ADRRHH161217P - S1
- 1. LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ Docente: Luis Aldo Chio Fong
- 2. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS Al término de este full day, el participante: * Desarrollará una visión estratégica del área de Recursos Humanos. * Comprenderá los 4 objetivos principales de los recursos humanos y las herramientas que contribuyen al desarrollo y administración de los mismos. * Podrá ser capaz de definir y delimitar competencias organizacionales que le permitan optimizar los resultados y procesos de su área y la empresa en general. * Desarrollará habilidades para establecer una administración productiva del área de Recursos Humanos.
- 3. SESIÓN 1: LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS a. Jerarquía de intenciones estratégicas. i. Filosofía. ii. Misión. iii. Visión. iv.Valores. b. Áreas clave de la organización. c. Áreas funcionales del departamento de RRHH. i. Atracción (Selección). ii. Integración (Evaluación y Comunicación). iii. Retención (Clima y Relaciones Laborales). iv.Desarrollo (Formación y Capacitación). d. Políticas y procesos del área de RRHH. i. Alineación de los objetivos e indicadores de RRHH con cada área funcional.
- 4. JERARQUÍA DE INTENCIONES ESTRATÉGICAS
- 5. Se ubica en el largo plazo Se refiere al que se debe hacer Da la dirección, el sentido Es consciente del entorno y de los recursos Establece prioridades Es un proceso dinámico y continuo La información interna y externa retroalimenta el proceso PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA • Proceso en el que la alta dirección determina los propósitos y los objetivos generales de la Organización, y como los logrará con el tiempo • Proceso continuo, ya que las empresas siempre están creciendo y respondiendo a fuerzas internas y externas
- 6. PLANEACION ES... Un método racional sistemático de toma de decisiones y resolución de problemas. Combina su experiencia, conocimiento y habilidades con fijación realista de dónde se encuentra usted y dónde quiere estar. Le muestra como tornar las oportunidades en metas alcanzables dentro de períodos de tiempos específicos
- 8. ESTRATEGIA ES… “La determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar dichas metas”. A.D.Chandler “La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos”. M.E. Porter “Es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización; la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo”. Stoneretal Veamos el vídeo: Qué es y que NO es una estrategia
- 9. EL ROL DEL ESTRATEGA El Estratega En una organización, un Estratega (Chief Strategist Officer – Oficial Jefe de Estrategia) se ubica en los más altos niveles.
- 10. MISIÓN La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización, ya que define: 1. Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa 2. Lo que pretende hacer 3. Para quien lo va a hacer La aplicación principal de la misión es servir como una guía interna para quienes toman las decisiones importantes y para que todos los proyectos y actividades pueda ser puestas a prueba en su compatibilidad con la misma.
- 11. MISIÓN Misión de la Organización • Refleja el sentido de nuestro accionar. • La formulación de la Misión, es determinante, para el futuro del Proceso del Planeamiento Estratégico • Responde a la pregunta : “ Cual es la razón de ser ? “ Define a la Organización Conecta con la comunidad Amplia para el crecimiento creativo Debe promover la diferenciación Marco de referencia para evaluar nuestras actividades Promueve la credibilidad
- 12. MISIÓN MISIÓN DE ASTRID & GASTÓN “Recorrer el país buscando el producto perfecto, el sabor escondido, ese fruto de héroes, sin bala y sin nombre, sólo callos, sólo esperanza” MISIÓN DE NIKE “Llevar inspiración e innovación a todos los atletas del mundo” MISION DEL MINISTERIO DE SALUD “Promover y garantizar la salud individual y colectiva de la población del Perú” MISION DE INTRADEVCO INDUSTRIAL S.A.(SAPOLIO) “Satisfacer necesidades de higiene del hogar y la industria mediante la fabricación mercadeo y venta de productos de limpieza”
- 13. VISIÓN Futuro deseado de la organización, lleva en sí los anhelos y sueños de aquellas personas que trabajan en la institución, así como de aquellos a quiénes sirve Se refiere a cómo quiere ser reconocida la entidad dentro de un contexto determinado Representa los valores que le otorgan una identidad propia con los cuales se fundamentará su accionar público Es uno de los componentes más importantes de la planificación estratégica, permite direccionar los objetivos hacia el ideal que en definitiva constituye la razón de ser de la institución.
