistir
Administración
de la demanda
Métodos de
encauzamiento
Habilidades
verbales
Libretos de
llamadas
Bases de
datos de
computadora
Habilidades
de diagnóstico
Mezcla de
clientes
Equipos
cliente/
trabajador
Habilidades
comerciales
Administración
de la capacidad
Autoservicio
Habilidades
procesales
Control
de flujos
Apoyos
electrónicos
Requisitos
del trabajador
Innovaciones
Enfoque de
las operaciones
Alto
Bajo
Bajo
Alto
Grado de contacto cliente-servidor
Núcleo
amortiguado (ninguno)
Sistema
permeable (algo)
Sistema
reactivo (mucho)
Personalización
total cara a cara
Especificaciones
vagas cara a cara
Internet y
tecnología en el
sitio
Especificaciones
rigurosas cara a
cara
Contacto
telefónico
Contacto
postal

cliente pueden encontrar que el costo del suministro del servicio empieza a alejarse verti
ginosamente del control. La administración de la incertidumbre, ya sea mediante el uso de
medios creativos para reducirla o a través del descubrimiento de medios de costo bajo para
adecuarse a ella, aporta una mejor solución.
Chase y Tansik (1983) proponen que los sistemas de alto contacto pueden conducir a
una pérdida de eficiencia tal como se describe a continuación:
Ineficiencia potencial = f (grado de contacto con el cliente)
La medida del grado de contacto es la cantidad de tiempo que el cliente está en el
sistema mientras que se elabora el servicio; por ejemplo, un sistema altamente eficiente es
aquél en el que no hay contacto con el cliente y donde la orden puede procesarse lejos del
mismo. En McDonald’s, el grado de contacto con el cliente puede ser de alrededor de 70%.
La mayor parte de procesamiento de la orden del cliente se hace en el mostrador frontal
mientras el cliente está esperando; sin embargo, una parte del alimento puede prepararse
en el cuarto del fondo y en forma alejada del cliente.
Los altos niveles de contacto pueden ser costosos en términos de la eficiencia perdida,
pero ofrecen oportunidades para incrementar las ventas a los clientes, dando como resul
tado un incremento en los ingresos para la empresa de servicios, como se presenta en la
figura 5.3; por ejemplo, con frecuencia, los consultores tienen un alto grado de contacto
con los clientes y tales interacciones les brindan oportunidades para un trabajo adicional
de consultas y, por consiguiente, de ingresos extra.
Chase y Tansik (1983) han abogado por la separación de sistemas de servicios de alto
contacto y de bajo contacto. Por lo común, se hace referencia a esta separación como la
oficina del frente (alto contacto) y la oficina del fondo (bajo contacto). Las operaciones de
las oficinas del frente implican una intensa interacción con el consumidor, mientras que la
oficina del fondo opera de un modo más parecido a una fábrica tradicional. La separación
de los servicios de alto y de bajo contacto es una aplicación del principio de operaciones
enfocadas que se expone en el capítulo 4.
Las características de los servicios de alto y de bajo contacto son las siguientes:
• Los servicios de bajo contacto se utilizan cuando no se requiere de una interacción cara
a cara; por ejemplo, las operaciones de embarque o el procesamiento de cheques en los
bancos.
• Los servicios de bajo contacto demandan empleados con habilidades técnicas, rutinas
eficientes de procesamiento y estandarización del productor y del proceso. Los servi
cios de alto contacto requieren de empleados que sean flexibles, agradables y que estén
dispuestos a trabajar con el cliente (el factor de la sonrisa).
• Las operaciones con un bajo nivel de contacto pueden funcionar
a niveles promedio de demanda y uniformar los picos y depre
siones de esta última. Los proveedores de un servicio de alto
contacto deben responder de inmediato a medida que ocurre la
demanda en situaciones de gran congestionamiento.
• Los servicios con un alto nivel de contacto involucran precios
más altos y de una mayor personalización debido a la naturaleza
variable del servicio.
Aunque el contacto con el cliente es un componente importante
en el diseño del sistema del servicio, no es la única consideración. La
administración del contacto con los clientes se vuelve crecientemente
desafiante con los incrementos en la duración total de la interacción
y la riqueza de la información intercambiada durante la interacción.
El carácter de la incertidumbre introducida por el cliente también es
de gran importancia; por ejemplo, el contacto puede ser alto, pero
si la interfaz del cliente está estandarizada o si éste proporciona un
autoservicio, la eficiencia es todavía posible. En los restaurantes de
comida rápida el contacto con el cliente es relativamente alto, pero
El servicio de las aerolíneas es de alto contacto
con poca variabilidad por parte del cliente.

la naturaleza del contacto es altamente controlada en contraste con un restaurante de lujo,
donde hay más incertidumbre en relación con lo que el cliente pueda pedir; por lo tanto,
el alto contacto, por sí mismo, no siempre es ineficiente; se vuelve así cuando los clientes
introducen incertidumbre o no aportan un autoservicio.
5.5 Recuperación y garantías del servicio
La recuperación del servicio es otro elemento de importancia de la administración de
servicios y es un factor cuando hay una falla en el servicio; en otras palabras, cuando algo
sale mal durante el suministro de un servicio. La recuperación del servicio consiste en las
acciones necesarias para compensar la falla y restaurar, si es posible, el servicio solicitado
por el cliente; por ejemplo: cuando existe una falla de energía, la recuperación de servicio
es el tiempo que se necesita para que la compañía eléctrica restaure el suministro de ener
gía; en un restaurante, si el mesero derrama la sopa en el regazo de un cliente, la recupera
ción del servicio incluye la ayuda para secar las ropas con servilletas, la profundidad de las
disculpas pedidas y la oferta de mandar a lavar en seco la ropa del cliente por cuenta del
restaurante. Con frecuencia, cuando la recuperación del servicio es expedita y se ejecuta de
manera adecuada, el consumidor acepta la falla del servicio y la recuperación y queda sa
tisfecho con la experiencia general del servicio. El aspecto a considerar es que la recupera
ción del servicio debe ser rápida y apropiada a los ojos del cliente. Debido a que de vez en
cuando las fallas en el servicio son casi inevitables, las empresas de servicios deben diseñar
procesos de recuperación para asegurar que tales acciones se tomen de modo consistente.
Todos tenemos ejemplos personales de la recuperación de los servicios. Recientemen
te, el periódico matutino no fue entregado en la casa de uno de los autores. Después de que
se hizo una llamada a la oficina del periódico, se entregó manualmente un periódico antes
de 30 minutos junto con una disculpa verbal y escrita. El autor consideró que esto era una
excelente recuperación del servicio y se sintió satisfecho con el resultado. Vea el cuadro de
Liderazgo operativo Recuperación del servicio en UPS
Una cliente que recibe paquetes en su oficina requirió una
unidad de almacenamiento grande y necesitaba que se le
entregara en su casa. Tara Hunt, una ejecutiva de Intuit,
llamó a UPS para verificar esto y se le advirtió que, du-
rante los congestionamientos de los días festivos, algunos
paquetes no se entregan sino hasta las 9:00 p.m.
Agitada, puso un mensaje en el Twitter acerca de es-
perar a UPS y afirmó que no podría salir a caminar con
su perro a causa de la espera pues no quería perder
la entrega. Tony Hsieh, director ejecutivo de Zappos,
quien la seguía tras haberla conocido anteriormente,
estaba cenando con el presidente de UPS y le transmi-
tió su frustración. Cinco minutos más tarde, el ejecu-
tivo de UPS la llamó y la puso en contacto con un adminis-
trador de operaciones para arreglar la entrega la mañana
siguiente.
A las 9:00 a.m. en punto, sonó el timbre de la puerta. El
paquete no sólo fue entregado, sino que el empleado de
UPS traía flores y chocolates junto con obsequios y jugue-
tes para su perro. La señora Hunt afirma que nunca deja
de utilizar los servicios de UPS y compró zapatos en Zappos
al día siguiente.
Fuente: Adaptado de “A Social Networker’s Story”, BusinessWeek, 2 de
marzo de 2009, p. 30.

Liderazgo operativo, donde se presenta otro ejemplo de una recuperación satisfactoria de
un servicio.
Muchas organizaciones están solidificando sus procesos de recuperación de servicios
mediante la oferta de garantías del servicio como una forma de definir el servicio y asegu
rar su entrega satisfactoria al cliente. Una buena garantía de un servicio tiene dos compo
nentes: una promesa de cuál es el servicio que se brindará y de cuál será la recompensa si
la promesa no se cumple. La garantía de un servicio es como la garantía de un producto,
excepto que un cliente no puede devolver un servicio si no le gusta; por ejemplo: si a usted
no le gusta su corte de pelo, tendrá que vivir con él hasta que su cabello vuelva a crecer.
Hay algunas ventajas de las garantías de los servicios tanto para la empresa como para
el cliente: estos últimos reducen su riesgo al comprar el servicio y las compañías aclaran
en forma exacta lo que debe otorgar el proceso de servicio. Tal aclaración del propósito
contribuye a mejorar el diseño del proceso de servicio y especifica el alcance de la recupe
ración que se requerirá de acuerdo con la falla. Por otro lado, las garantías de los servicios
aportan una visión motivadora para los empleados en relación con lo que deberían hacer
exactamente para los clientes.
Las garantías de servicios no son un artilugio publicitario o simplemente una forma en
la que los clientes puedan obtener la devolución de su dinero si no están satisfechos. Son
una garantía de que el proveedor del servicio ejecutará una tarea tal como lo prometió. Y si
un cliente no está satisfecho y requiere el pago establecido en la garantía del servicio, la or
ganización de servicios puede usar esa petición como una retroalimentación para entender
tanto lo que esperan los clientes del servicio como la forma en la que pueden diseñarse los
procesos de servicios para ajustarse mejor a las expectativas del consumidor. Entre menor
sea el número de condiciones sobre la garantía de servicio, mejor.
Federal Express tiene una garantía de servicio para sus servicios de embarques den
tro de Estados Unidos. Su embarque se entregará en el tiempo establecido (por ejemplo:
10:30 a.m. del día hábil siguiente) o el dinero será totalmente reembolsado. Esta garantía
del servicio define de modo exacto lo que debe hacer el proceso de las operaciones. Otras
compañías otorgan garantías de servicio un tanto menos precisas; por ejemplo: los hoteles
pueden dar una noche gratuita si usted no está satisfecho. Un mesero de un restaurante
le puede obsequiar un postre o una comida si usted no está satisfecho con los alimentos.
Estas garantías de la satisfacción de los clientes no son tan precisas en cuanto a la orien
tación de las operaciones como la garantía de Federal Express; sin embargo, reducen el
riesgo del cliente en la adquisición del servicio y proporcionan oportunidades para que la
organización aprenda y mejore a partir de la retroalimentación que recibe de los clientes
que ejercen la garantía.
En la tabla 5.2 se proporciona un número de garantías de servicios. La garantía de un
servicio debe resultar atractiva para que sea eficaz; si es demasiado pequeña, no ofrecerá un
incentivo para suministrar un mejor servicio o para obtener la satisfacción del cliente ante
una falla. Para lograrlo, Atlantic Fasteners, un distribuidor ferretero en Massachusetts,
concede la siguiente garantía de servicios para una entrega a tiempo: Nosotros entregamos
sujetadores en existencia y libres de defectos a tiempo y como se prometió o le damos un crédito de
$100. Además, más de una década de datos sobre el número de pagos por garantía, así
como sus causas, se publica en el sitio web de la compañía para que los posibles clientes
la consulten.
Hart (1988) aboga porque las garantías de servicios se extiendan a los servicios inter
nos. Toda compañía cuenta con departamentos cuya única misión es brindar servicios a
otros departamentos, como procesamiento de datos, aspectos legales y recursos humanos.
Éstos pueden mantenerse a un alto estándar de servicio del mismo modo que los externos.
Cuando ello se lleva a cabo, la organización debe definir primeramente los clientes del
proveedor del servicio interno, el cliente debe establecer el nivel de servicio requerido y,
entonces, la administración debe determinar un costo o una sanción significativa si el ser
vicio no se realiza como se solicitó.
La trascendencia de la garantía de un servicio para las operaciones es que aporta una
definición concreta del nivel de servicio que debe entregarse. Como consecuencia de ello,

el proceso de servicios puede diseñarse para que satisfaga de una manera consistente esta
meta requerida y, en el caso de una falla en el servicio, podrán definirse los procedimientos
de recuperación del servicio.
5.6 Globalización de los servicios
La tecnología no sólo acarrea efectos profundos en la manufactura de los productos, sino
que su impacto sobre la forma en la que se administran los servicios también es notable.
La tabla 5.3 muestra ejemplos de tecnologías que se aplican en una variedad de servicios
que van desde cuidados médicos hasta la educación y las telecomunicaciones. Aquí, expo
nemos la globalización de los servicios en términos tanto de cómo la tecnología ha posi
bilitado muchos tipos de procesos de servicios al igual que la manera en que ha facilitado
las subcontrataciones y la contratación de servicios en economías emergentes. Primero,
contrastamos la forma en la que se ha usado la tecnología, por una parte, para automatizar
los procesos de servicios y, por la otra, para mejorar la relación empleado-cliente en las
organizaciones de servicios.
En un artículo clásico, Levitt (1972) describe lo que él denomina enfoque de línea de
producción para el servicio. Con dicho enfoque, los servicios deben estandarizarse y las
instalaciones del servicio deben diseñarse con miras a minimizar errores o desviaciones
respecto de los estándares. El suministro del servicio se automatiza lo más que sea posible
a efecto de que los costos sean bajos. Casi siempre, el servicio es encauzado por el provee
dor con un bajo nivel de personalización.
Levitt recurre a McDonald’s para demostrar tales conceptos. McDonald’s estandariza
su sistema de servicios en alto grado y la tecnología es un componente clave en su siste
ma. La utilización de herramientas especializadas para garantizar la consistencia incluyen
los dispositivos temporales que se emplean para el cocinado y la cuchara de boca amplia
para llenar las bolsas de papas fritas hasta los niveles correctos y de una manera eficiente.
En McDonald’s, los insumos y las tecnologías de alimentos para el cocinado y el servicio
también se especifican cuidadosamente para asegurar la consistencia. Incluso los proce
dimientos para la limpieza de los restaurantes se prescriben con detalle, todo ello con la
finalidad de estandarizar el servicio y proporcionarlo de una manera controlada y eficiente
a escala global.
Como lo explicamos antes en este capítulo, hay muchos tipos de servicios. La automa
tización de los servicios no es la solución para todos los problemas de servicio; aunque el
servicio resultante puede ser más eficiente (más clientes atendidos a un costo más bajo por
cliente), la automatización puede cambiar la naturaleza del servicio y reducir el número
de oportunidades de venta. En última instancia, el mercado determinará la cantidad de
automatización que sea razonable.
Tabla 5.2
Ejemplo de garantías
de servicios
Summit Company, Proveedor de productos eléctricos al suroeste de Estados Unidos
Le garantizamos que cuando usted entra a un mostrador de Summit para ordenar sus partes, un colaborador le
atenderá en 30 segundos o usted obtendrá 5.00 dólares en su próxima compra.
Newista, Servicios Web
Su sitio web estará disponible 99.9% del tiempo para cualquier persona del mundo o le otorgaremos un crédito
sobre el pago mensual de su servicio como viene a continuación: 99.6% a 99.9% = 20%; 99.0% a 99.5% =
50%; por debajo de 99% = 100%.
Pacific Gas and Electric, servicios públicos en California, EE.UU.
PGE cumplirá la hora de la cita convenida con nuestros centros de llamadas o automáticamente haremos un
crédito a su cuenta por 30 dólares. PGE investigará situaciones no urgentes (verificación de medidores) dentro
de siete días a partir de la solicitud del cliente o acreditará su cuenta con 30 dólares.
Reproductive Medicine Infertility Associates, Fertilización in vitro en Minnesota, EE.UU.
Para la mayoría de las mujeres de menos de 35 años de edad, hasta tres ciclos de fertilización in vitro darán como
resultado un nacimiento vivo o los honorarios de 25 000 dólares será totalmente reembolsable.

Una perspectiva que puede contrastarse al respecto es la que proviene de Schlesinger
y Heskett (1991), quienes argumentan que los administradores deben visualizar a los em
pleados, y no a la tecnología, como el centro del sistema de suministro del servicio. Indican
que un mejor modelo de la industrialización es aquel en el que las compañías de servicios
hagan lo siguiente:
• Emplean la tecnología para dar apoyo a los empleados de la línea del frente y no para
vigilarlos o reemplazarlos.
• Valoran las inversiones en los empleados tanto o más que las inversiones en la tecno
logía.
• Hacen que el reclutamiento y la capacitación sean tan importantes para los trabajado
res de la línea del frente como para los administradores y los empleados asesores, y
vinculan la compensación con el desempeño de los trabajadores a todos los niveles.
Este enfoque centrado en los empleados ofrece una alternativa para el enfoque de la
línea de producción haciendo énfasis tanto en las personas como en la tecnología en los
sistemas de servicios. En la siguiente sección damos más atención a los empleados de ser
vicios.
A continuación, estudiaremos las subcontrataciones y la contratación de servicios en
economías emergentes, ambas son prácticas que han sido posibles principalmente gracias
a los avances en la tecnología de la información. Aunque existen algunos desacuerdos en
relación con las definiciones exactas, usaremos las siguientes aquí. La subcontratación de
los servicios consiste en hacer que una organización externa a la empresa ejecute ciertas
actividades de servicios como el reclutamiento de la fuerza de trabajo, la administración
de la nómina, los servicios contables y las funciones de los centros de llamadas. La con-
tratación de servicios en economías emergentes, en contraste, es la exportación de estas
actividades de servicios a otros países.
Empezaremos con un ejemplo: The MedTrava Group, una empresa con sede en Florida,
arregla procedimientos médicos para los pacientes estadounidenses que viajan al exterior
en busca de un tratamiento. La cirugía de bypass para coronarias tiene un costo de cerca de
65 000 dólares en Estados Unidos, pero de sólo 9 000 dólares aproximadamente en India.
Aunque muchas personas todavía consideran que los cuidados médicos no son un servicio
exportable, en la actualidad los servicios médicos globales están reportando buenos resul
tados con precios bajos y alta calidad.
La subcontratación de servicios presenta muchas de las mismas oportunidades y de
safíos que la de la manufactura. Los beneficios potenciales incluyen costos más bajos y
la concentración de la atención en competencias básicas; las desventajas comprenden los
costos de coordinación y la pérdida de un control directo. Una diferencia respecto de la
manufactura se debe a la intangibilidad de los servicios; mientras que los productos físi
cos pueden inspeccionarse cuando se reciben de un proveedor, los servicios implican una
Tabla 5.3
Tecnologías en las
operaciones de
servicios
Servicio
Medicina
Telecomunicaciones
Comercio al menudeo
Educación
Servicios legales
Hoteles
Aerolíneas
Tecnología
Unidades de cuidado intensivo, imágenes por resonancia magnética, registros
médicos, pruebas de diagnóstico automatizadas, marcapasos
Teléfonos celulares, televisiones, videoconferencias, comunicaciones por satélite,
correo electrónico, internet
Exploradores de punto de venta, lectores de códigos de barras, sistemas de control
de inventarios
Bibliotecas computarizadas, internet, aprendizaje interactivo
Búsquedas computarizadas, bases de datos de evidencias, procesamiento de textos
Registros de salida por televisión, tarjetas de seguridad, sistemas de reservaciones,
controles de calefacción/ventilación, computadoras para huéspedes, acceso a
internet
Sistema de control de tráfico aéreo, cabinas electrónicas de pilotos, sistemas de
reservación, servicios de tecnología en vuelo

inspección más desafiante y, por lo tanto, requieren de mecanismos adicionales para ase
gurarse de que se satisfagan los estándares de desempeño del servicio.
La subcontratación de servicios involucra la atención tanto de las personas como de los
procesos. Las expectativas de los clientes fijados como meta son un factor determinante en
la selección del proceso correcto para un servicio subcontratado. Asimismo, la adminis
tración debe asegurarse de vincular las necesidades y deseos de los clientes (remítase de
nuevo a la matriz de servicios) con el proceso apropiado. La comprensión de los deseos
de los consumidores conducirá a un conjunto de decisiones estratégicamente asociadas en
relación con la mezcla idónea de procesos, tecnología y trabajadores de servicios.
Un reporte reciente acerca de la prestación de servicios externos a nivel global reali
zado por la Universidad de Duke y Booz Co. (2008) aporta indicios interesantes. Los
datos que recopilaron para las empresas en Estados Unidos, Europa, India y China, entre
otros lugares, revelan con claridad que, en vez de buscar servicios con un costo más bajo,
la mayoría de las organizaciones en economías emergentes están interesadas en contratar
un talento global. Ellos reportan cinco hallazgos primordiales:
1. Los servicios en economías emergentes con un gran número de transacciones, como
el mantenimiento de la tecnología de la información y de centros de llamadas, se han
vuelto rápidamente comercializables. Se espera que esto reduzca los precios y que,
probablemente, conduzca a fusiones entre los principales proveedores globales de tales
servicios.
2. La contratación de servicios en economías emergentes va en aumento para los trabajos
de servicios profesionales; en particular ingeniería, trabajos analíticos y servicios lega
les. Debido al alto grado de personalización de dichos servicios, la consolidación entre
estos proveedores es menos probable.
3. Los proveedores de servicios en pequeño pueden ofrecer servicios de nicho de la más
alta calidad para las organizaciones que los proveedores grandes no pueden ofrecer.
Debido a su dispersión global, trabajar con estos pequeños proveedores demandará
que la compañía que requiera contratar los servicios en economías emergentes cree una
red compleja de proveedores globales.
4. Los trabajadores de servicio talentosos de todo el mundo están siendo captados por las
empresas de contratación de servicios en economías emergentes de rápido movimien
to. Las compañías que no logren apoderarse de tal talento ahora hallarán una escasa
oferta del mismo en el futuro.
5. Muchos proveedores de servicios globales para las empresas que contratan servicios en
economías emergentes no siempre brindan una calidad consistentemente buena. Tanto
las compañías que contratan servicios en economías emergentes como los proveedores
de servicios encuentran difícil colaborar en el desarrollo y el manejo de procesos comu
nes de negocios y en el logro de objetivos compartidos.
En resumen, añade el reporte: Las principales multinacionales deben actuar como pulpos,
extendiendo sus tentáculos en todas las direcciones para apoderarse de las habilidades y las capaci-
dades necesarias. Hacerlo constituye muchos retos para los administradores de operaciones
en términos de la coordinación de sus cadenas de suministro de servicios y de logro de los
objetivos de la organización.
Algunos lectores se sorprenderán tras enterarse de que muchos países industrializados
tienen un superávit de contratación de servicios en economías emergentes; por ejemplo:
tanto Estados Unidos como el Reino Unido experimentan superávits comerciales de servi
cios en economías emergentes; es decir, otras naciones piden significativamente más servicios
dentro de estos países en comparación con los servicios que Estados Unidos y el Reino
Unido reciben de otras naciones. Recuerde que los servicios constituyen aproximadamente
80% de la mayoría de las economías industrializadas. La administración de los procesos
de servicios a escala global se refiere a la administración de los servicios fuera del país
de origen además de la aceptación de trabajos de servicios de compañías del extranjero.
Consulte el cuadro de Liderazgo operativo donde se exponen algunas experiencias de la
prestación de servicios de Estados Unidos a India.

5.7 Empleados y servicios
La rentabilidad de los servicios ha estado vinculada con un enfoque en los clientes y en
los empleados como un aspecto de suma importancia. Los administradores deben concen
trarse en particular en los empleados de la línea del frente que proporcionan el servicio,
la tecnología que los apoya, la capacitación y la satisfacción de los clientes. Cuando estos
factores se asocian entre sí y se mejoran, las utilidades se incrementan de acuerdo con la
cadena de servicios-utilidades, como lo describen Heskett y sus colegas (1997).
La cadena de servicios-utilidades de la figura 5.4 ilustra que la lealtad de los consumi-
dores es la clave para el crecimiento de los ingresos y la rentabilidad. Aunque concentrarse
en la participación de mercado se promueve como un aspecto clave para la rentabilidad,
la evidencia reciente apunta hacia la lealtad de los clientes como un factor adicional de
importancia igual o mayor. El valor de por vida de un cliente leal puede ser enorme; por
ejemplo, un consumidor leal de pizzas genera una corriente de ingresos de por vida de
8 000 dólares, y un propietario leal de un automóvil produce 332 000 dólares. Incluso un
aumento de 5% en la lealtad de los clientes puede incrementar las utilidades de muchas
industrias de 25 a 85 por ciento.
La cadena servicio-utilidad demuestra que la lealtad de los clientes es impulsada por
los clientes satisfechos. Como es natural, si éstos están contentos, no sólo proporcionarán
operaciones de negocio repetidas, sino que comentarán con los demás acerca de sus ex
periencias positivas. Es indispensable ir más allá de los consumidores meramente satisfe
chos; los clientes deben sentir que el servicio es tan excepcional que vale la pena decírselo
a los demás. Los consumidores que reportan niveles muy altos de satisfacción afectan la
rentabilidad a través de su lealtad mucho más que aquellos que sólo están satisfechos.
Por otro lado, la cadena servicio-utilidad incluye un valor del servicio externo, el cual
conduce directamente a clientes satisfechos. El valor del servicio externo es el beneficio
que reciben los clientes menos el costo incurrido en la obtención del servicio, lo que abarca
Liderazgo operativo Prestación de servicios a India
Aunque oímos hablar mucho acerca de los servicios de cen-
tros de llamadas de Estados Unidos a India, se discute con
menos amplitud la contratación de servicios profesionales.
Los servicios profesionales son aquellos que requieren de
trabajadores altamente capacitados y/o educados. En el
pasado, muchas personas consideraban que los servicios
profesionales eran ajenos al campo de la contratación de
servicios en economías emergentes, pero, con el constan-
te mejoramiento de la tecnología de la información, tales
prácticas se están volviendo del todo comunes.
• Un grupo de abogados de India empleados por el Tus-
ker Group de Austin, Texas, revisó 400 000 documentos
a 25 dólares por hora. Un trabajo similar podría costar
más de 125 dólares por hora en Estados Unidos.
• Cuando los siete radiólogos del Altoona Hospital en
Altoona, Pennsylvania, no pudieron mantenerse al
corriente con la lectura de tomografías para casos de
emergencias nocturnas, contrataron a Teleradiology
Solutions, con sede en Bangalore, India. Los radiólogos
de India han sido capacitados en Estados Unidos y sus
horas opuestas de trabajo ayudan a los médicos de los
dos hemisferios del mundo a dormir más tiempo. Un
radiólogo de Chicago que ha celebrado un acuerdo de
contratación de servicios en economías emergentes ha
dicho lo siguiente: No lo hicimos porque fuéramos flo-
jos o porque no quisiéramos trabajar. Lo hicimos por
razones de calidad.
Fuentes: “More Legal Legwork Is Outsourced to India”, USA Today,
15 de octubre de 2008; “Some U.S. Hospitals Outsourcing Work”,
Associated Press, 6 de diciembre de 2004.

no sólo el precio sino los costos de hallar el servicio, de ir a las instalaciones donde éste
se presta, de esperar por el servicio y de corregir cualesquiera problemas de servicios que
se hayan detectado; por ejemplo, Progressive Corporation, una compañía de seguros, ha
creado equipos de catástrofes para volar a las escenas de accidentes graves y brindar rápi
damente servicios de apoyo como transporte, alojamiento y manejo de quejas. Al evitar los
costos legales y al poner más dinero rápidamente en las manos de las partes aseguradas,
el equipo de catástrofes recupera de sobra los costos de los viajes y de mantenimiento del
equipo. El equipo de catástrofes da valor para los clientes y ello explica por qué Progres
sive posee uno de los márgenes más altos en la industria de seguros de propiedades y
accidentes.
A continuación, expondremos la parte de los empleados de la cadena de servicio-uti
lidad. Los empleados productivos son esenciales en el suministro de valor para el clien
te pues disminuyen los costos de las operaciones y garantizan consumidores satisfechos
cuando tienen el apoyo de la administración, así como de las tecnologías y sistemas apro
piados; por ejemplo, Southwest Airlines cuenta con los trabajadores más productivos en la
industria de aerolíneas. Como resultado de rutas cortas, tiempos rápidos de ida y de vuel
ta, así como de empleados productivos, Southwest tiene 40% más de utilización de aviones
y de pilotos que sus competidores. En Southwest, las percepciones de valor del cliente son
muy altas. La combinación de salidas frecuentes, servicios puntuales, empleados amisto
sos y tarifas muy bajas conduce a altas percepciones de valor para el cliente. La retención
de los empleados y una baja rotación laboral ayudan a impulsar la productividad y el va
lor al cliente. Los estudios habituales acerca del costo de la rotación laboral consideran úni
camente el costo del reclutamiento, de las contrataciones y de la capacitación del personal
de reemplazo. En realidad, el costo más grande de la rotación laboral es la productividad
perdida y el decremento en la satisfacción del cliente asociado con los empleados nuevos.
De acuerdo con la cadena servicio-utilidad, es posible asegurar la retención de los tra
bajadores y la productividad cuando se cuenta con empleados satisfechos; por ejemplo:
un estudio en los empleados de una compañía de seguros reveló que 30% de los que esta
ban insatisfechos tenían intenciones de abandonar la empresa, una tasa de rotación poten
cial igual a tres veces la de los satisfechos. Estos últimos son el resultado de aquello que
Heskett y sus colegas (1997) llaman calidad interna del servicio, la cual incluye al proceso
de selección de los empleados, al diseño del lugar de trabajo, al diseño de puestos, a los
Figura 5.4 Los vínculos de la cadena servicio-utilidad.
Fuente: James L. Heskett et al., “Putting the Service-Profit Chain to Work”, Harvard Business Review, marzo-abril 1994, p. 166.
Estrategia operativa y sistema
de suministro de servicios
Satisfacción
del empleado
Productividad
del empleado
Valor del
servicio
externo
Retención
del empleado
Calidad
interna del
servicio
Satisfacción
del cliente
Lealtad
del cliente
Rentabilidad
Crecimiento
de los
ingresos
Diseño del lugar del trabajo
Diseño del puesto de trabajo
Selección y desarrollo
de empleados
Recompensas y reconocimientos
del empleado
Herramientas para atender a los clientes
Concepto del servicio:
Resultados para los
consumidores
Retención
Operaciones de negocios repetidas
Referencias
Servicio diseñado y
proporcionado con miras
a satisfacer las necesidades
del cliente fijadas como meta

sistemas de remuneración y a la tecnología utilizada para dar apoyo a los trabajadores
del área de servicios. En un estudio de hospitales de Estados Unidos, se descubrió que el
hecho de concentrar la atención de la administración en el mejoramiento de los sistemas
de calidad interna del servicio para brindar apoyo a los empleados en la conducción de
su trabajo se relacionaba de manera importante con la satisfacción de los mismos, con una
productividad más alta y con una rotación más baja. Los trabajadores estarán satisfechos
con sus trabajos cuando sientan que pueden actuar en favor de los clientes; ello conducirá
a la satisfacción de ambos. En parte, esto se consigue ofreciéndoles a los empleados de la
línea del frente una mayor discrecionalidad para usar los recursos a efecto de satisfacer
de inmediato las necesidades de los clientes; por ejemplo: en los Hoteles Ritz-Carlton, los
empleados de la línea del frente tienen autorización para gastar hasta 2 000 dólares para
satisfacer una necesidad de un cliente.
La cadena servicio-utilidades ilustra el papel central de los empleados en el suministro
de servicios a los clientes. Esto diferencia a los servicios del área de manufactura, ya que
los trabajadores de producción rara vez entablan un contacto directo con los clientes. El
efecto de un empleado de manufactura sobre la satisfacción de los clientes es a través del
producto que el cliente puede recibir días, semanas o meses más tarde; sin embargo, la mo
ral, la actitud y la satisfacción de los empleados de servicio están directa e inmediatamente
asociados con la satisfacción y la lealtad de los consumidores. No hay zona de amortigua
miento entre los empleados de servicios y los clientes que solicitan servicios con un nivel
de contacto alto o mediano.
El diseño del proceso debe reflejar dicho contacto directo entre los empleados de ser
vicios y los clientes, lo que puede hacerse al otorgar herramientas en tiempo real (durante
el suministro de servicio) como un acceso por computadora a la información de los clien
tes para ayudar a los empleados de servicios a desempeñar sus trabajos; por ejemplo: los
cajeros bancarios pueden escanear rápidamente porciones relevantes de la cuenta de un
cliente mientras éste está frente a ellos o, hablando por teléfono con ellos y también pueden
presentar productos bancarios que se ajusten al perfil del consumidor. Tales oportunidades
de ventas personalizadas tienden a ser más exitosas que una mercadotecnia de bajo con
tacto como colocar un volante en el estado mensual de cuenta del cliente (vea la sección
anterior acerca del contacto con el cliente). Asimismo, los servicios pueden mejorarse por
medio de una capacitación que entrene a los trabajadores de servicio para ser amables con
los clientes y buscar su satisfacción incluso en situaciones de presión. Los empleados de
servicios deben recompensarse tanto por su productividad como por la satisfacción del
cliente lograda. La cadena de servicio-utilidad muestra que estas dos mediciones no están
en conflicto; en lugar de ello, la productividad puede realmente impulsar la satisfacción
del cliente, como se expuso arriba. Puede obtenerse tanto la satisfacción como la produc
tividad y no precisamente ejecutando esfuerzos más profundos, sino perfeccionando el
empleo de las personas, de la tecnología y de los flujos de los procesos de servicios. Estos
aspectos se cubrirán con detalle en los dos capítulos siguientes.
Sears, Roebuck and Co., demostró que la cadena servicio-utilidad puede aplicarse para
propósitos de predicción; específicamente, ellos utilizaron datos sobre los empleados, los
clientes y el desempeño financiero en sus tiendas al menudeo para desarrollar un conjunto
de relaciones entre los componentes del modelo (vea figura 5.4). Se determinó que un in
cremento de 5 unidades en la actitud de los trabajadores conduciría a un incremento de 1.3
unidades en la satisfacción del cliente. Tal aumento en la satisfacción del consumidor me
joraría el crecimiento de los ingresos en 0.5%; por lo tanto, si Sears observara internamente
un incremento en la actitud de los empleados, podría predecir con razonable exactitud el
crecimiento a corto plazo en los ingresos basándose en datos históricos y en el poder pre
dictivo de su cadena servicio-utilidad.
Una aplicación interesante de la cadena servicio-utilidad es la que se lleva a cabo en
Harrah’s en Las Vegas, Nevada. Tradicionalmente, la industria de los juegos de azar ha
atendido los deseos de los jugadores empedernidos. Un ex profesor de Harvard Business
School, Gary Loveman, director ejecutivo de Harrah’s, está revolucionando la industria
de los juegos de azar argumentando que la clave para la rentabilidad y el crecimiento no

reside sólo en atender a los jugadores empedernidos, sino en proporcionar un servicio
excepcional a todos los clientes y tratando a los jugadores como compradores. Las personas
no entienden que los juegos de azar, en sí mismos, son, fundamentalmente, una forma de diver-
sión, afirma Loveman. Él está buscando compradores frecuentes en todas partes para que
vuelvan a hacer apuestas una y otra vez y otra vez más. Esto se consigue haciendo que los
empleados satisfechos otorguen un servicio excepcional a los clientes satisfechos y leales.1
Este capítulo profundizó en el diseño de los procesos de servicio. Los aspectos clave son
los siguientes:
• Un servicio proporcionado en una oficina del frente se define por una producción y
un consumo simultáneos. Esto hace imposible almacenar un servicio para darle un
uso posterior, y un servicio con frecuencia debe localizarse cerca de los clientes, con
la excepción de los servicios proporcionados por la tecnología como la comunicación
y la electricidad. El consumidor es parte del proceso de servicio durante la producción y
puede introducir ineficiencias, pero, al mismo tiempo, oportunidades de ventas.
• Los servicios que se prestan en la oficina del fondo pueden ser amortiguados respecto
de la incertidumbre introducida por los clientes y, por lo tanto, pueden diseñarse con
miras a una eficiencia máxima.
• Los servicios consisten en paquetes de bienes y servicios, incluyendo los servicios ex
plícitos, los servicios implícitos y los bienes que se expiden. Es importante brindar la
mezcla correcta de estos tres elementos y no pasar por alto el componente psicológico
(implícito) del servicio.
• La matriz de servicios se forma mediante la yuxtaposición de las necesidades y los
deseos de los clientes en términos de la personalización de un servicio contra el sis
tema de servicio de las operaciones. La combinación de los elementos del paquete de
servicio y del diseño del proceso da como resultado tres tipos principales de servicios:
servicios encauzados por el cliente, servicios coencauzados y servicios encauzados por
el proveedor. Cada uno de éstos entraña distintos requisitos que deben satisfacer los
administradores de operaciones.
• Durante el suministro de un servicio, el contacto con el cliente puede ser alto o bajo,
dependiendo del diseño del servicio. En general, los servicios con un alto nivel de
contacto se ejecutan en la oficina del frente; los servicios con un bajo nivel de contacto
se efectúan lejos del cliente, en la oficina del fondo. Además del contacto, el grado de
incertidumbre introducido por el consumidor tendrá un impacto sobre la eficiencia
dentro del sistema de servicio.
• Cuando los servicios no se entregan como se prometió, la empresa debe dar una re
cuperación rápida y útil del servicio. Puede ofrecerse una garantía del mismo para
asegurarse que el cliente entienda lo que se ha prometido y lo que constituye un error
en el suministro de servicio. La garantía del servicio aporta una manera en la que las
operaciones sepan con exactitud qué se requiere.
• La tecnología permite la automatización de los servicios con miras a una mayor eficien
cia. Esto puede dar como resultado costos más bajos y una calidad más uniforme. Una
perspectiva contrastante consiste en considerar a los empleados como la fuente de las
capacidades de la empresa y considerar la tecnología como un mecanismo de apoyo
para el trabajo de los empleados.
• La subcontratación de servicios y la contratación de servicios en economías emergentes
son tendencias en crecimiento que presentan oportunidades y desafíos. En las subcon
trataciones, la atención a los aspectos de los procesos y de las personas es esencial. La
contratación de servicios en economías emergentes se usa, a menudo, como un meca
1
Julie Schlosser, “Teacher’s Bet”, Fortune, 8 de marzo de 2004, pp. 158-163.

nismo para obtener talento de muchas localidades del mundo. Ambas prácticas impli
can una coordinación significativa dentro de la cadena de suministro de los servicios.
• La cadena servicio-utilidad indica la forma en la que la satisfacción y la lealtad de un
cliente, junto con la de los empleados, la retención de los trabajadores y la productivi
dad, son factores importantes para la rentabilidad. La selección de empleados, el dise
ño de puestos, el diseño del lugar de trabajo, la capacitación, las herramientas de apoyo
y las recompensas para los trabajadores constituyen mecanismos esenciales de impulso de
la cadena. Cualquier eslabón débil dentro de ésta puede reducir el nivel de lealtad
de los clientes y la rentabilidad.
Términos clave Proceso continuo
Intangibilidad
Producción y consumo simul
táneos
Oficina del frente
Oficina del fondo
Paquete servicio-pro-
ducto
Servicios explícitos
Servicios implícitos
Bienes expedidos
Matriz de servicio
Servicios encauzados por el
cliente
Servicios coencauzados
Servicios encauzados por el
proveedor
Autoservicio
Contacto con el cliente
Variabilidad introducida por
el cliente
Recuperación del ser-
vicio
Garantía del servicio
Enfoque de la línea de produc
ción
Subcontratación de servicios
Contratación de servicios
en economías emergentes
Cadena servicio-utilidad
Lealtad del cliente
Valor del servicio externo
Empleados productivos
Retención de empleados
Empleados satisfechos
Calidad interna del servicio
Usted decida
¿Los servicios seguirán la tendencia de la manufactura en cuanto a ser subcontratada y prestada
como un servicio desde los países industriales a las naciones en vías de desarrollo? ¿Todos los servicios
corren el riesgo de contratarse como un servicio contratado en economías emergentes?
1. United Parcel Service (UPS).
https://www.ups.com/content/pr/en/resources/service/terms/service.htm
Lea las garantías de servicio de UPS y preséntese a clase preparado para discutirlas.
¿Considera que son sencillas y entendibles? ¿Proporcionan confianza en el servicio?
2. Summit Electric Supply
http://www.summit.com./services.asp
¿Qué es la cumbre de 30 segundos y la garantía del servicio 20/20? Compárela con la
garantía de servicio de UPS del ejercicio 1.
3. Pike Place Fish
http://pikeplacefish.com
Visite este sitio para enterarse de la manera en la que los empleados amistosos y diver
tidos pueden dar lugar a clientes satisfechos y a una compañía mundialmente famosa.
Explique cómo lo hacen. Asegúrese de hacer clic en funstuff/sights sounds para ver
las películas de este sitio web.
4. Southwest Airlines Blog
www.blogsouthwest.com
¿Qué le indica a usted este blog acerca de los valores y de las actitudes de Southwest Air
lines hacia un servicio de calidad superior? Visite también www.southwest.com donde
se presenta más información acerca del servicio del cliente y del diseño del sistema del
servicio.
Ejercicios
por
internet

1. Clasifique los siguientes servicios por su grado de
contacto con el cliente (alto, mediano o bajo). También,
determine qué tanta incertidumbre introduce el cliente
dentro del sistema a través de la capacidad para hacer
peticiones personalizadas de servicios (alta, mediana o
baja).
a) Compensación de cheques en un banco
b) Cajero bancario
c) Funcionarios de préstamos bancarios
2. ¿Quién es el cliente en una escuela, en una cárcel y en
una oficina de una empresa?
3. Localice cada uno de los siguientes servicios en la ma
triz de servicios:
a) Negocio de máquinas expendedoras
b) Servicios de limpieza para el hogar
c) Reparación de aparatos
4. ¿Cómo difiere en las tareas administrativas entre los
servicios que se describieron en la pregunta 3?
5. Describa el paquete servicio-producto para cada uno de
los siguientes servicios:
a) Hospital
b) Abogado
c) Empresa de transportes
6. Critique el modelo de contacto con el cliente. ¿Cuáles
son sus fortalezas y sus debilidades?
7. Identifique los servicios de la oficina del frente y de la
del fondo para las siguientes organizaciones. ¿Podrían
mejorar estos servicios al aumentar o disminuir el grado
de contacto con el cliente o al separar los servicios con
un alto y un bajo contacto?
a) Hospital
b) Empresa de transportes
c) Tienda de abarrotes
d) Empresa de reparación de aparatos
8. Defina una posible garantía de servicio para cada uno
de los siguientes servicios:
a) Inscripción a clases en una Universidad
b) Asistir a una obra teatral
c) Comprar un automóvil usado
9. Proporcione un ejemplo de la cadena de servicios-utili
dades para salas de cine. Defina cada uno de los puntos
de la cadena y explique cómo mediría usted cada punto.
10. ¿Por qué es importante la cadena de servicio-utilidades
para la administración de las operaciones?
11. Encuentre algunas garantías de servicios en la vida coti
diana y llévelas a clase para su discusión.
12. ¿Qué atributos se requieren en una garantía de servicio
para que sea eficaz?
13. ¿Cuáles son los pros y los contras de tener una garantía
de un servicio?
14. ¿Cómo podemos usar la matriz de servicios para mejo
rar las operaciones de servicios?
15. ¿Qué significa que una organización de servicios sub
contrate algunos de sus servicios?
16. ¿Qué factores clave están buscando la mayoría de
las organizaciones cuando contratan sus servicios en
economías emergentes?
17. ¿Cómo administraría una empresa la cadena de sumi
nistro de servicios a contratar en economías emergentes
los siguientes servicios? ¿Cuáles son las principales
decisiones de operaciones que deben tomarse?
a) Cuidados de la salud
b) Servicios de alimentos
c) Trabajos legales
d) Preparación de declaraciones de impuestos
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6.1 Filosofía del proceso
6.2 Perspectiva de la empresa como un proceso
6.3 Medición de los flujos del proceso
6.4 Medición de los flujos del proceso en Pizza U.S.A.
6.5 Diagrama de flujo del proceso
6.6 Análisis del flujo del proceso como preguntas
6.7 Reingeniería del proceso de la empresa
Usted decida
Problemas resueltos
Problemas
Bibliografía
En febrero de 2009, Jonathan Zdziarski, uno de los hackers originales de iPhone, presentó
una carta abierta a Steve Jobs, director ejecutivo de Apple, para quejarse del proceso de
revisión de App Store. Éste es el proceso para determinar qué aplicaciones estarán dis
ponibles para descarga en App Store. Zdziarski había trabajado con el National Center
for Missing and Exploited Children para construir una aplicación, la AMBER Alert, que
permitiría que la presentación visual de niños extraviados se transmitiera rápidamente a
las agencias relevantes de ejecución de la ley. El valor de esta aplicación no podía menos
preciarse; sin embargo, un mes después de que la aplicación se presentó para su posible
inclusión en App Store, la aplicación AMBER Alert aún estaba en revisión, lo cual provocó
que un Zdziarski frustrado obligara a Steve Jobs a que hiciera que la aplicación se revisara
y se aprobara con rapidez. Dos días después de que la carta abierta se publicó y obtuviera
atención para el problema se aprobó la aplicación.1
El análisis del flujo del proceso se utiliza para evitar la situación anterior. Al visualizar
y analizar el proceso de transformación como una secuencia de pasos que conectan a los
insumos con los productos, el análisis del flujo del proceso se emplea para descubrir mejo
res métodos o procedimientos para la producción y la entrega de un producto o un servicio
que se considere de valor para los clientes.
Capítulo 6
Análisis del flujo
del proceso
1
Consulte la historia completa en http://apple20.blogs.fortune.cnn.com/2009/03/10/steve-jobs-please-approve-the-
missing-children-appl/

La medición de los flujos del proceso es esencial para el análisis de éstos y para mejorar
los de transformación. Describimos varias medidas de procesos, incluyendo el tiempo de
capacidad específica de producción de un equipo, la tasa de flujo, el inventario y la capa
cidad. Asimismo, definimos los cuellos de botella y proponemos métodos para el cálculo
de estas medidas.
El diagrama de flujo es una herramienta fundamental para facilitar el análisis del flujo
del proceso. Los diagramas de flujo no sólo deben considerar los flujos del proceso, sino
que también los insumos, los clientes, los proveedores y los trabajadores en el diseño de
mejores procesos.
Para entender verdaderamente el análisis del flujo del proceso, empezamos este ca
pítulo con la filosofía de procesos. Éste es uno de los conceptos más trascendentes y más
descuidados en la educación y en la práctica de negocios. Posteriormente, definimos di
versos tipos de medidas para los flujos del proceso antes de describir el diagrama de flujo,
su creación y su uso. Terminamos el capítulo con una exposición de la reingeniería de los
procesos del negocio.
6.1 Filosofía del proceso
La filosofía del proceso es el punto de vista de que todo el trabajo pueda verse como un
proceso. Empieza mediante la descripción del proceso de interés como un sistema; luego,
un sistema se describe por sus fronteras, sus insumos, sus productos, sus proveedores, sus
clientes y los flujos del mismo. Antes de poder empezar las mediciones detalladas y los
diagramas de flujo del proceso, es primordial la definición del sistema.
A menudo, un sistema se define como una colección de elementos interrelacionados
cuyo todo es mayor que la suma de sus partes; por ejemplo, el cuerpo humano es un siste
ma: el corazón, los pulmones, el cerebro y los músculos no pueden funcionar el uno sin el
otro, están interrelacionados y la función de una parte afecta a las otras. El todo del cuerpo
es mayor que cualquiera de sus partes o componentes individuales.
Una organización de negocios también puede visualizarse como un sistema; sus partes
son las funciones de mercadotecnia, operaciones, finanzas, contabilidad, recursos huma
nos y sistemas de información. Cada una de estas funciones no realiza nada por sí misma.
Un negocio no puede vender lo que no puede producir y no sirve de nada elaborar un
producto que no pueda venderse. Las funciones de una organización son altamente inter
activas y pueden lograr más cosas trabajando en forma conjunta que separada.
Cada operación puede concebirse como un sistema mediante la identificación del sis
tema de transformación o de conversión, como se describió en el capítulo 1. El sistema de
transformación debe aislarse de su ambiente por medio de la especificación de las fron
teras del sistema las cuales deben incluir todos los elementos relevantes de interacción
para propósitos del análisis o de la decisión que se esté tomando. La identificación de las
fronteras del sistema siempre es difícil y un tanto arbitraria, pero debe efectuarse con el fin
de separar el sistema estudiado con respecto al sistema más grande u organización. En ese
sentido, las fronteras de una empresa separan a la compañía de la cadena de suministro
más grande en la cual reside.
Para ilustrar estos conceptos, considere el caso de un banco que está instalando un
nuevo sistema de computadoras. El nuevo sistema reemplazará al actual, con una capa
cidad más grande, con nuevos equipos de cómputo y con algunos programas nuevos.
Los sistemas de contabilidad no se verán afectados por esta conversión porque la nueva
computadora producirá las mismas transacciones contables de la misma manera y, por
lo tanto, puede suponerse con seguridad qué contabilidad está fuera de las fronteras del
sistema. Se requeriría de una capacitación para operar el nuevo sistema y, en consecuencia,
los recursos humanos pueden considerarse como una parte del mismo. Las operaciones
se verán afectadas por los nuevos programas de cómputo y deben incluirse dentro de las
fronteras del sistema, ya que se está añadiendo un nuevo programa operativo. Cada una
de las partes que se modifique por la nueva instalación computacional deberá incluirse

Capítulo 6 Análisis del flujo del proceso 107
dentro de las fronteras del sistema y las funciones que no lo hagan pueden excluirse por
ser externas a las fronteras del sistema. Así, pueden identificarse las fronteras apropiadas
del sistema para propósitos de análisis.
Debe integrarse un equipo interfuncional, el cual constará de las funciones que se vean
alteradas por la conversión computacional. Este equipo debe ser responsable de la con
versión al nuevo sistema y debe tratar con todas las interacciones entre las funciones. Si
ello se hace, se contará con una perspectiva de sistemas del proyecto con la consideración
de todas las partes interactuantes dentro de las fronteras del sistema cuando se haga la
conversión.
6.2 Perspectiva de la empresa como un proceso
Una de las contribuciones más importantes de la filosofía del proceso es que una empresa
puede visualizarse no sólo como un sistema, sino como un conjunto de procesos interco
nectados; algunos de éstos son la planeación estratégica, el ingreso de órdenes, el suminis
tro del producto, la recepción del pago del cliente, la satisfacción del cliente y la adminis
tración de recursos humanos. Observe que cada uno de ellos atraviesa a los departamentos
funcionales acostumbrados de mercadotecnia, operaciones, finanzas y así sucesivamente.
La perspectiva de un negocio como un proceso es de carácter horizontal; la perspectiva
funcional es vertical; esto se muestra gráficamente en la figura 6.1.
Al visualizar una organización como un conjunto de procesos se pone de relieve la na
turaleza interfuncional de la toma de decisiones. Ello refleja que las funciones deben hacer
una transferencia de una a otra al ejecutar un proceso; como resultado, puede perderse
tiempo e información entre los procesos. En algunos casos, el número de pasos dentro de un
proceso es tan alto que el sistema no puede funcionar de una manera eficiente y efectiva.
Un ejemplo de este problema ocurrió en la Banca di America e di Italia (BAI).2
Antes
de la aplicación de la filosofía del proceso, el banco operaba en forma tradicional, con mu
chas estructuras y departamentos burocráticos; por ejemplo, un cheque depositado por un
cliente requeriría de 64 actividades, de nueve formas y de 14 cuentas. El equipo de diseño
del banco diagnosticó de modo sistemático el sistema actual de procesamiento de cheques
y, después, lo rediseñó sin considerar las restricciones reales de la organización. Ellos le
dieron un seguimiento detallado al flujo de información para el depósito de un cheque y
diseñaron un nuevo sistema optimizado de procesamiento de cheques que sólo requería 25
actividades, dos formas y dos cuentas; este sistema altamente simplificado impuso ajustes
2
Para mayores detalles, consulte Gene Hall, Jim Rosenthal y Judy Wade, “How to Make Reengineering Really
Work”, Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1993, pp. 119-133.
Figura 6.1
La perspectiva de la
empresa como un
proceso.
Fuente: V. Grover y M. K.
Malhorta, “Business Process
Reengineering: A Tutorial on
Concept, Evolution, Method,
Technology and Applica
tion”, Journal of Operations
Management 15 (1997), p. 200.
Organización horizontal
(procesos)
Director
ejecutivo
Mercadotecnia
Cumpli-
miento de
la orden
Operaciones Finanzas
Solicitud
del cliente

en las asignaciones del trabajo y en la responsabilidad de la organización. También, dio
como consecuencia modificaciones en los sistemas de incentivos y otros cambios organiza
cionales para adecuar el nuevo sistema técnico.
No obstante, el depósito de los cheques era sólo un proceso de todos los que debían
rediseñarse en este banco; en el rediseño completo de toda la organización, se volvió a di
se
ñar un total de 10 familias de procesos bancarios minoristas, incluyendo pagos, depósitos,
retiros, órdenes de dinero, facturación, crédito al consumidor, cambios de divisas, tarjetas
de crédito, fuentes de abastecimiento y procesos de cierre en sucursales al final del día.
Como producto del rediseño radical con la perspectiva de sistemas, el banco pudo sostener
su crecimiento y obtuvo impresionantes ganancias en la rentabilidad.
Este ejemplo ilustra la manera en la que las operaciones constituyen sólo una parte de
una organización más grande que incluye a muchas otras funciones; no puede confinarse
ninguna decisión únicamente a las operaciones; todas las decisiones de operaciones están
relacionadas por lo menos con otra parte de la compañía. La perspectiva del negocio como
un proceso complementa la filosofía de sistemas y proporciona un vehículo para el enten
dimiento de las interacciones entre las distintas funciones y decisiones organizacionales
que, por lo común, cruzan las líneas funcionales. Tales interacciones pueden simplificarse
y mejorar con la aplicación de la filosofía del proceso y tomando medidas, como se des
cribe a continuación.
6.3 Medición de los flujos del proceso
Antes de describir los diagramas de flujo del proceso que tienen como finalidad el mejo
ramiento de un proceso de transformación, deben describirse algunas medidas básicas
de un proceso de transformación. Éstas aportan indicios informativos en relación con la
estructura y el desempeño de un proceso de transformación.
Suponga que estudiamos el proceso de seguridad de un gran aeropuerto durante el
registro de los pasajeros. Observamos que existe una cola de pasajeros que están esperando
que seguridad les permita el paso, a veces hay una cola muy larga. Además, existe un
número de estaciones de rayos X de seguridad para examinar el equipaje de mano y medi
mos el tiempo total que se lleva desde el ingreso a la cola de seguridad hasta que se per
mite a los pasajeros pasar para que tomen sus vuelos. Resulta que estas tres observaciones
están vinculadas: la tasa promedio a la cual seguridad puede procesar a los pasajeros, el
tiempo promedio que se requiere para pasar la fila y el número promedio de pasajeros en
la cola; esta relación se conoce como Ley de Little, llamada así en honor al investigador
de operaciones que la descubrió. La Ley de Little afirma, básicamente, que el número pro
medio de componentes de un sistema (I) es el producto de la tasa promedio de llegada al
sistema (R) por el promedio de tiempo durante el cual cualquier elemento permanece en el
sistema (T). En términos matemáticos, la Ley de Little puede expresarse así:
I = T × R
donde I = número promedio de elementos en el sistema (o inventario)
T =
tiempo promedio de capacidad específica de producción de un equipo (o flujo
de tiempo)
R = tasa promedio del flujo en el proceso
En el caso de la seguridad de los aeropuertos, si los inspectores de seguridad pueden
procesar un promedio de cinco pasajeros por minuto (R = 5) y si se requiere de un prome
dio de 20 minutos para pasar a través de la cola de inspección de seguridad (T = 20), el
número promedio de pasajeros en la cola será de 100 (R × T = 100). Un supuesto es que el
proceso se encuentra en un estado en el que la tasa promedio del producto es igual a la tasa
promedio del insumo en el proceso.
La ley de Little es muy poderosa y se usa ampliamente en la práctica, sobre todo en
los procesos de manufactura y de transformación de servicios; por ejemplo, suponga que

una fábrica puede producir un promedio de 100 unidades
de producto por día (R = 100). También, estime que el tiem
po de capacidad específica de producción de un equipo, in
cluyendo todo el procesamiento y el tiempo de espera del
producto, es igual a un promedio de 10 días (T = 10). El
tiempo de capacidad específica de producción de un equi
po es aquel que va desde el momento en que el producto
comienza a procesarse en la fábrica hasta que se termina y
embarca. Entonces, el inventario promedio de producción
en proceso (productos parcialmente terminados) de la fábri
ca será de 1 000 unidades (I = 10 × 100). De este modo, la
Ley de Little se aplica a cualquier proceso de transformación
sujeto a un estado estable, incluyendo la manufactura, las
personas que esperan en filas, el procesamiento de facturas,
las transacciones de una oficina legal e incluso el procesa
miento de las cuentas por cobrar.
Por ejemplo, la cantidad de dinero invertida en cuentas por cobrar puede considerarse
como un inventario o almacén de dinero. Empleando la Ley de Little, si se tienen 2 millo
nes de dólares en cuentas por cobrar (I) e ingresan 20 000 dólares por día (y fluyen a través
de) las cuentas por cobrar (R), el tiempo de capacidad específica de producción de un equi
po es de 100 días (T = 1 ÷ R = 2 000 000 ÷ 20 000). Entonces, diríamos que las cuentas por
cobrar tienen saldo de 100 días de cuentas pendientes de cobro.
La Ley de Little es de utilidad cuando se conoce dos de las tres variables de la fórmu
la y la tercera puede calcularse. En el ejemplo anterior, conocemos el nivel promedio de
cuentas por cobrar y la tasa promedio insumo/producto de los libros de contabilidad, lo
que permite un cálculo del tiempo promedio que una cuenta pasa dentro de la partida de
cuentas por cobrar antes de que se reciba el pago.
A continuación, ampliamos las mediciones del proceso para incluir la capacidad, la
oferta y la demanda. La capacidad es la tasa máxima de producción resultante de un pro
ceso de transformación o la tasa máxima de flujo que puede sostenerse a lo largo de un
periodo. En el ejemplo de la seguridad de un aeropuerto, la tasa promedio del flujo era de
cinco pasajeros por minuto, pero la capacidad del punto de verificación de seguridad pue
de haber sido, por ejemplo, de ocho. Con llegadas aleatorias, es indispensable tener una
ca
pacidad que exceda a la tasa promedio de llegada o la cola se acumulará hasta alcanzar
una longitud infinita; esto ocurre porque hay periodos en los que las llegadas son inferiores
al promedio y, en esos momentos, no puede usarse la totalidad de la capacidad. La teoría
de colas (o de líneas de espera), la cual se cubre en un capítulo técnico del sitio web de este
texto, explica con detalle estos fenómenos.
La mayoría de los procesos están formados por varios recursos que deben procesar las
transacciones. En el ejemplo de revisión en los aeropuertos, hay trabajadores que verifican
la identificación y el boleto de avión y operadores que se encargan del equipo de rayos X;
este sistema tiene dos recursos que deben procesar a cada pasajero. En general, si hay n
recursos que procesan cada transacción, entonces:
Capacidad = Mínimo (capacidad de recurso1
,. . . . , capacidad de recurson
)
Observe que la capacidad de todo el proceso no puede ser más grande que la del recurso
más restrictivo (la capacidad más pequeña), que se denomina cuello de botella.
La cantidad que realmente produce un proceso de transformación dependerá no sólo
de su capacidad, sino del suministro y la demanda del proceso. La tasa de flujo es:
Tasa de flujo = Nivel mínimo (suministro, demanda, capacidad)
En el ejemplo de la fábrica que se menciona arriba, suponga que la capacidad fuera de 200
unidades por día, que la demanda fuera de 75 unidades diarias y que el suministro fuera
de 100 unidades por día. La tasa de flujo sería de 75 unidades diarias (el mínimo de las tres
variables) calculando que puede producirse sólo lo que es demandado y la utilización de
El tiempo promedio de espera en la cola de seguridad de
un aeropuerto sigue la Ley de Little.

la fábrica sería de 75 ÷ 200 = 37.5%. Si pudiéramos aumentar la demanda a 150 unidades
por día, la tasa de flujo sería sólo de 100 unidades por día a menos de que el suministro
también pudiera incrementarse.
6.4 Medición de los flujos del proceso en Pizza U.S.A.
Para afianzar nuestro entendimiento de los conceptos de la medición de los procesos de
bemos regresar al ejemplo de Pizza U.S.A., que se describió por primera vez en el capítulo
1. Suponga que uno de sus establecimientos produce pizzas con siete acabados distintos,
incluyendo a la pizza más popular llamada con todo. El establecimiento tiene dos emplea
dos: un chef de pizzas y un asistente; además tiene un horno que puede procesar hasta
cuatro pizzas a la vez. El proceso de transformación (secuencia de pasos) que se sigue en
el establecimiento es el siguiente:
Minutos Quién
Toma de la orden
Preparación del pan
Preparación y adición de ingredientes
Horneado de la pizza
Corte de la pizza y puesta en la caja
Recepción del pago
1
3
2
24
1
1
Asistente
Chef
Chef
Horno
Asistente
Asistente
1. ¿Cuál es la capacidad de este proceso?
Si consideramos los de recursos, tenemos:
• El asistente requiere tres minutos por orden (1 + 1 + 1) y, por lo tanto, puede proce
sar 20 órdenes por hora.
• El chef necesita cinco minutos por orden (3 + 2) y puede procesar 12 órdenes por
hora.
• El horno requiere seis minutos por orden operando a toda su capacidad (24 ÷ 4) o
diez órdenes por hora.
Para simplificar, hemos supuesto que cada orden es de una pizza y que pueden añadirse
pizzas al horno en cualquier momento durante el ciclo de cocinado. El mínimo de las ca
pacidades de los tres recursos es de diez órdenes por hora y, por lo tanto, el sistema puede
producir diez órdenes por hora.
2. ¿Cuál es el cuello de botella de este proceso?
En este caso, el cuello de botella es el horno. El asistente está ocupado sólo la mitad del
tiempo y el chef tiene un minuto de capacidad inactiva cada seis minutos. La reubicación
de los trabajos entre el chef y el asistente para equilibrar la carga de trabajo hará feliz al
chef, pero no aumentará la tasa de flujo del proceso. Debe hacerse algo para acelerar el flujo
de pizzas a través del horno o debe agregarse otro horno. En este caso, la lección es que el
proceso no puede producir más de lo que puede procesar el cuello de botella. Esto se cubre
de una forma más completa en el capítulo 13 cuando se expone la programación y la teoría
de las restricciones.
3. ¿Cuál es el tiempo de capacidad específica de producción de un equipo?
Simplemente, sumamos los tiempos de todos los pasos que se requieren para producir
una orden:
1 + 3 + 2 + 24 + 1 + 1 = 32 minutos
Se necesitan 32 minutos para completar todos los pasos y para elaborar una pizza. Observe
que la adición de un horno mejorará la capacidad y desplazará el cuello de botella al chef,
pero no mejorará el tiempo del rendimiento específico. Se tendrían que hacer cambios en el

proceso real de cocinado, de preparación o en otros tiempos
de flujos para disminuir el tiempo de capacidad específica
de producción de un equipo.
4. ¿Cuál es la tasa de flujo?
Presumiendo que la demanda y el suministro pueden
exceder a la capacidad, la tasa de flujo está determinada por
la capacidad de diez órdenes por hora; sin embargo, ésta es
la tasa máxima de flujo. La tasa real de flujo podría ser mu
cho menor.
5. ¿Cuánto cuesta elaborar una pizza si la demanda promedio es de
60% de la capacidad?
Asuma que al chef se le pagan 15 dólares por hora, que
al asistente se le pagan 11 dólares por hora y que el costo
de los gastos indirectos es de 50% con la adición del costo
de la mano de obra directa. Al 60% de la capacidad, el promedio de la tasa de flujo es de
seis pizzas por hora. El costo por hora de las operaciones es de 15 + 11 = 26 dólares para
la mano de obra más 50% para los gastos indirectos = 39 dólares por hora, o 39/6 = 6.50
dólares por pizza. Suponga que el costo de los ingredientes es de 2.00 dólares por pizza.
Por lo tanto, el costo total es de 6.50 + 2.00 = 8.50 dólares por pizza.
6. ¿Cómo puede reducirse el costo unitario de las pizzas?
Tres posibilidades son:
• El aumento de la demanda por medio de la fijación de precios, de publicidad y de
otros aspectos similares.
• El incremento de la tasa de flujo de la totalidad del proceso de transformación me
diante la automatización o mejoramientos del proceso.
• La reducción del costo unitario de la mano de obra, de los materiales o de los gastos
indirectos.
Como puede deducirse, estos tres enfoques están interconectados porque el incremento
de la demanda también requerirá un aumento en la capacidad en algún momento, y el
incremento de la tasa de flujo no sirve de nada a menos que la demanda se acreciente para
vender el producto adicional.
6.5 Diagrama de flujo del proceso
Hemos planteado diferentes formas de medir un proceso de transformación. Estas medi
ciones son útiles no sólo en las operaciones, sino en cualquier proceso dentro de un nego
cio así como en los procesos que atraviesan a diversas empresas dentro de una cadena de
suministro. Tales mediciones, cuando se incluyen en los diagramas de flujo del proceso,
como se expone en esta sección, nos dan unos lentes que nos ayudarán a buscar oportuni
dades de mejoramiento.
El diagrama de flujo del proceso se refiere a la creación de un diagrama visual para des
cribir un proceso de transformación. Los diagramas de flujo se conocen con distintos nom
bres: en un contexto general, como gráfica del proceso; en uno de manufactura, como dia

gramación del proceso del flujo y, en el contexto de las operaciones de servicios, como
planos del diseño del servicio. En el capítulo 7, exponemos la representación de la corrien
te de valor, otro enfoque específico para los diagramas de flujo del proceso popularizado
por las empresas que implantan sistemas y análisis esbeltos. El nombre que se aplique
para referirse a la creación de una representación gráfica de un proceso de transformación
no importa, lo principal es que la creación del diagrama visual puede ser de incalculable
utilidad al documentar lo que sucede dentro de un proceso de transformación. Esta docu
En Pizza U.S.A., el cuello de botella es el horno.

mentación gráfica, cuando incluye las mediciones del proceso, puede ayudar a identificar
la manera en la que puede mejorarse el proceso de transformación cambiando alguno o la
totalidad de los siguientes elementos:
1. Materia prima
2. Diseño del producto o del servicio
3. Diseño del puesto de trabajo
4. Pasos de procesamiento utilizados
5. Información de control administrativo
6. Equipo o herramientas
7. Proveedores
Figura 6.2
Selección de un pro
veedor de proceso de
transformación: un
diagrama de flujo de
un sistema.
Inicio
Fin
El comprador
recibe la orden
de compra
El comprador
proveedor
El comprador
le llama al
proveedor
El comprador
selecciona al
proveedor
¿Es correcta la
información?
¿Es capaz el
proveedor?
o
N
o
N Sí
Sí
Figura 6.3 Servicio proporcionado para ayudar a un cliente masculino a comprar un traje ya hecho en una
tienda de menudeo.
El cliente
llega a la
tienda
Saludo
al cliente
Solicitud de la
información de
compra (tamaño,
estilo y precio)
El vendedor
lleva al cliente
a los percheros
El cliente
empieza
a buscar
El cliente
suministra
información
Cliente
Representante
de ventas
Sastre
Sastrería
Línea de visibilidad
¿Tenemos
algún traje
de interés?
Salida
No
Sí
Inicio

El diagrama visual que se genera a partir del diagrama de flujo del proceso se conoce,
en términos genéricos, como diagrama de flujo (o gráfica del proceso del flujo o planos
del servicio o mapa de la corriente de valor). Hay muchas formas específicas diferentes del
diagrama de flujo en uso, pero la más común es el diagrama de flujo del sistema. Un ejem
plo de ello para el proceso de transformación de selección de un proveedor se muestra en
la figura 6.2; en este ejemplo, el diagrama de flujo del sistema se traza a partir de la pers
pectiva del comprador dentro de una organización e indica los pasos que se siguen, junto
con los puntos de decisión y las secuencias del flujo, para la selección de un proveedor.
En la figura 6.3,3
se presenta otro ejemplo que muestra el servicio que se brinda para
ayudar a un cliente masculino a comprar un traje ya hecho en una tienda al menudeo. El
diagrama de flujo del sistema revela un contexto de servicios en el que el consumidor está
en el sistema e interactúa con el proveedor del servicio y, como tal, también se le llama pla
no del servicio. Además, ya que éste captura las perspectivas de diferentes personas (clien
te, representante de ventas y sastre) también se le conoce con frecuencia como diagrama de
flujo en forma de carril de natación y, alternativamente, como diagrama de flujo de utilización de
los recursos o diagrama de flujo en forma de matriz. Un diagrama de flujo en forma de carril de
natación se usa para mostrar las responsabilidades de grupos o individuos, ya sea en co
lumnas horizontales o verticales. Asimismo, señala quién o qué se está ejecutando en cada
paso dentro del diagrama de flujo con la forma de carriles de una alberca. En la figura 6.3,
los carriles de natación horizontales se dibujan para demarcar a los diversos participantes
involucrados en el proceso de comprar un traje ya hecho en una tienda de menudeo. El
3
Este diagrama de flujo del sistema también es un ejemplo de un plano del diseño de un servicio, de un diagrama
de flujo de utilización de los recursos, de un diagrama de flujo en forma de matriz y de un diagrama de flujo en
forma de carril de natación.
Se prueba un
traje y se mira
en el espejo
Traslado del
cliente al sastre
Elaboración de las
Se determinan
los cambios
necesarios
Se elabora la
nota de venta
Se dan las
gracias al cliente
El cliente acepta Regresa para
recoger el traje
Le agrada
el traje
Línea de visibilidad
Salida
Sí
No
Fin

término diagrama de flujo de utilización de los recursos proviene del hecho de ilustrar la mane
ra en la que se emplean las personas y los recursos, y el concepto de diagrama de flujo en
forma de matriz se origina del formato de esta representación como una matriz.
Al crear un diagrama de flujo, indistintamente de cómo se le llame, deben seguirse un
número de principios a efecto de generar un diagrama que sea fácil de entender para los
individuos que no estén familiarizados con el proceso de transformación y que facilite el
análisis del flujo del proceso. Esos principios son consistentes con la filosofía del proceso,
la cual lo visualiza como un sistema con insumos, productos, clientes, proveedores, fronte
ras y pasos de procesamiento y flujos. Los principios son los siguientes:
1. Identificar y seleccionar un proceso (o sistema) relevante de transformación para su
estudio. Esto puede ser la totalidad de la cadena de suministro de un producto o servi
cio, para toda la empresa o para una parte de ella. Idealmente, el proceso de transfor
mación seleccionado se conoce a priori para afectar el desempeño.
2. Identificar a un individuo o a un equipo de individuos que sean responsables del
desarrollo del diagrama de flujo e, idealmente, de los análisis subsecuentes. Este in
dividuo o equipo no sólo debe tener alguna familiaridad con el proceso de transforma
ción, sino que, además, debería poseer una propiedad del proceso; es decir, autoridad
para iniciar y/o implantar cambios al proceso de transformación seleccionado. Cuando
un proceso de transformación seleccionado atraviesa distintas funciones, debe partici
par un equipo interfuncional; por otra parte, cuando atraviesa la cadena de suministro,
la colaboración interempresarial se vuelve más importante.
3. Especificar las fronteras del proceso de transformación. Las fronteras denotan los
puntos en los que empieza y termina el proceso de transformación elegido, identifica
quiénes son los clientes y los proveedores del proceso de transformación y establece
cuántos pasos o actividades de procesamiento deberán evaluarse. En algunos casos, la
siguiente función dentro de una organización es el consumidor; en otros, otra empresa
es el cliente. De manera similar, otras funciones dentro de una organización u otras
compañías pueden ser los proveedores del proceso de transformación; por ejemplo: en
el caso de un restaurante de cinco estrellas, el proceso de transformación puede ser el
servicio de la cena, en cuyo caso la cocina donde se prepara y se cocina la comida y el bar
donde se preparan las bebidas serían los proveedores para el comedor, donde se atien
den los clientes. En forma alternativa, puede seleccionarse la totalidad del restaurante
como el estudio de interés de la transformación, en cuyo caso los proveedores del lugar
podrían incluir a empresas que proveyeran ingredientes y bebidas preparadas y a las
escuelas donde los chefs fueron capacitados.
4. Identificar y secuenciar la o las actividades operacionales necesarias para completar
el producto final para el o los clientes. En un diagrama de flujo de un proceso, es indis
pensable manifestar lo que está realmente sucediendo y no lo que uno piensa que está
ocurriendo. Una vez que se ha creado el diagrama de flujo como es y se ha analizado
el proceso de transformación, la creación de un diagrama de flujo como debe ser puede
ayudar a representar cómo deberían verse los procesos de transformación cuando se
han implantado cambios para el mejoramiento.
5. Identificar las métricas del desempeño para los pasos o las actividades operacionales
dentro del proceso de transformación seleccionado. Estas métricas, idealmente, de
berían estar vinculadas con el desempeño del proceso general de transformación; por
ejemplo: si la ejecución en las entregas es de interés, es de utilidad dar un seguimiento
a los tiempos de procesamiento para cada paso o actividad operacional. En contraste,
si la calidad del desempeño es de interés, resultará provechoso darle un seguimiento a
la tasa de defectos para cada paso o actividad operacional.
6. Trazar el diagrama de flujo al definir y usar símbolos de manera consistente. La fi
gura 6.4 ilustra los símbolos comunes de Microsoft Visio para elaborar un diagrama de
flujo de sistemas; tales símbolos se aplicaron de modo consistente al dibujar las figuras
6.2 y 6.3 y, también, son consistentes con las normas ISO 9000 para la preparación de
diagramas de flujo.

