Airborne express(a)
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El documento describe la fuerte competencia entre tres grandes compañías dedicadas al envío de paquetería y mensajería dentro de Estados Unidos y a nivel mundial. Las tres compañías líderes son Federal Express, United Parcel Service (UPS) y Airborne Express, las cuales controlan el 85% del mercado debido a sus continuos esfuerzos por mejorar. El documento también analiza las operaciones, tecnología, mercadeo, finanzas y evolución histórica de estas dos compañías en particular.
Airborne express(a)
- 1. Airborne Express(A) { Bibiano López Nuria Abigail 3°HM
- 2. Nos enfrentamos a un estudio de la fuerte competencia de tres grandes monstruos dedicados al envío de paquetería y mensajería dentro de Estados Unidos así como en todo el mundo. A pesar de la existencia de variadas compañías que se dedican al envío de paquetes y correspondencia existen tres compañías líderes que controlan el mercado, y que han logrado posicionarse como las mejores, debido a que han atravesado innumerables y largos procesos en la búsqueda del mejoramiento.
- 3. HECHOS
- 5. Correo urgente en E.U.A. La demanda por el correo urgente subía de manera imparable Para 1996 las empresas y particulares gastaron entre 16.000 y 17.000 millones de dólares en envíos urgentes. Los servicios y atenciones al cliente subían análogamente a la existencia de más competencia. Los envíos aumentaban entre un 15 y 20 por ciento por año Los ingresos del sector aumentaron un 10 y 15 por ciento cada año El valor del cobro de envío tenía gran proporción con respecto al peso
- 6. Clientes* Ventajas y servicios del correo urgente en E.U.A. Entrega física de paquete y/o correspondencia Seguimiento del paquete en su recorrido Aceleración de los trámites de aduana. Servicios de almacenamiento Consultoría logística Artículos más enviados Documentos comerciales Componentes electrónicos Muestras médicas Piezas de recambio Artículos perecederos
- 7. Clientes* Factores que intervienen en la elección de la Compañía de correo Precio relativo Fiabilidad Conocimiento de la marca Posibilidad de acceso al seguimiento del envío Servicio al cliente Comodidad de la entrega La costumbre En algunas empresas todos los envíos se realizan a través de una sola compañía de transportes.
- 8. Operaciones* El 98% de los envíos llegaba a la hora prevista. La infraestructura y las actividades básicas eran muy similares entre las diferentes empresas. Los envíos prioritarios recorrían su camino por avión y el proceso de clasificación era el más eficiente posible Mientras que los menos prioritarios se transportaban en camión y se clasificaban en el transcurso de la jornada.
- 9. Operaciones* Proceso de envío de un paquete o correspondencia Recoger paquetes o correspondencia Los aviones aterrizan en aeropuertos centrales Aterrizan los aviones en aeropuertos específicos Escaneo de código de barras e introducción de datos Se transmiten los datos al ordenador central Determinación del recorrido del paquete El paquete se carga en contenedores y estos en el avion Se descargan los contenedores y el avion Clasificación de los paquetes de a cuerdo al destino final Nuevamente se cargan contenedores y aviones El avión emprende el viaje al destino Se descarga el avión Se distribuyen los paquetes en camionetas Entrega de los paquetes al domicilio correspondiente ...
- 10. Operaciones* Se instalan centros de “Atención al cliente” para dar soporte a la red física. Algunos de los servicios que prestaban son los siguientes: Programar recogidas Realizar el seguimiento de los paquetes Conseguir información sobre los precios Se implementan sistemas informáticos para facilitar la gestión de información. Por ejemplo: Planificar rutas óptimas para envíos Facilitar la facturación Localización de paquetes
- 11. Competencia* El mercado nacional de correo urgente de E.U.A. lo formaban tres grandes empresas: Federal Express Y otras seis compañías de segunda categoría: BAX Global United Parcel Service UPS Airborne Express DHL Worldwide Express Emery Worldwide Roadway Package Ssytem RPS TNT Express Worldwide Administración Nacional de Correos El 85% de los envíos se realizaban a través de Fedex, UPS y Airborne
- 12. Competencia* Características de la competencia DHL y TNT DHL era responsable del 40% de todos los envíos urgentes fronterizos Gracias a sus aeropuertos centrales en ciudades como Nairobi y Bahrain ofrecían servicio a zonas de difícil acceso. DHL invertía recursos en el estudio y vinculación directa con las aduanas TNT su empresa matriz estaba en Holanda por lo cual las actividades de TNT se concentraban en Europa Dedicados principalmente al mercado internacional Ambas invertían en infraestructura en el extranjero pero no dedicaban muchos recursos ni atención a las instalaciones en Estados Unidos
- 13. Competencia* BAX Global Especializada al envío de cargamentos pesados Roadway Package System Se dedicaba principalmente al envío en plazo de dos días a través de transportes terrestres con precios económicos La competencia surgió también con la aparición de productos alternativos Las compañías comenzaron a copiarse en muchos aspectos como los precios, productos y la atención al cliente.
