Aplicacion de herramienta lean salud&

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE SABANETA
UNISABANETA
PROCESO DE ATENCION DOMICILIARIA – SALUD&
ESPECIALIZACION EN ALTA GERENCIA ESTRATEGICA
MODULO: PRODUCTIVIDAD – LEAN MANUFACTURING
Mónica Arcila Cobo – 1.144.162.496
Diana Cristina Flórez – 43.279.477
Karen Cadavid – 1.037.572.959
Jonny Ochoa – 98.664.430
Diciembre 17 de 2016

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INDICE
1. PROCESO DE ATENCIÓN DOMICILIARIA DE LA EMPRESA –
SALUD&...................................................................................................... 4
1.1 IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA………………………….... 4
1.2 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA…………………………………… 4
1.3 ANTECEDENTES DE LA PROBLEMÁTICA…………………………... 4
1.4 DEFINICIÓN DEL RETO………………………………………………….. 6
2. JUSTIFICACIÓN……………………………………………………………….. 7
3. CRONOGRAMA – SALUD&…………………………………………………. 8
4. OBJETIVO……………………………………………………………………… 8
5. HIPOTESIS……………………………………………………………………... 9
6. ESQUEMA DE FUNDAMENTOS……………………………………………. 9
7. METODO……………………………………………………………………….. 9
7.1 MAPA DE PROCESO……………………………………………………. 10
7.2 ESPINA DE PESCADO………………………………………………….. 10
7.3 VALUE STREAM MAPPING……………………………………………. 10
7.4 HERRAMIENTA LEAN MANUFACTURING: Aplicación de las 5S. 10
7.4.1 SEIRI (Clasificar y Despejar)…………………………………… 11
7.4.2 SEITON: Ordenar………………………………………………… 12
7.4.3 SEISO (Higiene - Eliminar las fuentes de suciedad)………. 12
7.4.4 SEIKETSU (Estandarizar – Disciplina - Control Visual)…... 13
7.4.5 SHITSUKE (Disciplina - Seguir Mejorando)…………………. 13
7.4.6 EVIDENCIA FOTOGRÁFICA……………………………………. 14
8. INFORMACION CUALITATIVA……………………………………………... 18
9. INFORMACION CUANTITATIVA…………………………………………… 19
10.MARCO TEÓRICO……………………………………………………………. 20

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11.PLANES DE MEJORA…………………………………………………….. 27
11.1 HISTORIA CLÍNICA………………………………………. 27
11.2 EL PACIENTE NO CUENTA CON LOS EQUIPOS
NECESARIOS………………………………………………………….. 28
11.3 PRESENCIA DE COMPLICACIÓN MÉDICA………….. 29
12.CONCLUSIONES…………………………………………………………… 31
13.RECOMENDACIONES……………………………………………………... 32
14.BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………… 33

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1. PROCESO DE ATENCIÓN DOMICILIARIA DE LA EMPRESA – SALUD&
1.1 IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA:
Pérdida de oportunidad de atención domiciliaria.
Con el fin de brindar la solución a esta problemática se parte del planteamiento de
la siguiente pregunta.
¿Cómo no perder oportunidades de atención domiciliaria?
1.2 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA:
Salud& es una institución prestadora de servicios de salud enfocada en asistencia
médica domiciliaria la cual nace en el año 2009 para convertirse en una alternativa
importante para que las EPS, IPS, y ARL cuenten con una organización que les
permita mejorar las condiciones de vida de los usuarios y pacientes afiliados y no
afiliados al sistema de seguridad social en Colombia a través de un grupo humano
interdisciplinario competente y un amplio portafolio de servicios.
1.3 ANTECEDENTES DE LA PROBLEMÁTICA:
La pérdida de oportunidad en la atención domiciliaria significa una gran
problemática para las entidades prestadoras de servicios de salud domiciliaria,
debido a que esta incide directamente sobre la disminución de las utilidades
financieras, ya que las EPS, IPS y ARL pagan a sus proveedores por número de
atenciones recibidas y no por número de pacientes atendidos.