Cuando se crean otras formas específicas de diagramas de flujo, el individuo o el equi
po responsable puede optar por usar otros símbolos. Ello se permite en tanto que los sím
bolos se empleen de manera consistente y, lo que es más importante, se proporcione la
clave de un símbolo para ayudar a interpretar el diagrama de flujo que se dibuja; por ejem
plo: la figura 6.5 es una gráfica de procesos de flujo de las operaciones de recolección en un
centro de distribución que suministra productos alimenticios, lácteos y carnes a tiendas de
abarrotes. En este caso, el interés radica en darle un seguimiento al flujo de materiales den
tro del centro de distribución. La figura 6.6 representa la misma operación de recolección,
pero, en este caso, el interés estriba en darle un seguimiento al flujo de información con el
propósito de la administración y el control del centro de distribución.
6.6 Análisis del flujo del proceso como preguntas
La creación de un diagrama de flujo de un proceso de transformación que sea fácil de en
tender para quienes no estén familiarizados con el proceso de transformación es un primer
paso muy importante en el análisis del flujo de un proceso. Una vez que se ha creado, el
diagrama de flujo puede analizarse para que ofrezca indicios informativos en relación con
la manera en la que puede mejorarse el proceso de transformación dada una meta específi
ca de mejoramiento. Ésta, por ejemplo, puede ser aumentar la eficiencia, reducir el tiempo
de capacidad específica de producción de un equipo, aumentar la calidad o, incluso, mejo
rar la moral de los trabajadores.
Debe seguirse un enfoque sistemático para estudiar el diagrama de flujo creado y el
proceso fundamental de transformación. Dicho enfoque puede resumirse haciendo pre
guntas acerca del diagrama de flujo y, por extensión, del proceso esencial de transforma
ción. Las tablas 6.1 y 6.2 resumen dos conjuntos de preguntas útiles. Las preguntas de la
tabla 6.1 son consistentes con la adopción de la perspectiva de sistemas que se expuso en la
sección 6.1. Las de la tabla 6.2 son consistentes con los objetivos de la cadena de suministro
y de las operaciones que se presentaron en el capítulo 2.
Cuando se hacen estas preguntas, pueden destacarse las oportunidades para mejorar
el proceso primordial de transformación; por ejemplo: al observar la gráfica del proceso de
flujo de la figura 6.5 y al formular preguntas acerca de las operaciones de recolección en el
centro de distribución de abarrotes, se llega a la comprensión de que muchas actividades
(transporte, inspección, demoras y almacenamiento) no añaden valor al servicio propor
Figura 6.4
Símbolos comunes del
diagrama de flujo.
Proceso
Decisión/evaluación
Flujo
Símbolo
estudiar. Las palabras PRINCIPIO y FINAL deben escribirse en la parte
interior del símbolo con propósitos de claridad.
Este símbolo denota un paso operacional o una actividad que deberá
ejecutarse. Debe escribirse una breve descripción del paso operacional
o de la actividad incluida dentro del símbolo con propósitos de claridad.
podría ser de materiales, información o personas (por ejemplo: clientes).
Este símbolo representa una decisión, una evaluación, o una condición
SI-ENTONCES que tiene múltiples resultados posibles (por ejemplo:
adecuadamente dentro del símbolo con propósitos de claridad. Cada
o condición.
Finalización

cionado y deben reducirse o eliminarse. De hecho, los abarrotes pasan una cantidad consi
derable de tiempo esperando la siguiente operación o en estado de tránsito y un lapso muy
breve en operaciones con un valor añadido (sólo 57 minutos de un total de 526). Además,
al observar el diagrama de flujo de información de la figura 6.6 y al plantear preguntas, se
llega a la comprensión de que la impresión y la distribución de las hojas de recolección de
mercancía no sólo resultan costosas para el ambiente, sino que también consumen mucho
tiempo. Si las órdenes pudieran canalizarse electrónicamente a los individuos relevantes,
la información sería más oportuna y exacta. Como resultado de la formulación de pregun
tas, se implantó un número de cambios, incluyendo el traslado de los pasillos de un lugar a
otro (por ejemplo: un cambio en la distribución física del proceso), la revisión de los méto
Figura 6.5
Diagrama de proceso
de flujo para las ope
raciones de recolec
ción.
GRÁFICA DEL
PROCESO DE FLUJO
Producto Resumen
Operaciones
Transportes
Inspecciones
Demoras
Almacenamientos
Tiempo
Distancia
Prop.
Actual Ahorro
Operación
¿Puedo eliminar?
¿Puedo combinar?
¿Puedo cambiar la secuencia?
de
Fecha
Distancia
en
metro
Tiempo
en
minutos
Presente
Propuesto
Descripciones Notas
Recolección
RGS
01
90 60
120
3
10
80
4
20
15
25
10
30
60
5
15
4
10
50
526
=
5
Al almacén
X
En la mesa de distribución
Se separa de acuerdo con las áreas de trabajo
Se lleva a los puntos de inicio
Se espera al recolector de la orden
El recolector las separa orden por orden
El recolector (de productos alimenticios) llena la orden
Al pasillo de lácteos
En el transportador en espera del recolector
El recolector (de lácteos) llena la orden
Al pasillo de carnes
En el transportador en espera del recolector
El recolector (de carnes) llena la orden
A inspección
Inspeccionado
Acarreado en carretillas ruta por ruta
Espera a ser llevado al almacén
Tiempo total
La computadora imprime las hojas de la orden
30
30
45
20
8/1/02
1 1
7
5
1
5
0
215
Operación
Transporte
Inspección
Demoras
Tienda
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Departamentos de
productos alimenticios,
lácteos, carne
Operación (una tarea o una actividad de trabajo)
CLAVE DE LOS SÍMBOLOS
Inspección (una inspección del producto en cuanto a cantidad o calidad)
Transporte (un movimiento de materiales de un punto a otro)
Almacenamiento (un inventario o almacenamiento de materiales en
espera de la siguiente operación)
Demora (una demora en la secuencia de operaciones)

Figura 6.6
Diagrama de flujo de
información para las
operaciones de reco
lección.
Hojas de
recolección
Pasillo 1
a Archivado
Revendedores
Los artículos
recogidos
Impreso
Los artículos recogidos
se registran en las hojas
Lácteos
Carne
Congelador
Abarrotes
Productos
a granel
Pasillo 2
Pasillo 3
Pasillo 4
Pasillo 5
CLAVE DE LOS SÍMBOLOS
Origen del registro (se usa para identificar una operación que
implica la adición de datos significativos a una forma en blanco)
Operaciones de manejo (cualquier paso no productivo, como la
clasificación, el engrapado o el doblado)
Movilización (un paso en el cual el registro se transporta de
una persona, departamento o lugar de trabajo a otro)
a
Demora, archivo y destrucción (identifica un punto o momento
en el que el registro está inactivo)
a
a
a
a
a
Categoría de preguntas
1. Qué
2. Quién
3. Cuándo
4. Dónde
5. Cómo
Ejemplos
• ¿Qué necesita el cliente?
• ¿Qué operaciones son realmente necesarias?
• ¿Pueden eliminarse, combinarse o simplificarse algunas operaciones?
• ¿Debería rediseñarse el producto para facilitar la producción?
• ¿Quién está ejecutando cada una de las operaciones?
• ¿Puede rediseñarse la operación de modo que se invierta una menor cantidad de
mano de obra capacitada o una menor cantidad de horas de mano de obra?
• ¿Pueden combinarse las operaciones para enriquecer los puestos de trabajo y
mejorar con ello la productividad o las condiciones de trabajo?
• ¿Quiénes son los proveedores?
• ¿Debería recurrirse a distintos proveedores o los actuales pueden usarse con más
eficacia?
• ¿Debería subcontratarse los proveedores en algunas de las operaciones o en
todas ellas?
• ¿Cuándo se conduce cada operación?
• ¿Puede mejorarse la distribución física para reducir la distancia recorrida o para
hacer más accesibles las operaciones?
• ¿Dónde se ejecuta cada operación?
• ¿Existe una demora o un almacenamiento en exceso?
• ¿Algunas operaciones crean cuellos de botella?
• ¿Cómo puede reducirse el tiempo de espera?
• ¿Cómo se hace la operación?
• ¿Pueden emplearse mejores métodos, procedimientos o equipos?
• ¿Debería realizarse la operación para hacerla más fácil o para que requiriera
menos tiempo?
Tabla 6.1
Análisis y mejora
miento del flujo del
proceso haciendo pre
guntas del tipo qué,
quién, cuándo, dónde
y cómo

dos de recolección para reducir los cuellos de botella y del tiempo de la mano
de obra (por ejemplo: cambios en los métodos de trabajo y en los puestos), y el
diseño de carritos especiales para hacer la carga de las camionetas de reparto
más sencilla y más rápida (por ejemplo: un cambio de equipo).
De manera parecida, observar el plano de diseño de un servicio consis
tente en ayudar a un cliente masculino a comprar un traje ya hecho en una
tienda al menudeo y hacerle preguntas podría conducir a sugerencias para el
mejoramiento, como las siguientes:
• Si los representantes de ventas pueden capacitarse de modo que escuchen
mejor las peticiones de los clientes, ¿podrán estos últimos encontrar más
rápidamente un traje que les interese?
• ¿Pueden adelantarse los clientes y solicitar que se les sugieran algunos tra
jes que estén aguardando a ser examinados, reduciendo con ello el tiempo
de búsqueda?
• ¿Puede estar disponible el sastre mientras el cliente se está probando el
traje de manera que le brinde sugerencias acerca de cómo puede confeccio
narse el traje para brindarle un mejor ajuste?
• ¿Hace más fácil la distribución física de la tienda al menudeo que los clien
tes busquen y hallen lo que quieren?
En resumen, el análisis de flujo del proceso requiere de una buena descrip
ción del proceso de transformación utilizado para convertir los insumos en
productos; ésta puede facilitarse mediante la creación de un diagrama de flujo que muestre
los flujos de materiales, los de información o los de servicios. Una vez que se genera un
diagrama de flujo, deben plantearse preguntas apropiadas para destacar oportunidades
de mejoramiento en los procedimientos, tareas, equipos, materia prima, distribución física,
proveedores o información de control administrativo.
6.7 Reingeniería del proceso de la empresa
En el momento actual, el análisis de flujo del proceso se está aplicando como una reinge
niería del proceso de la empresa (BPR, business process reengineering). De ordinario, ésta
Categoría de preguntas
1. Flujo
2. Tiempo
3. Cantidad
4. Calidad
5. Costo
Ejemplos
• ¿El proceso de transformación está equilibrado o desequilibrado?
• ¿Dónde está el cuello de botella en el proceso de transformación?
• ¿Son necesarios todos los pasos o actividades operacionales?
• ¿Qué tan discontinuo es el flujo dentro del proceso de transformación?
• ¿Cuánto tiempo se requiere para producir/entregar una unidad de producción?
• ¿Puede reducirse ese tiempo?
• ¿Cuál es el tiempo entre las unidades de producción sucesivas?
• ¿Dónde está el tiempo excesivo de la preparación?
• ¿Dónde está el tiempo de espera excesivo?
• ¿Cuántas unidades pueden producirse/entregarse teóricamente en un periodo
determinado (por ejemplo, una semana)?
• ¿Qué tan fácil es cambiar esta cantidad?
• ¿Cuántas unidades son realmente producidas/entregadas en un periodo
especificado (por ejemplo, una semana)?
• ¿Cuál es la tasa de defectos históricos?
• ¿Qué paso o actividad operacional contribuye a la tasa de defectos?
• ¿Dónde ocurren los errores?
• ¿Cuánto cuesta producir/entregar una unidad de producción?
• ¿Cuáles son los bloques de costos que constituyen el costo para producir/
entregar una unidad de producción?
• ¿Pueden reducirse/eliminarse algunos bloques de costos?
Tabla 6.2
Análisis y mejora
miento del flujo del
proceso formulando
preguntas acerca del
flujo, tiempo, canti
dad, calidad y costo
El sastre se encarga de los cambios
en el traje como parte del plano del
servicio.

Liderazgo operativo
Crédit Suisse: una aplicación exitosa de la reingeniería
del proceso de la empresa
Habiéndose fundado en 1856 y con oficinas centrales en
Zurich, Suiza, Crédit Suisse es una institución global de ser-
vicios financieros
con presencia en
más de 50 países
y una fuerza de
trabajo de más de 47 000 empleados. La reingeniería del
proceso de la compañía se ha aplicado a muchos de sus
principales procesos de servicios, uno de los cuales se des-
cribe a continuación.
Uno de los principales procesos de servicios que se ha
sujetado a una reingeniería es el de cierre de cuentas. Dia-
riamente, clientes bancarios tanto minoristas como cor-
porativos cierran cientos de cuentas. En realidad, muchos
clientes tienen más de una cuenta. En el pasado, los pasos
para el cierre de la cuenta de un cliente involucraban mu-
chos pasos manuales y distinto personal bancario. El pro-
ceso de cierre de cuentas como es, el cual se muestra aquí,
era propenso a errores, lento en cuanto a respuesta y no
muy eficiente.
Después de que se analizaba el proceso de cierre de las
cuentas, saltaba a la vista un importante indicio informa-
tivo: muchas peticiones de cierre de cuentas podían ma-
nejarse de una manera estándar uniforme y, por lo tanto,
podían automatizarse. Se construyó una nueva aplicación
informática para hacer posible que el administrador de la
relación iniciara todas las actividades que cerrarían la cuen-
ta de un cliente. Como resultado, el tiempo que se requería
para cerrar una cuenta se redujo en 50% y la tasa de error
se redujo a sólo 0.01 por ciento.
Fuente: Peter Küng y Claus Hagen, “The Fruits of Business Process Ma-
nagement: An Experience Report from a Swiss Bank”, Business Process
Management Journal, 13, núm. 4 (2007), pp. 477-487; www.credit-suis-
se.com (2009).
habla a o escribe
actualiza
actualiza
envía indagaciones
Cliente
Administrador
de la relación
Bases de
datos de tareas
pendientes
Administrador
Empleado de
contabilidad
Personas
Clave
bases de datos
de pagos
llena la forma o envía un
manda instrucciones para la liquidación
envía indagaciones

empieza con la totalidad del negocio e identifica los procesos fundamentales que se requie
ren para satisfacer las necesidades de los clientes. Posteriormente, los procesos básicos,
muchos de los cuales atraviesan las fronteras de la organización, se analizan con detalle,
usando los métodos que se describieron en este capítulo. Como resultado de ello, los pro
cesos importantes de la compañía se rediseñan y se integran con miras al suministro de un
mejor servicio al consumidor. Consulte el cuadro de Liderazgo operativo titulado Crédit
Suisse: una aplicación exitosa de la reingeniería del proceso de la empresa, donde se expone un
ejemplo de la manera en la que se está empleando el diagrama de flujo del proceso como
parte de la reingeniería del proceso de una organización.
La reingeniería del proceso de la empresa es un término acuñado por Hammer y Cham
py en su famoso libro Reengineering the Corporation (2001). Estos autores argumentan que
la mayoría de los procesos de negocios son anticuados y deben rediseñarse por completo.
Muchos procesos actuales se han diseñado dentro de los confines de las funciones indivi
duales como mercadotecnia, operaciones y finanzas y tampoco hacen uso de los sistemas
modernos de computación para el procesamiento de la información. En consecuencia, di
chos procesos requieren de mucho tiempo para proporcionar un servicio al cliente, son
muy ineficientes y un despilfarro.
Considere el caso de una enorme compañía de seguros que, precisamente, tuvo ese
problema. Cuando un consumidor llamaba a la oficina central en relación con un proble
ma con un seguro, la llamada era tomada por el departamento de llamadas entrantes. El
problema se ingresaba a la computadora y se transmitía electrónicamente a uno de varios
departamentos: aseguramiento, servicio de pólizas, contabilidad o algún otro. Entonces,
el problema esperaba en línea, con frecuencia durante días, hasta que un empleado tenía
tiempo de verificarlo. En algunos casos, el problema del cliente se encauzó a un depar
tamento incorrecto y tenía que ser nuevamente encauzado a otro, lo cual motivaba que
pasara algunos días en la cola. Si el problema implicaba más de un departamento para
responder la pregunta, el proceso de espera se repetía. Finalmente, alguien del área de
servicios al cliente volvía a hacer contacto con éste después de muchas semanas. En incon
tables casos, la pregunta original no se respondía en forma completa o se contestaba de una
manera incorrecta.
Este proceso se sometió a una reingeniería, reorganizando la totalidad de la opera
ción de los seguros en torno de los representantes de los servicios a los clientes, quienes
tratarían de manejar las solicitudes de los clientes por teléfono, en lo posible, con proto
colos detallados de computadoras y guiones de tipo estándar. Si se requería más trabajo
detallado, el representante del servicio al cliente consultaría a otros especialistas y volvía
a establecer comunicación con el cliente en una semana o menos con una respuesta. Los
representantes del servicio a los clientes recibieron una capacitación interdisciplinaria en
áreas indispensables y eran apoyados por los demás departamentos. Aunque ello conlle
vaba más capacitación por parte de los representantes de servicio al cliente, mejoraba de
modo considerable la velocidad y la exactitud del servicio a la vez que ahorraba muchos
millones de dólares. Asimismo, suministraba un solo punto de contacto y menos molestias
para el cliente.
La reingeniería del proceso de la empresa supone un rediseño radical de los procesos
de negocio. Muchos de éstos simplemente no pueden prosperar en pasos pequeños y de
mandan un rediseño completo para mejorarlos de una manera drástica, como fue el caso
de la oficina de seguros que se describió anteriormente. A menudo, el rediseño radical se
apoya en las nuevas tecnologías; por ejemplo: vea el cuadro de Liderazgo operativo Rein-
geniería de la función y el proceso de las cuentas por pagar en Ford.
Para promover un rediseño radical exitoso, Hammer y Champy (2001) abogan por el
cumplimiento de cuatro principios:
1. Organizarse en torno de productos finales y no tareas. La compañía de seguros que
se describió estaba organizada de acuerdo con las tareas y utilizaba la división común
del trabajo. Un departamento manejaba las llamadas telefónicas de los clientes; otro,
el servicio de las pólizas, el aseguramiento y la contabilidad. Cuando la empresa se

reorganizó en torno del producto final, el cual era el servicio al cliente, se obtuvieron
mejoramientos notables. Un representante de servicio al cliente controla todas las acti
vidades asociadas con el resultado deseado. Aunque no siempre es posible tener a una
persona para que haga todo, los trabajos pueden ampliarse y las transferencias entre
departamentos pueden minimizarse con el auxilio de la reingeniería del proceso de la
organización.
2. Conseguir que las personas que hacen el trabajo procesen su propia información. En
el ejemplo de Ford, el departamento de cuentas por pagar era responsable de conciliar
la información que se recibía de otros departamentos y del cliente. En el sistema redi
señado, cada persona procesaba su propia información con acceso a una base de datos
centralizada. El área de compras ponía información directamente en la base de datos y la
de recepción concordaba el material recibido con la orden de compras. No había necesi
dad de que cuentas por pagar cotejara la orden de compra, el documento de recepción
y la factura. Este principio puede aplicarse en muchas situaciones en las cuales la infor
mación se transmite de un departamento a otro y se genera información innecesaria.
3. Poner el punto de decisión donde se ejecuta el trabajo y construir controles dentro
del proceso. Siempre es mejor impulsar la toma de decisiones al nivel más bajo po
sible ya que eso eliminará las capas de burocracia y acelerará el proceso de la toma
de decisiones. Luego de la reingeniería en el caso de Ford Motor, el departamento de
recepción tomaba las decisiones acerca de si el material recibido era igual al ordenado.
En el ejemplo de los seguros, el trabajador de cada caso tenía gran libertad para tomar
decisiones directamente para el cliente en lugar de referirlas a otros departamentos;
Liderazgo operativo
Reingeniería del departamento y del proceso de
cuentas por pagar en Ford
Ford Motor Company es un líder global de la industria au-
tomotriz con sede en Dearborn, Michigan. En 2008, manu-
facturaba y distribuía a escala mundial utilizando más de
200 000 empleados y operando 90 plantas.
A principios de la década de 1980, Ford aprobó un pro-
yecto de reingeniería del proceso de la empresa que puso
a muchos departamentos bajo un microscopio, uno de los
cuales era el de cuentas por pagar de Norteamérica. En
aquel entonces, el departamento contaba con 500 traba-
jadores y la administración pensaba que una reducción de
20% en el personal era una meta razonable. Más o menos
en la misma fecha, Ford había integrado un negocio con-
junto con Mazda y decidió sujetar
a su departamento de cuentas por
pagar a una comparación sólo para
enterarse de que Mazda tenía única-
mente cinco empleados en el área de cuentas por pagar.
Incluso después de tomar en cuenta la diferencia en los
tamaños de las dos organizaciones, esto pudo atribuirse
sólo a un proceso muy diferente.
El proceso que Ford aplicaba antes de la reingeniería,
iniciaba cuando el departamento de adquisiciones emi-
tía una orden de compra para el proveedor y una copia
se depositaba en cuentas por pagar. Cuando se recibía la
mercancía del proveedor, se enviaba un documento de re-
cepción a cuentas por pagar. Posteriormente, el proveedor
enviaba una factura al departamento de cuentas por pa-
gar de Ford amparando la mercancía. Si cuentas por pagar
podía acopiar los tres documentos podía autorizar el pago
al proveedor; sin embargo, la mayor parte del tiempo del
área de cuentas por pagar se destinaba al análisis de in-
compatibilidades entre los documentos. Los empleados po-
dían detener el pago hasta que se identificaba la fuente de
las incompatibilidades y el problema se resolvía.
Con el sistema modernizado con una reingeniería, el
departamento de adquisiciones registraba la orden de
compra en una base de datos y no le mandaba copias a
nadie. Cuando la mercancía llegaba, el empleado de re-
cepción ingresaba a la base de datos y determinaba si el
embarque concordaba con la orden electrónica de compra.
Si la correspondencia era correcta, el pago se autorizaba y
se hacía en el momento apropiado. Si la correspondencia
era incorrecta, la mercancía se regresaba o el departamen-
to de adquisiciones de Ford era notificado para que acep-
tara la recepción del material. Asimismo, Ford instituyó las
compras sin factura, las cuales el proveedor no necesitaba
mandar una factura para que se le pagara. Esto simplificó
mucho el proceso para todas las partes interesadas. Como
resultado de ello, Ford pudo reducir el trabajo de su depar-
tamento de cuentas por cobrar y el número de personas en
un 75 por ciento.
Fuente: Michael Hammer, “Reengineering Work: Don’t Automa-
te, Obliterate”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1990, pp.
104-112; www.ford.com (2009).

sin embargo, para conseguirlo, debe incorporarse información y controles dentro del
proceso mismo.
4. Eliminar los pasos innecesarios en el proceso. La simplificación de los procesos im
plica, por lo común, que se eliminen los pasos y los trámites de papel innecesarios.
Cada paso se examina utilizando las técnicas de diagramas de flujo que se expusieron
anteriormente y sólo se retienen aquellos que añaden valor para el consumidor. Como
resultado, se diseñan procesos altamente modernizados y simplificados.
Aunque la reingeniería del proceso de la empresa ha logrado resultados sobresalientes,
también ha tenido algunas fallas. Hammer y Champy (2001) indican que 70% de los pro
yectos de reingeniería han sido menos que exitosos. ¿Por qué un enfoque tan prometedor
conduce a menudo a decepciones y problemas? Estos resultados se han atribuido tanto al
enfoque mismo como a la manera en la que se implanta. Los postulantes de la reingeniería
del proceso de la compañía casi siempre señalan la falta de apoyo de la alta administración,
un esfuerzo de implantación reducido, la asignación de personas incorrectas al proyecto
y la ausencia de cambios en los sistemas de incentivos como las causas de los fracasos. Al
mismo tiempo, la reingeniería del proceso de la organización, en sí misma, puede condu
cir a algunos de esos problemas. La insistencia anticipada sobre un rediseño radical se ha
suavizado un tanto para permitir un cambio menos drástico y un mejoramiento continuo.
La idea esencial de la reingeniería del proceso de la empresa puede ser la perspectiva de la
organización como un proceso y no la necesidad de un rediseño radical en cada caso.
La reingeniería del proceso de la compañía ha sido atacada debido a su asociación con
los recortes de personal de las corporaciones estadounidenses. Aunque esta asociación
puede ser exacta, la culpa, probablemente, no se encuentra en la reingeniería del proceso
de la empresa misma; algunas corporaciones no crecen más y son tan ineficientes que ya
no pueden competir. La reingeniería del proceso de la organización es, simplemente, una
forma de resolver una serie de conflictos que se han creado a lo largo de los años. Un uso
más informado de la reingeniería del proceso de la corporación sería emplearla, junto con
un mejoramiento continuo, de modo que no se acumulen ineficiencias en una medida de
sastrosa, junto con un plan de crecimiento estratégico para mejorar el empleo.
La reingeniería del proceso de la empresa es sólo una de muchas herramientas que
pueden aplicarse para mejorar las operaciones; proporciona una perspectiva de proceso
para la organización y una forma de mejorar los procesos. Como resultado de ello, estos
últimos se simplifican, los flujos del proceso se mejoran y los trabajos que no añaden valor
se eliminan. En los capítulos acerca de sistemas esbeltos y de la calidad se explicarán otras
herramientas encaminadas al mejoramiento de los procesos.
Este capítulo ha destacado el análisis del flujo del proceso resaltando los conceptos de sis
temas, medición, diagramas de flujo y reingeniería del proceso de la empresa. Los aspectos
clave son los siguientes:
• Un prerrequisito para el análisis del flujo del proceso es la definición del sistema a ana
lizar la cual demanda el aislamiento del sistema de interés con respecto a su ambiente
a través del establecimiento de las fronteras, los clientes, los productos finales, los insu
mos, los proveedores y los flujos del proceso.
• La perspectiva del proceso conduce a la idea de que un negocio es un conjunto de
procesos horizontales que están interconectados con el objetivo de satisfacer las necesi
dades del consumidor.
• La medición es indispensable para el mejoramiento del proceso. Algunas mediciones
clave de un proceso son el tiempo de capacidad específica de producción de un equipo,
la tasa de flujo, el inventario y la capacidad. El recurso cuello de botella determina la
capacidad de todo el proceso.

• El diagrama de flujo del proceso crea una descripción gráfica de un proceso de trans
formación. La meta es generar diagramas de flujo, o diagramas visuales de un proceso
de transformación, que sean fáciles de entender por personas que pueden no estar
familiarizadas con el proceso fundamental de transformación.
• El diagrama de flujo del proceso puede aplicarse al flujo de materiales, al de la infor
mación y a los de servicios. En la manufactura, se traza una gráfica del flujo del proceso
para mostrar el flujo de materiales. En los servicios, se crea un plano del servicio para
ilustrar cómo interactúan los clientes con los proveedores de servicios.
• El análisis del flujo del proceso toma el diagrama de flujo y las mediciones de un pro
ceso de transformación y busca respuestas a preguntas relevantes. Éstas contribuyen a
destacar oportunidades que pueden implantarse para mejorar el proceso de transfor
mación.
• La reingeniería del proceso de la empresa se usa para el rediseño radical de los proce
sos; es de naturaleza interfuncional e implica un reacondicionamiento de los métodos
de trabajo, los flujos y los sistemas de información.
Términos clave Análisis del flujo del
proceso
Filosofía del proceso
Sistema
Fronteras del sistema
Perspectiva de la
empresa como un
proceso
Ley de Little
Tiempo de capacidad espe
cífica de producción de un
equipo
Capacidad
Cuello de botella
Tasa de flujo
Diagramas de flujo del proceso
Representación gráfica del
proceso
Graficación del proceso del
flujo
Planos de un servicio
Diagrama de flujo de
sistemas
Propiedad del proceso
Reingeniería del proceso de la
empresa
Rediseño radical
Usted decida
Debido a ciertas restricciones presupuestales, las empresas deben invertir, ya sea en esfuerzos con-
tinuos para el mejoramiento o en esfuerzos para la reingeniería del proceso de la empresa. ¿Tiene
sentido esta afirmación? ¿Por qué sí o por qué no? ¿En qué circunstancias podrían preferirse un
enfoque u otro?
1. BPR Online Learning Center
http://www.prosci.com
Lea uno o más tutoriales acerca de la reingeniería del proceso de la empresa en este sitio
y asista a clase preparado para exponer sus hallazgos.
2. Q-Skills
http://www.q-skills.com/flowchrt.html
Lea el resumen de diagramas de flujo y redacte un reporte breve sobre algunos de los
problemas y dificultades en el uso de los diagramas de flujo.
3. Little’s Law
http://en.wikipedia.org/wiki/Little’s_law
Lea este breve artículo de la Ley de Little donde se presenta más información de ante
cedentes.
Ejercicios
por
internet
Problema 1. Una cola de boletos para los juegos de futbol americano de los Vikingos de Minneso
ta tiene un promedio de 100 aficionados formados para comprar boletos y una tasa
Problemas resueltos

promedio de flujo de cinco aficionados por minuto. ¿Cuál es el tiempo promedio que
puede esperar en la cola el comprador de un boleto?
Solución Encuentre el valor de T usando la Ley de Little I = T × R:
T = I ÷ R = 100 ÷ 5 = 20
el comprador de un boleto puede esperar pasar un promedio de 20 minutos en la cola.
Problema 2. La empresa de servicios comerciales de lavandería de Joe tiene contratos para lavar
sábanas de cama para hoteles. Joe ingresa cada lote de sábanas, lo cual requiere un mi
nuto y, posteriormente, las sábanas son lavadas, lo cual requiere 20 minutos, y secadas,
lo que se lleva 30 minutos. El lote de sábanas se plancha y se necesitan 10 minutos para
cada lote; existen dos empleados que se encargan de planchar las sábanas. Finalmente,
Joe las empaca y factura a los clientes, lo que implica dos minutos. Joe cuenta con cinco
lavadoras y siete secadoras que pueden procesar un lote de sábanas cada una.
a) ¿Cuál es la capacidad de sistema de lavandería y cuál es el cuello de botella?
b) ¿Cuál es el tiempo promedio de capacidad específica de producción de un equipo
de cada lote de sábanas?
c) Si la tasa de flujo es de 10 lotes por hora, ¿cuál es el número promedio de lotes de
sábanas en el sistema (inventario)?
Solución a) La capacidad de cada recurso es como sigue:
• Joe necesita tres minutos para cada lote y, por lo tanto, puede manejar 20 lotes por
hora. El planchado requiere 10 minutos y, entonces, cada empleado puede manejar
seis lotes por hora y la capacidad total para dos empleados que es de 12 lotes por
hora.
• Las lavadoras necesitan 20 minutos por lote o tres cargas por hora para cada máqui
na, y hay cinco máquinas, lo cual integra una capacidad total de 15 lotes por hora.
• Las secadoras requieren 30 minutos por lote o dos cargas por hora provenientes de
cada máquina × siete máquinas, lo que da una capacidad de 14 lotes por hora.
El recurso más restrictivo (capacidad mínima) es el planchado y, por lo tanto, la capaci
dad del sistema es de 12 lotes por hora y el planchado es el cuello de botella.
b) El tiempo promedio de capacidad específica de producción de un equipo de sistema
para cada lote de sábanas es:
T = 1 + 20 + 30 + 10 + 2 = 63 minutos
c) I = T × R = (63 ÷ 60) × 10 = 10.5 lotes (observe que los 63 minutos deben convertirse
a horas usando 60 minutos en una hora).
Problema 3. Un restaurante pequeño tiene 30 mesas. Cuando los clientes llegan, el administrador
los sienta, los meseros los atienden y, posteriormente, pagan la cuenta. El proceso se
muestra con los tiempos de las operaciones en la parte superior de la figura y los tiem
pos entre las operaciones en la parte inferior. Existe un administrador, un cajero y cua
tro meseros disponibles.
Tiempo de las operaciones
Administrador
1 minuto
Mesero
2 minutos
Mesero
3 minutos
Mesero
4 minutos
Mesero
1 minuto
Cajero
2 minutos
Encontrar
una mesa
Servir las be-
bidas y orde-
nar alimentos
Servir
alimentos
Traer la
cuenta
Pagar
al cajero
Tiempo entre las
operaciones (minutos)
5 5
10 20 30
Traer el menú
y ordenar
las bebidas

a) ¿Cuál es la capacidad del sistema y cuál es el recurso que es un cuello de botella?
b) ¿Cuál es el tiempo de capacidad específica de producción de un equipo para cada
cliente?
c) Si se tienen 20 llegadas por hora, ¿cuál es el número de mesas ocupadas?
Solución a) La capacidad de cada recurso se describe a continuación:
• El administrador necesita un minuto para cada cliente y puede manejar 60 clientes
(o mesas) por hora.
• El cajero requiere dos minutos para cada cliente y puede manejar 30 clientes por
hora.
• Cada mesero necesita 10 minutos por mesa y puede manejar seis mesas por hora.
Existen cuatro meseros y, entonces, la capacidad total para los meseros es de 24
mesas por hora.
• Existen 30 mesas disponibles.
El recurso que tiene la capacidad mínima son los meseros y, por lo tanto, la capacidad
del sistema es de 24 mesas por hora y el cuello de botella está en los meseros.
b) El tiempo de capacidad específica de producción de un equipo del sistema para cada
cliente es
1 + 2 + 3 + 4 + 1 + 2 + 5 + 10 + 20 + 30 + 5 = 83 minutos
c) Si se tienen 20 llegadas por hora, entonces habrá
I = T × R = (83 ÷ 60) × 20 = 27.7 mesas ocupadas
1. En las siguientes operaciones, aísle un sistema para su
análisis y defina a los clientes, los servicios producidos,
los proveedores y los flujos primarios del proceso.
a) Una universidad
b) Un restaurante de comida rápida
c) Una biblioteca
2. Explique la manera en la que la perspectiva de una or
ganización como un proceso probablemente descubra la
necesidad de una mayor cooperación interfuncional y
de una mayor descentralización de la organización.
3. Exponga la Ley de Little con sus propias palabras.
¿Cómo puede usarse, y cuáles son las limitaciones de
esta ley?
4. Proporcione una definición de un cuello de botella. ¿Por
qué es importante encontrar el cuello de botella?
5. Establezca las diferencias entre la capacidad, la tasa de
flujo y la demanda.
6. Justifique por qué podría ser de utilidad analizar el flujo
de materiales y el de la información del control en for
ma conjunta y al mismo tiempo.
7. ¿Qué tipos de problemas se presentan a causa del redi
seño de los procesos existentes y que no se encuentran
en el diseño de un nuevo proceso?
8. ¿Por qué es indispensable definir el sistema de interés
antes de comprometerse con el mejoramiento? Señale
tres razones.
9. Encuentre un artículo en la biblioteca o en internet que
describa la reingeniería del proceso de la empresa. Es
criba un breve reporte acerca de cómo se usó ésta.
10. Visite el departamento de procesamiento de datos de
una compañía y pídales que le presenten una muestra
de los diagramas de flujo de los sistemas que han de
sarrollado. Pregúnteles, también, cómo se emplean los
diagramas de flujo para hacer mejoramientos en los
sistemas de información.
11. Describa con sus propias palabras a un compañero de
clase el plano de un servicio.
1. En una compañía que procesa reclamaciones de segu
ros, la tasa de flujo promedio es de 10 reclamaciones por
hora y el tiempo promedio de capacidad específica de
producción de un equipo es de seis horas.
a) ¿Cuántas reclamaciones hay en el sistema en prome
dio?
b) Si la demanda de las reclamaciones que se van a pro
cesar es de siete por hora y la capacidad es de ocho
por hora, ¿cuál es la tasa de flujo?
c) ¿Qué supuestos ha hecho usted en sus
respuestas?
Problemas

2. Suponga que un banco compensa los cheques girados
sobre las cuentas de cheques de los clientes mediante el
uso de los siguientes procesos:
a) Si la capacidad para la recepción de cheques es de
1 000 cheques por hora, para la clasificación de che
ques es de 800 cheques por hora y para el embarque
de cheques es de 1 200 por hora, ¿cuál es la capaci
dad de este sistema para procesar cheques?
b) Si la tasa de flujo es de un promedio de 600 cheques
por hora y existe un promedio de 200 cheques en el
sistema, ¿cuál es el tiempo promedio de capacidad
específica de producción de un equipo de cheques?
c) ¿Qué podría hacerse para disminuir el tiempo de
capacidad específica de producción de un equipo?
3. The Stylish Hair Salon tiene tres estilistas que propor
cionan servicios a mujeres. Después de registrarse con el
recepcionista, lo que toma un promedio de un minuto,
el cabello del cliente es lavado, secado y peinado, lo cual
requiere un promedio de 25 minutos. El pago implica
tres minutos y también es ejecutado por el recepcionista.
a) ¿Cuál es la capacidad del proceso y cuál es el cuello
de botella?
b) ¿Cuál es el tiempo promedio de capacidad específica
de producción de un equipo y, si la tasa promedio de
flujo es de cinco clientes por hora, cuál es el número
promedio de clientes en el sistema?
c) Si los insumos para el sistema son aleatorios, ¿qué
sucederá a medida que la tasa de flujo se aproxime a
la capacidad del sistema?
4. Judy’s Cake Shop elabora pasteles de acuerdo con las
órdenes de los consumidores. Luego que el asistente de
Judy recibe la orden, lo que requiere de dos minutos,
Judy necesita ocho para mezclar los ingredientes del
pastel y para cargar un sartén para el horneado. Pos
teriormente, el pastel se pone en el horno durante 30
minutos. El horno puede sostener tres pasteles a la vez.
Cuando el pastel se saca del horno, se enfría durante
una hora. Más tarde, el asistente necesita dos minutos
para empacar y preparar el pastel para que sea recogido
y para facturar al cliente, lo que demanda tres minutos.
a) ¿Cuál es la capacidad del proceso, y cuál es el cuello
de botella?
b) ¿Cuál es el tiempo de capacidad específica de pro
ducción de un equipo para un pastel común?
c) Si en promedio se toman cinco órdenes por hora,
¿cuántos pasteles hay en el proceso (inventario de
producción en proceso)?
5. The Swanky Hotel brinda servicios a las habitaciones
de sus huéspedes. El proceso de este servicio empieza
con un administrador de servicios a la habitación, quien
toma las órdenes por teléfono a un promedio de dos
minutos por orden. El administrador envía entonces
la orden a la cocina, donde se necesita un promedio de
16 minutos para preparar el alimento de cada orden.
Hay cuatro chefs en la cocina. Si un cliente pide una
bebida (alcohólica o no), el administrador del servi
cio de las habitaciones envía la orden al bar al mismo
tiempo que a la cocina. Se requieren tres minutos para
que el encargado del bar prepare la orden y 80% de las
órdenes solicitan una bebida. Una vez que están listas
las órdenes de la cocina y del bar, un botones las lleva a
la habitación y le presenta la nota al huésped. Hay seis
botones para ofrecer este servicio y cada orden necesita
20 minutos para que la complete el botones.
a) ¿Cuál es la capacidad del proceso y cuál es el cuello
de botella?
ducción de un equipo de una orden común?
c) Estime que los viernes por la tarde ocurre un pro
medio de 10 órdenes de servicios a la habitación.
¿Cuántas órdenes habrá en el sistema en promedio
las noches de los viernes?
d) Suponga las siguientes tasas de remuneración para
los empleados. A los meseros se les paga 6 dólares
por hora (sin incluir las propinas), a los cocineros 10
dólares por hora y al cantinero se le pagan 7 dólares
por hora. El administrador del servicio a las habita
ciones recibe un pago de 12 dólares por hora. Calcu
le, además, que se añade 60% de gastos indirectos a
la mano de obra directa y que el costo del alimento y
de las bebidas da un promedio de 6 dólares por orden.
• ¿Cuál es el costo promedio de una orden cuando
se operan 10 órdenes por hora?
• ¿Cuál es el costo mínimo por orden que el sistema
puede alcanzar?
e) ¿Qué estimaciones ha hecho usted en estos cálculos
que pudieran ser razonables?
6. Una fábrica de muebles elabora dos tipos de mesas de
madera, grandes y pequeñas. Cada mesa fluye a través
del siguiente proceso:
Las mesas pequeñas se elaboran en lotes de 100 y las
grandes en lotes de 50 a la vez. Un lote incluye un tiem
po fijo de preparación para la totalidad del lote en cada
proceso y un tiempo de corrida para cada pieza. Tanto
las mesas grandes como las pequeñas poseen los mis
mos tiempos de procesamiento y capacidades, como se
muestra en seguida.
Envío de los
cheques a la casa
de compensación
de cheques
por banco
Recepción
de cheques
Acabado
de muebles
Fabricación
de las patas
Elaboración de
las cubiertas
Ensamblado
y embarque
Corte de
la madera

a) ¿Cuál es la capacidad del sistema, y cuál es el cuello
de botella?
ducción de un equipo para los lotes grandes y pe
queños?
c) Cuando se produce a una tasa de 6 mesas grandes
por hora en promedio, ¿cuántas mesas habrá en el
sistema?
7. Dibuje un diagrama de flujo para los siguientes proce
sos:
a) El procedimiento utilizado para el mantenimiento de
su chequera
b) El registro en la universidad
c) La obtención de un libro de la biblioteca
8. Dibuje la gráfica de un proceso de flujo en relación con
los procesos que se mencionan en el problema 7 utili
zando los símbolos especiales que se describieron en
este capítulo.
9. Utilice las preguntas clave de qué, quién, dónde, cuán
do y cómo para el problema 7 o el problema 8 para su
gerir mejoramientos en el proceso.
10. Con los símbolos especiales de operaciones, dibuje una
gráfica de un proceso de flujo para los siguientes proce
sos:
a) La preparación personal para una entrevista de tra
bajo
b) Ir a la biblioteca para estudiar y regresar a su habita
ción
11. Aplique las preguntas de qué, quién, dónde, cuándo y
cómo para hacer mejoramientos en el problema 10, inci
sos a) y b).
12. Dibuje el plano de servicio para los siguientes servicios:
a) La entrega de pizzas
b) La reparación de un automóvil
13. Analice los planos de servicio del problema 12 en rela
ción con posibles mejoramientos. Emplee las preguntas
de flujo, tiempo, cantidad, calidad y costo.
Tiempo de
preparación,
en minutos
Tiempo de
corrida por
pieza, en
minutos
Capacidad,
piezas por
hora
Corte de la madera
Fabricación de las
cuatro patas
Fabricación de las
cubiertas
Acabado de la madera
Ensamblado y
embarque
30
60
60
20
20
5
10
12
8
17
15
10
8
12
14
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7.1 Evolución de la producción esbelta
7.2 Principios de la producción esbelta
7.3 Sistema esbelto
7.4 Estabilización del programa maestro
7.5 Control del flujo con el sistema Kanban
7.6 Reducción del tiempo de preparación y del tamaño de los lotes
7.7 Cambio de la distribución física y mantenimiento del equipo
7.8 Capacitación interfuncional, remuneración y contratación de trabajadores
7.9 Garantía de la calidad
7.10 Cambios de relaciones con los proveedores
7.11 Implantación de la producción esbelta
Usted decida
Problemas resueltos
Problemas
Bibliografía
Xerox Corporation lleva a cabo anualmente una serie de talleres de Filosofía del liderazgo,
incluyendo uno que ha sido específicamente diseñado para introducir conceptos, princi-
pios y técnicas de la producción esbelta. En marzo de 2009, se llevó a cabo un taller en el
Gil Hatch Center for Customer Innovation en el campus de Xerox en Webster, Nueva York.
A este taller asistieron 35 miembros de Xerox Premier Partners Global Network, una red
de 730 negocios afiliados equipados con máquinas Xerox provenientes de 48 países en tres
continentes. Los miembros de la red se consideran expertos en impresiones digitales en
sus respectivas naciones. Uno de los asistentes al taller, Digital Quickcolor de Charlotte,
Carolina del Norte, participó en un panel del equipo de socios denominado Xerox Premier
Partners quienes habían tenido éxito en el desarrollo de la eficiencia. Durante su presenta-
ción en el panel, Digital Quickcolor reportó mejoramientos de 39% en el desempeño, 8% en
Capítulo 7
Filosofía de la
producción esbelta
y sistemas esbeltos

los costos de papel y 10% en el tiempo de respuesta respecto a una iniciativa de eficiencia
que había buscado con Xerox.1
En este capítulo, presentamos los conceptos, principios y técnicas de la producción es-
belta que Digital Quickcolor y una gran cantidad de otras empresas han adoptado para el
mejoramiento del desempeño. Estos conceptos, principios y técnicas pueden desplegar-
se para reformar no sólo los sistemas de manufactura, sino también los administrativos,
los de servicios y la totalidad de las cadenas de suministro. Empezaremos exponiendo
la evolución de estos sistemas antes de presentar su filosofía como un conjunto de cinco
afirmaciones que incorporan conceptos, principios y técnicas. Posteriormente, caracteri-
zamos los sistemas esbeltos, en particular los de producción esbelta, que se crean cuando
las compañías persiguen la eficiencia. Concluimos el capítulo destacando los problemas
de implantación que deben considerarse cuando una organización está implantando la
manufactura esbelta.
7.1 Evolución de la producción esbelta
Después de la Segunda Guerra Mundial, el sistema estadounidense de manufactura en
masa era la envidia del mundo. La producción en masa —la producción de productos
discretos y estandarizados en altos volúmenes por medio de tecnologías repetitivas de
manufactura— era la norma. Los materiales se producían en lotes grandes y las máquinas
estaban acondicionadas para operar más rápido a efecto de reducir los costos. En algunos
casos, ello daba como resultado sacrificar la calidad en pro de la eficiencia y generaba
trabajos repetitivos que conducían a una insatisfacción de los trabajadores, pero el mundo
todavía compraba productos estadounidenses.
En la década de 1960, el milagro japonés se produjo en la compañía manufacturera To-
yota. Después de visitar las corporaciones manufactureras de los Estados Unidos, Toyota
determinó que no podría copiar el sistema estadounidense de producción en masa. En
aquella época, la demanda de automóviles de Toyota no sólo era baja, sino que había una
severa falta de recursos. Debido a dicha carencia, Toyota desarrolló una fuerte aversión ha-
cia el desperdicio. Los residuos y los reprocesamientos se consideraban un desecho, lo mis-
mo que aquellos inventarios que usaban espacio de almacenamiento y recursos valiosos.
Toyota se percató de que necesitaba producir automóviles en lotes mucho más pequeños,
con un inventario mucho más bajo, empleando procesos sencillos, aunque de alta calidad y
haciendo participar a los trabajadores tanto como fuera posible. Esta comprensión se con-
virtió en el fundamento de lo que hoy se conoce como el sistema de producción de Toyota
(TPS, Toyota Production System) y la manufactura justo a tiempo (JIT, Just-In-Time).
Consulte el cuadro de Liderazgo operativo El sistema de producción de Toyota en la planta de
Toyota de Georgetown, Kentucky, Estados Unidos.
La manufactura justo a tiempo llegó a los Estados Unidos en 1981 en la planta de mo-
tocicletas Kawasaki con sede en Nebraska, la cual retomó muchas ideas provenientes del
sistema de producción de Toyota; sin embargo, en lugar de transformar la totalidad del sis-
tema de producción en masa, la manufactura justo a tiempo se concentraba, sobre todo, en
la reducción del inventario y, por lo tanto, se visualizaba como una nueva forma de contro-
lar la producción de los inventarios. Como resultado, muchas compañías estadounidenses
que trataron de copiar e implantar el sistema de producción de Toyota sólo consiguieron
un mejoramiento parcial.
En 1990 Womack, Jones y Roos estudiaron la manufactura de automóviles justo a tiem-
po en Japón, Estados Unidos y Europa y popularizaron el término producción esbelta en
su famoso libro The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production.2
Al definir
1
Boletín de prensa de Xerox, http://www.printingnews.com/online/printer.jsp?id=9266.
2
La frase producción esbelta fue creada a finales de la década de 1980 por John Krafcik, quien estuvo trabajando
con James P. Womack y algunos colegas en el International Motor Vehicle Program en el Massachusetts Institute of
Technology (http://www.autofieldguide.com/articles/010502.html).

Capítulo 7 Filosofía de la producción esbelta y sistemas esbeltos 131
la manufactura esbelta como la que elimina sistemáticamente el desperdicio en todos los
procesos de producción al proporcionar exactamente lo que el cliente requiere y nada más;
ellos reportaron que las mejores plantas que usaban una producción esbelta poseían una
gran ventaja en el desempeño de los ensambles de automóviles en cualquier parte del
mundo. Además, la productividad de la mano de obra en las mejores plantas excedía a la
de las peores a razón de dos a uno; los defectos se redujeron a la mitad y el inventario había
disminuido de dos semanas a dos horas. En realidad, las mejores plantas de Estados Uni-
dos tenían una productividad comparable en la mano de obra (horas para el ensamble de
vehículos) y una calidad similar a la de las mejores plantas japonesas en Estados Unidos,
mientras que las europeas se quedaron atrás. Esto demostró que las mejores plantas de
Estados Unidos habían podido adoptar el sistema de producción de Toyota y competir con
las japonesas, pero las plantas promedio de Estados Unidos aún estaban muy atrás.
En 1996, Womack y Jones publicaron un libro acerca de la filosofía de la producción
esbelta, en el cual trataron de demostrar la manera en la que los conceptos, principios y
técnicas que dan fundamento a la producción esbelta pueden extenderse más allá de la
producción a la totalidad de la empresa, incluyendo a mercadotecnia, finanzas y conta-
bilidad. Asimismo, Womack y Jones
demostraron que la aplicabilidad y
la utilidad de la filosofía de la pro-
ducción esbelta no se restringían a
las compañías de manufactura, sino
que también podían aplicarse al me-
joramiento de los servicios.
En la actualidad, los conceptos,
principios y técnicas que dan funda-
mento a la producción esbelta han
sido implantados o están siendo im-
plantados a través de un amplio es-
pectro de empresas globales. En Esta-
Toyota Motor Manufacturing Kentucky, Inc. (TMMK) es la
planta insignia de manufactura de Toyota en Estados Uni-
dos. Establecida en 1986, TMMK actualmente ocupa 1 600
acres (647.50 hectáreas) en George-
town, Kentucky; tiene un tamaño de
más de 7.5 millones de pies cuadra-
dos (696 772.80 metros cuadrados)
y emplea aproximadamente 7 000
empleados para construir el Camry,
el Avalon, el Solera y el Venza.
En TMMK, los empleados se capacitan no sólo en las
habilidades requeridas para el trabajo, sino en la solución
de problemas y en los métodos para un mejoramiento con-
tinuo. Las actividades laborales se han estandarizado para
minimizar los desperdicios y para asegurar la calidad. Los
trabajadores pueden detener la línea de producción y son
fuertemente animados para que lo hagan cuando se detec-
ta un problema de calidad; además, participan activamen-
te sugiriendo nuevas formas de mejorar su trabajo y sus
ambientes laborales y se ha recibido la asombrosa cantidad
de 100 000 sugerencias en promedio por año provenientes
de equipos e individuos que trabajan en TMMK.
Toyota ha hecho mucho más que transferir el sistema
de producción de Toyota a TMMK. Comprendiendo que el
desempeño de TMMK depende de sus proveedores, traba-
jan de manera intensa para asistir a sus 350 proveedores
con casas matrices ubicadas en Estados Unidos a implan-
tar el sistema de producción de Toyota y crearon el Toyota
Supplier Support Center en Erlanger, Kentucky, que se en-
carga de proporcionar servicios de consultoría a los mis-
mos; de hecho, los proveedores le pueden hacer entregas
frecuentes a TMMK y le permiten mantener, en promedio,
no más de cuatro horas de materiales dentro de sus insta-
laciones.
Fuente: http://www.toyotageorgetown.com/; Robert Hall, “The Ameri-
canization of the Toyota Production System”, Target 15, núm. 1 (1999);
A. Harris, “Automotive Special Report —Made in the USA—Uprooting
the Toyota Production System and Transplanting it to Kentucky in the
United States Has Proved to be a Great Success for Toyota”, Manufac-
turing Engineer 86, núm. 1 (2007), pp. 14-19.
La manufactura japone-
sa en Estados Unidos.
Los métodos de ma-
nufactura japonesa se
usan ampliamente en
Estados Unidos.
Liderazgo operativo
El sistema de producción de Toyota en la planta de
Toyota de Georgetown, Kentucky, Estados Unidos

dos Unidos, 3M, Bendix, Black Decker, Briggs Stratton, Deere Company, Eaton, Ford,
General Electric, Hewlett Packard, Honeywell, IBM, Wells Fargo, Wipro, Delta Airlines y
United Health Care son sólo algunos ejemplos de corporaciones de prestigio que persiguen
la filosofía de la producción esbelta (consulte el cuadro de Liderazgo operativo La jornada de
la producción esbelta en Andersen Corporation). Prácticamente en todos los casos se han repor-
tado beneficios, como un incremento en la rotación del inventario —de 50 a 100 veces por
año—, una calidad superior y ahorros sustanciales en costos (de 15 a 20 por ciento).
7.2 Principios de la manufactura esbelta
Como lo señala su nombre, la filosofía de la manufactura esbelta es una forma de concebir
los procesos del trabajo, y los de casa. Dicho modo de pensar se edifica en torno de cinco
principios que incluyen conceptos, principios y técnicas específicas y pretenden entregar
valor a los clientes de una manera eficiente.
El primer principio de la filosofía de la manufactura esbelta es especificar precisamente
qué es aquello acerca de un producto o servicio que crea valor desde la perspectiva del cliente. Re-
cuerde, del capítulo 1, que el valor lo define el cliente y se brinda en el producto o servicio
que el consumidor necesita en un lugar, momento y precio que esté dispuesto a pagar. El
valor no es lo que la empresa dice, sino lo que el cliente dice; con frecuencia, es una so-
lución para un problema al que el cliente se enfrenta y por la cual está dispuesto a pagar.
Como tal, el valor es de carácter dinámico y cambia con el tiempo.
El segundo principio de la filosofía de la producción esbelta estriba en identificar, estu-
diar y mejorar la corriente del valor del proceso para cada producto o servicio. La corriente de va-
lor identifica todos los pasos y tareas de procesamiento que se emprenden para completar
un producto o para proporcionar un servicio desde el principio hasta el fin; por lo tanto,
una corriente común de valor puede incluir pasos y tareas de procesamiento con o sin un
valor añadido . Al estudiar la corriente del valor, la meta es eliminar los pasos y las tareas
de procesamiento que no conllevan un valor agregado.
Liderazgo operativo La jornada de la eficiencia en Andersen Corporation
Andersen Corporation manufactura, vende e instala más
de 6 millones de ventanas y puertas anualmente en todo
el mundo. Desde su fundación en 1903 por el danés inmi-
grante Hans Andersen y su familia, la compañía ha creci-
do hasta convertirse en una empresa
internacional, con más de 9 000 em-
pleados en 20 localidades. Teniendo
sus oficinas centrales en Bayport, Minnesota, Andersen
ocupa instalaciones de 2.8 millones de pies cuadrados
(260 128.51 metros cuadrados) que cubren 65 acres (26.30
hectáreas).
Su camino a la producción esbelta empezó en la última
parte de la década de 1990 con un enfoque en el incre-
mento de la flexibilidad de la manufactura. Se perseguían
tácticamente los proyectos de aplicación de las 5S y de re-
ducción del inventario. En 2002, la producción esbelta se
convirtió en una iniciativa clave para la estrategia corpo-
rativa de Andersen, lo que condujo a la creación de una
oficina esbelta. Los recursos se asignaban a esta unidad
para buscar la meta fundamental de eliminar los costos
innecesarios en los procesos de manufactura de las instala-
ciones de Bayport. A inicios de 2004, Andersen se interesó
en implantar los conceptos, principios y técnicas de la pro-
ducción esbelta a través de todos sus negocios y comenzó
a reconocer su potencial y el valor en su cadena de sumi-
nistro. En la actualidad, la filosofía de la producción esbel-
ta apuntala el sistema de manufactura de Andersen como
una forma de realizar operaciones de negocios que incluye
una búsqueda incesante de los siguientes principios:
1. Establecer consistencia en cuanto a la manera en la
que se realiza el trabajo.
2. Empezar con la calidad y terminar en la calidad.
3. Cuestionar el statu quo y buscar mejoramientos conti-
nuos adicionales.
4. Proporcionarle a los clientes lo que quieran y cuando
lo quieran
Fuente: Adaptado del sitio web de Andersen Corporation en http://
www.andersenwindows.com/. La información de la visita al sitio fue
ofrecida a los asistentes a la Conferencia de Educación en Producción
Esbeltos de mayo de 2009 en el Carlson School of Management de la
Universidad de Minnesota.

Una técnica que apoya este principio es el mapeo de la corriente de valor que crea una
representación visual de la corriente de valor de un proceso y, en este sentido, tiene el mis-
mo propósito que un diagrama de flujo de un proceso (el cual se expuso en el capítulo 6). El
mapeo de la corriente de valor requiere de la observación directa del trabajo y del flujo del
trabajo dentro de un proceso. Los japoneses se refieren a las observaciones directas toma-
das en el punto donde se ejecuta el trabajo de modo que las oportunidades puedan identifi-
carse como Gemba. La representación resultante de la corriente de valor ilustra los puntos
iniciales y finales del proceso, los pasos y las tareas entre esos puntos y la información de
desempeño relevante del proceso. La figura 7.1 es una representación simplificada de una
corriente de valor que muestra la manera en la que los pacientes fluyen actualmente a
través de una clínica de especialidades múltiples. Los mejoramientos al proceso provienen
de la observación del mapa de la corriente de valor y, posteriormente, de la formulación
y la respuesta de la pregunta: ¿Por qué es necesario este paso o esta tarea en la creación de valor
para el cliente? Los pasos y las tareas de procesamiento que no son indispensables o que
no agregan valor pueden eliminarse para optimizar el desempeño y, en última instancia,
mejorar el valor del producto o servicio otorgado al cliente.
El tercer principio de la filosofía de la manufactura esbelta consiste en asegurarse de que
el flujo de un proceso sea simple, uniforme y libre de errores, evitando con ello el desperdicio. Para
comprender este principio, observe la figura 7.2, donde la producción se visualiza como
un sistema convergente de corrientes y el nivel del agua como el inventario de materia
prima, de producción en proceso y de productos terminados. En la parte inferior de cada
corriente, están las rocas, las cuales representan los problemas relacionados con la calidad,
los proveedores, las entregas, las descomposturas de las máquinas y así sucesivamente. El
enfoque tradicional reside en mantener el inventario a un nivel lo suficientemente alto para
cubrir las rocas y, por ende, conservar fluyendo la corriente. La filosofía de la manufactura
esbelta requiere lo opuesto: disminuir el nivel del agua para que salga a la superficie la
parte superior de las rocas. Cuando éstas se han pulverizado —es decir, los problemas se
Figura 7.1
Representación gráfica de la corriente progresiva de valor para los cuidados de la salud
para un estado actual como es.
Fuente: Adaptado de Sylvia Bushel, Joyce Mobley y Becky Shelest. “Discovering Lean Thinking at Progressive Health Care”, Journal of
Quality Participation 25, núm. 2 (verano de 2002), pp. 161-191.
Flujo de información
El paciente sale
El paciente ingresa
Farmacia
120 minutos
40 minutos
Visita
del doctor
Prueba
de sangre
Preparación
de la visita
Registro
de llegada
Tiempo de espera
Tiempo de
procesamiento
15 minutos
Espera Espera Espera Espera
40 minutos 20 minutos 45 minutos
5 minutos
Registro
de llegada
8 minutos
Preparación
de la visita
16 minutos 11 minutos
Visita
del doctor
Farmacia,
prueba de sangre
Visita del doctor

han solucionado—, el agua vuelve a bajar permitiendo que salgan más rocas a la superfi-
cie. Esta secuencia se repite hasta que todas las rocas se convierten en pequeñas piedras y
la corriente fluye en forma uniforme y sencilla a un nivel bajo.
En esta analogía, el inventario no es sólo un tipo de desperdicio, sino que, además,
oculta los problemas que favorecen otras formas de desperdicio. En la filosofía de la ma-
nufactura esbelta, este último es cualquier cosa que no aporte un valor al producto o servi-
cio que se produce y entrega al cliente; en lugar de añadir valor, el desperdicio incrementa
costos. El término japonés para la palabra desperdicio es muda. En muchos procesos de
manufactura, de administración y de servicios, sólo entre 5 y 10% del tiempo del proceso
agrega valor para el cliente. Las empresas quieren eliminar los desperdicios evidentes,
pero muchas formas de valor están ocultas; por ejemplo: el tiempo con valor agregado
para elaborar un producto puede ser sólo de tres horas, pero se necesita una semana para
entregarlo. Durante la parte restante del tiempo, las máquinas o la mano de obra están en
espera, se lidia con retrasos, se buscan materiales o se corrigen errores de procesamiento.
La tabla 7.1 define las diversas formas de desperdicio originalmente identificadas por
Taiichi Ohno, anterior director de ingeniería de Toyota, quien, por lo regular, se le conside-
ra como el padre del sistema de producción de Toyota. En la revisión de 2003 de su libro
acerca de la filosofía de la manufactura esbelta, Womack y Jones introdujeron una octava
manera de desperdicio: la subutilización de los trabajadores; ésta resulta al no reconocer, desa-
rrollar ni sacar provecho de las capacidades mentales, creativas y físicas de los empleados.
Otros factores que alientan este desperdicio son las prácticas deficientes de contratación y
de capacitación, una alta rotación laboral y una cultura organizacional que no respete a las
personas.3
La subutilización, como una forma de desperdicio, puede extender la cadena de sumi-
nistro para incluir a los proveedores. En la filosofía de la manufactura esbelta, tanto los
trabajadores como los proveedores están a cargo de la responsabilidad de producir partes
de calidad justo a tiempo para dar apoyo al siguiente proceso de producción. Si no pueden
cumplir con esa responsabilidad, se les pide que detengan el proceso de producción sim-
plemente jalando de un cordón que desencadene una llamada de ayuda.4
Además de po-
seer mayor responsabilidad en la producción, los empleados y los proveedores son los
El agua fluye uniformemente (los
problemas se pulverizan)
Nivel
del
agua
Problemas
Problemas
Problemas
Problemas
Nivel
del
agua
Situación original (el inventario
cubre los problemas)
Problemas
Problemas
El nivel del agua disminuye (para que
los problemas salgan a la superficie)
Nivel
del
agua
Problemas
Problemas
Figura 7.2 Flujo simple, suave y sin desperdicio: una analogía con una corriente.
3
Honda ha optado por usar el acrónimo DOWNTIME para referirse a las ocho formas de desperdicio: defecto (De-
fect), sobreproducción (Overproduction), Espera (excesiva) (Waiting), falta del uso de las habilidades de las personas
(Not using habilities of people), transporte (innecesario) (Transportation), inventario (Inventory), movimiento (inne-
cesario) (Motion) y procesamiento excesivo (Excess processing).
4
Esta responsabilidad específica se conoce en japonés como Jidoka (automatización). En el sistema de producción
de Toyota, un cordón que desencadena una llamada visual de ayuda se denomina cordón andon.

encargados de mejorar dicho proceso, lo que se consigue a través de equipos de calidad,
de sistemas de sugerencias y de otras estrategias para la participación de los trabajadores
y de los proveedores; así la filosofía de la manufactura esbelta fomenta en gran medida el
uso de las capacidades de los trabajadores y de los proveedores.
El cuarto principio de la filosofía de la manufactura esbelta es producir sólo lo que el
cliente requiere, lo que implica que, para su cumplimiento, se reemplace la mentalidad
deproductospropuestosporlaempresa(push)enlaproduccióntradicionalenmasaporlade
productos demandados por el cliente (pull) en la producción esbelta. Una mentalidad
de productos propuestos tiene como finalidad producir bienes o asegurar el suministro de
servicios con mucha anticipación a la demanda, con frecuencia de acuerdo con un progra-
ma o plan creado a partir de pronósticos inexactos. En este caso, fuertes lotes de materiales
de un proceso o de una máquina se transfieren a la siguiente independientemente de que
se necesite el inventario o no; ello permite que las máquinas y los procesos se utilicen a
toda su capacidad para reducir los costos y el inventario se considera un activo valioso.
En contraste, una mentalidad de productos requeridos por el cliente espera hasta que el
consumidor final señala una necesidad de bienes o servicios antes de producir bienes o
servicios para satisfacerla. La señal proveniente del cliente final es, entonces, visualmente
enviada a las diversas etapas de producción —e incluso, a la cadena de suministro— para
determinar lo que debe producirse y cuándo debe entregarse. Ningún departamento o pro-
ceso superior está autorizado a brindar un bien o servicio hasta que un cliente lo solicite,
minimizando, con ello, el inventario. Un ejemplo de la industria de servicios de un sistema
de mentalidad de productos propuestos por la compañía es el sistema de conexiones con
puntos de concentración que practican muchas aerolíneas. Las aerolíneas que vuelan de pun-
to a punto son un ejemplo de un sistema con una mentalidad de servicios requeridos por
el cliente puesto que se basan en lo que éste desea; ningún consumidor quiere pasar por un
punto de escala para llegar a su destino.
El quinto principio de la filosofía de la manufactura esbelta es esforzarse en la perfección,
lo que implica un mejoramiento continuo de todos los procesos, así como un cambio radi-
cal cuando ello es necesario. Cuando esto se hace, puede aportarse más valor en la búsque-
da de la perfección definitiva para el cliente. Aunque todo mundo la busca, la definición de
perfección que empleamos aquí es un servicio o un bien asequible, entregado rápidamente
y a tiempo, que satisfaga las necesidades de los consumidores. Cuando cambian las nece-
sidades de los clientes, se modifican la definición de valor y la de perfección; por lo tanto,
no hay un fin para los mejoramientos que pueden buscarse y realizarse.
Una técnica sencilla y relativamente eficaz es la de los 5 por qué para la solución de
problemas, que, originalmente articulada por el fundador de Toyota, explora de manera
sistemática las relaciones de causa y efecto en las que se fundamenta un problema obser-
vado; por ejemplo: un defecto en un producto o la tardanza en la entrega. Al preguntar al
menos cinco veces por qué, esta técnica se usa para obtener indicios informativos respecto
a la causa primordial de un problema observado de modo que pueda tomarse una acción
Tabla 7.1
Las siete formas de
desperdicio
Fuente: Adaptado de Taiichi
Ohno. Toyota Production
System: Beyond Large-Scale
Production. Nueva York:
Productivity Press, 1988; la
versión original en japonés
del libro fue publicada por
Diamond, Inc. (Tokio) en
1978 con el título de Toyota
Seisan Hoshiki.
• Sobreproducción: producir más que la demanda de los clientes, dando como resultado inventarios, acarreos,
trámites y espacios de almacenamiento innecesarios.
• Tiempo de espera: los operadores y las máquinas esperan que las partes o los trabajos se reciban de los
proveedores o de otras operaciones; los clientes esperan.
• Transporte innecesario: movimientos dobles o triples de los materiales debido a una distribución física
ineficiente, una falta de coordinación y una mala organización del lugar de trabajo.
• Exceso de procesamientos: diseño deficiente o mantenimiento inadecuado de los procesos, lo que implica
mano de obra o tiempo de máquina adicional.
• Exceso de inventarios: demasiado inventario debido a lotes muy grandes, artículos obsoletos, pronósticos
deficientes o una inadecuada planeación de la producción.
• Movimientos innecesarios: desplazamientos innecesarios de las personas o recorridos adicionales para obtener
los materiales.
• Defectos: uso de los materiales, la mano de obra y la capacidad para la producción de defectos, clasificación
indebida de partes o costos de las garantías con los clientes.

correctiva para prevenir que dicha causa vuelva a crear el problema originalmente detec-
tado.
Otra técnica reconocida, sustentada en la filosofía de la manufactura esbelta, es la que
se conoce como 5S que se utiliza para organizar un espacio de trabajo; por ejemplo: el área
de producción en un taller, un espacio de oficinas, una estación de hospital o un taller de
herramientas, con lo que se pretende incrementar la moral de los empleados, la seguridad
ambiental y la eficiencia del proceso. El nombre de esta técnica proviene de cinco términos
japoneses, los cuales, al transliterarse y al traducirse al inglés, empiezan con la letra S. Tales
vocablos se definen en la tabla 7.2. Un aspecto que fundamenta la técnica 5S es la creencia
de que, cuando un espacio de trabajo está bien organizado, no se perderá tiempo buscando
las cosas; por ejemplo: una herramienta o un expediente; las cosas que estén mal coloca-
das también serán fácilmente detectadas. Al hacer que los trabajadores decidan qué cosas
deberían mantenerse y en dónde, así como la forma en la que deberían almacenarse, las
5S pueden infundir en los empleados un sentido de propiedad, pueden ayudarlos a estan-
darizar el trabajo, a asegurar un ambiente de trabajo seguro y a evitar que los procesos se
vuelvan demasiado complejos.
Además de las 5S y los 5 Por qué, la filosofía de la manufactura esbelta se asocia con
el concepto a prueba de errores; este último no es una técnica en sí misma; más bien, trata
de eliminar los defectos en los bienes o servicios mediante la prevención y la corrección de
los errores humanos generados. Así, un dispositivo a prueba de errores es cualquier meca-
nismo que evite que ocurran errores durante la producción, la entrega o el consumo de un
bien o servicio o que permita que los errores se identifiquen con facilidad, con frecuencia
con una mirada; por ejemplo: muchas de las diversiones de un parque de juegos para niños
tienen requisitos de altura. Para evitar que un niño que no satisfaga el requisito de altura
haga uso de un juego, los aspirantes deben caminar por un poste de medición colocado
a la entrada del mismo y el requisito de altura está claramente marcado en ese poste. El
operador de los juegos puede distinguir con rapidez si un pequeño satisface el requisito de
altura antes de permitirle llegar al juego.
7.3 Sistema esbelto
Idealmente, la implantación de una filosofía de manufactura esbelta da como resultado
la creación de un sistema esbelto. En el ambiente de manufactura, el sistema resultante
de producción esbelta refleja el impacto de esta filosofía sobre prácticamente todos los
aspectos de las operaciones de la planta: la fijación del tamaño del lote, la programación, la
calidad, la distribución física, los proveedores, la relaciones laborales y así sucesivamente.
Debido a estas mejoras, puede esperarse que la filosofía afecte cada una de las demás fun-
ciones de una empresa manufacturera; en particular: ingeniería, mercadotecnia, recursos
humanos y finanzas. Estas otras funciones deberán ajustarse al sistema de producción es-
belta que se establecerá.
Tabla 7.2
5S
Término
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
Traducción
Clasificar
Alinear o poner en orden
Brillar, barrer o limpiar
Estandarizar
Sostener
Significado
Decidir qué debe mantenerse y qué debe descartarse de modo que
sólo permanezca lo esencial.
Arreglar lo indispensable de manera que se dé apoyo a un flujo de
trabajo eficiente.
Asegurar la limpieza regresando las cosas a sus lugares de
almacenamiento y eliminando las cosas que no correspondan.
Estandarizar el trabajo y adoptar el seiri-seiton-seiso en todas
partes de modo que todos los trabajadores sepan cuáles son sus
responsabilidades.
Mantener el seiri-seiton-seiso-seikutsu como un hábito de trabajo y
una forma de operar.

La figura 7.3 ilustra el efecto de la filosofía de la manufactura esbelta sobre los diferen-
tes aspectos de las operaciones de manufactura. El aspecto principal a destacar es que las
actividades de solución de problemas ejecutadas por la administración y los trabajadores
cumplen con los cinco principios mencionados y dan impulso a la totalidad del sistema de
producción esbelta. Como resultado, el rendimiento sobre la inversión (ROI, return on in-
vestment) puede mejorarse a través de un aumento en los ingresos, las reducciones de cos-
tos y una menor cantidad de inversiones. En las siguientes secciones, exponemos de una
manera más específica los efectos de esta filosofía sobre diversos aspectos de las operacio-
nes de manufactura.
7.4 Estabilización del programa maestro
El proceso de la planeación de la producción inicia con un plan de producción a largo
plazo, el cual se divide en planes anuales, mensuales y diarios. En cada punto del proceso
se consideran las ventas, se realiza la planeación de utilidades y se planifica la capacidad.
Este proceso de planeación comienza con un plan de producción agregada y sucesivamen-
te se ajusta hasta conseguir modelos y productos específicos.
Figura 7.3 El sistema de producción esbelta.
Fuente: Adaptado de Richard J. Schonberger, Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity
(Nueva York: Free Press, 1982), p. 26.
Ideas para el
mejoramiento
de la calidad
Ideas para la reducción de
los tiempos de preparación
de las máquinas
Ideas para hacer cambios
en el proceso (equipo,
capacitación, etcétera)
Retiro deliberado
de kanbans
Reducción de los
inventarios y/o de
los trabajadores
Actividades de solución
de problemas ejecutadas
por los trabajadores y
por la administración
Producción
de lotes
pequeños
Programa
maestro
estable
Trabajador
con funciones
múltiples
Equipo y
distribución
física
Sistema Kanban de producción
de sólo requerido por el mercado
Participación de
los proveedores
Control de calidad
extensivo a toda la
compañía
Aumento de los
ingresos
Producción justo a tiempo
Reducción del costo por medio de la
eliminación de desperdicios
Menores
inversiones
Incremento en el retorno sobre la inversión

La programación maestra se efectúa mensualmente (o semanalmente) y diario para
lograr una carga uniforme. El horizonte de producción de algunos modelos específicos
debe establecerse por lo menos con una semana de anticipación y, quizá, con uno o dos
meses por adelantado, dependiendo de los plazos de entrega para producción, compras
y cambios en la capacidad. Con propósitos de estudio, suponga que se usa un programa
rotativo de un mes en el cual se proyecta por anticipado un mes de producción. También,
estime que el programa requiere de 10 000 unidades del producto A, 5 000 del B y 5 000
del C. Si hubiera 20 días de producción en un mes, el programa diario demandaría que
se produzca 1/20 de cada modelo cada día: 500A, 250B y 250C; además, las unidades in-
dividuales se mezclarán a medida que recorran la línea de producción. La secuencia será
/AABC/AABC/AABC/. Observe el modo en el que se producen dos unidades de A por
cada unidad de B y C. Luego, la secuencia se repite en forma continua.
El acoplamiento de la oferta con la demanda se representa a través del concepto de
tiempo takt. Takt es una palabra alemana que alude a la batuta que el director de una
orquesta blande para regular la velocidad de la música. En los sistemas de producción es-
belta, el tiempo takt es el tiempo entre unidades de producción sucesivas; ello constituye la
velocidad de producción. Entonces, un tiempo takt de dos minutos significa que se fabrica
una unidad cada dos minutos o que se producen 30 unidades en una hora (60/2). En los
sistemas de producción esbelta, el tiempo takt de producción debe definirse como igual al
promedio de la tasa de demanda del mercado para acoplar a la producción con la demanda
y minimizar los inventarios.
Para determinar el ritmo del mercado, el tiempo takt puede calcularse dividiendo el
tiempo disponible para la producción entre la demanda requerida a lo largo del mismo
periodo; por ejemplo: si la demanda de mercado necesita que se generen 1 000 unidades
de un producto en un día y si se tienen siete horas de tiempo de producción disponible
durante el día (o 420 minutos), el tiempo takt en minutos es, entonces, (420 ÷ 1 000) = 0.42
minutos por unidad. La producción a tasas inferiores al tiempo takt creará faltantes para la
satisfacción de la demanda, mientras que producir a tasas mayores al tiempo takt provoca-
rá la acumulación excesiva de un inventario. El objetivo del tiempo takt es producir a una
tasa constante que sea exactamente igual a la demanda promedio.
La proyección se nivela para crear una carga uniforme sobre todos los centros de tra-
bajo que den apoyo al ensamble final. Esta secuencia supone, desde luego, que el costo de
los tiempos de conversión de las máquinas entre modelos es de cero o casi de cero. Si ello
no es así, la línea del ensamble final debe rediseñarse para lograr un costo muy bajo de
conversión de las máquinas.
En algunos casos, no será posible o económico conseguir una producción perfectamen-
te mixta en la línea final de ensamble. En este caso, deben programarse lotes muy peque-
ños y hacerse esfuerzos para reducir de modo continuo el tamaño de los lotes. El objetivo
de una producción de una unidad única no debe abandonarse dado que, de ordinario,
conduce a los costos más bajos para el sistema.
Una vez que se ha establecido el programa mensual maestro, esta información debe
transmitirse a todos los centros de trabajo y a todos los proveedores; de esta forma ellos pla-
nearán su capacidad en términos del número de trabajadores necesarios, el tiempo extra, las
subcontrataciones y, posiblemente, los nuevos equipos. Se les debe proporcionar un plazo
suficiente para que obtengan los recursos que requieren para desempeñar el trabajo.
Un sistema de producción esbelta no permite la sobreproducción una vez que se ha
establecido la cuota diaria, ya que la producción se programa justo a tiempo para satisfa-
cer la demanda; por ejemplo: si la cuota diaria se satisface en siete horas, la producción se
detiene y los trabajadores de producción se encargan del mantenimiento o tienen juntas
de equipos de calidad. De manera similar, si la producción se atrasa, por lo general, se
compensa con tiempo extra el mismo día. Esto se ve facilitado por la programación de
los turnos, lo que permite algún tiempo entre cada turno; si una operación de dos turnos
podría programarse de las 7 am a las 3 pm y de las 5 pm a la 1 am, el mantenimiento y el
tiempo extra se programan entre turnos. La meta de un sistema de producción esbelta es
elaborar la cantidad correcta cada día —ni más ni menos—; por lo tanto, la programación

maestra es muy parecida al promedio de la demanda de los clientes con una base diaria, lo
que minimiza el inventario de productos terminados ya que la producción final está estre-
chamente acoplada con la demanda. Asimismo, este tipo de programa maestro contribuye
a reducir los inventarios de producción en proceso y de materia prima, pues la estabili-
zación del programa maestro aporta una demanda casi constante sobre todos los centros
que suministran trabajo y sobre los proveedores externos. Contrasta esto con los procesos
tradicionales de producción en masa en los cuales los tamaños de los lotes son grandes,
y no se acoplan con el mercado, a efecto de adecuar tiempos largos de preparación de las
máquinas con los resultantes inventarios grandes de productos terminados, de producción
en proceso y de materia prima.
7.5 Control del flujo con el sistema Kanban
En un sistema de producción esbelta, el Kanban es el método de autorización de la pro-
ducción y de movimiento de materiales. En japonés, el Kanban se refiere a un marcador
(tarjeta, señal, placa o algún otro dispositivo) que se usa para controlar la secuenciación de
trabajos a través de un proceso secuencial. El sistema Kanban es un sistema sencillo y visual
de retiro de partes que involucra a tarjetas y contenedores para extraer partes de un centro
de trabajo al siguiente justo a tiempo.
El propósito del sistema Kanban es señalar la necesidad de más partes y de asegu-
rar que aquellas que se produzcan justo a tiempo den apoyo a la fabricación o ensamble
subsiguiente. Las partes se mantienen en pequeños contenedores y sólo se da un número
específico de ellos; cuando todos se llenan, las máquinas se detienen y no se producen más
partes hasta que el centro de trabajo subsiguiente proporcione otro contenedor vacío. Por
lo tanto, el inventario de producción en proceso está limitado a contenedores disponibles
y las partes se otorgan únicamente según se necesiten.
El programa final de ensamblado extrae partes de un centro de trabajo al siguiente jus-
to a tiempo para dar apoyo a los requerimientos de producción. Tan sólo la línea final de
ensamble recibe un programa de la oficina de despacho y éste es casi el mismo día con día.
Todos los demás operadores y proveedores de las máquinas reciben órdenes de produc-
ción (tarjetas Kanban) de los centros de trabajos subsiguientes; si la producción se detiene
durante un tiempo en los centros de trabajo que están en uso, los centros de trabajo abaste-
cedores también se detendrían pronto ya que ya no recibirían órdenes Kanban solicitando
más materiales y sus contenedores de partes quedarían llenos. El sistema Kanban puede
ampliarse a los proveedores de modo que éstos también respondan sólo a la demanda
generada por la fábrica.
Para comprender cómo funciona el sistema Kanban como un sistema de control físico,
suponga que se emplean ocho contenedores entre los centros de trabajo A y B (A abastece
a B) y que hay exactamente 20 partes por contenedor. El inventario máximo que puede
existir entre estos dos centros de trabajo es de 160 unidades (8 × 20) ya que la producción
en el centro de trabajo A se detendrá cuando se llenen todos los contenedores.
En el curso normal de los eventos, los ocho contenedores se podrían distribuir como
se muestra en la figura 7.4. En el centro de trabajo A se localizan tres contenedores en el
área de producción llenos de partes; en el momento actual una máquina llena un contene-
dor en el centro de trabajo A; la totalidad de un contenedor se desplaza desde A hasta B;
dos contenedores llenos esperan en el área de insumos del centro de trabajo B y se usa un
contenedor en B. Estos ocho contenedores son necesarios puesto que el centro de trabajo
A también genera partes para otros centros de trabajo, las máquinas de A se pueden des-
componer y los tiempos de desplazamiento desde A hasta B no siempre son previsibles en
forma exacta.
Algunas compañías controlan el movimiento de los contenedores mediante el uso de
dos tipos de tarjetas Kanban: de producción y de retiro (movilización). Estas tarjetas se
utilizan para autorizar la producción y para identificar las partes de cualquier contenedor.
Las tarjetas Kanban pueden estar hechas de papel, de metal o de plástico y, a menudo,

contienen la información que se presenta
en la figura 7.5; toman el lugar del pape-
leo del taller empleado en la producción
repetitiva en masa de tipo tradicional. En
lugar de usar tarjetas, la producción pue-
de controlarse por medio de los cuadrilá-
teros Kanban, los cuales se muestran en la
fotografía de Honeywell, o con un control
visual de los contenedores vacíos.
El aspecto significativo acerca del sis
-
tema Kanban es que es de naturaleza vi-
sual; todas las partes se colocan ordena-
damente en contenedores de un tamaño
fijo. A medida que se acumulan contene-
dores vacíos, se vuelve evidente que el
centro de trabajo de producción se atrasa;
cuando se llenan todos los contenedores, la producción se detiene. El tamaño del lote de
producción es exactamente igual a un contenedor de partes.
El número de contenedores que se necesitan para operar un centro de trabajo es una
función del tiempo de la tasa de la demanda, el tamaño del contenedor y el plazo de tiem-
po para un contenedor. Esto se representa a través de la siguiente fórmula:5
n =
DT
—
C
donde n = número total de contenedores
D = tasa de demanda del centro de trabajo en uso
C =
tamaño del contenedor en número de partes, generalmente menos de 10% de la
demanda diaria
T =
tiempo para que un contenedor complete un circuito completo: llenando, es-
pera, trasladado, usado y devuelto para ser llenado otra vez (también se llama
guía).
El cuadrilátero Kanban
en Honeywell. El cua-
drilátero Kanban, mar-
cado por el rectángulo
punteado, señala la ne-
cesidad de producción
de un gabinete. Sólo
se coloca un gabinete
a la vez en este cuadri-
látero. Cuando éste se
vacía por una produc-
ción subsiguiente, se
produce otro gabinete.
Figura 7.4 El sistema Kanban.
Área
de
insumos
Área de
produc-
ción
Tarjeta de retiro
En tránsito
Centro de
trabajo A
Centro de
trabajo B
Área
de
insumos
Puesto de
retiro Kanban
Puesto de
producción
Kanban
Tarjeta de producción
Área de
produc-
ción
5
Puede añadirse un inventario preventivo al numerador de la fórmula para tener en cuenta la incertidumbre en la
demanda o en el tiempo.