- 14. Costos de envío de una carta/documento 1996 Envío urgente Envío normal Envío de una de una carta de una carta documento por fax Costo 15 dólares 32 centavos Existe una tiempo de espera 50 centavos Envío de un documento por correo electrónico Casi nulo Envío casi instantáneo
- 15. PESO Entrega a la mañana siguiente Fedex UPS Airborne Carta 13,86 $ 12,54$ 10,95$ 454 grs. 19,46$ 17,54$ 14,95$ 908 grs. 21,57$ 19,39$ 15,75$ 2,27 kg. 27,21$ 24,71$ 20,95$ 4,54 kg. 36,96$ 33,50$ 30,15$ 22,70 kg. 86,86$ 90,18$ 80,70$
- 16. PESO Entrega a la tarde siguiente Fedex UPS Airborne Carta 12,04$ 10,82$ 9,25$ 454 grs. 16,93$ 15,07$ 12,50$ 908 grs. 18,75$ 16,68$ 13,50$ 2,27 kg. 23,68$ 21,21$ 17,75$ 4,54 kg. 32,14$ 28,82$ 30,15$ 22,70 kg. 82,54$ 77,68$ 80,70$
- 17. PESO Entrega al segundo día Fedex UPS Airborne Carta 8,00$ 6,50$ 6.25$ 454 grs. 8,00$ 7,18$ 6,25$ 908 grs. 8,79$ 8,00$ 7,75$ 2,27 kg. 12,14$ 10,93$ 9,75$ 4,54 kg. 18,43$ 16,64$ 16,00$ 22,70 kg. 54,89$ 57,11$ 58,00$
- 18. Competidores principales Federal Express (FEDEX)
- 19. Sede social en Memphis, Tennessee Controlaba el 45% del mercado nacional total Compañía líder de envíos Inventora del sector de correo exprés
- 20. Historia* Frederick Smith propuso la creación de una compañía aérea dedicada exclusivamente a la entrega urgente de correo. Sostenía que era necesario el uso de un aeropuerto como centro de distribución Smith gastó la fortuna familiar para hacer el correo exprés posible, compró una flota de aviones y los modificó para el envío de mercancía, construir un centro de operaciones, asegurar los primeros clientes y a conseguir la aprobación del gobierno.
- 21. Operaciones* El 17 de abril de 1973, Federal Express puso en marcha sus servicios con el envío de 186 paquetes desde y hacia veinticinco ciudades. Para 1997 Fedex tenía: Ingresos de 11.500 millones de dólares anuales 8 centros de distribución en aeropuertos en Estados Unidos y 5 en el extranjero 129.000 empleados 38.000 vehículos de tierra Más de 600 aviones Enviaba 2.8 millones de paquetes diarios 1.400 centros de atención 32.000 buzones Alianza con “centros de envío autorizado”
- 22. Tecnología* Fedex siempre hizo uso de la tecnología más avanzada en la Informática y la Logística. El sistema informático central COSMOS se encargaba de coordinar : vehículos Personal Paquetes y correspondencia Rutas Información meteorológica La gestión de información se facilita gracias al uso de novedosos aparatos como: Equipos de rastreo Escáneres portátiles de códigos de barras Pequeños ordenadores
- 23. Tecnología* Toda la información que atendía el personal que recogía paquetes se conectaba a un ordenador central A través de su portal de Internet http://www.fedex.com los usuarios podían: Realizar el seguimiento de un envío Programar una recogida Preparar documentación correspondientes Imprimir la etiqueta del código de barras de un paquete Fedex dedicaba grandes recursos a la mejora de la calidad Realizaba periódicas y regulares evaluaciones de la calidad Evaluaba la satisfacción de los clientes a través de llamadas telefónicas y realizaba encuestas cada trimestre
- 24. Tenía equipos de trabajo con cuatro a diez empleados dedicados a resolver los obstáculos que impidieran alcanzar el 100% de satisfacción de los clientes.