- 14. VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Es la declaración que responde a la pregunta, ¿qué queremos ser? Marco de Referencia Amplia e Inspiradora Guía en la formulación de estrategias Señala el rumbo y dirección Enlaza el presente con el futuro
- 15. LA VISIÓN POR NIVELES Alta Dirección: Diseña Visión Nivel Directivo: Difunde Visión Nivel Operativo: Operativiza Visión
- 16. MÉTODO PARA FORMULAR LA VISIÓN ¿Qué queremos llegar a ser en el futuro? Ser la marca peruana de bebidas de mayor preferencia para el consumidor en el mercado nacional Obtener la mayor preferencia de los consumidores Ofrecer el mayor valor en productos y lider en costos ¿Cómo queremos vernos o que nos vean en el futuro? Ser la marca de bebidas de mayor preferencia para el consumidor en el mercado peruano Preguntas para formular la Visión Ser la marca peruana de bebidas de mayor preferencia para el consumidor en el mercado nacional Declaración de Visión ¿Qué resultados queremos alcanzar en el futuro?
- 18. VISIÓN Y OBJETIVOS DE LARGO PLAZO OLP1 - Incrementar la participación del Sector Metalmecánico en el PBI nacional de 3.3% en el 2013, a 7% en el 2025. OLP3 - Aumentar el volumen de exportación pasando de un nivel de 487 millones USD en el 2013 a más de 1,000 millones USD en el 2025. OLP2- Diversificar la generación de productos hasta alcanzar un nivel de 40% minería y 60% destinado a los sectores de pesca, energía, hidrocarburos, construcción y agricultura al 2025, desde 70% minería actuales. En el 2025, el Sector Metalmecánico peruano será un agente importante para el crecimiento económico nacional, fomentando un desarrollo diversificado entre los distintos sectores industriales y posicionando al país como el quinto productor y exportador de bienes y servicios metalmecánicos en Sudamérica. Objetivos de Largo PlazoVisión del Sector Metalmecánico
- 19. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Traducen la visión y la misión de la organización en metas concretas y mensurables (medibles) y facilita la capacidad de la Organización para: Asignar recursos de manera adecuada Alcanzar un entendimiento compartido de prioridades Delegar responsabilidades Hacer a la gente responsable de los resultados
- 20. Los objetivos estratégicos se refieren a diversos temas: Optimizar los procesos Incremento de ingresos Satisfacción del cliente Rendimientos financieros y sociales Liderazgo tecnológico Eficiencia operativa (costos por servicio, gastos por empleado) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
- 21. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Para el reconocimiento de los objetivos existen distintas herramientas para utilizar. Entre algunas de las más utilizadas en el desarrollo de Planes Estratégicos se encuentran:
- 23. METODOLOGÍA SMART S – Especifico • Quién, qué, dónde, cuándo, porqué • Definir la meta lo más detallada posible, evitando el lenguaje ambiguo • Debe definirse quien está involucrado, que es lo que se debe lograr, donde se realizará, porqué se está realizando esto, cuáles son los requerimientos y restricciones. M – Medible • Definir el desde y hasta del cumplimiento de la meta • El progreso de la meta debe ser medible • También debemos definir cuando se cumple y cuando se excede la meta
- 24. METODOLOGÍA SMART A – Alcanzable • La meta debe ser razonable para que pueda ser alcanzable. Metas que no parecen realistas desmotivan al evaluado. • Asegurarse que la meta no está fuera de alcance o bajo el estándar de un buen desempeño. R – Relevante • La meta deber valer el esfuerzo del evaluado. • Las metas asignadas deben ser consistentes entre si y deben alinearse con las metas de corto y largo plazo de la compañía. T – Con límite de tiempo • El objetivo debe incluir un límite de tiempo. De esta manera se establece un sentido de urgencia y ayuda a manejar mejor los tiempos de cumplimiento.