Estime que la demanda del siguiente centro de trabajo es de dos partes por minuto y
que un contenedor estándar mantiene 25 partes. También, suponga que se requieren 100
minutos de tiempo de guía para que un contenedor realice un circuito completo desde el
centro de trabajo A hasta el centro de trabajo B y nuevamente al centro de trabajo A, inclu-
yendo la totalidad de la preparación de la máquina, la corrida, el traslado y el tiempo de
espera. El número de contenedores que se necesitan, en este caso, es de 8:
n =
2(100)
—
—
25
= 8
El inventario máximo es igual al tamaño del contenedor multiplicado por el número
de contenedores (200 unidades = 8 × 25), puesto que lo más que podemos lograr es que se
llenen todos los contenedores:
Inventario máximo = nC = DT
El inventario puede disminuirse por medio de la reducción del tamaño de los contene-
dores o del número de contenedores que se usa. Esto se consigue acortando el tiempo que
se requiere para que circule un contenedor, incluyendo el tiempo de preparación de su
máquina, el tiempo de la corrida, los tiempos de espera o los tiempos de traslado. Cuando
se ha reducido cualquiera de dichos tiempos, la administración puede eliminar las tarjetas
Kanban del sistema y el número correspondiente de contenedores. Es responsabilidad de
los administradores y de los trabajadores de un sistema esbelto reducir el inventario a tra-
vés de un ciclo constante de mejoramiento. La reducción en los tiempos guía es la clave.
Un sistema Kanban completo puede vincular todos los centros de trabajo en las ins-
talaciones de producción; además, es posible asociar las instalaciones de producción con
sus proveedores, como se ilustra en la figura 7.6. Con un sistema Kanban de este tipo, todo
el material es impulsado a través del programa final de ensamble con base en un área del
taller altamente visible y en un sistema de control de los proveedores.
7.6 Reducción del tiempo de preparación y del
tamaño de los lotes
La reducción del tiempo de preparación de las máquinas es importante en los sistemas
esbeltos porque ello aumenta la capacidad disponible, incrementa la flexibilidad para sa-
tisfacer los cambios en los programas y reduce el inventario. A medida que el tiempo de
preparación de las máquinas se aproxima a cero, puede alcanzarse el tamaño ideal de un
lote de una unidad.
Figura 7.5 Tarjetas Kanban.
Número de partes
Nombre de la parte
Proceso precedente
Proceso
subsiguiente
Capacidad
de la caja
Tipo
de caja
Número
de salidas
Retiro Kanban Producción Kanban
W262
Número de parte Proceso
Y16032
1879–2
20
Nombre de la parte
Capacidad
del contenedor:
Localización
en el almacén:
Montura de
la llanta
RUEDA
20 B 4 de 8
ESTAMPADO
A12
ESTAMPADO
A12
Llanta de hule
B6

La producción convencional en masa se concentraba en la reducción de los tiempos de
las corridas por unidad e ignoraba, más o menos, el tiempo de preparación de las máqui-
nas. Cuando se anticipan corridas largas de millares de unidades, los tiempos de las corri-
das son, obviamente, más relevantes que los tiempos de preparación de las máquinas. Una
mejor solución es concentrarse tanto en la reducción de los tiempos de preparación de las
máquinas como en los de las corridas; ello implica una atención adicional por parte de los
ingenieros, administradores y trabajadores al proceso de preparación del proceso.
Ya que el tiempo de preparación de las máquinas ha recibido tan poca atención, es posi-
ble lograr enormes reducciones; por ejemplo: en General Motors, el tiempo necesario para
cambiar un dado de una prensa troqueladora de gran tamaño se redujo de seis horas a 18
minutos, lo que permitió reducciones espectaculares en el inventario de 1 millón a 100 000
dólares, una disminución en los tiempos guía y una mayor utilización de la capacidad.
Muchas compañías están buscando la adopción de preparaciones de un solo dígito,
lo cual alude a un tiempo de preparación de las máquinas que tenga un solo dígito en mi-
nutos. Asimismo, se están buscando las preparaciones de un solo toque; es decir, una pre-
paración de menos de un minuto. Estos bajos tiempos de preparación pueden obtenerse
en dos pasos: primero, se separan las preparaciones externas y las internas. El término pre-
paración interna se refiere a las acciones que requieren que la máquina se detenga, mien-
tras que puede hacerse una preparación externa cuando la máquina está operando. Des-
pués de que se separan las preparaciones internas y externas, la preparación debe con-
vertirse tanto como sea posible de una interna a una externa; ello se consigue, por dar un
ejemplo, con la utilización de dos conjuntos de dados: uno dentro de la máquina y el otro
fuera de ella, haciendo rápidos ajustes de cambios y empleando herramientas y aparatos
ingeniosamente diseñados. Una vez que la máquina se detiene, puede convertirse con ra-
pidez al nuevo producto puesto que la preparación interna se ha minimizado. Una vez que
Figura 7.6 Forma de vincular los centros de trabajo y los proveedores con un sistema Kanban.
Fuente: Robert W. Hall, Driving the Productivity Machine: Production Planning and Control in Japan (Falls Church, VA: American Production
and Inventory Control Society, 1981).
Proveedor
1
Área
de
insumos
Centro de
trabajo 1
Área de
salida
de
produc-
ción
Área
de
insumos
Centro de
trabajo 2
Área de
salida
de
produc-
ción
Área
de
insumos
Línea de
ensamble
final
Área
de
insumos
Proveedor
2
Proveedor
3
Retiro Kanban Producción Kanban Flujo físico de materiales

las personas comprenden la importan-
cia de lograr un cambio rápido, puede
hacerse mucho; en algunas compañías,
los trabajadores incluso practican las
preparaciones de las máquinas para
reducir el tiempo. El mejor ejemplo de
un cambio rápido proviene del autó-
dromo: los coches de carreras reciben
combustible rápidamente, las llantas
se cambian con gran rapidez y el para-
brisas se lava durante cortas entradas
a los pits mediante el uso de cuadrillas
altamente coordinadas y capacitadas.
La reducción de los tiempos de preparación de las máquinas, de los tamaños de los lo-
tes y de los tiempos guía es el motor que da impulso a los sistemas esbeltos de producción.
Tales disminuciones hacen posible eliminar las tarjetas Kanban y reducir, así, continua-
mente el inventario.
7.7 Cambio de la distribución física y mantenimiento
del equipo
La instalación de un sistema de producción esbelta tiene un efecto natural sobre la distri-
bución física y el equipo. La planta evoluciona hacia un flujo más simplificado y hacia una
planta automatizada porque los tamaños de los lotes se reducen, el inventario se guarda
en el área de los talleres y se mantiene al aire libre, y los problemas se resuelven en forma
constante, haciendo posible la automatización. Además, ya que el inventario se mantiene,
de ordinario, a un nivel bajo —sólo unas cuantas horas o días de suministro—, las plantas
pueden conservarse a un nivel mucho más pequeño debido a la reducción en el espacio de
almacenamiento necesario. Una comparación demostró que, en contraste con las plantas
convencionales, sólo requerían una tercera parte del espacio.
El efecto de una filosofía de la manufactura esbelta sobre la distribución física se ex-
pone en la figura 7.7. En el inciso a) de la figura, se presenta la distribución física de una
producción en masa en la cual los proveedores entregan a un cuarto de almacén y las par-
tes se colocan en los depósitos de los almacenes después de que se han completado ciertas
etapas de producción. En el inciso b), se ha implantado un sistema de producción esbelta
y todos los almacenes han sido eliminados. En este caso, todo el inventario permanece en
el piso de la planta como parte del sistema esbelto. El inciso c) de la figura muestra que
la distribución física esbelta ha evolucionado a una distribución física de tecnología de
grupo (GT, group technology), o de manufactura celular. En este caso, se han vuelto a
definir los centros de trabajo de modo que las partes puedan fluir uniformemente de un
centro de trabajo al siguiente. La mayoría de los inventarios preventivos, los cuales están
cerca de cada máquina, han sido eliminados ya que las partes fluyen de una estación a la
siguiente. Una consecuencia lógica de una filosofía de manufactura esbelta es la evolución
hacia distribuciones físicas de manufactura celular o distribuciones físicas de tipo de líneas
de alimentación. A medida que los lotes se aproximen a una unidad, también será posible
una mayor automatización.
Con un sistema de producción esbelta, se requiere de un excelente mantenimiento del
equipo. Ya que los inventarios se redujeron a un mínimo, los equipos deben mantenerse
en muy buen estado. Los trabajadores asumen la responsabilidad de la mayor parte de su
propio mantenimiento y eso les da más control sobre la producción. Entre los cambios de
turno se otorga un tiempo para el mantenimiento y para las acciones de mantenimiento
preventivas.
Las cuadrillas especia-
lizadas hacen cambios
rápidos en los coches
de carreras.

7.8 Capacitación interfuncional, remuneración
y contratación de trabajadores
Uno de los aspectos primordiales que se requieren para hacer funcionar un sistema de pro-
ducción esbelta son los trabajadores con funciones múltiples, quienes tienen un conjunto
de habilidades mucho más amplio que sus contrapartes en los ambientes tradicionales de
manufactura. La capacitación interfuncional de los empleados es, por lo tanto, una res-
ponsabilidad esencial de recursos humanos. En la mayoría de los casos, cada trabajador
debe ser capaz de operar varias máquinas en un grupo, yendo desde una máquina hasta la
siguiente para elaborar las partes requeridas. Ya que las partes no se producen a menos de
que se soliciten, el empleado debe tener la capacidad de apagar la máquina y desplazarse
a otro trabajo donde se necesiten otras partes; asimismo, debe ser capaz de preparar las
máquinas, de hacer el mantenimiento de rutina e inspeccionar las partes.
Desplazarse hacia una fuerza de trabajo flexible puede implicar modificar el modo en
el que se paga y se remunera a los trabajadores. Con frecuencia, los sistemas tradicionales
de remuneración se basan en la antigüedad y en el nivel de habilidades en el puesto de
trabajo. Se necesitan nuevos sistemas de remuneración que recompensen a los empleados
con base en el número de los distintos trabajos que pueden ejecutar; eso los motivará para
que adquieran más habilidades y se vuelvan más flexibles.
Figura 7.7 Mejoramiento de la distribución física con una tecnología de manufactura esbelta y una tecnología en grupo.
Centros de trabajo
Ensamble
final
Ensamble
final
Proveedor A Proveedor B
Proveedor A Proveedor B
Proveedor A
a) Distribución física inicial
antes de la manufactura esbelta
b) Distribución física esbelta
Línea 1
Línea 2
Ensamble
final
c) Distribución física esbelta
con una tecnología en grupo
Almacenes
Proveedor B

Se demandan esfuerzos especiales para crear un sistema de producción esbelta en un
ambiente sindicalizado. A menudo, los sindicatos laborales se organizan a lo largo de lí-
neas de habilidades u oficios y no tienden a fomentar la flexibilidad en la mano de obra.
En consecuencia, la administración deberá trabajar estrechamente con los sindicatos para
desarrollar el tipo de mano de obra que exigen los sistemas esbeltos.
Se requiere de ciertos métodos para hacer participar en forma activa a los empleados
y a los ingenieros en las actividades de resolución de problemas. En los sistemas de pro-
ducción esbelta se usan equipos de calidad y sistemas de sugerencias para este propósito.
Ya que el inventario no debe estar disponible para ocultar los problemas del sistema, debe
fomentarse un ambiente de participación y de trabajo en grupo para lograr que todos con-
tribuyan de manera individual y participativa hacia la solución de problemas en el área
del taller de producción.
Los sistemas de producción esbelta no pueden implantarse sin un entendimiento y una
cooperación total por parte del trabajador. La administración debe asegurarse de que éste
comprenda sus nuevos papeles y acepte el enfoque esbelto. Como se indicó arriba, son in-
dispensables tantos cambios que la manufactura esbelta no podrá alcanzarse sin el apoyo
activo y entusiasta de todos los administradores, de la función de recursos humanos y de
los empleados.
7.9 Garantía de la calidad
La calidad es absolutamente indispensable en un sistema de producción esbelta, ya que los
bienes y servicios que se producen y se entregan a los clientes presumen calidad. Un bien
o un servicio defectuoso conduce a clientes insatisfechos.
Los defectos, evidentemente, producen desperdicios; lo que es más importante, pue-
den llevar a un alto al proceso de producción. Los problemas de calidad llaman rápida-
mente la atención de toda la planta, pues la línea de producción se detiene cuando éstos
ocurren. Ya que no hay un inventario que permita cubrir los errores, en un sistema de
producción esbelta se requiere de una calidad perfecta o casi perfecta. Cuando se aplican
los principios y las técnicas de la manufactura esbelta, puede garantizarse la calidad ya
que los defectos se descubren con rapidez en el siguiente proceso. Se diseña un sistema de
producción esbelta para exponer los errores y para que se corrijan en la fuente en lugar de
cubrirlos con el inventario. Como resultado de ello, se hace posible un mejoramiento con-
tinuo del proceso y de la calidad. En los capítulos 8 y 9, exponemos la calidad, la adminis-
tración de la misma y los mejoramientos continuos con mayor detalle.
7.10 Cambios de relaciones con los proveedores
Finalmente, en el desplazamiento de la producción en masa a los sistemas de producción
esbelta, también es fundamental que los proveedores de la compañía efectúen cambios
radicales. En un sistema de producción esbelta, los proveedores son tratados de una for-
ma muy similar a como se trata a los centros de trabajo internos. Los proveedores reciben
tarjetas Kanban y contenedores especiales, y se espera que hagan entregas frecuentes justo
a tiempo para la siguiente etapa de producción. Los proveedores se visualizan como una
fábrica externa y como parte del equipo de producción. Esto va muy de acuerdo con el
pensamiento moderno de la administración de la cadena de suministro (que se expone
en el capítulo 10), en el cual los proveedores clave se consideran como socios y no como
adversarios.
Bajo un sistema de producción esbelta, pueden realizarse varias entregas cada día siem-
pre y cuando el proveedor se localice en un lugar cercano; en ocasiones, ello se denomina
como colocalización. Los proveedores que se ubican a una distancia mayor pueden tener
almacenes locales donde reciban embarques a granel y, posteriormente, los dividan para
llevar a cabo entregas frecuentes al cliente; sin embargo esto no es deseable debido a que se

acumula demasiado inventario en la línea y el tiempo de reacción es muy prolongado. Son
preferibles, en cambio, los proveedores locales con plazos de entrega cortos; no obstante,
en algunos casos, el desplazamiento hacia sistemas de producción esbeltas simplemente
ha trasladado una parte del inventario desde el cliente hasta los proveedores cuando se tie-
nen distancias muy grandes o cuando los proveedores todavía demandan largos tiempos
de preparación de las máquinas y lotes de tamaños grandes.
En un sistema de producción esbelta, a los proveedores se les dan tiempos de entrega
específicos en lugar de fechas de embarques; por ejemplo: puede pedirse a un proveedor
que suministre ciertas partes a las 8 am, 10 am, a mediodía, y a las 2 pm. En cada entrega,
el proveedor recoge los contenedores vacíos y las tarjetas Kanban asociadas de retiro. Sólo
se llena ese número de contenedores vacíos para la siguiente entrega. Las entregas se ha-
cen directamente a la línea de ensamble sin recepción o inspección, lo que involucra una
confianza total en la calidad del proveedor. Ello, además, reduce los trámites en papel, los
tiempos de espera, el inventario, el número de áreas de recepción y el espacio para alma-
cenamiento.
En aquellos casos en los cuales es demasiado costoso efectuar varias entregas cada día,
los proveedores se reúnen y realizan entregas conjuntas. En este caso, por ejemplo, un pro-
veedor puede ponerse de acuerdo con otros tres proveedores para realizar las entregas: él
la de las 8 am, otro hará la corrida de las 10:00 am y así sucesivamente. Este método puede
ahorrar gastos de transporte para entregas de lotes pequeños.
En un sistema de producción esbelta, existe la tendencia de recurrir a un menor núme-
ro de proveedores para establecer una relación a largo plazo con éstos y para asegurar la
calidad de las partes necesarias. Aquí, es indispensable una transformación total de la for-
ma de pensamiento ya que, por lo común, suponemos que un menor número de proveedo-
res podrían imponer precios abusivos sobre los clientes y que se necesitan más fuentes de
abastecimiento para que los proveedores sean honestos; a pesar de eso, los precios de los
proveedores pueden mantenerse en conformidad con contratos a largo plazo que incluyan
una estabilidad de precios negociada, lo cual entraña un tipo de relación proveedor-cliente
totalmente distinto respecto al pasado bajo la producción en masa.
Muchas compañías han establecido un programa integral de proveedores para desplazarse
hacia un sistema de producción esbelta. Las características de dicho tipo de programas son
las siguientes:
1. Selección anticipada de proveedores. Los proveedores se seleccionan antes de que las
partes lleguen al diseño final y, por lo tanto, el diseño puede ser totalmente elaborado
con los proveedores.
2. Abastecimiento de familias de partes. Un proveedor asume la responsabilidad de la
totalidad de una familia de partes y ello le permite al proveedor establecer distribucio-
nes físicas basadas en tecnologías de grupo y volúmenes económicos.
3. Relación estratégica a largo plazo. Puede darse al proveedor un contrato exclusivo
por la vida de una parte a cambio de un programa de precios específicos a lo largo
de la vida de dicha parte. Algunas veces en el programa se especifican reducciones
futuras de precio o incrementos máximos; en otros casos pueden solicitarse dos o más
proveedores para asegurar una oferta confiable y, sin embargo, se establecen relaciones
estratégicas a largo plazo.
4. Reducción de los trámites en la recepción e inspección. Esto da como resultado un
ahorro directo para el cliente y para el proveedor.
Los cambios en las relaciones con el proveedor son uno de los aspectos más destacados en
la creación de un sistema de producción esbelta.
7.11 Implantación de la manufactura esbelta
Los principios de la manufactura esbelta, cuando se implantan adecuadamente en un am-
biente de manufactura, finalmente crean un sistema de producción esbelta. Los mismos

principios se aplican por igual en los ambientes de servicios; por ejemplo: pueden em-
plearse las ocho formas de desperdicio para evaluar el diseño y el desempeño del sumi-
nistro de cuidados para la salud, como se presenta en la tabla 7.3. Incluso, los servicios
gubernamentales pueden beneficiarse de una filosofía de la manufactura esbelta (consulte
el cuadro de Liderazgo operativo El Departamento de Recursos Naturales de Iowa y filosofía
de la manufactura esbelta). La implantación de los principios y los sistemas esbeltos se están
manifestando con rapidez en muchos procesos administrativos e industrias de servicios.
Por lo regular, la implantación de la filosofía de la manufactura esbelta empieza y se
mantiene a través de eventos Kaizen (o corridas Kaizen).6
Un evento Kaizen puede necesi-
tar entre dos días y una semana. El aspecto de importancia acerca de la implantación de la
manufactura esbelta es que el establecimiento de su filosofía suena fácil, pero, en realidad,
es muy difícil. Ésta no es una decisión que deba tomarse a la ligera o sin un compromiso
sostenido. Requiere de un cambio en la filosofía y en la cultura junto con modificaciones en
las prácticas. Para facilitar su implantación, se sugiere el siguiente enfoque:
1. Establecer un equipo de empleados que lidie con el proceso que demanda un mejo-
ramiento. Dichos trabajadores pueden provenir de distintos departamentos y niveles
de la organización para representar a todos los grupos de interés involucrados en el
proceso.
2. El equipo debe determinar qué valor necesita el cliente, el cual puede ser interno (el
siguiente proceso) o externo a la organización. Sólo el cliente puede especificar lo que
se requiere como el valor creado por el proceso.
3. Construir un mapa de la corriente de valor de todos los pasos del proceso y de los
tiempos asociados o del valor que se agrega. Posteriormente, debe analizarse el mapa
de la corriente de valor y eliminar las actividades que no aportan valor mediante el
uso de las ocho formas de desperdicio que se identificaron anteriormente en este capí-
tulo. Las técnicas de 5S y de los 5 Por qués pueden aplicarse en este paso para reducir
el desperdicio.
4. Impulsar la demanda a partir del cliente. No deberá proporcionarse ningún producto
hasta que el cliente lo requiera. Permitir que el consumidor solicite el producto que
deberá resultar del proceso cuando él así lo necesite.
5. Implantar los cambios convenientes para lograr un mejoramiento duradero y, después,
repetir el ciclo sobre otro proceso en forma interna o ampliar la implantación de la ma-
Tabla 7.3
Desperdicios en el
área de cuidados para
la salud
Desperdicio
Sobreproducción
Tiempo de espera
Transportes innecesarios
Procesamientos adicionales
Demasiado inventario
Movimientos innecesarios
Defectos
Subutilización de los trabajadores
(personas)
Ejemplo de cuidados de la salud
• Formatos múltiples que preguntan la misma información
• Copias múltiples de reportes
• Pruebas múltiples de laboratorio
• Espera del paciente
• Espera los resultados de las pruebas de laboratorio
• Pacientes que están siendo transportados entre hospitales
• Recaptura de información de los pacientes en el sistema
• Almacenamiento excesivo de medicamentos
• Almacenamiento excesivo de suministros
• Desplazamientos dentro y fuera del almacén
• Búsqueda de información y gráficas faltantes de los pacientes
• Errores médicos y quirúrgicos
• Errores en el ingreso de las órdenes
• Formas incompletas
• Los doctores desempeñan tareas que pueden ser ejecutadas por
enfermeros
• Los enfermeros ejecutan trabajos de oficinas
6
Kaizen es una palabra japonesa que significa mejoramiento continuo.

nufactura esbelta más allá de las fronteras internas a los procesos de los proveedores
hacia arriba de la cadena de suministro y, en forma potencial, a los clientes hacia abajo
de la cadena de suministro.
Los conceptos, principios y técnicas de la manufactura esbelta están siendo creciente-
mente implantados en diversos ambientes. En algún momento, se pensó que los principios
de producción esbelta eran aplicables sólo a las manufacturas repetitivas. Esto ya no es
verdad dado el impacto y los beneficios de estos principios de la producción esbelta que se
han demostrado una y otra vez en múltiples ambientes de manufactura de tipo no repeti-
tivo, en los ambientes de servicios y a lo largo de la cadena de suministro. La manufactura
esbelta ha influido tan fuerte que se compara con la línea de ensambles móviles de Ford y
la administración científica de Taylor como una de las grandes innovaciones en la adminis-
tración de operaciones de todas las industrias.
Los conceptos, principios y fundamentos de la manufactura esbelta pueden implantarse
para reducir el desperdicio en las empresas de manufactura y de servicios. Hemos visto la
manera en la que los principios generan sistemas esbeltos de manufactura con la elimina-
Liderazgo operativo
Departamento de Recursos Naturales de Iowa y filosofía
de la manufactura esbelta
El Departamento de Recursos Naturales de Iowa (DRN, De-
partment of Natural Resources) emite permisos para las ins-
talaciones industriales que crean contaminación del aire;
por ejemplo: plantas de tratamiento de desechos, fábricas
y hornos de pintura). Estos permisos se requieren antes de
que empiece la construcción de las
nuevas instalaciones. Los ciudadanos
esperan que el departamento sea cui-
dadoso y diligente en la emisión de
permisos que pudieran dar como
consecuencia una contaminación sig-
nificativa del aire.
En 2003, el Departamento de Recursos Naturales de
Iowa ya era una de las agencias más rápidas en conceder
permisos en Estados Unidos, dado el proceso de autoriza-
ción, requería de 62 días en promedio desde la solicitud
inicial hasta que se emitía el permiso. Considerando que el
proceso de concesión de permisos podría modernizarse sin
perjudicar el ambiente, el departamento formó un equipo
de clientes y de varios empleados que participaban en el
proceso de autorización y lanzó un evento Kaizen de cinco
días. El equipo identificó y creó la manera en que el cliente
percibía el valor y, luego, estudió el mapa de la corriente
del valor. Este mapa mostró 20 pasos desde el inicio hasta
el final que incluyó la asignación de revisiones de permisos,
la discusión de problemas con los clientes y, por último, la
aprobación o el rechazo del permiso solicitado. Al analizar
la corriente de valor, el equipo descubrió que sólo aproxi-
madamente un día de trabajo estaba realmente agregan-
do valor; es decir, un día era todo lo que se necesitaba para
emitir un permiso que en aquella época demandaba entre
45 y 80 días trayendo como consecuencia un atraso signifi-
cativo en la concesión de permisos, un tiempo muerto de
espera en todas partes dentro del proceso y solicitudes in-
completas provenientes de los clientes que estaban con-
duciendo a prolongados intercambios de una parte y de la
otra. La corriente de valor representaba un flujo de trabajo
no descubierto y en forma de espagueti.
Con base en esta evaluación, el equipo sugirió e im-
plantó cambios al flujo de trabajo dentro del proceso de la
concesión de permisos, se eliminaron los pasos y las trans-
ferencias innecesarias a la vez que se mantenía la protec-
ción ambiental. La cantidad de tiempo que los ingenieros
pasaban examinando los permisos quedó sin cambio algu-
no, pero el número total de pasos se redujo de 20 a 7 y
las transferencias disminuyeron de 18 a 4. El promedio del
tiempo total de procesamiento se contrajo de 62 días a seis
días hábiles. Se instaló una línea especial de ayuda telefó-
nica para auxiliar a los solicitantes con el fin de garantizar
que la información que planeaban presentar fuera exacta
y completa. Lo más impresionante fue la eliminación total
del cúmulo de 600 permisos pendientes en seis meses. En
la actualidad, todo el trabajo está al día y las solicitudes se
procesan tan pronto como se reciben.
Fuente: http://www.dnrec.state.de.us/DNREC2000/VSM//Index.htm;
http://www.epa.gov/lean/lean-initiatives-iowa.htm.

ción de las actividades que no agregan valor y con una minimización de los desperdicios.
Los aspectos esenciales de este capítulo incluyen lo siguiente:
• La filosofía de la manufactura esbelta es una forma de pensar acerca de los procesos
que incluye cinco principios: la especificación del valor para el cliente; la representa-
ción gráfica de la corriente de valor; la construcción del flujo de producto o del servicio;
el impulso de la demanda a partir del cliente y el esfuerzo hacia la perfección.
• Estos cinco principios buscan eliminar el desperdicio por medio de la utilización de
toda la capacidad de los trabajadores y los socios con esfuerzos continuos hacia el me-
joramiento. Las herramientas de la manufactura esbelta incluyen las 5S, los 5 Por qués,
y la representación gráfica de la corriente de valor.
• El objetivo de la implantación de esta filosofía es crear sistemas esbeltos que consigan
un mejor rendimiento sobre la inversión. Ello se obtiene aumentando los ingresos (a
través de mejoramientos en la calidad, la entrega y la flexibilidad), reduciendo los cos-
tos y disminuyendo la inversión requerida.
• En la manufactura, un sistema de producción esbelta está apoyado por un programa
maestro estable y uniforme, lo que implica una producción diaria constante dentro del
marco de tiempo del programa maestro y de un modelo mixto de ensamblado. Como
resultado de ello, la demanda sobre los centros de trabajo precedentes es casi constante.
El tiempo takt acopla la tasa de producción con la tasa promedio de demanda del mer-
cado.
• En la manufactura, el sistema Kanban se utiliza para impulsar las partes a través de
un proceso con miras al cumplimiento del programa maestro de ensamblado. Se pro-
porciona un número fijo de contenedores para cada parte, limitando de este modo el
monto del inventario de producción en proceso. La mentalidad de producir sólo sobre
demanda requerida también puede aplicarse a las operaciones de servicio al brindar
sólo lo que se necesita y cuando los consumidores lo requieran.
• La reducción del tamaño de los lotes, de los tiempos de preparación de las máquinas
y de los tiempos de espera es la clave para disminuir los inventarios en un sistema de
producción esbelta. Asimismo, las actividades de servicios y de administración deben
tener una rápida transferencia de un cliente al siguiente y un tiempo de espera reduci-
do para el servicio.
• En un sistema de producción esbelta, la distribución física de la planta entraña mucho
menos espacio y fomenta la evolución hacia distribuciones físicas basadas en tecnolo-
gía de grupos.
• Un sistema de producción esbelta requiere de trabajadores con funciones múltiples que
puedan ejecutar diferentes tareas. El desplazamiento hacia una fuerza de trabajo flexi-
ble en la manufactura o en el servicio demandará que se hagan cambios en la forma en
la que los trabajadores se seleccionan, se capacitan, se evalúan y se remuneran.
• Deben establecerse nuevas relaciones con los proveedores para que una producción
esbelta funcione. Se requiere de entregas frecuentes y de una calidad confiable. Con
frecuencia, se negociarán contratos a largo plazo de una sola fuente de abastecimiento
con los proveedores.
• El sistema Kaizen hace énfasis en un mejoramiento continuo. Los eventos Kaizen se
aplican para implantar con rapidez mejoramientos en la filosofía de la manufactura
esbelta, en una semana o menos, sobre un proceso en particular.
• Los conceptos, principios y técnicas de la manufactura esbelta pueden trasladarse al
diseño, a la manufactura, a la distribución, a los servicios y a la cadena de suministro.
Términos clave Manufactura repetitiva
Sistema de producción de To-
yota (TPS)
Manufactura justo a tiempo
Producción esbelta
Filosofía de la producción
esbelta
Corriente de valor
Mapeo de la corriente de valor
Gemba
Desperdicio (muda)
Demanda propuesta por la
empresa
Demanda requerida por el
mercado

Perfección
5 Por qués
5S
A prueba de errores
Tiempo takt
Kaizen
Estabilización del programa
maestro
Carga uniforme
Producción de una sola unidad
Kanban
Reducción del tiempo guía
Reducción del tiempo de pre-
paración de las máquinas
Preparaciones de un solo dí-
gito
Preparaciones con un solo
toque
Preparación interna
Preparación externa
Tecnología de grupo (GT)
Manufactura celular
Trabajadores multifuncionales
Capacitación cruzada
Proveedores
Colocalización
Usted decida
¿Deberían todos los tipos de organizaciones —de manufactura y de servicios, lucrativas y no lucrati-
vas— adoptar la filosofía de la manufactura esbelta y eliminar todas las formas de desperdicio? ¿Por
qué sí o por qué no?
1. Toyota Production System
http://www.toyota.co.jp/en/vision/production_system/index.html
Visite el sitio web de Toyota y revise los documentos y los videos acerca del sistema de
producción de Toyota y del sistema justo a tiempo. Conteste el cuestionario en línea y
reporte su marcador en el ensayo inicial. Esté preparado para comentar las preguntas
que no haya contestado en forma correcta en el ensayo inicial.
2. Lean Enterprise Institute
www.lean.org
En este sitio web, administrado por James Womack y otros, lea un artículo sobre las ope-
raciones de manufactura esbelta y acuda a clase preparado para comentarlo.
3. La manufactura esbelta y la Agencia de Protección al Ambiente
http://www.epa.gov/lean/
Visite el sitio web Lean para la Agencia de Protección al Ambiente de los Estados Unidos
y lea acerca de la manera en la que la implantación de una manufactura esbelta puede
beneficiar el ambiente. Seleccione una compañía y entregue su reporte en clase.
4. Strategos
www.strategosinc.com/kanban_game.htm
Visite este sitio y descargue el juego Kanban. Siga las instrucciones que se proporcionan
para jugar el juego y exponga sus resultados en clase para discusión.
Ejercicios
por
internet
Problema 1. Kanban y tiempo takt. Suponga que un centro de trabajo utiliza contenedores Kanban
que pueden sostener 300 partes. Para producir suficientes partes para llenar el conte-
nedor, se necesitan 90 minutos para la preparación de la máquina más el tiempo de la
corrida. El traslado del contenedor a la siguiente estación de trabajo, el tiempo de espe-
ra, el tiempo de procesamiento en la siguiente estación de trabajo y la devolución del
contenedor vacío requieren de 140 minutos. Se tiene una tasa general de demanda de
nueve unidades por minuto.
a) Calcule el número de contenedores que se necesitan para el sistema.
b) ¿Cuál es el inventario máximo en el sistema?
Problemas resueltos

c) Un equipo de calidad ha descubierto cómo reducir el tiempo de preparación de las
máquinas en 65 minutos. Si se hacen estos cambios, ¿se podrá reducir el número de
contenedores?
d) ¿Cuál es el tiempo takt de este proceso?
Solución a) T es el tiempo que se requiere para que un contenedor complete un circuito entero, en
este caso 90 minutos para la preparación de la máquina y el tiempo de la corrida más
140 minutos para desplazar el contenedor a través del resto del circuito.
n = DT ÷ C = (9 × (90 + 140))/300 = 6.9 (redondeado a 7)
b) Ya que la producción se detendrá cuando todos los contenedores estén llenos, el inven-
tario máximo ocurre cuando todos los contenedores están llenos, es decir, nC:
nC = 7(300) = 2 100
c) n = DT/C = (9 × (25 + 140)) ÷ 300 = 4.95 (redondeado a 5); por lo tanto, la respuesta
es afirmativa, el número de contenedores puede reducirse de 7 a 5.
d) Tiempo takt = 1/9 minutos = 60/9 = 6.66 segundos. Puesto que el proceso produce
nueve unidades por minuto, el tiempo takt es igual a 1 dividido entre 9 minutos por
unidad.
Problema 2. Kanban. El centro de trabajo A elabora partes que posteriormente son procesadas por
el centro de trabajo B. Los contenedores Kanban utilizados por los centros de trabajo
mantienen 100 partes. La tasa general de la demanda es de 4.5 partes por minuto en el
centro de trabajo B. La tabla que se muestra más abajo presenta los tiempos de prepara-
ción de las máquinas, de las corridas, de los traslados y los tiempos de espera para las
partes en cada uno de los centros de trabajo.
Centro de trabajo
A B
Tiempo de preparación de las máquinas
Tiempo de la corrida por unidad
Tiempo de traslado
Tiempo de espera
0 4.0
0 0.1
0 2.0
10.0
0 3.0
0 0.4
0 6.0
20.0
a) ¿Cuál es la cantidad mínima de contenedores que se necesitan entre estos dos cen-
tros de trabajo?
b) Suponga que se dispone de dos contenedores adicionales (sin ningún costo extra).
Si estos centros de trabajo emplean los dos contenedores, ¿cuál sería la cantidad
máxima de partes por minuto que podría esperarse que fluyera a través de estos
dos centros de trabajo? ¿Podrían los centros de trabajo manejar una demanda de 8.5
partes por minuto?
Solución a) T es el tiempo que se requiere para que un contenedor pase a través de ambos centros
de trabajo y regrese a su punto de partida; por lo tanto, T = 4 + 3 = 7 minutos de tiem-
po de preparación, 100 × (0.1 + 0.4) = 50 minutos del tiempo de la corrida, 2 + 6 = 8
minutos de tiempo de traslado, y 10 + 20 = 30 minutos de tiempo de espera; entonces,
T = 7 + 50 + 8 + 30 = 95 minutos.
n = DT ÷ C = (4.5 × (95)) ÷ 100 = 4.275 (redondeado a cinco contenedores)
b) Estime que se dispone de dos contenedores adicionales.
n = DT/C
5 + 2 = (D × (95)) ÷ 100
D = 7 × (100 ÷ 95) = 7.37 partes por minuto
Ya que 7.37 = 8.50, los centros de trabajo no pueden manejar una tasa de demanda de
8.5 unidades por minuto si tienen siete contenedores.

1. Visite una planta de manufactura repetitiva dentro de
su área. ¿Cuáles son las principales causas del inventa-
rio? Asegúrese de preguntar acerca de los tamaños de
los lotes y de los tiempos de preparación de las máqui-
nas. ¿Funcionaría el sistema de producción esbelta en
esta planta? ¿Por qué sí o por qué no?
2. Defina la manufactura repetitiva y compárela con los
lotes de trabajos o la manufactura en lotes.
3. ¿Por qué los conceptos, principios y técnicas de la ma-
nufactura esbelta emergieron y evolucionaron en Japón
y no en los países occidentales?
4. Exponga los principios de la manufactura esbelta con
sus propias palabras.
5. ¿Por qué se requiere un programa maestro estable en un
sistema de producción esbelta? ¿Qué tan estable consi-
dera usted que deba ser el programa maestro?
6. ¿Cómo pueden reducirse los tamaños de los lotes y los
inventarios en un sistema de producción esbelta? Men-
cione algunos enfoques específicos.
7. Describa las relaciones con los proveedores antes y des-
pués de adoptar los principios de manufactura esbelta.
8. ¿Cómo difieren los trabajadores y los administradores
de un sistema de producción esbelta respecto a sus con-
trapartes en los ambientes tradicionales de manufactura?
9. Explique la manera en la que la filosofía de la manu-
factura esbelta puede conducir a una reducción de los
costos (materiales, mano de obra y gastos indirectos),
sin incluir al inventario. Sea específico.
10. ¿Existen empresas de manufactura repetitiva que no
deberían usar la producción esbelta? Descríbalas.
11. Encuentre un ejemplo en internet acerca de la aplicación
de la filosofía de la manufactura esbelta a una operación
de servicios.
12. ¿Cómo puede aplicarse la filosofía de la manufactura
esbelta a los procesos de contabilidad, finanzas, recur-
sos humanos y mercadotecnia?
13. ¿Qué implicaciones tienen los principios de la manu-
factura esbelta sobre otras funciones dentro de una em-
presa?
14. Identifique algunas de las siete formas originales de
desperdicio en las siguientes situaciones:
a) Un banco.
b) El consultorio de un doctor.
15. Construya un mapa de la corriente de valor para los
siguientes procesos:
a) Cafetería.
b) Tienda de abarrotes.
1. Calcule las cantidades diarias de producción y las se-
cuencias a partir de los siguientes requisitos mensuales.
Suponga que el mes tiene 20 días de producción:
a) 5 000 A, 2 500 B, y 3 000 C
b) 2 000 A, 3 000 B, y 6 000 C
2. Estime que un centro de trabajo esbelto está siendo
operado con contenedores que tienen un tamaño de 25
unidades y una tasa de demanda de 100 unidades por
hora. También, suponga que se requieren 180 minutos
para que circule un contenedor.
a) ¿Cuántos contenedores se necesitan para operar este
sistema?
b) ¿Qué cantidad máxima de inventarios puede acumu-
larse?
c) ¿Cuántas tarjetas Kanban son necesarias?
3. En una operación en particular, el tiempo de prepara-
ción de las máquinas de 10 minutos y el tiempo de la
corrida es de 50 minutos para producir un lote estándar
de 40 partes. Se necesitan tres horas adicionales para
circular un contenedor después de que se completa la
producción. La tasa de la demanda es de 20 000 partes
por mes. Hay 160 horas de producción en un mes.
a) ¿Cuántos contenedores estándar se requieren?
b) ¿Cuál es el tiempo takt de este proceso?
4. Suponga que una planta opera 2 000 horas por año y
que la tasa de demanda de las partes es de 10 000 unida-
des anuales. El tiempo de circulación para cada contene-
dor Kanban es de 24 horas.
a) ¿Cuántos contenedores Kanban se demandan para
un tamaño de contenedor de 100 partes?
b) ¿Cuál sería el efecto de reducir el tamaño del conte-
nedor a 60 partes?
c) ¿Cuál es el tiempo takt para este proceso?
d) ¿Qué tiempo takt se requiere para 80 000 unidades al
año?
5. Calcule que un centro de trabajo tiene un tiempo de pre-
paración de máquinas más un tiempo de corridas de 30
minutos para elaborar 50 partes. Suponga, además, que
se necesitan 10 minutos para trasladar un contenedor
estándar de 50 partes al siguiente centro de trabajo y
que la tasa de la demanda es de una parte por minuto a
lo largo de todo el día.
a) Programe esta situación preparando un dibujo que
demuestre el momento en el que el centro A debería
producir y el momento en el que debería estar inac-
tivo, así como aquellos en los que los traslados de
los contenedores deben ocurrir de A a B, el centro de
trabajo en uso.
b) ¿Cuántos contenedores estándar se necesitan para
que esta parte circule a partir del dibujo anterior en
el inciso a)?
c) Use la fórmula n = DT ÷ C para calcular el número
de contenedores.
Problemas

6. Una compañía se dedica a tornear partes que pasan a
través de diversos centros de trabajo. Suponga que el
centro de trabajo A alimenta al centro de trabajo B con
partes. Se proporcionan los siguientes tiempos (en mi-
nutos) para cada centro de trabajo.
Un contenedor Kanban estándar mantiene 50 partes que
se transfieren del centro de trabajo A al centro de trabajo
B. La tasa de demanda en el centro de trabajo B es de
cuatro partes por minuto.
a) ¿Cuántos contenedores Kanban se requieren para
esta situación?
b) Si el tiempo de desplazamiento se reduce a la mitad,
¿cómo afecta esto al número de contenedores que se
necesitan? ¿Qué tanto reducirá esto el inventario?
7. Suponga que un centro de trabajo esbelto está siendo
operado con un tamaño de lote de 50 unidades. Estime
que se están demandando 200 partes por hora y que se
requiere de tres horas para que un contenedor circule,
incluyendo la totalidad de la preparación de las máqui-
nas, el tiempo de corridas, el tiempo de desplazamien-
tos y el tiempo inactivo.
a) Calcule el número de contenedores Kanban que se
requieren.
b) ¿Cuál es el inventario máximo que se acumulará?
c) ¿Qué puede hacerse para reducir el nivel del inven-
tario? Sugiera tres opciones.
8. Un proveedor suministra partes a una compañía de
manufactura que requiere entregas frecuentes. En el
momento actual, se necesitan seis horas para hacer un
viaje redondo entre el almacén del proveedor y el clien-
te, incluyendo las operaciones de carga, de viaje y el
tiempo de descarga. El tamaño de lote es de 12 cargas
de tarima en un camión y el productor usa dos tarimas
por hora.
a) ¿Cuántos camiones son necesarios para embarcar las
tarimas al productor?
b) ¿Qué es lo que probablemente sucederá si el camión
se descompone?
c) ¿Cómo puede garantizar el proveedor que el cliente
no se quede sin partes aun a la luz de problemas de
entrega o de otras incertidumbres?
d) ¿Qué le ocurrirá al proveedor si el productor tiene
problemas y cierra por seis horas?
Centro de trabajo
A B
Tiempo de preparación de las máquinas
Tiempo de la corrida (por parte)
Tiempo de desplazamiento
0 3.0
0 0.5
0 6.0
0 2.0
0 0.1
0 8.0
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8. Administración de la calidad
9. Control y mejoramiento de la calidad
La calidad es uno de los cuatro objetivos de las operaciones, junto con el costo, la entrega y
la flexibilidad. Para satisfacerlo, es importante administrar y controlar todos los aspectos del
sistema de calidad. El capítulo 8 inicia esta parte con una exposición de la administración de la
calidad. El capítulo 9 analiza el control y el mejoramiento de la calidad.
La principal contribución de la parte tres es un amplio tratamiento de la calidad, el cual in-
cluye aspectos de la administración, de la planeación y de políticas además de los más tradicio-
nales temas estadísticos. En la práctica, la calidad es, en esencia, un problema administrativo, y
se usan métodos estadísticos para obtener un mejoramiento continuo de un sistema estable.
Parte tres
Calidad

8.1 Definiciones de calidad
8.2 Calidad de los servicios
8.3 Planeación, control y mejoramiento de la calidad
8.4 Pioneros de la calidad
8.5 Estándares ISO 9000
8.6 Reconocimiento Malcolm Baldrige
8.7 Calidad de la cadena de suministro
8.8 Calidad y desempeño financiero
8.9 Razón por la cual fracasan algunos esfuerzos hacia el mejoramiento de la calidad
Usted decida
Bibliografía
La calidad es uno de los cuatro objetivos fundamentales de las operaciones, junto con el
costo, la flexibilidad y en la entrega. Aun cuando la administración de la calidad es de
carácter interfuncional e involucra a toda la organización, el área de operaciones tiene
una responsabilidad especial en cuanto a la elaboración de un producto de calidad para el
cliente. Ello requiere la cooperación de toda la organización y una cuidadosa atención de
la gerencia y control de la calidad. Este capítulo expone la administración de la calidad y,
el siguiente, estudia el control y el mejoramiento de la misma.
En años recientes, ha habido un gran interés en la administración de la calidad; en Esta-
dos Unidos es difícil tomar un periódico sin leer acerca del reconocimiento Baldrige, el ISO
9000, Seis Sigmas, o algún enfoque utilizado por una compañía en particular para mejorar
su calidad. Estos temas se abordan aquí junto con otros aspectos de la administración de
la calidad.
La administración de la calidad ha tenido diversos significados a lo largo de los años.
A principios del siglo xx, la calidad significaba inspección y que era el método primordial
que se aplicaba para asegurar productos de calidad. En la década de 1940, la calidad ad-
quirió una connotación estadística dado el comienzo del uso de métodos estadísticos para
controlarla dentro de la variación natural de los procesos. El pionero en estadística Walter
Shewhart desarrolló gráficas de control estadístico para mantener un proceso dentro de un
estado de control estadístico y reducir, de este modo, la cantidad de inspecciones requeri-
das. En la década de 1960, el significado del término administración de la calidad se amplía
Capítulo 8
Administración
de la calidad

Capítulo 8 Administración de la calidad 157
para incluir a toda la organización así como a todas las funciones que contribuyen en el
diseño y en la producción de calidad. La calidad era interpretada no sólo como un acto de
producción; además de ello, era algo en lo que la totalidad de la organización se debería
esforzar por dar al cliente. En la actualidad, la calidad está asumiendo un significado más
amplio, incluyendo un mejoramiento continuo, una ventaja competitiva y un enfoque cen-
trado en el consumidor. El cuadro de Liderazgo operativo muestra la manera en la que el
Hotel Ritz-Carlton, el cual ha ganado dos veces el Reconocimiento Nacional de Calidad
Malcolm Baldrige en Estados Unidos, implantó los principios modernos de calidad.
8.1 Definiciones de calidad
La calidad se define aquí como el hecho de satisfacer o superar las peticiones del cliente ahora
y en el futuro. Ello significa que el producto o el servicio es apto para el uso del cliente. La
aptitud para el uso se relaciona con los beneficios que el consumidor recibe y con la satis-
facción del mismo; sólo él, y no el productor, la puede determinar.
Además, la satisfacción del cliente es un concepto relativo que varía de un consumi-
dor a otro; de la misma forma, uno puede estar satisfecho con los productos de hoy, pero
puede no estarlo en el futuro. Por ejemplo: mientras que alguien podría considerar un au-
tomóvil Ford como perfectamente satisfactorio, otro puede no pensar así, pero si el cliente
de Ford gana la lotería, dicho automóvil podría ya no ser satisfactorio para él; ahora, quizá
prefiera un Mercedes o un Jaguar. Cada persona define la calidad en relación con sus pro-
pias expectativas en un punto particular en el tiempo.
Liderazgo operativo
The Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C., ganador
del reconocimiento Malcolm Baldrige
The Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C., es una compañía
de excelencia en la administración de hoteles la cual desa-
rrolla y opera 73 hoteles y centros de descanso de lujo en
todo el mundo. En esencia, la empresa se concentra en eje-
cutivos industriales, planificadores de
reuniones y viajeros de prestigio. Em-
plea 38 000 personas altamente capa-
citadas y motivadas para proporcionar
un servicio de calidad. The Ritz-Carlton
Hotel Company, actualmente propiedad de Marriott, ha
ganado numerosos premios de calidad y es la única corpo-
ración hotelera que ha recibido dos reconocimientos Mal-
colm Baldrige.
Ritz-Carlton traduce las peticiones de sus huéspedes
en exigencias a los empleados, a través de sus Estándares
de Oro y su proceso de planeación estratégica. Ellos han
elegido aquello que más desean sus clientes y se los ofre-
cen de las formas más sencillas. Los datos de Ritz-Carlton
comprueban que el entendimiento que su personal tiene
respecto a los Estándares de Oro está directamente corre-
lacionado con la satisfacción del consumidor.
Los trabajadores responden a las peticiones de los clien-
tes tanto a nivel de equipo como a nivel individual. Brin-
dan un servicio altamente personalizado e individual. Los
gustos y las aversiones de los huéspedes se capturan y se re-
gistran en una historia computarizada la cual aporta infor-
mación de las preferencias personales de cientos de miles
de clientes frecuentes del Ritz-Carlton. Cuando un cliente
regresa, esa información se proporciona a los empleados
que lo atienden; así, el servicio se da a los niveles más bajos
posibles de la organización.
Si un trabajador detecta una aversión o un problema, se
le dota de autoridad para que complazca de inmediato al
cliente, o bien, puede llamarle a cualquier otro empleado
para que lo asista; a ello se le denomina servicio lateral
y depende de personal bien capacitado, perceptivo y mo-
tivado junto con un sistema bien definido para la entre-
ga del servicio. Con más de un millón de contactos con el
cliente en un día muy activo, Ritz-Carlton asume que las
peticiones de sus huéspedes y los requisitos de calidad de-
ben ser impulsados por cada empleado al nivel más bajo
de la corporación.
Los resultados indican que los hoteles Ritz-Carlton es-
tán haciendo un trabajo excepcional al traducir los deseos
de sus clientes en un comportamiento de los empleados y
en excelentes sistemas. El 97% de los huéspedes de Ritz-
Carlton reportan haber tenido una experiencia memorable
mientras se alojaron en uno de sus hoteles.
Fuente: Adaptado de Stephen George y Arnold Weimerskirch (1998); y
www.ritzcarlton.com (2009). Logo reimpreso con permiso. Se reservan
todos los derechos.

158 Parte tres Calidad
Desde el punto de vista del productor, no
puede tolerarse alguna variación respecto a
las especificaciones. Éste debe detallar los
atributos de la calidad del producto o ser-
vicio tan cuidadosamente como sea posible
y, acto seguido, debe esforzarse por cumplir
con ellas a la vez que se mejora el proceso a
través del tiempo; si el producto resultante
cubre los deseos del consumidor, será juzga-
do por el cliente mismo.
En la siguiente sección, definimos la ca-
lidad del servicio; sin embargo, cuando el
producto es un bien manufacturado, pueden establecerse las siguientes dimensiones de
la calidad:
• Calidad del diseño.
• Calidad de la conformidad.
• Capacidades.
• Servicio de campo.
La calidad del diseño se determina antes de que se elabore un producto y es, de ordi-
nario, la responsabilidad fundamental de un equipo interfuncional de diseño del producto,
incluyendo a los miembros de mercadotecnia, ingeniería, operaciones y otras funciones.
La calidad del diseño se estipula a través de una investigación de mercado, el concepto
del diseño y las especificaciones; por lo común, la investigación de mercado se centra en
evaluar las necesidades del cliente. Puesto que hay distintas formas de satisfacer tales re-
querimientos, debe desarrollarse un concepto particular de diseño; por ejemplo: el cliente
puede solicitar un transporte económico y eficiente en cuanto al consumo de energía —una
necesidad que puede ser satisfecha a través de un gran número de automóviles, donde
cada uno representa un concepto diferente del diseño—. El concepto del diseño da, enton-
ces, como resultado, un conjunto de especificaciones para el producto, como un plano de
diseño del proceso digitalizado y una lista de materiales.
La calidad de la conformidad alude a la elaboración de un producto capaz de satisfa-
cer las especificaciones. Cuando éste se ajusta a ellas, el área de operaciones lo considera de
calidad indistintamente de la calidad de las especificaciones del diseño; por ejemplo: unos
zapatos de bajo precio tendrán una alta calidad de conformidad si se hacen de acuerdo
con ciertas especificaciones y una baja calidad de conformidad si no las satisfacen. De este
modo, la calidad del diseño y la de la conformidad representan dos aplicaciones diferentes
del término calidad.
Otro aspecto de la calidad se asocia con las llamadas capacidades: disponibilidad, con-
fiabilidad y condiciones de mantenimiento. Cada uno de tales términos entraña una di-
mensión de tiempo y, por lo tanto, amplía el significado de la calidad más allá del nivel de
calidad inicial. La adición del tiempo a la definición de calidad es, desde luego, indispen-
sable para reflejar una satisfacción continua por parte del cliente.
La disponibilidad define la continuidad del servicio para el consumidor. Un producto
está disponible si se encuentra en un estado operacional y no inactivo a causa de repara-
ciones o mantenimiento. En el contexto militar, la disponibilidad se iguala con la prontitud
operacional. La disponibilidad puede medirse cuantitativamente como sigue:
Disponibilidad =
Tiempo de buen funcionamiento
———————————————————————
Tiempo de buen funcionamiento + tiempo inactivo
La confiabilidad se refiere a la cantidad de tiempo que puede usarse un producto antes
de que falle. Formalmente hablando, es la probabilidad de que un producto funcione du-
rante un periodo especificado sin fallas. La confiabilidad de un foco en términos de 1 000
horas de servicio puede ser, por ejemplo, de 80%; en este caso, si se prueban muchos bulbos
con base en periodos de 1 000 horas, 80% de ellos permanecerá encendido la totalidad del
Ritz-Carlton. Cualquiera
de las damas y caba-
lleros del Ritz-Carlton
puede gastar hasta
2 000 dólares para
corregir de inmediato
un problema de un
huésped o para lidiar
con quejas. Sus emplea-
dos fueron el factor
clave para que Ritz-
Carlton obtuviera el
Reconocimiento Nacio-
nal de Calidad Malcolm
Baldrige y el nivel más
alto de satisfacción de
los huéspedes en la
industria de los hoteles
de lujo.

tiempo y 20% fallará dentro de ese lapso. Asimismo, la confiabilidad de un producto se
vincu
la con el tiempo medio entre las fallas (MTBF, mean time between failure), lo que consti-
tuye, precisamente, el tiempo promedio que el producto funciona de una falla a la siguiente.
Entre más prolongado sea el tiempo medio entre las fallas, más confiable será el producto.
Las condiciones de mantenimiento remiten a la restauración de un producto o servicio
una vez que ha fallado. Todos los clientes consideran el mantenimiento o las reparaciones
como una molestia; por lo tanto, un alto grado de condiciones de mantenimiento es desea-
ble, de modo que un producto se pueda restaurar para utilizarlo con rapidez; por ejemplo:
Caterpillar Company brinda excelentes condiciones de mantenimiento mediante el sumi-
nistro de partes de refacciones en cualquier parte del mundo en 48 horas. Las condiciones
de mantenimiento pueden medirse a través del tiempo medio para la reparación (MTTR,
mean time to repair) del producto.
Entonces, la disponibilidad es una combinación de la confiabilidad y de las condiciones
de mantenimiento. Si un producto tiene una evaluación alta tanto en la confiabilidad como
en las condiciones de mantenimiento, también poseerá un nivel alto en cuanto a disponi-
bilidad. La relación anterior acerca de la disponibilidad puede reexpresarse en términos de
tiempo medio entre fallas y tiempo medio para su reparación:
Disponibilidad =
Tiempo medio entre fallas
—————————————————————————————
Tiempo medio entre fallas + tiempo medio para su reparación
Por ejemplo: si un producto cuenta con un tiempo medio entre fallas de ocho horas y un
tiempo medio para su reparación de dos horas cada vez que falla, su disponibilidad será
de 80 por ciento.
El servicio de campo, la última dimensión de la calidad, representa la garantía y la
reparación o reemplazo del producto después que se ha vendido. El servicio de campo
también se denomina servicio al cliente, servicio de ventas o, simplemente, servicio; es
intangible, ya que está relacionado con variables como la prontitud, la competencia y la in-
tegridad. El cliente espera que cualquier problema se corrija rápidamente, de una manera
satisfactoria, y con un alto grado de honestidad y de cortesía.
En la figura 8.1 se resumen las cuatro distintas dimensiones de la calidad.1
Como pue-
de observarse, la calidad es algo más que sólo un buen diseño del producto; se amplía al
Satisfacción del cliente
Calidad del diseño
Calidad de la conformidad
Disponibilidad
Servicio de campo
Calidades de la investigación de mercado
Calidad del concepto
Calidad de especificación
Tecnología
Empleados
Administración
Confiabilidad
Condiciones de mantenimiento
Apoyo logístico
Prontitud
Competencia
Integridad
Figura 8.1
Diferentes tipos de
calidad.
1
Estas dimensiones están estrechamente vinculadas con las conocidas dimensiones de la calidad de Garvin (1987).

control de calidad de la producción, a la calidad a lo largo de la vida del producto y a la
calidad del servicio de campo luego de la venta.
8.2 Calidad de los servicios
La definición y la medición de la calidad de un servicio son del todo distintas a las de la
calidad de la manufactura. Como se definió en el capítulo 5, la calidad de servicio entraña
dimensiones que consisten en el producto expedido, el servicio tangible (explícito) y el
servi
cio psicológico (implícito). Aunque la calidad del producto que se ofrece puede me-
dirse mediante el uso de las dimensiones de manufactura, los servicios tangible y psicoló-
gico requieren de mediciones distintas.
Las mediciones de la manufactura pueden ser altamente objetivas mientras que mu-
chas medidas de servicio son perceptivas o subjetivas; como la calidad del diseño de la ma-
nufactura puede evaluarse con las características que el producto ofrece, como la velocidad
de aceleración de un automóvil y su distancia normal para frenar. La calidad de la confor-
midad puede calcularse a través del costo de los desperdicios y de los reprocesamientos de
la fábrica. Aunque no todo se mide en forma objetiva en la manufactura, en la calidad del
servicio el caso es exactamente el opuesto: casi todas las medidas son subjetivas.
La medida más popular de la calidad del servicio se conoce como SERVQUAL2
y se
mide a través de un cuestionario para el cliente con base en cinco medidas perceptivas del
servicio:
1. Consideraciones tangibles. La apariencia de las instalaciones físicas de la compañía,
de sus equipos y de su personal; por ejemplo: si un restaurante está sucio y no es pre-
sentable y si los empleados tienen una apariencia desarreglada, la calidad de las consi-
deraciones tangibles será baja.
2. Confiabilidad. La capacidad de la empresa para ejecutar el servicio prometido de un
modo confiable y exacto sin errores; si un restaurante toma una reservación para las
7:00 pm y si el cliente no es sentado en la mesa rápidamente o si los meseros le llevan
una comida equivocada, la confiabilidad será baja. Observe que la confiabilidad del
servicio (denominada de una manera más precisa como conformidad) se define de una
forma diferente de la confiabilidad para la manufactura.
3. Receptividad. La disposición de la corporación para proporcionar un servicio que sea
rápido y útil para el cliente. En un restaurante, la comida debería servirse de manera
oportuna y con la ayuda respectiva cuando ésta sea necesaria para entender el menú.
4. Seguridad. El conocimiento y la cortesía de los empleados de la organización así como
su capacidad para transmitir confianza. En el ejemplo del restaurante: ¿conoce el mese-
ro el menú y es cortés al brindar el servicio?
5. Empatía. La atención cuidadosa e individualizada que la compañía les ofrece a sus
clientes. ¿Ayuda el mesero del restaurante a cada cliente y les muestra interés?
Como puede verse, dichas dimensiones del servicio son muy distintas de las de la manu-
factura y reflejan la estrecha interacción que los empleados poseen con los consumidores
en el suministro de un servicio.
SERVQUAL aplica un cuestionario que consta de 22 reactivos (o preguntas) que miden
de modo agregado esas cinco dimensiones. La calidad del servicio se basa en la brecha (o
diferencia matemática) entre lo que espera el cliente en cada dimensión y lo que realmente
se le suministra; en el caso de que el cliente no espere una gran cantidad de empatía, la
calidad puede ser alta aun cuando no se le ofrezca mucha. El empleo de brechas como una
medida de la calidad del servicio ha sido muy debatido; mientras algunos argumentan
que el nivel percibido del servicio proporcionado debe medir sólo la calidad del servicio,
otros alegan que la brecha entre lo que se otorga y lo que se espera es una mejor medida de
2
Parasuraman et al. (1991, 1988).

la calidad. A pesar de que las cinco dimensiones de SERVQUAL cuentan con un alto nivel
de aceptación para la medición general de la calidad, los aspectos específicos de la medi-
ción a través del SERVQUAL han sido fuertemente debatidos en la literatura;3
no obstante,
SERVQUAL se usa extensamente en la práctica para medir tanto los servicios al menudeo
como los bancarios, los telefónicos, las tiendas minoristas y los servicios de reparaciones.
8.3 Planeación, control y mejoramiento de la calidad
En esta sección, explicaremos la manera en la que las dimensiones de la calidad de la ma-
nufactura o del servicio pueden ser parte de un proceso para la administración de la ca-
lidad. El proceso para la planeación, control y mejoramiento de la calidad implica una
interacción continua entre el cliente, las operaciones y otras partes de la organización. La
figura 8.2 ilustra cómo ocurren tales interacciones por medio de un ciclo de calidad. A menu-
do, las necesidades del cliente se determinan a través de la función de mercadotecnia. Estas
necesidades son directamente expresadas por el consumidor o se descubren mediante un
proceso de investigación de mercado. Ingeniería, en conjunción con otros departamentos,
diseña un producto para satisfacer esas necesidades o trabaja con el cliente para diseñar
especificaciones que se ajusten dentro de las capacidades actuales o futuras de producción.
La implantación de la función de la calidad, la cual se cubrió en el capítulo 3, es una técnica
de gran utilidad para alinear la voz de los clientes (las necesidades de los clientes) con las
especificaciones de ingeniería.
Una vez que se han completado el concepto del diseño y las especificaciones, se ha
establecido la calidad del diseño. Las operaciones, como parte del equipo de calidad, ela-
boran, entonces, el producto como se haya especificado. Las operaciones aseguran en for-
ma continua que el producto se elabore como se especificó, insistiendo en la calidad de la
conformidad. Por lo regular, ello se hace por medio de una capacitación adecuada, de
Figura 8.2
El ciclo de la calidad.
3
L. J. Morrison Coulthard (2004).
Necesidades
Interpretación de
las necesidades
Producto
Especificaciones
CLIENTE
Necesidades
de calidad
Interpreta las
necesidades de los
clientes
Trabaja con el cliente
para diseñar el
producto
MERCADOTECNIA
Define el concepto
del diseño
Prepara las
especificaciones
Establece las caracterís-
ticas de la calidad
INGENIERÍA
Elabora el producto
o servicio
OPERACIONES
Planea y supervisa
la calidad
CONTROL DE CALIDAD
Equipo concurrente de ingeniería

la supervisión, el mantenimiento de máquinas e inspecciones del operador. Además de sa-
tisfacer las especificaciones, el área de operaciones debe esforzarse por reducir la variación
de sus procesos y productos a lo largo del tiempo; de esta manera ocurre un mejoramiento
continuo.
La figura 8.3 es una descripción del ciclo de calidad para un sistema de tránsito en
masa; en este caso, una agencia de planeación, en lugar de mercadotecnia, interpreta las
necesidades de los clientes. Otro planificador, trabajando con mayor detalle, determina,
entonces, el concepto del diseño y las especificaciones para el servicio. La función de ope-
raciones proporciona el servicio y el público vuelve a expresar sus necesidades o confirma
que el servicio actual es satisfactorio. El ciclo de calidad debe existir en toda organización
para garantizar que todos los aspectos de la calidad sean planificados, controlados y con-
tinuamente mejorados. La realimentación proveniente del consumidor es esencial para
elaborar productos y servicios de calidad.
La implantación de la planeación, el control y el mejoramiento de la calidad en el ciclo
de calidad demanda la siguiente secuencia de pasos:
1. Definir los atributos de la calidad con base en las necesidades del cliente.
2. Decidir cómo se medirá cada atributo.
3. Fijar los estándares de calidad.
4. Establecer las pruebas apropiadas para cada estándar.
5. Encontrar y corregir las causas de una calidad deficiente.
6. Continuar haciendo mejoramientos.
El cuadro de Liderazgo operativo describe la forma en la que este enfoque de seis pasos
se lleva a cabo en la práctica dentro de la empresa Motorola, ganadora del reconocimiento
Baldrige.
La planeación de la calidad siempre debe empezar con los atributos del producto. El
planificador de la calidad determina qué atributos son importantes para la satisfacción del
cliente y cuáles no lo son; por ejemplo, el productor de las pantimedias L’eggs estableció
tres principales atributos de calidad para su producto: 1) un ajuste cómodo, 2) una apa-
riencia atractiva y 3) una vida de uso que el consumidor considere razonable. Asimismo,
decidió que la cantidad correcta de material en varias partes de la pantimedia brindará un
ajuste cómodo, que deberá emplearse una tela que sea teñida con colores de moda y que
se halle libre de defectos para aportar una apariencia atractiva, y que ciertos estambres
selectos y formaciones de costuras darán lugar a una vida de uso aceptable.
Por tanto, debe diseñarse un método para probar y medir la calidad de cada uno de los
atributos del producto; por ejemplo: el productor de L’eggs ha desarrollado un estirador
transversal especial que puede probar la fuerza de su producto y se utiliza en un cierto
Figura 8.3
El ciclo de calidad en
un sistema de tránsito
en masa.
Planeación de las localidades
Planeación regional
Agencia de transporte estatal
Planificador
programador
Oficina de operaciones
Rutas
Programas
Presupuestos
Método
Instalaciones
Equipo
Evaluación
Inspecciones
Auditorías
Encuestas
Audiencias
Público
Necesidades
de los
viajeros

porcentaje de todas sus pantimedias. Los productos de L’eggs también son visualmente
inspeccionados en busca de defectos en el material o en la costura y de variaciones en las
sombras.
Después de decidir sobre las técnicas de medición que se buscarán, el planificador de la
calidad debe fijar estándares que describan la cantidad de calidad que se requerirá en cada
atributo; por lo común, dichos estándares se expresan como tolerancias (cantidades ±) o
límites mínimos y máximos aceptables. También, los estándares pueden plantearse como
objetivos deseados; un estándar de las pantimedias de L’eggs es la cantidad de presión que
la prenda debe resistir en el estirador transversal.
Luego que se han precisado los estándares, debe establecerse un programa de prue-
ba. En el caso de L’eggs, este programa se basa en procedimientos de muestreo puesto
que sería demasiado costoso probar e inspeccionar cada uno de los millones de pares de
pantimedias producidas cada año. La forma en la que se ponen en práctica tales planes
de pruebas y de inspección se explicará en el siguiente capítulo.
No basta simplemente con inspeccionar los productos en cuanto a sus defectos; como
lo dice el dicho: No puede inspeccionarse la calidad de un producto, debe incorporársele. Al des-
cubrir los defectos, el personal y los trabajadores de calidad deben encontrar las causas
fundamentales y corregirlas. Las causas de una calidad deficiente pueden incluir mate-
rias primas inadecuadas, falta de capacitación, procedimientos confusos, una máquina
defectuosa y así sucesivamente. Si las causas de una calidad deficiente se descubren y se
Liderazgo operativo Proceso de mejoramiento de la calidad de Motorola
Motorola es un líder global de las comunicaciones que fa-
brica productos que incluyen sistemas de localización, te-
léfonos celulares y radios de comunicación bidireccional.
Dispone de más de 60 000 empleados en todo el mundo,
los cuales están comprometidos con un mejoramiento con-
tinuo de la calidad.
Motorola fue el pri-
mer ganador del Re-
conocimiento Nacio-
nal de Calidad Malcolm Baldrige y ha sido nombrado por
Business Roundtable como el mejor practicante de admi-
nistración de la calidad de Estados Unidos.
El objetivo fundamental de Motorola es la satisfacción
total del cliente y para alcanzarlo ha desarrollado cinco
iniciativas:
• Elaborar productos y servicios con base en un estándar
Seis Sigmas (no más de 3.4 defectos por cada millón de
acciones).
• Reducir el tiempo total del ciclo de todas las activida-
des.
• Ser líder en el área de productos, manufactura y am-
biente.
• Mejorar la rentabilidad.
• Ofrecer un lugar de trabajo creativo y cooperativo en el
cual se dote de autoridad a los trabajadores.
Tales iniciativas para la satisfacción del consumidor son
conducidas por todos los niveles de la administración, des-
de los más bajos hasta los más altos.
Motorola cree con gran firmeza en el valor de la educa-
ción para todos los empleados; para dotarlos de autoridad,
ellos han descubierto que existe la necesidad de una edu-
cación continua. Los trabajadores renuevan continuamen-
te sus habilidades y sus conocimientos acerca de la calidad,
el diseño, la manufactura y sus propias especializaciones.
Motorola considera que ha sido muy exitosa debido a
su proceso administrativo; en términos sencillos, el pro-
ceso consiste en: 1) tener parámetros establecidos, 2) de-
terminar los resultados, 3) eligir un problema, 4) tratar el
problema, 5) analizar la solución y 6) seguir adelante. Este
proceso está muy lejos de causar conmoción; sólo es una
aplicación de un mejoramiento continuo y de la planea-
ción de la calidad y del ciclo de control.
Las metas optimizadas de Motorola estriban en lograr
un mejoramiento de 10 veces en dos años en cualquier
cosa que se esté evaluando. Si el tiempo del ciclo de una
actividad fuera de 100 días, se reduciría a 10 días. Si los de-
fectos fueran de 100 partes por millón (ppm), se reducirían
a 10 ppm.
En Motorola, todos los empleados se responsabilizan de
la calidad; ésta no es una tarea asignable. Debe enraizarse
e institucionalizarse en todo proceso. La empresa conside-
ra que mejorar el sistema en pro de una satisfacción total
del cliente es responsabilidad de todos.
Fuente: Adaptado de Karen Bemowski, “Motorola’s Fountain of Youth”,
Quality progress, octubre de 1995, pp. 29-31; Stephen George y Arnold
Weimerskirch, Total Quality Management (Nueva York: Wiley, 1998);
y sitio web de Motorola: www.Motorola.com (2009). MOTOROLA y el
logo estilizado M se han registrado en la Oficina de Patentes y Marcas
de los Estados Unidos. © Motorola Inc. 2001. El logo de Motorola se usó
con el permiso de Motorola, Inc.

corrigen con regularidad, el sistema de producción estará bajo un control constante y serán
posibles los mejoramientos.
Incluso, un mejor planteamiento consiste, en primer lugar, en prevenir la ocurrencia de
errores. Ello requiere diseñar productos y procedimientos internos a prueba de errores, tra-
bajar con proveedores para prevenir errores, capacitar empleados antes de que ocurran los
problemas y ejecutar un mantenimiento preventivo de las máquinas; sin embargo, cuando
los errores realmente ocurren, deben corregirse rápidamente y el sistema mismo necesita
cambiarse para prevenir que errores del mismo tipo se repitan.
El concepto de situaciones a prueba de errores fue desarrollado en la década de 1960
por Shigeo Shingo, quien trabajó para Toyota Motors en Japón. Se le denominó Poka-yoke,
que es un término japonés que significa a prueba de errores. La idea del Poka-yoke es dise-
ñar el producto y el proceso de modo que sea imposible cometer errores o que los errores se
detecten con facilidad cuando ocurran; por ejemplo, un horno de microondas no arranca si
la puerta está abierta y las puertas de un automóvil no se cierran cuando la llave está en el
arrancador. Deben diseñarse partes que no puedan permitir retrasos u omisiones que con-
duzcan a errores. El servicio debe formularse de modo que el cliente obtenga exactamente
lo que ordenó; si no puede prevenirse que ocurra el error, debe ser fácil de detectar. Éste
es el enfoque a prueba de errores. Para más ejemplos acerca de las situaciones a prueba de
errores, consulte la figura 8.4.
8.4 Pioneros de la calidad
Una vez definida la calidad y la teoría general de la planeación, el control y el mejoramien-
to aplicados a la calidad, nos dirigimos a diversos enfoques para la administración de la
calidad. Esta exposición inicia con una breve revisión histórica de los enfoques defendidos
por los pioneros de la calidad: Deming y Juran. Después, describimos el ISO 9000 y el enfo-
que Baldrige para la calidad, los cuales tienen actualmente un amplio uso en la industria.
Figura 8.4
Ejemplos de situacio-
nes a prueba de erro-
res (Poka-yoke).
Las tomas médicas de gas se dise-
ñan de tal modo que sólo puedan
insertarse las válvulas adecuadas en
únicamente una toma de salida.
Los protectores de quemaduras cierran el flujo del
agua si la temperatura de la misma llega a ser dema-
siado alta.
La nueva gene-
ración de cajeros
automáticos eje-
cuta transacciones
sin que la tarjeta
abandone la mano
del usuario.
Estos camiones escolares tienen un ani-
llo de cable en el parachoques el cual
se extiende hacia fuera para asegurar
que no haya niños ocultos bajo el cofre.