- 25. Mercadeo y ventas* Comenzó con agresivas campañas de marcadeo Hizo uso de frases como: “Cuando es necesario que llegue, sin discusión alguna, el día siguiente” “El mundo sin retrasos” Gastó en publicidad más de 138 millones de dólares Movilizaba a más de 1.100 representantes de venta Llegó a ofrecer la garantía de devolución del dinero en caso de no entregar el paquete puntualmente
- 26. Recursos humanos* Fedex promovía a sus empleados de acuerdo a las vacantes existentes y el desempeño del mismo. Brindaba formación a los empleados en múltiples campos y mantenía una elevada nómina a tiempo parcial. Sometía a pruebas a los empleados de la nómina y organizaba cursos de recuperación para quienes no habían aprobado dichas pruebas. Los empleados tenían la libertad de tomar las decisiones que creyeran adecuadas para resolver algunos problemas.
- 27. Recursos humanos* Contaba con un Departamento de Comunicaciones para los Empleados Los empleados recibían gratificaciones en función del cumplimiento de los objetivos fijados Los premios eran pequeños pero eran rápidos y se daban a conocer a todo el mundo.
- 28. Operaciones internacionales* En 1985 el sueño de Frederick Smith del reparto de correo urgente por todo el mundo se estaba cumpliendo. En 1992 después de las perdidas operativas por 600 millones de dólares en el extranjero , Fedex redujo las ambiciones de expandirse en el extranjero. En 1997 relanza su expansión internacional Se consolida en el extranjero y abarca a 211 países que representan el 99% del PIB mundial
- 29. Resultados financieros de Federal Express por áreas geográficas Estados Unidos Año 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 Internacional Ingresos Ingresos Operativo Margen Ingresos Margen Ingresos operativos s operativo (mill. $) operativo (mill.$) (pérdidas) (pérdidas) (%) (mill.$) (mill.$) 3.459 410 11.9 423 31 7.3 4.145 467 11.3 1.022 43 4.2 4.785 608 12.7 2.23 195 8.7 5.058 671 13.3 2.63 419 15.9 5.195 636 12.2 2.355 613 26 5.668 559 9.9 2.14 182 8.5 6.2 560 9 2.28 29 1.3 6.839 466 6.8 2.553 126 4.9 7.466 542 7.3 2.807 82 2.9
- 30. United Parcel Service UPS
- 31. Sede social en Atlanta, Georgia Diariamente repartía 12 millones de paquetes Hacía repartos vía terrestre
- 32. Historia* En 1922 UPS puso en marcha el servicio experimental de “compañía general de transportes” para dedicarse al reparto de paquetes en general vía terrestre. Debido a batallas legales con el gobierno norteamericano para conseguir el derecho de realizar repartos en Estados Unidos fue hasta 1980 que UPS consiguió la cobertura de servicios completamente nacional. En 1929 UPS realiza negocios con Bancos y tras la “Gran Depresíón” en E.U.A. , estuvo en manos de los bancos y casi desaparece Para 1933 los fundadores de United Parcel Service lograron adquirir nuevamente la empresa.
- 33. Historia* En 1953 UPS empezó a ofrecer servicios de entrega en el plazo de dos días vía aérea entre las principales ciudades de Estados Unidos. Fue hasta 1987 que la compañía tomó el control directo de todas las operaciones aéreas. Adoptaron las ideas del padre de la administración; Frederick Taylor; y las aplicaron a la compañía Recogían los paquetes a conveniencia de la empresa, no al gusto de los clientes
- 34. Historia* Era una empresa con “tradición y legado”, era conservadora Con el fin de igualar a sus competidores UPS se reorganizó Centró sus actividades en torno a los servicios al cliente Invirtió en la compra y modificación de aviones Invirtió en infraestructura de clasificación de repartos Aplicación de nuevas tecnologías
- 35. Operaciones* En 1996 UPS contaba con: 336.000 empleados 160.000 camiones 500 aviones 12 millones de paquete diarios Ingresos anuales superiores a 22.000 millones de dólares Diariamente repartía 1.6 millones de paquetes urgentes Los conductores de UPS llegaban a recoger paquetes hasta tres veces más que los de Federal Express
- 36. Tecnología* Invirtió hasta 3.000 millones de dólares en tecnología entre 1990 y 1995 Con la aplicación de tecnologías mejoro y aumentó sus servicios como: Seguimiento eficiente de los paquetes Dar un justificante de entrega de manera electrónica Otorgar una garantía de la devolución del dinero en caso se no realizar la entrega puntualmente En su página de internet, http://www.ups.com , prestaba los siguientes servicios: Realizar el seguimiento de un paquete Programar una recogida Preparar la documentación de las esntregas Comprobar precios