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Desde esta perspectiva algunas etapas de los procesos que comprenden la
prestación del servicio en atención domiciliaria pueden retrasar la atención del
paciente hasta incluso hacer inefectiva la visita.
Algunas de estas etapas pueden ser mejoradas y optimizadas desde la parte
organizacional, otras dependen de factores externos, como el tiempo en el
desplazamiento hasta el domicilio del paciente, el cual depende de la movilidad y
tráfico vehicular.
Entre las etapas que se pueden intervenir internamente para optimizar los
procesos, esta inicialmente la de la revisión de la historia clínica, la cual se hace
indispensable para realizar una intervención pertinente, ya que esta informa sobre
el estado del paciente, sus comorbilidades, diagnósticos y el motivo de remisión
para ser evaluado por terapia respiratoria. En salud& no se cuenta con esta
herramienta previa a la evaluación del paciente, es proporcionada en medio físico
por el paciente en el momento de la valoración, quienes en algunas ocasiones no
tienen la documentación completa o en su defecto la información es de mala
calidad, incluso pueden no llegar a tenerla, y esto implica no poder realizar
objetivamente la evaluación del paciente o simplemente no realizarla.
En cuanto al lavado de manos, este se realiza según el criterio del profesional, se
carece de una política clara para estandarizar esta práctica en los domicilios, tanto
para el personal asistencial como para el paciente y su familia, ya que se ha
demostrado científicamente que esta medida de higiene disminuye la tasa de
infecciones, por ende incurre en la disminución de costos asociados a estas.
El orden y el aseo influyen directamente en la prestación del servicio domiciliario,
impactando en los tiempos requeridos para la prestación del servicio y la calidad
del mismo, tanto en la valoración del paciente como en la realización de un
procedimiento específico. Esto implica que si los insumos y equipos biomédicos
están limpios, completos, y en su respectivo lugar se podrán disminuir los tiempos
muertos que generan la búsqueda de estos cuando se guardan en diferentes
lugares, cuando se encuentran sucios o contaminados con fluidos corporales y

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requieren ser lavados antes de un nuevo uso, o cuando están incompletos y esto
retrasa la atención del paciente.
En este punto es muy importante observar el proceso de atención domiciliaria para
dar más claridad de la situación de los interesados.
~$ANEXOS LEAN MANUFACTURING.xlsx
Ver descripción del proceso.
1.4 DEFINICIÓN DEL RETO:
Analizando la situación actual de la empresa SALUD&, se puede encontrar que
algunos de sus procesos requieren de un mejoramiento total de sus actividades
para poder ofrecer un servicio de mayor calidad a sus pacientes y usuarios, el reto
a trabajar está determinado por las oportunidades de atención domiciliaria que se
pierden, esto debido a diferentes factores que inciden para que un servicio sea
fallido en su totalidad.
El proceso está determinado para que el paciente tenga mucha responsabilidad en
la preparación adecuada para recibir una visita del profesional respiratorio, en este
caso un terapeuta; SALUD& solo es responsable de enviar al terapeuta
respiratorio al domicilio con algunos insumos, pero no con todos los equipos, ni
con su personal preparado para saber qué tipo de paciente es el que va a atender;
es por este motivo que hay ocasiones en el proceso en el cual el paciente no está
preparado con su historia clínica y el terapeuta al desconocer su historial médico,
debe cancelar el servicio domiciliario y no realizar ninguna intervención por
desconocimiento, por otro lado hay ocasiones en que el equipo médico necesario
para realizar dichas terapias, puede no estar en condiciones adecuadas de uso o
simplemente el paciente puede no contar con dicho equipo, por lo cual esta
contingencia también puede ocasionar la perdida de una atención domiciliaria,

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generando un mala reputación en la empresa y adicionalmente un gasto adicional
de tiempo y dinero de todos los interesados, como lo son, el paciente, la entidad
remitente y SALUD& como prestador del servicio.
2. JUSTIFICACIÓN:
Mejorar el proceso de atención domiciliaria de la empresa SALUD& es de vital
importancia porque su objeto principal como empresa se basa en la salud integral
a domicilio por lo cual, que en uno de sus procesos se pierdan estas visitas que
realizan los médicos profesionales a los pacientes, genera a corto plazo la pérdida
de clientes como lo son las entidades medicas IPS y la inconformidad continua del
paciente; a mediano plazo se puede generar que el buen nombre de la empresa
se vea afectado con la mala reputación y se pierdan oportunidades de negocio con
futuras entidades y a largo plazo SALUD& se puede ver afectada con el cierre total
de la compañía, al no tener ningún tipo de respaldo en sus servicios.
Con el mejoramiento de este proceso se verán beneficiados todos los interesados
en el proceso, desde el paciente, la IPS, el profesional respiratorio y los
administrativos de la empresa, esto debido a que la mejora del proceso vuelve
eficiente toda la cadena, generando fidelidad en el paciente, ahorros de tiempo y
dinero por parte de todos los involucrados, además de agregar valor en el servicio
y ser más competitivo en el mercado, ya que existen para este caso otros
prestadores de este mismo servicio con una reputación excelente como lo es
REMEO; es por esto que buscar estrategias que ayuden a la efectividad del
proceso de atención domiciliaria en SALUD& le permitirá a largo plazo,
posicionarse como una de las principales entidades en el área de la salud
domiciliaria brindando grandes utilidades para la compañía y un mayor
reconocimiento en el medio.