Existen muchos pioneros de la calidad, incluyendo a Deming, Juran, Crosby, Fei-
genbaum, Shewhart e Ishikawa, para nombrar sólo algunos de ellos.4
En esta sección, nos
concentramos en Deming y Juran, quienes han destacado sobre todo por sus enseñanzas
de calidad a los japoneses y por la restauración de la atención a la calidad por parte de
compañías estadounidenses y europeas.
W. Edwards
Deming
W. Edwards Deming resaltó el papel que debe tomar la administración en el mejoramiento
de la calidad. Deming definió a esta última como un mejoramiento continuo de un sistema
estable. Tal definición pone de relieve dos cosas: primero, todos los sistemas (administra-
tivos, diseño, producción y ventas) deben estar estables en un sentido estadístico, lo que
implica que se tomen mediciones de los atributos de calidad a través de toda la compañía y
que se supervisen a lo largo del tiempo; si estas mediciones tienen una variación constante
alrededor de un promedio fijo, el sistema es estable. El segundo aspecto de la definición de
Deming es el mejoramiento continuo de los diferentes sistemas para reducir la variación y
para cubrir mejor las necesidades de los clientes.
Deming expresó su filosofía de la calidad en sus famosos 14 puntos, los cuales se pre-
sentan en la tabla 8.1. Él hizo énfasis en que los altos ejecutivos deben administrar sus
empresas con miras al largo plazo y no sacrificar la calidad por las utilidades a corto plazo.
Deming argumentó que una atención excesiva a los reportes trimestrales de utilidades y a
los objetivos a corto plazo distrae a la alta administración de su concentración en el servicio
a los clientes y en el mejoramiento de la calidad a largo plazo. Asimismo, argumentó, como
lo hacen otros, que la administración debe terminar su dependencia a las inspecciones
en masa para conseguir la calidad y debe ponderar, más bien, la prevención de defectos.
Deming indicó que eso debe lograrse al capacitar a todos los empleados, con una buena
supervisión y con el uso de procedimientos estadísticos.
4
Consulte el libro de Schultz (1994) donde se presenta una revisión completa de los pioneros de la calidad.
Requisitos para un negocio cuya administración planea ser competitiva en el suministro de bienes y
servicios que tengan un mercado.
1. Crear una constancia de propósito hacia el
mejoramiento de productos y servicios con la meta
de ser competitivo y permanecer en el negocio
a largo plazo en lugar de buscar las utilidades a
corto plazo.
2. Adoptar la nueva filosofía rehusándose a
permitir los niveles de errores, defectos y retrasos
comúnmente aceptados. Asumir la necesidad del
cambio.
3. Abandonar la dependencia sobre las
inspecciones en masa. En lugar de ello, basarse
en la incorporación de la calidad en el producto en
primer lugar y en medios estadísticos para el
control y el mejoramiento de la calidad.
4. Terminar con la práctica de conceder
operaciones de negocios únicamente con
base en la etiqueta de precio. En vez de ello,
minimizar el costo total. Reducir el número de
proveedores eliminando aquellos que no puedan
proporcionar una evidencia de control estadístico
de los procesos.
5. Mejorar constantemente, y para siempre, los
sistemas de producción con el fin de optimizar
la calidad y la productividad y para reducir, de esta
manera, constantemente los costos.
6. Instituir la capacitación y la recapacitación de
todos los empleados.
7. Hacer que la administración y los supervisores
se concentren en el liderazgo de sus
trabajadores para ayudarlos a realizar un mejor
trabajo.
8. Expulsar el temor. No culpe a los empleados por
problemas de sistema. Motivar comunicaciones
eficaces bidireccionales. Eliminar la administración
por control.
9. Abolir las barreras entre los departamentos.
Fomentar un equipo de trabajo entre áreas
diferentes como investigación, diseño,
manufactura y ventas.
10. Eliminar programas, exhortaciones y
eslóganes que requieran nuevos niveles de
productividad sin aportar mejores métodos.
11. Quitar las cuotas arbitrarias, los estándares
de trabajo y los objetivos que interfieran con la
calidad. En lugar de ello, sustituir el liderazgo y el
mejoramiento continuo de los procesos de trabajo.
12. Apartar las barreras (sistemas deficientes y
administración deficiente) que privan a la gente de
un orgullo en su trabajo.
13. Fomentar una educación y un
automejoramiento de por vida en todos los
empleados.
14. Hacer que todo mundo trabaje en la
implantación de estos 14 puntos.
Tabla 8.1
14 principios de admi-
nistración de Deming
Fuente: Adaptado de W.
Edwards Deming, Out of
the Crisis (Cambridge, MA:
MIT Center for Advanced
Engineering Study, 1986).

Deming procedió a exhortar a la administración para que derribara las barreras entre
los departamentos y para que motivara a las personas a trabajar en conjunto para elaborar
productos y servicios de calidad. Él consideraba que muchos de los estándares de trabajo,
de los sistemas individuales de remuneración del desempeño y cuotas que emplean las
empresas obstruyen el camino hacia la cooperación entre individuos y departamentos y,
por lo tanto, impiden el mejoramiento de la calidad.
Deming era un gran defensor de las ideas acerca del control estadístico de los proce-
sos, lo cual se explica en el siguiente capítulo. La calidad no puede mejorarse haciendo un
esfuerzo más intenso; los trabajadores y los administradores deben tener las herramientas
necesarias para identificar las causas de variación, para controlarla y para reducirla en el
producto.
Deming y los demás pioneros de la calidad son partidarios de la idea de que la mayoría
de los problemas de calidad se originan por sistemas deficientes y no por los empleados;
ellos argumentan que no debe culparse a los trabajadores por los problemas de calidad. En
lugar de ello, la administración debe modificar el sistema para mejorar la calidad. Todos
los niveles de la administración deben aceptar la responsabilidad de la calidad.
Deming transmitió exitosamente sus ideas a los japoneses y ha recibido reconocimien-
tos, junto con Juran, por ayudar a mejorar la calidad en la industria japonesa. Los japoneses
atribuyen gran parte de su éxito a ideas estadounidenses, las cuales han sido totalmente
implantadas. A últimas fechas, la industria estadounidense ha estado redescubriendo mu-
chas de dichas propuestas básicas y, una vez más, está implantando conceptos de calidad
como una clave para la supervivencia y el éxito.
Joseph Juran Juran propuso la idea de la trilogía de la calidad: planeación, control y mejoramiento
de la calidad. En el área de planeación, indicó que las compañías deben identificar las
principales metas del negocio, los
clientes y los productos requeridos.
Deben introducirse nuevos produc-
tos sólo después de que hayan sido
cuidadosamente probados y cuan-
do satisfagan una necesidad de un
cliente previamente verificada; asi-
mismo, advirtió que gran parte del
mejoramiento de la calidad involu-
cra una cuidadosa planeación para
asegurarse de que los problemas
primordiales de calidad sean ataca-
dos primero: pocos, pero vitales.
Juran subrayó el control de la
calidad a través del uso de los métodos estadísticos que se exponen en el capítulo siguien-
te. Argumentó que la administración debe instituir los procedimientos y los métodos ne-
cesarios para asegurar la calidad y, entonces, trabajar para mantener al sistema continua-
mente bajo control. Al igual que Deming, creía firmemente en el enfoque estadístico para
la calidad como una forma de conseguir el control del proceso.
La tercera rama de la trilogía de la calidad es el mejoramiento. Juran sugería tanto un
mejoramiento radical como uno continuo de los procesos. Proponía que esto podría hacer-
se una vez que el sistema estuviera bajo control estadístico; además, consideraba que la
capacitación y la participación de todos los empleados eran indispensables para garantizar
un mejoramiento continuo de la calidad.
Aun cuando los detalles específicos del mejoramiento de la calidad pueden variar entre
Deming y Juran, tienen mucho en común. Algunas de sus ideas frecuentes y las de otros
pioneros de la calidad se muestran en la tabla 8.2; como puede observarse, existe un hilo
conductor que corre a través de la filosofía de la calidad.
El autor del texto
Schroeder (izquierda)
aprende de Joseph
Juran durante una
conferencia.

8.5 Estándares ISO 9000
ISO 9000 es una de las principales propuestas que las compañías emplean para asegurar la
calidad en la actualidad. Cuando se estableció en 1987, el ISO 9000 estaba orientado hacia el
cumplimiento o lo que hemos denominado como calidad de conformidad. Las necesidades
de los clientes no se incluyeron en el estándar original ISO 9000: podía fabricarse cualquier
producto que se deseara, incluso si no se vendía, en tanto la compañía tuviera un sistema
de calidad para asegurar que podía hacer aquello con lo que se había comprometido. En
2000, el estándar del ISO 9000 se revisó para incluir los deseos del cliente, el mejoramiento
continuo y el liderazgo administrativo con la intención de garantizar que la calidad pudiera
satisfacer los requerimientos del consumidor y no simplemente la conformidad con las es-
pecificaciones. Otra actualización ocurrió en 2008 y ésta sirvió para aclarar el lenguaje de los
estándares, pero no se hicieron modificaciones mayores en los principios o en las prácticas.
El ISO (International Organization for Standardization) es un cuerpo internacional
integrado por miembros provenientes de 155 países. Los estándares del ISO 9000 tienen
como finalidad describir cómo debería proceder una compañía para asegurar la calidad
sin importar su tamaño o si el producto fabricado es complejo o sencillo. Asimismo, los
estándares ISO 9000 se aplican a los servicios y al desarrollo de programas de cómputo.
Los estándares de ISO 9000 especifican que una organización debe tener un sistema de
calidad instalado, incluyendo procedimientos, políticas y capacitación, a efecto de ofrecer
una calidad que satisfaga en forma consistente las peticiones de los clientes. Como parte de
esta documentación, de ordinario, se requiere un manual de calidad y un cuidadoso man-
tenimiento de registros. El ISO 9000 exige que la empresa cuente con diagramas de flujo del
proceso, instrucciones para operadores, métodos de inspección y de prueba, descripciones
de puestos, organigramas, medidas de la satisfacción de los clientes y procesos continuos de
mejoramiento. También, se espera que los empleados capacitados en los procedimientos
realmente los apliquen. Para asegurar el cumplimiento, los funcionarios certificados de
ISO 9000 auditan la organización y determinan si la compañía tiene un sistema de calidad
bien documentado, si la capacitación se ha completado y si el sistema en uso se ajusta a la
descripción formal del sistema. Si no se encuentran discrepancias, el certificador, que es ex-
terno a la corporación, certificará la planta o las instalaciones examinadas. El producto no
se certifica en sí mismo como un producto de alta calidad, sólo lo hacen los procesos para la
elaboración del producto. La certificación ISO 9000 debe ser renovada en forma periódica
a través de nuevas auditorías ejecutadas por un certificador.
ISO 9000 ha tenido un enorme impacto sobre las prácticas de calidad en todo el mun-
do. Muchas compañías están requiriendo la certificación del ISO 9000 como una condición
Tabla 8.2
Supuestos cambiantes
de la calidad
De
Reactivo
Inspección
Cumplimiento de las especificaciones
Orientado hacia el producto
Definición de culpas
Calidad vs. programa
Costo o calidad
Únicamente operaciones
Causado predominantemente por obreros
Los defectos deben ocultarse
El departamento de calidad tiene problemas de calidad
Subordinado al equipo administrativo
Administradores generales no evaluados sobre la
calidad
La calidad cuesta más
La calidad es técnica
Primero el programa
A
Proactivo
Prevención
Mejoramiento continuo
Orientado hacia el proceso
Solución de problemas
Calidad y programa
Costo y calidad
Mercadotecnia, ingeniería y operaciones
Causado predominantemente por equipo gerencial
Los defectos deben destacarse
Compras, investigación y desarrollo, mercadotecnia y
operaciones tienen problemas de calidad
Parte del equipo administrativo
El desempeño de la calidad es parte de la revisión del
administrador general
La calidad cuesta menos
La calidad es gerencial
La calidad primero

para efectuar operaciones de negocios. La Comunidad Europea ha adoptado el ISO 9000
como un estándar para la realización de ventas en sus mercados y algunos clientes euro-
peos solicitan el cumplimiento con el ISO 9000. La certificación del ISO 9000 está ganando
popularidad no sólo en Europa; empresas de muchos otros países, incluyendo Estados
Unidos, también están requiriendo la certificación del ISO 9000 de sus proveedores.
El ISO 9000 no proporciona un sistema completo de calidad porque no trata con la es-
trategia competitiva, los sistemas de información y los resultados de los negocios. Una cor-
poración puede estar elaborando un producto que satisfaga a clientes de un mercado cada
vez más reducido y destinado a salir de los negocios y todavía puede tener la certificación
del ISO 9000; sin embargo, éste es un buen primer paso que aborda los procesos fundamen-
tales necesarios para asegurar un producto de calidad y altos niveles de satisfacción del
cliente. El sistema Baldrige posee requisitos similares a los del ISO 9000, aunque también
involucra estrategia, sistemas de información y resultados de negocios.
8.6 Reconocimiento Malcolm Baldrige
El Congreso de Estados Unidos estableció el Reconocimiento Nacional de Calidad Mal-
colm Baldrige en 1987 para promover el desarrollo de mejores prácticas de administración
de la calidad y un mejoramiento en los resultados de calidad de la industria estadouni-
dense. Los criterios para este reconocimiento han tenido una amplia aceptación y se han
convertido en un estándar de facto para las prácticas de la mejor calidad en Estados Unidos.
Resumiremos los criterios Baldrige como un marco conceptual para evaluar e implantar
los principios y los conceptos de la calidad. Los criterios Baldrige no sólo se aplican a las bue-
nas prácticas de la calidad, sino a la excelencia en el desempeño, ampliamente definida.
Cada año, el reconocimiento Baldrige se otorga a un máximo de tres organizaciones
en cada una de seis categorías: manufactura, servicios, negocios pequeños, cuidados de la
salud, educación y sector no lucrativo. Algunos de los últimos ganadores son Motorola,
Milliken Co., Federal Express, Sunny Fresh Foods, Ritz-Carlton, 3M, IBM, University of
Wisconsin en Stout y Pearl River School District. Para obtener este reconocimiento, tales
organizaciones o las subsidiarias que ganaron el reconocimiento mostraron altos niveles
de prácticas de administración de la calidad y excelencia en el desempeño, como lo indican
los criterios Baldrige.
Los criterios Baldrige reconocen los esfuerzos de la calidad que han logrado un li-
derazgo administrativo de la alta gerencia, resultados de negocios, participación de los
empleados, control de los procesos internos, una alta satisfacción del cliente y así sucesi-
vamente. Las categorías específicas de calidad evaluadas por los examinadores Baldrige se
presentan en la tabla 8.3. Estas siete categorías se juzgan a partir de un reporte de autoeva-
luación preparado por cada solicitante del reconocimiento y una visita al sitio por parte de
los examinadores Baldrige para aquellos solicitantes que aprueben una revisión inicial del
reporte de autoevaluación.
Los criterios Baldrige tienen 1 000 puntos en total, los cuales se distribuyen entre las siete
categorías que se muestran en la tabla 8.3. La primera, liderazgo (120 puntos), se evalúa con
base en el compromiso de la alta gerencia, la visión, la participación activa por parte de todos
los administradores del proceso y la medida en la que los valores de calidad hayan permea-
do a toda la organización; además, incluye las responsabilidades sociales, el comportamien-
to ético y la participación de la comunidad, lo cual asegura una compañía de calidad.
La segunda categoría, la planeación estratégica (85 puntos), es el adhesivo que man-
tiene unido el esfuerzo de la calidad. Los solicitantes exitosos han establecido metas y
planes de alto nivel para la calidad que son específicos y que han sido implantados. Con
frecuencia, los planes estratégicos para la administración de la calidad son indistinguibles
del plan estratégico de la compañía siempre y cuando se halle un componente del plan
alusivo a la calidad.
La categoría tres se refiere a la concentración en el cliente (85 puntos). Las empresas
ganadoras recopilan datos objetivos a partir de una variedad de fuentes, incluyendo gru-

pos de enfoque, encuestas de investigación de mercado y contactos de uno a uno. Debe
actuarse de acuerdo con la información y debe utilizarse para encaminar a la organización
hacia las necesidades de los clientes y hacia los clientes satisfechos. Los ganadores Baldri-
ge se esfuerzan por deleitar a sus clientes y no por satisfacerlos a un nivel mínimo. Por lo
regular, superan las expectativas de los consumidores y anticipan sus necesidades.
La categoría cuatro alude a la medición, análisis y a la administración del conocimiento
(90 puntos). Esa categoría incluye la toma de decisiones con base en datos duros, algunas
veces denominados administración por hechos. La base de datos de la corporación debe ser
accesible a los empleados y debe contener información vasta acerca de los proveedores, los
procesos internos y los clientes. El sistema de información debe estar integrado y emplear-
se para la toma de decisiones en la compañía.
La quinta categoría es la concentración de la fuerza de trabajo (85 puntos), un área muy
amplia y muy extensa que incluye el involucramiento de los empleados, la educación
continua y la capacitación, el trabajo en equipo y la toma de decisiones por parte de los
trabajadores. Asimismo, existe una evaluación de la motivación, los estímulos, el reconoci-
miento y el desarrollo del liderazgo. Los ganadores anteriores del reconocimiento Baldrige
han sido fuertes defensores de la concentración en la fuerza de trabajo como la base de
todos los esfuerzos para el mejoramiento de la calidad.
La administración del proceso (85 puntos), la sexta categoría, abarca la definición del
proceso, la documentación, el control estadístico del proceso y las herramientas para el
mejoramiento de la calidad. Las empresas con un desempeño muy deficiente tienen poco
entendimiento de sus procesos, no los han integrado ni definido y no los han controlado.
La séptima y última categoría Baldrige remite a los resultados, y da cuenta de 450 pun-
tos. Esa categoría incluye los resultados del producto, los de la concentración en el cliente,
los financieros y de mercado, los de la concentración en la fuerza de trabajo, los de la
Tabla 8.3
Reconocimiento Na-
cional de Calidad
Malcolm Baldrige:
criterios para un des-
empeño de excelencia,
2009-2010
Fuente: U.S. Department of
Commerce, 2009.
Categorías y conceptos 2009-2010 Valores en puntos
1 Liderazgo
1.1 Liderazgo de la alta gerencia
1.2 Gobierno interno y responsabilidades sociales
2 Planeación estratégica
2.1 Desarrollo de la estrategia
2.2 Implantación de la estrategia
3 Concentración en el cliente
3.1 Participación del cliente
3.2 Voz del cliente
4 Medición, análisis y administración de conocimientos
4.1 Medición, análisis y mejoramiento del desempeño organizacional
4.2
Administración de la información, conocimiento y tecnología de la
información
5 Concentración de la fuerza de trabajo
5.1 involucramiento de la fuerza de trabajo
5.2 Ambiente de la fuerza de trabajo
6 Administración del proceso
6.1 Sistemas de trabajo
6.2 Procesos de trabajo
7 Resultados
7.1 Resultados del producto
7.2 Resultados enfocados hacia el cliente
7.3 Resultados financieros y de mercado
7.4 Resultados enfocados en la fuerza de trabajo
7.5 Resultados de efectividad del proceso
7.6 Resultados de liderazgo
Puntos totales
70
50
40
45
40
45
45
45
45
40
35
50
100
70
70
70
70
70
120
85
85
90
85
85
450
1 000

efectividad del proceso, y los del liderazgo. Se considera un número de medidas estándar
de calidad como el porcentaje de productos defectuosos, las devoluciones de los clientes
y las entregas puntuales, junto con la rentabilidad, el rendimiento sobre la inversión y la
participación de mercado. Las compañías exitosas pueden demostrar tendencias de mejo-
ramiento a través del tiempo y no resultados estelares de sólo un año.
Estas siete categorías constituyen un amplio marco conceptual para la administración
de la calidad y para el mejoramiento del desempeño en general. No se requiere de algún
enfoque estándar para obtener el reconocimiento Baldrige; cada organización es libre de
elegir sus propias técnicas y enfoques específicos dentro de las metas y criterios generales
que se describieron anteriormente y existe una enorme variedad entre los que han sido
ganadores. Ésta es una fortaleza del reconocimiento Baldrige: no requiere de un dogma en
particular, sino que permite la flexibilidad en la definición de una buena administración de la
calidad por parte de compañías individuales.
Las corporaciones están aplicando ahora los criterios Baldrige como un vehículo para
la evaluación interna de sus sistemas de mejoramiento de la calidad y del desempeño; ca-
pacitan a sus propios administradores para que hagan las evaluaciones Baldrige de otras
divisiones. El objetivo no es ganar un reconocimiento, sino diagnosticar las fortalezas y las
debilidades de su sistema administrativo en las diversas divisiones de la compañía.
Como lo ha indicado la amplitud de estos criterios, el reconocimiento Baldrige repre-
senta algo más que el mero aseguramiento de la calidad y equivale a un sistema amplio
para la administración de la empresa y la excelencia en el desempeño. En realidad, la ca-
lidad no puede aislarse de la administración y se necesita una administración progresiva
para entregar consistentemente un producto o servicio que satisfaga las verdaderas nece-
sidades del cliente ahora y en el futuro.
8.7 Calidad de la cadena de suministro
Ya hemos expuesto la trascendencia de la interacción con el cliente al definir y al adminis-
trar la calidad. En el capítulo 3, introdujimos la implantación de la función de la calidad
como un método para conectar la voz del cliente con las especificaciones del diseño de
ingeniería. Anteriormente, en este capítulo, hicimos notar que la calidad debe definirse por
el cliente y que el ciclo de la planeación, el control y el mejoramiento de la calidad es impul-
sado por sus necesidades; por lo tanto, el consumidor es una parte importante de la cadena
de suministro para el impulso del desempeño de la calidad en una empresa. Más adelante,
nos concentraremos en el papel del proveedor en la calidad de la cadena de suministro.
En el caso de muchos productos y servicios, más de 50% del producto es adquirido a
partir de proveedores. En efecto, bajo una subcontratación, 100% del producto puede ser
abastecido a partir de los proveedores; por ejemplo: el iPod y el iPhone son completamen-
te subcontratados por Apple, Inc., excepto el diseño, el
cual se hace internamente.
Al trabajar con proveedores, existen varios princi-
pios que deben seguirse. Primero, el proveedor debe
participar en el diseño del producto para maximizar
la prevención de defectos del diseño desde el principio
(a prueba de errores). Con frecuencia, los proveedores
pueden recomendar materiales o servicios que pueden
mejorar la calidad o prevenir defectos en los procesos
de los proveedores.
Cuando un producto es complejo, es esencial que los
proveedores mantengan niveles muy altos de calidad
para garantizar que el producto final tenga la calidad
requerida. Un concepto denominado rendimiento rotati-
vo da cuenta de la tasa acumulativa de defectos obser-
vada por el cliente final; por ejemplo, suponga que un
Reconocimiento Nacio-
nal de Calidad Malcolm
Baldrige.

producto o servicio posee 100 componentes o partes y que cada una tiene un rendimiento
de 99% (1% defectuoso). De este modo, el rendimiento general del producto final se obtie-
ne multiplicando los rendimientos de todos los productores individuales. Ya que existen
100 productores con el mismo rendimiento (.99), en este caso el rendimiento rotativo es de
99 × .99 × .99 . . . × .99 (100 veces):
Rendimiento rotativo = (.99)100
= .366
Como puede observarse, el rendimiento rotativo es sólo de 36.6% para el producto final;
por lo tanto, la calidad proporcionada por los proveedores debe ser mucho más alta para
asegurar un rendimiento rotativo de, digamos, 99% en el producto o servicio final. Para un
rendimiento rotativo de 99%, la calidad del proveedor debe ser de 99.99% para cada uno
de los 100 proveedores.
La administración de los proveedores involucra más que sólo seleccionarlos y medir
el cumplimiento de la calidad. Las operaciones también deben administrar el riesgo y ga-
rantizar un control continuo del proceso por parte de los proveedores. La U.S. Consumer
Product Safety Commission lanzó 473 retiros de productos sobre 110 millones de unidades
producidas en 2007. Tales retiros de productos incluyeron juguetes peligrosos, productos
del hogar y artículos recreativos. Los juguetes llamaron la mayor parte de la atención con
advertencias acerca de los peligros de la pintura con plomo, así como peligros de ahoga-
miento, de ingestión del producto, cortadas y estrangulación. Se concedió mucha atención
a los juguetes defectuosos y a otros productos subcontratados en China. En 2007, asimis-
mo, hubo 400 retiros de drogas, alimentos y alimentos para mascotas ejecutados por la
Food and Drug Administration y 600 retiros de vehículos motorizados por razones de
seguridad. En muchos casos, éstos obedecieron a fallas en la calidad por parte de los pro-
veedores del producto y no por parte de la empresa vendedora; sin embargo, la empresa
vendedora fue legalmente responsable por el retiro.
De este modo, la administración de la calidad de los proveedores requiere un sistema
no sólo para seleccionar a los proveedores, sino para administrarlos sobre una base con-
tinua. La administración de los proveedores va más allá de asegurar el cumplimiento con
los estándares a través de una inspección de los productos entrantes; se requiere un control
sobre los procesos subcontratados. La certificación del proveedor puede lograr esto, pues
implica que dicho proveedor tiene control sobre sus procesos y puede aprobar una audito-
ría del tipo ISO 9000, por lo menos. La auditoría testifica que existe un sistema de calidad
instalado, incluyendo procedimientos documentados, capacitación y un control estadístico
continuo del proceso para prevenir la ocurrencia de defectos. La auditoría de certificación
la hace el cliente mismo o un auditor de ISO 9000 y también puede obtenerse para el pro-
ceso de diseño de un nuevo producto.
Algunos proveedores todavía no comprenden la necesidad de que un sistema planee,
controle y mejore la calidad. En Estados Unidos, a menudo, se hace énfasis en el precio y
los proveedores pueden tener sistemas de calidad deficientes. Lo que se requiere es una
selección de proveedores que avale que se tenga instalado un sistema adecuado de calidad
a través de la certificación del proveedor.
Al seleccionar un proveedor, el precio y las muestras del producto pueden verse bien,
pero ¿eso es suficiente? Un artículo común abastecido a partir de un proveedor remoto
encontró los siguientes problemas:
• Las muestras entregadas al comprador eran joyería; es decir, eran artículos cuidadosa-
mente seleccionados que no eran producidos por un proceso de producción confiable.
En realidad, las muestras habían sido cuidadosamente hechas a mano e inspeccionadas
para asegurar su calidad.
• En el proceso de producción, la calidad era realmente inspeccionada dentro del pro-
ducto con sólo 60% de rendimiento en la inspección final. Ello significa que el proceso
no era capaz de generar una calidad consistentemente buena.
• Los lotes pequeños no eran factibles, ya que el equipo de producción había sido pre-
parado para corridas largas y, posteriormente, se descubría una calidad cuestionable,
después de la producción.

• El tiempo del ciclo de producción era largo y variable, dando como resultado grandes
inventarios.
Este ejemplo resalta la razón por la cual se necesitan proveedores certificados para ratificar
que sus productos son respaldados por un buen sistema de calidad y que no estén mera-
mente aportando buenas muestras a un precio bajo, sólo para producir con baja calidad
posteriormente.
8.8 Calidad y desempeño financiero
La calidad y el desempeño financiero están íntimamente relacionados. Primero, conside-
remos la relación entre la calidad y el costo. Una propuesta muy eficaz en el área de la
calidad es calcular el costo de la calidad, el cual incluye las categorías de prevención, eva-
luación, fallas internas y fallas externas; todas éstas, excepto la prevención, son los costos
que resultan de no hacer bien las cosas desde la primera vez. Cuando se asigna un costo a
una calidad deficiente, puede ser administrado y controlado como cualquier otro. Ya que
los gerentes hablan el lenguaje del dinero, expresar la calidad en términos de costos cons-
tituye un poderoso medio de comunicación y de control.
La mayoría de las empresas no tienen idea de cuánto gastan para administrar la calidad;
aquellos que la han medido descubren que el costo de la calidad es de, aproximadamente,
30% de las ventas, con ámbitos de variación de entre 20 y 40%. Puesto que estas cifras son
dos o tres veces más grandes que los márgenes de utilidad de muchas corporaciones, una
reducción en el costo de la calidad puede conducir a un mejoramiento significativo en
las utilidades. Las organizaciones mejor administradas han sido capaces de reducir sus
costos de calidad desde 30% de las ventas hasta una cantidad tan pequeña como 3% a lo
largo de un periodo de varios años; ello se ha hecho a la vez que se mejora la calidad de
los productos. En la mayoría de las compañías, la capacidad para conseguir lo anterior no
ha sido explotada.
El costo de la calidad puede dividirse en dos componentes: costos del control y costos
de fallas. Los costos del control se relacionan con las actividades que eliminan defectos
de la corriente de producción, lo que puede hacerse de dos maneras: por prevención y
por evaluación. Los costos de prevención incluyen actividades como la planeación de la
calidad, las revisiones de nuevos productos, la capacitación y el análisis de ingeniería, las
cuales ocurren antes de la producción y tienen como finalidad prevenir defectos antes de
que se manifiesten. La otra categoría de costos de control abarca una evaluación o inspec-
ción encaminada a la eliminación de los defectos después de que sucedan, pero antes de
que lleguen al cliente.
Los costos de las fallas se incurren ya sea durante el proceso de producción (interno) o
después de que se embarca el producto (externo). Los costos de las fallas internas incluyen
aspectos como los desperdicios, los reprocesamientos, los productos que se tienen que li-
quidar, y los tiempos inactivos de las máquinas. Los costos de las fallas externas incluyen a
los cargos por garantías, a los bienes devueltos y a las rebajas y bonificaciones. En la tabla
8.4 se presenta una lista más amplia de todos estos costos.
El costo de la calidad puede ser un término confuso. Tres de los cuatro costos que se
muestran en la tabla 8.4, pueden denominarse como costos de la falta de conformidad o
costos de una calidad deficiente (evaluación, fallas internas o fallas externas). Los tres cos-
tos de una calidad deficiente pueden reducirse si se aumenta el cuarto costo: la prevención.
Muchas compañías han encontrado que al invertir en actividades de prevención como la
capacitación, la planeación de procesos y la revisión de nuevos productos, pueden evitar
costos que ocurren más tarde en la producción (evaluación, fallas internas) o luego de la
producción (fallas externas). La prevención es un factor de potenciación de gran importan-
cia. Suponga, por ejemplo, que una empresa está gastando 2% de sus ventas en prevención
y 18% en el costo de una calidad deficiente (evaluación, fallas internas y fallas externas).
Estime, además, que si la organización duplica la cantidad gastada en prevención (a 4%), el

costo de la calidad deficiente puede reducirse a la mitad, a 9% y que una serie de inversio-
nes adicionales en prevención hasta un total de 6% pueden reducir aún más el costo de una
calidad deficiente a una cantidad tan pequeña como de 2%. En este punto, el costo total de
la calidad es sólo de 8% de las ventas en lugar de 20%. Debe hacerse notar que la totalidad
de 12% de las ventas, que se ahorra, fluiría hasta el renglón de la utilidad neta, lo cual, en
muchas corporaciones, daría como resultado más del doble de utilidades.
Una compañía constructora investigó el costo de las deficiencias de su calidad y halló
un total de 72 casos de falta de conformidad en un proyecto para la construcción de una
carretera.5
Esos casos se pudieron clasificar en los siguientes tipos de errores prevenibles.
• Problemas de diseño que ocasionaron el reprocesamiento de una porción de la carrete-
ra varias veces.
• Falta de conformidad por parte de un contratista de cemento, lo que implicó la repara-
ción del concreto puesto.
• Problemas de un subcontratista que dieron como resultado una falla en la entrega por
parte de algunos otros subcontratistas.
La empresa encontró que podía ahorrar costos considerables de los proyectos futuros al
tratar de prevenir dichos errores antes de que se manifestaran.
Un estudio de investigación de los cuidados de la salud estimó que una combinación de
ineficiencias administrativas y un uso excesivo de servicios médicos así como su mal uso
Tabla 8.4
Costos de la calidad
Fuente: Adaptado de J. M.
Juran y A. B. Godfrey (eds.),
Juran’s Quality Handbook, 5a.
ed. (Nueva York: McGraw-
Hill, 1999).
Costos de prevención
Planeación de la calidad: costos de la preparación de un plan general, numerosos planes especializados,
manuales de calidad, procedimientos.
Revisión de un nuevo producto: revisión o preparación de especificaciones de calidad para los nuevos
productos, evaluación de los nuevos diseños, preparación de pruebas y programas experimentales, evaluación
de los proveedores, estudios de mercadotecnia para determinar los requisitos de calidad de los clientes.
Capacitación: desarrollo y conducción de programas de capacitación.
Planeación del proceso: diseño y desarrollo de mecanismos para el control de los procesos.
Datos acerca de la calidad: recopilación de datos, análisis de datos y preparación de reportes.
Proyectos de mejoramiento: investigaciones planeadas de las fallas encaminadas a la detección de problemas
frecuentes de calidad.
Costos de evaluación
Inspección de materiales entrantes: el costo de determinar la calidad de las materias primas entrantes.
Inspección del proceso: todas las pruebas, procedimientos de muestreo e inspecciones efectuadas mientras se
está elaborando el producto.
Inspección final de bienes: todas las inspecciones o pruebas realizadas sobre el producto terminado en la
planta o en el mercado.
Laboratorios de calidad: el costo de operar laboratorios para la inspección de materiales en todas las etapas de
producción.
Costos de fallas internas
Desperdicio: el costo de la mano de obra y de los materiales del producto que no puedan usarse o venderse.
Reprocesamiento: el costo de volver a elaborar el producto para que se ajuste a la conformidad.
Liquidación: un producto que debe venderse a una cantidad inferior al valor total debido a problemas de
calidad.
Realización de pruebas nuevas: el costo de la inspección y de las pruebas después del reprocesamiento.
Tiempo inactivo: instalaciones y personas inactivas debido a fallas en la calidad.
Costos de fallas externas
Garantía: el costo de los reembolsos, de las reparaciones o el reemplazo de productos por garantía.
Mercancía devuelta: mercancía que se devuelve al vendedor.
Quejas: el costo de liquidación de las quejas de los clientes debido a una calidad deficiente.
Bonificaciones: el costo de las concesiones hechas a los clientes debido a una calidad inferior al estándar.
5
H. Abdul-Rahman (1995).

desperdicia 30 centavos de cada dólar gastado en cuidados de la salud.6
Todos estos cos
tos
pueden considerarse como el resultado de una calidad deficiente y son prevenibles. La aplica-
ción de los principios de la administración y el control de la calidad pueden reducirlos.
El costo de la calidad puede ser una poderosa herramienta para el mejoramiento de la
calidad cuando se usa de manera adecuada. Concentra la atención de la administración en
el desperdicio debido a un exceso de fallas o altos costos de control. También aporta una
base cuantitativa para supervisar el progreso en la reducción de los costos de calidad. El
costo de la calidad puede entenderse fácilmente y ubica la calidad fuera de un área de bon-
dad subjetiva que no puede medirse y la coloca en una base de dólares y centavos.
Asimismo, los programas para el mejoramiento de la calidad pueden aumentar es-
pectacularmente los ingresos ya sea a través de un producto más consistente o de nuevos
productos o servicios que puedan satisfacer mejor las necesidades de los clientes. El mejo-
ramiento de la satisfacción del cliente puede ser un poderoso mecanismo de impulso de los
ingresos y de la participación de mercado cuando los consumidores reciben un producto o
servicio que realmente les gusta.
El efecto de la reducción de costos y del mejoramiento de los ingresos se ilustra en la fi-
gura 8.5, la cual indica la forma en la que la calidad afecta los resultados financieros. Tanto
la calidad de la conformidad como la calidad del diseño afectan la reducción en los des-
perdicios, una mayor productividad y un mayor valor. Ello crea un efecto en cadena sobre
la reducción de costos y una participación de mercado creciente, lo que, finalmente, da
como resultado un mejoramiento en la calidad. Tanto la calidad de la conformidad como la
del diseño poseen un efecto significativo sobre las utilidades.
8.9
Razón por la cual fracasan algunos esfuerzos
hacia el mejoramiento de la calidad
El mejoramiento de la calidad es una estrategia probada que ha producido beneficios fi-
nancieros significativos para muchas compañías; sin embargo, los esfuerzos de la calidad
también han fracasado o producido resultados marginales en otras. Algunos estudios indi-
can que sólo la tercera parte de las empresas obtuvieron resultados considerables a partir
de sus programas de mejoramiento de la calidad, una tercera parte logró resultados mo-
derados y la otra tercera parte quedó insatisfecha con los resultados. ¿Por qué ha sucedido
esto, y qué es lo que separa a los ganadores de los perdedores?
Figura 8.5
Manera en la que la
calidad contribuye a
la rentabilidad.
Fuente: Adaptado de Ste-
phen George y Arnold
Weimerskirch, Total Quality
Management (Nueva York:
Wiley, 1998).
CALIDAD
(diseño y conformidad)
Reducción
en los desperdicios
Mayor
productividad
Mayor
valor
Costos
más bajos
Incremento en la
participación
de mercado
Mejoramiento en la
utilización de los activos
Mejoramiento
en los márgenes
Crecimiento
en ingresos
MEJORAMIENTO EN LA RENTABILIDAD
6
C. Gunsauley (2002).

No es el enfoque que usa una organización para mejorar la calidad lo que hace la di-
ferencia, es el proceso de implantación. Para mejorar la calidad, una corporación debe
cambiar valores y su filosofía administrativa, lo cual no es sencillo. Brown, Hitchcock y
Willard (1994) describen algunas de las razones por las cuales ha fallado la implantación
de la siguiente manera.
Los administradores pueden continuar concentrándose en los resultados financieros
a corto plazo con la exclusión del mejoramiento del sistema. Una concentración excesiva
sobre los resultados financieros tiende a destruir el sistema de calidad fundamental a me-
dida que ocurran despidos o se reduzca la capacitación para mejorar las cifras financieras
a corto plazo. El mejoramiento de la calidad entraña un cambio de pensamiento para ad-
ministrar el sistema fundamental y no el resultado financiero inmediato.
Algunos administradores culpan por instinto a los empleados cuando hay fallas en la
calidad; no se les ocurre mirarse en el espejo. Sólo los administradores pueden modificar
el sistema fundamental que ocasiona el problema de calidad y no los empleados. Es más
fácil que los administradores culpen a alguien más en lugar de culparse a sí mismos o al
sistema que controlan.
Hay administradores que creen en las intercompensaciones entre ventajas y desventa-
jas; para ellos, no puede conseguirse una calidad consistente sin sacrificar el programa o el
costo. Cuando deben decidir si embarcar el producto o resolver un problema de calidad,
estos administradores embarcan el producto y arreglan el problema después. Además,
consideran que es demasiado costoso tener una alta calidad, no se dan cuenta de que pue-
den tener todo esto si usan una calidad consistente y la prevención como un mecanismo de
motivación hacia mejores resultados en la programación, la flexibilidad y el costo.
Algunas veces los administradores interfieren con un verdadero trabajo en equipo, o
bien, no delegan en realidad la toma de decisiones al equipo y continúan recompensando
el desempeño individual sobre el desempeño en equipo. En realidad, deberían recompen-
sar a los equipos por lo que los equipos hacen y a los individuos por lo que los individuos
hacen. El sistema de retribución está incrustado en la organización y es una de las cosas
más difíciles de transformar.
Como se resaltó antes, muchos esfuerzos de calidad fracasan porque los proveedores
no están certificados para un sistema de calidad funcional. Los proveedores tratan de ins-
peccionar la calidad en el producto en lugar de desarrollar un enfoque preventivo para
el diseño del sistema de calidad. Como consecuencia, el cliente no puede confiar en una
calidad consistente por parte del proveedor.
Así, el logro de la calidad requiere de un enfoque de sistemas para la administración
que debe promoverse por las necesidades del cliente. Este enfoque está en conflicto con las
filosofías y los valores de algunas compañías; por lo tanto, el mejoramiento de la calidad
implica un profundo cambio cultural. Los administradores tienen que poner el ejemplo
para hacer la transformación. Un programa de mejoramiento de la calidad introducido
como el sabor del mes o un programa de moda ciertamente fracasará.
La única forma de instaurar un verdadero mejoramiento de la calidad es a través de
una amplia educación de todos los empleados y de un liderazgo constante en todos los ni-
veles de la administración. Con este enfoque, puede introducirse un sistema de calidad en
cualquier organización de servicios o de manufactura junto con su cadena de suministro, y
los resultados financieros, humanos y comerciales serán impresionantes.
Los principales aspectos de este capítulo incluyen lo siguiente:
• La calidad puede definirse como aquello que debe satisfacer o superar las exigencias
del cliente ahora y en el futuro. Las cuatro dimensiones de la calidad de un producto
son la calidad del diseño, la calidad de la conformidad, las capacidades y el servicio de
campo.

• Existen cinco dimensiones que definen la calidad del servicio: los aspectos tangibles,
la confiabilidad, la receptividad, el aseguramiento y la empatía. Estas medidas pueden
obtenerse a través de encuestas sobre los clientes.
• Hay un ciclo de la calidad del producto: desde las necesidades del consumidor hasta la
calidad del diseño, la producción y el uso por parte del cliente. Tal ciclo se controla por
la especificación de los atributos de la calidad, la determinación de cómo medir cada
atributo, el establecimiento de estándares de calidad, el establecimiento de programas
de prueba y el descubrimiento y la corrección de las causas de una calidad deficiente.
El mejoramiento continuo del sistema por medio de la prevención de defectos es el
enfoque preferido.
• Dos pioneros de la calidad, Deming y Juran, han adoptado algunos enfoques un tanto
distintos para la calidad, pero, también, tienen mucho en común. Deming ha argumen-
tado que la administración debe cambiar para que la calidad mejore y ha defendido
el uso de las técnicas estadísticas para el control de la calidad. Juran ha defendido la
trilogía de la calidad: planeación, control y mejoramiento.
• La certificación del proceso ISO 9000 es un enfoque de calidad que se basa en la satis-
facción de las exigencias del cliente y en el mejoramiento continuo; requiere de proce-
dimientos bien definidos y documentados junto con operadores capacitados que los
implementan para asegurar el proceso de calidad, un producto de calidad consistente
y un mejoramiento.
• El reconocimiento Baldrige premia a las compañías que logran un sistema total de ca-
lidad como lo definen y lo miden los criterios Baldrige. Los criterios especificados para
el reconocimiento se han convertido en la definición de facto para la excelencia en la
administración de la calidad y del desempeño.
• La certificación de los proveedores es una buena forma de garantizar que éstos tengan
un sistema de calidad instalado para prevenir la ocurrencia de defectos.
• La calidad puede mejorar los ingresos y reducir los costos. El costo de la calidad mide
la falta de conformidad con las exigencias de los clientes. Los costos de la calidad pue-
den dividirse en costos de control y en costos de fallas. Los de control se deben a la
prevención o evaluación. Los de fallas pueden deberse a fallas internas o externas.
• Los esfuerzos en el mejoramiento de la calidad fracasan cuando la administración no
pone el ejemplo y no asume un enfoque de sistemas motivado por las necesidades de
los consumidores.
Términos clave Aptitud de uso
Satisfacción del cliente
Calidad del diseño
Calidad de la conformidad
Disponibilidad
Confiabilidad
Condición de mantenimiento
Servicio de campo
Calidad del servicio
SERVQUAL
Aspectos tangibles
Confiabilidad
Receptividad
Aseguramiento
Empatía
Estándares
A prueba de errores
Deming
Juran
Trilogía de la calidad
ISO 9000
Reconocimiento Baldrige
Certificación del proveedor
Costo de la calidad
Costos del control
Costos de fallas
Usted decida
1. ¿Cómo fue que los japoneses pudieron superar a Estados Unidos en lo referente a productos de
calidad?
2. ¿Cuesta más o menos la adopción de una calidad más alta?

1. ¿Cómo puede medirse la calidad en los siguientes pro-
ductos?
a) Servicio telefónico.
b) Reparaciones de automóviles.
c) Manufactura de bolígrafos.
2. Escriba las diferencias entre la calidad del diseño y la
calidad de la conformidad.
3. El producto A tiene un tiempo medio entre fallas de 30
horas y un tiempo medio para la reparación de cinco
horas. El producto B tiene un tiempo medio entre fallas
de 40 horas y un tiempo medio para la reparación de
dos horas.
a) ¿Qué producto posee la confiabilidad más alta?
b) ¿Qué producto cuenta con las mejores condiciones
de mantenimiento?
c) ¿Qué producto tiene mayor disponibilidad?
4. Consulte en internet o en su biblioteca artículos sobre
SERVQUAL. Resuma uno de los aspectos que haya
encontrado en un párrafo o dos.
5. Describa los problemas de servicios que usted haya
detectado en una experiencia reciente de servicio. Poste-
riormente, clasifique las fallas del servicio que ocurrie-
ron como aspectos tangibles, confiabilidad, receptivi-
dad, aseguramiento o empatía.
6. Suponga que usted manufactura 10 000 lápices de
madera por día. Describa un sistema de planeación y
control de la calidad para este producto, incluyendo los
posibles atributos, medidas de calidad, pruebas, etcétera.
7. Enumere algunos productos o servicios que, en su opi-
nión, tengan una calidad relativamente deficiente.
8. Nombre algunos productos que tengan un alto grado
de calidad. ¿Se asocian, por lo general, con compañías
exitosas?
9. Se han registrado los siguientes costos:
Inspección de materiales entrantes $20 000
Capacitación del personal 40 000
Garantías 45 000
Planeación del proceso 15 000
Desperdicios 13 000
Laboratorio de calidad 30 000
Reprocesamientos 25 000
Bonificaciones 10 000
Quejas 14 000
¿Cuáles son los costos de la prevención, de la evalua-
ción, de las fallas externas y de las fallas internas?
10. ¿Con cuáles de los 14 aspectos de Deming está usted de
acuerdo y con cuáles no?
11. Contraste y compare los enfoques de Deming y Juran
para el mejoramiento de la calidad.
12. Critique las siete categorías utilizadas por el reconoci-
miento Baldrige. ¿Existen algunos aspectos que usted
considere que faltan? ¿Reciben algunas categorías de-
masiada ponderación?
13. ¿Cómo podría emplear una compañía las categorías del
reconocimiento Baldrige para mejorar la calidad y la
excelencia en el desempeño? Explique su respuesta.
14. Compare el enfoque basado en Baldrige con el uso del
ISO 9000.
15. ¿Por qué se considera el ISO 9000 un primer paso o un
enfoque básico para la calidad?
16. Use la internet para encontrar ejemplos de proveedores
o compañías certificadas que requieran que los provee-
dores también estén certificados.
17. ¿Por qué debería buscar una compañía la certificación
de los proveedores?
18. ¿Cuál de las cuatro dimensiones de la calidad de la
manufactura tiene más probabilidades de mejorar los
ingresos? ¿Cuáles de ellas están más relacionadas con
la reducción de los costos o cuáles están asociadas tanto
con los ingresos como con los costos?
1. The Ritz-Carlton Hotels
http://corporate.ritzcarlton.com/en/about/goldstandards.htm
Visite el sitio web de Ritz-Carlton y encuentre la información acerca del Estándar de Oro.
Asista a clase preparado para discutir el Estándar de Oro y su relación con la calidad.
2. Malcolm Baldrige National Quality Award
http://www.quality.nist.gov
Encuentre a los últimos ganadores de este reconocimiento en este sitio y redacte un nue-
vo reporte sobre el enfoque usado por uno de los ganadores recientes.
3. American Society for Quality (ASQ)
http://www.asq.org
Haga clic en Learn About Quality y encuentre materiales de su interés acerca de la admi-
nistración de la calidad. Algunos temas sugeridos podrían ser las secciones Basic Con-
cepts y Using Data. Escriba un breve reporte acerca de sus descubrimientos con ayuda
de los resúmenes y los artículos proporcionados por la búsqueda.
Ejercicios
por
internet

19. Mencione un ejemplo de una falla en la calidad y deter-
mine las razones para la misma. Utilice la bibliografía
que se presenta al final de este capítulo o algunos artícu
los recientes de periódicos o revistas para encontrar un
ejemplo.
20. Defina lo que se quiere decir con un esfuerzo exitoso de
implantación del mejoramiento de la calidad. ¿Cómo ha
definido usted el éxito?
Abdul-Rahman, H., “The Cost of Non-conformance during
a Highway Project: A Case Study”. Construction Manage-
ment and Economics 13 (1995), pp. 23-32.
Adrian, Nicole, “Quality Tools, Teamwork Lead to Boeing
System Redesign”. Quality Progress, noviembre de 2007,
pp. 43-48.
Bemowski, Karen. “Motorola’s Fountain of Youth”. Quality
Progress, octubre de 1995, pp. 29-31.
Brown, Mark. Baldrige Award Winning Quality, 16 Edition:
How to Interpret the Baldrige Criteria for Performance. 16
ed., Milwaukee, WI: ASQ Quality Press, 2007.
Brown, Mark G., Darcy E. Hitchcock y Marsha L. Willard.
Why TQM Fails and What to Do about It. Burr Ridge, IL:
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Deming, W. Edwards. Out of the Crisis. Cambridge, MA:
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and Performance Excellence. 7a. ed. Mason, OH: Thomson
South-Western Publishing, 2007.
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McGraw-Hill Professional Publishing, 2004.
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Zeitmal, V. A., A. Parasuraman y L. Berry. Delivering Quality
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Bibliografía

Capítulo 9 Control y mejoramiento de la calidad 179
9.1 Diseño de los sistemas de control de la calidad
9.2 Control de la calidad del proceso
9.3 Control de atributos
9.4 Control de variables
9.5 Uso de gráficas de control
9.6 Capacidad del proceso
9.7 Mejoramiento continuo
9.8 Seis Sigma
9.9 La manufactura esbelta y los Seis Sigma
9.10 Control y mejoramiento de la calidad en la industria
Usted decida
Problemas resueltos
Problemas
Bibliografía
En el último capítulo, revisamos la larga historia de la administración de la calidad. A
principios del siglo xx, la inspección pasó de los trabajadores a un departamento formal de
control de la calidad. Ello generó tensión entre los empleados y los inspectores, lo cual es
aún evidente en algunas compañías de la actualidad, pero aquellos que usan las ideas mo-
dernas del control de la calidad pueden evitar tales tensiones y crear un ambiente positivo
para el mejoramiento de la calidad.
En 1924, Walter A. Shewhart, de Bell Telephone Labs, diseñó una gráfica estadística
del control de la calidad. Otras dos personas de Bell Labs, H. F. Dodge y H. G. Romig,
desarrollaron aún más la teoría del control estadístico de la calidad en la década de 1930;
no obstante, se hizo poco en la industria hasta la Segunda Guerra Mundial, a principios de
la década de 1940. La guerra generó la demanda de enormes cantidades de bienes milita-
res provenientes de la industria. El ejército de Estados Unidos requirió que ésta adoptara
los nuevos métodos del control estadístico de la calidad para ayudar a garantizar que los
bienes que ordenaran satisficieran los estándares del gobierno estadounidense. En conse-
cuencia, durante los primeros años de la década de 1940, la industria adoptó ampliamente
Capítulo 9
Control y mejoramiento
de la calidad

los métodos estadísticos para el control de la calidad; sin embargo, en años posteriores,
dichos métodos se abandonaron sólo para ser redescubiertos en la década de 1980 como
una forma válida de asegurar productos y servicios de calidad.
Las industrias de servicios han sido muy renuentes a la adopción de los métodos de
control estadístico de la calidad; aunque algunas empresas de servicios han efectuado
avances impresionantes en el uso de tales métodos, muchas otras se han quedado atrás.
Como resultado, en las compañías de servicios existe una gran oportunidad de emplear los
métodos del control estadístico de la calidad y de conseguir progresos.
Tras la Segunda Guerra Mundial, en 1946, se formó la American Society for Quality
(ASQ).1
Si bien el énfasis inicial era en los métodos de control estadístico de la calidad, el
foco de atención se ha ampliado para incluir las necesidades de los clientes, la adminis-
tración total de la calidad y el mejoramiento continuo. Asimismo, la ASQ se concentró en
extender las ideas de la administración de la calidad a las industrias de servicios.
En este capítulo, se subrayará la definición del proceso, el control estadístico de la ca-
lidad y el mejoramiento continuo. Anticipamos la noción de que el control de la calidad es
la estabilización y el mantenimiento de un proceso para elaborar un producto consistente,
lo que implica que el proceso no varía de modo significativo en las características relevan-
tes de la calidad que se controlan. El mejoramiento continuo sólo puede ocurrir después de
que el proceso está bajo control y estabilizado.
También, adelantamos la idea de que la organización se integra por muchos procesos
interrelacionados que deben estar controlados para producir productos y servicios de ca-
lidad. De ello se desprende que el control de la calidad y el mejoramiento continuo son de
carácter altamente interfuncional y requieren la participación y el apoyo de toda la compa-
ñía. El cuadro de Liderazgo operativo acerca de la implantación del control estadístico de
procesos (SPC, statistical process control) en Milliken Co. explica cómo se están aplicando
estos conceptos en la industria.
9.1 Diseño de los sistemas de control de la calidad
Todo control de calidad debe empezar con el proceso mismo; en realidad, un proceso de
producción consta de muchos subprocesos y cada uno tiene su propio producto o servicio
intermedio. Un proceso puede ser una máquina individual, un grupo de máquinas o cual-
quiera de los muchos procesos de oficina y administrativos que existen en la organización.
Cada uno de ellos posee sus propios clientes internos y sus productos o servicios. El clien-
te es el siguiente proceso (o procesos) que recibe el resultado final del trabajo; por ejemplo:
el cliente del departamento de diseño es el taller de maquinados, donde se harán las partes
que se diseñaron y el cliente del taller de maquinados es el departamento de ensamblado,
el cual usará las partes que se fabriquen en el taller. Cuando un sistema de producción de
gran tamaño se divide en muchos sistemas o procesos más pequeños, la calidad puede
definirse y controlarse en cada punto a lo largo de toda la secuencia.
Luego de identificar cada uno de los procesos que deben controlarse, pueden elegirse
puntos críticos de control donde debe ocurrir la inspección o la medición. Deben deter-
minarse los tipos de medición o de pruebas y la cantidad de inspección en cada uno de
esos puntos. Por último, la administración debe decidir quién hará la inspección: la fuerza
de trabajo misma o un número de inspectores externos. De ordinario, se prefiere la ins-
pección de un operador porque establece la responsabilidad sobre aquellos que elaboran
el producto o el servicio. Una vez que se han tomado tales decisiones, es posible diseñar
un sistema completo de control de calidad que permita un mejoramiento continuo de un
sistema estable.
1
Esta sociedad se llamó American Society for Quality Control (ASQC) hasta 1997, cuando su nombre cambió para
reflejar su alcance y su misión de una manera más exacta, más allá del mero control de la calidad.

1. El primer paso en el diseño de un sistema de control de calidad radica en identificar
los puntos vitales de cada uno de los procesos que necesitan inspección y pruebas. Los
lineamientos para la realización de dicha tarea son los siguientes:
• Asegurarse de que las materias primas entrantes o los servicios adquiridos satis-
fagan las especificaciones. Idealmente, la inspección de entrada puede eliminarse
mediante la certificación del proveedor. Por lo común, se concede una certificación
a aquellos proveedores que han demostrado que aplican el control del proceso es-
tadístico y otros métodos para conseguir un desempeño consistente en calidad; en
este caso, el cliente puede emplear directamente los productos o servicios del pro-
veedor sin una inspección de entrada.
• Probar la producción en proceso o el servicio mientras se está entregando. Como
regla general, el producto o servicio debe inspeccionarse por los operadores antes
de que puedan ocurrir operaciones irreversibles o antes de que se añada una gran
cantidad de valor al producto; en esos casos, el costo de la inspección es inferior al
de añadir más valor al producto. A partir del diagrama de flujo del proceso, debe
hacerse una determinación precisa de los puntos en los que el producto debe ins-
peccionarse.
• El tercer aspecto vital de inspección es el producto o servicio terminado. Con fre-
cuencia, en la manufactura, los productos finales se inspeccionan o se prueban antes
de embarcarse o de que el producto se incluya en el inventario; por ejemplo: en
una planta de ensamblado de automóviles, se toma una muestra de automóviles
Liderazgo operativo
Implantación del control estadístico de procesos
en Milliken Co.
Milliken Company es una de las compañías privadas de
productos textiles y químicos más grandes del mundo, con
oficinas centrales en Spartanburg, Carolina del Sur. Los
más de 9 000 miembros de la empresa
trabajan en más de 45 instalaciones de
manufactura de todo el mundo para
producir telas de alta calidad y produc-
tos químicos especializados. La corpo-
ración ha ganado el Reconocimiento Nacional de Calidad
Malcolm Baldrige en Estados Unidos y el European Quality
Award en Europa.
La implantación del control estadístico de procesos en
Milliken Co. no se trató como un programa de consul-
toría interna o como un edicto de la alta administración;
cualquiera de ambos es una buena forma de aniquilar el
control estadístico de procesos antes de que inicie. Ade-
más, la capacitación de los trabajadores en el control es-
tadístico de procesos antes de que tengan la necesidad
de usarlo puede producir resultados deficientes. La mejor
manera de implantar el control estadístico de procesos es
comenzar con un problema real relacionado con el control
de un proceso importante. Con este enfoque, los emplea-
dos responsables del proceso verán no sólo la necesidad
del control estadístico de procesos, sino los resultados pro-
venientes del mejoramiento del proceso; es mejor empezar
con el problema en lugar de con la solución.
Christopher Wozniak, un especialista en el mejoramien-
to del proceso en Milliken Company, escribió lo siguien-
te: Cuando estuve trabajando en mi primer programa de
control estadístico de procesos, un superintendente de una
planta me dijo: “No se emocione mucho con estas cosas
del control estadístico de procesos. Tengo ya quince años
de experiencias, y le doy un año al control estadístico de
procesos antes de que el siguiente programa salga bien.”
Él tenía toda la razón. El programa comenzó a hacer agua
por todas partes; sin embargo, poco tiempo después, se
hizo un compromiso extensivo a toda la organización con
el control estadístico de procesos y se desarrolló el sistema
adecuado. Desde entonces, el programa del control esta-
dístico de procesos ha prosperado.
En un ejemplo de Milliken, se usó el control estadístico
de procesos luego de que se detectó un proceso fuera de
control. Para resolver el problema, varias personas de di-
ferentes departamentos se unieron de modo espontáneo.
El líder informal del equipo congregó a todo mundo alre-
dedor del proceso fuera de control explicándoles la impor-
tancia del proceso, mostrándoles ejemplos de defectos y
definiendo cómo podrían ayudar los miembros del equi-
po. A medida que procedía el mejoramiento, todo mundo
recibía retroalimentación en relación con la manera en la
que el proceso estaba mejorando. Como resultado, en un
período de seis meses, la capacidad del proceso mejoró de
un Cpk
de 0.15 a un Cpk
de 0.95.*
*El Cpk
se explica posteriormente en este capítulo.
Fuente: Christopher Wozniak, “Proactive vs. Reactive SPC”, Quality
Progress, febrero de 1994 y el sitio web de la compañía en 2009: www.
milliken.com.

directamente de la línea de ensamble y se inspecciona totalmente en cuanto a su
apariencia y sus funciones. Se toma nota de los defectos y se da retroalimentación
al personal de la línea de ensamble de modo que puedan corregir las causas raíz.
Asimismo, los defectos se usan para calcular un puntaje de calidad con propósitos
de comparación entre plantas de ensamble.
Por lo general, es preferible prevenir la ocurrencia de los defectos que inspeccionarlos
y corregirlos después de la producción; sin embargo, se necesita alguna medición a
través de una inspección de muestreo para mantener los procesos en un estado continuo
de control y para facilitar el mejoramiento; por lo tanto, la inspección (o medición) no puede
eliminarse, pero puede reducirse por medio de un vigoroso proceso de prevención.
2. El segundo paso en el diseño de un sistema de control de calidad es decidir el tipo de
medición que deberá utilizarse en cada punto de inspección. A menudo, hay dos opcio-
nes: la medición basada en variables y la basada en atributos. La medición de variables
recurre a una escala continua para factores como la longitud, la altura y el peso. Los
ejemplos de una medición de variables son las dimensiones de las partes, la viscosidad
de los líquidos y el tiempo que debe esperarse en las mesas de un restaurante.
La medición de atributos usa una escala discreta mediante el conteo del número de
artículos defectuosos o el número de defectos por unidad. Cuando las especificaciones
de la calidad son complejas, de ordinario debe aplicarse una medición de atributos. En
este caso, puede emplearse un complicado conjunto de criterios para definir una uni-
dad defectuosa o un defecto; por ejemplo, un aparato de televisión puede clasificarse
como defectuoso si cualquiera de un cierto número de pruebas funcionales falla o si la
apariencia del gabinete no es satisfactoria. En la inspección de ropa, un defecto puede
definirse como una alteración en el material y, durante la inspección, puede contarse el
número de defectos por cada 100 metros. La determinación del tipo de medición que
deberá usarse involucra la especificación del equipo de medición. Se dispone de una
amplia variedad de mecanismos para la misma; no obstante, la selección de estos dis-
positivos va más allá del alcance de este texto.
3. El tercer paso al definir el sistema de control de calidad consiste en decidir acerca de
la cantidad de inspección que deberá aplicarse. Por lo regular, se prefiere el control del
proceso estadístico para minimizar la cantidad de inspección necesaria; las excepciones
a ello podrían ser cuando las variables del proceso son difíciles de definir o cuando las
consecuencias de una falla son muy altas; por ejemplo: cuando hay vidas humanas que
corren peligro, puede recurrirse tanto al control del proceso como a pruebas de produc-
ción al ciento por ciento.
4. El paso final del diseño de un sistema de control de calidad consiste en decidir quién
debería hacer la inspección. En general, es mejor que los trabajadores inspeccionen su
propia producción y sean responsables de la calidad de su trabajo (algunas veces de-
nominada calidad desde el origen). Hay una gran cantidad de evidencias para sugerir
que un programa de prevención, junto con la responsabilidad del trabajador por la
calidad, será menos costoso que un extenso programa de inspección externa. En los
servicios de alto contacto, no hay más alternativa que tener la calidad desde el origen,
pues el cliente percibe de inmediato los defectos.
En algunos casos, el cliente está involucrado en la inspección del producto. Los
clientes de servicios siempre asumen este papel a medida que reciben el servicio; algu-
nos de ellos destinan inspectores a las plantas de los proveedores para que examinen
y acepten o rechacen los embarques antes de que se les envíen. El gobierno de Estados
Unidos tiene inspectores en una variedad de industrias para certificar la calidad en el
interés de la salud pública y la seguridad. De este modo, en el proceso de inspección,
pueden involucrarse muchas personas.
Un sistema de control de calidad bien diseñado requiere de una serie de juicios
administrativos y de la participación de todas las funciones. En sí mismos, los princi-
pios de control son elementales, demandan estándares de desempeño, de mediciones y
de retroalimentación de los resultados para corregir el proceso. La aplicación de estos

principios en cualquier situación específica es compleja; el principio orientador es con-
trolar primero el sistema y, a continuación, fijar como meta un mejoramiento continuo
del sistema estable resultante.
9.2 Control de la calidad del proceso
El control estadístico del proceso utiliza la inspección (o pruebas) del producto o servicio
mientras se produce; se toman muestras periódicas del resultado final de un proceso de
producción. Cuando, después de la inspección de la muestra, existe una razón para pensar
que las características de la calidad del proceso han cambiado, éste se detiene y se efectúa
la búsqueda de una causa asignable, la cual podría ser un cambio en el operador, en la
máquina o en el material. Cuando la causa se encuentra y se corrige, el proceso comienza
de nuevo.
El control del proceso se basa en dos supuestos básicos, uno de ellos es que la variabili-
dad aleatoria es inherente a cualquier proceso de producción. Aun si el diseño del proceso
llegó al nivel de la perfección, habrá algo de variabilidad aleatoria, también denominada
causas comunes, en las características de calidad entre una unidad y la siguiente; por ejem-
plo, una máquina cuya función sea llenar cajas de cereal no depositará exactamente el mis-
mo peso en cada caja ya que la cantidad a llenar variará en torno de alguna cifra promedio.
La meta de control del proceso es encontrar el ámbito de la variación natural aleatoria del
proceso y asegurar que la producción permanezca en él.
El segundo principio del control del proceso afirma que, por lo regular, los procesos de
producción no se hallan en un estado de control. Debido a la existencia de procedimien-
tos descuidados, a operadores no capacitados y a un mantenimiento inadecuado de las
máquinas, entre otros aspectos, la variación que se produce es, de ordinario, mucho más
grande de lo necesario. La primera función de los administradores del control del proceso
es determinar esas fuentes de variación innecesaria, también conocidas como causas es-
peciales, y poner el proceso bajo control estadístico, de modo que la variación restante se
deba a causas aleatorias.
Los procedimientos administrativos de contabilidad, recursos humanos, ventas, mer-
cadotecnia y finanzas, en la mayoría de las organizaciones, tampoco están, a menudo, bajo
un control estadístico; sin embargo, dichos procedimientos pueden controlarse. Los mis-
mos principios que se aplican al control de la producción también se usan para controlar
los procedimientos administrativos.
Un proceso puede llevarse a un estado de control y mantenerse en él con el uso de grá-
ficas de control de calidad (también llamadas gráficas de procesos o gráficas de control).
En la gráfica de control que se ilustra en la figura 9.1, el eje y representa la característica de
calidad que se controla y el de x, el tiempo o una muestra particular tomada del proceso.
La línea central de la gráfica es la característica promedio de calidad que se mide. El límite
superior del control constituye la variación aleatoria máxima aceptable y, el límite infe-
rior del control, la variación aleatoria mínima aceptable cuando existe un estado de con-
trol. Por lo común, tanto el límite superior como el inferior de control se establecen a ± tres
desviaciones estándar de la media. Si se supone una distribución normal de probabilidad,
estos límites de control incluirán 99.74% de las variaciones aleatorias observadas.
Al lado derecho de la figura 9.1, se presenta una distribución normal de probabilidad;
indica que la media (promedio) de la distribución se localiza en la línea del centro de la
gráfica de control y que las colas de la distribución se ubican fuera de los límites de control
sólo en una pequeña cantidad; por lo tanto, 99.74% de las observaciones de la muestra que
se toman y se representan en la gráfica de la figura 9.1 caerán dentro de los límites de con-
trol siempre y cuando el proceso todavía esté bajo control. Cuando la media del proceso
cambia hacia arriba o hacia abajo, es más probable que los puntos muestrales caigan fuera
de los límites de control y que, por lo tanto, indiquen una causa asignable que necesite una
corrección.

Después de que un proceso ha sido llevado a una operación de estado estable, se toman
muestras periódicas y se agregan en la gráfica de control (observe figura 9.2). Cuando la
medición cae dentro de los límites de control, el proceso continúa; pero si cae fuera de és-
tos, el proceso se detiene y se hace una búsqueda de una causa asignable.2
Las causas asig-
nables también se conocen como causas especiales, aquellas que ocasionan que los puntos
caigan fuera de los límites de control y que se pueden corregir para volver a llevar el pro-
ceso nuevamente a un estado de control. En contraste, las causas comunes de la variación
son las que ocurren de manera aleatoria cuando el proceso está bajo control estadístico y no
pueden modificarse a no ser que vuelva a diseñarse el proceso. A través del uso de gráficas
de control, el proceso se mantiene en un estado constante de control estadístico y sólo exis-
te una variación natural aleatoria (causas comunes) en el resultado final del proceso.
La calidad puede evaluarse en gráficas de control mediante atributos o variables. A
continuación explicaremos cada uno de estos casos.
Promedio + 3
desviaciones
estándar
Límite de control superior
(UCL, upper control limit)
Línea central
(CL, center line)
Límite de control inferior
(LCL, lower control limit)
x
y
Tiempo
Promedio de
la medición
de la calidad
Promedio – 3
desviaciones
estándar
Figura 9.1
Gráfica de control de
calidad.
UCL
Muestra
1 2 3 4 5 6
Medición
de
la
calidad
CL
LCL
Detención del proceso; búsqueda de la causa asignable
Detención del proceso; búsqueda de la causa asignable
Figura 9.2
Ejemplo de una grá-
fica de control de la
calidad.
2
Otra indicación de un cambio posible del proceso, pero fuera del alcance de esta discusión, es una tendencia en
los puntos representados en la gráfica de control que revela un posible cambio descendente o ascendente en el
promedio del proceso.

9.3 Control de atributos
El control de atributos ocurre cuando la característica de la calidad se mide en una escala
discreta (por ejemplo: un artículo es bueno o defectuoso) en lugar de en una escala conti-
nua. En esta sección, consideramos el porcentaje de defectos que ocurren en una muestra
como el atributo medido. Algunos ejemplos de medidas de atributos son el porcentaje
de llamadas telefónicas no contestadas dentro de tres toques del teléfono, el porcentaje de
clientes insatisfechos y los porcentajes de partes defectuosas de un proveedor. El porcen-
taje defectuoso se estima tomando una muestra de n unidades al azar de un proceso a
intervalos especificados. Para cada muestra, se calcula el porcentaje defectuoso observado
(p) en la muestra. Estos valores observados de p se alimentan en la gráfica de control de p,
uno para cada muestra.
Para obtener la línea del centro y los límites de control de la gráfica de control de p, se
toma un número amplio de muestras de n unidades cada una. Se calcula el valor de p para
cada muestra y, posteriormente, se promedia sobre todas las muestras para producir un
valor de p; éste se usará como la línea del centro, ya que representa la mejor estimación dis-
ponible del verdadero promedio porcentual defectuoso del proceso. Asimismo, se emplea
el valor de p para calcular los límites de control superiores e inferiores como sigue:
L
C
L p 3
p(1 p)
n
L
C
U p 3�
�
p(1 p)
n
En este caso, la desviación estándar del proceso es la cantidad bajo el signo de la raíz
cuadrada. Estamos añadiendo y sustrayendo tres desviaciones estándar respecto de la me-
dia para obtener los límites de control. En la siguiente página, se proporciona un ejemplo
de este cálculo para el control de las operaciones de ingreso de datos a una computadora.
Luego de que se construye la gráfica de control de p con su línea del centro y los límites
de control superiores e inferiores, se toman y se presentan en la gráfica las muestras del
proceso que se controlan. Si el porcentaje de la muestra cae dentro de los límites de control,
no se toma ninguna acción; si el porcentaje de la muestra cae fuera de los límites de control,
el proceso se detiene y se busca una causa asignable (material, operador o máquina). Una
vez que se detecta y se corrige la causa asignable, o, en casos muy raros, si no se encuentra
una causa asignable, el proceso se restaura a la condición operativa y se reanuda la pro-
ducción o el servicio.
9.4 Control de variables
Las gráficas de control también se usan para las mediciones de variables. En este caso, se
hace una medición de una variable continua cuando se inspecciona cada artículo. Como
resultado de ello, se calculan dos valores a partir de la muestra: una medida de tendencia
central (de ordinario un promedio) y una medida de la variabilidad (ya sea amplitud del
rango o desviación estándar). Con estos valores, se desarrollan dos gráficas de control:
una para la tendencia central y otra para la variabilidad del proceso. Cuando se halla que
el proceso está fuera de control en cualquiera de tales gráficas, se detiene y se busca una
causa asignable.
Cuando se utiliza la medición de una variable, se requieren dos gráficas de control por-
que se supone una distribución normal y tiene dos parámetros (media y varianza). Puede
haber cambios tanto en la media de la distribución como en la varianza (o amplitud del
rango). Como resultado de ello, debe supervisarse el promedio de un proceso y la ampli-
tud de rango para propósitos de control.