- 37. Mercadeo y ventas* Realizó campañas publicitarias con un valor de 80 a 100 millones de dólares
- 38. Recursos humanos y cultura empresarial* “Una compañía propiedad de sus directivos y estar gestionada por sus propietarios” La empresa tenía su propio mercado de compra y veta de las acciones Las acciones se distribuían entre los supervisores hasta directivos Para 1995: 1996,27.000 directivos activos poseían el 32% de todas las acciones 60.000 empleados de categorías inferiores poseían 2,7%
- 39. Recursos humanos y cultura empresarial* El Reglamento Interno de UPS se comprometía explícitamente a nombrar a los directivos a partir de personal de la propia empresa, siempre que ellos fuera posible La empresa aplicaba una ética basada en humildad Los empleados tenían sueldo más elevados que en otras compañías de transportes, debido al sindicato “Hermandad Internacional de Camioneros” Los empleados de tiempo completo recibían un sueldo mucho más grande que a los empleados de tiempo parcial, así la empresa comenzó a contratar únicamente a personal a tiempo parcial
- 40. Recursos humanos y cultura empresarial* En 1997 United Parcel Service sufrió la primera huelga nacional y vivió un paro de dieciséis días, debido a las demandas de los sindicatos de trabajadores Como solución a la huelga UPS acordó los siguiente: Crear diez mil puestos de trabajo completo durante cinco años Un aumento de 35% a los empleados de tiempo parcial, distribuido en cinco años Un aumento de 15% a los empleados de tiempo completo
- 41. Recursos humanos y cultura empresarial* La huelga costó a UPS 700 millones de dólares en ingresos perdidos y empañó la fama de ser absolutamente un servicio confiable Operaciones Internacionales* Daba servicio a más de doscientos países
- 42. Resultados financieros de UPS, periodo 19861996 Año Ingresos (mill. $) Ingresos Operativos (mill.$) Ingreso neto* (mill.$) 1986 8.62 1.203 669 14 29.8 1987 9.682 971 625 10 22.7 1988 11.032 1.075 759 9.7 24.4 1989 12.358 1.215 693 9.8 20.5 1990 13.606 1.052 597 7.7 16.6 1991 15.02 1.251 700 8.3 18.7 1992 16.519 1.278 765 7.7 20.1 1993 17.782 1.458 810 8.2 21.1 1994 19.576 1.556 943 7.9 22 1995 21.045 1.794 1.043 8.5 21.3 1996 22.368 2.029 1.146 9.1 20.7 Margen Retorno sobre el operativo capital (%)
- 43. Airborne Express
- 44. Historia* Con sede social en Seattle, Washington Fue la fusión de “Asociación de Transporte Aéreo de Flores de Califronia” y “Pacific Air Freight” La primera dedicada a transportar flores frescas de Hawái a Estados Unidos y la segunda dedicada al transporte de productos perecederos con destino a Alaska. Finalmente en 1968 se unen y fundan la sociedad “Airborne Freight Corporation” Se concentraban en clientes de empresa grandes y no a los pequeños envíos de particulares.
- 45. Operaciones* Contaba con: 12.700 empleados a tiempo completo 8.000 a tiempo parcial 13.300 camionetas 175 aviones Repartía alrededor de 900.000 paquetes y documentos diariamente Su propio aeropuerto que usaba como centro de distribución y reparto Un centro de almacenamiento que rentaba a otras empresas En el sistema de clasificación Airborne usaba más recurso humanos Los sindicatos representaban a la mitas de la nómina total
- 46. Operaciones* La flota aérea estaba constituida de aviones de segunda mano, modificados para la carga de mercancías pesadas Los aviones volaban con el 80% de su capacidad total Los consignadores y destinatarios de los paquetes estaban situados en las grandes áreas metropolitanas . Airborne podía utilizar camiones de manera más frecuente que sus competidores. No poseía centros de servicio directo al público Airborne gestionaba una parte de sus camionetas, para la otra parte se utilizaban servicios de subcontratistas independientes.
- 47. Operaciones* Airborne recogía y repartía más paquetes por parada que Federal Express Un 96 %al 97% de los paquetes se entregaba a la hora prevista Mientras que Fedex y UPS entregaban puntualmente un 99% de sus paquetes
- 48. Tecnología* Airborne era una empresa selectiva, aplicaban las tecnologías a la empresa después de haber comprobado su funcionalidad con los resultados de otras empresas transportistas. El sistema informático que usaba era FOCUS FOCUS permitía: Seguir sus envíos Presentar información sobre los envíos de manera electrónica Se aplico un proyecto de automatización al centro de atención a clientes para asegurar que siempre hablarían con el mismo agente que se ocupaba de sus operaciones.