- 25. VISIÓN Y OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
- 26. VALORES IMPORTANCIA DE LOS VALORES Ideales importantes y duraderos, compartidos por los miembros de una cultura acerca de que es bueno, malo o deseable Influyen en la conducta, las actitudes y la motivación de las personas y de los grupos
- 27. LOS VALORES COMO CAUSE ESTRATÉGICO HACIA EL FUTURO
- 28. CREENCIAS, VALORES Y ACTITUDES
- 31. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ES UN PROCESO MEDIANTE EL CUAL LA GERENCIA EVALÚA E INTEGRA EN LAS DECISIONES DE POLÍTICA TANTO EL ESTADO ACTUAL COMO LA REPERCUSIÓN FUTURA DE LOS CAMBIOS EN SU MEDIO DE OPERACIÓN. LA PLANEACIÓN OPERACIONAL BUSCA OPTIMIZAR LA EFIENCIA DE LAS ACTIVIDADES COTIDIANAS DE LA EMPRESA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS VIENE A SER UNA PARTE DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
- 32. Proceso sistemático cuyo objetivo fundamental es prever las necesidades de personal en la cantidad, costo y calidad requeridas por la organización para alcanzar los objetivos estratégicos establecidos. PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia afuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización. Otros propósitos más específicos de la planeación de recursos humanos incluyen anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra; proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minorías y a los discapacitados y organizar los programas de capacitación de empleados. De hecho, la planeación de recursos humanos ofrece un punto de lanzamiento para la mayoría de las actividades que se incluyen en dicha planeación.
- 33. RELACIONES ENTRE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y EL PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Aclarar expectativas de desempeño y métodos futuros de administración: • Valores, Misión de la Empresa • Objetivos / Planes de acción • Asignación de Recursos Definir objetivos, estrategias y planes de acción de RRHH IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS Poner en marcha procesos para alcanzar los resultados deseados: • Cambio Organizacional • Cubrir puestos estratégicos • Aprendizaje y desarrollo • RRLL Implementar procesos de Recursos Humanos ANÁLISIS ESTRATÉGICO Establecer el contexto: • Metas de negocios • Fortalezas de la empresa • Oportunidades y amenazas externas • Fuente de la ventaja competitiva Identificar personas relacionadas con los aspectos del negocio
- 34. PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS INTEGRADA VERTICAL Y HORIZONTALMENTE
- 35. PLANOS DE LA ARQUITECTURA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA ORGANIZACIÓN Habilidades únicas Habilidades genéricas Poco valor estraté gico Alto valor estraté gico Alianzas/Asociaciones Empleos tradicionales basados en puestos Trabajadores con conocimientos centrales Mano de obra por contrato Además de articular los procesos de planeación, en la actualidad, la vinculación entre la estrategia y los RH también se concentra en desarrollar las competencias centrales Las competencias centrales básicas de una empresa constituyen una cartera de habilidades de los empleados y capital humano. Los distintos grupos de habilidades en una organización dada cualquiera se pueden clasificar de acuerdo con la medida en la que éstas generen valor estratégico y sean exclusivas de la organización. Las relaciones de empleo y las prácticas de RH para distintos empleados varían en razón del cuadrante que ocupan en esta matriz.
- 36. PLANOS DE LA ARQUITECTURA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA ORGANIZACIÓN LOS TRABAJADORES CON CONOCIMIENTOS CENTRALES. Este grupo de empleados cuenta con habilidades específicas de la empresa que están ligadas, directamente, con la estrategia de la compañía (v. gr. los científicos de I y D de una compañía farmacéutica, los científicos de cómputo en una compañía que desarrolla software). Este personal normalmente se dedica a trabajar con un tipo de conocimiento que involucra una cantidad considerable de autonomía y discrecionalidad. Las compañías tienden a establecer compromisos de largo plazo con estos empleados, así como a invertir en su capacitación y desarrollo continuos, y a veces les proporcionan algunas acciones de capital de la organización. LOS EMPLEADOS TRADICIONALES BASADOS EN LOS PUESTOS. Este grupo de empleados cuenta con habilidades bastante valiosas para la compañía, pero no son exclusivos (v. gr. vendedores de una tienda de departamentos, choferes de camión de un servicio de transporte). Estos empleados son contratados para desempeñar un trabajo definido de antemano. Como es posible que abandonen la compañía para irse a otra, muchas veces se invierte menos en su capacitación y desarrollo y las empresas tienden a concentrarse más en pagarles por los logros en el desempeño a corto plazo.