Suponga que, cada vez que se toma una muestra, se calcula el promedio (x) y la am-
plitud de rango (R). Posteriormente, se usa una gráfica de control para el promedio y otra
para la amplitud de rango. Los límites de control de la gráfica del promedio se calculan del
siguiente modo:
L
C
L x A2
R
L
C
U x A2
R
L
C x
donde x es el gran promedio de varios promedios anteriores de x y R es el promedio de
varios valores anteriores de R. Recuerde que la amplitud del rango (R) es, simplemente, el
valor más grande menos el valor más pequeño de una muestra. En las fórmulas anteriores,
A2
es una constante que incluye tres desviaciones estándar en términos de la amplitud del
Suponga que se toman muestras de 200 registros de una operación de captura de datos a intervalos de
dos horas para controlar el proceso de ingreso de datos. El porcentaje de registros equivocados en las
11 muestras anteriores resulta ser de .5, 1.0, 1.5, 2.0, 1.5, 1.0, 1.5, .5, 1.0, 1.5, y 2.0%. El promedio
de estos 11 porcentajes muestrales es de p = 1.27 que es la línea del centro de la gráfica de control. El
límite superior y el límite inferior son de:
LCL .0127 3
.0127(.9873)
200
.0110
UCL .0127 3
.0127(.9873)
200
.0364
Cuando el límite de control inferior es negativo, se redondea a 0 porque un porcentaje negativo es
imposible; por lo tanto, se tiene la siguiente gráfica:
UCL
3.64
1.27
0
Porcentaje
defectuoso
Número de muestra
CL
LCL
Ya que se ha descubierto que todos los puntos de la muestra están bajo control, pueden usarse estas
11 muestras para establecer la línea del centro y los límites de control.
Ejemplo de
control por
atributos
Ejemplo de grá
fica de control de
atributos
Tabla 9.1
Constantes de la grá-
fica de control
Fuente: Factores reproduci-
dos a partir de 1950 ASTM
Manual on Quality Control of
Materials con permiso de la
American Society for Testing
and Materials, Filadelfia.
2
D3
D4
7
6
2
.
3
0
8
8
.
1
2
3 1.023 0 2.575
4 0.729 0 2.282
5 .577 0 2.115
6 .483 0 2.004
7 .419 .076 1.924
8 .373 .136 1.864
9 .337 .184 1.816
10 .308 .223 1.777
12 .266 .284 1.716
14 .235 .329 1.671
16 .212 .364 1.636
18 .194 .392 1.608
20 .180 .414 1.586
22 .167 .434 1.566
24 .157 .452 1.548
Tamaño de
la muestra n

rango. La tabla 9.1 proporciona valores de A2
para diversos tamaños muestrales de la dis-
tribución normal. Los límites de control de la gráfica de amplitud del rango se calculan así:
L
C
L D3
R
L
C
U D4
R
L
C R
Las constantes D3
y D4
ofrecen tres desviaciones estándar para la amplitud del rango. Los
valores de estas constantes también se señalan en el cuadro 9.1. El propósito de estas cons-
tantes es ayudar a calcular los límites de control superiores e inferiores como una función
del tamaño de la muestra. En la tabla 9.1, puede usarse una muestra de un tamaño deter-
minado para buscar los valores apropiados de A2
, D3
, y D4
en términos de las gráficas de
promedio y de amplitud de rango. El ejemplo de la gráfica de control de variables ilustra
cómo calcular los límites de control y cómo establecer si una muestra está bajo control.
9.5 Uso de gráficas de control
Existen múltiples aspectos de interés en el uso de las gráficas de control. Primero: debe
enfrentarse el problema del tamaño de la muestra. Para una gráfica de control de atributos,
las muestras deben ser lo bastante grandes, con frecuencia dentro del ámbito de 50 a 300
observaciones. Como regla general, la muestra debe ser por lo menos lo suficientemente
grande como para permitir la detección de una unidad defectuosa; por ejemplo: si el pro-
ceso que se está controlando produce 1% de unidades defectuosas, debe emplearse un
tamaño de muestra de por lo menos 100 para detectar una unidad defectuosa en prome-
dio. Las gráficas de control para variables requieren de tamaños de muestras mucho más
pequeños, casi siempre dentro del ámbito de tres a diez elementos, ya que la medición de
cada variable aporta mucho más información.
El segundo aspecto alude a la frecuencia con la que debe tomarse la muestra. A menu-
do, esta decisión se toma con base en la tasa de producción y en el costo de producción de
los defectos en relación con el costo de inspección. Un proceso de producción de alto volu-
men debería sujetarse a muestras frecuentes, ya que podría producirse un gran número de
unidades defectuosas entre ellas. Cuando el costo de producción de unidades defectuosas
es alto relacionadas al costo de la inspección, el proceso también debe sujetarse a muestras
A la empresa Midwest Bolt le gustaría controlar la calidad de los pernos producidos por sus tornos de
roscas automáticos. Cada máquina genera 100 pernos por hora y es controlada por una gráfica de con-
trol separada. Cada hora, se selecciona una muestra aleatoria de seis pernos a partir de la producción
de la máquina y se mide el diámetro de cada muestra. De cada seis diámetros, se calcula un promedio
y una amplitud del rango; por ejemplo: una muestra produjo las seis siguientes mediciones: .536, .507,
.530, .525, .530 y .520. El promedio de éstas es x = .525, y la amplitud del rango es R = .029. También,
se sabe que el promedio total de todas las muestras anteriores ha sido de x = .513 y que el rango del
promedio total es de R = .020. De estos grandes promedios, se calculan los parámetros de la gráfica
de control de la siguiente manera (consulte la tabla 9.1 donde se presentan las constantes de la gráfica de
control con n = 6).
CL L
C
3
1
5
. .020
UCL .513 .483(.020) .523 UCL 2.004(.020) .040
LCL .513 .483(.020) .503 LCL 0(.020) 0
Gráfica X Gráfica R
Con base en estos límites de control, se halla que la muestra de seis pernos está fuera de control en
las mediciones promedio y que está bajo control en cuanto a la amplitud del rango. (Nota: x = .525
está fuera del límite de control superior sobre la gráfica de las x); por lo tanto, deberíamos detener el
proceso y buscar una causa asignable que tendería a fabricar pernos que poseen un diámetro dema-
siado grande.
Ejemplo de
gráficas
de control de
variables
Ejemplo de con
trol por variables

frecuentes. Un ejemplo de una situación costosa es aquella en la cual la totalidad de la
producción final debe verificarse cuando se detecta que el proceso está fuera de control.
En estos casos, deben tomarse muestras en forma frecuente, siempre y cuando el costo del
muestreo no sea demasiado alto. ¿Cuál es el costo del muestreo aplicable a procesos conta-
bles, registros de personal o procesos que reciben órdenes de ventas? Estos costos pueden
ser más bien altos y pueden justificar un control estadístico a través de un muestreo poco
frecuente.
Otro aspecto de importancia en el uso de gráficas de control es la relación de las espe-
cificaciones del producto con los límites de control. Si el proceso está bajo control, pero hay
demasiadas unidades fuera de las especificaciones, de acuerdo con los criterios de la admi-
nistración, entonces el proceso no es capaz de satisfacer las especificaciones del producto;
en ese caso, las especificaciones deben moderarse, debe usarse un mejor proceso o debe
instituirse temporalmente una inspección al 100% para descartar los artículos defectuo-
sos hasta que pueda modificarse el proceso o las especificaciones. Las gráficas de control
ilustran con toda claridad la necesidad de acoplar las especificaciones del producto con las
características del proceso. En la práctica, un producto puede estar sujeto a un exceso de
especificaciones y, entonces, aparentemente, tendrá una calidad de conformidad deficiente
cuando el proceso, en sí mismo, es inadecuado.
Las gráficas de control se emplean ampliamente en la industria tanto para manufactura
como para servicios. En el caso de compañías manufactureras, por lo común, se localizan
en cada máquina para controlar la producción de calidad de esa máquina. Las mediciones
de calidad se toman en forma periódica y se presentan en la gráfica para asegurar que
la máquina todavía esté produciendo en sus tolerancias requeridas y que el promedio y la
amplitud del rango no hayan cambiado.
En las industrias de servicios, las gráficas de control se utilizan para controlar el tiempo
o el porcentaje de defectos resultantes de distintos procesos; por ejemplo: el tiempo que se
necesita para contestar un teléfono, el que se requiere para atender a un cliente o el que
se demanda para hacer efectiva una cuenta por cobrar. Asimismo, las industrias de servi-
cios usan gráficas de control para supervisar y controlar el porcentaje de clientes insatisfe-
chos o el de pagos extemporáneos, por ejemplo.
9.6 Capacidad del proceso
Una vez que un proceso se ha puesto bajo control estadístico, puede evaluarse su capa-
cidad la cual es, simplemente, su habilidad para satisfacer o superar las especificaciones
técnicas de un proceso. Es importante conocer la capacidad del proceso, pues no es pru-
dente emplear uno que inherentemente no sea capaz de satisfacer las especificaciones que
se hayan definido ya que se provocarán demasiados defectos.
La capacidad de un proceso puede determinarse a través del índice de capacidad del pro
ceso Cp
, la razón de la amplitud de la especificación (spec) a la del proceso:
Cp
=
Amplitud de la especificación
—————————————
Si el proceso se centra dentro de la amplitud de rango de la especificación, como se
ilustra en la figura 9.3, Cp
≥ 1, será un buen indicador de la habilidad del proceso para
satisfacer sus especificaciones, puesto que la amplitud del proceso estará dentro de la de
la especificación.
En la práctica, la amplitud de la especificación se calcula como la diferencia entre el
límite superior de la especificación (USL, upper specification limit) y el límite inferior de la
especificación (LSL, lower specification limit). La amplitud del proceso se calcula utilizando
seis desviaciones estándar de la medición del proceso que se supervisa (6σ). La desviación
estándar (σ) se refiere a los artículos individuales que se están produciendo y no a la des-
viación estándar de las muestras que se tomaron de la gráfica de control. La lógica para
6σ es que la mayor parte de la variación de la medición de un proceso se incluye dentro

de ±3 desviaciones estándar de la media o un total de seis desviaciones estándar; por lo
tanto, se tiene:
Cp
USL LSL
6
Si el proceso se centra dentro de la amplitud de rango de la especificación y Cp
= 1, se
considera que tiene una mínima capacidad para satisfacer las especificaciones. Un proceso
con Cp
1 debe mejorarse mediante la reducción de la desviación estándar o incremen-
tando la amplitud de la especificación, en caso de ser posible, para que se convierta en un
proceso adecuado.
Para la distribución normal, si Cp
= 1 y el proceso se centra dentro de las especifica-
ciones y está bajo control estadístico, 99.74% del producto elaborado estará dentro de las
especificaciones, correspondiendo a 2 600 partes defectuosas por millón (ppm, parts per
million).3
La cifra de 99.74% puede obtenerse con el uso de las tablas de la distribución
normal de probabilidad del apéndice A. Si Cp
= 1.33, entonces 99.994% del producto se
encontrará dentro de las especificaciones, lo que corresponderá a 60 partes por millón de-
fectuosas. Así, un ligero incremento en el Cp
ocasiona un descenso espectacular en las tasas
de defectos del proceso. Con frecuencia, los clientes especifican valores de Cp
desde 1 hasta
1.5 o incluso tan altos como 2.0, dependiendo de sus requisitos particulares de calidad. La
tabla 9.2 muestra la razón por la cual, en algunos casos, pueden requerirse procesos con
capacidad muy alta y tasas de defectos extremadamente bajas.
Figura 9.3 Ejemplos del índice de capacidad del proceso.
LSL USL
USL = 160
LSL = 100
Cp = 1
Cp =
σ = 10
100 160
USL – LSL
6σ
LSL USL
USL = 160
LSL = 100
Cp =
σ =
100 160
=
5
2
Frecuencia
Medida del proceso
Medida del proceso
Frecuencia
3
Observe que 99.74% de productos buenos corresponde a (100 − 99.74) = .26% de productos malos. El .26%
puede convertirse a 2 600 partes por millón multiplicando .0026 por 1 000 000.
Tabla 9.2
Cuando 99.9% de ca-
lidad no es suficiente
Fuente: Natalie Cabel, “Is
99.9% Good Enough?” Train
ing Magazine, marzo de 1991,
pp. 40-41.
Si un estándar de calidad del 99.9% estuviera en vigor, lo siguiente podría suceder:
•
Cada año se perderían 2 millones de documentos en el fisco estadounidense.
•
Todos los días se deducirían 22 000 cheques de una cuenta bancaria equivocada.
•
Todos los días se encauzarían incorrectamente 1 314 llamadas telefónicas.
•
Cada día se entregarían 12 bebés a padres equivocados.
•
Diariamente dos aterrizajes de aviones en el aeropuerto O’Hare serían inseguros.

Un problema con la medida del Cp
es que requiere que el proceso se centre dentro del
ámbito de la especificación de una medida exacta de la capacidad del proceso. Debido a
este problema, se ha diseñado otra medida (Cpk
) que se aplica más ampliamente:
Cpk
Mín
USL
3 3
,
LSL
donde μ = el valor medio del proceso y σ = la desviación estándar del proceso.
Esta medida más complicada de la capacidad del proceso supera el problema de la me-
dida de tendencia central calculando la capacidad del proceso para cada mitad de la distri-
bución normal y tomando, después, el mínimo de los dos cálculos. El resultado se presenta
en la figura 9.4a), donde el valor de Cpk
= 0, mientras que Cp
= 1. Esta figura ilustra que el
uso del índice Cp
cuando el proceso no está centrado proporciona una respuesta incorrecta,
porque el proceso no es totalmente capaz de satisfacer las especificaciones, mientras que
Cpk
brinda la respuesta correcta con Cpk
= 0. En la figura 9.4b) se da un ejemplo adicional,
donde Cpk
= 1, aun cuando la distribución no está centrada. En este caso, el proceso es
capaz de satisfacer las especificaciones, pero podría mejorarse modificando la media a un
punto más cercano al centro de la amplitud de rango de la especificación. Ya que Cpk
repre-
senta de una manera más exacta la capacidad real del proceso, es la medida que se emplea
más a menudo en la industria.
9.7 Mejoramiento continuo
Si la capacidad del proceso no es adecuada para satisfacer las necesidades actuales o futu-
ras, puede emprenderse un mejoramiento continuo. No todos los procesos deben mejorar-
se. Aquellos que tienen una importancia estratégica y una capacidad baja de proceso deben
ser los que se seleccionen primero para propósitos de mejoramiento.
Las siete herramientas de control de la calidad se muestran en la figura 9.5.4
Éstas,
que fueron descritas por primera vez por los japoneses, las utilizan pequeños equipos de
trabajadores junto con administradores e ingenieros para controlar y mejorar los procesos.
La tabla 9.3 resume el propósito de cada una de ellas en la identificación y en la solución
de los problemas asociados con el mejoramiento del proceso.
Figura 9.4 Cálculo de Cpk
.
LSL
100 130 160 100 115 130 160
USL
USL = 160
LSL = 100
σ =
μ = 100
Cp =
Cpk =
LSL USL
USL = 160
LSL = 100
σ =
μ = 115
Cp =
Cpk =
10
1
0
5
2
1
Frecuencia
Medida del proceso
a)
Medida del proceso
b)
Frecuencia
4
También, existen siete nuevas herramientas acerca de la calidad las cuales se describen en Mizuno (1988). Estas
siete herramientas adicionales son más convenientes para la identificación de un problema que para la solución del
mismo.

Figura 9.5
Las siete herramientas
de control de calidad.
Fuente: Gitlow et al., Tools and
Methods for Quality Improve
ment, 2a. ed. (Burr Ridge, IL:
Irwin, 1994).
Causa y efecto
Gráfica de Pareto
Tipo
Frecuencia
Histograma
Medición
Frecuencia
Diagramas de dispersión
•
•
•
• • •
• •
• •
•
•
•
Variable 1
Variable
2
•
••
Hoja de verificación
observación
1
2
3
4
5
datos
Diagramas de flujo
Gráfica de control
Tiempo
UCL
LCL
x
Medición
del
proceso
Tabla 9.3
Propósito de las siete
herramientas de con-
trol de la calidad
Herramienta
Diagramas de flujo
Hojas de verificación
Histogramas
Diagramas de Pareto
Diagramas de causa y efecto
Diagramas de dispersión
Gráficas de control
Propósito
Entender el proceso e identificar las posibles áreas
problemáticas
Tabular datos sobre un área problemática
Ilustrar la frecuencia de ocurrencia de las medidas
Identificar los problemas más importantes
Mostrar las posibles causas del problema
Investigar las causas y los efectos
Mantener las ganancias provenientes del mejoramiento
del proceso

El proceso de mejoramiento empieza con el diagrama de flujo, que se expuso en el capí-
tulo 6. Los diagramas de flujo describen las relaciones del proceso y revelan cualesquiera
desperdicios y pasos innecesarios que puedan eliminarse. Un diagrama de flujo también
identifica los posibles problemas que deban investigarse a través de recopilaciones y aná-
lisis de datos adicionales.
La recopilación de los datos del proceso se hace por medio de un formato tabular co-
nocido como hojas de verificación; por ejemplo: una hoja de verificación podría contener
mediciones vitales de un proceso tomadas a intervalos periódicos durante el día y tabula-
das por el momento en el que se tomaron.
El siguiente paso en el mejoramiento del proceso y en la solución de problemas reside
en mostrar los datos en términos de histogramas. Un histograma es un conteo de frecuen-
cia que utiliza datos provenientes de la hoja de verificación para mostrar el perfil y darle
forma a la distribución de los datos; puede indicar que algunos puntos de datos son va-
lores atípicos o puede haber formas extrañas para la distribución que señalen un sesgo o
posiblemente más de un modo o pico en la distribución.
Puede construirse un diagrama de Pareto para mostrar los problemas más importan-
tes. En 1906, Vilfredro Pareto observó que, en cualquier población, unos cuantos elementos
constituyen un porcentaje significativo de la totalidad del grupo —pocos elementos, pero
esenciales—. Los datos deben tabularse para identificar los modos de fallas que ocurren
con mayor frecuencia; como resultado, pueden atacarse primero los problemas más rele-
vantes.
La tabla 9.4 provee un conteo de las posibles razones para las fugas hidráulicas que
se han detectado al ensamblar cargadores frontales de tractores en una fábrica; como se
observa, la razón más común de una fuga (defecto) es una conexión floja, seguida por
conectores rotos y así sucesivamente. Dichos datos se transfieren al diagrama de Pareto
que se ilustra en la figura 9.6. Debido a que grafica las razones de las fugas en orden de
ocurrencia decreciente, el diagrama de Pareto revela con claridad la trascendencia de los
diversos tipos de defectos que se han encontrado. De acuerdo con la ley de Pareto, un nú-
mero reducido de los modos de fallas dan cuenta de la mayoría de los defectos.
El diagrama de Pareto registra qué defectos deberíamos tratar de eliminar primero.
Con base en la figura 9.6, observamos que primero deberíamos investigar las conexiones
flojas porque ocurren con mayor frecuencia; desde luego, los conectores rotos son una
segunda situación cercana y también deberían investigarse, en especial si esos conectores
rotos son más fáciles o menos costosos de corregir que las conexiones flojas. El análisis
de Pareto es muy útil cuando se estudia por primera vez un problema de calidad porque
ayuda a dividir el problema en piezas más pequeñas. Se ha definido que las fugas hidráu-
licas principalmente se deben a conectores flojos o a conectores rotos (78.6% de las fallas
en forma combinada).
El siguiente paso del análisis es tomar uno de estos modos de fallas, por ejemplo, las co-
nexiones flojas, y generar ideas para las causas de la falla. Ello se hace usando el diagrama
de causa y efecto, también conocido como diagrama Ishikawa, en honor al doctor Kaoru
Ishikawa (1986), quien empleó estos diagramas en Japón por primera vez.
En la figura 9.7 se presenta un diagrama de causa y efecto para las conexiones flojas. El
problema, en sí mismo, o el efecto, se muestra del lado derecho del diagrama. Las diversas
Tabla 9.4
Defectos hidráulicos
de los cargadores
frontales
Número inspeccionado (N) = 2 347
Aspectos defectuosos
Faltan los anillos tipo O
Torsión inadecuada
Conexiones flojas
Rebabas sueltas
Conexiones rotas
Total
Número de defectos
16
25
193
47
131
412
Porcentaje defectuoso
3.9%
6.1
46.8
11.4
31.8
100.0%

causas probables de este problema se representan junto con la espina del diagrama como
materiales, trabajadores, inspección y herramientas. La apariencia del diagrama indica una
analogía con una espina de pescado: los huesos son las causas probables de los problemas
de calidad, pero puede incluirse cualquier causa. Cada una de las causas principales se di-
vide, entonces, en causas más detalladas, dando lugar a más huesos del pescado; la causa
del trabajador se divide en tres posibilidades, por ejemplo: falta de experiencia, fatiga y
capacitación; a la vez, ésta se divide en contenido y método.
Cuando se construye un diagrama de causa y efecto, las causas potenciales de un pro-
blema se vuelven evidentes. Todas estas causas pueden ser evaluadas una por una para
encontrar las verdaderas causas.
A menudo, los diagramas de causa y efecto se elaboran mediante el uso de equipos
para el mejoramiento de la calidad o equipos para la resolución de problemas. Con el em-
pleo de la tormenta de ideas, el equipo podrá identificar una amplia gama de causas posi-
Figura 9.6
Diagrama de Pareto.
400 100
75
50
25
Conexiones
flojas
Conexiones
rotas
Rebabas
sueltas
Torsión
inadecuada
Faltan los
anillos tipo O
300
200
100
Número
de
defectos
Porcentaje
Figura 9.7
Diagrama de causa
y efecto para las co-
nexiones flojas.
Trabajadores
Falta de experiencia
Contenido
Capacitación
Manguera
Fatiga
Método
Grande
Tamaño
Pequeño
Tuercas
Pelado
Trenzado
Tamaño
incorrecto
Defecto de
superficie
Tamaño
Torsión
Errores
Medición
Experiencia
Inspector
Capacitación Presión de aire
Ajuste
Desgaste
Herramientas
de medición
Criterio
Método
de criterio
Conectores
de materiales
Conexiones
flojas
Herramientas
Inspección

bles de un problema; así, el equipo o un individuo podrán recolectar datos para reducir las
causas potenciales antes de tomar una acción correctiva.
Asimismo, pueden analizarse datos adicionales por medio de un diagrama de disper-
sión el cual muestra la relación entre dos variables. Si se sospecha una causa y un efecto en
particular, la relación aparecerá en el diagrama de dispersión como una línea recta o como
una curva.Aunque la estadística no puede probar una causa y un efecto, expone una relación
probable que puede corregirse y, posteriormente, estudiarse en términos de resultados.
El uso de las siete herramientas del control de calidad hace posible reducir los defectos
y, por lo tanto, mejorar la calidad; por ejemplo: en el caso de las fugas hidráulicas, podría
hallarse que las conexiones flojas son provocadas por el ajuste de torsión de las herramien-
tas y una capacitación inadecuada de los operadores. Luego de que se corrigen tales cau-
sas, el número de defectos se reduce; por lo tanto, es posible dirigirse al segundo problema
referente a los conectores rotos. De esta manera, se logra un mejoramiento continuo.
Una vez que se han hecho las mejoras, el nuevo proceso debe estabilizarse para mante-
ner los avances mediante el uso de una nueva gráfica de control. Los límites de la gráfica
de control original antes del mejoramiento del proceso quedarán estrechados por los me-
joramientos logrados y la capacidad del proceso se incrementará. De esta forma, aquellas
que eran las causas comunes en la gráfica de control original han sido detectadas y remo-
vidas del proceso.
9.8 Seis Sigma
Las empresas deben aplicar las herramientas para el control y el mejoramiento de la cali-
dad de un modo organizado ya que, por sí mismas, estas últimas no conducirán a un me-
joramiento; deben incorporarse dentro de un enfoque de mejoramientos como Seis Sigma.
Observe el cuadro de Liderazgo operativo denominado Calidad de Seis Sigma en donde se
presenta información acerca de los antecedentes de este enfoque.
Seis Sigma es un método sistemático para procesar mejoramientos que, por lo regular,
utilizan los cinco pasos definidos en el acrónimo DMAIC:
1. Definir (define): el proceso se selecciona con fines de mejoramiento y se especifican los
estatutos del proyecto.
2. Medir (measure): las variables de calidad valoradas por el cliente se miden, y se fijan
las metas del mejoramiento.
3. Analizar (analyze): se identifican las causas raíz de los niveles actuales de defectos y se
consideran opciones para cambios en los procesos.
4. Mejorar (improve): se cambia el proceso y se verifica con propósitos de mejoramiento.
5. Control (control): este paso garantiza que el mejoramiento del proceso no se pierda con
el paso del tiempo.
El enfoque de Seis Sigma puede aplicarse a los procesos de manufactura, de servicios o de
áreas administrativas.
Sin embargo, antes de mejorar un proceso específico, la administración debe realizar
una elección estratégica del proceso. La alta gerencia debe elegir aquellos procesos fun-
damentales que sean necesarios para implantar la estrategia de la empresa; por ejemplo:
la alta administración puede determinar que los procesos de ventas, de contratación de
nuevos empleados o un proceso particular de manufactura deberían seleccionarse con pro-
pósitos de mejoramiento.
Una vez que se selecciona un proceso para optimizarlo, se forma un equipo interfun-
cional, puesto que la mayoría de los procesos atraviesan líneas funcionales. Así, se elige
un especialista altamente capacitado en el mejoramiento de procesos y se contrata tiempo
completo para dirigir al equipo de mejoramiento; por lo común, a este especialista se le
llama cinturón negro. A continuación, el equipo se dedica a implementar mejoras mediante
el uso del enfoque DMAIC.

Entonces, el equipo inicia sus actividades de me-
joramiento haciendo diagramas de flujo del proceso
y definiendo los defectos de los procesos, utilizando
medidas que son de gran importancia para el cliente.
Se recopilan datos sobre estas medidas para estable-
cer una línea de base del proyecto actual y las metas
del mejoramiento; por ejemplo: si el proceso está pro-
duciendo en este momento un defecto en 100 oportu-
nidades (1% de defectos), una meta podría ser mejo-
rarlo a razón de un defecto en 1 000 oportunidades,
un factor de mejoramiento de diez veces (10x). Los
equipos de Seis Sigma siguen este tipo de enfoque
agresivo para el mejoramiento para garantizar que se
logre un cambio significativo. Desde luego, la meta
del mejoramiento no debe implantarse de manera
arbitraria; en lugar de ello, se fija con base en el bene-
ficio económico del mejoramiento y el tiempo dispo-
nible para que el equipo consiga su meta, siendo de
seis meses la duración característica del proyecto.
Una vez que la meta se ha establecido, el equipo
busca las causas raíz de los niveles actuales de defectos. El equipo debe ser cuidadoso de ir
más allá de los síntomas y encontrar las causas reales; casi siempre, ello se hace a través de
tormenta de ideas para la búsqueda de soluciones en grupo y de una cuidadosa recolección
de datos para analizar la situación. En esta etapa, se recurre a una variedad de herramien-
tas como los diagramas de causa y efecto, los diagramas de dispersión y los de Pareto.
Después de que se han detectado las causas raíz, se consideran algunas opciones para
mejoramientos y, luego, se hacen dichos mejoramientos. Posteriormente, se recopila in-
Liderazgo operativo Calidad de Seis Sigma
Motorola inventó el término calidad de Seis Sigma a me-
diados de la década de 1980 para reflejar un deseo por
niveles muy altos de una calidad consistente en todos sus
procesos. Un nivel
de Seis Sigma equi-
vale a un nivel de
defectos de 3.4 par-
tes por millón, lo cual es mucho mejor que lo que pueden
lograr las compañías en la mayoría de los procesos.
La calidad de Seis Sigma se relaciona con la distribución
normal de probabilidad, donde Sigma (σ) denota la desvia-
ción estándar del proceso. Motorola supuso que la media
del proceso experimentaría un cambio de 1.5σ antes de
un cambio de ±6σ; por lo tanto, Seis Sigma corresponde
a una desviación de 4.5σ de un lado de la media y a una
desviación de 7.5σ del otro lado de la media, dando como
resultado 3.4 partes por millón defectuosos. Ello puede ve-
rificarse por referencia a las colas de las tablas de la distri-
bución normal a +4.5 y −7.5 desviaciones estándar.
El criterio de Seis Sigma es equivalente a una capacidad
de proceso de Cpk
= 1.5, lo que puede verse por referencia
a la fórmula para Cpk
con USL − μ = 4.5σ. Como resultado,
el criterio de Seis Sigma asegurará procesos que no sean
escasamente capaces de producir las especificaciones, pero
que ofrezcan una capacidad de proceso algo mejor.
La calidad Seis Sigma puede aplicarse no sólo a los pro-
cesos de manufactura, sino también a los administrativos
y de servicios; por ejemplo: Motorola ha aplicado Seis Sig-
ma en el departamento de finanzas: mide el tiempo del
ciclo para el cierre de los libros al final del mes. Se solían
requerir dos semanas para cerrar los libros; hoy en día se
cierran en cerca de tres días. Asimismo, el departamento
mide cuántos errores se cometieron en el cierre y le da un
seguimiento al nivel de Sigma cada mes.
En otra aplicación, Texas Instruments utiliza el criterio
de Seis Sigma para mejorar los niveles de satisfacción del
cliente. Un defecto se define como un nivel de servicio al
cliente evaluado por éste como menos que satisfactorio.
El porcentaje de defectos proveniente de una muestra
grande de clientes se iguala, entonces, con el nivel corres-
pondiente de Sigma y se le da seguimiento sobre una base
periódica con propósitos de mejoramiento.
Fuente: Adaptado de Pandu R. Tadikamalla, “The Confusion over
Six-Sigma Quality”, Quality Progress, noviembre de 1994, pp. 83-
85; y Karen Bemowski, “Motorola’s Fountain of Youth”, Quality
Motorola desarrolló
originalmente la meto-
dología Seis Sigma.

formación adicional para asegurarse de que haya ocurrido el mejoramiento, que se hayan
generado ahorros y que se ponga en práctica un plan de control para garantizar que los
cambios sean permanentes. En este punto, pueden usarse gráficas de control de calidad
para mantener el nuevo proceso en un estado de control estadístico.
Aun cuando el uso de Seis Sigma está bien establecido en la manufactura, un ejemplo
de mejoramientos en un proceso de transacciones podría ser informativo. El departamento
legal de TRW mejoró sus procesos para la renovación de su marca comercial en todo el
mundo y ahorró 1.8 millones de dólares.5
Antes del mejoramiento con Seis Sigma, el de-
partamento legal y las unidades de negocios asociadas revisaban 2 500 registros de marcas
comerciales cada año a un costo de 1 200 dólares por registro. Se pensaba que muchos de
esos registros podrían ya no ser necesarios o que no eran de importancia para el negocio;
pero, ¿cómo podría determinarse esto?
El proceso de Seis Sigma comenzó definiendo un defecto ya sea como un registro inne-
cesario que era renovado o como un registro necesario que no era renovado porque no se
recibía una respuesta del negocio para la verificación antes de la expiración de la cobertura.
La tasa básica de defectos era de 25%, es decir, uno de cuatro registros era defectuoso.
El primer paso del análisis era trazar un diagrama de flujo de todos los pasos que se
requerían para una renovación de una marca comercial; ello daba como resultado 41 pasos
de los cuales sólo 11 añadían valor. Como producto de este análisis, el proceso de renova-
ción se simplificó notablemente.
El siguiente paso fue determinar las causas de los defectos. Se había propuesto la hi-
pótesis de que las causas potenciales demandaban mucho tiempo de espera para la apro-
bación de la unidad del negocio, mucho tiempo de espera para la evidencia de uso o una
renovación de otro país. Se recopilaron datos para probar la relación de estas causas po-
tenciales para el número de defectos. Se utilizó un análisis estadístico por regresión para
realizar un análisis de los datos encaminado a hallar las causas raíz. Como consecuencia de
ello, el número de renovaciones que necesitaban de un procesamiento se redujo en forma
muy importante.
Una vez que se diseñó un nuevo proceso para reducir los defectos y para acortar el
tiempo de revisión, los empleados se capacitaron y se implantó un plan de control para
prevenir que los defectos volvieran a aparecer. La tasa resultante de defectos del proceso
revisado fue de un defecto en 300 renovaciones o .33 por ciento.
Este ejemplo ilustra el modo en el que los métodos de Seis Sigma pueden aplicarse a
todos los procesos, incluso a los de un departamento legal. La aplicación puede ser dife-
rente para cada tipo de proceso; sin embargo, los pasos a seguir (DMAIC) y los principios
fundamentales son los mismos.
Seis Sigma ha dado resultados espectaculares en compañías como Motorola, General
Electric, Citigroup, American Express y Honeywell. Tales resultados son posibles sólo a
través de un agresivo liderazgo administrativo al más alto nivel, de una amplia capacita-
ción en Seis Sigma, del empleo de tiempo completo de especialistas en mejoramiento y de
un cuidadoso seguimiento de los resultados financieros.6
Seis Sigma no es meramente un
enfoque para el mejoramiento de la calidad, sino una forma de mejorar la utilidad neta de
la organización; por ejemplo: GE reportó la adición de más de 2 mil millones de dólares
a la utilidad neta como resultado de la adopción de Seis Sigma.7
9.9 La manufactura esbelta y los Seis Sigma
Las compañías están empezando a combinar los programas de manufactura esbelta y de
Seis Sigma. A pesar de que dichos programas son de carácter complementario, también
5
R. Das, S. Colello y H. Davidson (2004).
6
En un número reducido de casos, las compañías recurren a especialistas en mejoramiento de tiempo parcial en
lugar de a empleados de tiempo completo.
7
Reporte Anual de GE (1999).

tienen varias diferencias de importancia en cuanto a objetivos, organización, métodos y
tipo de proyectos. La tabla 9.5 compara las diferencias entre ambos tipos de programas,
los cuales se basan en implantaciones características de la manufactura esbelta y de Seis
Sigma, aunque las definiciones y el uso fluctúan ampliamente en la práctica.
Los sistemas de manufactura esbelta, los cuales se describieron en el capítulo 7, poseen
el objetivo de eliminar el desperdicio definido como actividades que no añaden valor; en
contraste, los esfuerzos de Seis Sigma tienen como finalidad reducir los defectos como los
ve el cliente. Por lo tanto, los objetivos de tales esfuerzos son diferentes, pero, al mismo
tiempo, pueden concatenarse; por ejemplo: la producción, o manufactura, esbelta puede
atacar los defectos como uno de los siete desperdicios. Seis Sigma puede atacar el desper-
dicio cuando está causando un defecto ante los ojos del cliente, pero, por lo común, no
atacaría el desperdicio interno como un inventario excesivo, movimientos de desperdicio
o movimientos de materiales innecesarios. Mientras que Seis Sigma tiende a reducir la va-
riación en los procesos, la manufactura esbelta mejora el flujo del proceso.
Otra diferencia estriba en la forma en la que se organizan dichos proyectos. De ordi-
nario, Seis Sigma se basa en cinturones negros contratados por tiempo completo como
líderes de proyectos y en vicepresidentes de apoyo (o defensores), quienes supervisan los
proyectos. En contraste, la manufactura esbelta se basa en líderes de proyectos contratados
por tiempo parcial y en una jerarquía más informal. Con frecuencia, los mejoramientos de
la manufactura esbelta involucran a toda la fuerza de trabajo, mientras que los proyectos
de Seis Sigma son más selectivos en cuanto a la participación de la misma. En Seis Sigma,
la capacitación de los cinturones negros es muy extensa y, por lo general, requiere cuatro
semanas de capacitación más la terminación exitosa de uno o más proyectos. La capacita-
ción en manufactura esbelta también aquí es más informal y, casi siempre, dura sólo una
semana; por lo tanto, los programas de Seis Sigma son distintos en su estructura organi-
zacional.
Una tercera diferencia radica en los métodos que se emplean. Como se describió en el
capítulo 7, la manufactura esbelta se basa en un proceso de cinco pasos que inicia con la
necesidad del cliente. Aunque Seis Sigma también empieza igual, la secuencia de pasos
Tabla 9.5
Comparación de la
manufactura esbelta
y Seis Sigma
Diferencias
Objetivos
Organización:
Liderazgo de equipo
Uso de defensores
Participación de la fuerza
de trabajo
Capacitación
Método usado:
Pasos seguidos
Énfasis en los datos
Diagrama de flujo
Uso de sistemas de información
Seguimiento del impacto
financiero
Tipo de proyectos:
Complejidad del proyecto
Tiempo para la terminación
Número de proyectos
Selección del proyecto
Manufactura esbelta
Reducción del desperdicio
(actividades que no añaden
valor); el desperdicio puede
incluir, en parte, los defectos
Líderes de tiempo parcial
(generalmente)
No se usan defensores
Todos participan
Una semana de capacitación
Filosofía de la manufactura esbelta
de cinco pasos
Menos basada en los datos
Representación gráfica de la
corriente de valor
Sí, impulsado por el cliente
Comúnmente no se hace
Proyectos simples
Una semana o menos
Muchos proyectos pequeños
No necesariamente estratégico
Seis Sigma
Reducir los defectos. Los defectos
pueden incluir, en parte, algunas
actividades que no agregan valor
Líderes de tiempo completo
(generalmente)
Vicepresidente como defensor
Empleados seleccionados para cada
proyecto
Cuatro semanas para un cinturón
negro
Pasos DMAIC o DFSS
Énfasis estadístico
Cualquier método de diagrama de
flujo
No es parte de Seis Sigma
A través de una organización
financiera
Proyectos complejos
Comúnmente seis meses
Un menor número de proyectos
grandes
Selección estratégica de proyectos

DMAIC difiere de la que se usa en la manufactura esbelta; además, los sistemas con ma-
nufactura esbelta no hacen énfasis en la utilización de datos o en análisis estadísticos en la
misma medida en que Seis Sigma. Como se explicó en la tabla 9.5, en la manufactura esbel-
ta se usa la representación gráfica de la corriente de valor en tanto que, en Seis Sigma, no se
emplea un tipo específico de diagrama de flujo. Otra diferencia de importancia es que sólo
la manufactura esbelta utiliza el concepto de una demanda impulsada o requerida por el
cliente para ocasionar un flujo en el producto o servicio. Por último, la manufactura esbelta
no le da un seguimiento formal a los ahorros en costos del proyecto o a los mejoramientos
en ingresos, mientras que Seis Sigma insiste en un seguimiento cuidadoso por parte del
área financiera de la organización.
La última área de diferencia es el tipo de proyectos emprendidos. Los proyectos de
manufactura esbelta son, por lo general, sencillos; pero se usa Seis Sigma para proyectos
complejos y difíciles encaminados a un mejoramiento del proceso. Un proyecto común
Seis Sigma implica seis meses y está encaminado al logro de un impacto cuantioso, cerca
de 200 000 dólares en ahorros o más. Los proyectos de manufactura esbelta pueden durar
tan poco tiempo como una semana usando eventos Kaizen y, con frecuencia, poseen un im-
pacto mucho menor proveniente de cada proyecto. Los programas de manufactura esbelta
atacarán a un número mucho mayor de pequeños proyectos encaminados al mejoramiento
que Seis Sigma y pueden no seleccionar proyectos por su relevancia estratégica.
Tanto Seis Sigma como la manufactura esbelta están encaminados al mejoramiento,
pero de una manera distinta en las aplicaciones típicas; por lo tanto, una organización
que ya esté usando la manufactura esbelta puede beneficiarse con Seis Sigma atacando
proyectos complejos más grandes con un enfoque más formal impulsado por los datos y
empleando líderes de proyectos de tiempo completo para reducir los defectos y las varia-
ciones. Por otra parte, una organización que aplique Seis Sigma puede beneficiarse de la
rapidez del enfoque de la manufactura esbelta vía Kaizen a escala pequeña la cual utiliza
una parte considerable de la organización con la finalidad de eliminar el desperdicio y
mejorar el flujo del proceso. Las similitudes son que ambos enfoques comienzan con la
identificación de una verdadera necesidad del cliente que no se está satisfaciendo y que
ambos se concentran en el mejoramiento del proceso.
Algunas compañías están desarrollando un enfoque integrado tanto de la manufactura
esbelta como de Seis Sigma; por ejemplo: podrían aplicar la metodología DMAIC y líderes
de proyectos de tiempo completo provenientes de Seis Sigma, incorporando, entonces,
la representación gráfica de la corriente de valor, los sistemas impulsados por el cliente y
el enfoque de reducción de los desperdicios de la manufactura esbelta como parte de los
pasos de DMAIC. Tal planteamiento atacaría el desperdicio, mejoraría el flujo y reduciría
los defectos (variación). Podría atacar proyectos simples o complejos para el mejoramiento
del proceso con aplicaciones variantes de los métodos para adaptarse a un proyecto en
particular.
9.10 Control y mejoramiento de la calidad en la industria
La industria ha hecho un extenso uso de los métodos de control de calidad y del mejora-
miento que se describieron en este capítulo, como lo han indicado diversas encuestas de la
práctica de la industria las cuales señalan que aproximadamente las tres cuartas partes de
todas las empresas utilizan gráficas de control del proceso. Existe un mayor uso de las grá-
ficas de x y las gráficas de R que de las gráficas p debido a las pequeñas muestras que son
posibles con control de variables; otras gráficas, más sofisticadas, no son tan ampliamente
empleadas como las gráficas mencionadas.
Seis Sigma está ganando rápidamente aceptación en las industrias de manufactura y
de servicios como un enfoque probado para el uso de las siete herramientas del control de
la calidad; aunque no existe una encuesta confiable acerca de la adopción de Seis Sigma, la
lista de organizaciones que han reportado la implantación de Seis Sigma continúa en au-
mento.

A pesar de que el empleo de los métodos de calidad se ha extendido más allá de las
operaciones, existe mucho más campo para una utilización adicional en las funciones ad-
ministrativas y de oficinas de las empresas de manufactura y de servicios. La educación del
control de la calidad debe concentrarse en todas las funciones de la compañía y también
en sus proveedores. Algunas empresas aún no han asimilado el concepto de la administra-
ción total de la calidad; en consecuencia, los esfuerzos del control de la calidad se centran
principalmente en las operaciones de producción.
En las industrias de servicios, el control de la calidad se ha rezagado en comparación
de las industrias de manufactura por múltiples razones. Primero: los servicios son más
difíciles de medir porque son intangibles, mientras que las características de un producto
manufacturado pueden medirse y especificarse; por ejemplo: el acero puede medirse por
su fuerza, su dureza, su ductilidad y otras propiedades. La calidad de un servicio se rela-
ciona con aspectos intangibles como el ambiente de un restaurante, la sonrisa del mesero
y el sentido de bienestar del cliente. Sin embargo, la calidad no puede controlarse a menos
que se mida; por lo tanto, es imperativo que las industrias de servicios evalúen lo que
puedan medir y desarrollen técnicas nuevas e innovadoras de medición para aquello
que ahora se considera como intangible.
Una forma de medir un servicio sería cuantificar las transacciones que ocurren. Las
transacciones podrían incluir al número de mesas atendidas en un restaurante por em-
pleado, el porcentaje de clientes que están satisfechos o muy satisfechos con el servicio y el
número de cortes de energía en una compañía proveedora de electricidad. Una vez que se
han determinado las dimensiones importantes de la entrega de un servicio, puede encon-
trarse una manera de medirlas ya sea con datos objetivos o perceptuales.
Otra forma de medir un servicio consiste en usar las dimensiones de SERVQUAL, las
cuales se describieron en el pasado capítulo. Estas medidas perceptuales pueden ayudar a
la administración a entender y a mejorar la calidad de los servicios ofrecidos.
Una característica de la administración de la calidad de los servicios es la condición
perecedera del producto, la cual requiere que se controle la calidad mientras se está brin-
dando el servicio. En consecuencia, se impone a la fuerza de trabajo un gran esfuerzo enca-
minado a la calidad del servicio; cuando se da mala calidad, el cliente está inmediatamente
consciente de ello; por lo tanto, las organizaciones de servicios deben resaltar la selección
de los empleados adecuados, la capacitación de la fuerza de trabajo y el control del proce-
so. Desde luego, éstas también son buenas prácticas para las empresas de manufactura que
buscan prevenir la ocurrencia de errores.
¿Por qué el personal de contabilidad, de recursos humanos, de mercadotecnia y de fi-
nanzas debería interesarse en las ideas expresadas en este capítulo? Primero, contabilidad
está interesada en costos exactos y en información financiera. Cuando todos los procesos
de producción están bajo control estadístico, las causas especiales de las variaciones en los
procesos y, por lo tanto, en los costos han sido eliminadas. Contabilidad también puede
beneficiarse directamente al aplicar estas ideas al control de la calidad en las transacciones
de insumos recibidas por el sistema contable y en los productos contables finales elabora-
dos. En otras palabras, pueden poner al sistema contable de la compañía bajo control es-
tadístico. Los auditores pueden determinar si los procesos que producen las transacciones
contables están bajo control, en lugar de sólo auditar las transacciones.
Desde la perspectiva de recursos humanos, las ideas de este capítulo ofrecen muchas
posibilidades. La implantación del control estadístico de la calidad y el mejoramiento re-
quieren de una capacitación a fondo de la fuerza de trabajo. Ya no se culpa a los trabaja-
dores por los errores que, de hecho, se deben al sistema fundamental. Los empleados se
sienten más orgullosos de su trabajo cuando son responsables de inspeccionar su propia
producción y de controlar sus propios procesos. Se presenta un mayor sentido de satisfac-
ción y de productividad si las personas contribuyen a reducir errores y a satisfacer a sus
clientes (el siguiente proceso).
Como es evidente, a mercadotecnia no le gusta ver clientes insatisfechos por un pro-
ducto defectuoso. La implantación de las ideas del control estadístico de la calidad reduce
el número de defectos producidos en un ciclo de mejoramiento que no termina nunca. En

consecuencia, hay un menor número de quejas de clientes y los ingresos pueden aumentar
al comercializar una calidad consistente de la compañía. La mercadotecnia y las ventas son
facilitadas a través de la implantación decidida de las ideas de este capítulo.
Finalmente, el área de finanzas puede apreciar los resultados de un control progresivo
de la calidad y de un enfoque de mejoramiento en la línea de la utilidad neta de la corpo-
ración. Los procesos financieros también pueden controlarse y una compañía que implante
estas ideas ahorrará dinero y mejorará sus resultados financieros.
Los aspectos más importantes de este capítulo son los siguientes:
• El control de la calidad se define como la estabilización y el mantenimiento de un pro-
ceso para elaborar una producción consistente. El mejoramiento continuo puede ocu-
rrir una vez que se logre un proceso estable.
• Las operaciones consisten en una secuencia de procesos interconectados, y cada uno
de ellos tiene sus propios clientes internos. Deben definirse los aspectos vitales para la
inspección y la medición a efecto de controlar y mejorar dichos procesos.
• Las gráficas del control del proceso deben considerarse para los insumos, desde el pun-
to de vista de los proveedores, como parte del proceso y para los productos. Los puntos
fundamentales del control pueden describirse mejor a través de un diagrama de flujo
del proceso.
• Utilizando el control de la calidad del proceso, se toman muestras periódicas de un
proceso continuo de producción o de servicios. En tanto como las mediciones de la
muestra caigan dentro de los límites del control, la producción continúa. Cuando las
mediciones de la muestra caen fuera de los límites del control, el proceso se detiene y
se hace una búsqueda de una causa asignable —operador, máquina o materiales—.
Con este procedimiento, se mantiene un proceso de producción o de servicios en un
estado continuo de control estadístico.
• Es preferible usar el control estadístico del proceso en lugar de la inspección siempre
que ello sea posible, ya que el primero está orientado a la prevención. El control esta-
dístico del proceso puede emplearse como una base para el control interno de la cali-
dad y para conseguir el estatus de proveedor certificado, lo cual requiere de un proceso
de producción estable.
• Seis Sigma es un enfoque organizado y sistemático para el mejoramiento de los proce-
sos. Con frecuencia, utiliza los cinco pasos DMAIC: definir, medir, analizar, mejorar y
controlar. Se necesita un cuidadoso análisis acompañado de herramientas estadísticas
para identificar las causas raíz de los defectos percibidos por los clientes, para analizar
los cambios y para controlar el proceso mejorado.
• Las compañías están combinando ahora los enfoques de manufactura esbelta y de Seis
Sigma para el mejoramiento de los procesos. Aunque estos dos enfoques parten de las
necesidades actuales del cliente, difieren de sus objetivos, en su organización, en sus
métodos y en los tipos de proyectos; sin embargo, son complementarios en la búsqueda
del mejoramiento de los procesos y pueden aplicarse de una manera integrada.
• Existen siete herramientas para el control y el mejoramiento de la calidad. Estos méto-
dos pueden utilizarse para poner a un proceso bajo control o para mejorarlo.
• Un alto porcentaje de compañías de manufactura recurren a las siete herramientas del
control de la calidad; sin embargo, el uso de tales métodos tiene menos aceptación en
las industrias de servicios y en las funciones administrativas.
• Todas las funciones de la compañía pueden beneficiarse de la aplicación de las ideas
de este capítulo. Todas las funciones deben poner los procedimientos administrativos
que manejan bajo un control estadístico de la calidad y deben buscar el mejoramiento.
Otras funciones, además de las operaciones y la compañía, también se benefician direc-
tamente al aplicar el control de la calidad y los principios del mejoramiento.

Términos clave Walter A. Shewhart
Definición del proceso
Control estadístico de la cali-
dad
Mejoramiento continuo
Clientes internos
Puntos fundamentales del
control
Inspección de operador
Certificación de proveedores
Medición de variables
Medición de atributos
Control estadístico del
proceso
Causa asignable
Estado de control
Línea central
Límite superior de control
Límite inferior de control
Causa especial
Causa común
Capacidad del proceso
Siete herramientas del control
de calidad
Diagrama de flujo
Hoja de verificación
Histograma
Diagrama de Pareto
Diagrama de causa y efecto
Diagrama de dispersión
Gráfica de control
Seis Sigma
DMAIC
Usted decida
1. ¿Cómo es que Seis Sigma y la manufactura esbelta son métodos de mejoramiento compatibles a
pesar de que son tan distintos?
2. ¿Por qué no puede mejorarse un proceso hasta que sea puesto bajo control estadístico?
1. Milliken Company
http://www.milliken.com
Encuentre qué reconocimientos de calidad ha obtenido Milliken Company. ¿Por que se
considera Milliken una compañía líder en Estados Unidos?
2. Statistical Quality Software (SAS)
http://www.sas.com
Efectúe una búsqueda interna del sitio SAS para encontrar información acerca de pro-
gramas de cómputo para el control estadístico de los procesos. Escriba un breve reporte
acerca de sus hallazgos.
3. iSixSigma
http://www.isixsigma.com
Después de encontrar la página inicial, haga clic en New to Six Sigma? y lea más acerca de
la historia de Seis Sigma, DMAIC, la certificación y otros aspectos similares.
4. Air Academy Associates
http://www.airacad.com/LeanSixSigmaApproach.aspx
Con base en esta página web, determine la manera en la que Seis Sigma y la manufactura
esbelta son diferentes, pero pueden integrarse entre sí.
Ejercicios
por
internet
Problema 1. Gráfica de control del proceso Una compañía que elabora palos de golf controla su
proceso de producción tomando periódicamente una muestra de 100 palos de la línea
de producción. Cada uno de ellos se inspecciona en busca de características defectuo-
sas. Se desarrollan límites de control utilizando tres desviaciones estándar respecto a la
media como límite. Durante las 16 últimas muestras tomadas, la proporción de artícu-
los defectuosos por muestra se registró así:
.01 .02 .01 .03 .02 .01 .00 .02
.00 .01 .03 .02 .03 .02 .01 .00
Problemas resueltos

a) Determine la proporción media defectuosa, el límite superior de control, y el límite
inferior de control.
b) Dibuje una gráfica de control y grafique en ella cada una de las mediciones.
c) ¿Podría decirse que el proceso de fabricación está bajo control?
Solución a) La proporción media defectuosa (línea del centro) es
.0215, que es negativo.
.015 .0365
L
C
L .015 3
.015(.985)
100
.0515
.015 .0365
L
C
U .015 3
.015(.985)
100
.015
L
C
.01 .02 .01 .03 .02 .01 .00 .02
.00 .01 .03 .02 .03 .02 .01 .00
16
Por lo tanto, el límite inferior de control = 0
b)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
UCL
CL
LCL
.0515
.0150
0
.060
.050
.040
.030
.020
.010
0
Control del proceso. Gráfica P
Número de muestra
Proporción
defectuosa
2 4 6 8 10 12 14 16
c) Todos los puntos están dentro de los límites de control. Podemos concluir que el proce-
so está bajo control.

Problema 2. Gráficas de control de x y de R Una compañía de manufactura de cereales llena cajas
decerealesconunpesopromediode20onzasytieneunaamplitudderangopromediode
dos onzas cuando el proceso de llenado está bajo control. Se emplea una muestra con
un tamaño de 10 cajas al hacer un muestreo del proceso.
a) ¿Cuáles son la línea media, el límite superior de control y el límite inferior de con-
trol para las gráficas de x y las gráficas de R?
b) Se acaba de tomar una muestra con las 10 siguientes mediciones: 20, 21, 19, 18, 19,
21, 22, 20, 20, 19. ¿ El proceso está bajo control?
Solución a)
CL 20 CL 2
UCL 20 .308(2) UCL 1.777(2)
20.616 3.554
LCL 20 .308(2) LCL 0.223(2)
19.384 0.446
Gráfica R
x
Gráfica
Nota: Se usa la tabla 9.1 para obtener las constantes de la gráfica de control.
b) A las gráficas de control de proceso se les debe revisar la media y la amplitud de rango.
La media de la muestra es de 199/10 = 19.9 y la amplitud del rango es de 22 - 18 = 4.
Esta última se encuentra fuera de control sobre el límite superior de control, pero la
media aún está bajo control. Deberá pararse el proceso y buscar una causa asignable.
Problema 3. Capacidad del proceso (Cpk
y Cp
) El administrador de operaciones de un departa-
mento de procesamiento de quejas de una compañía de seguros desea determinar la ca-
pacidad de procesamiento de quejas del departamento. De ordinario, el manejo de las
quejas requiere de un mínimo de cuatro días. La empresa tiene el compromiso de ma-
nejar todas las quejas en diez días. En promedio, las quejas se procesan en ocho y el
procesamiento posee una desviación estándar de un día.
a) Calcule Cp
y Cpk
para el departamento de procesamiento de quejas. Con base en
estos cálculos, ¿debería el departamento de quejas mejorar su proceso?
b) Usando los mismos datos, vuelva a calcular Cpk
, pero use un tiempo promedio de
procesamiento de quejas de siete días en lugar de ocho.
c) Con los datos originales, vuelva a calcular Cpk
, pero emplee una desviación están-
dar de 2/3 de día. ¿Qué cambio produjo el mejoramiento más importante: el de
la media del inciso b) o el cambio en la desviación estándar? ¿Puede explicar los
resultados?
Solución a)
Mín 0.667, 1.333 0.667
Cpk
Mín
10 8
3(1)
,
8 4
3(1)
Cp
10 4
6(1)
1.000
El cálculo de Cp
parece indicar que el proceso es capaz de funcionar dentro de las es-
pecificaciones; sin embargo, ya que Cpk
es inferior a 1.0, el proceso necesita un mejora-
miento si se ha de volver incluso mínimamente capaz de satisfacer las especificaciones
de servicios del cliente.
b) Si para el procesamiento de las quejas se utiliza un tiempo promedio reducido de siete
días por queja,
Mín 1.0, 1.0 1.0
Cpk
Mín
10 7
3(1)
,
7 4
3(1)

c) Si para el procesamiento de las quejas se usa un tiempo promedio reducido de .667 de
un día por queja,
Mín 1.0, 2.0 1.0
Cpk
Mín
10 8
3(.667)
,
8 4
3(.667)
Cualquiera de estos cambios daría como resultado que el proceso fuera capaz de sa-
tisfacer las especificaciones. Ya que el tiempo promedio de procesamiento no se centró
dentro de los límites de las especificaciones, cambiar el tiempo medio de procesamiento
hacia el centro de los límites de las especificaciones tiene exactamente el mismo efecto
que disminuir la variación en el tiempo de procesamiento de las quejas. Idealmente, el
administrador debe esforzarse por una reducción tanto en la media como en la varia-
ción del tiempo de procesamiento de las quejas para mejorar la capacidad del proceso.
1. ¿Por qué se volvieron populares las ideas del control
estadístico de la calidad en la década de 1940?
2. Suponga que usted elabora calculadoras electrónicas
que contienen un circuito que se compra a un proveedor
local. ¿Cómo decidiría la cantidad de inspección que
debería realizar sobre los circuitos que recibiera?
3. Para las siguientes situaciones, comente si lo más apro-
piado sería una inspección por variables o una inspec-
ción por atributos:
a) El llenado de contenedores de alimentos empacados
al peso correcto.
b) La inspección de defectos en telas que se venden por
metros.
c) La inspección de aparatos en busca de imperfeccio-
nes en la superficie.
d) La determinación del contenido de azúcar de barras
de caramelos.
4. Se mencionó que a los trabajadores debería dárseles
mayor control sobre la inspección de su propio trabajo.
Comente los pros y los contras de la propuesta.
5. ¿Por qué la mayoría de los procesos no están bajo con-
trol estadístico cuando se muestrean por primera vez
para propósitos de gráficas de control?
6. Se ha sugerido que se tome una muestra de seis ele-
mentos cuatro veces al día para controlar un proceso
en particular. ¿Cómo procedería usted para evaluar tal
sugerencia?
7. Defina el propósito del mejoramiento continuo de la
calidad.
8. ¿Cómo puede aplicarse un diagrama de Pareto para
mejorar la calidad?
9. ¿Qué técnica sería de utilidad para cada una de las si-
guientes situaciones?
a) Para asignar una jerarquía de importancia a las cau-
sas de un problema de calidad.
b) Para analizar las diversas razones por las que pudo
fallar un producto.
c) Para encontrar una causa asignable.
d) Para determinar si un proceso está bajo control en
cuanto a la amplitud de rango.
e) Para reducir la variabilidad de las fallas detectadas
en el mercado bajo un uso real del producto.
f) Para lograr la variación más pequeña posible en el
tiempo de espera en las mesas de un restaurante.
10. Se recurre a un diagrama de causa y efecto para identifi-
car las posibles causas de los defectos. Dibuje un diagra-
ma de causa y efecto para las siguientes situaciones:
a) Su automóvil no arranca en la mañana.
b) Usted recibe una baja calificación en un examen.
c) Un estudiante no se gradúa de la universidad.
11. Se ha dicho que Seis Sigma es una métrica, un proceso
para el mejoramiento y una filosofía para administrar
un negocio. Explique estas distintas perspectivas.
12. Use los pasos del DMAIC para describir y para mejorar
el proceso de ordenamiento de un libro a un proveedor
de internet. Desde la perspectiva de la compañía, ¿qué
se haría en cada uno de los pasos?
13. ¿Cuáles son los pros y los contras de utilizar el enfoque
de Seis Sigma?
14. ¿Cómo pueden el enfoque de la manufactura esbelta y
de Seis Sigma trabajar en forma conjunta al hacer mejo-
ramientos a un proceso?
15. Si una organización no estuviera empleando ni la ma-
nufactura esbelta ni Seis Sigma, ¿cómo decidiría usted
qué enfoque usar primero?
1. Golden Gopher Airline emite miles de boletos de avión
cada día. En algunos casos, el boleto se deteriora por
varias razones y es descartado por el agente de la ae-
rolínea antes de que se emita el pase de abordaje para
Problemas

el cliente. Con la finalidad de controlar el proceso para
la emisión de boletos, la aerolínea ha tomado muestras
del proceso durante 100 días y ha determinado que la
proporción media de pases defectuosos es de .006 (6
de cada 1 000 pases se deterioran y se descartan). En el
futuro, la aerolínea planea tomar una muestra de 500
pases que se emitan cada día y calcular la proporción
de pases deteriorados en esa muestra para propósi-
tos de gráficas de control.
a) ¿Cuál es el tamaño de la muestra (n) para este pro-
blema? ¿Es de 100, 500 o 1 000? Explique el significa-
do de los 100 días que se emplearon para determinar
la proporción media defectuosa.
b) Calcule la línea media, el límite superior de control
y el inferior de control utilizando tres desviaciones
estándar para propósitos de control.
2. Hemos tomado 12 muestras de 400 cartas, cada una
proveniente de un grupo de mecanógrafos y hemos en-
contrado las siguientes proporciones de cartas defectuo-
sas: .01, .02, .02, .00, .01, .03, .02, .01, .00, .04, .03 y .02. Se
considera que una carta es defectuosa cuando se detecta
uno o más errores.
a) Calcule los límites de control para una gráfica de
control p.
b) Se acaba de tomar una muestra de 400 cartas y se
halló que seis estaban defectuosas. ¿Estará el proceso
todavía bajo control?
3. Cada día se hace un conteo de 500 registros
de control del inventario en busca de errores.
Estos conteos se han realizado a lo largo de un periodo
de 20 días y han dado como resultado la siguiente pro-
porción de registros con errores en cada día:
.0025 .0075 .0050 .0150 .0125 .0100 .0050 .0025 .0175 .0200
.0150 .0050 .0150 .0125 .0075 .0150 .0250 .0125 .0075 .0100
a) Calcule la línea del centro, el límite superior de con-
trol y el límite inferior de control para una gráfica de
control de p.
b) Grafique los 20 puntos en la gráfica y determine cuá-
les están bajo control.
c) ¿Es el proceso lo suficientemente estable como para
empezar a usar estos datos con propósitos de control
de calidad?
4. Un cierto proceso para la elaboración de circuitos elec-
trónicos ha logrado niveles de rendimiento muy altos.
Actualmente se produce un promedio de sólo ocho
partes defectuosas por millón.
a) ¿Cuál es el límite de control superior e inferior para
una muestra con un tamaño de 100?
b) Vuelva a calcular los límites de control superior e
inferior para una muestra con un tamaño de 10 000.
c) ¿Cuál de estos dos tamaños de muestra recomenda-
ría usted? Explique su respuesta.
5. Ciertos artefactos se elaboran en una operación de dos
turnos. La administración se está preguntando si existe
alguna diferencia en la proporción de los defectos pro-
ducidos por estos dos turnos. Sospecha que el segundo
tiene una tasa de defectos más alta, ya que la fuerza de
trabajo no está altamente capacitada y puede haber una
falta de supervisión.
a) ¿Cómo usaría la gráfica de control de p para estable-
cer si existe alguna diferencia entre los dos turnos?
Explique su respuesta.
b) En el primer turno, se han empleado muestras con
tamaño de 200 y p = .06. Calcule la línea del centro,
el límite de control superior y el límite de control
inferior para el primer turno.
c) En el segundo turno, se han tomado seis muestras
con tamaño de 200 y con la siguiente proporción
de unidades defectuosas: .04, .06, .10, .02, .05 y .03.
Usando las muestras del segundo turno, ¿habrá
cambiado la media del proceso hacia arriba o hacia
abajo? Explique su respuesta.
6. En una aplicación de gráficas de control, hemos encon-
trado que el gran promedio sobre todas las muestras
históricas de tamaño de 6 es de x = 30 y R = 5.
a) Establezca gráficas de control de x y R para esta apli-
cación.
b) Se toman las siguientes medidas: 38, 35, 27, 30, 33 y
32. ¿Estará el proceso todavía bajo control?
7. El productor de circuitos electrónicos del problema 4
ha reconsiderado el método de control de calidad y ha
decidido utilizar un control del proceso por variables
en lugar de atributos. Para el control de las variables,
el voltaje de un circuito se medirá usando una muestra
de sólo cinco circuitos. El promedio histórico del voltaje
para las muestras de tamaño 5 ha sido de 3.4 voltios y la
amplitud del rango ha sido de 1.3 voltios.
a) ¿Cuál es el límite de control superior y el inferior
para las gráficas de control resultantes (promedio y
amplitud del rango)?
b) Se toman cinco muestras de voltaje con los siguientes
resultados:
Muestra 1 2 3 4 5
3.6 3.3 2.6 3.9 3.4
R 2.0 2.6 0.7 2.1 2.3
x
¿Qué acción debería tomarse, si es que existe alguna?
c) Discuta los pros y los contras de emplear esta gráfica
de control de variables comparados contra la grá-
fica de control que se describió en el problema 4.
¿Cuál de ellas preferiría usted?
8. Una operación de maquinado requiere tolerancias estre-
chas sobre una cierta parte para motores de automóvil.
La especificación actual para esta medida es de 3.0 cm
±.00l. El procedimiento de control de calidad consiste
en tomar una muestra con tamaño de 4 y medir cada
una de las partes. Con base en muestras históricas de
tamaño de 4, x = 3.0 y R = .0020.
a) Construya una gráfica de promedio y de amplitud
de rango para esta parte.
b) Con base en los siguientes datos, ¿estará el proceso
bajo control?
e cel
x

En el sitio web del estudiante para la asistencia en la resolución de los problemas 3 y 11
de este capítulo se proporcionan dos hojas de Excel. La hoja electrónica para el problema
3, cuyos datos son diferentes a los datos del problema 3, se muestra abajo. Los insumos
para esta hoja electrónica son la proporción de defectos provenientes de 20 muestras de
400 elementos cada una. Los productos finales son la línea del centro y el límite de control
superior y el inferior para una gráfica de control de atributos. Los datos de la muestra se
ilustran en la gráfica de control de p que se presenta más abajo, la cual indica que todos los
puntos de la muestra están bajo control.
Sugerencias para
resolver las hojas
de cálculo de
Excel
B C D E F G H I
23
24 NOMBRE: Hoja electrónica para el capítulo 9, problema 3
25 SECCIÓN: ********
26
27 Ingrese el tamaño de la muestra para cada muestra 400
28 Ingrese el número de muestras tomadas 20
29
30 Ingrese la proporción de registros con defectos en
31 cada día en las celdas B33 a B42 y C33 hasta C42.
32
33 0.0050 0.0100 Línea del centro P 0.0114
34 0.0025 0.0125 Límite de control superior UCL 0.0273
35 0.0175 0.0150 Límite de control inferior LCL 0.0000
36 0.0200 0.0025
37 0.0125 0.0175
38 0.0150 0.0050
39 0.0025 0.0075
40 0.0150 0.0100
41 0.0175 0.0175
42 0.0025 0.0200
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
0.0300
0.0250
0.0200
0.0150
0.0100
0.0050
0.0000
+
+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + +
Gráfica de control p
PARA VER LAS OTRAS ÁREAS DE ESTA HOJA DE
TRABAJO, OPRIMA LAS TECLAS “PÁGINA ABAJO”
Y “PÁGINA ARRIBA” O USE LA BARRA VERTICAL
DE DESPLAZAMIENTO.
Proporción de error
Línea del centro
Límite de control superior
Límite de control inferior


Muestra 1 2 3 4 5
3.0005 2.9904 3.0010 3.0015 3.0008
R 0.0024 0.0031 0.0010 0.0040 0.0010
x
c) ¿Estará el proceso operando fuera de sus especifica-
ciones?
9. The Robin Hood Bank ha observado recientemente una
aparente disminución en los depósitos a la vista diarios.
A lo largo del año pasado, el saldo promedio de los
depósitos a la vista estuvo operando a nivel de 109 mi-
llones de dólares con una amplitud de rango promedio
de 15 millones de dólares. Los depósitos a la vista de los
seis últimos días habían sido de 110, 102, 96, 87, 115 y
106.
a) ¿Cuál es la línea del centro, el límite de control supe-
rior y el límite de control inferior para las gráficas de
x y de R con base en un tamaño muestral de 6?
b) Calcule un promedio y una amplitud de rango para
los seis últimos días. ¿Indican las cifras para los seis
últimos días un cambio en el promedio o en la ampli-
tud de rango aplicable al año pasado?
10. Una tienda de abarrotes compra pescado fresco todos
los días a su proveedor. Ha ordenado 100 kilos de pes-
cado cada día, pero el peso que en realidad se recibe
varía día con día dentro de una amplitud de rango
promedio de 6 kilos. A lo largo de los cinco últimos días
recibió las siguientes cantidades de pescado: 106, 94,
102, 100 y 97 libras.
a) Usando esta muestra de cinco días, ¿estará el proceso
de proveedor de pescado bajo control tanto en pro-
medio como en amplitud de rango ?
b) ¿Cómo podría el proveedor controlar de una manera
más cuidadosa el proceso para proporcionar casi 100
kilos de pescado cada día?
11. A medida que se llenan las cajas del cereal en
una fábrica, una báscula automática pesa su
contenido. El valor fijado como meta consiste en poner
10 onzas del cereal en cada caja. Con propósitos de con-
trol de calidad, se han pesado 20 muestras de tres cajas
cada una. El peso del contenido de cada caja se muestra
más en la tabla de la columna siguiente.
a) Calcule la línea del centro y los límites de control
para las gráficas de x y R a partir de estos datos.
b) Grafique cada una de las 20 muestras en las gráficas
de control de x y R y determine qué muestras están
fuera de control.
c) ¿Considera usted que el proceso es lo suficientemen-
te estable para empezar a aplicar estos datos como
una base para el cálculo de x y R y para comenzar
a tomar muestras periódicas de 3 con propósitos de
control de calidad?
12. Cierto proceso tiene una especificación de límite supe-
rior de 220 y una especificación de límite inferior de 160.
La desviación estándar del proceso es de 6 y la media es
de 170.
a) Calcule el Cp
y el Cpk
para este proceso.
b) ¿Qué podría hacerse para mejorar la capacidad del
proceso Cpk
a 1.0?
13. Un cierto proceso está bajo control estadístico y tiene
un valor medio de μ = 130 y una desviación estándar
de σ = 8. Las especificaciones para este proceso son
límite de control superior = 150, límite de control infe-
rior = 100.
a) Calcule los valores de Cp
y Cpk
.
b) ¿Cuál de estos índices es una mejor medida de la
capacidad del proceso? ¿Por qué?
c) Suponiendo una distribución normal, ¿qué porcen-
taje del producto puede esperarse que caiga fuera de
las especificaciones?
14. Un cliente ha especificado que requiere una capacidad
del proceso de Cp
= 1.5 para un cierto producto. Supon-
ga que USL = 1 100, LSL = 700 y que el proceso está
centrado dentro de la amplitud de rango específico.
a) ¿Qué desviación estándar debería tener el proceso?
b) ¿Cuál es el valor medio del proceso?
c) ¿Qué puede hacer la compañía si no es capaz de
satisfacer estos requisitos?
Observación
Muestra 1 2 3
1 10.01 9.90 10.03
2 9.87 10.20 10.15
3 10.08 9.89 9.76
4 10.17 10.01 9.83
5 10.21 10.13 10.04
6 10.16 10.02 9.85
7 10.14 9.89 9.80
8 9.86 9.91 9.99
9 10.18 10.04 9.96
10 9.91 9.87 10.06
11 10.08 10.14 10.03
12 9.71 9.87 9.92
13 10.14 10.06 9.84
14 10.16 10.17 10.19
15 10.13 9.94 9.92
16 10.16 9.81 9.87
17 10.20 10.10 10.03
18 9.87 9.93 10.06
19 9.84 9.91 9.99
20 10.06 10.19 10.01
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7p6
1p
10. Administración de la cadena de suministro
11. Preparación de pronósticos
12. Planeación de la capacidad
13. Programación de operaciones
14. Planeación y programación de proyectos
Los administradores de operaciones son responsables del suministro de una capacidad
suficiente para satisfacer las necesidades de sus empresas. Deben tomarse decisiones de
capacidad en función de los pronósticos de demanda y de los planes de desarrollo con el
fin de proporcionar la capacidad adecuada para el largo plazo, el mediano y el corto dentro
del contexto de la cadena de suministro que se atiende. En esta parte, se expondrá en dos
capítulos la administración de la cadena de suministro y la preparación de pronósticos;
los capítulos restantes se dedicarán a la capacidad a largo, mediano y corto plazos y a las
decisiones de programación.
Parte cuatro
Capacidad y
programación

10.1 Cadena de suministro y su administración
10.2 Compras y logística
10.3 Medición del desempeño de la cadena de suministro
10.4 Dinámica de la cadena de suministro: efecto de látigo
10.5 Cómo mejorar el desempeño de la cadena de suministro
10.6 Mejoramientos estructurales de la cadena de suministro
10.7 Mejoramientos infraestructurales de la cadena de suministro
10.8 Tecnología y administración de la cadena de suministro
Usted decida
Bibliografía
El 16 de abril de 2001, la cadena de suministro de Cisco se rompió. El productor más grande
del mundo de equipos de redes sorprendió al mercado de valores al anunciar que elimina-
ría de libros 2 500 millones de dólares en inventarios y, entonces, el precio de sus acciones
disminuyó en forma inmediata en 6%. ¿Qué fue lo que ocasionó que este modelo de ex-
celencia de la industria estadounidense interpretara de manera incorrecta la demanda en
2 500 millones de dólares? Aunque el mercado se dirigía a una recesión, había más detalles
en esta historia. Cisco no manufacturaba sus propios productos, se basaba en proveedores
externos para sus partes, componentes y ensamblados. Los incentivos que les otorgó a esos
proveedores les motivó a producir en exceso y los productos resultantes terminaron en los
almacenes de Cisco. Este capítulo expone el modo en el que un enfoque estratégico para
el diseño y la administración de la cadena de suministro puede contribuir a evitar tales
errores.
En este capítulo, introducimos el tema de la administración de la cadena de suminis-
tro, el cual ha generado una gran cantidad de interés recientemente en la industria y en la
academia. Existen varias razones para ello: primero, el tiempo total para que los materiales
viajen a lo largo de toda la cadena de suministro puede ser de seis meses a un año o más.
Puesto que los materiales pasan tanto tiempo esperando en el inventario, existe una gran
oportunidad para reducir el tiempo total del ciclo de la cadena de suministro, lo que con-
duce a una reducción correspondiente en inventarios, a un aumento de la flexibilidad, a
Capítulo 10
Administración de la

Capítulo 10 Administración de la cadena de suministro 211
una reducción de costos y a mejores entregas. Asimismo, muchas compañías han optimiza-
do sus operaciones internas en forma drástica y ahora encuentran necesario considerar las
relaciones con los clientes y proveedores externos de la cadena de suministro para obtener
mayores ventajas en las operaciones. Finalmente, la filosofía de la cadena de suministro es
una aplicación de la de los sistemas y aporta una base para comprender los procesos que
atraviesan los departamentos internos de una compañía y que se extienden más allá de la
empresa misma.
10.1 Cadena de suministro y su Administración
En la actualidad, la administración de la cadena de suministro es un aspecto esencial de
la organización. Para entender lo que implica, primero debe darse una definición formal
de lo que es una cadena de suministro. La figura 10.1 muestra una cadena de suministro
común que ilustra a diversos proveedores, plantas de manufactura, almacenes y sitios mi-
noristas. Dichas instalaciones pueden estar bajo el control de una sola empresa, pero es
más probable que varias de ellas las controlen; por lo tanto, una cadena de suministro es un
conjunto de entidades y relaciones que, de manera acumulativa, determinan los materia-
les y los flujos de información tanto de modo descendente hacia el cliente como ascendente
hacia el primer proveedor. Los materiales y la información necesaria (instrucciones de uso,
niveles de inventarios, facturas, etc.) fluyen en forma descendente o ascendente desde los
proveedores hasta los clientes y los materiales son transformados por las diferentes enti-
dades hasta convertirlos en unidades del producto final que se vende a los consumidores.
Los materiales devueltos, por ejemplo: las unidades defectuosas, los artículos reciclables,
las devoluciones del cliente, la información necesaria (la demanda, los pronósticos) y el
dinero también fluyen de manera ascendente o hacia atrás desde los clientes hasta los pro-
veedores, y la información facilita la planeación de la capacidad y del inventario dentro de
la cadena de suministro.
Aunque de ordinario una cadena de suministro puede representarse sin especificar un
punto de ventaja, como en la figura 10.1, con frecuencia es más útil presentar una cadena
de suministro desde la perspectiva de una compañía, una fábrica, una unidad de entrega
de servicios para un empresa, una familia de productos, automóviles, por ejemplo, o inclu-
so un tipo de servicio (cirugías de pacientes externos). La figura 10.2 indica la totalidad de
la cadena de suministro para una organización denominada Z que, en este caso, puede ser
la totalidad de la corporación o una fábrica específica o un inmueble de un hotel. Los dis-
tintos nodos u óvalos representan otras instalaciones a través de las cuales fluyen los mate-
riales y la información requerida para el producto que Z le vende a los clientes finales.
Figura 10.1
Una cadena de sumi-
nistro común.
Proveedores Proveedores Fábricas Almacenes Comercio
al menudeo
Clientes

212 Parte cuatro Capacidad y programación
Respecto de Z, el flujo de materiales proveniente de los nodos ascendentes hacia Z, por
lo general, se conoce como suministro físico y el flujo de materiales que procede de Z que
pasa de modo descendente por medio de los nodos y se dirige hacia los clientes finales se
llama distribución física. El canal de distribución, un término que se utiliza con frecuen-
cia en mercadotecnia, es una ruta específica derivada de un productor (en este caso, Z) que
va hacia adelante y mediante los nodos (distribuidores y mayoristas, por ejemplo) hasta
el cliente final y, por lo tanto, sólo es parte de la cadena de suministro para Z. Asimismo,
observe que el suministro físico para Z puede segmentarse aún más en varias líneas de
modo que los proveedores de la primera línea tengan un vínculo directo, representado por
una flecha, con Z, los proveedores de la segunda línea posean un vínculo con Z a través
de los proveedores de la primera línea y así sucesivamente. De manera similar, Z tiene
vínculos con las entidades descendentes (distribuidores y mayoristas) como parte de su
distribución física. Idealmente, cada entidad de la figura 10.2 desempeña un papel con un
valor agregado en la transformación de materiales hacia el producto final deseado por el
cliente mientras que, a su vez, transmite información relevante. El cuadro de Liderazgo
operativo titulado El iPod de Apple describe los papeles integradores que asumen distintos
participantes al elaborar los crecientemente complejos productos de la actualidad.
Una compañía grande contará con algunas cadenas de suministro y en una con divi-
siones múltiples y con muchos grupos de productos puede haber muchas y distintas; por
ejemplo: corporaciones como Procter Gamble y General Electric pueden usar entre 50
y 100 diferentes cadenas de suministro para llevar sus productos al mercado. Algunas de
éstas manejan una distribución a través de almacenes de la misma empresa; otras, emplean
una distribución directa, algunas una manufactura externa y, otras más, sitios internos de
manufactura. Los elementos de una cadena de suministro pueden distribuirse de muchas
maneras.
Una organización puede identificar sus cadenas de suministro seleccionando primero
un grupo específico de productos o familia de ellos. Posteriormente, puede rastrear el flujo
de materiales y de información desde el consumidor final (usuario final) hacia atrás por
medio del sistema de distribución hasta el productor y después hasta los proveedores y las
fuentes de materia prima. La totalidad de esta cadena de actividades y procesos constituye
la cadena de suministro de ese grupo de productos.
Figura 10.2
Cadena característica
de suministro desde
la perspectiva de la
entidad Z.
Flujos de materiales y de información en forma ascendente o hacia atrás
Proveedores de
segunda línea
Proveedores de
primera línea
Centros de
distribución
y almacenes
Minoristas
Flujos de materiales y de información en forma descendente o hacia adelante
Suministro físico Distribución física
Z

A partir de la comprensión del significado de una cadena de suministro, se presenta
una útil definición de la administración de la cadena de suministro (SCM, supply chain
management) tomada del Institute for Supply Management (http://www.ism.ws/):
La administración de la cadena de suministro es el diseño y la administración de procesos per-
fectos y con un valor agregado a través de las fronteras organizacionales para satisfacer las nece-
sidades reales de los clientes finales.
Con base en esta definición, la administración de la cadena de suministro se relaciona
con una secuencia de procesos con un valor agregado que no sólo atraviesan las fronteras
organizacionales sino que deben estar estrechamente integrados. Para estarlo, los proce-
sos deben diseñarse adecuadamente y administrarse de modo sistemático con el fin de
permitir que la información fluya y sea utilizada dentro y a través de ellos; por lo tanto, el
diseño y la administración de dichos procesos implica que se tomen decisiones para im-
plantar estrategias y para resolver problemas a efecto de asegurar un flujo efectivo y eficaz
de materiales y de información necesaria a lo largo de toda la cadena de suministro. Estas
estrategias y soluciones de problemas tienen como finalidad reducir la incertidumbre en
la totalidad de la cadena de suministro —incertidumbre que crea cada nodo y que afecta a
otros nodos ascendentes y descendentes—; por lo tanto, el hecho de asumir una perspec-
tiva de sistemas es de gran importancia de manera que las estrategias y las soluciones de
problemas para reducir la incertidumbre en un nodo no den como resultado el incremento
de la incertidumbre creada en otro. En la sección 10.4, demostramos en forma más clara
la dinámica de sistemas inherente a las cadenas de suministro y explicamos la razón por la
que dicha cadena y su administración deben visualizarse de una manera holística.
Liderazgo operativo El iPod de Apple
Muchos productos de consumo de alta tecnología no son
manufacturados por las compañías cuyas marcas ostentan
sino que, en lugar de ello, se producen por una multitud
de otras empresas que actúan como proveedores de prime
ra, segunda y, tal vez, tercera línea hasta la organización
comercializadora. El iPod, el reproductor digital portátil
de audio comercializado por Apple Inc. (http://www.apple.
coml) es un ejemplo perfecto.
La idea del producto se originó en Apple Inc., pero la
manufactura del mismo se subcontrata a Inventec (http://
www.inventec.com/), con sede en Taipei, Taiwan. A su vez,
Inventec subcontrata las partes necesarias a muchos otros
proveedores (Toshiba, Synaptics, etc.) para ensamblar el
iPod de Apple Inc.
Una parte fundamental en las operaciones del iPod es
el circuito de computadora, el cual es responsable del con
trol de sus funciones. Para estos circuitos de computadora,
Inventec y Apple trabajaron de manera conjunta para se
leccionar a PortalPlayer (http://portalplayer.com/), con sede
en San José, California, quienes llevaron a cabo el diseño
del circuito de computadora de acuerdo con las especifica
ciones de Apple Inc. Entonces, el diseño se traslada a eSi
licon Corporation (http://www.esilicon.com/) para que se
encargue de su producción, cuya oficina central se localiza
en Sunnyvale, California. Por su parte, eSilicon contrata a
TSMC o Taiwan Semiconductor Manufacturing Company,
Ltd. para que se encargue de la manufactura de los cir
cuitos de computadora, los cuales, una vez fabricados, se
envían a Inventec. Entonces, los iPods se envían a Apple
Inc. para su correspondiente distribución.
Fuente: Adaptado de USA Today, 18 de julio de 2005.