- 49. Mercadeo y Ventas* Se promocionaban con los responsables de logística de los principales consignatarios del país Los altos directivos también participaban activamente en la búsqueda de grandes clientes y en el trato con ellos. Se basaban en un programa de incentivos Se comenzaron a fijas precios y descuentos por volúmen a grandes clientes. Los servicios eran altamente personalizados para los grandes clientes
- 50. Recursos humanos y cultura empresarial* Airborne como una empresa “puritana” “moderada” y “muy conservadora” Tanto las instalaciones como las declaraciones de la compañía eran reflejo de su humildad.
- 51. Operaciones Internacionales* Las operaciones internacionales representaban 78 millones de dólares en el año 1996 Aplicaba un método basado en los “costos variables” utilizando líneas aéreas comerciales y socios locales para entrega final de los repartos La alta dirección pensaba que “no existen suficientes ventajas de servicio que justifiquen el empleo de nuestros propios aviones en las rutas internacionales”
- 52. Resultado financiero de Airborne, periódo 1986-1996 Año 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 3 primeros trimestres de 1997 Ingresos Ingresos Operativos (mill. $) (mill.$) 542 26 632 19 768 22 950 46 1.182 64 1.367 59 1.484 28 1.72 83 1.971 89 2.239 69 2.484 79 2.157 171 Ingreso neto* (mill.$) 13 6 7 19 31 27 2 33 38 24 27 89 Margen Retorno sobre operativo el capital (%) 4.9 3 2.8 4.8 5.4 4.3 1.9 4.8 4.5 3.1 3.2 15.2 5.5 5.6 12.9 14.4 9.9 0.8 10.8 10.7 5.9 6.5 7,9 13,9***
- 53. PROBLEMA
- 54. Airborne tenía dos opciones: Fijaba precios en función a la distancia ó Debía rebajar más sus precios en los envíos de costa a costa que en los envíos interregionales
- 55. SOLUCIÓN
- 56. En 1996 UPS decide cobrar en base a la distancia que recorrerá el paquete En 1997 Fedex decide hacer el mismo cambio-cobrar más por los paquetes que van más lejos ¿Funcionaria este cambio para Aiborne? La respuesta es sí, los clientes esperan que haga este cambio como parte de una tendencia de la Industria, además que Airborne maneja grandes cargamentos debido a sus clientes empresariales, así que cobrar en función del peso es menos beneficioso que en función de la distancia, ya que por ser grandes cargamentos aplican descuentos a estos.
- 57. ¿Qué cambios en la industria de mensajería han afectado más a los competidores pequeños? ¿Cómo se ha desarrollado la industria? ¿Cómo ha sido exitoso Airborne Express, por qué ha sobrevivido y prosperado? Cuantifique las fuentes de Ventaja competitiva de Airborne Express Si fueras Robert Brazier, Presidente y Coo, ¿Qué harías para mejorar la estrategia competitiva de la empresa?
- 58. Como ya quedó expresado los grandes monstruos del sector son Federal Express, UPS y Airborne, en ese orden. Airborne estuvo a punto de desaparecer debido a que era un empresa “pequeña” y se relaciono con bancos. Al ser una empresa pequeña su capital no alcanzaba para las tecnologías necesarias y obviamente sus servicios no podían competir con los servicios que las compañías bien establecidas ofrecían. La tecnología es una arma de doble filo, pues facilita algunos procesos o la gestión de Información pero también significa un gasto palpable, gasto que puede ser provechoso o tal vez no al nivel que se esperaba. En el caso de las compañías pequeñas esta tecnología representa un gasto que tendrá que esperar y por tanto la mejora de algunos servicios o la implementación de estos tendrá que esperar también.
- 59. Ahora bien un acierto de Airborne es que estuvo en una constante inversión dentro de las tecnologías, infraestructura, empleados, etc. También mantuvo siempre una política de humildad por tanto las cifras en gasto superfluos eran mínimas, además que todos empleados, tanto directivos como empleados comunes trabajaban de manera disciplinada.
- 60. A pesar de que Airborne ha sobrevivido y prosperado de manera tan positiva y rápida aún hay algunas opciones que no ha explorado y que le pueden ser beneficas. Por ejemplo: Debe ampliar aún más las inversiones en el envío al extranjero y global; No puede permitir que la competencia se vuelva muy por delante de sí. La competencia procede de los lugares más inesperados, debe mantenerse enterado de la Administración de Correos, ya que han hecho muy buen trabajo durante la huelga de UPS.
- 61. Debe estar al tanto de los movimientos futuros de UPS, ya que sin duda tratará de recuperar parte de ese volumen perdido. Con el fin de continuar el crecimiento saludable en los últimos años, Airborne debería considerar una alianza o fusión con RPS.