- 37. PLANOS DE LA ARQUITECTURA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA ORGANIZACIÓN LOS TRABAJADORES POR CONTRATO. Este grupo de empleados cuenta con habilidades que tienen menos valor estratégico y que, por regla general, están a disposición de todas las empresas (v. gr. oficinistas, empleados de mantenimiento, empleados de contabilidad y recursos humanos). Las personas que ocupan estos puestos son reclutadas, cada vez más, en oficinas externas y mediante contrato; además, el alcance de sus obligaciones tiende a ser limitado. Las relaciones de empleo tienden a ser por transacciones y se concentran en las reglas y los procedimientos, además de que se realiza muy poca inversión para su desarrollo. LAS ALIANZAS/ASOCIACIONES. Este grupo de personas cuenta con habilidades singulares, pero que no están relacionadas con la estrategia central de la compañía (v. gr. abogados, asesores y científicos investigadores de laboratorio). Las compañías tal vez no puedan justificar su condición de empleados internos, dada su vinculación tangencial con la estrategia, pero estas personas cuentan con habilidades especializadas y no están fácilmente a disposición de todas las empresas. En consecuencia, las compañías tienden a establecer alianzas y asociaciones de largo plazo con ellas, así como a nutrir una relación permanente concentrada en el aprendizaje de las dos partes. La inversión en el intercambio de información y conocimientos es considerable.
- 38. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
- 40. PROCESO DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS • Evaluación de recursos actuales de la empresa y disponibilidad en el mercado • Estimar la proporción de recursos empleados actuales que permanecerán al final del periodo evaluado • Proyectar los recursos requeridos hasta el final del periodo estimado a fin de alcanzar los objetivos de la empresa • Establecer los planes y programas para asegurar que los recursos estarán disponibles cuando se requieran EtapasActividades • Estimar cuantas personas (por grados, niveles, posiciones) saldrán de la empresa en el período planificado • Reconstruir la estructura organizativa en función de necesidades detectadas • Identificar los recursos internos que estarán disponibles (entrenamiento, transferencias, redefinidos, etc..) • Definir objetivos generales (en términos de ventas, producción, participación de mercado, etc.. • Convertir los objetivos en Fuerza laboral (o horas/hombre) requerida, tomado en cuenta cambios en los procesos, tecnología, métodos, etc.. • Identificar oportunidades para incrementar la utilización del recurso humano • Definir posibles formas de compensar las brechas o de ajustar los planes de la empresa Criterios • Incorporar estimaciones Macroeconómicas a las proyecciones mecánicas • Tomar en cuenta juicios objetivos/subjetivos e intuitivos de gerentes experimentados • Usar diferentes métodos analíticos dependiendo de las circunstancias
- 41. MECÁNICA DEL PROCESO Área/Niveles 1 2 3 (2-1) 4 5 6 3+4+5 7 8 A. Función Producción Personal Gerencial Personal Supervisión Profesionales/Técnicos B. Función Finanzas Personal Gerencial Personal Supervisión Profesionales/Técnicos C. Función Etcétera TOTAL Gerencial (A+B+C+...) TOTAL Supervisión (A+B+C+...) TOTAL Profesionales/Técnicos (A+B+C+...) 1. Actual: Personal existente a la fecha 2. Proyectado: Estimados (Planes, Volúmenes de Ventas/ Producción, Cambios Tecnológicos y Organizacionales, Nuevos Procesos, etc.) 3. Variación = proyectado menos actual 4. Promociones y Transferencias internas 5. Rotación = (I+E)/2*100/FL Promedio 6. Requerido = 3+4+5 7. Transferencias Internas: Promociones y transferencias de otras unidades 8. Total a Reclutar (Internamente / Externamente)
- 42. ANÁLISIS DE LA CADENA DE MARKOV Método que muestra el porcentaje (y cantidad real) de empleados que permanecen en un trabajo durante un año al siguiente, así como la proporción de los que son promovidos, transferidos o que se van de la organización