Además de precisar la administración de la cadena de suministro a partir de una orienta-
ción de procesos o de toma de decisiones, muchos académicos y administradores la definen
como la integración de tres funciones tradicionalmente separadas: compras, operaciones y
logística. Tal integración puede comprenderse mejor mediante un estándar interindustrial
Liderazgo operativo El modelo SCOR
El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) o
referencia de las operaciones de la cadena de suministro
constituye un marco estructural y un estándar de proce
sos interindustriales para definir lo que implica la admi
nistración de la cadena de servicios. Al respecto, pretende
desempeñar el mismo papel que el ISO 9000 o el recono
cimiento Baldrige en cuanto a la administración de la ca
lidad total.
El Supply-Chain Council (http://www.supply-chain.org/
cs/root/home) introdujo el SCOR en noviembre de 1996. En
ese momento, el Supply-Chain Council incluía 69 miembros
voluntarios que representaban una muestra representativa
de líderes industriales, por ejemplo: Dow Chemical, Texas
Instruments, Federal Express. Las 69 empresas afiliadas tra
bajaron durante seis meses para establecer los procesos
comunes de administración de la cadena de suministro, las
mejores prácticas para ellos y los datos que se emplearían
como puntos de comparación del desempeño.
La versión actual del modelo SCOR se ilustra como una
pirámide de cuatro niveles en donde el 1 (nivel superior)
define la administración de la cadena de suministro para
incluir la administración de cinco procesos distintos: pla-
neación, abastecimiento, fabricación, entrega y devolución.
El proceso de planeación se refiere al desarrollo de un cur
so de acción (es decir, estrategias) para equilibrar la oferta
y la demanda a la vez que se satisfacen los requisitos de
abastecimiento, producción y entrega. El proceso de abas
tecimiento alude al conjunto de actividades que partici
pan en la obtención de materiales y servicios para cubrir
la demanda. El de fabricación corresponde al conjunto de
actividades para transformar los materiales en una forma
terminada capaz de satisfacer la demanda. El proceso de
entrega remite al conjunto de actividades que intervienen
en el ingreso de la orden, en el manejo de materiales y en
el transporte de bienes y servicios para satisfacer la deman
da. El de devolución se refiere al conjunto de actividades
para el manejo de las devoluciones de bienes. Asimismo, el
nivel 1 del modelo SCOR determina objetivos y metas para
el desempeño.
El nivel 2 (nivel de configuración) integra 26 categorías
básicas de procesos de la cadena de suministro que pueden
utilizarse para configurar una estructura operacional real o
ideal para la cadena de suministro de una organización. El
nivel 3 (nivel del elemento del proceso) aporta información
al nivel del proceso, por ejemplo: insumos/productos, mé
tricas de procesos; para ayudar a las compañías a competir
en el ámbito del mercado. Finalmente, el nivel 4 (nivel de
implantación) auxilia a las empresas en la identificación e
implantación de prácticas específicas de la administración
de la cadena de suministro.
Una ventaja fundamental del modelo SCOR es que ofre
ce un marco estructural común y un léxico para la comuni
cación interorganizacional y para los esfuerzos encamina
dos al mejoramiento del desempeño de la totalidad de la
cadena de suministro.
Fuente: Adaptado de los sitios web Supply-Chain Council (www.supply
chain.org) y www.army.mil.
Plan
Proveedor de
los proveedores
Cliente de
los clientes
Proveedor Cliente
Su compañía
Interno o externo Interno o externo
Plan
Abastece Fabrica Entrega
Entrega Abastece Fabrica Entrega
Devuelve Devuelve Devuelve
Entrega
Abastece Abastece
Fabrica
Devuelve Devuelve Devuelve
Devuelve Devuelve
Plan Plan Plan

conocido como modelo SCOR, el cual se describe en el cuadro de Liderazgo operativo.
Respecto de nuestro ejemplo, Z, compras sería la función que trata con el suministro físico
para asegurar el flujo de materiales y de información hacia Z; operaciones sería la función
que se esfuerza por garantizar el flujo de materiales y la información requerida desde Z a
otras entidades en forma descendente en la distribución física, y logística sería la función
que diseña y administra el transporte físico de materiales tanto hacia adentro como hacia
afuera de Z y a partir de direcciones con flujos hacia adelante y flujos hacia atrás.
Lo que debe destacarse es que, en años recientes, las tres funciones (compras, operacio-
nes y logística) evolucionaron y asumieron responsabilidades en cuanto al flujo de mate-
riales. En consecuencia, hay un desvanecimiento de las fronteras en cuanto a qué deberes,
decisiones y problemas pertenecen a las áreas de compras, de operaciones o de logística;
por ejemplo: lo que solía conocerse, como consejo de administración de logística (Council
of Logistics Management) ha sido renombrado como consejo de profesionales en adminis-
tración de la cadena de suministro (Council of Supply Chain Management Professionals)
(http://www.cscmp.org/) para reflejar una definición más amplia de la administración
de la logística que es idéntica a la de la administración de la cadena de suministro. De
modo parecido, la National Association of Purchasing Managers (Asociación Nacional de
Administradores de Adquisiciones) cambió su nombre a Institute for Supply Management
(Instituto para la Administración de Suministros, ISM).
Un aspecto que contribuye a la confusión en la terminología es la administración de
la demanda, la cual se discute con frecuencia como el lado opuesto al de la administración
del suministro y, en esencia, se refiere a decisiones que se toman para afectar las cantidades
demandadas de uno o más productos que son atendidos por una cadena de suministro.
Por lo común, dichas decisiones son tomadas por mercadotecnia e incluyen mecanismos
como qué productos o características de productos deben ofrecerse, cuál debería ser el
precio, cómo deberían promoverse los productos y a través de qué canales de distribu-
ción deberían venderse. Mientras que la administración de la cadena de suministro trata
de acoplar la oferta con la demanda, la administración de la demanda se concentra en la
creación y en la administración de las cantidades de uno o más productos que puedan ser
atendidos por una cadena de suministro, lo cual da lugar a otro término: administración
de la cadena de la demanda.
10.2 Compras y logística
Las funciones de compras y de logística son básicas para el desempeño eficaz y efectivo de
las cadenas de suministro; coordinan y colaboran con la función de operaciones dentro
de las empresas para entregar productos y servicios a los clientes a la vez que se satisfacen
los objetivos de costos, calidad, entrega y flexibilidad.
La función de compras abastece insumos al proceso de transformación de la compa-
ñía provenientes de otras organizaciones lucrativas y no lucrativas los cuales van desde
productos tangibles (materia prima, partes y equipos de capital) hasta servicios (viajes
de empleados, cuidados de la salud y consultoría). Al abastecer los insumos, la función
de compras tiene la responsabilidad de muchas tareas que, casi siempre, se identifican
como el ciclo de compras que se muestra en la figura 10.3. Como se explica, la función
de compras recibe información de un usuario (es decir, una persona o un departamento)
acerca de una necesidad, la cual puede ser un producto o servicio, que debe estar clara-
mente especificada: si la necesidad es de capacitación, las especificaciones, idealmente,
deben incluir información acerca de los temas de capacitación, la época y la duración, el
nivel, etc.. Una vez establecidas las especificaciones, debe contestarse la pregunta de si es
indispensable abastecer la necesidad a partir de un proveedor. En ocasiones, la necesidad
puede satisfacerse internamente; tal vez haya un cierto talento acerca de la capacitación
en la manufactura esbelta dentro de la empresa. Cuando una necesidad no puede cubrirse
de manera interna, el área de compras inicia el proceso de identificación y evaluación de
proveedores potenciales, la selección de un proveedor, el acuerdo de contratación y los

detalles de la orden, el proveedor seleccionado y la supervisión y la administración de la
relación con ese proveedor.
De un modo creciente, las empresas participan en el abastecimiento global: la práctica
de obtener los bienes y servicios necesarios sin restricciones geográficas. Las tareas espe-
cíficas del abastecimiento no cambian, sólo el hecho de que el conjunto de proveedores
potenciales ya no se integra por aquellos que residen en el mismo país. Al ir más allá de las
fronteras de una nación, las compañías consiguen un amplio conjunto de posibles provee-
dores y pueden tomar ventaja de las diferencias de costo y de talento de un país a otro.
Sin embargo, el abastecimiento global tiene sus desafíos. Abastecerse desde China, por
ejemplo, condujo recientemente a preocupaciones importantes sobre la calidad y la segu-
ridad del producto: Mattel y sus juguetes o los revestimientos de madera de las construc-
ciones residenciales en Florida. Las fluctuaciones en los tipos de cambio también pueden
amenazar los ahorros en costos resultantes de abastecerse a partir de una nación con costos
más bajos; por ejemplo: si el dólar estadounidense se devaluase 50% contra el peso mexi-
cano, los pagos que se hubiesen negociado en pesos a proveedores mexicanos serían dos
veces más costosos en términos de dólares; por lo tanto, el abastecimiento global presenta
tanto beneficios como riesgos. Debe efectuarse una cuidadosa evaluación tanto de las ven-
tajas como de las desventajas para las oportunidades de abastecimiento global.
Por lo regular, la función de logística se encarga del movimiento real y del almacena-
miento de bienes dentro de las organizaciones a lo largo de la cadena de suministro. En
teoría, este desplazamiento se orienta en forma descendente hacia el cliente; no obstante,
con el incremento de la atención en la sustentabilidad, en la actualidad, la función de lo-
gística también debe interesarse en la logística inversa: el movimiento, el almacenamiento
y la eliminación de bienes que son devueltos por los clientes. Tales devoluciones pueden
deberse a defectos o pueden ocurrir porque los productos ya no son utilizables y tienen
que ser reciclados; Dell, por ejemplo, envía empaques a los consumidores que compran
una nueva computadora Dell para reemplazar un modelo más antiguo. El empaque le per-
mite al cliente devolver el modelo antiguo a la empresa para el salvamento y la eliminación
adecuada de las partes a efecto de minimizar los impactos adversos al ambiente.
Existen tres decisiones clave que tipifican las responsabilidades de la función de lo-
gística: la elección del transporte; el empaque y el manejo de materiales y la ubicación y
administración de los puntos de almacenamiento. La elección del transporte se relaciona
con el tipo de transporte: cómo transportar los bienes físicamente entre varias localidades
de una cadena de suministro. En otras palabras, ¿los bienes se envían por ferrocarril, por
camión, por avión o por una combinación de estos modos? Los sitios de una cadena de su-
ministro pueden ser unidades organizacionales de la misma compañía (entre el almacén y
una planta de la misma corporación, por ejemplo) o unidades organizacionales de distintas
empresas (el centro de distribución de un proveedor y el almacén de la organización com-
pradora). Asimismo, desde la perspectiva de una empresa focal, la elección del transporte
puede diferenciarse en términos de transporte hacia el exterior o hacia el interior: mientras
que el transporte hacia el exterior se refiere al movimiento de los bienes desde la empresa
Ciclo de
compras
Compra
Peticiones
del usuario
Aclaración de
especificaciones
Decisiones de
fabricar o comprar
Oferta o negociación
competitiva
Administración
de la relación
Selección del
proveedor
Figura 10.3
Ciclo de compras.

focal hasta sus clientes, el transporte hacia el interior alude al movimiento de los bienes
desde los proveedores hasta la empresa focal.
Segundo, el empaque y el manejo de materiales se concentra en hallar formas de prote-
ger los bienes en tránsito de una localidad a otra o en la necesidad de un almacenamiento
temporal antes de que se utilicen. Un empaque incorrecto y un mal manejo de materiales
pueden tener efectos dañinos sobre los productos en tránsito. Así, al transportar bienes pe-
recederos (carne, frutas y verduras) a través de largas distancias, se requiere de refrigera-
ción; de otro modo, los bienes se deteriorarán y su consumo no será seguro cuando lleguen
a su destino final. De hecho, el empaque puede ser también una herramienta primordial
de mercadotecnia para propósitos de marcas comerciales y para inducir cambios en el
comportamiento del consumidor. Lea el cuadro Liderazgo operativo llamado Unpackaged:
una tienda de abarrotes londinense en favor de la ecología acerca del empacado con propósitos
comerciales y la sustentabilidad del ambiente.
Tercero, la administración de los puntos de almacenamiento se concentra en la can-
tidad de instalaciones de almacenamiento que una cadena de suministro debe tener, en
dónde deben localizarse las mismas y en cómo deben administrarse. Su número, tamaño
y ubicación afecta la capacidad de respuesta de una cadena de suministro. Dichas insta-
laciones pueden pertenecer a la entidad que envía los bienes en forma descendente, a las
Liderazgo operativo
Unpackaged (Sin empaque): una tienda de abarrotes
londinense en favor de la ecología
Unpackaged no es una tienda de abarrotes común. Dedi
cada a los abarrotes orgánicos y fundada en 2006 por su
propietaria, Catherine Conway, Unpackaged le pide a los
clientes que traigan sus propios contenedores cuando ha
cen compras. Los clientes obedecieron llevándoles bote
llas, frascos de vidrio, bolsas de papel, bolsas de plástico
y cajas usadas para transportar sus productos a casa. En el
interior de esta tienda ubicada en Londres, los productos
de abarrotes orgánicos se almacenan en barriles, cubetas
y baldes, y tinas de color negro mate. Los clientes colocan
sus compras en los contenedores que traen. La tienda fue
descrita en un reporte de noticias de Reuters el cual puede
consultarse en http://www.reuters.com/news/video?videol
d=93941videoChannel=74.
Alsolicitarlequedescribieralafilosofíadelatienda,Conway
respondió lo siguiente:
Nos abastecemos de productos de ferias comerciales siem
pre que ello es posible; no vendemos productos que son
transportados por aire; damos preferencia a los provee
dores que son parte de cooperativas; y aplicamos los tres
mismos principios básicos de la jerarquía del desperdicio:
reducir, reusar y reciclar. Los empaques innecesarios in
crementan el precio de los bienes porque hace un doble
cobro: primero, cuando se compran bienes excesivamente
empacados, y posteriormente, a través de los impuestos,
los cuales se gastan al deshacerse de la basura restante.
Por lo general, los empaques se desechan en rellenos sa
nitarios o por medio de incineración, y los dos métodos
son muy contaminantes. Desde luego, algunos empaques
pueden reciclarse, pero sólo algunos. Aun a pesar de nues
tros mejores esfuerzos, la mayor parte de lo que traemos a
casa termina en rellenos sanitarios [tomado de C. Dowdy,
“On the Loose”, Hemisphere, mayo de 2009, p. 92].
Cuando la tienda llegó a un año de antigüedad, el 7
de noviembre de 2007, se elaboró un reporte del impacto
ambiental en el cual Unpackaged era comparada con una
tienda convencional de abarrotes. De acuerdo con los da
tos arrojados, Unpackaged genera 1.5 toneladas menos de
gas invernadero anualmente que una tienda de abarrotes
convencional en la cual los compradores tienen la opción
de usar papel o plástico al salir de la tienda.
Fuente: Adaptado de C. Dowdy, “On the Loose”, Hemisphere, mayo
de 2009, pp. 90-92; y el sitio web http://beunpackaged.com/.

entidades que reciben los bienes en forma ascendente, o, como es cada vez más frecuente,
a entidades independientes de terceras partes que ofrecen el modo de transporte.
La tabla 10.1 destaca los aspectos y las decisiones clave que tipifican las responsabili-
dades de las funciones de compras y de logística; ya que éstos se cubren en cursos sobre
administración de compras y sobre administración de la logística, aquí se presenta únicamente
una breve explicación.
10.3 Medición del desempeño de la cadena de suministro
Aunque es útil pensar en una cadena de suministro cuando se considera el conjunto de
actividades que se requieren para manufacturar un producto o brindar un servicio, la me-
dición de su desempeño no puede hacerse en forma aislada respecto de las diversas entida-
des que configuran la cadena de suministro para un producto o servicio en particular; por
lo tanto, la medición del desempeño de una cadena de suministro debe hacerse tomando
una compañía a la vez y desde la perspectiva individual de cada una, junto con algunas
medidas que sean aplicables a la totalidad de la cadena de suministro. Desde el punto de
vista de la medición de una cadena de suministro, cada empresa puede derivar sus propias
medidas de desempeño, las cuales se ven, a la vez, afectadas por sus socios de la cadena
de suministro. Por último, el desempeño de una organización dentro de una cadena de
suministro puede influir, además, en el desempeño de otras corporaciones.
Suponga, por ejemplo, que una compañía manufacturera tiene tres tipos de inventa-
rios: materia prima, producción en proceso y productos terminados. El nivel del inventario
de materias primas es una función de los plazos de entrega de los proveedores y de los in-
ventarios preventivos que se necesiten para manejar las variaciones en los plazos de entre-
ga y en la demanda; por lo tanto, el inventario de materias primas depende de los provee-
dores de la cadena de suministro. De igual manera, el inventario de productos terminados
es una función del plazo de la logística en el embarque del producto al cliente, el plazo del
productor para reponer los inventarios y las variaciones del cliente en la demanda. Tanto
la empresa como el cliente influyen en el nivel del inventario de productos terminados. A
pesar de ello, el inventario de producción en proceso es el componente más controlable
de los inventarios por parte de la compañía manufacturera misma y es una función del
tiempo del throughput de la organización para convertir la materia prima en productos
terminados; en consecuencia, al medir el desempeño de la cadena de suministro, debemos
recordar que cada miembro de ella debe medir su propio desempeño, pero que éste es
altamente influenciable por los demás miembros de la cadena. Aunque existen diversas
métricas para evaluar el desempeño de la cadena de suministro, en general corresponden
a las medidas de entrega, calidad, flexibilidad y costo expuestas en el capítulo 2. Algunos
ejemplos de medidas específicas del desempeño incluyen las siguientes:
1. Entrega. En realidad, ésta tiene tres medidas distintas: entrega puntual, tasa de cum-
plimiento y plazo. En aquellas situaciones en las que se fabrica a la orden, una entrega
puntual es el porcentaje de órdenes entregadas en forma completa y en la fecha soli-
citada por el cliente. Observe que las órdenes no se cuentan como entregadas cuando
Tabla 10.1
Ejemplo de aspectos
y decisiones para las
funciones de compras
y de logística
Función de compras
• Fabricar o comprar
• Estrategias de administración de proveedores para
bienes abastecidos
• Calificación y selección de proveedores
• Evaluación y relaciones continuas de los
proveedores
• Asociaciones estratégicas con los proveedores
• Participación de proveedores en el diseño
• Estrategias de abastecimiento
Función de logística
• Modo de transporte
• Manejo y almacenamiento de materiales
• Empacado
• Sitios de almacenamiento dentro de una cadena de
suministro
• Políticas de embarques
• Proveedores de logística de terceras partes

sólo se cumple con una parte de una orden o cuando el consumidor no obtiene la en-
trega en la fecha solicitada; ésta es una definición exigente, pero mide el desempeño en
cuanto a la entrega de la totalidad de la orden al cliente en la fecha requerida.
En aquellas situaciones en las que se fabrica con fines de almacenamiento, la tasa
de cumplimiento se mide como el porcentaje de órdenes completamente cumplidas a
partir del inventario. Los proveedores afectan la entrega puntual y las tasas de cum-
plimiento: si no proporcionan los componentes necesarios a tiempo, el inventario no
podrá mantenerse o las órdenes no podrán entregarse a tiempo. Una entrega a tiempo
depende de la capacidad del sistema de logística para enviar la orden al cliente a tiem-
po y, desde luego, de la capacidad del productor para hacer sus entregas de acuerdo
con el programa.
La tercera medida de la entrega es el plazo de reposición de inventario, el cual co-
rresponde al tiempo que transcurre desde que se coloca la orden hasta que se entrega al
cliente. En el caso de un proceso de fabricación a la orden, el plazo depende de diversos
factores, incluyendo el tiempo desde la colocación de la orden hasta el inicio del trabajo
más el del throughput del productor (definido en el capítulo 6), más el tiempo de entrega
al cliente. En el caso de un proceso de fabricación para almacenamiento, el plazo puede
acortarse llevando inventarios en las instalaciones del productor o de los proveedores.
2. Calidad. Ésta puede medirse de varias maneras, incluyendo el desempeño del produc-
to o servicio, la conformidad con las especificaciones y la satisfacción del cliente. La ca-
lidad se ve influida por las expectativas del cliente, por la capacidad de los proveedores
para entregar un producto o servicio de calidad y por el proceso de planeación, control
y mejoramiento de la calidad por parte del productor.
3. Flexibilidad. La flexibilidad es difícil de medir porque tiene una variedad de defini-
ciones. Dos medidas comunes de flexibilidad son la del volumen y la de la mezcla. La
flexibilidad del volumen es el tiempo que se requiere para aumentar o disminuir la
producción en una cantidad fija (por ejemplo, el tiempo necesario para aumentar el
volumen en 120%). La flexibilidad de la mezcla es el tiempo que implica cambiar la
mezcla de productos o servicios entregados. Estas medidas se ven influidas por los ni-
veles de inventarios del productor y del proveedor, por la capacidad disponible y por
los plazos de entrega.
4. Tiempo. El tiempo puede medirse no solamente para una compañía individual, sino
para la totalidad de la cadena de suministro. El tiempo total del throughput de la ca-
dena de suministro es, precisamente, la suma de los tiempos de throughput (también
denominados tiempos del ciclo) de cada una de las entidades de la cadena de sumi-
nistro; por ejemplo: si el tiempo de throughput de un proveedor es de cinco semanas, el
tiempo de throughput de un productor es de diez semanas y el tiempo de entrega para
el cliente es de dos semanas, el tiempo total de throughput de la cadena de suministro es
de 17 semanas. Como se explicó en el capítulo 6, si se tiene una tasa constante de con-
sumo del inventario, el tiempo de throughput es el nivel del inventario dividido entre
las tasas de consumo (una aplicación de la Ley de Little); si el nivel del inventario es
de 10 millones de dólares y vendemos (o retiramos) 100 000 dólares por día, tendremos
100 días de tiempo de throughput. El tiempo de throughput de cada parte de la cadena
de suministro (proveedor, productor, mayorista y minorista) se añade para obtener el
tiempo total de throughput de la cadena de suministro.
Sin embargo, también es importante considerar el tiempo para obtener el pago del
producto una vez que se vendió. No basta con reducir los inventarios; la compañía debe
conseguir el efectivo proveniente de las ventas de modo que pueda usar el dinero para
producir y vender más productos. El tiempo del ciclo de efectivo a efectivo es una me-
dida que se aplica con frecuencia para calcular la rapidez con la que una organización
recibe el pago de sus clientes respecto de la rapidez con la que debe pagarle a sus pro-
veedores. El tiempo del ciclo de efectivo a efectivo puede calcularse como sigue:
Tiempo del ciclo de efectivo a efectivo = Días en inventarios
+ Días en cuentas por cobrar
− Días en cuentas por pagar

Investigaciones demostraron que la reducción del tiempo del ciclo de efectivo a
efectivo puede mejorar la rentabilidad de una empresa. Dell Computer reportó un
tiempo del ciclo negativo de efectivo a efectivo de −37 días (días en inventario = 4,
días en cuentas por cobrar = 32, días en cuentas por pagar = 73). En otras palabras,
Dell obtiene su dinero antes de pagar a sus proveedores. Éste es uno de los ciclos de
efectivo a efectivo más rápidos en la industria debido a niveles muy bajos de inventa-
rios y de cuentas por cobrar, aparejado con niveles relativamente altos de cuentas por
pagar. Esto fue posible a través de una administración muy efectiva de la cadena de
suministro de Dell.
5. Costo. Desde el punto de vista de las operaciones, a menudo el costo se refiere al costo
unitario de un producto o servicio. El costo unitario se define como el costo total de
manufactura, incluyendo materiales, mano de obra y gastos indirectos, dividido entre
el número de unidades producidas. También, entre otros conceptos, se incurre en algu-
nos costos adicionales en la distribución, el acarreo de los inventarios y las cuentas por
cobrar. Los proveedores influyen mucho en él, ya que, con frecuencia, más de 50% de
los costos se explican por los materiales adquiridos.
Asimismo, el costo es una medida que puede analizarse en términos de la cadena
de suministro como un todo, pues, a medida que un producto se desplaza a lo largo de
ella, cada entidad añade un costo. Existen costos de materiales y de componentes pro-
venientes de los proveedores. El productor añade una cierta cantidad de costos para
fabricar y ensamblar el producto. El área de logística contribuye a los costos al enviar
materiales y producción en proceso entre empresas dentro de la cadena de suministro
y al trasladar el inventario de productos terminados al cliente. La suma de todos estos
costos es el costo total de la cadena de suministro.
Es indispensable que una compañía establezca metas para las cinco áreas separadas de
medición en cuanto a su propio desempeño; además, la organización deberá reunirse con
sus proveedores y sus clientes para determinar las metas de la cadena de suministro como
un grupo. Es esencial que se mejore la totalidad de la cadena de suministro y no sólo una
porción puesto que el mejoramiento en la parte correspondiente a la cadena de suministro
de la empresa podría funcionar en detrimento de otras partes y necesidades que deban
coordinarse para el beneficio general del sistema; si una compañía reduce en forma unila-
teral, por ejemplo, su inventario de productos terminados, podría disminuir su costo, pero
incrementará los faltantes de inventarios, lo cual afectará su capacidad para abastecer a
sus clientes. De manera alternativa, una corporación podría reducir su inventario dismi-
nuyendo el tiempo de su throughput y trabajando también con los proveedores y el área
de logística para aminorar sus tiempos de throughput; ello beneficiará a la totalidad de la
cadena de suministro.
10.4 Dinámica de la cadena de suministro: efecto de látigo
Las entidades que componen una cadena de suministro se interrelacionan por el hecho
de que envían materiales e información hacia arriba y hacia abajo de la misma. Las deci-
siones que toman y las acciones que emprenden pueden tener un efecto sustancial entre
sí. Tales interrelaciones definen la dinámica que, por lo regular, observamos en cualquier
cadena de suministro, y una manifestación específica de la dinámica de la cadena de sumi-
nistro es el efecto de látigo, o lo que llaman los economistas efecto acelerador.
El efecto de látigo describe la creciente variabilidad en las órdenes que reciben las en-
tidades en forma ascendente dentro de la cadena de suministro, lo que, a su vez, afecta la
cantidad de inventario que mantienen esas entidades. Dicho efecto se ha observado en nu-
merosas industrias que van desde productos de consumo hasta productos farmacéuticos
y electrónicos.
Para ilustrar el efecto de látigo, considere la cadena de suministro de cuatro líneas que
se muestra en la figura 10.4. El minorista, el cual está más cerca de la demanda de merca-
do, observa la demanda y coloca órdenes al proveedor de la primera línea. El proveedor

de la primera línea recibe órdenes del minorista. Las órdenes del minorista corresponden
a la demanda para el proveedor de la primera línea. A su vez, el proveedor de la primera
línea transfiere las órdenes al proveedor de la segunda línea y así sucesivamente. Al mismo
tiempo, ya que existe un plazo para la reposición de inventario involucrado en la produc-
ción y en la entrega de productos, cada entidad en esta cadena de suministro de cuatro
líneas también mantiene un inventario. Al hacerlo así, cada entidad tiene como meta satis-
facer rápidamente la demanda (por ejemplo: las órdenes que recibe una entidad) a partir
del inventario y puede reducir el plazo de la reposición del inventario ya que las órdenes
no deben esperar para ser producidas.
Al revisar las gráficas de los patrones de órdenes entre las cuatro entidades de esta
cadena de suministro, pueden hacerse tres observaciones. Primero, observamos que existe
variabilidad en las órdenes que recibe cada entidad de periodo a periodo; sin una variabili-
Figura 10.4
Efecto de látigo.
Fuente: Adaptado de J.
Nienhaus, A. Ziegenbein
y P. Schoensleben, “How
Human Behaviour Amplifies
the Bullwhip Effect. A Study
Based on the Beer Distribu-
tion Game Online”, Produc-
tion Planning and Control 17,
núm. 6 (2006), pp. 547-557.
Patrón de las órdenes Niveles de inventario
Tiempo
0
5 10 15 20
10
20
30
40
50
Proveedor
de segunda
línea
Proveedor
de tercera
línea
Tiempo
–60
–70
–50
–40
–30
–20
–10
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10
20
30
40
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60
70
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5 10 15 20
Tiempo
0
5 10 15 20
10
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30
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Tiempo
0
5 10 15 20
10
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Tiempo
0
5 10 15 20
10
20
30
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50
Tiempo
–60
–70
–50
–40
–30
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0
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70
80
5 10 15 20
Tiempo
–60
–70
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–40
–30
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–10
0
10
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30
40
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5 10 15 20
Tiempo
–60
–70
–50
–40
–30
–20
–10
0
10
20
30
40
50
60
70
80
5 10 15 20
Minorista
Proveedor
de primera
línea

dad en las órdenes, se recibiría una y otra vez la misma cantidad en la orden hacia arriba
delacadenadesuministro.Segundo,cuandocomparamoslamagnituddelavariabilidadde
las órdenes que recibe el minorista con las que recibe el proveedor de la primera línea, con las
que recibe el de la segunda y el de la tercera, surge un patrón interesante: a medida que
retrocedemos más respecto del mercado o a medida que nos desplazamos hacia arriba de
la cadena de suministro, la variabilidad de las órdenes que reciben las entidades ascen-
dentes se amplifica; entre más alejada esté una entidad de la cadena de suministro, mayor
será la variabilidad de las órdenes que reciba. Tercero, el mismo patrón de amplificación
ascendente de la variabilidad de las órdenes describe, además, los niveles de inventarios
a lo largo de las cuatro entidades de esta cadena de suministro; ya que las entidades de
ésta no han sido sincronizadas para acoplarse a la demanda de mercado observada por el
minorista, los tamaños variantes de órdenes que reciben las diversas entidades dan como
resultado una acumulación de inventarios en algunas ocasiones y, en otras, originan fal-
tantes de inventarios y demoras en las entregas. Por lo tanto, el efecto de látigo no sólo
afecta al desempeño de las entidades individuales de una cadena de suministro, sino a ésta
en su totalidad.
¿Por qué es tan común el efecto de látigo en las industrias? Una razón es que las en-
tidades de la cadena de suministro que se ubican más ascendentemente alejadas pueden
no tener acceso a la demanda real del mercado o tal acceso podría no serles concedido; en
lugar de ello, utilizan pronósticos para guiar sus decisiones y acciones iniciales y usan las
órdenes reales que han recibido para efectuar ajustes a esas decisiones y acciones. Cuando
los pronósticos son inexactos, las decisiones y las acciones iniciales no corresponden a la
demanda real del mercado y ello crea situaciones de abundancia o de escasez. Otro motivo
es el plazo para la reposición del inventario (es decir, el tiempo que transcurre desde que se
coloca una orden hasta que se recibe) al que se enfrenta cada entidad. Cuando una entidad
de una cadena de suministro se enfrenta a un plazo sustancial para la reposición del in-
ventario, puede no tener otra opción más que mantener un inventario de seguridad como
un colchón contra órdenes inesperadamente grandes. Una tercera causa es la demora para
compartir información hacia arriba y hacia abajo de la cadena de suministro. El minorista
de la figura 10.4 puede estar del todo dispuesto a compartir los datos de la demanda de
mercado hacia arriba de la cadena de suministro; por desgracia, ello no resolverá el pro-
blema en tanto haya plazos de entrega para el abastecimiento de las órdenes. Cuando la
demanda aumenta al nivel del minorista, por ejemplo, el proveedor de la primera línea
no sólo debe abastecer la orden más grande, sino que debe reponer su inventario, lo que
conduce a órdenes más grandes que serán transferidas al proveedor de la segunda línea y
así sucesivamente hacia arriba de la cadena de suministro. Eso explica la amplificación de
órdenes que se observa hacia arriba de la cadena de suministro.
En síntesis, el ejemplo de la cadena de suministro que se presenta en la figura 10.4 ilus-
tra cuatro aspectos clave acerca de la dinámica de la cadena de suministro:
1. La cadena de suministro es un sistema altamente interactivo. Las decisiones que toma
cada parte de ella afectan a otras. Modificar algunas partes del sistema (por ejemplo:
reemplazar un proveedor), sin variar las reglas que gobiernan las interacciones del
mismo, puede no conducir a mejoras.
2. Con frecuencia, se observa un efecto de látigo (o efecto acelerador) en las cadenas de
suministro. Las entidades ascendentes de la cadena de suministro (los almacenes y la
fábrica) reaccionan a las órdenes infladas provenientes de entidades descendentes que
se ubican más cerca del mercado colocando órdenes incluso más grandes en forma
ascendente y manteniendo inventarios. Dichas órdenes infladas distorsionan la verda-
dera información de la demanda (el cambio en la cantidad, la época del cambio, etc.)
observada en el mercado.
3. Incluso con información idónea disponible a todos los niveles, en una cadena de sumi-
nistro puede observarse el efecto de látigo debido a plazos prolongados para la repo-
sición del inventario entre las entidades de la cadena de suministro y a considerables
retrasos en el compartimiento de información hacia arriba y hacia abajo de la misma.

4. La mejor forma de mejorar la cadena de suministro es reducir el plazo total para la re-
posición de los inventarios y realimentar información real de la demanda a todos los ni-
veles tan rápido como sea posible. Los retrasos físicos y de información en la cadena de
suministro sólo sirven para generar fluctuaciones en las órdenes y en los inventarios.
10.5
Cómo mejorar el desempeño de la cadena
de suministro
Para minimizar el efecto de látigo y para mejorar el desempeño de la cadena de suminis-
tro, debe conseguirse una mayor coordinación no solamente dentro de las empresas, sino
entre ellas. Una compañía común se organiza en silos funcionales, y diferentes departa-
mentos administran distintos aspectos de la cadena de suministro; el área de compras,
por ejemplo, se ocupa de los proveedores y de los inventarios de materia prima, el área
de operaciones de la manufactura y del inventario de producción en proceso y el área de
mercadotecnia administra la demanda y el inventario de productos terminados. Cuando
estos departamentos carecen de coordinación, como a menudo sucede, se presentan efec-
tos drásticos en la cadena de suministro dentro de la organización y más allá de ella. Si tal
falta de coordinación se extiende más allá de la empresa de modo que las entidades dentro
de la cadena de suministro no estén sincronizadas, el efecto de látigo no podrá reducirse
de una manera efectiva.
La coordinación dentro y a través de la compañía puede incrementarse al cambiar y
mejorar la estructura o la infraestructura de la cadena de suministro. Las modificaciones
en la estructura de la cadena de suministro se relacionan con los productos y servicios que
se ofrecen, los tipos y ubicaciones de las instalaciones, la tecnología del proceso y la distri-
bución física y la integración vertical. Los cambios en la infraestructura de la cadena de
suministro se asocian con los papeles y las responsabilidades de los empleados, con quié-
nes son los proveedores y cómo se manejan, y con los sistemas, incluyendo los sistemas de
información, los del control de la producción, los del inventario y los de calidad.
Independientemente de que el mejoramiento que se pretende sea en la estructura o
en la infraestructura de la cadena de suministro, la meta de cualquier iniciativa de mejo-
ramiento debe ser facilitar una coordinación creciente para reducir la incertidumbre o el
plazo total de reposición de los inventarios y el costo total de abastecer al mercado. Sólo
cuando puede reducirse la incertidumbre en la demanda o en los tiempos de la oferta a lo
largo de la cadena puede aminorarse la necesidad de inventarios; por ejemplo: en el caso
extremo en el cual la incertidumbre de la demanda es de cero y el reabastecimiento es total-
mente confiable, no se requiere algún inventario excepto para la mercancía en tránsito. El
material puede programarse para que llegue exactamente cuando lo necesita el cliente. Del
mismo modo, cuando se reduce el plazo total para la reposición del inventario en la cadena
de suministro, dicha cadena, como un todo, puede reaccionar de una forma más flexible y
más rápida a los cambios reales de la demanda, reduciendo de nuevo la inversión que debe
hacer la cadena de suministro en inventarios.
10.6 Mejoramientos estructurales de la cadena
de suministro
Los cambios en la estructura de la cadena de suministro reacomodan los elementos de
dicha cadena, de ordinario, de un modo más drástico y profundo. Con frecuencia, dichas
modificaciones son a largo plazo e involucran un capital considerable. Los cambios y el
mejoramiento en la estructura de la cadena de suministro pueden lograrse de diversas
maneras, incluyendo las siguientes:
1. Participar en una integración hacia adelante y hacia atrás.
2. Buscar una simplificación mayor del proceso.

3. Cambiar la configuración de las fábricas, los almacenes o las locali-
dades minoristas.
4. Buscar un rediseño mayor del producto.
5. Trabajar con proveedores de logística de terceras partes.
La integración hacia adelante y hacia atrás se refiere a la propiedad
dentro de la cadena de suministro. Si una compañía manufacturera, por
ejemplo, decide comprar a una empresa mayorista y distribuir sus pro-
ductos sólo a través de ese mayorista, la integración es hacia adelante
y hacia el mercado. Si la corporación manufacturera adquiere a una
compañía de abastecimiento, la integración es hacia atrás en la cadena
de suministro. Si una empresa posee la totalidad de la cadena de sumi-
nistro, entonces se tiene una integración vertical total.
Zara es una cadena minorista de ropa con sede en España que participa de manera agre-
siva y exitosa en la integración vertical en apoyo de sus más de 800 tiendas de ropa en más
de 50 países. Al integrarse a través del diseño, la producción, la distribución y el comercio
minorista, Zara es un innovador en una industria en la cual la norma es subcontratar todas
las actividades de producción a naciones con costos de mano de obra más bajos. Al poseer
sus propias instalaciones de producción, Zara es capaz de imponer 85% de lo que deberá
producirse durante la temporada, casi siempre con pequeñas corridas de lotes. Ya que ello
implica efectuar inversiones en tecnología de la información para capturar y para transmi-
tir información de la demanda a través de su cadena de suministro, Zara puede responder
con rapidez a las cambiantes tendencias del mercado, y el tiempo del ciclo para un diseño
encaminado a entregas a las tiendas es tan rápido como de dos semanas.
Además de los beneficios sustanciales del tiempo para la comercialización, la integra-
ción vertical cosecha las utilidades de los proveedores o distribuidores siempre y cuando
exista un rendimiento atractivo sobre la inversión; no obstante, la integración vertical tam-
bién tiene inconvenientes como la pérdida de flexibilidad ante una tecnología cambiante y
la pérdida de economías de escala. Sin embargo, las decisiones de integración hacia adelante
y hacia atrás pueden evaluarse como cualquier otra alternativa de inversión de la empresa y
pueden ser la clave para el mejoramiento del desempeño de la cadena de suministro.
Se utiliza una simplificación mayor del proceso para optimizar las cadenas de sumi-
nistro cuando los procesos son tan complejos o tan antiguos que se requiere un cambio
más profundo. En este caso, se emplea un enfoque de borrón y cuenta nueva en el cual
los procesos se diseñan desde cero sin consideración de los actuales.1
Ello podría incluir
considerables cambios conceptuales en cuanto a la forma en la que se conduce el negocio
así como enormes cambios en los sistemas de información; considere las modificaciones,
por ejemplo, que 3M hizo en su cadena de suministro para el producto denominado No-
tas Post-it. La planta estableció un sistema de demanda impulsada por el cliente, el cual
utilizaba rápidos cambios de máquinas, una reposición diaria de los inventarios de las
sucursales y una programación de la producción receptiva con base en la demanda diaria
de los consumidores.2
Esto trajo como consecuencia una tasa de cumplimiento de 99%, in-
ventarios de producción en proceso de menos de un día, una reducción en los cambios de
máquinas de dos horas a 13 minutos y una disminución en las introducciones de nuevos
productos de 80 a menos de 30 días.
La tercera forma de reestructurar las cadenas de suministro es modificar el número y
la configuración de los proveedores, fábricas, almacenes o sitios minoristas. En algunas
ocasiones, el sistema de distribución ya no se configura de la manera correcta; por ejemplo:
muchas organizaciones determinaron que tienen demasiados proveedores y están redu-
ciendo su número a la mitad o más (reducción de la base de proveedores), ello se está
haciendo para asociarse con los mejores proveedores a efecto de garantizar entregas justo a
tiempo (JIT) y fuentes de material certificadas. Otro cambio estructural de este tipo ocurre
Zara se integra de
manera vertical para
responder con rapidez
a las cambiantes necesi-
dades del mercado.
1
Consulte, también, la explicación sobre reingeniería de procesos de negocios del capítulo 6.
2
En realidad, esto implica cambios tanto en la estructura como en la infraestructura.

en Europa a medida que se convierte en un mercado más unificado; como resultado, las
compañías están descubriendo que necesitan un menor número de plantas y almacenes
en diferentes localidades. En muchas se lleva a cabo una reconfiguración completa de las
instalaciones de producción y de distribución.
Por lo regular, cambiar la configuración de una cadena de suministro implica prácti-
cas como las subcontrataciones o las contrataciones en países emergentes. Estas últimas
ocurren cuando una empresa desplaza un trabajo que se ejecutaba internamente a otra ins-
talación que pertenece a la misma compañía, pero que se localiza en otro país. La subcon-
tratación se presenta cuando un trabajo que tradicionalmente se había ejecutado en forma
interna se delega a otra organización, indistintamente de que ésta esté en el mismo país o
en otro. Cuando una actividad se transfiere de una localidad nacional a las instalaciones
de otra empresa en otra nación, la clasificación contratación de servicios en economías emer-
gentes es la más apropiada.3
En la actualidad, las compañías manufactureras de Estados
Unidos participan de manera creciente en la contratación de servicios en economías emergentes
y los subsistemas más extensos de productos complejos se diseñan y manufacturan por un
grupo directivo global de corporaciones. Aunque el costo de la mano de obra es un factor
primordial, éste no es, en forma alguna, la única razón para subcontratar. Lea el cuadro de
Liderazgo operativo Boeing 787 Dreamliner para comprender el enfoque de Boeing hacia el
desarrollo y la manufactura de los aviones 787.
Liderazgo operativo Boeing 787 Dreamliner
El 787 Dreamliner es el nuevo avión comercial súperefi
ciente de Boeing. El 787 Dreamliner posee tres modelos: el
787-8 (el más pequeño), el 787-9 y el 787-3 (el más grande).
El 787-3 tiene la capacidad de transportar 330 pasajeros,
vuela a una velocidad óptima de Mach 0.85 y cuenta con
la capacidad de recorrer rutas tan largas como 3 050 millas
náuticas o 5 650 kilómetros. Se esperaba que el avión con
el primer vuelo de prueba programado para 2007; estaría
disponible para un servicio más amplio en 2008.
Además de su desempeño, existen diferentes aspectos
que hacen del Boeing 787 Dreamliner un avión impresio
nante. Primero, el avión se manufactura usando 50% de
materiales compuestos; en comparación, el 777 usa sólo
entre 10 y 12%. El proceso de desarrollo del producto y
la eventual cadena de suministro global también hacen al
Boeing 787 Dreamliner único en su diseño, pues implicó la
cooperación de un grupo internacional de 43 socios estra
tégicos de suministro de alto rango, quienes terminarán,
asimismo, proporcionando cerca de 85% de las partes que
componen el avión; de hecho, la única parte de importan
cia del 787 que Boeing construye en su planta de manufac
tura de Everett, Washington, es la aleta vertical y, el 85%
restante, se transporta a esta planta por carretera, ferroca
rril, mar y avión para el ensamblado final.
La lista de las compañías contratación de servicios en
economías emergentes y partes asociadas incluyen a socios
tan prestigiados como Messier-Bugatti (Francia) para los
frenos eléctricos, Rolls Royce (Reino Unido) para los moto
res, Alenia Aeronautica (Italia) para los estabilizadores ho
rizontales, Mitsubishi Heavy Industries (Japón) para la es
tructura de las alas y Chengdu Aircraft Group (China) para
el timón. La decisión de incluir a estos socios estratégicos
fue motivada no tanto por el costo del diseño y de la pro
ducción como por el talento tecnológico y la promesa de
nuevas operaciones de negocios con aerolíneas de los paí
ses respectivos de estos proveedores mayores. Air Nippon
Airways ya estableció una orden récord para la entrega de
los Boeing 787 y recibiendo por lo menos otras 460 órdenes
de aviones provenientes de otros 37 clientes alrededor de
todo el mundo.
Fuente: Adaptado de E. Rennie, “Beyond Borders: Operating Outside
the Four Walls of an Enterprise to Build a Better Product”, APICS Maga-
zine, marzo de 2007, pp. 34-38.
3
Cuando una empresa busca una contratación de servicios en economías emergentes, la compañía está, en esen-
cia, participando en un abastecimiento de tipo global.

Por lo común, el rediseño profundo de un producto es otra iniciativa indispensable
para efectuar mejoramientos en la cadena de suministro. Algunas compañías hallaron que
tienen demasiadas variaciones y tipos diferentes de productos, algunos de ellos con ventas
extremadamente bajas; en consecuencia, las líneas de productos se reducen y se rediseñan
para infundirles un carácter más modular; por ejemplo, Hewlett-Packard detectó que de-
bía fabricar muchos modelos distintos de impresoras láser debido a los diversos requisitos
de energía en diferentes países. Para resolver el problema, la empresa decidió adoptar un
diseño de una impresora láser con un módulo intercambiable de suministro de energía
que pudiera insertarse en el último minuto para configurar la impresora para el país en
par
ticu
lar donde se usaría. Con excepción del módulo intercambiable de suministro de
energía, todas las demás partes de la impresora láser seguían siendo las mismas en todos
los países. Esta estrategia de posposición le ahorró a la corporación millones de dólares.
Otras organizaciones globales han seguido los pasos de Hewlett-Packard incorporan-
do la construcción de módulos en los diseños de sus productos. Los diseños modulares
de productos han catalizado la búsqueda de la personalización en masa y le permitieron
a esas empresas obtener muchos beneficios operacionales, incluyendo flujos de procesos
más sencillos, una menor complejidad en los procesos, inversiones más bajas en inven-
tarios y un reducido costo unitario. Además, esas compañías pudieron reconfigurar sus
cadenas de suministro ya que el tipo de módulos incorporados tiene implicaciones en la
selección de proveedores, en el modo en el que son administrados, en los contratos que
deben buscarse con ellos y en su proximidad.
La figura 10.5 muestra, por ejemplo, las implicaciones de la cadena de suministro al
incorporar módulos de componentes intercambiables en el rediseño del producto, en
esencia, lo que hizo Hewlett-Packard. Los proveedores de partes comunes se administran
con contratos de compras a largo plazo, con un enfoque en la fijación de precios y en una
entrega confiable. Tales proveedores producen altos volúmenes y tienen procesos de trans-
formación confiables. En contraste, los proveedores de componentes intercambiables se
seleccionan con base en la proximidad y en la capacidad para hacer entregas rápidas, son
administrados de una manera muy estrecha y, con frecuencia, están bajo un fuerte control
por parte de la empresa compradora.
Figura 10.5 Los módulos de intercambio de componentes y la cadena de suministro.
Fuente: Tomado de F. Salvador, C. Forza y M. Rungtusanatham, “How to Mass Customize: Product Architectures, Sourcing Configurations”,
Business Horizon 45, núm. 4 (2002), pp. 61-69.
,
Componente #2 del cuerpo del producto
PROVEEDOR(ES) DE
COMPONENTES
INTERCAMBIABLES:
,...
Familia de componentes A
Variantes
del producto
final
. Fácil de controlar
. Ubicado en las
proximidades de la
empresa
PROVEEDORES DEL
COMPONENTE
BÁSICO DEL CUERPO
DEL PRODUCTO:
. Procesos de alto
volumen y confiables
. Contrato de compras
a largo plazo
1) precio competitivo y entrega confiable
2) entrega rápida
El plazo y el costo del
ensamblado final serán bajos
y se mantienen las condiciones
1) y 2)
,
,
,

Algunas compañías tomaron la decisión estratégica de asignar el desempeño de la ad-
ministración de los inventarios, la distribución y la logística a organizaciones conocidas
como proveedores de logística de terceras partes. Estos últimos se convierten en nuevos
nodos de la cadena de suministro y, entonces, cambian la estructura de una cadena de su-
ministro existente; por ejemplo: National Semiconductor se concentra en la fabricación de
semiconductores. Ya que el producto se elaboró, se le entrega a Federal Express para que
se haga cargo del inventario o de la distribución; de ese modo, Federal Express almacena
el producto, toma las órdenes entrantes y envía el producto al consumidor. En el pasado,
Federal Express hubiera sido responsable sólo de la porción de los envíos de la cadena de
suministro común; al convertirse en un proveedor de logística de terceras partes, los cen-
tros de distribución de Federal Express se transforman en nuevos nodos de la cadena de
suministro de una empresa.
10.7 Mejoramientos infraestructurales de la
Los cambios para el mejoramiento de la infraestructura de la cadena de suministro se efec-
túan dentro de una estructura o configuración específica de ella. Con frecuencia, se con-
sidera que tales modificaciones son del lado blando de la cadena de suministro, pues im-
plican cambiar la manera en la que opera dentro de arreglos estructurales específicos. Ello
significa que las decisiones acerca de aspectos como la integración vertical, el número y
el tipo de fábricas y almacenes y los diseños principales de productos o procesos ya se
hicieron.
Sin embargo, no significa que las iniciativas para el mejoramiento de la infraestructu-
ra de la cadena de suministro no puedan tener un impacto más fuerte. El objetivo de las
iniciativas para el mejoramiento infraestructura de la cadena de suministro es el mismo:
eliminar las fuentes de incertidumbre, el tiempo y el costo de la cadena de suministro. Los
progresos en la infraestructura de la cadena de suministro pueden ser tan espectaculares y
tan importantes como los del cambio de su estructura. Aunque se dispone de numerosas
iniciativas para optimizar la infraestructura de la cadena de suministro, nos concentrare-
mos en las cinco siguientes:
1. Equipos interfuncionales.
2. Asociaciones.
3. Reducción del tiempo de preparación.
4. Sistemas de información.
5. Cruces de andenes.
En la actualidad, la utilización de equipos interfuncionales está muy difundida en mu-
chos negocios. Su propósito es aportar la coordinación que falta por medio de varios de-
partamentos y funciones de una compañía; por ejemplo: por lo regular, se usa un equipo
interfuncional para planear y controlar el programa maestro de manufactura. El equipo,
que se integra por representantes de mercadotecnia/ventas, producción, recursos huma-
nos y contabilidad/finanzas, desarrolla un pronóstico de las órdenes futuras esperadas,
planea la capacidad de la manufactura y programa las órdenes de los clientes. Entonces,
todo mundo concuerda en trabajar hacia la ejecución de este plan. Sin un equipo interfun-
cional de este tipo, mercadotecnia hace un pronóstico, producción emplea un pronóstico
distinto para planear su producción y no se suministra el capital necesario para propor-
cionar la capacidad requerida. Sin un equipo interfuncional, los silos funcionales son muy
eficientes para la destrucción de cualquier propuesta de un programa maestro que todo
mundo pueda implantar.
Las asociaciones con los proveedores y los clientes brindan coordinación a través de los
negocios del mismo modo que los equipos interfuncionales aportan coordinación dentro
de la compañía. Las asociaciones inician con un compromiso por parte de ambas empre-

sas encaminado a establecer una relación de negocios a largo plazo que será mutuamente
benéfica. Los socios deben desarrollar confianza entre sí para poder hacer este trabajo.
Asimismo, es probable que los socios establezcan equipos de empleados provenientes de
dos organizaciones distintas para que trabajen en forma conjunta en proyectos importan-
tes para el mejoramiento: un equipo de ingenieros de una compañía de aparatos y el sitio
clave de su cliente desarrollaron un nuevo producto a lo largo de varios meses. Este equipo
trabajó con mucha eficacia y realizó una presentación final a los ejecutivos sénior de ambas
empresas. Un ejecutivo miró al otro y le dijo: ¿Cuáles empleados son los tuyos y cuáles son los
nuestros? El equipo se había integrado tanto que era difícil distinguir a los miembros.
Otro ejemplo proviene de la industria de abarrotes. Por lo general, la demanda al nivel
del minorista varía en cerca de 5% de una semana a otra; no obstante, la demanda a los
niveles mayoristas y de proveedores fluctúa en factores de dos a cuatro veces esa cantidad;
de nuevo, esto refleja el efecto de látigo. Para combatirlo, la industria de abarrotes formó
una asociación de minoristas, mayoristas y productores con la intención de implantar lo
que se conoce como respuesta eficiente del consumidor (ECR, efficient consumer response).
Los elementos básicos de la respuesta eficiente del consumidor se encaminan a administrar
tanto la demanda como la cadena de suministro para atender a los clientes con eficiencia.
Para aprender más acerca de esta iniciativa de asociación de la cadena de suministro y su
influencia global, consulte el cuadro de Liderazgo operativo llamado Respuesta eficiente del
consumidor en Europa.
A menudo, es necesario utilizar principios y técnicas de eficiencia en el mejoramien-
to de la cadena de suministro para buscar la reducción del tiempo de preparación de la
maquinaria entre las entidades que están dentro de la cadena de suministro; de hecho,
en 2009, un reporte de McKinsey identificó la manufactura esbelta como una de las seis
prácticas administrativas clave que diferencian a las empresas con un buen desempeño en
la cadena de suministro de aquellas que tienen un desempeño deficiente en ella. La reduc-
ción del tiempo de preparación de la maquinaria puede requerir muchos días de la cadena
de suministro, reduciendo el tiempo total del plazo para la reposición de los inventarios
Liderazgo operativo Respuesta eficiente del consumidor en Europa
En 1994, en Europa se lanzó una asociación comercial con
junta y, a la vez, cuerpo industrial, ECR Europe (www.ecr
net.org), dentro de la industria de abarrotes. En gran parte,
la creación de esta institución organizadora fue impulsada
por el inestable ambiente de los negocios de esa época.
Una tecnología de la in-
formación sofisticada, una
competencia global en au-
mento y la existencia de
márgenesimplacables,jun-
to con un foco creciente
de atención del consumidor sobre alternativas más am
plias, comodidad en las compras, un servicio superior y una
progresiva frescura y calidad del producto, condujeron a
la comprensión de que la separación tradicional del pro
ductor y el minorista y la ausencia de una coordinación y
competencia real entre esas dos entidades no podría fun
cionar. Al formar ECR Europe, la intención fue encontrar
formas de volver a la cadena de suministro de abarrotes
más receptiva a los cambios en la demanda del consumidor
reduciendo, al mismo tiempo, los costos de satisfacer la de
manda de los clientes.
Con oficinas centrales en Bruselas, Bélgica, ECR Europe
ha influido en el establecimiento de organismos similares
dentro de los países europeos, en otras regiones geográfi
cas (por ejemplo, ECR Asia y ECR Australasia), y en naciones
fuera de Europa (por ejemplo, ECR Brasil). Hoy en día, ECR
Europe trabaja estrechamente con estos cuerpos naciona
les e internacionales para promover, facilitar y apoyar pro
yectos encaminados a la exploración de nuevas iniciativas
de colaboración que permitan que los deseos del consumi
dor se satisfagan mejor, más rápido y a un costo más bajo
(tal es la declaración de su misión). Algunos ejemplos de
proyectos actuales incluyen cómo reducir la merma en la
cadena de suministro, cómo medir e implantar la disponi
bilidad óptima de productos en estantes y cómo fabricar
los empaques para satisfacer los requisitos de sustentabili
dad. Los resultados de los proyectos se comparten amplia
mente a través de publicaciones, en conferencias anuales
de ECR Europe y a través del International Commerce Insti
tute (http://www.ecr-institute.orgl), la base de conocimien
tos de ECR Europe.

y el tiempo total de throughput de la cadena de suministro; además, la disminución en los
tiempos de preparación de las máquinas permite lograr lotes de materiales más pequeños
y hace posible que el producto se fabrique y transfiera a lo largo de la cadena de suministro
deunamaneraeconómica.Unavezquesereduzcanlostamañosdeloslotes,elinventariode
la cadena de suministro también se reducirá; el inventario tendrá una rotación más rápi-
da y, con ello, será viable satisfacer mejor las necesidades del mercado. La reducción de
los tiempos de preparación exige imaginación y puede hacerse en cualquier pieza de los
equipos de producción simplemente alistándose para los cambios de configuración de las
máquinas antes de que la máquina se detenga y haciendo los cambios con rapidez una vez
que la máquina ya no esté en operación, de modo que la producción pueda reanudarse tan
pronto como sea posible.
En las cadenas de suministro, son importantes las modificaciones a los sistemas de in-
formación. Uno de los cambios que están ocurriendo en la industria es la obtención de da-
tos de ventas directamente del consumidor final y la realimentación de esa información
mediante la cadena de suministro. Los proveedores ya no se limitan a obtener pedidos de
sus clientes; también, conocen las ventas y las posiciones de inventarios de ellos, lo que le
proporciona al proveedor una base para preparar mejores pronósticos (es decir, más exac-
tos y más oportunos) de las órdenes futuras y de la capacidad de la planeación. El com-
partimiento de este tipo de información es sencillo una vez que se establecen asociaciones
a través de la cadena de suministro; a pesar de ello, la captura y el compartimiento de la
información de la demanda en forma descendente a lo largo de la cadena de suministro
requerirán de sistemas de información mejorados y de nuevas reglas de decisión para la
planeación de la capacidad. Tales elementos pueden integrarse dentro de un sistema de
información revisado.
Los cruces de andenes son una innovación en el transporte que se ha atribuido a Wal-
mart. La idea básica es que los envíos de un proveedor se toman a partir de varios andenes
en el almacén cuando llegan y se transfieren directamente a un camión de Walmart de otro
andén. Los artículos del inventario no pasan tiempo en el inventario del almacén; simple-
mente son trasladados de un andén a otro. Ello brinda el beneficio de envíos equivalentes
a una carga de camión completa (es decir, economías de escala) a la vez que el inventario
del almacén se reduce de manera impresionante. Los cruces de andenes se usan siempre
que hay un volumen suficiente para hacerlos posibles.
10.8 Tecnología y administración de la
Los mejoramientos estructurales e infraestructurales de la cadena de suministro pueden
contribuir a reducir el costo, la incertidumbre y el tiempo. A menudo, dichas mejoras to-
man ventaja de tecnologías avanzadas para facilitar una coordinación creciente entre las
entidades de la cadena de suministro.
Internet y la World Wide Web, por ejemplo, son tecnologías innovadoras que están
revolucionando no sólo la forma en la que ocurren las transacciones de negocios entre las
empresas o entre éstas y los clientes, sino el modo en el que la cadena de suministro puede
volverse más eficiente. Debido al internet, el comercio electrónico (e-commerce) ha floreci-
do. Las conexiones B2B (business to business, negocio-a-negocio) bajo las formas de adqui-
siciones electrónicas, ingreso de órdenes y subastas de internet facilitan los intercambios
de bienes y servicios a un nivel de empresa a empresa. De manera similar, las conexiones
B2C (negocio-a-consumidor, business-to-consumer) están permitiendo que las empresas tra-
dicionales de cemento y ladrillo creen un canal alternativo de distribución para ofrecer la
venta de mercancías y servicios. Algunos ejemplos incluyen a BarnesandNoble.com, Tar-
get.com, united.com e, incluso, a productores de automóviles como Ford, BMW y Honda.
Al mismo tiempo, han emergido nuevos tipos de negocios para desempeñarse como
intermediarios y para ayudar a las corporaciones tradicionales de cemento y ladrillo que

carecen de talento tecnológico a vender sus productos y servicios a través de internet; eBay.
com (subastas), eBags.com (equipaje), y Expedia.com (viajes) son ejemplos de esta nueva
clase de negocios.
En términos de la cadena de suministro, internet le permite rápidamente a los negocios
conectarse entre sí y con el cliente final. Estas interconexiones ofrecen una integración y fa-
cilitan un intercambio más rápido y exacto de información mediante la cadena de suminis-
tro lo que da como resultado una mejor coordinación entre compañías. Cierta información
que en alguna ocasión no era fácil de obtener hoy en día puede hacerse visible ante muchas
capas de la cadena de suministro. En consecuencia, internet capacita a las organizaciones
para que, al mismo tiempo, aceleren sus cadenas de suministro y reduzcan los costos. Con-
sulte el cuadro de Liderazgo operativo La historia de Cisco para comprender el modo en que
esta empresa aplica la internet para la administración de su cadena de suministro.
En todas las cadenas de suministro, existen dos procesos fundamentales que están
siendo muy afectados por el internet:
1. La colocación de la orden
2. El cumplimiento de la orden
El proceso de colocación de la orden incluye no sólo el ingreso real de una orden
proveniente del cliente, sino la información proporcionada antes de que la orden sea in-
gresada; antes de ordenar un artículo en particular, por ejemplo, un cliente podría estar
interesado en saber si está disponible en el inventario, dónde se localiza y cuánto tiempo
deberá esperar para que sea entregado. Cuando dicha información está disponible en el
sitio web del proveedor, el consumidor la puede obtener con gran rapidez.
Internet puede facilitar una colocación más rápida de las órdenes y un incremento en
la exactitud de una orden. A medida que la orden se toma en línea, pueden efectuarse ve-
rificaciones en cuanto a información faltante y ofrecerse menús de selección para asegurar
que el cliente realice las elecciones correctas. Cuando éste hace una orden especial, pueden
aportarse especificaciones al proveedor y, posteriormente, puede verificarse la consistencia
cuando se cumple la orden. Después de que se ingresa la orden, internet le puede dar al
cliente el estatus de la manufactura y del envío. Con internet puede simplificarse el proce-
so de colocación de la orden y hacerse más eficiente y menos propenso a errores.
Del mismo modo, internet puede mejorar el cumplimiento de la orden. En la actuali-
dad, los avances en las tecnologías de planeación (los cuales se exponen con mayor detalle
en el capítulo 16) permiten que las órdenes tomadas por el productor sean perfectamente
compartidas dentro de una empresa para programar la producción de la orden o la repo-
Liderazgo operativo La historia de Cisco
Cisco Systems, Inc., es el líder mundial en la construcción de
redes para internet. Las soluciones de redes de Cisco, ba
sadas en el protocolo de internet (IP),
son el fundamento de internet y de la
mayoría de la redes corporativas, edu
cativas y gubernamentales alrededor
del mundo; Cisco emplea 57 000 personas a escala global.
La compañía estableció la norma para las transforma
ciones de negocios empleando la tecnología de internet
para integrar sus procesos fundamentales y su cultura. Los
resultados han sido sorprendentes:
• 90% de las órdenes se toman en línea.
• Las ventas mensuales en línea exceden de 1 000 millo
nes de dólares.
• 82% de las llamadas de apoyo pueden resolverse por
medio de internet.
• La satisfacción del cliente se incrementó en forma con
siderable.
El director ejecutivo de Cisco, John Chambers, afirma
lo siguiente: El éxito de Cisco y el incremento en nuestras
ganancias de productividad se deben, principalmente, a
la instalación de las aplicaciones de internet para operar
nuestro negocio. La habilidad para utilizar con orden el
poder de internet a efecto de crear un modelo de nego-
cios del Nuevo Mundo está impulsando la supervivencia y
la competencia en el paso acelerado de la economía de la
actualidad.
Fuente: Sitio web de Cisco 2002 y 2009, www.cisco.com.

sición del inventario. Tales órdenes también pueden transmitirse perfectamente para con-
trolar la manufactura interna de las partes de apoyo y la adquisición externa de materiales
conforme sea necesario. Estas tecnologías avanzadas de planeación permiten, incluso, una
colocación de órdenes de adquisición directamente con los proveedores y, en tales casos,
éstos tienen visibilidad de las órdenes tanto actuales como de las planeadas para el futuro.
Así, la totalidad de la cadena de suministro está electrónicamente vinculada.
Las adquisiciones electrónicas (e-procurement) desempeñan un papel esencial en el
proceso tanto de colocación de las órdenes como en el cumplimiento de las mismas. Le
permiten a una compañía interactuar electrónicamente con sus proveedores a través de
conexiones B2B. En las adquisiciones electrónicas, se incluyen diversos procesos, como se
ilustra en la figura 10.6. Cada uno de ellos puede hacerse electrónicamente por medio de
internet.
Por lo común, existen tres tipos de servicios de adquisiciones electrónicas:
1. Los catálogos en línea donde se presentan productos, precios, especificaciones, ventas
y términos de entrega.
2. Subastas de terceros para compradores y vendedores.
3. Intercambios privados dirigidos por grandes corporaciones.
Una enorme cantidad de proveedores grandes y pequeños ha puesto sus catálogos en
línea de tal modo que los clientes puedan comprar fácilmente partes y componentes están-
dar. Ello simplificó mucho la colocación de una orden; sin embargo, el cumplimiento de la
misma todavía debe hacerse físicamente a través de la fabricación y la entrega del producto
con asistencia electrónica para la confirmación, la facturación y el pago.
Un ejemplo de subastas de terceros en la industria automotriz es el de Covisint, pa-
trocinado por GM, Ford, Chrysler y otros. Este sitio de subastas inversas proporciona un
acceso sencillo a los proveedores que desean hacer ofertas sobre contratos de partes y de
componentes. En 2001, DaimlerChrysler llevó a cabo el evento de subastas más grande del
mundo, el cual superó los 3 000 millones de dólares.
Numerosas compañías han integrado sus propias actividades privadas de intercam-
bio para adquisiciones electrónicas, incluyendo a Dell Computer, Siemens, GE, Herman-
Miller, IBM y Procter Gamble; por ejemplo: IBM tiene 15 000 proveedores conectados a
través de internet y todas las transacciones de sus adquisiciones se basan en la web. Para
obtener respuesta a la pregunta acerca de cómo ha empleado IBM la World Wide Web para
administrar su cadena de suministro, lea el cuadro de Liderazgo operativo titulado IBM y
las adquisiciones electrónicas.
Los ámbitos de mercado de las adquisiciones electrónicas y de las conexiones B2B han
crecido rápidamente. En 2009, las transacciones de adquisiciones electrónicas llegaron a
tres trillones de dólares, con más de 20 000 ámbitos de mercado del tipo B2B; no obstante,
este enorme crecimiento también ha generado problemas muy significativos:
• Se da demasiada atención a la tecnología sin una consideración adecuada al rediseño
del proceso y a los aspectos de la coordinación del mismo.
Figura 10.6
Procesos para las ad-
quisiciones electróni-
cas (e-procurement).
Fuente: Adaptado de E. A.
Ageshin, “E-Procurement at
Work: A Case Study”, Pro-
duction and Inventory Mana-
gement Journal, 1er. trimestre,
2001, pp. 48-53.
Petición
Requerimiento Selección Requisición Aprobación
Compra
Requisición Fuente Negociación Contrato
Suministro
Confirmación Procesamiento
de la orden
Envío Factura
Pago
Recepción Entrega Cotejo Pago

• No se desarrollaron en forma cuidadosa las proposiciones de un valor conjunto de
modo que ambos socios puedan beneficiarse a partir de un intercambio B2B.
• Hay demasiados esfuerzos fragmentados entre las divisiones dentro de una misma
compañía y enfoques fragmentados entre las empresas.
• El proceso está plagado de una extraordinaria cantidad de problemas relacionados con
la exactitud de los registros y de los datos.
A pesar de estos conflictos, se ha conseguido un cierto progreso en la integración de
las cadenas de suministro y la promesa para el futuro es muy atractiva. Las adquisiciones
electrónicas se están volviendo rápidamente una práctica estándar en la industria.
Toda empresa debe administrar una o más cadenas de suministro. La comprensión de la
administración de la cadena de suministro es esencial para el mejoramiento del desempeño
en todas las partes de la misma. Los aspectos clave de este capítulo incluyen lo siguiente:
• Una cadena de suministro es un conjunto de entidades y relaciones que definen de
manera acumulada la forma en la que los materiales y la información fluyen hacia
abajo y hacia arriba respecto del cliente. El flujo descendente facilita la transformación
de materiales en unidades del producto final vendido a los clientes y la información
Liderazgo operativo IBM y las adquisiciones electrónicas
El siguiente es un fragmento de una entrevista con el vi
cepresidente y director de adquisiciones de IBM, John M.
Paterson, en cuanto a cómo cambió la
web el modo en el que IBM efectúa
operaciones de negocios.
P. Un productor del tamaño de IBM debe tener una ca-
dena de suministro compleja. ¿Aproximadamente cuántos
proveedores externos utiliza IBM?
R. Probablemente tenemos un total de 200 000 provee
dores a través de todas nuestras líneas de manufactura. De
ellos, sólo algunos cientos son proveedores clave. Debemos
colocar cientos de millones de dólares en órdenes con pro
veedores clave en un año.
P. La administración de la cadena de suministro se ha
convertido en un término de moda en la industria y en una
preocupación de la manufactura en el último año. ¿Qué
tan importante es el mejoramiento de la administración de
la cadena de suministro externa para los productores de la
actualidad?
R. Para IBM, es un asunto de vida o muerte. Hace 15
años éramos los principales diseñadores de las tecnologías
en todos nuestros productos. En la actualidad, la velocidad
del cambio tecnológico nos ha obligado a convertirnos en
integradores de las tecnologías de otras personas para mu
chos productos.
P. En la arena de la cadena de suministro ha aparecido
un número de herramientas y servicios basados en la web.
¿Qué tipos de servicios de la web son valiosos para los pro-
ductores y cuáles deberían emplearse con precaución?
R. Una cantidad muy alta de servicios de la web tienen
una fuerte inclinación hacia el lado de la compra de la ca
dena de suministro. Los servicios de la web sólo funcionan
cuando benefician tanto al lado de la compra como al de
la venta. Cuando un servicio le promete a los compradores
que ahorrarán 15% y que ello provendrá de los márgenes
de los proveedores, usted puede imaginarse cómo se senti
rán los proveedores.
El valor real de los servicios de la web radica en la in
tegración de la cadena de suministro y no en la capacidad
para interconectar a los proveedores con base en el precio.
Los servicios basados en la web que promocionan las op
ciones y las compras al contado son de poco valor para los
grandes productores. Queremos desarrollar continuidad,
calidad y niveles garantizados de abastecimiento a partir
de nuestros OEM (original equipment manufacturers). . .
P. ¿En qué medida ha reemplazado la web el contacto
personal con sus proveedores?
R. No ha sido así; en todo caso, tenemos más contacto
personal. Nuestras relaciones con los proveedores clave
ocupan una gran cantidad de nuestro tiempo. Esas rela
ciones son trascendentales para el éxito, y el contacto per
sonal por parte de la alta administración es vital para la
formación y el mantenimiento de ese nivel de confianza.
Queremos seleccionar proveedores con los que podamos
trabajar durante un periodo muy prolongado y trabajamos
muy duro para formar y conservar esas relaciones.
Fuente: Adaptado de G. B. Latamore, “Get Personal”, APICS-The Perfor-
mance Advantage, octubre de 2000, pp. 30-35.

relacionada con el producto. El flujo ascendente facilita la devolución de unidades de-
fectuosas, artículos reciclables e información para propósitos de planeación.
• La administración de la cadena de suministro se relaciona con el diseño y la admi-
nistración de procesos con un valor agregado que no sólo atraviesan las fronteras or-
ganizacionales, sino que deben estar estrechamente integrados para permitir que la
información y los materiales fluyan y sean utilizados por ellos y a través de ellos.
• Los administradores de la cadena de suministro toman decisiones para implantar es-
trategias y para solucionar problemas para asegurar un flujo efectivo y eficiente de
materiales y de la información necesaria a lo largo de la totalidad de la cadena de su-
ministro.
• La función de compras ejecuta diversas tareas del ciclo de adquisiciones para obtener
bienes y servicios capaces de satisfacer las necesidades de la empresa.
• Las organizaciones que participan en un abastecimiento global adquieren bienes y
servicios en forma global sin estar restringidas por las fronteras geográficas, pero se
enfrentan a riesgos debido a la incapacidad para garantizar la calidad y debido a las
fluctuaciones en los tipos de cambio.
• La función de logística se ocupa del movimiento y del almacenamiento de bienes den-
tro de una cadena de suministro.
• Las decisiones de logística buscan un medio eficiente y efectivo para transportar los
bienes, para empacar y manejar las mercancías en tránsito y para almacenar los pro-
ductos con el fin de lograr un desempeño superior de la cadena de suministro.
• La medición del desempeño de la cadena de suministro debe realizarse en cinco áreas:
entregas, calidad, flexibilidad, costo y tiempo.
• De acuerdo con la filosofía de sistemas, las entidades de una cadena de suministro
están interrelacionadas, interconectadas y dependen unas de otras. Estas entidades de-
ben ser coordinadas para conseguir las metas generales de los sistemas y un desempe-
ño superior en la cadena de suministro.
• El efecto de látigo, o efecto acelerador, se observa con frecuencia en las cadenas de
suministro. Este efecto implica que la demanda de mercado se amplifica a través de la
colocación de órdenes a entidades ascendentes en la cadena de suministro, de modo
que, entre más lejana esté una entidad en forma ascendente, mayor será la variabilidad
en las órdenes recibidas. Los retrasos de tiempo en la información y en los plazos para
la reposición del inventario explican, en gran parte, la dinámica observada.
• La coordinación dentro de la empresa y entre las compañías de una cadena de suminis-
tro debe ser la meta de los esfuerzos para mejorar una cadena de suministro por medio
de cambios estructurales o infraestructurales.
• Los mejoramientos estructurales en las cadenas de suministro pueden lograrse me-
diante una integración vertical; una simplificación mayor de los procesos; cambian-
do las configuraciones de los almacenes, la fábrica y los establecimientos al menudeo;
un rediseño profundo del producto y la subcontratación de la logística a una tercera
parte.
• La capacidad de formación de módulos en el rediseño del producto cambia la configu-
ración de la cadena de suministro en términos de la selección del proveedor, adminis-
tración del proveedor y proximidad del proveedor.
• Las prácticas de subcontratación y de contrataciones en países emergentes de la cadena
de suministro modifican la configuración de la cadena de suministro de una empresa
asignando un trabajo que se ejecutaba internamente a otras compañías dentro de la
cadena de suministro, ya sea a escala nacional o en otros países.
• Los mejoramientos infraestructurales en las cadenas de suministro pueden conseguirse
por medio de equipos interfuncionales, una reducción en el tiempo de preparación de
la maquinaria, asociaciones, sistemas de información y a través de plataformas cruza-
dos de carga y descarga.
• La reducción en el tiempo de preparación de la maquinaria a lo largo de la cadena de
suministro puede facilitarse mediante la implantación de principios de manufactura
esbelta en todas las entidades de la cadena de suministro.

• Los cruces de andenes se usan para mover rápidamente los materiales desde los ande-
nes de recepción hasta los de salida sin ningún almacenamiento.
• Internet está creando nuevos tipos de negocios que facilitan las transacciones entre las
empresas (B2B) o entre una compañía y sus clientes (B2C). Asimismo, internet está me-
jorando el desempeño de la cadena de suministro acelerando y reduciendo los costos
de los procesos para la colocación y el cumplimiento de las órdenes.
• Existen tres tipos de servicios de adquisiciones electrónicas: catálogos en línea, subas-
tas de terceros e intercambios privados. Tales servicios de adquisiciones electrónicas
emplean internet para contactar a los compradores con los proveedores.
Términos clave Cadena de suministro
Suministro físico
Distribución física
Canal de distribución
de suministro
Modelo SCOR
Administración de la demanda
de la demanda
Ciclo de compras
Abastecimiento global
Logística inversa
Entregas a tiempo
Plazo para la reposición del
inventario
Flexibilidad del volumen
Flexibilidad de la mezcla
Tiempo total de throughtput de
la cadena de suministro
Tiempos del ciclo
Tiempo del ciclo de efectivo a
efectivo
Costo unitario
Efecto de látigo
Efecto acelerador
Silos funcionales
Estructura de la cadena de
suministro
Infraestructura de la cadena de
suministro
Integración hacia delante
Integración hacia atrás
Simplificación del proceso
Reducción de la base de pro-
veedores
Subcontratación
Contrataciones en países emer-
gentes
Estrategia de posposición
Módulos de intercambios de
componentes
Proveedores de logística de
terceras partes
Asociaciones
Cruces de andenes
Comercio electrónico
B2B
B2C
Cumplimiento de la orden
Adquisiciones electrónicas (e-
procurement)
Subastas de terceros
Intercambios privados
Usted decida
En algunas organizaciones, las funciones de operaciones, compras y logística le reportan a un vi
cepresidente para la administración de la cadena de suministro. En otras, el personal de compras y
de logística está subordinado al vicepresidente de operaciones. Incluso, en otras, estas funciones se
tratan de manera separada, cada una con su propio vicepresidente. En su opinión, ¿cuál debería ser
la estructura y la jerarquía organizacional apropiada? ¿Por qué?
1. Federal Express
http://www.fedex.com/us/supplychain/services
En este sitio web, encuentre qué servicios de administración de la cadena de suministro
ofrece FedEx. ¿En qué circunstancias podría una compañía estar interesada en recurrir
a ellos?
2. Supply Chain Council
http://www.supply-chain.org/
Visite este sitio para estudiar el modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference).
Asista a clase preparado para comentar cómo funciona el modelo y cómo puede apli-
carse.
Ejercicios
por
internet

1. ¿Qué diferencia existe entre administración de la cadena
de suministro y administración de la demanda?
2. Defina las cadenas de suministro para los siguientes
productos desde la primera fuente de materia prima
hasta el consumidor final:
a) Big Mac.
b) Gasolina.
c) Reparaciones de automóviles.
d) Un libro de texto.
3. ¿Por qué la administración de la cadena de suministro
es un área importante de estudio? ¿Cómo contribuyen
las funciones de compras y de logística al desempeño
de la cadena de suministro?
4. ¿Cómo afectan los plazos de entrega y los errores de
pronóstico al desempeño de la cadena de suministro?
5. ¿Por qué se requiere un incremento en la coordinación
para administrar las cadenas de suministro? Mencione
tres ejemplos.
6. ¿Cómo puede aumentarse la coordinación tanto interna-
mente, dentro de la empresa, como externamente, con
los clientes y proveedores?
7. Una cadena de suministro tiene la siguiente informa-
ción:
a) Calcule el tiempo total de throughtput de la cadena de
suministro para todas las entidades desde el princi-
pio hasta el fin.
b) Estime el tiempo del ciclo de efectivo a efectivo para
cada una de las cuatro entidades en forma separada.
Con base en este cálculo, ¿quién se está beneficiando
más?
c) Calcule el costo total unitario entregado en la cadena
de suministro desde el principio hasta el fin. ¿Qué
cantidad de utilidades hay en la cadena de suminis-
tro?
8. Considerando los datos y los cálculos de la pregunta 7:
a) ¿Qué entidades de la cadena de suministro tienen el
peor desempeño en términos del tiempo de through-
put, el ciclo de efectivo a efectivo, el costo unitario
añadido y una entrega puntual?
b) ¿Dónde deberían implementarse mejoras para bene-
ficiar a la cadena de suministro como un todo?
9. ¿Cómo se relacionan los mejoramientos estructurales
de la administración de la cadena de suministro con la
reingeniería de los procesos de los negocios descritos en
el capítulo 6? ¿En qué aspectos son iguales y en cuáles
son diferentes?
10. ¿Cómo decidiría usted si una cadena de suministro
necesita un mejoramiento en la estructura de la cadena
de suministro, en la infraestructura de la cadena de
suministro, o en ambos?
11. Suponga que la administración ha tomado la decisión
de mejorar la estructura de la cadena de suministro.
¿Cómo decidiría cuál de los cinco enfoques debería
aplicarse para el mejoramiento estructural?
12. ¿En qué circunstancias decidiría una empresa subcon-
tratar todo su inventario, su distribución y su logística
con una tercera parte?
13. Relacione las contrataciones en países emergentes con
las subcontrataciones y con el abastecimiento global.
14. Explique la manera en la que la reducción del tiempo de
preparación de las máquinas puede tener un poderoso
efecto sobre la totalidad de la cadena de suministro.
15. ¿Por qué se utilizan tan ampliamente los equipos inter-
funcionales para el mejoramiento de la cadena de sumi-
nistro?
16. Explique lo que se quiere decir con cruces de andenes, y
describa los beneficios asociados.
17. Describa una compañía específica que realice adquisi-
ciones electrónicas con un catálogo en línea, subastas de
terceros o un intercambio privado. Si usted no está fa-
3. PriceWaterhouseCoopers
http://www.pwc.com/
Efectúe una búsqueda rápida de la página principal de PriceWaterhouseCoopers, usan-
do las palabras cadena de suministro para hallar algunas de las últimas ideas que emplea
esta empresa de consultoría.
4. Covisint
http://www.covisint.com/
Lea acerca de las soluciones que Covisint ofrece a los proveedores y a los clientes en la
industria de automóviles. Acuda a clase preparado para expresar sus descubrimientos.
Proveedor Fábrica Mayorista Minorista
Inventario en días*
Cuentas por cobrar
en días
Cuentas por pagar
en días
Costo unitario de
adquisición
Costo unitario
añadido
Precio unitario de
venta
Entrega puntual
(%)
30
20
30
$5
$10
$20
85
90
45
45
$20
$25
$55
95
40
30
60
$55
$10
$70
75
20
40
37
$ 70
$ 30
$110
95
*Éste es también el tiempo de throughput en días.

miliarizado con una empresa como ésta, encuentre una
en internet que use alguno de estos enfoques.
18. ¿Qué problemas puede esperar hallar una organización
con el cumplimiento de las órdenes cuando usa una
colocación de órdenes en línea para hacer pedidos a sus
proveedores?
19. ¿Cómo puede beneficiarse la totalidad de la cadena de
suministro del empleo de las adquisiciones electrónicas?
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Production and Inventory Management Journal, primer
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Bibliografía

Capítulo 11 Preparación de pronósticos 237
11.1 Marco conceptual del pronóstico
11.2 Métodos cualitativos de pronóstico
11.3 Pronósticos de series de tiempo
11.4 Promedios móviles
11.5 Suavización exponencial
11.6 Errores de pronóstico
11.7 Pronósticos avanzados de series de tiempo
11.8 Métodos causales de pronóstico
11.9 Selección de un método de pronóstico
11.10 Planeación, preparación de pronósticos y reposiciones
de inventario a un nivel colaborativo
Usted decida
Problemas resueltos
Problemas
Bibliografía
Suplemento: métodos avanzados
La preparación de pronósticos es el arte y la ciencia de predecir eventos futuros. Hasta la
última década era, en gran medida, un arte, pero también se ha convertido en una ciencia.
Aunque en el área de pronósticos todavía se requiere del criterio de la administración, en
la actualidad los administradores se apoyan en herramientas y métodos matemáticos muy
sofisticados. La preparación de pronósticos ha avanzado mucho respecto del arte oscuro
de adivinar la suerte por medio de las estrellas, las hojas de té o las bolas de cristal.
Aquí describimos muchos y muy diferentes métodos de pronóstico y sus aplicaciones.
Uno de los principales argumentos de este capítulo es que un método de pronóstico debe
seleccionarse cuidadosamente para el uso particular que se le pretende dar. No existe un
método universal de pronóstico para todas las situaciones.
Casi siempre los pronósticos resultan ser incorrectos; es raro que las ventas sean igua-
les a la cantidad exacta del pronóstico. A menudo, una pequeña variación respecto del
pronóstico puede absorberse por un nivel adicional de capacidad, inventarios o reprogra-
mación de órdenes, pero las variaciones fuertes pueden ocasionar grandes estragos en los
Capítulo 11
Preparación
de pronósticos

negocios; por ejemplo: suponga que en un año en particular se pronostica que se venderán
100 000 cajas de un producto y que, en realidad, sólo se venden 80 000. Las 20 000 cajas
adicionales pueden terminar en el inventario o, tal vez, podría recortarse el personal para
reducir los niveles de producción. Se tiene un problema semejante cuando el pronóstico es
demasiado bajo; entonces, la capacidad se ve estirada, puede contratarse de repente perso-
nal adicional o pueden perderse ventas debido a faltantes de inventarios. A partir de estos
ejemplos, es evidente que la preparación de pronósticos posee un impacto muy fuerte en
las operaciones y, en realidad, sobre todas las funciones del negocio.
Existen tres formas de lidiar con los errores del pronóstico. Una estriba en procurar
reducir el error a través de mejores pronósticos. La segunda consiste en incorporar más
flexibilidad en las operaciones en la cadena de suministro; y la tercera, en reducir el tiempo
de espera a lo largo del cual se requieren los pronósticos. Incluso los buenos pronósticos
tendrán algún error, pero el logro del error más pequeño posible es la meta consistente con
los costos razonables de la preparación de pronósticos.
En reconocimiento de los errores inherentes a los pronósticos, todo pronóstico debe
contar con, por lo menos, dos cálculos: uno para la mejor estimación de la demanda (por
ejemplo: media, mediana o moda) y el otro para el error del pronóstico (desviación están-
dar, desviación absoluta o amplitud de rango). Preparar pronósticos con sólo un cálculo
equivale a ignorar el error, pero ello es algo que ocurre comúnmente en la práctica.
Con frecuencia, los problemas en la preparación de pronósticos son muy complejos
y difíciles; una muestra sería el pronóstico de los 50 000 artículos distintos que lleva una
tienda de abarrotes común. El faltante de una marca en particular o de un cierto tamaño
del paquete puede ocasionar una pérdida de ventas tanto para el minorista como para el
productor; por lo tanto, el pronóstico ocupa un papel central en la empresa, y a lo largo de
toda la cadena de suministro, debido a su complejidad y a su impacto sobre la compañía.
En el cuadro “Liderazgo operativo” se describe la manera en la que Walmart maneja la
preparación de pronósticos complejos en su cadena de suministro.
La primera parte de este capítulo presenta un marco descriptivo para la preparación
de pronósticos. Se exponen con detalle distintos métodos y sus posibles aplicaciones. Des-
pués, se describen los usos del pronóstico en las organizaciones.
Liderazgo operativo Pronósticos de la cadena de suministro de Walmart
En 1962, Sam Walton abrió su primera tienda Walmart. En
la actualidad, Walmart cuenta con más de 6 500 tiendas
en todo el mundo,
las cuales vendieron
más de 405 mil mi-
llones de dólares en
mercancía en el año fiscal 2009. Para favorecer el manejo
de este complejo negocio, Walmart desarrolló un almacén
de datos encaminado a la planeación, previsión y reabaste-
cimiento colaborativo (CPFR, Collaborative Planning, Fore-
casting, and Replenishment) con sus proveedores.
El almacén de datos contiene información acerca de
cada uno de los artículos que se manejaron en cada tien-
da, cada día, durante las 65 semanas anteriores. Hoy en día,
dicho sistema posee ocho terabytes (un billón de bytes) de
datos sobre inventarios, ventas, pronósticos, demografía,
precios, márgenes de ganancia, devoluciones y canastas de
mercado. Los compradores, los comerciantes y los miem-
bros de logística y de pronósticos, junto con sus 3 500 pro-
veedores de mercancía, tienen acceso a esa información.
Se dispone de más de 30 aplicaciones de computadora de
modo que los usuarios puedan formular, prácticamente,
cualquier pregunta que deseen.
Walmart le ofrece a cada uno de sus proveedores un
estado mensual de pérdidas y ganancias para cada artículo
suministrado, junto con una historia de la demanda y un
pronóstico de las ventas futuras. Tal información aparece
en el servidor del proveedor y ello le permite interactuar
con los planificadores de Walmart para llegar a un pronós-
tico acordado para propósitos de planeación y de reabaste-
cimiento del inventario. Asimismo, los proveedores pueden
efectuar su propio análisis recurriendo el vasto almacén de
datos de Walmart. Al utilizar este sistema tan avanzado,
tanto Walmart como sus proveedores desarrollan decisio-
nes participativas de planeación, de preparación de pro-
nósticos y de reabastecimiento del inventario.
Fuente: Adaptado de Paul Foote y M. Krishnamurthi, “Forecasting
Using Data Warehousing Model: Walmart’s Experience”, Journal of
Business Forecasting Methods Systems, otoño de 2001; y sitio web
de Walmart, 2009.

11.1 Marco conceptual del pronóstico
Aunque hay muchos tipos de pronósticos, este capítulo se concentrará en la preparación
del pronóstico de la demanda para la producción proveniente de la función de operaciones;
sin embargo, la demanda y las ventas no siempre son lo mismo. Siempre que la demanda
no esté restringida por la capacidad o por otras políticas administrativas, el pronóstico de
la demanda será el mismo que el de las ventas; de lo contrario, las ventas pueden ser un
tanto inferiores a la demanda real del cliente.
Asimismo, debemos establecer desde el principio la diferencia entre el pronóstico y
la planeación. El pronóstico trata de aquello que pensamos que sucederá en el futuro. La
planeación trata con lo que pensamos que debería pasar en el futuro; por lo tanto, a través de
la planeación, pretendemos alterar de una manera consciente los eventos futuros en tanto
que usamos los pronósticos sólo para predecirlos. Una buena planeación emplea un pro-
nóstico como insumo; si éste no es aceptable, en ocasiones, puede diseñarse un plan para
modificar el curso de los eventos.
El pronóstico es un insumo para todos los tipos de planeación y control de los negocios,
tanto dentro como fuera de la función de operaciones. El marketing recurre a los pronós-
ticos para la planeación de los productos, la promoción y el establecimiento de precios. Fi-
nanzas los usa como un insumo para la planeación financiera. El pronóstico es un insumo
para las decisiones de operaciones relacionadas con el diseño del proceso, la planeación de
la capacidad y los inventarios.
Para propósitos de diseño del proceso, se requiere un
pronóstico para decidir sobre el tipo de procesos y el grado
de automatización que se utilizará; un bajo pronóstico de
ventas futuras, por ejemplo, puede indicar que se necesita
poca automatización y que el proceso debería mantenerse
lo más sencillo posible. Si se pronostica un mayor volumen,
puede justificarse más automatización y un proceso más ela-
borado, incluyendo un flujo de línea de ensamble. Ya que las
decisiones de los procesos son, por naturaleza, a largo plazo,
pueden demandar pronósticos para muchos años hacia el
futuro.
Las decisiones de capacidad manejan pronósticos a di-
versos niveles de agregación y de precisión. Para la planea-
ción de la capacidad total de las instalaciones, se necesita un
pronóstico a largo plazo de varios años hacia el futuro. Para las decisiones que implican
una capacidad de categoría mediana y que se extienden a lo largo del año o de un periodo
similar, se requiere un pronóstico por producto más detallado con el fin de determinar los
planes de contrataciones, las subcontrataciones y las decisiones de equipamiento. Además
de ser más detallado, el pronóstico a mediano plazo debe ser más exacto, de ser posible,
que el de largo plazo. Las decisiones de capacidad a corto plazo, incluyendo la asignación
de las personas y las máquinas disponibles a distintos trabajos o actividades en el futuro
cercano, deben detallarse en términos de productos individuales y deben ser altamente
exactas.
Las decisiones de inventarios que dan como resultado acciones de compras tienden a
ser a corto plazo y tratan con productos específicos. Los pronósticos que conducen a estas
decisiones deben satisfacer los mismos requisitos que los de programación a corto plazo:
deben tener un alto grado de exactitud y de especificación de productos individuales. En
las decisiones de inventarios y de programación, debido a los muchos artículos que, por
lo general, están involucrados, también será indispensable preparar un alto número de
pronósticos; por lo tanto, en estas decisiones se usa a menudo un sistema computarizado
de preparación de pronósticos.
La preparación de pronósticos se emplea para muchos propósitos en el marketing, in-
cluyendo la planeación de las ventas, la introducción de nuevos productos, el diseño de
programas de marketing, las decisiones de fijación de precios, la publicidad y la planea-

ción de la distribución. La preparación de pronósticos no se limita a un aspecto del mar-
keting; en lugar de ello, afecta todas las decisiones de la misma. De hecho, en ocasiones, la
responsabilidad del pronóstico puede asignarse al marketing o a un equipo interfuncional
integrado por personal de marketing, de operaciones y de finanzas.
Las funciones de finanzas, contabilidad y recursos humanos también están profunda-
mente interesadas en la preparación de pronósticos; incluso, la tarea rutinaria de elaborar
un presupuesto o de estimar costos entraña un pronóstico de volumen y de planes finan-
cieros apoyados en pronósticos de ventas. Recursos humanos requiere de un pronóstico
para anticipar decisiones de contrataciones y presupuestos de personal.
En resumen, existen diferentes tipos de decisiones en las operaciones y distintos requi-
sitos de pronósticos, como se muestra en la tabla 11.1; además, en dicha tabla se ilustran
algunas de las decisiones de marketing, finanzas/contabilidad y recursos humanos que
requieren de un pronóstico y se señalan los tres tipos de métodos de pronóstico asociados
con estas decisiones: cualitativos, series de tiempo y causales.
En términos generales, los métodos cualitativos de pronóstico se basan en el criterio
administrativo y no usan modelos específicos; por lo tanto, distintos individuos pueden
utilizar el mismo método cualitativo y llegar a pronósticos sumamente diferentes. No obs-
tante, los métodos cualitativos son de utilidad cuando existe una falta de datos o cuando
los datos históricos no son instrumentos de predicción confiables del futuro; en este caso, el
tomador de decisiones humano puede emplear los mejores datos disponibles y un enfoque
cualitativo para llegar a un pronóstico.
Hay dos tipos de métodos cuantitativos de pronóstico: el análisis de series de tiempo
y los pronósticos causales. En general, los métodos cuantitativos manejan un modelo ma-
temático fundamental para llegar a un pronóstico. El supuesto básico de todos los métodos
cuantitativos de pronóstico es que los datos históricos y los patrones de los datos son ins-
trumentos de predicción confiables del futuro. Entonces, los datos históricos se procesan a
través de un modelo de series de tiempo o uno causal para llegar a un pronóstico.
En la parte restante de este capítulo, nos referiremos a plazos largos, medianos y cortos.
Largo plazo significará a dos años o más hacia el futuro, un horizonte común para la pla-
neación de las instalaciones y de los procesos. Mediano plazo remite a un periodo entre seis
meses y dos años, el marco de tiempo normal para las decisiones de planeación agregada,
de presupuestos y otras decisiones de adquisición y aplicación de recursos. Corto plazo se
referirá a menos de seis meses, donde las decisiones se relacionan con la adquisición de
materiales y la programación de trabajos y actividades específicas. Para las decisiones a
corto plazo, son suficientes los pronósticos que se extienden a través de los plazos de ad-
quisición o de producción.
Tabla 11.1
Aplicaciones y métodos de pronóstico
Horizonte
de tiempo
Exactitud
requerida
Número de
pronósticos
Nivel
adminis-
trativo
Método
de
pronósticos
Aplicaciones de pronóstico para las decisiones operativas
Diseño del proceso
Planeación de la capacidad de las instalaciones
Planeación agregada
Programación de la producción
Administración del inventario
Largo
Largo
Mediano
Corto
Corto
Mediana
Mediana
Alta
La más alta
La más alta
Uno solo o pocos
Uno solo o pocos
Pocos
Muchos
Muchos
Alto
Alto
Mediano
Bajo
Bajo
Cualitativo o causal
Cualitativo y causal
Causal y series de tiempo
Series de tiempo
Series de tiempo
Aplicaciones del pronóstico en marketing, finanzas y recursos humanos
Programas de marketing a largo plazo
Decisiones de fijación de precios
Introducción de nuevos productos
Estimación de costos
Presupuesto de capital
Largo
Corto
Mediano
Corto
Mediano
Mediana
Alta
Mediana
Alta
Alta
Uno solo o pocos
Muchos
Uno solo
Muchos
Pocos
Alto
Mediano
Alto
Bajo
Alto
Cualitativo
Series de tiempo
Cualitativo y causal
Series de tiempo
Causal y series de tiempo

11.2 Métodos cualitativos de pronóstico
Como lo indicamos, los métodos de pronóstico cualitativos utilizan el criterio administra-
tivo, la experiencia, los datos relevantes y un modelo matemático implícito. Puesto que el
modelo es implícito, si dos administradores usan, cada uno, algún método cualitativo, por
lo regular, ambos llegarán a pronósticos muy diferentes.
Algunas personas consideran que los pronósticos cualitativos deben aplicarse única-
mente como último recurso; ello no es estrictamente verdad. Los pronósticos cualitativos
deben usarse cuando los datos históricos no son indicadores confiables de las condiciones
futuras; si eso sucede, los datos históricos deben templarse mediante el criterio antes de
que pueda desarrollarse un pronóstico. Asimismo, los pronósticos cualitativos deben em-
plearse para introducciones de nuevos productos para los cuales no se dispone de una base
de datos histórica; en este caso, pueden aplicarse métodos cualitativos para desarrollar un
pronóstico por analogía o por el uso selectivo de datos de investigación del mercado. Ob-
serve que es posible un enfoque sistemático para la preparación de pronósticos cualitativos
aun cuando no se formule un modelo matemático explícito.
La tabla 11.2 describe cuatro de los métodos cualitativos más conocidos y algunas de
las características de cada uno de ellos. Como puede observarse, a menudo, los métodos
cualitativos se aplican en pronósticos de mediano y largo plazos relacionados con el diseño
del proceso o con la capacidad de las instalaciones. Para estas decisiones, de ordinario, no
se dispone de datos históricos o, cuando están disponibles, exhibirán un patrón inestable.
Tanto el método del criterio informado como el método Delphi utilizan una peritación
para llegar a un pronóstico. Cuando se usa un criterio informado con un panel, el grupo
discutirá el pronóstico y llegará a un consenso; el peligro de este método es que no todos
los miembros del panel son escuchados, puede haber un criterio apresurado o alguien
puede dominar al panel en términos del criterio final.
El método Delphi se desarrolló para corregir esa situación. Consiste en varias rondas
de recopilaciones anónimas de datos antes de llegar a un pronóstico. En la primera ronda,
cada componente del panel proporciona en forma anónima su pronóstico. Posteriormente,
la información del pronóstico proveniente de todos los miembros del panel se realimenta a
cada uno, una vez más, de manera anónima, junto con cualesquiera razones o comentarios
acerca de sus pronósticos. En la segunda ronda y en las subsecuentes, los participantes
pueden revisar los pronósticos de los otros integrantes del panel y, luego, revisar sus pro-
nósticos si hallan nueva información. Después de tres o cuatro rondas de recopilación de
datos, existe la tendencia de que el pronóstico converja dentro de un ámbito de valores
pronosticados y los miembros ya no ajustan sus pronósticos con base en la realimentación
del panel; como resultado de ello, el panel Delphi llega no sólo a un pronóstico más proba-
ble, por ejemplo: media, mediana o moda, sino a una estimación del error del pronóstico
(desviación estándar, desviación absoluta o amplitud de rango).
Por lo común, los estudios de mercado se emplean para obtener respuestas de los clien-
tes potenciales acerca de la disposición para comprar un producto. Puede usarse una varie-
dad de métodos, incluyendo las respuestas de los clientes por teléfono, correo o internet;
además, los mercados de prueba son una forma efectiva de medir la demanda de los clien-
tes y, probablemente, sean más exactos, ya que éstos, en realidad, compran el producto en
un mercado de prueba.
Otro método que se aplica sobre todo para pronósticos de nuevos productos es la ana-
logía del ciclo de vida; esta estrategia se basa en la idea de que la demanda de un producto
tiene etapas de vida bien definidas (introducción, crecimiento y maduración) las cuales
siguen una curva en forma de S. Para medir la forma de la curva, se utiliza una analogía
con un producto similar; por ejemplo, una estimación de la demanda de un nuevo sitio
web se basa en la curva real de crecimiento de sitios web similares, la cual se deriva de la
demanda que se ha generado a lo largo del tiempo.
Aunque en este capítulo no describimos con detalle los métodos cualitativos, hacemos
notar su utilidad para ciertas situaciones; asimismo, destacamos que dichos métodos son
costosos, en especial cuando se requieren pronósticos múltiples. A continuación, nos colo-

Tabla
11.2
Métodos
cualitativos
de
pronóstico
Métodos
cualitativos
Descripción
del
método
Aplicaciones
Exactitud
Identificación
de
los
puntos
de
inflexión
Costo
relativo
A
corto
plazo
A
mediano
plazo
A
largo
plazo
1.
Delphi
El
pronóstico
se
desarrolla
por
medio
de
un
panel
de
expertos
que
responden
una
serie
de
preguntas
en
rondas
sucesivas.
Las
respuestas
anónimas
del
panel
se
realimentan
a
todos
los
participantes
en
cada
ronda.
Se
pueden
requerir
de
tres
a
seis
rondas
para
obtener
la
convergencia
del
pronóstico.
Pronósticos
de
ventas
a
largo
plazo
para
la
planeación
de
la
capacidad
de
las
instalaciones.
Pronósticos
tecnológicos
para
evaluar
cuándo
podrían
ocurrir
cambios
tecnológicos.
Regular
a
muy
buena
Regular
a
muy
buena
Regular
a
muy
buena
Regular
a
buena
Mediano
a
alto
2.

E
studios
de
mercado
Paneles,
cuestionarios,
mercados
de
prueba
o
encuestas
que
se
usan
para
recopilar
datos
sobre
las
condiciones
del
mercado.
Pronósticos
de
las
ventas
totales
de
la
compañía,
de
grupos
mayores
de
productos
o
de
productos
individuales.
Muy
buena
Buena
Regular
Regular
a
buena
Alto
3.

A
nalogía
del
ciclo
de
vida
La
predicción
se
basa
en
las
fases
de
introducción,
crecimiento
y
maduración
de
productos
similares.
Aplica
la
curva
de
crecimiento
en
ventas
con
forma
de
S.
Pronósticos
de
ventas
a
largo
plazo
para
la
planeación
de
la
capacidad
o
de
las
instalaciones.
Deficiente
Regular
a
buena
Regular
a
buena
Deficiente
a
regular
Mediano
4.

C
riterio
informado
El
pronóstico
lo
puede
realizar
un
grupo
o
un
individuo
con
base
en
la
experiencia,
presentimientos
o
hechos
acerca
de
la
situación.
No
se
emplean
métodos
rigurosos.
Pronósticos
de
ventas
totales
y
de
productos
individuales.
Deficiente
a
regular
Deficiente
a
regular
Deficiente
a
regular
Deficiente
a
regular
Bajo
Fuente:
Reimpreso
con
permiso
de
Harvard
Business
Review.
La
tabla
fue
adaptada
de
David
M.
Georgoff
y
Robert
Murdick,
“Manager’s
Guide
to
Forecasting”,
Harvard
Business
Review,
enero-febrero
de
1986,
pp.
110-120.

camos en el otro extremo: los métodos de análisis de series de tiempo, los cuales son muy
convenientes para la preparación de pronósticos múltiples a corto plazo.
11.3 Pronósticos de series de tiempo
Los métodos de análisis de series de tiempo se usan para hacer análisis detallados de los
patrones históricos de la demanda a lo largo del tiempo y para proyectarlos hacia el futuro.
Uno de los supuestos básicos de todos los métodos de análisis de series de tiempo es que
la demanda puede descomponerse en elementos básicos como nivel promedio, tendencia,
estacionalidad, ciclo y error. En la fi-
gura 11.1 se presenta una muestra de
estos componentes para una serie
de tiempo representativa. Cuando los
componentes se añaden entre sí (o
cuando se multiplican en algunos ca-
sos), serán iguales a la serie de tiem-
po original.
La estrategia básica que se aplica
en los pronósticos de series de tiem-
po consiste en identificar la magnitud
y la forma de cada componente con
base en los datos históricos disponi-
bles. Éstos, excepto el componente
aleatorio, se proyectan, entonces, hacia el futuro. Si sólo queda un pequeño componen-
te aleatorio y el patrón persiste hacia el futuro, se obtendrá un pronóstico confiable. Un
ejemplo de la descomposición de una serie de tiempo es la siguiente:
y(t) = (a + bt)[ f(t)] + e (11.1)
donde
y(t) = demanda durante el periodo t
a = nivel
b = tendencia
f(t) = factor estacional (multiplicativo)
e = error aleatorio
Como puede verse, este modelo de series de tiempo posee un nivel, una tendencia, un
factor estacional y un término de error aleatorio; cada uno de ellos se estima a partir de
datos históricos para desarrollar una ecuación que, posteriormente, habrá de usarse para
pronosticar la demanda futura. Consulte el suplemento del capítulo donde se presenta un
ejemplo de este método.
Estacionalidad. El de-
porte del esquí sobre
nieve es una industria
que muestra varios
patrones distintos de
comportamiento. Es,
principalmente, estacio-
nal, es decir, el invier-
no, y durante un pe-
riodo muy prolongado
muestra generalmente
una tendencia de cre-
cimiento. Los factores
aleatorios pueden
ocasionar variaciones,
o picos y depresiones
abruptas, en la deman-
da.
Figura 11.1 Descomposición de los datos de una serie de tiempo.
Tiempo
Demanda
Serie de tiempo original
(demanda real)
Tiempo
Demanda
Ciclo
Patrón
estacional
Nivel
Aleatorio
Tendencia

En las exposiciones de pronósticos a través de series de tiempo, se utilizan los siguien-
tes símbolos y terminología:
Datos D1
D2
Dt 2
Dt 1
Dt
Ft 1
Ft 2
Ft 3
Periodo 1 2 . . . t 2 t 1 t t 1 t 2 t 3 . . .
Tiempo presente
Demandas observadas Pronósticos en el tiempo t
Dt
= demanda durante el periodo t
Ft+l
= pronóstico de demanda para el periodo t + 1
et
= Dt
− Ft
= error de pronóstico en el periodo t
At
= promedio calculado a través del periodo t
El panorama general es que nos encontramos al final del periodo t, precisamente después
de observar el valor de Dt
, y que estamos haciendo un pronóstico para los periodos t + 1,
t + 2, t + 3 y así sucesivamente.
11.4 Promedios móviles
El método más sencillo de pronósticos de series de tiempo es el método del promedio
móvil. En éste, se supone que la serie de tiempo sólo tiene un componente de nivel más un
componente aleatorio. No se supone la presencia de un patrón estacional, de una tenden-
cia o de componentes cíclicos en los datos de la demanda; sin embargo, las versiones más
avanzadas del promedio móvil pueden incluir todos los tipos componentes.
Cuando se usa un promedio móvil, se selecciona un número dado de periodos (N)
para los cálculos. A continuación, se calcula la demanda promedio, At
, para los N periodos
anteriores en el momento t:
(11.2)
At
Dt Dt 1 Dt N 1
N
Ya que estamos suponiendo que la serie de tiempo es plana (u horizontal), el mejor pro-
nóstico para el periodo t + 1 es, simplemente, una continuación de la demanda promedio
observada a través del periodo t. De este modo, tenemos lo siguiente:
Ft+1
= At
Cada vez que se calcula Ft+1
, la demanda más reciente se incluye en el promedio y se
elimina la observación más antigua de la misma. Este procedimiento mantiene N periodos
de demanda en el pronóstico y permite que el promedio se mueva a lo largo a medida que
se observan nuevos datos de la demanda.
En la tabla 11.3 se utiliza un promedio móvil de tres periodos para propósitos de prepa-
ración de pronósticos. Observe la manera en la que el promedio móvil queda compensado
por un periodo para obtener el pronóstico móvil. El error del pronóstico también se muestra
en la tabla como la diferencia entre la demanda real y la demanda pronosticada. Siempre
debe usarse el pronóstico para el periodo t(Ft
) al calcular los errores de pronóstico y no el
promedio para el periodo t(At
).
Con propósitos ilustrativos, calcularemos algunos de los números de la tabla 11.3, em-
pezando con el periodo 3. Ya que estamos usando un periodo móvil de tres periodos, A3
es, exactamente, la suma de las demandas de los periodos 3, 2 y 1 promediadas a lo largo
de estos tres periodos:
A3
= (29 + 18 + 10)/3 = 19
El pronóstico del periodo 4 es igual al promedio móvil a través del periodo 3; por lo tanto,
F4
= 19. Después de observar la demanda real del periodo 4, la cual resulta ser de D4
= 15,

se calcula el error del pronóstico del periodo 4 como (D4
− F4
) = 15 − 19 = −4. Verifique
algunas de las cifras de esta tabla para asegurarse de haber entendido los conceptos.
La gráfica de la figura 11.2 muestra los datos de la demanda provenientes del ejemplo,
un promedio móvil de tres periodos y un promedio móvil de seis. Resulta útil graficar los
datos y los pronósticos antes de hacer comparaciones. Observe la manera en la que el pro-
medio móvil de seis periodos responde con mayor lentitud a los cambios de la demanda
que el de tres. Como regla general, entre más largo sea el periodo del promedio, más lenta
será la respuesta a los cambios de la demanda; por lo tanto, un periodo más prolongado
tiene la ventaja de proporcionar estabilidad en el pronóstico, pero la desventaja de respon-
der con más lentitud a los cambios reales en el nivel de la demanda. El analista del pronós-
tico debe seleccionar el equilibrio apropiado entre la estabilidad y el tiempo de respuesta
mediante la selección de la longitud del promedio N.
Una forma de hacer que el promedio móvil responda más rápido a los cambios en la
demanda es dar relativamente más peso a las demandas recientes que a las anteriores; ello
se conoce como promedio móvil ponderado, el cual se calcula de la siguiente manera:
Tabla 11.3
Pronósticos de pro-
medios móviles
At
Ft
Dt
Dt
– Ft
1 10
2 18
3 29 19.0
4 15 20.7 19.0 4.0
5 30 24.7 20.7 9.3
6 12 19.0 24.7 12.7
7 16 19.3 19.0 3.0
8 8 12.0 19.3 11.3
9 22 15.3 12.0 10.0
10 14 14.7 15.3 1.3
11 15 17.0 14.7 0.3
12 27 18.7 17.0 10.0
13 30 24.0 18.7 11.3
14 23 26.7 24.0 1.0
15 15 22.7 26.7 11.7
(Error)
Periodo (Demanda)
(Promedio móvil
de tres periodos)
(Pronóstico de
tres periodos)
Figura 11.2
Datos de series de
tiempo.
(11.3)
Ft 1
At
W1
Dt
W2
Dt 1
WN
Dt N 1
con la condición
N
i 1
Wi
1
2 4 6 8 10
0
10
20
30
40
12 14
Periodo
Demanda
Datos de la
demanda Promedio móvil
de tres periodos
Promedio
móvil de seis periodos

En un promedio móvil ponderado pueden especificarse cualesquiera pesos deseados
siempre y cuando sumen 1; por ejemplo: si tenemos las tres demandas D1
= 10, D2
= 18 y
D3
= 29, el promedio móvil ordinario de tres periodos es de 19.0. Con pesos de .5, .3 y .2,
el promedio móvil ponderado de tres periodos es de 21.9. En este caso se aplicó el peso de
.5 al tercer periodo, .3 al segundo y .2 al primero. Observe, en este ejemplo, la forma en la
que el promedio móvil ponderado respondió con mayor rapidez que el promedio móvil
ordinario al incremento de la demanda de 29 en el tercer periodo. Note, también, que el
promedio móvil simple es, precisamente, un caso especial del promedio móvil ponderado
donde todos los pesos son iguales a Wi
= l/N.
Una de las desventajas de un promedio móvil ponderado es que la totalidad de la his-
toria de la demanda para N periodos debe movilizarse a lo largo del cálculo; además, la
respuesta de un promedio móvil ponderado no puede cambiarse fácilmente sin modificar
cada uno de los pesos. Para superar esas dificultades, se ha desarrollado el método de
suavización exponencial.
11.5 Suavización exponencial
La suavización exponencial se basa en la muy sencilla idea de que puede calcularse un
nuevo promedio a partir de uno antiguo y de la demanda más reciente que se haya obser-
vado; suponga, por ejemplo, que tenemos un promedio antiguo de 20 y que acabamos de
observar una demanda de 24. Sería correcto razonar que el nuevo promedio se encontrará
entre 20 y 24, dependiendo de la cantidad de peso que deseemos otorgar a la demanda que
se acaba de observar en comparación con el peso sobre el promedio antiguo.
Para formalizar la lógica anterior, podemos escribir:
At
Dt
(1 )At 1
(11.4)
En este caso, At − 1
es el promedio antiguo (20), Dt
es la demanda que se acaba de observar
(24) y α es la proporción de peso que se colocó en la nueva demanda en comparación con
el promedio antiguo (0 ≤ α ≤ 1).
Para ilustrar, estime que usamos los valores α = .1, Dt
= 24 y At − 1
= 20. Posteriormente,
de la ecuación (11.4), tenemos At
= 20.4. Si α = .5, tenemos At
= 22, y si α = .9, tenemos
At
= 23.6; por lo tanto, At
puede variar entre el promedio antiguo de 20 y la demanda de
24, dependiendo del valor de α que se emplee.
Si deseamos que At
sea muy receptivo a la demanda reciente, debemos elegir un valor
grande de α. Si queremos que At
responda de un modo más lento, α debería ser más pe-
queña. En la mayoría de los trabajos sobre pronósticos, a α se le asigna un valor entre .1 y
.3 para mantener una estabilidad razonable.
En una suavización exponencial simple, exactamente como en el caso de los prome-
dios móviles, suponemos que la serie de tiempo es plana y sin ciclos y que no existen com-
ponentes estacionales o de tendencia. Después, el pronóstico exponencialmente suavizado
para el siguiente periodo es simplemente el promedio obtenido por medio del periodo
actual. Es decir,
Ft + 1
= At
En este caso, el pronóstico también se ve compensado un periodo a partir del promedio
suavizado.
Podemos sustituir la relación anterior en la ecuación (11.4) para obtener la siguiente
ecuación:
Ft + 1
= αDt
+ (1 - α)Ft
(11.5)
En ocasiones, esta forma alternativa de suavización exponencial simple, o de primer or-
den, es más conveniente que la ecuación (11.4) porque utiliza pronósticos en lugar de pro-
medios.

Otra manera de visualizar la suavización exponencial estriba en rearreglar los términos
del lado derecho de la ecuación (11.5) para obtener
Ft + 1
= Ft
+ α(Dt
− Ft
)
Esta forma indica que el nuevo pronóstico es el pronóstico antiguo más una proporción del
error entre la demanda observada y el pronóstico antiguo. La proporción de error utilizada
puede controlarse mediante la elección de α.
Por ejemplo: estime que hubiéramos pronosticado para el periodo 5, F5
= 100, y que
hubiéramos observado la demanda para el periodo 5, D5
= 120. En este caso, tenemos un
error de D5
− F5
= 20. Si α = .1, entonces sólo añadimos 10% de este error al pronóstico
antiguo para hacer el ajuste del hecho de que la demanda excedió al pronóstico; por lo
tanto, en este caso, el pronóstico para el periodo 6 es F6
= 100 + .1 (20) = 102. Observe que
al emplear una constante de suavización de .1 no estamos reaccionando en forma excesiva
al hecho de que acabamos de observar una demanda que excede a nuestro pronóstico; sin
embargo, si queremos reaccionar con más rapidez a los aumentos de demanda como éste,
podríamos aumentar el valor de α. Por ejemplo, ¿cuál sería el pronóstico para el periodo 6
si α = .5 o α = .7? (Respuesta: F6
= 110 para α = .5 y F6
= 114 para α = .7.)
Con frecuencia, los estudiantes se preguntan por qué se ha dado el nombre de suaviza-
ción exponencial a este método; puede demostrarse matemáticamente que los pesos sobre
cada punto de datos de la demanda precedente disminuyen exponencialmente, en un fac-
tor de (1 − α), hasta que se alcanza la demanda del primer periodo y el pronóstico inicial
F1
. Ya que los pesos sobre las demandas anteriores disminuyen de modo exponencial a tra-
vés del tiempo y todos los pesos suman 1, la suavización exponencial es una forma especial
del promedio móvil ponderado.
En la tabla 11.4 se calculan dos pronósticos exponencialmente suavizados para α = .1
y para α = .3, usando los mismos datos de la demanda que en la tabla 11.3. Como puede
observarse, el pronóstico α = .3 responde con mayor rapidez a los cambios de la demanda,
pero es menos estable que α = .1. ¿Cuál de estos pronósticos es el mejor?
Antes de responder a esta pregunta, examinaremos algunas columnas de la tabla 11.4.
En la columna 1, el pronóstico inicial para el periodo 1, F1
= 15, se da como un valor inicial.
La demanda para el periodo 1 es sólo de 10 unidades y, por lo tanto, el pronóstico para el
periodo 2 disminuirá. Para α = .1 el nuevo pronóstico F2
será de 14.5, y para α = .3 el nuevo
*Suponga que F1
= 15 como un punto de partida arbitrario. También, estime que MAD0
= 7. Consulte el
texto donde se presentan las definiciones de MAD y de una señal de seguimiento.
Tabla 11.4
Suavización expo-
nencial* TS (señal de
seguimiento)

pronóstico será de 13.5. Verifique estas cifras usted mismo. Ésta es la razón por la cual se
afirma que el pronóstico reacciona más rápido a los cambios en la demanda para valores
más altos de α, pero es menos estable, ya que no se sabe si el promedio fundamental a largo
plazo cambió o si sólo se observa una fluctuación aleatoria en el primer periodo.
Para responder a la pregunta de cuál es el mejor pronóstico, se deben contemplar los
datos y los errores de pronóstico a lo largo de un periodo relativamente largo. En la tabla
11.4 se calculan dos medidas de errores de pronósticos para 15 periodos. Una medida es
la suma aritmética de todos los errores, la cual refleja el sesgo en el método de pronóstico.
Idealmente, dicha suma debe ser de cero, ya que los errores positivos y negativos deberían
cancelarse entre sí a lo largo del tiempo. En la tabla 11.4, ambos métodos tienen un sesgo
positivo, y α = .1 produce una mayor cantidad de sesgo que α = .3. La explicación para
este sesgo positivo en ambos métodos es que el punto de partida elegido para el pronóstico
en F1
= 15 fue, tal vez, un poco bajo. Un mejor punto de partida, en retrospectiva, hubiera
sido F1
= 20.
La segunda medida de un error de pronóstico es la desviación absoluta; en este caso,
se suma el valor absoluto de los errores, de modo que los errores negativos no cancelen
los positivos. El resultado es una medida de la varianza en el método de pronóstico. La
desviación total absoluta para α = .1 es inferior a la que se tiene para α = .3.
Así, se tiene el interesante resultado de que el pronóstico de α = .1 tiene más sesgo,
aunque menos desviación absoluta que el pronóstico de α = .3. En este caso, no se dispone
de una alternativa clara entre los dos métodos; simplemente, dependen de la preferencia de
uno entre el sesgo y la desviación. Sin embargo, si un pronóstico tiene tanto una desviación
más baja como un sesgo más bajo, evidentemente será el preferido.
Por lo tanto, el procedimiento para elegir un valor de α ahora es claro. Debe calcularse
un pronóstico para varios valores de α. Si un valor de α produce un pronóstico con menos
sesgo y menos desviación que los otros, ese valor será el elegido. Si no existe una elección
clara, deben evaluarse las ventajas y desventajas entre los sesgos y las desviaciones al se-
leccionar el valor preferido de α.
Por desgracia, la suavización exponencial simple no siempre puede usarse en la prác-
tica debido a las tendencias o a los efectos estacionales en los datos; cuando estos efectos
están presentes, puede utilizarse una suavización de segundo orden, una suavización de
tercer orden, una suavización corregida por la tendencia o una suavización estacional. Al-
gunos de tales métodos más avanzados se explican en el suplemento del capítulo.
11.6 Errores de pronóstico
Cuando se emplea la suavización exponencial, ya sea que se trate de una suavización sim-
ple o más avanzada, debe calcularse una estimación del error del pronóstico junto con el
promedio suavizado; esta estimación del error puede aplicarse para varios propósitos:
1. Para vigilar las observaciones erráticas de la demanda o los valores atípicos, los cuales
deben evaluarse cuidadosamente y, tal vez, extraerse de los datos.
2. Para determinar el momento en el que el método de pronóstico ya no le da un segui-
miento a la demanda real y, por lo tanto, debe configurarse nuevamente.
3. Para establecer los valores de los parámetros (por ejemplo, N y α) que proporcionan el
pronóstico con el menor error.
4. Para instaurar inventarios de seguridad o una capacidad de seguridad y garantizar,
con ello, un nivel deseado de protección contra los faltantes de inventarios.
Las tres primeras aplicaciones se expondrán a continuación; la cuarta, se analiza en el ca-
pítulo 15.
Al trabajar con pronósticos, existen cuatro formas distintas de medir el error de pronós-
tico acumulativo a largo plazo a lo largo de diversos periodos. (Recuerde que et
= Dt
− Ft
es el error de pronóstico para el periodo t, como se definió arriba.)

Observe que n es el número de periodos históricos utilizados para calcular las mediciones
del error acumulativo.
Ya se ha estudiado el valor de CFE como el sesgo del pronóstico; idealmente, el sesgo
será de cero, lo que ocurre si los errores positivos quedan compensados por los negativos.
No obstante, si el pronóstico siempre es bajo, por ejemplo, el error será positivo en cada
periodo y el CFE será un número positivo grande, indicando, con ello, un pronóstico ses-
gado. En ese caso, el punto de partida elegido es demasiado bajo y el método de pronóstico
debería configurarse de nuevo con un punto de partida más alto.
La segunda y tercera fórmulas miden la variación en el pronóstico. La raíz cuadrada
de MSE es la desviación estándar σ. MSE utiliza el cuadrado de cada término de error de
modo que los errores positivos y negativos no se cancelen entre sí. La otra medida de la
variación, MAD, se calcula a partir de los valores absolutos del error en cada periodo en
lugar de utilizar los errores elevados al cuadrado. MAD es el error promedio a lo largo de
n periodos sin consideración del signo del error en cada periodo. En la práctica, MAD se ha
aplicado a trabajos de pronósticos porque es fácil de entender y de utilizar.
La última: medida del error acumulativo del pronóstico (MAPE, cumulative forecast
error) normaliza los cálculos del error mediante el cálculo de un porcentaje de error. Ello
hará posible comparar los errores de pronóstico para diferentes datos de series de tiempo;
por ejemplo: si una serie de tiempo posee valores bajos de la demanda y otra, valores de
demanda mucho más altos, el MAPE será una forma precisa de comparar los errores para
estas dos series de tiempo.
Cuando se emplea una suavización exponencial, es común calcular la desviación me-
dia absoluta suavizada, la cual se define como:
(
MAPE
n
t 1
et
Dt
100
n
MAD
n
t 1
et
n
MSE
n
t 1
e2
t
n
CFE
n
t 1
et
(expresada como
un porcentaje)
Suma acumulativa de los errores
de pronóstico
Media del error al cuadrado
Media de la desviación absoluta
de los errores del pronóstico
Media de los errores de
porcentajes absolutos
En este caso, la nueva MAD, o MADt
, es una fracción α de la desviación absoluta actual
más (1 − α) veces la MAD anterior. Ello es análogo a la ecuación (11.4), puesto que la MAD
se suavizó de la misma manera que el promedio. MADt
es un promedio exponencialmente
ponderado de los términos del error absoluto.
La MADt
actual debe calcularse para cada periodo junto con el promedio del pronós-
tico. MADt
puede aplicarse para detectar un valor atípico en la demanda comparando la
desviación observada con el valor de MADt
. Si la desviación observada es mayor que 3.75
MADt
, tenemos razones para sospechar que la demanda puede ser un valor extremo. Esto
es comparable a la determinación de si un valor observado de la demanda está fuera de
tres desviaciones estándar σ para la distribución normal, lo que es así porque σ = 1.25
MADt
para la distribución normal. En la tabla 11.4, MADt
se calculó para un valor de α =
.3. Como puede notar, ninguno de los errores de la demanda cae fuera de 3.75 MADt
y, por
lo tanto, no se sospechan valores atípicos en los datos.
MADt
α Dt
Ft
(1 α)MADt 1

El segundo uso de MADt
es determinar si el pronóstico le está dando un seguimiento
a los valores reales de la serie de tiempo; para ello, se calcula una señal de seguimiento,
como sigue:
Señal de seguimiento TS
CFE
MADt
La señal de seguimiento es, entonces, un cálculo del sesgo (error acumulativo del pronós-
tico) en el numerador dividido por la estimación más reciente de MADt
. Si se supone que
las variaciones de la demanda son aleatorias, la existencia de límites de control de ±6 en
la señal de seguimiento debe asegurar sólo 3% de probabilidad de que los límites sean
exhibidos en forma azarosa.1
Así, cuando la señal de seguimiento excede de ±6, el método
de pronóstico debe detenerse y volverse a configurar para igualar con mayor exactitud la
demanda observada. En la tabla 11.4, la señal de seguimiento no excede de ±6 en ningún
periodo; por lo tanto, se considera que el pronóstico le está dando un seguimiento suficien-
temente cercano a la demanda real.
En los sistemas de pronóstico computarizados, es extremadamente importante incor-
porar controles de errores del tipo que se expuso anteriormente, esto asegurará que el sis-
tema no se salga de control; en lugar de ello, el usuario es notificado si se detectan valores
atípicos en la demanda o cuando la señal de seguimiento se vuelve demasiado grande.
Como un ejemplo de dichos cálculos, refiérase a las primeras columnas de la tabla 11.4.
En las dos últimas columnas de la tabla, se calculó el MAD suavizado y la señal de segui-
miento. Se empieza con el supuesto arbitrario de que MAD0
= 7, podemos calcular el valor
de MAD1
a partir de la fórmula ya dada anteriormente de la siguiente manera, utilizando
un valor de α = .3:
1
Estos límites numéricos y probabilidades se basan en la distribución normal de probabilidad y en un valor de α = .1.
MAD1
.3 10 15 .7(7) 6.4
De manera similar, la señal de seguimiento para el periodo 1 es el error acumulativo divi-
dido entre MAD1
:
TS = −5/6.4 = −.8
Como ejercicio, calcule el valor de MAD2
y la señal de seguimiento para el periodo 2 y
compare sus resultados con la tabla 11.4.
Como se mencionó, la preparación de un pronóstico debe generar dos números y no
sólo uno. El pronóstico de la demanda promedio debe producirse junto con una estima-
ción del error del pronóstico. Esto le aporta a la administración más que una mera esti-
mación de punto para la toma de decisiones basados únicamente en el promedio pronos-
ticado; asimismo, el error del pronóstico brinda y forma la base para el entendimiento del
riesgo inherente en el pronóstico.
11.7 Pronósticos avanzados de series de tiempo
Una variación de la suavización exponencial que ha recibido considerable atención es la
suavización exponencial adaptativa. En una modalidad de este enfoque se usa la suavi-
zación de primer orden, pero el coeficiente de suavización varía en cada pronóstico por
±.05 para determinar cuál de los tres pronósticos posee el error de pronóstico más bajo. Se
emplea el valor resultante de α para el pronóstico del siguiente periodo. Se permite que el
coeficiente de suavización aumente a un máximo de .95 y disminuya a un mínimo de .05.
Otro tipo de suavización adaptativa consiste en ajustar continuamente el valor de α
con base en el error actual del pronóstico; α podría, por ejemplo, ajustarse para el valor del
error del pronóstico suavizado. Si se tiene un error de pronóstico grande, α será grande
hasta que el pronóstico vuelva a estar en la pista correcta. Cuando el error es más pequeño,

α también será pequeña y se conseguirá un pronóstico estable. Este método parece funcio-
nar muy bien en las situaciones de pronósticos de inventarios.
La tabla 11.5 resume cuatro métodos de preparación de pronósticos de series de tiem-
po; ya se explicaron dos de ellos, los promedios móviles y la suavización exponencial, con
cierto detalle. Más adelante se describen de manera breve los dos restantes.
Cualquier modelo matemático puede ajustarse a una serie de tiempo como la que se
muestra en la ecuación (11.1), con componentes de nivel, de tendencia y de tipo estacional;
por ejemplo: puede ajustarse un modelo por los métodos de regresión lineal o a través
del uso de métodos no lineales. En algunos casos, el modelo resultante puede ofrecer un
pronóstico más exacto que la técnica de suavización exponencial; sin embargo, un modelo
ajustado ex profeso es más costoso y, por lo tanto, debe hacerse un análisis de negociación
entre la exactitud y el costo del modelo.
Para ayudar a los analistas en su trabajo de preparación de pronósticos, se desarrolló el
sofisticado método de Box-Jenkins para la preparación de pronósticos de series de tiempo.
Esta técnica cuenta con una fase especial para la identificación del modelo y permite un
análisis más preciso de los modelos propuestos que el que es posible con los otros métodos;
no obstante, el método de Box-Jenkins requiere de aproximadamente 60 periodos de datos
históricos y es demasiado costoso para los pronósticos rutinarios de muchos artículos. Pese
a ello, cuando se trata de un pronóstico especial de ventas que implique una decisión cos-
tosa, el uso del modelo de Box-Jenkins, ciertamente, puede justificarse.
En resumen, los métodos de series de tiempo son útiles para pronósticos a corto y me-
diano plazos cuando se espera que el patrón de la demanda permanezca estable. Por lo re-
gular, los pronósticos de series de tiempo son insumos para las decisiones relacionadas con
la planeación agregada de la producción, la preparación de presupuestos, la asignación de
recursos, el inventario y la programación de la producción. Por lo común, los pronósticos
de series de tiempo no son útiles para las decisiones de planeación de las instalaciones o
para la selección de procesos debido a los prolongados periodos involucrados.
11.8 Métodos causales de pronóstico
En general, los métodos causales de pronóstico desarrollan un modelo de causa y efecto
entre la demanda y otras variables; por ejemplo: la demanda de los helados puede relacio-
narse con la población, la temperatura promedio del verano y la hora. Pueden recopilarse
datos sobre estas variables y realizarse un análisis para determinar la validez del modelo
propuesto. Uno de los mejores métodos causales conocidos es la regresión, la cual se ense-
ña, por lo general, en cursos de estadística.
Para los métodos de regresión debe especificarse un modelo antes de que se recopilen
los datos y se gestione el análisis. El caso más sencillo es el siguiente modelo lineal de una
sola variable:
donde
ŷ = demanda estimada
x = variable independiente (se supone ser la causa de ŷ )
a = intersección y
b = pendiente
Se recopilan datos para este modelo y se estiman los parámetros a y b. Posteriormente,
pueden hacerse estimaciones de la demanda a partir de la ecuación anterior. Desde luego,
también pueden desarrollarse modelos de regresión múltiple más complicados.
Se ilustrará la preparación de pronósticos de regresión lineal con un ejemplo sencillo:
suponga que estamos interesados en estimar la demanda de periódicos con base en la po-
blación local. La demanda de los periódicos a lo largo de los últimos ocho años (yi
) y la
ŷ = a + bx

Tabla
11.5
Métodos
de
pronóstico
de
series
de
tiempo
Métodos
de
series
de
tiempo
Descripción
del
método
Aplicaciones
Exactitud
Identificación
de
los
puntos
inflexión
Costo
relativo
A
corto
plazo
A
mediano
plazo
A
largo
plazo
1.

P
romedios
móviles
El
pronóstico
se
basa
en
un
promedio
aritmético
o
en
un
promedio
ponderado
de
un
número
determinado
de
puntos
de
datos
históricos.
Planeación
a
corto
y
mediano
plazos
para
los
inventarios,
niveles
de
producción
y
programación.
Es
eficaz
para
muchos
productos.
Deficiente
a
buena
Deficiente
Muy
deficiente
Deficiente
Bajo
2.

S
uavización
exponencial
Similar
a
los
promedios
móviles,
pero
se
otorga
un
mayor
peso
exponencial
a
los
datos
recientes.
Se
adapta
muy
bien
al
uso
de
computadoras
y
cuando
hay
un
alto
número
de
elementos
que
deben
pronosticarse.
Lo
mismo
que
un
promedio
móvil.
Regular
a
muy
buena
Deficiente
a
buena
Muy
deficiente
Deficiente
Bajo
3.

M
odelos
matemáticos
Un
modelo
lineal
o
no
lineal
que
se
ajusta
a
datos
de
series
de
tiempo,
de
ordinario
a
través
de
métodos
de
regresión.
Incluye
líneas
de
tendencia,
polinomios,
logaritmos
no
lineales,
series
de
Fourier,
etcétera.
Lo
mismo
que
un
promedio
móvil,
pero
limitado,
debido
a
los
gastos
inherentes,
a
unos
cuantos
productos.
Muy
buena
Regular
a
buena
Muy
deficiente
Deficiente
Bajo
a
mediano
4.
Box-Jenkins
Los
métodos
de
autocorrelación
se
utilizan
para
identificar
las
series
de
tiempo
fundamentales
y
para
ajustar
el
mejor
modelo.
Requiere
de
cerca
de
60
puntos
de
datos
históricos.
Limitado,
debido
a
los
gastos
inherentes,
a
productos
que
requieren
de
pronósticos
muy
exactos
a
corto
plazo.
Muy
buena
a
excelente
Regular
a
buena
Muy
deficiente
Deficiente
Mediano
a
alto
Fuente:
Reimpreso
con
permiso
de
Harvard
Business
Review.
La
tabla
fue
adaptada
de
David
M.
Georgoff
y
Robert
Murdick,
“Manager’s
Guide
to
Forecasting”,
Harvard
Business
Review,
enero-febrero
de
1986,
pp.
110-120.

población correspondiente de un pequeño pue-
blo (xi
) se presentan en la tabla 11.6. Con los datos
disponibles, primeramente se calculan los valores
de a y de b para la línea usando cualquier paquete
estadístico, como Excel, Minitab, SPSS o SAS. En
este caso, el resultado es a = −1.34 y b = 2.01.
La mejor ecuación (mínimos cuadrados) para
predecir la demanda de los periódicos es, por lo
tanto, y = −1.34 + 2.01x. Partiendo de esta ecua-
ción, se observa que la tasa de incremento en los
periódicos es de 2.01 (miles de copias) para cada
incremento de 10 000 personas en la población.
Esta tasa de incremento, o tendencia, nos permiti-
ría proyectar la demanda de los periódicos en los
años futuros a partir de estimaciones de la población, suponiendo que una ecuación lineal
continúe ajustándose a la población como una variable de predicción.
Otras formas de pronósticos causales —los modelos econométricos, los modelos insu-
mo-producto y los modelos de simulación— se describen en la tabla 11.7. En general, esos
modelos son más complejos y más costosos de desarrollar que los de regresión; sin embar-
go, en aquellas situaciones en las que es necesario modelar un segmento de la economía
con detalle, será apropiado un modelo econométrico o uno de insumos-producto.
Los modelos de simulación son especialmente útiles cuando se modela una cadena de
suministro o un sistema de logística para propósitos de preparación de pronósticos; por
ejemplo, estime que usted desea calcular la demanda de televisiones de pantallas planas.
En este caso, puede construirse un modelo que represente el canal de distribución desde
el productor de las pantallas planas al productor de aparatos de televisión y de ahí, final-
mente, a las cadenas de distribución al mayoreo y al menudeo; se incluirían todas las im-
portaciones, los inventarios y las exportaciones provenientes de la cadena de suministro.
A través del empleo de este modelo, se obtiene un pronóstico razonable para pantallas
planas de televisión durante varios años hacia el futuro.
Una de las características principales de los modelos causales es que se emplean para
predecir los puntos de inflexión en la función de la demanda. En contraste, pueden usarse
modelos de análisis de series-tiempo sólo para predecir el patrón futuro de la demanda
con base en el pasado; no pueden establecer los repuntes y las recesiones en el nivel de la
demanda.
Tabla 11.6
Ejemplo de regre-
sión*
Citas famosas acerca de los pronósticos
He visto el futuro y es muy parecido al presente, sólo que
más lejano.
—Kehlog Albran, The Profit
La predicción es muy difícil, especialmente cuando es acer-
ca del futuro.
—Niels Bohr, Premio Nobel de Física
Un economista es un experto que ha de saber el día de
mañana por qué las cosas que predijo ayer no sucedieron
el día de hoy.
—Evan Esar
Siempre evito tener que hacer profecías a priori porque es
mucho mejor profetizar después de que el evento ya ha
ocurrido.
—Winston Churchill
Los índices de Wall Street predijeron nueve de las últimas
cinco recesiones.
—Paul Samuelson, 1966
El instinto de rebaño entre quienes preparan pronósticos
hace que las ovejas se vean como pensadores independien-
tes.
—Edgar R. Fiedler, 1977
i yi
xi
1 3.0 2.0
2 3.5 2.4
3 4.1 2.8
4 4.4 3.0
5 5.0 3.2
6 5.7 3.6
7 6.4 3.8
8 7.0 4.0
39.1 24.8
*La demanda de periódicos, yi
, se expresa en
millares de copias; la población, xi
, en unidades de
10 000 personas.

Tabla
11.7
Métodos
causales
de
pronóstico
Métodos
causales
Descripción
del
método
Aplicaciones
Exactitud
Identificación
del
punto
de
inflexión
Costo
relativo
A
corto
plazo
A
mediano
plazo
A
largo
plazo
1.
Regresión
Este
método
relaciona
la
demanda
con
otras
variables
externas
o
internas
que
tienden
a
ocasionar
los
cambios
en
la
demanda.
El
método
de
regresión
utiliza
la
técnica
de
mínimos
cuadrados
para
obtener
un
mejor
ajuste
entre
las
variables.
Planeación
a
corto
y
a
mediano
plazos
para
la
producción
agregada
o
para
un
inventario
que
incluya
un
número
pequeño
de
productos.
Es
de
utilidad
cuando
existen
fuertes
relaciones
causales.
Buena
a
muy
buena
Buena
a
muy
buena
Deficiente
Muy
buena
Mediano
2.

M
odelo
econométrico
Un
sistema
de
ecuaciones
de
regresión
interdependientes
que
describe
algún
sector
de
las
ventas
o
de
las
utilidades
de
las
actividades.
Pronóstico
de
ventas
por
clases
de
productos
para
la
planeación
a
corto
y
mediano
plazos.
Muy
buena
a
excelente
Muy
buena
Buena
Excelente
Alto
3.

M
odelo
insumo-
producto
Un
método
de
pronóstico
que
describe
los
flujos
de
un
sector
de
la
economía
a
otro.
Predice
los
insumos
necesarios
para
elaborar
los
productos
requeridos
en
otro
sector.
Pronósticos
de
las
ventas
globales
de
toda
una
compañía
o
localidad
por
sectores
industriales.
No
disponible
Buena
a
muy
buena
Buena
a
muy
buena
Regular
Muy
alto
4.

M
odelo
de
simulación
Simulación
del
sistema
de
distribución
que
describe
los
cambios
en
las
ventas
y
en
los
flujos
de
productos
a
lo
largo
del
tiempo.
Refleja
los
efectos
del
canal
de
distribución.
Pronósticos
de
las
ventas
globales
de
toda
una
compañía
por
grupos
principales
de
productos.
Muy
buena
Buena
a
muy
buena
Buena
Buena
Alto
Fuente:
Reimpreso
con
permiso
de
Harvard
Business
Review.
La
tabla
fue
adaptada
de
David
M.
Georgoff
y
Robert
Murdick,
“Manager’s
Guide
to
Forecasting”,
Harvard
Business
Review,
enero-febrero
de
1986,
pp.
110-120.

Debido a esa capacidad para predecir los puntos de inflexión, los modelos causales
son, a menudo, más precisos que los de series de tiempo para pronósticos a mediano y
largo plazos; por lo tanto, los modelos causales son más útiles para la planeación de las
instalaciones y de los procesos en las operaciones.
No obstante, la preparación de pronósticos continúa siendo una ciencia inexacta; ello
queda demostrado en algunas citas famosas acerca de los pronósticos que aparecen en la
tabla de arriba. Hacen advertencias sobre los peligros de los pronósticos, incluyendo
la inestabilidad de la serie de tiempo, las incertidumbres acerca del futuro, las dificultades
en la predicción de los puntos de inflexión y las retrospectivas 20-20.
11.9 Selección de un método de pronóstico
En esta sección presentaremos un marco conceptual para seleccionar entre métodos cuali-
tativos, de series de tiempo y causales. Los factores más importantes en la selección de un
modelo son los siguientes:
1. Sofisticación del usuario y del sistema. ¿Qué tan sofisticados son los administradores,
dentro y fuera de las operaciones, quienes se espera que usen los resultados de los pro-
nósticos? Se encontró que el método de pronóstico debe estar acoplado con los conoci-
mientos y la sofisticación del usuario. Casi siempre, los administradores se muestran
renuentes a aplicar resultados que provienen de técnicas que no entienden.
Otro factor relacionado es la condición de los sistemas de pronóstico que están ac-
tualmente en uso. Los sistemas de pronóstico tienden a evolucionar hacia métodos con
mayor sofisticación matemática; no cambian en una medida considerable; por lo tanto,
el método elegido no debe ser demasiado avanzado o sofisticado para sus usuarios o
tan avanzado que se sitúe más allá del sistema actual de pronósticos. Además, los mo-
delos más sencillos, algunas veces, pueden tener un mejor desempeño y, por lo tanto,
la sofisticación no es la meta final.
2. Tiempo y recursos disponibles. La selección de un método de pronóstico dependerá
del tiempo disponible necesario para la recopilación de los datos y la preparación del
pronóstico, lo que involucra el tiempo de los usuarios, de quienes preparan los pronós-
ticos y de los recolectores de datos. La preparación de un pronóstico complicado, en el
cual la mayoría de los datos deben recopilarse puede llevar varios meses y costar miles
de dólares. En el caso de pronósticos rutinarios realizados por sistemas computariza-
dos, tanto el costo como la cantidad de tiempo requerida pueden ser muy modestos.
3. Aplicación o características de la decisión. Como se señaló al principio de este capí-
tulo, el método de pronóstico debe relacionarse con la aplicación o las decisiones que
se requieran. La aplicación, a su vez, está estrechamente vinculada con características
como la exactitud requerida, el horizonte de tiempo del pronóstico y el número de
conceptos a pronosticarse; las decisiones de inventarios, de programación de la pro-
ducción y de fijación de precio, por mencionar ejemplos, entrañan pronósticos a corto
plazo altamente exactos respecto de un número elevado de artículos. Los métodos de
análisis de series de tiempo son idealmente útiles para esas necesidades; en contras-
te, las decisiones asociadas con los procesos, la planeación de las instalaciones y los
programas de marketing son a largo plazo e involucran menos exactitud respecto de,
tal vez, una sola estimación de la demanda total. Los métodos cualitativos o causales
tienden a ser más apropiados para estas decisiones. En la categoría de un plazo inter-
medio se encuentran la planeación agregada, el presupuesto de capital y las decisiones
de introducción de nuevos productos, los cuales con frecuencia manejan métodos de
series de tiempo o causales.
4. Disponibilidad de los datos. A menudo, la elección del método de pronóstico se res-
tringe por los datos disponibles. Un modelo econométrico puede demandar datos que
simplemente no estén disponibles en el corto plazo; por lo tanto, debe seleccionarse
otro. El método de análisis de series de tiempo de Box-Jenkins requiere de cerca de 60

puntos de datos (cinco años de datos mensuales). La calidad de los datos disponibles
también es esencial; los de mala calidad conducen a pronósticos deficientes. Los datos
deben verificarse en busca de factores extraños o puntos inusuales.
5. Patrón de los datos. El patrón contenido en los datos afectará el tipo de método de
pronóstico que se seleccione. Si la serie de tiempo es plana, como lo hemos supuesto
en la mayor parte de este capítulo, puede utilizarse un método de primer orden; pese
a ello, si los datos muestran tendencias o patrones estacionales, se necesitarán métodos
más avanzados. El patrón contenido en los datos también determinará si un método
de análisis de series de tiempo será suficiente o si se requerirán modelos causales. Si
el patrón de datos es inestable a lo largo del tiempo, puede seleccionarse un método
cualitativo; por lo tanto, el patrón contenido en los datos es uno de los factores funda-
mentales que afectan la selección de un método de pronóstico. Una forma de detectar el
patrón radica en representar los datos sobre una gráfica, lo que deberá hacerse siempre
como el primer paso del pronóstico.
Otro aspecto relacionado con la selección de un método de pronóstico es la diferencia
entre el ajuste y la predicción. Cuando se prueban distintos modelos, con frecuencia se
piensa que el modelo con el mejor ajuste a los datos históricos (el error mínimo) es, ade-
más, el mejor modelo de predicción. Ello no es verdad; por ejemplo: suponga que se ob-
tienen observaciones de demanda a lo largo de los últimos ocho periodos y que deseamos
ajustar el mejor modelo de series de tiempo a estos datos. Puede construirse un modelo
polinomial de séptimo grado para ajustarse en forma exacta a cada uno de los ocho puntos
de datos históricos;2
sin embargo, este modelo no es necesariamente el mejor instrumento
de predicción del futuro.
El mejor modelo predictivo es el que describe la serie de tiempo fundamental y que
no es forzado para ajustarse a los datos. La forma correcta de ajustar modelos basados en
datos históricos es separar el ajuste del modelo y la predicción del modelo. Primero, el
conjunto de datos se divide en dos partes. Entonces, varios modelos basados en supuestos
razonables acerca de la estacionalidad, la tendencia y los ciclos se ajustan al primer con-
junto de datos. Estos modelos se usan para predecir valores para el segundo conjunto de
datos y aquel que tenga el error más bajo en el segundo conjunto es el mejor modelo. Este
enfoque utiliza el ajuste sobre el primer conjunto de datos y la predicción sobre el segundo
como una base para la selección del modelo.
11.10
Planeación, preparación de pronósticos y reposiciones
de inventario a un nivel colaborativo
La planeación, la preparación de pronósticos y las reposiciones de inventario a un nivel
colaborativo (CPFR, collaborative planning, forecasting, and replenishment) son un enfoque
relativamente nuevo que tiene como finalidad lograr pronósticos más exactos. La idea bá-
sica es compartir información entre los clientes y proveedores de la cadena de suministro
durante el proceso de planeación y de preparación de pronósticos; un cliente puede, por
ejemplo, tener información sobre las promociones futuras de las ventas planeadas o ajus-
tes de inventario que el proveedor no conozca. En este caso, un pronóstico basado sólo en
datos de series de tiempo elaborado por el proveedor sería inexacto, pero podría ajustarse
si la información del cliente estuviera disponible.
Con el uso del CPFR, el cliente y el proveedor intercambian información sobre sus
respectivas demandas pronosticadas. Cuando hay una discrepancia en los pronósticos, se
realiza una discusión para descubrir la base de la diferencia. Después de eso, se desarrolla
un pronóstico conjunto el cual se convierte en la base para la planeación de la reposición de
inventarios. Es indispensable destacar que éste es un pronóstico y no una orden real pro-
2
El modelo podría ser Y = a1
+ a2
t + a3
t2
+ ... + a8
t7
, donde t = tiempo.

veniente del cliente que, por lo regular, se colocaría en una fecha posterior. Un pronóstico
colaborativo brinda visibilidad dentro de los procesos de la planeación de reabastecimien-
to del inventario más allá del ciclo usual de ordenamiento.
El CPFR es de utilidad sólo en ciertas situaciones; funciona mejor en las relaciones
B2B donde existen sólo algunos clientes que reflejan la mayor parte de la demanda. Por
ejemplo, Walmart no emplearía el CPFR con su alto número de clientes al menudeo, pero,
ciertamente, transmite las órdenes pronosticadas a sus proveedores. Walmart hace esto por
artículo y por tienda para todos sus proveedores mayores, como se explica en el cuadro
“Liderazgo operativo”; en consecuencia, los proveedores obtienen una mejor perspectiva
hacia los cambios esperados en la demanda, hacia las promociones especiales de ventas
y hacia los ajustes de inventario que
Walmart planea. El CPFR contribuye a
coordinar la cadena de suministro de
Walmart.
Whirlpool maneja el CPFR para pro-
nosticar las ventas de sus artículos de
sus socios comerciales clave, por ejem-
plo: Sears. Tradicionalmente, Whirlpool
y cada uno de sus socios comerciales ha-
bían creado en forma independiente un
pronóstico de ventas para cada mercado.
Utilizando el CPFR, ellos comparten sus
pronósticos en un sitio web y, posteriormente, trabajan para reducir las diferencias. Antes
del CPFR, el error promedio del pronóstico era de 100% de la demanda debido a la peque-
ña cantidad de artículos que se vendían en una tienda común. Tras el uso del CPFR, el error
del pronóstico se redujo a 45% de la demanda. Precisamente para entender el impacto de
este cambio, cada reducción de un punto porcentual en el error del pronóstico a lo largo de
todo el sistema reducía el inventario de Whirlpool en varios millones de dólares.3
Los aspectos de importancia que deben recordarse acerca del CPFR son los siguientes:
1. Todas las partes deben estar dispuestas a compartir información confidencial acerca de
los datos de la demanda, de las promociones futuras de ventas, de las órdenes poten-
ciales, los nuevos productos y los tiempos de espera, entre otras. Debe proporcionarse
seguridad en el sentido de que los competidores no tengan acceso a información confi-
dencial.
2. Se necesita una relación colaborativa a largo plazo que sea mutuamente benéfica. Ello
requerirá un ambiente de confianza y de atención continua por parte de la administra-
ción.
3. Deben aportarse suficientes recursos y tiempo para que el CPFR tenga éxito. En otras
palabras, existe un costo al recibir los beneficios del CPFR.
El CPFR puede ser beneficioso si todas las partes se adhieren a estos aspectos.
Los pronósticos de la demanda son insumos vitales para las decisiones de planeación den-
tro de las operaciones y otras partes de la empresa. En este capítulo hemos destacado
distintos usos y métodos de pronóstico relevantes. Algunos de los principales aspectos de
este capítulo son los siguientes:
• Distintas decisiones requieren de diferentes métodos de pronóstico, incluyendo las si-
guientes decisiones del área de operaciones: diseño del proceso, planeación de la ca-
pacidad, planeación agregada, programación de la producción y administración del
Whirlpool aplica el
CPFR para reducir los
errores de pronóstico
de sus artículos.
3
R. E. Slone (2004).

inventario. Algunas de las decisiones externas a las operaciones que demandan pronós-
ticos son los programas de marketing a largo plazo, la fijación de precios, la introducción
de nuevos productos, las estimaciones de costos y el presupuesto de capital. Los métodos
disponibles pueden clasificarse como cualitativos, de series de tiempo y causales.
• Cuatro de los métodos cualitativos más destacados son el Delphi, los estudios de mer-
cado, las analogías del ciclo de vida y el criterio informado. Dichos métodos son de ma-
yor utilidad cuando no se dispone de datos históricos o cuando éstos no son confiables
para predecir el futuro. Los métodos cualitativos se emplean, sobre todo, para pronós-
ticos a largo o mediano plazo que involucran el diseño del proceso, la planeación de las
instalaciones y los programas de marketing.
• Los pronósticos de series de tiempo se aplican para descomponer los datos de la de-
manda en sus componentes principales y para proyectar, de esta manera, el patrón
histórico hacia el futuro. Sus principales usos son la realización de pronósticos a corto
o mediano plazo para los inventarios, la programación de la producción, la fijación de
precios y las decisiones de costo. Algunas de las técnicas mejor conocidas de análisis
de series de tiempo son los promedios móviles, la suavización exponencial, los mode-
los matemáticos y el método de Box-Jenkins.
• Los métodos causales de pronóstico incluyen la regresión, los modelos econométricos,
los modelos insumo-producto y los modelos de simulación. Estos métodos se utilizan
como un intento para establecer una relación de causa-efecto entre la demanda y otras
variables. Los métodos causales pueden ayudar a predecir los puntos de inflexión en
los datos de series de tiempo y, por lo tanto, son de más utilidad para la preparación
de pronósticos a mediano y largo plazos.
• Dos tipos de errores que ocurren en la preparación de pronósticos son el sesgo y la des-
viación. Ambos deben ser controlados en forma rutinaria para supervisar la exactitud
de los pronósticos obtenidos. En las aplicaciones de pronósticos, las señales de segui-
miento y el MAD son dos métodos que se usan para establecer si el sesgo y la desvia-
ción, respectivamente, están bien controlados.
• Debe seleccionarse un método de pronóstico con base en cinco factores: sofisticación
del usuario y del sistema, tiempo y recursos disponibles, aplicación o características de
la decisión, disponibilidad de datos y patrón de datos.
• Existe una distinción entre preparación de pronósticos y planeación. La preparación de
un pronóstico es predecir lo que sucederá y la planeación consiste en determinar qué
debería suceder.
• El CPFR es un método que se emplea para compartir y mejorar los pronósticos entre
los clientes y los proveedores a lo largo de la cadena de suministro y reducir, con ello, los
errores de pronóstico.
Términos clave Métodos cualitativos de pro-
nóstico
Métodos cuantitativos de pro-
nóstico
Métodos de análisis de series
de tiempo
Descomposición
Nivel
Tendencia
Factores estacionales
Término de error aleatorio
Método del promedio móvil
Promedio móvil ponderado
Suavización exponencial
Suavización exponencial sim-
ple
Sesgo
Desviación absoluta
Error del pronóstico
Suavización exponencial adap-
tativa
Métodos causales de pronós-
tico
Ajuste
Predicción
CPFR
Usted decida
¿Hasta qué grado es posible realizar un pronóstico exacto?