- 43. PLANIFICACIÓN DE REEMPLAZOS 1. Inventario de Posiciones Claves 3. Tablas de Reemplazo Reemplazos Inmediatos Reemplazos Mediatos Posición Nombre Tiempo en la Posición Antigüedad en Cargo Nombre Plazo Disponible Nombre Plazo Disponible Nombre y Posición Antigüedad en Empresa Antigüedad En Cargo Evaluación General Areas fuertes Areas débiles Potencial de Desarrollo 2. Inventario de Recursos Claves Área No. de Personas Edad Promedio Antigüedad Promedio Antigüedad en Cargo Reemplazos Inmediatos % Reemplazos Mediatos % TOTALES
- 45. CUADRO DE SUCESIÓN Sucesor, Disponibilidad, Riesgo de estabilidad Disponibilidad: Listo 0-3 años (asterisco indica Listo Ya) Listo 3-5 años Listo 5-7 años No hay disponible Sucesor, Disponibilidad, Riesgo de estabilidad BBBBB CCCCCC DDDDD EEEEE FFFFF XXXX AAAAA BBBBB * M CCCCC FFFFF Cargo Riesgo de estabilidad: Alto Medio Bajo Sucesor, Disponibilidad, Riesgo de estabilidad Ocupante actual Sustituto de emergencia
- 46. ALINEAR LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO CON LOS COMPORTAMIENTOS Tener certeza de que todos realmente comprenden la estrategia (no se puede ejecutar lo que no se comprende) Asegurarse que cada uno sepa donde encaja en el todo Reforzar los comportamientos deseados y aumentar la intensidad de la concientización Crear la Comprensión de la Estrategia Correlacionar el Sistema de Incentivos a las Personas Alinear Objetivos de Equipos y Personas a la Estrategia Creación de condiciones que sustenten la Transformación Estratégica 321
- 47. MODELO Y ENFOQUE DE LA ESTRATEGIA Y RECURSOS HUMANOS •Crear sistemas operativos que permitan reducir continuamente los costos y precios de los productos o servicios manteniendo un estándar mínimo de calidad que aporte valor para los clientes Estrategia de costos •Crear la capacidad en la organización para desarrollar soluciones de alta calidad que permitan ofrecer productos o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes Estrategia de calidad •Desarrollar una cultura de creatividad, competitiva y enfocada en el largo plazo que disfrute del riesgo y del desarrollo creativo y que genere valor para el cliente. Estrategia de innovación
- 48. COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS POR TIPO DE ESTRATEGIA ESTRATEGIA DE COSTOS ESTRATEGIA INNOVADORA ESTRATEGIA DE CALIDAD • Orientación a corto plazo • Comportamientos relativamente repetitivos y previsibles • Interés por resultados • Orientación a largo plazo • Asunción de riesgos • Colaboración entre funciones • Alto nivel de desarrollo creativo • Procesos estandarizados • Orientación al largo plazo • Bajo riesgo • Gestionar con los clientes
- 49. SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS POR ESTRATEGIA ESTRATEGIA DISEÑO DEL PUESTO EVALUACIÓN SELECCIÓN CAPACITACIÓN COMPENSACIONES Estrategia de Costos Centralizado Especializado Rígido Productividad Competencias de procesos En base al cumplimiento Poca capacitación En base a la productividad y equidad interna Estrategia Innovadora Interactivos Trabajo en equipo Ventas de nuevos productos Competencias de investigación Habilidades polivalentes En base a equidad externa Uso amplio de incentivos Estrategia de Calidad Participación de los trabajadores Garantías al cliente Servicio y Fidelización Iniciativa y Autonomía Capacitación continua y permanente En base al nivel de satisfacción del cliente
- 50. Lista de Fortalezas Lista de Debilidades Lista de Oportunidades Use las fortalezas para tomar ventajas de las oportunidades (estrategia ofensiva) Supere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades (estrategia adaptativa) Lista de Amenazas Use fortalezas para evadir amenazas (estrategia defensiva) Minimice debilidades y evite amenazas (estrategia de supervivencia) LA MATRIZ FODA
- 51. ESTRATEGIAS DE RR. HH.