Problema 1. Promedio móvil, promedio móvil ponderado y suavización exponencial La deman-
da semanal de alitas de pollo en un restaurante durante las seis semanas anteriores ha
sido como sigue:
1. ForecastPro Software
http://www.forecastpro.com/
Este sitio contiene una descripción de los programas de cómputo de ForecastPro. Lea la
descripción y haga un recorrido de visita rápido. Escriba un breve reporte de resumen
sobre las características de los programas de cómputo.
2. Institute for Business Forecasting
http://www.ibf.org
Este sitio ofrece una lista de empleos en el campo de la preparación de pronósticos. Exa-
mínela y obtenga una apreciación de los grados universitarios que se desean, de la expe-
riencia requerida y de las compañías que están solicitando profesionales en pronósticos.
3. Journal of Business Forecasting
http://www.ibf.org
Lea un artículo de muestra en este sitio y venga a clase preparado para comentar sus
hallazgos.
4. Delphus
http://www.delphus.com
Examine los tipos de programas de cómputo disponibles en esta empresa. Prepare un
breve reporte sobre las características aprovechables en sus sistemas de pronósticos.
Ejercicios
por
internet
Problemas resueltos
a) Pronostique la demanda para la semana siete utilizando un promedio móvil de cin-
co periodos.
b) Pronostique la demanda para la semana siete empleando un promedio móvil pon-
derado de tres periodos. Use los siguientes pesos para obtener sus pronósticos:
W1
= .5, W2
= .3, W3
= .2.
c) Pronostique la demanda para la semana siete con una suavización exponencial. Use
un valor de .1 y suponga que el pronóstico para la semana seis fue de 600 unida-
des.
d) ¿Qué supuestos se han hecho en cada uno de los pronósticos anteriores?
Solución
Semana 1 2 3 4 5 6
Demanda 650 521 563 735 514 596
a)
b)
c)
599.6
[(.1) 596] [(1 .1) 600]
F7
A6
[( ) D6
] [(1 ) F6
]
599.2
(.5 596) (.3 514) (.2 735)
F7
A6
(W1
D6
) (W2
D5
) (W3
D4
)
585.8
521 563 735 514 596
5
F7
A6
D2 D3 D4 D5 D6
n

d) Hemos supuesto lo siguiente: la demanda futura será como la demanda histórica en
términos de la cantidad demandada. No existen efectos de tendencia, de estacionali-
dad o cíclicos. En el modelo del promedio móvil ponderado, la demanda más reciente
se considera más importante que la demanda antigua para predecir la demanda. En el
modelo de suavización exponencial, un valor de α de .1 pone muy poco peso sobre la
demanda actual (10%) mientras que la mayor parte del peso se pone en la demanda
histórica (90 por ciento).
Problema 2. Suavización exponencial, MAD exponencialmente suavizado y señal de seguimien-
to La compañía XYZ se inundó a causa de una tormenta y perdió una parte de sus
datos de pronóstico. Las posiciones de la tabla que se marcaron como [a], [b], [c], [d], [e]
y [ f ] deben recalcularse a partir de los datos restantes.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
3.7
20.0 34.0 43.8
26.7
S
T 3
(D1 F1) (D2 F2) (D3 F3)
MAD3
TSt
CFE
MADt
26.7
(.3 160 116.2 ) [(1 .3) 19.3]
D
A
M 3
( D3
F3
) [(1 ) MAD2
]
MADt
( Dt
Ft
) [(1 ) MADt 1
]
43.8
160 116.2
e3
D3
F3
et
Dt
Ft
116.2
(.3 140) [(1 .3) 106.0]
F3
( D2
) [(1 ) F2
]
Ft 1
( Dt
) [(1 ) Ft
]
2.8
20.0 34.0
19.3
S
T 2
(D1 F1) (D2 F2)
MAD2
TSt
CFE
MADt
13.0
(.3 120 100 ) [(1 .3) 10.0]
D
A
M 1
( D1
F1
) [(1 )MAD0
]
D
A
M t
( Dt
Ft
) [(1 ) MADt 1
]
a)
b)
c)
d)
e)
f)
3.7
20.0 34.0 43.8
26.7
S
T 3
(D1 F1) (D2 F2) (D3 F3)
MAD3
TSt
CFE
MADt
26.7
(.3 160 116.2 ) [(1 .3) 19.3]
D
A
M 3
( D3
F3
) [(1 ) MAD2
]
MADt
( Dt
Ft
) [(1 ) MADt 1
]
43.8
160 116.2
e3
D3
F3
et
Dt
Ft
116.2
(.3 140) [(1 .3) 106.0]
F3
( D2
) [(1 ) F2
]
Ft 1
( Dt
) [(1 ) Ft
]
2.8
20.0 34.0
19.3
S
T 2
(D1 F1) (D2 F2)
MAD2
TSt
CFE
MADt
13.0
(.3 120 100 ) [(1 .3) 10.0]
D
A
M 1
( D1
F1
) [(1 )MAD0
]
D
A
M t
( Dt
Ft
) [(1 ) MADt 1
]
1. ¿Existe alguna diferencia entre pronosticar la demanda
y las ventas? ¿Puede pronosticarse la demanda a partir
de los datos históricos de ventas?
2. ¿Cuál es la distinción entre la preparación de pronós-
ticos y la planeación? ¿Cómo pueden confundirse las
organizaciones respecto de los pronósticos cuando no
está clara dicha distinción?
3. Defina los términos método cualitativo, métodos de análisis
de series de tiempo y pronóstico causal.
4. Se ha dicho que los métodos cualitativos de pronóstico
deben usarse sólo como último recurso. Comente.
5. Describa las aplicaciones de los pronósticos cualitativos,
de series de tiempo y causales.
6. Se afirma que los pronósticos cualitativos y los causales
no son particularmente útiles como insumos para las
decisiones de inventarios y de programación de la pro-
ducción. ¿Por qué es verdadera esta afirmación?
7. ¿Qué tipo de componentes de series de tiempo debería
usted esperar para los siguientes aspectos?
a) Las ventas mensuales de un florista al menudeo.
b) Las ventas mensuales de leche en un supermercado.
c) La demanda diaria de llamadas telefónicas.
d) La demanda mensual de periódicos.
8. ¿Cuáles son las ventajas de la suavización exponencial
sobre los promedios móviles y los promedios móviles
ponderados?
Solución
Dt
Ft
( .3) et
Dt
Ft
.3
t
)
0
.
0
1
0
1 120 100.0 20.0 [a] 1.5
2 140 106.0 34.0 19.3 [b]
3 160 [c] [d] [e] [f ]
Periodo (demanda) (pronóstico)
Señal de
seguimiento
(error) (MAD

9. ¿Cómo debería hacerse la elección de α en una suaviza-
ción exponencial?
10. Establezca la diferencia entre ajuste y predicción para los
modelos de pronóstico.
11. Una compañía le solicitó a todos sus vendedores que
preparen pronósticos de sus territorios de ventas para el
año siguiente. Estos pronósticos se agregarán por líneas
de producto, distritos y regiones y, finalmente, a un
nivel nacional. Describa los problemas que resultarán
del uso de estos pronósticos para la planeación de nive-
les agregados de las operaciones para el año siguiente y
para decisiones específicas de inventarios y de progra-
mación de la producción.
12. En la compañía Stokely, el área de marketing hace un
pronóstico de ventas cada año mediante el desarrollo de
una exploración a la fuerza de ventas. Mientras tanto,
el área de operaciones elabora un pronóstico de ventas
con base en los datos históricos, las tendencias y los
componentes estacionales. De ordinario, el pronóstico
del área de operaciones revela un incremento sobre el
año anterior, pero todavía representa 20% menos que
el pronóstico del departamento de marketing. ¿Cómo
debería realizarse la preparación de pronósticos en esta
empresa?
13. Explique el enfoque del CPFR y la manera en la que se
usa para reducir el error del pronóstico.
l4. ¿En qué circunstancias podría ser de utilidad el CPFR y
en qué ocasiones no es de utilidad?
Indicaciones úti-
les para el uso de
hojas electróni-
cas de Excel
En el sitio web del estudiante se proporcionan cuatro hojas electrónicas de Excel como ayu-
da para la resolución de problemas de este capítulo y de su suplemento. La hoja electrónica
para el problema 8 se ilustra más abajo, pero con datos distintos a los de dicho problema.
Los insumos para la hoja electrónica son el valor de alfa, la demanda para los periodos 1 al
14, y el pronóstico para el periodo 1. Esta hoja electrónica calcula el pronóstico de primer
orden exponencialmente suavizado, el error, el MAD, la señal de seguimiento, el error ab-
soluto y la suma acumulada del error para cada periodo.
A B C D E F G H I J
21
22
23 NOMBRE: Ejemplo Capítulo 11, problema 8
24 SEC: ***********
25
26 ALFA 0.2
27
28
29 Día Demanda Pronóstico Error MAD
30 ------------ ------------ ------------ ------------ ------------- ------------ ------------- -------------
31 1 107 110.0 –3.0 0.6 –5.0 3.0 –3.0
32 2 121 109.4 11.6 2.8 3.1 11.6 8.6
33 3 117 111.7 5.3 3.3 4.2 5.3 13.9
34 4 111 112.8 –1.8 3.0 4.0 1.8 12.1
35 5 94 112.4 –18.4 6.1 –1.0 18.4 –6.3
36 6 99 108.7 –9.7 6.8 –2.4 9.7 –16.1
37 7 104 106.8 –2.8 6.0 –3.1 2.8 –18.8
38 8 116 106.2 9.8 6.8 –1.3 9.8 –9.1
39 9 123 108.2 14.8 8.4 0.7 14.8 5.7
40 10 129 111.1 17.9 10.3 2.3 17.9 23.6
41 11 92 114.7 –22.7 12.8 0.1 22.7 0.9
42 12 95 110.2 –15.2 13.2 –1.1 15.2 –14.3
43 13 104 107.1 –3.1 11.2 –1.6 3.1 –17.4
44 14 102 106.5 –4.5 9.9 –2.2 4.5 –22.0
45 -------- -------- ------- ------ ------ ------- ------
46 TOTAL 1514.0 1536.0 –22.0 101.1 –3.4 140.6
Señal de
seguimiento
Error
absoluto
Suma
acumulada
del error

1. La demanda diaria de claveles de la India en una flore-
ría de gran tamaño se muestra más abajo. Calcule:
a) Un promedio móvil de tres periodos.
b) Un promedio móvil de cinco periodos.
2. En el área de Atlanta, el número de llamadas diarias
para reparaciones de máquinas copiadoras Speedy se ha
registrado como sigue:
a) Prepare un pronóstico de un promedio móvil de tres
periodos para los datos. ¿Cuál es el error en cada
día?
b) Prepare un pronóstico con un promedio móvil pon-
derado de tres periodos utilizando pesos de w1
= .5,
w2
= .3, w3
= .2.
c) ¿Cuál de los dos pronósticos es mejor?
3. The ABC Floral Shop vendió la siguiente cantidad de
geranios durante las dos últimas semanas:
Desarrolle una hoja electrónica para responder las si-
guientes preguntas.
a) Calcule un pronóstico de la demanda anterior utili-
zando un promedio móvil de tres periodos y de cin-
co periodos.
b) Grafique estos pronósticos y los datos originales
usando Excel. ¿Qué muestra la gráfica?
c) ¿Cuál de los pronósticos anteriores es mejor? ¿Por
qué?
4. La tienda de departamentos Handy-Dandy pronosticó
ventas de 110 000 dólares para la última semana. Las
ventas reales resultaron ser de 130 000 dólares.
a) ¿Cuál es el pronóstico para esta semana, usando una
suavización exponencial y α = .1?
b) Si las ventas de esta semana resultan ser de 120 000
dólares, ¿cuál es el pronóstico para la siguiente se
mana?
5. The Yummy Ice Cream Company proyectó la demanda
de helados empleando una suavización exponencial de
primer orden. La semana pasada, el pronóstico fue de
100 000 galones de helados y, en realidad, se vendieron
90 000 galones.
a) Utilizando α = .1, prepare un pronóstico para la
siguiente semana.
b) Calcule el pronóstico usando α = .2 y α = .3 para
este problema. ¿Qué valor de α aporta el mejor
pronóstico suponiendo una demanda real de 95 000
galones?
6. Con los datos del problema 2, prepare pronósticos expo-
nencialmente suavizados para los siguientes casos:
a) α = .1 y F1
= 90
b) α = .3 y F1
= 90
7. Calcule los errores del sesgo y de la desviación absoluta
para los pronósticos del problema 6. ¿Cuál de los mode-
los de pronóstico es mejor?
e cel
x 8. En la tienda ABC Floral Shop, se desarrolló
una discusión entre dos de los propieta-
rios, Bob y Henry, en relación con la exactitud de los
métodos de pronóstico. Bob argumenta que la suaviza-
ción de primer orden con α = .1 sería el mejor método.
Henry replica que la tienda obtendría un mejor pronós-
tico con α = .3.
a) Usando F1
= 100 y los datos del problema tres, ¿cuál
de los dos administradores tiene la razón?
b) Grafique los dos pronósticos y los datos originales
utilizando Excel. ¿Qué muestra la gráfica?
c) Es posible que la exactitud del pronóstico pueda me-
jorarse aún más. Intente valores adicionales de α =
.2, .4 y .5 para ver si se consigue una mejor exactitud.
9. Sólo se terminó una porción de la siguiente tabla para
la suavización exponencial. Complete los renglones que
faltan empleando α = .1.
10. Una tienda de dulces vendió la siguiente cantidad de
libras de dulces durante los tres días anteriores. Supo-
niendo que α = .4, A0
= 16, y MAD0
= 1, complete la
siguiente tabla.
Problemas
Periodo Demanda
5
8
1
2
9
2
1
7
3
7
9
4
3
9
5
2
8
6
9
8
7
Octubre
2
9
1
7
2
1
2
6
0
1
3
5
6
1
4
5
2
1
5
1
1
1
6
8
7
1
7
7
9
8
Llamadas
1 200 8 154
2 134 9 182
3 147 10 197
4 165 11 132
5 183 12 163
6 125 13 157
7 146 14 169
Día Demanda Día Demanda
Señal de
seguimiento
Periodo Dt
Ft
et
MADt
0
2
0
1 300 290
2 280
3 309

e cel
x 11. Una tienda de abarrotes en Estados Unidos
vende la siguiente cantidad de pavos conge-
lados a lo largo de un periodo de una semana antes del
Día de Gracias:
a) Prepare un pronóstico de ventas para cada día, em-
pezando con F1
= 85 y α = .2.
b) Calcule el MAD y la señal de seguimiento para los
datos que se proporcionaron arriba en cada periodo.
Use MAD0
= 0.
c) Con base en los criterios dados en el texto, ¿se en-
cuentra el MAD y la señal de seguimiento dentro de
tolerancias?
d) Recalcule los incisos a) y b) empleando α = .1, .3 y .4.
¿Qué valor de α aporta el mejor pronóstico?
12. La famosa empresa Widget Company recurre a una sua-
vización exponencial simple para pronosticar la deman-
da para sus artículos con mejores ventas. La compañía
evalúa si debería usar α = .1 o α = .3 para propósitos de
pronósticos. Utilice los siguientes datos de ventas dia-
rias para plantear una recomendación:
Desarrolle una hoja electrónica de Excel para responder
las siguientes preguntas.
a) Para los siete primeros días de datos, compare la
desviación absoluta de los pronósticos empleando
α = .1 y α = .3. Empiece con A0
= 33. ¿Qué método
es mejor?
b) Use la segunda semana de siete días de datos (días
8 al 14) para hacer la misma comparación. Utilice
A7
= 32 para ambos métodos. ¿Qué método es mejor
ahora?
c) ¿Qué ilustra este ejemplo?
13. La tienda de llantas Easyfit tuvo una demanda para sus
llantas como se muestra más abajo. Divida los datos en
dos partes iguales de siete días cada una. Suponga F1
=
198.
a) Desarrolle una hoja electrónica utilizando los prime-
ros siete días de demanda para determinar el mejor
modelo de suavización exponencial para valores
de α = .2, α = .3 y α = .4. Seleccione el modelo que
tenga la desviación absoluta más pequeña para siete
periodos.
b) Desarrolle otra hoja electrónica con la muestra am-
pliada para los segundos siete días a efecto de com-
parar el mejor modelo de suavización exponencial
encontrado en el inciso a) con un modelo de prome-
dios móviles de tres periodos. Compare las predic-
ciones con base en la desviación total absoluta para
los segundos siete periodos.
c) ¿Qué principios ilustra este problema?
14. La empresa ABC Floral Shop del problema 3 considera
ajustar algunos modelos de pronóstico sobre los siete
primeros días de demanda y usar los segundos siete
días como una muestra ampliada para comparar la
exactitud de predicción de los modelos. Decidieron em-
plear α = .25, pero no están seguros de qué valor inicial
de pronóstico utilizar para F1
.
a) Intente valores de F1
= 160, F2
= 170 y F3
= 180 para
determinar el mejor modelo exponencial para los
siete primeros días usando el valor mínimo de la
desviación total absoluta como criterio. Puede mo-
dificarse la hoja electrónica del problema 8 para los
cálculos.
b) Compare el mejor modelo del inciso a) con un mo-
delo de un promedio móvil de tres periodos en el
segundo conjunto de datos. ¿Cuál tiene la suma más
pequeña de errores absolutos?
c) ¿Qué principios ilustra este problema?
Señal de
Periodo Dt
At
Ft
et
MADt
seguimiento
0 16 1
1 20
2 26
3 14
Pavos vendidos
0
8
Lunes
53
65
Martes
Miércoles
3
4
Jueves
85
101
Viernes
Sábado
1 35 8 39
2 47 9 24
3 46 10 26
4 39 11 36
5 26 12 43
6 33 13 46
7 24 14 29
Día Día
Demanda Demanda
1 200 8 208
2 209 9 186
3 215 10 193
4 180 11 197
5 190 12 188
6 195 13 191
7 200 14 196
Día Día
Demanda Demanda

Armstrong, J. Scott. Principles of Forecasting. Nueva York:
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Basu, Shankar y Roger G. Schroeder. “Incorporating Judg-
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Box, G. E. P., G. M. Jenkins, G. C. Reinsel y G. Jenkins. Time
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Granger, Clive. “Forecasting-Looking Back and Forward:
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Hanke, John y Dean Wichern. Business Forecasting and Stu-
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Hyndman, Rob, J. Keith Ord, Anne B. Koehler y Ralph D.
Snyder. Forecasting with Exponential Smoothing: The State
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Kakouros, S., D. Kuettner y B. Cargille, “Measure, Then
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Malehorn, Jack. “Supply Chain Collaboration: How to Im-
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Slone, R. E. “Leading a Supply Chain Turnaround”. Harvard
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ness Forecasting with Student CD. 6a. ed., Nueva York:
McGraw-Hill, 2008.
Winters, Peter R. “Forecasting Sales by Exponentially
Weighted Moving Averages”. Management Sciences, abril
de 1960, pp. 324-342.
Bibliografía

Métodos avanzados
Este suplemento describe tres métodos adicionales para los pronósticos de series de tiem-
po que tienen componentes de tendencia y de periodos estacionales. Tales métodos son
extensiones de las técnicas descritas en este capítulo.
Cuando el modelo de series de tiempo posee un componente de tendencia, puede de-
sarrollarse un modelo de suavización exponencial basado en la actualización de dos va-
riables en cada periodo: un nivel promedio y una tendencia. El nivel promedio se calcula
como una versión ampliada de la ecuación de primer orden para incluir la tendencia, de
la siguiente manera:
Suplemento
Tabla S11.1
Suavización expo-
nencial ajustada por
la tendencia*
A la vez, este promedio se emplea para actualizar la estimación de la tendencia tomando
la diferencia en promedios y suavizándola con la tendencia antigua. La tendencia actuali-
zada es, por lo tanto,
En este caso, la constante de suavización β, la cual puede ser la misma o distinta de la
constante α utilizada para el nivel, se usa para la tendencia. El modelo requiere estimacio-
nes iniciales de A0
y T0
para arrancar. Tales estimaciones pueden basarse en el criterio o en
datos históricos.
Con los valores anteriores, podemos calcular los pronósticos para el futuro. El pro-
cedimiento es, ahora, un tanto distinto del caso de primer orden, pues se ha supuesto una
tendencia constante en la serie de tiempo. El pronóstico para el periodo t + K en el futuro
es, entonces,
Se añade una unidad de tendencia a cada periodo hacia el futuro. Un ejemplo que utiliza
estas fórmulas se muestra en la tabla S11.1.
Las series de tiempo que poseen componentes tanto de tendencia como estacionales
pueden pronosticarse con un método desarrollado por Winters (1960). En este caso, tres
variables —el promedio, la tendencia y un factor estacional— se actualizan para cada pe-
riodo.
El promedio se calcula para el periodo t a continuación:
En este caso, la demanda se ajusta por la razón estacional y se suaviza con el promedio y la
tendencia antiguos. La tendencia para el periodo t es, así,
At
Dt
(1 )(At 1
Tt 1
)
Tt
(At
At 1
) (1 )Tt 1
Ft K
At
KTt
K 1, 2, 3,
At
Dt
Rt L
(1 )(At 1
Tt 1
)
Tt
(At
At 1
) (1 )Tt 1
*Suponga que A0
70, T0
15, .1, .1.
t D D
A T F F

La razón estacional para el periodo t es
Tabla S11.2
Método de suaviza-
ción exponencial es-
tacional de Winters*
Dt
At
Tt
Rt
Ft
Dt
Ft
t
2.7
2.4
*Suponga que A0
70, T0
10, L 2, R–1
.8, R0
1.2, .2, .2, .2.
(demanda) (promedio) (tendencia) (razón estacional) (pronóstico) (error)
En este caso, estamos suponiendo que el ciclo estacional es de L periodos. Existen L razo-
nes estacionales, una para cada periodo. Si la demanda es mensual y el ciclo estacional se
repite sobre una base anual, L = 12. Cada mes, una de las razones estacionales se actuali-
zará y adquirirá un nuevo valor, junto con la tendencia y el promedio.
El modelo requiere estimaciones iniciales de A0
, T0
y R0
, R-l
,. . ., R-L+l
. Estas estimaciones
iniciales pueden basarse en el criterio o en los datos si están disponibles.
De acuerdo con los valores actualizados, el pronóstico para los periodos futuros en el
periodo t es
En la tabla S11.2 se presenta un ejemplo de este método.
Cuando no existe alguna tendencia, el método de Winters también puede usarse úni-
camente con factores estacionales. En este caso, la ecuación de tendencia anterior y los
valores de Tt
se eliminan del método de una manera similar.
Una de las técnicas que con frecuencia se emplean en los pronósticos de series de tiempo
es la descomposición clásica. Este método implica la descomposición de una serie de tiem-
po en componentes de nivel, tendencia, estacionales y, posiblemente, cíclicos. La descompo-
sición se ilustra por medio de un ejemplo con tres años de datos trimestrales provenientes
de una juguetería. Se ha supuesto que el patrón estacional es de carácter trimestral y que,
asimismo, puede haber componentes de tendencia y de nivel en los datos. Ya que sólo se
dispone de tres años de datos, no se estimará algún componente cíclico.
Los datos trimestrales acerca de las ventas de juguetes se presentan en la tabla S11.3.
Las ventas más grandes de juguetes, por mucho, se ubican en el cuarto trimestre, durante
la época navideña. Una inspección visual de los datos implica una tendencia ascendente,
pero, ¿cómo puede separarse esta tendencia de la estacionalidad de los datos? Ello se hace
calculando primero un promedio móvil de cuatro trimestres. La descomposición requiere
el mismo número de periodos en el promedio móvil que la estacionalidad de los datos,
es decir, cuatro periodos para la estacionalidad trimestral, 12 periodos para la estaciona-
lidad mensual, con la finalidad de promediar los periodos de demanda altos y bajos a lo
largo del ciclo estacional. El promedio móvil de cuatro periodos se muestra en la tercera
columna de la tabla S11.3. Estos promedios móviles se centran entre periodos, ya que un
promedio de cuatro periodos debe representar un punto con dos periodos en cada lado.
En la columna tres, la tendencia ascendente se hace evidente, pues la estacionalidad se
eliminó de los datos.
Para calcular las razones estacionales, necesitamos un promedio para cada periodo,
lo cual se consigue en la columna cuatro de la tabla S11.3 mediante la construcción de un
promedio móvil de dos periodos de la columna tres. Estos nuevos promedios se centran,
una vez más, en los periodos de datos en lugar de entre periodos. La columna cuatro
representa, entonces, el mejor promedio de los datos para estimar la tendencia; además,
se utiliza para calcular las razones estacionales en forma directa dividiendo las ventas
entre la columna cuatro para llegar, así, a las razones estacionales de la columna cinco. La
interpretación de estas razones es ésta: la demanda en el tercer trimestre es de 95.8% del
Rt
Dt
At
(1 )Rt L
Ft K
(At
KTt
)(Rt L K
)

promedio anual, la demanda en el cuarto trimestre es de 170.9% del promedio anual, y así
sucesivamente. Para obtener una mejor estimación de las razones estacionales, simplemen-
te se promedian las razones para los trimestres correspondientes. Este cálculo se presenta
en la parte inferior de la tabla S11.3. Observe que las razones estacionales son del todo
estables en este ejemplo, pero tenemos un monto mínimo de datos para trabajar con él.
Casi siempre, deben emplearse por lo menos cuatro años de datos para establecer razones
estacionales.
Los datos originales de ventas y el promedio móvil desestacionalizado, de la columna
cuatro, se grafican en la figura S11.1. El promedio móvil indica una línea de tendencia
ascendente. En realidad, la tendencia podría ser ligeramente no lineal, pero supongamos,
para este ejemplo, una línea de tendencia lineal. Posteriormente, puede ajustarse una línea
de regresión a través de los ocho puntos del promedio móvil que se muestra en la gráfica.
El resultado es
Y(t) = 47.8 + 2.63t
donde Y(t) = ventas y t = tiempo.
Tabla S11.3
Método de descom-
posición clásica
1 30
2 42
56.75
3 55
58
57.4 .958
4 100
59
58.5 1.709
5 35
60
59.5 .588
6 46
65
62.5 .736
7 59
67
66.0 .894
8 120
69.75
68.4 1.754
9 43
72.75
71.3 .603
10 57
78.25
75.5 .755
11 71
12 142
Trimestre de razones estacionales
1 2 3 4
.958 1.709
.588 .736 .894 1.754
.603 .755
Promedio .596 .746 .926 1.732
*Las ventas están en miles de dólares.
Trimestre Ventas* Razón estacional
Promedio móvil
de cuatro periodos
Promedio móvil
de dos periodos
Figura S11.1
Ventas estacionales de
juguetes.
Trimestre
Ventas
trimestrales
1 2
160
140
120
100
80
60
40
20
0
3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Ventas
Promedio móvil
Tendencia (regresión)

Asimismo, podría ajustarse una línea de tendencia a los datos originales de ventas,
pero en la descomposición clásica se acostumbra usar promedios móviles antes de ajustar
la línea de tendencia, lo que parece aportar un pronóstico ligeramente más estable.
Para pronosticar las ventas para el año siguiente, se utiliza el siguiente método. Prime-
ro, emplee la ecuación de tendencia lineal para predecir el promedio para los trimestres 13,
14, 15 y 16 insertando estos valores de tiempo en la ecuación de regresión anterior. Eso nos
da la columna dos de la tabla S11.4. Acontinuación, multiplique la razón estacional de cada
trimestre entre el promedio predicho. El resultado es un pronóstico para cada trimestre del
año siguiente, como se presenta en la tabla S11.4.
8
.
8
4
6
9
5
.
0
.
2
8
3
1
1
.
3
6
6
4
7
.
6
.
4
8
4
1
7
.
0
8
6
2
9
.
2
.
7
8
5
1
7
.
5
5
1
2
3
7
.
1
9
.
9
8
6
1
Trimestre Promedio predicho Factor estacional Pronóstico
Tabla S11.4
Cálculos del pronós-
tico estacional
1. Ace Hardware maneja refacciones para cegadoras de
césped. Se recopilaron los siguientes datos para una
semana del mes de mayo cuando las navajas de reem-
plazo de las cegadoras tenían una demanda muy alta:
a) Simule un pronóstico para la semana, empezando
con Fl
= 10, T0
= 2, α = .2 y β = .4. Use el modelo de
tendencia que se proporcionó en el suplemento del
capítulo.
b) Calcule el valor de MAD y la señal de seguimiento
para los datos. Utilice un valor de MAD0
= 0.
c) ¿Se encuentran dentro de tolerancias el valor de
MAD y la señal de seguimiento?
d) Simule un pronóstico empleando una suavización
simple para la semana, empezando con Fl
= 10 y α =
.2. Presente el pronóstico y los datos en una gráfica.
Observe la manera en la que el pronóstico va por
detrás de los datos.
e cel
x 2. Se registró la demanda diaria de donas de
chocolate de Donut-Hole Shop durante un
periodo de dos semanas.
a) Simule un pronóstico de la demanda con una suavi-
zación exponencial ajustada por la tendencia con los
siguientes valores: A0
= 90, T0
= 25 y α = β = .2.
b) Presente los datos y el pronóstico en una gráfica.
c) ¿Será éste un buen modelo para los datos?
3. The SureGrip Tire Company produce llantas de distin-
tos tamaños y formas. La demanda de las llantas tiende
a seguir un patrón estacional trimestral con una tenden-
cia. Para un tipo particular de llantas, las estimaciones
actuales de la compañía son como sigue: A0
= 10 000,
T0
= 1 000, R0
= .8, R-1
= 1.2, R-2
= 1.5 y R-3
= .75.
a) La empresa acaba de observar el primer trimestre
de la demanda D1
= 6 000 y le gustaría actualizar su
pronóstico para cada uno de los cuatro trimestres
siguientes con α = β = γ = .4.
b) Cuando se observó la demanda para el segundo
trimestre, D2
= 15 000, ¿qué cantidad de error había
en el pronóstico?
c) Actualice de nuevo los pronósticos para el año si-
guiente retomando los datos de las demanda del
segundo trimestre.
e cel
x 4. La administración considera que existe un
patrón estacional en los datos anteriores
para Donut-Hole Shop (vea problema 2), y que los dos
primeros días de una semana representan un primer
nivel; el tercero y el cuarto días, un segundo nivel, y el
quinto, sexto y séptimo un tercer nivel; por lo tanto, se
han sugerido tres factores estacionales: R0
= .9, R−1
=
1.3 y R−2
= .8.
a) Simule un pronóstico de la demanda para los días 1 a
7 usando A0
= 85, T0
= 0 y α = β = γ = .1. Aplique el
método de Winters que se presentó en el suplemento
de este capítulo.
b) Comente acerca de la idoneidad de los pronósticos
desarrollados.
5. La administración de ABC Floral Shop considera que
sus ventas son de naturaleza estacional con un patrón
Problemas complementarios
Demanda
Día
0
1
1
2
1
2
3
1
3
5
1
4
7
1
5
0
2
6
1
2
7
Demanda Demanda
Día Día
1 80 8 85
2 95 9 99
3 120 10 110
4 110 11 90
5 75 12 80
6 60 13 65
7 50 14 50

estacional mensual y sin ninguna tendencia. Los datos
de la demanda y las razones estacionales para los tres
años anteriores son como se describen abajo.
a) Calcule un pronóstico para el año pasado utilizando
A0
= 15 000, α = γ = .3, y la razones estacionales
que se mostraron antes. Para cada periodo, calcule el
pronóstico y la razón estacional actualizada.
b) Presente los datos originales y el pronóstico en una
gráfica.
c) Calcule las señales de seguimiento para el año pasa-
do empleando MAD0
= 0. ¿Están dentro de toleran-
cias?
d) Con el método de descomposición clásica que se
describió en el suplemento del capítulo, calcule las
razones estacionales provenientes de los datos y de-
termine la tendencia y los niveles promedio. Utilice
esas razones y estimaciones de tendencia y de nivel
para elaborar un pronóstico para el año siguiente.
Mes
Razón
estacional
Demanda
del año 1
Demanda
del año 2
Demanda
del año 3
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

12.1 Decisiones de instalaciones
12.2 Estrategia de instalaciones
12.3 Definición de la planeación de las ventas y de las operaciones
12.4 Naturaleza interfuncional de la planeación de las ventas y de las operaciones
12.5 Opciones de planeación
12.6 Estrategias básicas de la planeación agregada
12.7 Costos de la planeación agregada
12.8 Ejemplo de planeación agregada
Usted decida
Problemas resueltos
Problemas
Bibliografía
Suplemento: modelos matemáticos
En este capítulo exponemos las decisiones de capacidad relacionadas con la ejecución de
la producción de bienes y servicios. Las empresas toman decisiones de planeación de la
capacidad que son de largo, mediano y corto plazos. Tales decisiones se desprenden en
forma natural de las de la cadena de suministro ya tomadas y de la información de los
pronósticos como un insumo.
Las decisiones de capacidad deben alinearse con la estrategia de operaciones de una
empresa. La estrategia de operaciones proporciona un mapa que se usa al tomar decisiones
de la cadena de suministro encaminadas a crear una red de organizaciones cuyo trabajo
y producto final se apliquen a la satisfacción de las necesidades de productos y servicios
de los clientes. Las decisiones de capacidad se basan en estimaciones pronosticadas de
la demanda futura; por ejemplo: las áreas de operaciones y de marketing colaboran para
desarrollar un pronóstico para la demanda de servicios de un balneario del tipo spa antes
de que éste tome decisiones de planeación de capacidad vinculadas con las instalaciones
apropiadas y la cantidad de personal que requerirá.
Capítulo 12
Planeación de
la capacidad

Capítulo 12 Planeación de la capacidad 271
Como lo expusimos en el capítulo anterior, las decisiones a largo plazo se asocian con la
selección de las instalaciones y del proceso, las cuales se extienden, por lo general, aproxi-
madamente uno o más años hacia el futuro. La primera parte de este capítulo describe
las decisiones de instalaciones y un enfoque estratégico para tomarlas. Asimismo, en este
capítulo estudiamos la planeación agregada a mediano plazo, la cual se extiende de seis
meses a un año o dos hacia el futuro. En el siguiente capítulo se exponen las decisiones de
capacidad a corto plazo de menos de seis meses que se relacionan con la programación de
los recursos disponibles para satisfacer la demanda.
Las instalaciones, la planeación agregada y la programación de la producción integran
una jerarquía de decisiones de capacidad respecto de una planeación de operaciones que
puede extenderse de un largo plazo, hasta uno mediano o uno corto. Primero, las decisio-
nes de planeación de las instalaciones son de carácter a largo plazo y se toman para obtener
la capacidad física que debe planearse, desarrollarse y estructurarse antes del uso que se
pretende. Posteriormente, la planeación agregada determina el nivel de la fuerza laboral
y el de la producción final para un mediano plazo dentro de la capacidad disponible. Por
último, la programación de las operaciones consiste en decisiones a corto plazo que se
restringen por la planeación agregada y aplica la capacidad disponible asignándola a acti-
vidades específicas.
Esta jerarquía de las decisiones de capacidad se muestra en la figura 12.1. Observe que
las decisiones proceden de los niveles altos a los niveles bajos y que hay ciclos de realimen-
tación de los niveles más bajos a los más altos; por lo tanto, con frecuencia, las decisiones
de programación indican la necesidad de una planeación agregada revisada y, asimismo,
la planeación agregada puede poner de manifiesto necesidades de instalaciones.
Definimos capacidad (algunas veces denominada capacidad máxima) como la mayor
producción que puede elaborarse a lo largo de un periodo específico, como un día, una
semana o un año. La capacidad puede medirse en términos de medidas de producción
como el número de unidades o las toneladas producidas y el número de clientes atendidos
a lo largo de un periodo específico. También, puede medirse por la disponibilidad física
de los activos, como el número de cuartos de hotel disponibles, o por la disponibilidad de
la mano de obra; por ejemplo: la mano de obra disponible para consultorías o servicios de
contabilidad.
La estimación de la capacidad depende de supuestos razonables acerca de la disponi-
bilidad de las instalaciones, del equipamiento y de la fuerza laboral para uno, dos o tres
turnos así como de los días operativos por semana o por año. Si suponemos que se dispone
de dos turnos de ocho horas durante cinco días por semana, todo el año, la capacidad de
las instalaciones es de 16 × 5 = 80 horas por semana y 80 × 52 = 4 160 horas por año; sin
embargo, si las instalaciones se dotan de personal para un solo turno, dichas estimaciones
Figura 12.1
Jerarquía de las deci-
siones de capacidad.
Decisiones de
instalaciones
Meses
Horizonte de planeación
0 6 12 18 24
Decisiones de
instalaciones
Planeación
agregada
Planeación
agregada
Programación
Programación

de la capacidad deben dividirse a la mitad. La capacidad de las instalaciones no está dis-
ponible a menos que haya una fuerza de trabajo para operarla.
La utilización es la relación entre la producción real y la capacidad y se define median-
te la siguiente fórmula:
Utilización =
Producción real
———————
Capacidad
× 100%
La utilización de la capacidad es una útil medida para estimar qué tan ocupadas están
las instalaciones o la proporción de la capacidad total que se está utilizando. Casi nunca es
razonable planear para un uso al 100%, ya que la capacidad extra (no empleada) es nece-
saria tanto para los eventos planeados como para los no planeados. Los eventos planeados
pueden incluir el mantenimiento requerido o el reemplazo de equipos y los no planea-
dos podrían ser una entrega tardía de un proveedor o una demanda inesperada.
Las tasas de utilización varían ampliamente por industria y por empresa. Los procesos
con un flujo continuo pueden tener un uso cercano al 100%. Las instalaciones con proce-
sos de líneas de ensamble pueden establecer el empleo planeado al 80% para permitir flexi-
bilidad para la satisfacción de una demanda inesperada. A menudo, los procesos por lotes
y por talleres de trabajo tienen, incluso, una utilización más baja. Los servicios de emer-
gencia como la policía, los bomberos y los cuidados médicos de emergencia, casi siempre,
tienen una utilización muy baja, en parte para satisfacer las demandas que deben atender
durante catástrofes. El cuadro “Liderazgo operativo” narra la historia del derrumbe del
puente Interestatal 35W en Minneapolis, Minnesota, como un ejemplo de la necesidad de
una capacidad proveniente de una variedad de organizaciones durante las emergencias.
Liderazgo operativo
El derrumbe de un puente ilustra la necesidad de disponer
de una capacidad de emergencia
El puente denominado 1-35W Mississippi River, cerca del
centro de Minneapolis y de la Universidad de Minnesota,
se derrumbó durante las horas de congestionamiento de la
noche del 1 de agosto de 2007. En los esfuerzos de resca-
te participaron 75 agencias de la ciudad, del condado, del
Estado y federales. Tales catástrofes ilustran la necesidad
de disponer de una capacidad especial para servicios de
emergencia.
La policía de Minneapolis y los departamentos de bom-
beros estuvieron entre los primeros que respondieron al
desastre y, aunque de ordinario tienen un exceso de capa-
cidad, la utilización de esos servicios se vio temporalmente
sobrepasada. La policía suburbana y las unidades de bom-
beros, con su propia capacidad disponible, se congregaron
para responder a otras demandas para aquellos servicios
sin relación con el derrumbe del puente.
Aunque la mayoría de las víctimas afectadas fueron
tratadas en el centro médico del condado Hennepin, otros
nueve hospitales del área también trataron a las víctimas.
Tal colaboración entre las unidades de emergencia de los
hospitales es necesaria durante los grandes desastres, ya
que ningún hospital por sí solo tiene la capacidad suficien-
te para absorber estos brotes repentinos en la demanda.
Las excelentes relaciones laborales entre agencias que
se desarrollaron durante una capacitación conjunta, una
planeación en grupo e incidentes anteriores de emergen-
cia se citaron como una de las principales razones por las
que las operaciones de respuesta y de recuperación se
desplegaron de manera uniforme. Como lo comentó un
líder del rescate: No lo visualizamos como un incidente de
Minneapolis; más bien, fue un incidente de la ciudad, del
condado y del Estado.
Fuente: Adaptado de la información compilada a partir de varias fuen-
tes, incluyendo “1-35W Mississippi River Bridge”, www.wikipedia.org,
2009.

En el corto plazo es posible que una empresa opere por arriba de una utilización al
100% ya que puede utilizarse tiempo extra o una tasa adicional de la fuerza de trabajo
para satisfacer una demanda altamente variable o estacional. Por lo regular, los servicios
de correo y de entrega de empaques recurren a estos medios para incrementar el producto
del trabajo antes de un gran día festivo; sin embargo, las empresas no pueden sostener esta
rápida tasa de trabajo más allá de un breve periodo. Para la mayoría de las organizaciones,
el agotamiento del trabajador, el mantenimiento demorado del equipamiento y los costos
adicionales pueden hacer indeseable operar a una utilización muy alta en un plazo media-
no o largo.
Además de la capacidad máxima teórica, existe una capacidad efectiva que se obtiene
sustrayendo el tiempo inactivo durante el mantenimiento, los descansos entre turnos, los
cambios de programas, el ausentismo y otras actividades que disminuyen la capacidad dis-
ponible; de este modo, la capacidad efectiva es la cantidad de capacidad que puede usarse
al planear la producción real de las instalaciones a lo largo de un periodo. Para estimar la
capacidad efectiva de las instalaciones con dos turnos que se describieron anteriormente,
debemos sustraer las horas para los eventos planeados y para los imprevistos.
12.1 Decisiones de instalaciones
Las decisiones de instalaciones, es decir, las de planeación de la capacidad al plazo más
largo de todos, son de gran importancia para una compañía. Dichas decisiones imponen
restricciones físicas sobre la cantidad que puede producirse y, por lo común, requieren de
una inversión de capital significativa; por lo tanto, las decisiones de instalaciones involu-
cran a todas las funciones organizacionales y, con frecuencia, se toman al nivel corporativo
más alto, incluyendo a la alta administración y a la junta directiva.
Las empresas deben decidir si amplían las instalaciones actuales o si construyen ins-
talaciones nuevas. A medida que expongamos la estrategia de instalaciones más adelante,
veremos que hay distintas ventajas y desventajas que deben considerarse. La expansión
de las instalaciones actuales puede proporcionar conveniencias de ubicación para la admi-
nistración, pero la construcción puede demandar sistemas actualizados como calefacción
y ventilación; de manera alternativa, las instalaciones nuevas pueden localizarse cerca de
una fuerza laboral potencialmente más grande, pero requerirá de una duplicación de acti-
vidades como mantenimiento y capacitación.
Cuando la construcción es necesaria, el tiempo de espera de muchas decisiones de ins-
talaciones va de uno a cinco años. Por lo general, el marco de tiempo de un año involucra
edificios y equipamiento que pueden construirse rápidamente o que pueden arrendarse. El
marco de tiempo de cinco años implica instalaciones grandes y complejas como refinerías,
fábricas de papel, fundidoras y plantas generadoras de electricidad.
En las decisiones de instalaciones se plantean cinco preguntas fundamentales:
1. ¿Cuánta capacidad se necesita?
2. ¿Qué tan grande deben ser las instalaciones?
3. ¿Cuándo se requiere la capacidad?
4. ¿Dónde deberían localizarse las instalaciones?
5. ¿Qué tipo de instalaciones o de capacidad se demandan?
Las preguntas acerca de cuánto, qué tan grande, cuándo, dónde, y qué tipo pueden
separarse conceptualmente, pero, en la práctica, casi siempre, se interrelacionan. En conse-
cuencia, las decisiones de instalaciones son extremadamente complejas y difíciles de ana-
lizar.
Es la siguiente sección se consideran con detalle estos cinco tipos de decisiones de
instalaciones. Se resalta la noción de una estrategia de instalaciones, de una toma de deci-
siones interfuncional y la relación de la estrategia de las instalaciones con la estrategia del
negocio.

12.2 Estrategia de instalaciones
En el capítulo 2 se hizo notar que una estrategia de instalaciones es una de las principales
partes de una estrategia de operaciones. Ya que las principales decisiones sobre instalacio-
nes afectan el éxito competitivo, deben considerarse como parte de la estrategia total de
operaciones y no sólo como una serie de decisiones adicionales de presupuesto de capital.
Asimismo, como ya se mencionó, el apoyo de la estrategia de operaciones se aplica a otras
importantes decisiones estratégicas del área de operaciones referentes al diseño del proce-
so, la cadena de suministro y la administración de calidad.
Una estrategia de instalaciones considera la cantidad de capacidad, el tamaño de las
instalaciones, fijar el momento de los cambios de capacidad, la ubicación de las instalacio-
nes y los tipos de instalaciones necesarias en el largo plazo. Debe coordinarse con otras
áreas funcionales debido a las inversiones necesarias (finanzas), a los tamaños del mercado
que determinan el monto de la capacidad necesaria (marketing), a los aspectos de la fuerza
laboral relacionados con la integración de las nuevas instalaciones (recursos humanos), a
la estimación de los costos de las nuevas instalaciones (contabilidad) y a las decisiones de
tecnología vinculadas con las inversiones en equipos (ingeniería). La estrategia de insta-
laciones debe considerarse de una manera integrada con estas áreas funcionales y se verá
afectada por los siguientes factores:
1. Demanda pronosticada. La formulación de una estrategia de instalaciones requiere de
un pronóstico de demanda; las técnicas para elaborar estos pronósticos se consideraron
en el capítulo anterior. Con frecuencia, el marketing participa en los pronósticos de la
demanda futura.
2. Costo de las instalaciones. El costo se determina por la cantidad de capacidad que se
añade en un momento, la fijación del tiempo y la ubicación de la capacidad. Contabi-
lidad y finanzas participan en la estimación de los costos y flujos de efectivos futuros
provenientes de las estrategias de instalaciones.
3. Comportamiento probable de los competidores. Cuando se espera una respuesta
competitiva baja, la empresa debe añadir capacidad para capturar al mercado antes de
que los competidores se fortalezcan; en contraste, cuando se espera una respuesta com-
petitiva rápida, la compañía debe ser más cautelosa en la expansión de la capacidad.
4. Estrategia de negocios. Una estrategia de negocios ocasionará que una organización
se interese más en los costos, en los servicios o en la flexibilidad en cuanto a la elección
de instalaciones; por ejemplo: una estrategia para brindar el mejor servicio puede con-
ducir a la adopción de instalaciones que posean capacidad excesiva o bien, de varias
sucursales para proporcionar un servicio más rápido. Otras estrategias de negocios
pueden llevar a una minimización de costos o a intentos para maximizar la flexibilidad
futura.
5. Consideraciones internacionales. A medida que los mercados y las cadenas de sumi-
nistro continúen volviéndose más internacionales, las instalaciones se localizarán en
forma global; ello implica no sólo la captura de una mano de obra barata, sino, en algunas
ocasiones, la localización de las instalaciones en aras de la mejor ventaja estratégica para
tener acceso a nuevos mercados o para obtener el talento deseado en la fuerza de trabajo.
Cantidad
de capacidad
Una parte de la estrategia de instalaciones es la cantidad de capacidad que se necesita, lo
cual se determina tanto por la demanda pronosticada como por una decisión estratégica
por parte de la empresa acerca de la cantidad de capacidad que deberá proporcionarse en
relación con la demanda esperada. Lo anterior puede describirse mejor con la noción de un
colchón de capacidad, el cual se define a continuación:
Colchón de capacidad = 100% − Utilización
El colchón de capacidad es la diferencia entre la producción que una organización po-
dría lograr y la producción real que elabora para satisfacer la demanda. Ya que la uti-
lización de la capacidad refleja la producción requerida para satisfacer la demanda, un

colchón positivo significa que existe
más capacidad disponible que la que
se requiere para cubrir la demanda.
Un colchón de cero implica que la
demanda promedio es igual a la ca-
pacidad disponible.
La decisión que se relaciona con
una cantidad prevista de colchón es
de carácter estratégico. El colchón de
la capacidad deberá plantearse den-
tro de las decisiones de capacidad,
pues dicho colchón afectará los nive-
les de servicio al igual que la capaci-
dad de la empresa para responder ante situaciones inesperadas.
Pueden adoptarse tres estrategias respecto de la cantidad de colchón de la capacidad:
1. Colchón grande. En esta estrategia se planea un colchón positivo de capacidad grande,
superior éste a la demanda promedio. Intencionalmente, la compañía tiene más capa-
cidad que el pronóstico de la demanda promedio. Este tipo de estrategia es apropiado
cuando existe un mercado en expansión o cuando el costo de construir y de operar la
capacidad es económico en relación con el de quedarse sin capacidad. Las corpora-
ciones de servicios eléctricos adoptan este enfoque, ya que los apagones de luz, por
lo general, no son aceptables. Las empresas que se encuentran en mercados crecientes
pueden adoptar un colchón de capacidad positivo que les permita capturar una parti-
cipación de mercado antes que sus competidores; también, un colchón grande puede
ayudar a una organización a satisfacer una demanda impredecible de los clientes, por
ejemplo: para promover nuevas tecnologías que se vuelven populares con gran rapi-
dez. De ordinario, las compañías que usan un proceso de fabricación a la orden tienen
un colchón grande de capacidad.
2. Colchón moderado. En esta estrategia, la empresa es más conservadora respecto a la
capacidad. Ésta se planea para satisfacer con comodidad la demanda promedio pro-
nosticada y con un exceso de capacidad suficiente para cubrir los cambios inesperados
en la demanda siempre que éstos no sean muy distintos del pronóstico. Esta estrategia
se aplica cuando el costo (o las consecuencias) de quedarse sin capacidad están aproxi-
madamente en equilibrio con el costo de un exceso de capacidad.
3. Colchón pequeño. En esta estrategia se planea un colchón de capacidad pequeño o
cercano a cero para maximizar la utilización. Esta estrategia es apropiada cuando la
capacidad es muy costosa en relación con los faltantes de inventario, como en el caso de
las refinerías de petróleo, de las fábricas de papel y otras industrias que hacen un uso
intensivo del capital. Tales instalaciones operan rentablemente sólo a tasas de uso muy
altas entre 90 y 100%. Aunque esta estrategia tiende a maximizar las utilidades a corto
plazo, puede ser una desventaja si los competidores adoptan colchones de capacidad
más grandes. Los competidores podrán satisfacer cualquier demanda excesiva para la
capacidad de la empresa. Los procesos de fabricación para almacenamiento, probable-
mente, hagan planes para emplear un colchón pequeño de capacidad mediante el uso
de esta estrategia.
Cuando se planea el colchón de capacidad, las compañías evalúan la probabilidad de
diversos niveles de demanda y, luego, utilizan esas estimaciones para tomar decisiones
acerca de los incrementos o decrementos planeados en la capacidad; por ejemplo: suponga
que una organización posee capacidad para producir 1 200 unidades, con 50% de proba-
bilidades para 1 000 unidades de demanda, y con 50% de probabilidades para 800 unida-
des de demanda. De este modo, se estima que la demanda promedio es de (.5 × 1 000) +
(.5 × 800) = 900 unidades. La producción de 900 unidades da como resultado una tasa de
utilización de (900/1 200) × 100% = 75%. Con base en la capacidad actual, el colchón es
de (100% − 75%) = 25%.
Estrategia de instalacio-
nes. La fábrica de Ron
Bacardi abastece a la
totalidad del mercado
estadounidense a partir
de una sola y moderna
destilería automatizada
ubicada en Puerto Rico.

La sección de problemas resueltos que se presenta al final del capítulo proporciona un
ejemplo de cómo calcular el colchón de capacidad por medio del uso de probabilidades
de demanda, de los niveles actuales de capacidad y de los costos de incorporar una mayor
capacidad. Tal método aporta una base cuantitativa para estimar la cantidad del colchón
de capacidad que puede requerirse.
Tamaño de
las instalaciones
Tras decidir la cantidad de capacidad que deberá otorgarse, la estrategia de instalaciones
debe definir el tamaño que tendrá cada unidad de capacidad. Éste es un aspecto que in-
volucra economías de escala, con base en la noción de que, a menudo, las instalaciones
grandes son más económicas porque los costos fijos pueden distribuirse sobre una mayor
cantidad de unidades de producción.
Las economías de escala se presentan por dos razones. Primero: el costo de construir y
operar un equipo de producción grande no aumenta en forma lineal con el volumen. Por lo
regular, una máquina con una tasa de producción del doble es más barata que lo que cos-
taría el doble de compras y operación; además, en las instalaciones más grandes, los gas-
tos indirectos relacionados con los administradores y el personal asesor pueden repartirse
entre más unidades de producción. En consecuencia, cuando existen economías de escala,
el costo de producción unitario disminuye a medida que el tamaño de las instalaciones se
incrementa, como se muestra en la figura 12.2.
No obstante, lo anterior tiene sus pros y sus contras, ya que, junto con las economías
de escala, vienen las deseconomías de escala. Conforme una instalación se vuelve cada
vez más grande, pueden aparecer las deseconomías debido a diversas causas. Primero, las
deseconomías de la logística están presentes; en una empresa manufacturera, por ejemplo,
una instalación grande incurre en más costos de transporte para entregar bienes a los mer-
cados que dos instalaciones más pequeñas que están más cerca de éstos. En una compañía
de servicios, una instalación más grande puede requerir más movimiento de clientes o
materiales: el desplazamiento de pacientes dentro de un hospital gigantesco o el desplaza-
miento del correo en un centro regional de clasificación. Asimismo, las deseconomías de
escala surgen como consecuencia de que, en las grandes instalaciones, aumentan los costos
de coordinación. A medida que se añaden más jerarquías de personal y administradores
para el manejo de las instalaciones, los costos pueden incrementarse más rápido que la
producción; además, los costos asociados con la complejidad y la confusión aumentan
conforme se añaden más productos o servicios a una sola instalación. Por estos motivos, la
curva de la figura 12.2 crece en el lado derecho debido a deseconomías de escala.
Como la figura 12.2 lo indica, existe un costo unitario mínimo para un cierto tamaño de
instalaciones el cual dependerá de qué tan grandes sean los costos fijos y de la rapidez con
la que ocurran las deseconomías de escala; como ejemplo, Hewlett-Packard tiende a operar
plantas de menos de 300 trabajadores, con costos fijos relativamente bajos. Este tamaño de
la planta ayuda a la empresa a fomentar la innovación en sus numerosas líneas pequeñas de
productos. En contraste, IBM opera plantas de entre 5 000 y 10 000 trabajadores las cuales
tienden a ser muy automatizadas y usan un enfoque descentralizado de la administración
para minimizar las deseconomías
de escala. Cada organización pa-
rece tener un tamaño óptimo en
sus instalaciones dependiendo
de su estructura de costos, de su
mezcla de productos y servicios
y de la estrategia específica de
operaciones la cual puede desta-
car el costo, la flexibilidad en las
entregas o el servicio; después de
todo, el costo no es el único factor
que afecta el tamaño de las insta-
laciones.
Figura 12.2
Tamaño óptimo de las
instalaciones.
Costo
unitario
Tamaño de las instalaciones (unidades producidas por año)
Deseconomías de escala

Oportunidad de
las decisiones
de instalaciones
Otro elemento de la estrategia de instalaciones es la oportunidad de aumentar la capaci-
dad; para ello, existen, básicamente, dos estrategias opuestas.
1. Predominio de la competencia. En esta estrategia, la empresa afianza sus operaciones
incorporando capacidad en forma anticipada a las necesidades del mercado. Esta es-
trategia brinda un colchón positivo a la capacidad y, en realidad, puede estimular al
mercado y, al mismo tiempo, prevenir que la competencia ingrese durante un tiempo.
Apple Computer utilizó tal estrategia en los primeros días del mercado de compu-
tadoras personales; incorporó capacidad en forma anticipada a la demanda y logró
capturar un gran segmento del mercado antes de que los competidores incursionaran.
McDonald’s también optó por esta estrategia en los primeros días de la industria de
comida rápida.
2. Esperar y ver. En esta estrategia, la compañía espera para añadir capacidad hasta que
se desarrolle la demanda y se aclare la necesidad de más capacidad; como resultado,
la organización va por detrás de la demanda del mercado y emplea una estrategia con
un riesgo menor. Puede desarrollar un colchón de capacidad pequeño o negativo y el
efecto puede ser una pérdida de la participación potencial de mercado; sin embargo,
dicha estrategia puede ser eficaz porque los canales superiores de marketing o la tec-
nología misma pueden permitir que el seguidor capture una participación de mercado.
Por ejemplo, IBM siguió al líder (Apple) en el mercado de computadoras personales
y pudo apoderarse de una participación de mercado debido a la superioridad de su
imagen de marca, a su tamaño y a su presencia de mercado; en contraste, para su in-
fortunio, las compañías automovilísticas estadounidenses practicaron la estrategia de
esperar y ver para los automóviles pequeños con la intención de observar cómo se
desarrollaría la demanda de automóviles de los productores japoneses, éstos tomaron
una posición dominante en el mercado de autos compactos de Estados Unidos.
Ubicación de
las instalaciones
Las decisiones de ubicación de las instalaciones se han vuelto más complejas a medida que
la globalización amplía las opciones para la ubicación de la capacidad y el desarrollo de
nuevos mercados; por ejemplo: Starbucks puede optar por construir instalaciones en zonas
que tengan consumidores de café más asiduos, compitiendo por la clientela de esa región.
De manera alternativa, puede inclinarse por situar las instalaciones en lugares en donde
las personas casi no consumen café y tratar de crear una demanda para su producto y su
servicio. Caribou Coffee, el competidor estadounidense de Starbucks, hace un gran es-
fuerzo por hallar ubicaciones de instalaciones en el lado derecho de la carretera del tráfico
matutino, pues es más probable que los clientes se detengan cuando pueden estacionarse
del lado derecho a que estén dispuestos a dar vueltas complicadas a la izquierda en medio
de un tráfico intenso.
Las decisiones de ubicación se toman evaluando los factores tanto cuantitativos como
cualitativos. Los factores cuantitativos que afectan las decisiones de ubicación pueden in-
cluir el rendimiento sobre la inversión, el valor presente neto, los costos de transporte,
los impuestos y los tiempos de espera para la entrega de bienes y servicios. Los factores
cualitativos pueden englobar el lenguaje y las normas, las actitudes entre los trabajadores
y los clientes, y la proximidad con estos últimos, los proveedores y los competidores. En
particular, los servicios de las oficinas del frente deben localizarse cerca de los clientes por
la conveniencia de éstos y, por lo tanto, este factor debe derrotar a la mayoría de los demás
al decidir dónde ubicar las nuevas instalaciones. Algunos ejemplos incluyen bancos, tien-
das de abarrotes y restaurantes.
Con frecuencia, las empresas comparan las posibles ubicaciones ponderando la impor-
tancia de cada factor relevante para la decisión y, posteriormente, anotando el puntaje de
cada probable ubicación sobre esos factores. Después, al multiplicar el peso del factor por
el puntaje de la ubicación, se obtiene el cálculo de un puntaje promedio ponderado para
cada sitio, el cual aporta indicios informativos en relación con la capacidad de cada lugar
potencial para satisfacer las necesidades de la compañía y puede emplearse para tomar la
decisión final de establecimiento de las instalaciones.

Tipo de instala-
ciones
El elemento final de la estrategia de instalaciones considera el aspecto de lo que la orga-
nización planea conseguir en cada instalación. Existen cuatro diferentes tipos de instala
ciones:
1. Concentrada en el producto (55%)
2. Concentrada en el mercado (30%)
3. Concentrada en el proceso (10%)
4. Con propósitos generales (5%)
Las cifras entre paréntesis señalan los porcentajes aproximados de compañías del Fortune
500 que utilizan cada tipo de instalación.
Las instalaciones concentradas en el producto fabrican una familia o tipo de producto
o servicio casi siempre para un gran mercado. Un ejemplo es la planta Andersen Window,
la cual produce distintos tipos de ventanas para Estados Unidos a partir de una sola planta
concentrada en el producto. Por lo regular, se recurre a este tipo de plantas cuando los cos-
tos de transporte son bajos o las economías de escala son altas, lo que tiende a centralizar
las instalaciones en una localidad o en un número pequeño de éstas. Otros ejemplos de
instalaciones concentradas en el producto son las operaciones de procesamiento de tarjetas
de crédito de bancos grandes y las compañías arrendadoras de automóviles que procesan
el alquiler de coches para toda la Unión Americana desde un solo sitio.
Las instalaciones concentradas en el mercado se localizan precisamente en los merca-
dos que atienden. Muchas instalaciones de servicios caen dentro de esta categoría ya que,
por lo común, los servicios no pueden transportarse. Las plantas que requieren de una
respuesta rápida a los clientes o de productos personalizados o que poseen altos costos
de transporte tienden a concentrarse en el mercado; por ejemplo, debido a su volumino-
sa naturaleza y a los altos costos de embarque, la mayoría de las plantas productoras de
colchones se localizan en mercados regionales. Las instalaciones internacionales también
tienden a concentrarse en el mercado debido a los aranceles, las barreras comerciales y las
probables fluctuaciones cambiarias.
Las instalaciones concentradas en el proceso cuentan con una tecnología o como
máximo dos. Por lo general, tales instalaciones producen componentes o subensambles
que se ofrecen a otras para un procesamiento adicional. Ello es común en la industria de
automóviles, en la cual las plantas de motores y las de transmisiones alimentan a las plan-
tas de los ensambles finales. Las plantas que se centran en el proceso, como las refinerías
de petróleo, pueden elaborar una amplia variedad de productos dentro de una tecnología de
proceso determinada.
Las instalaciones de propósitos generales pueden elaborar varios tipos de productos
y servicios empleando procesos diferentes; las instalaciones con propósitos generales se
usan para manufacturar, por ejemplo, muebles y para proporcionarle al consumidor servi-
cios de banca y de inversión. A menudo, las instalaciones con propósitos generales brindan
una gran cantidad de flexibilidad en términos de la mezcla de productos o servicios que se
producen ahí. En ocasiones, las
utilizan las empresas que no tie-
nen un volumen suficiente para
justificar más de una sola insta-
lación. Con frecuencia, las corpo-
raciones más grandes concentran
sus instalaciones de acuerdo con
el producto, el mercado o el pro-
ceso, aplicando la orientación de
fábrica enfocada descrita en el
capítulo 4.
Se ha expuesto cómo puede
desarrollarse la estrategia de ins-
talaciones al considerar diversos
aspectos como capacidad, tama-

ño de las instalaciones, oportunidad, ubicación y tipos de instalaciones; a continuación,
se estudiarán las decisiones a mediano plazo respecto de la manera en la que se usa la
capacidad una vez establecida.
12.3
Definición de la planeación de las ventas
y de las operaciones
La planeación de las ventas y de las operaciones (SOP, sales and operations planning)
es un término que muchas empresas utilizan para describir el proceso de la planeación
agregada la cual es una actividad que consiste en acoplar la oferta de la producción con
la demanda a un mediano plazo. El marco de tiempo se sitúa entre seis meses y dos años
hacia el futuro, o en promedio, aproximadamente un año. El término agregado implica que
la planeación se hace para una sola medida general de producción o, a lo máximo, para un
reducido número de categorías agregadas de productos. La meta de la planeación de las
ventas y de las operaciones es establecer los niveles generales de producción en un futuro
a mediano plazo a la luz de una demanda fluctuante o incierta.
Se empleará una amplia definición de la planeación de las ventas y de las operaciones
la cual posee las siguientes características:
1. Un horizonte de tiempo de aproximadamente 12 meses, con una actualización del plan
en una base periódica, tal vez en forma mensual.
2. Un nivel agregado de demanda para una categoría o un número pequeño de categorías
de productos. Se supone que la demanda es fluctuante, incierta o estacional.
3. La posibilidad de cambiar las variables tanto de oferta como de demanda.
4. Una variedad de objetivos de la administración que podrían incluir inventarios bajos,
buenas relaciones laborales, costos bajos, flexibilidad para incrementar los niveles fu-
turos de producción y buen servicio a los clientes.
5. Instalaciones que se consideran fijas y que no pueden ampliarse o reducirse.
Como resultado de la planeación de las ventas y de las operaciones, se toman decisiones
y se formulan políticas relacionadas con la fuerza laboral como contrataciones, despidos,
tiempo extra y subcontrataciones. Asimismo, se toman decisiones asociadas con la produc-
ción final y los niveles de inventarios. La planeación de las ventas y de las operaciones se
utiliza no sólo para planear los niveles finales de producción, sino para determinar la mez-
cla apropiada de insumos que deberá usarse. Puesto que se supone que las instalaciones
son fijas y que no pueden ampliarse o contraerse, la administración debe considerar cómo
emplear las instalaciones y los recursos para ajustarse mejor a la demanda.
La planeación de las ventas y de las operaciones puede involucrar distintos planes para
influir en la demanda y la oferta. En la planeación a mediano plazo, pueden tomarse en
cuenta factores como la fijación de precios, la publicidad y la mezcla de productos. Más
adelante, en este capítulo, se expondrán estas tácticas.
Casi siempre, la planeación de las ventas y de las operaciones se hace por familia de
productos, es decir, un conjunto de productos o servicios similares que, más o menos,
comparten un proceso de producción, incluyendo el equipamiento y la fuerza laboral ne-
cesarios para elaborar la producción. De ordinario, en la planeación de las ventas y de las
operaciones, sólo se emplea un número reducido de familias de productos para limitar la
complejidad del proceso de la planeación. Las inconsistencias entre la oferta y la demanda
se resuelven revisando el plan a medida que las condiciones se modifican.
La planeación de las ventas y de las operaciones acopla la oferta y la demanda median-
te el uso de un equipo interfuncional en el que se incluyen las áreas de marketing, ventas,
ingeniería, recursos humanos, operaciones y finanzas, que se reúne con el administrador
general para ponerse de acuerdo sobre el pronóstico de ventas, el plan de suministro y cua-
lesquiera pasos que se requieran para modificar la oferta o la demanda. Durante el proceso
de planeación de las ventas y de las operaciones, se desconecta la demanda de la oferta.

Para cada familia de productos, el equipo interfuncional debe decidir si deberá producir
inventarios, administrar el plazo de espera de los clientes (pedidos pendientes de cumplir),
proporcionar capacidad adicional (interna o externa) o restringir la demanda; sin embargo,
una vez que los planes para administrar la demanda y la oferta están en equilibrio, el plan
actual puede no concordar con los planes financieros anteriores o con los planes o presu-
puestos de recursos humanos, los cuales también pueden necesitar cambios.
El plan de ventas y operaciones resultante se actualiza aproximadamente cada mes,
con un horizonte de planeación de 12 meses o más. En el mejor de los casos, la planeación
de las ventas y de las operaciones reduce la falta de alineación entre las funciones al re-
querir que todas las partes implanten un plan común. Puede exigirse un fuerte liderazgo
por parte del administrador general para resolver cualesquiera conflictos que se presenten.
Consulte el cuadro “Liderazgo operativo” para comprender la manera en la que Reckitt
Benckiser aplica la planeación de las ventas y de las operaciones en sus productos de lim-
pieza para el hogar.
Syngenta es un líder mundial en productos vinculados con la agroindustria, con 19 000
empleados en 90 países. El altamente estacional mercado agroindustrial es difícil de pro-
nosticar y experimenta fuertes cambios en la demanda. Syngenta recurre a la planeación de
las ventas y de las operaciones para fomentar la colaboración entre las funciones y con sus
socios de la cadena de suministro. En los diferentes países, los administradores emplean
el proceso de la planeación de las ventas y de las operaciones y los programas de cómputo
de apoyo para obtener un mejor acuerdo con los pronósticos, las promociones de ventas,
los niveles de inventarios, los planes de ventas y los planes de producción agregada. Una
colaboración en tiempo real a través de la web le permite a cada unidad de negocio partici-
par en el proceso de la planeación de las ventas y de las operaciones para lograr las metas
establecidas.1
Liderazgo operativo
La planeación de las ventas y de las operaciones en
los productos de limpieza del hogar
Reckitt Benckiser, con 4 000 millones de libras esterlinas de
ventas en 60 países, posee algunas de las marcas más famo-
sas del mundo incluyendo Vanish, Lysol, Calgon y Airwick.
En los vertiginosamente cambiantes mercados al menudeo
se requieren rápidos ajustes en la producción y en las ven-
tas. Ya que Reckitt cuenta con más de 500 productos en su
cartera, se necesitaba una planeación de las ventas y de las
operaciones para coordinar su cadena de suministro.
El sistema de planeación de las ventas y de las opera-
ciones tiene exito y le permite a Reckitt Benckiser capturar
70% de las ventas de tiendas de abarrotes a partir de pro-
ductos que se clasifican en primero o segundo lugar dentro
de sus categorías. Su equipo de planeación de las ventas y
de las operaciones incluye administradores de marketing,
ventas, producción, distribución e investigación y desarro-
llo. Antes de la planeación de las ventas y de las opera-
ciones, Reckitt Benckiser utilizaba con frecuencia distintas
cifras de pronósticos en diferentes partes de la organiza-
ción; en la actualidad, es capaz de manejar sus marcas con
un conjunto de números, afirma Ariston Banaag. El equipo
se reúne con regularidad para revisar los pronósticos y ac-
tualizar los planes y emplea programas de cómputo prove-
nientes de Demand Solutions para darle un seguimiento a
las ventas, los pronósticos y los planes para todas sus mar-
cas y productos.
Fuente: Adaptado de www.demandsolutions.com, 2009.
1
Herrin (2004).

Debido a que la planeación de las ventas y de las operaciones es una forma de planea-
ción agregada, precede a una detallada programación, la cual se aborda en el siguiente
capítulo. La programación sirve para asignar la capacidad disponible de la planeación
agregada a trabajos, actividades u órdenes específicos.
12.4 Naturaleza interfuncional de la planeación
de las ventas y de las operaciones
Es responsabilidad fundamental de la función de operaciones una planeación agregada
encaminada a definir la manera en la que se usará la capacidad a mediano plazo; sin em-
bargo, requiere de una coordinación y una cooperación interfuncional con todas las funcio-
nes de la empresa, incluyendo contabilidad, finanzas, recursos humanos y marketing.
La planeación de las ventas y de las operaciones o planeación agregada se vincula
estrechamente con otras decisiones del negocio incluyendo, por ejemplo, presupuestos,
personal y marketing. La relación con el área de presupuestos es, en particular, intensa,
pues la mayoría de éstos se basan en suposiciones acerca de una producción agregada, de
niveles de personal, de niveles de inventarios y de niveles de compras, entre otros; por lo
tanto, un plan agregado debe ser la base para el desarrollo inicial del presupuesto y para
las revisiones presupuestales a medida que lo justifiquen las condiciones.
El área de personal, o de planeación de recursos humanos, también se ve muy afec-
tada por la planeación de las ventas y de las operaciones porque tal planeación para una
producción futura puede dar como consecuencia decisiones de contratación, de despidos
y de tiempo extra. En las industrias de servicios, las cuales no pueden usar el inventario
como un colchón contra una demanda cambiante, la planeación agregada es, algunas ve-
ces, sinónimo de la preparación de presupuestos y la planeación de personal, en especial
en los servicios que hacen un uso intenso de la mano de obra y que se basan sobre todo en
la fuerza laboral para el suministro de servicios.
El marketing siempre debe estar estrechamente involucrado en la planeación de las
ventas y de las operaciones ya que la oferta futura de la producción, y por lo tanto el ser-
vicio al cliente, ahí se determinan. Además, se requiere la cooperación entre el marketing y
las operaciones cuando se manejan las variables tanto de oferta como de demanda para es-
tablecer el mejor enfoque de negocios para una planeación agregada. La siguiente sección
contiene una explicación detallada de las opciones disponibles para modificar la demanda
y la oferta para la planeación agregada. Esto va seguido del desarrollo de estrategias espe-
cíficas que puedan emplearse para prever la producción agregada tanto en las industrias
de manufactura como de servicios.
La planeación de las ventas y de las operaciones no es un sistema aislado; es un insumo
clave para el sistema de planeación de los recursos empresariales (ERP, enterprise resource
planning), el cual se analiza en el capítulo 16. El sistema de planeación de los recursos
empresariales le da seguimiento a todas las transacciones detalladas, desde órdenes hasta
embarques y pagos, pero requiere de un alto nivel de planeación agregada para las ventas
futuras y las operaciones como un insumo. Cuando se recurre a la planeación de las ven-
tas y de las operaciones, pueden probarse varios escenarios y supuestos a través de una
simulación para llegar a un plan agregado que todas las funciones deberán implantar; en-
tonces, el sistema de planeación de los recursos empresariales acepta como insumo el plan
de la planeación de las ventas y de las operaciones y proyecta las transacciones detalladas
(órdenes de trabajo, órdenes de compra, inventarios y pagos) que se requieren para dar
apoyo al plan convenido. Ello se cubre con mayor precisión en el capítulo 16. La figura 12.3
ilustra estos insumos y productos provenientes de un proceso de planeación de las ventas
y de las operaciones.
En algunas empresas, el proceso de la planeación de las ventas y de las operaciones se
encuentra fragmentado o ausente; la alta administración no apoya ni participa activamente
en el proceso. La rendición de cuentas por la planeación de las ventas y de las operaciones

es inadecuada o está en conflicto entre las funciones. El sistema de información de la com-
pañía puede no apoyar a la planeación de las ventas y de las operaciones y, por lo tanto, la
organización no puede realizar análisis importantes del tipo ¿qué pasaría si…? Asimismo,
los planes de la planeación de las ventas y de las operaciones pueden no ejecutarse por
todas las funciones organizacionales como se convino; por lo tanto, para tener éxito, el
sistema de planeación de las ventas y de las operaciones puede demandar cambios en la
corporación, en las funciones de información y en la rendición de cuentas, y en los sistemas
de información.
12.5 Opciones de planeación
Las operaciones y el marketing deben trabajar en conjunto al hacer planes para acoplar la
oferta y la demanda a lo largo de un margen de tiempo de mediano plazo, ello lo llevan a
cabo durante la planeación agregada al coordinar sus decisiones para desarrollar una de-
manda suficiente para los productos y servicios sin ir más allá de la capacidad disponible
en las instalaciones.
El proceso de la planeación de las ventas y de las operaciones puede aclararse a tra-
vés de la exposición de las diversas opciones de decisión disponibles. Éstas incluyen dos
categorías de decisiones: 1) aquellas que modifican la demanda y 2) las que modifican la
oferta.
La administración de la demanda implica el hecho de modificar o de influir en la de-
manda en diversas formas:
1. Fijación de precios. Con frecuencia se usa una fijación de precios diferencial para re-
ducir los picos en la demanda o para aumentar la demanda durant

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