- 52. ESTRATEGIAS DE RR. HH.
- 53. ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS E INDICADORES
- 54. APLICACIÓN A LA PROPUESTA DE VALOR La PROPUESTA DE VALOR describe el set de productos y/o servicios que crean valor para un segmento específico de clientes La propuesta de valor es la razón, es el por qué los clientes prefieren una empresa sobre otra, satisface la necesidad del cliente al que apunta. Es un conjunto de beneficios que una organización ofrece a sus consumidores. Algunas propuestas pueden ser innovadoras y presentan una idea nueva o disruptiva. Otras, similares a las existentes, pero con nuevos atributos. ¿Cuál es nuestra oferta distintiva?
- 55. LA CREACIÓN DE VALOR La capacidad que tiene una empresa de añadir valor es uno de los factores que determina sus posibilidades de triunfar en un entorno competitivo. Algunas empresas, equivocadamente, pretenden dar respuestas a todas las expectativas a la vez. Los líderes de mercado resaltan sólo algunas de las diversas dimensiones de valor que existen. Los clientes exigen avances en aquellas cosas que valoran.
- 56. EJEMPLOS DE PROPUESTAS DE VALOR Precio Novedad Desempeño Velocidad de servicio Customisación Diseño Marca/status Reducción de costos Reducción de riesgos Accesibilidad Excelencia Experiencia del consumidor
- 57. POSICIONAMIENTO COMPETITIVO: PROPUESTAS DE CREACIÓN DE VALOR ¿Cuál de las tres es la que predomina en su empresa? Liderazgo de Productos Mejor producto -Mejores prestaciones - Sorprender con el Producto: Sony Excelencia Operativa Mejor costo total -Bajo precio -Fiabilidad -Servicio sin problemas: Toyota, Mc. Donald´s Estrecha Relación Con Clientes Mejor solución global - A su medida -Personalización: IBM
- 58. PROPUESTAS DE CREACIÓN DE VALOR Y MODOS DE OPERAR (1) Excelencia en Producto Propuesta de Valor: Mejor Producto Modelo Operativo • Centran su esfuerzo en la invención, desarrollo de producto y explotación de mercado. • Estructuran las tareas alrededor de la creación de productos • Selección, desarrollo, motivación, guía y mantenimiento de personal con talento • Cultura: promueve la imaginación individual, la exploración, el llevar a cabo las cosas, el ir más allá de los límites.
- 59. PROPUESTAS DE CREACIÓN DE VALOR Y MODOS DE OPERAR (2) Estrecha Relación con el Cliente Propuesta de Valor: Mejor Solución Global Modelo Operativo • Comprender muy bien los procesos de negocio del cliente, ello les permite identificar oportunidades para adaptar y personalizar sus productos. • Se valora el desarrollo de relaciones con clientes previamente seleccionado, buscan penetrar y desarrollar las cuentas de los clientes. • El personal se organiza alrededor de cuentas de clientes y toda la empresa se pone a su servicio. • Cultura: promueve el desarrollo de soluciones específicas en lugar de generales. “Si al cliente le va bien a nuestra empresa le irá bien”.
- 60. PROPUESTAS DE CREACIÓN DE VALOR Y MODOS DE OPERAR (3) Excelencia Operativa Propuesta de Valor: Mejor Costo Total Modelo Operativo • Persiguen un elevado nivel de eficiencia en sus operaciones. • Sistemas de Información integrales, procesan las operaciones a una velocidad elevada y a un bajo costo. • Servicio al cliente que le suponga el mínimo esfuerzo (libre de errores y de manera instantánea). • Cultura: rechaza el desperdicio y premia la eficiencia. • Sujeción a procedimientos y técnicas de control estrictas.