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3. CRONOGRAMA – SALUD&
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Tiempo en semanas
N° ACTIVIDADES NOVIEMBRE DICIEMBRE
1 2 3 4 1 2 3 4
1 IDENTIFICARLA PROBLEMÁTICA
2 PLANTEARLOS OBJETIVOS
4 DEFINIREL METODO A IMPLEMENTAR
5 REALIZARDIAGNOSTICOACTUAL DE LA EMPRESA
6 PLANTEARLAS ESTRATEGIAS
7 EJECUTAR EL METODO (5S'S) (pruebapiloto)
8 SEIRI (Clasificary Despejar)
9 SEITON: Ordenar
10 SEISO (Higiene - Eliminar las fuentesde suciedad)
11 SEIKETSU (Estandarizar – Disciplina- Control Visual)
12 SHITSUKE (Disciplina- SeguirMejorando)
13 REALIZARPLAN DE MEJORA
14 PRESENTARPROPUESTA Y RESULTADOS A LOS DIRECTIVOS
15 REALIZARCONTROLESY AUDITORIAS
ACTIVIDADES REALIZADAS
ACTIVIDADES POR
REALIZAR
4. OBJETIVO:
Generar estrategias y un plan de mejora que permita optimizar el proceso de
atención domiciliaria para la empresa SALUD& bajo el desarrollo del método de
las 5S.

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5. HIPOTESIS:
Por medio del presente trabajo se pretende lograr que la administración de la
empresa SALUD&, sea consciente de que su mayor numero de servicios está
dado por las visitas domiciliarias de atención a realizar traqueotomías, esto quiere
decir que es su mayor fuente de ingresos, y cada que hay una pérdida de
oportunidad de atención domiciliaria crece una brecha de pérdida de clientes
potenciales, por lo cual se busca mostrar el diagnostico presente de la compañía y
generar estrategias y plan de mejora para este proceso basado en la aplicación de
la metodología japonesa de las 5S, la cual permitirá mostrar un desarrollo de
aplicación en el proceso y sus posibles mejoramientos para lograr una
optimización del mismo e implementar el valor agregado que necesita la compañía
para ser una de las más competitivas en el mercado frente a el sector salud.
6. ESQUEMA DE FUNDAMENTOS:
A continuación se adjunta anexo con el esquema de fundamentos correspondiente
para el presente trabajo.
~$ANEXOS LEAN MANUFACTURING.xlsx
Ver esquema de fundamentos.
7. METODO:
La metodología escogida para abordar la problemática de la empresa SALUD& fue
las 5s’s, especialmente porque este método permite una mayor organización y
eliminación del desperdicio dentro del proceso y este es uno de los principales
motivos por el cual se pierde una atención domiciliaria dentro de la empresa.

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Partiendo de la elección de la metodología a aplicar se realizan los siguientes
diagnósticos iniciales de la empresa y se esquematiza la información referente del
proceso al cual se le realizaran estrategias y un plan de mejora.
7.1MAPA DE PROCESO: ~$ANEXOS LEAN MANUFACTURING.xlsx
Ver descripción del proceso.
7.2ESPINA DE PESCADO: ~$ANEXOS LEAN MANUFACTURING.xlsx
Ver espina de pescado.
7.3VALUE STREAM MAPPING: ~$ANEXOS LEAN MANUFACTURING.xlsx
Ver VSM.
7.4HERRAMIENTA LEAN MANUFACTURING: Aplicación de las 5S
El modelo Lean Manufacturing permite a las compañías mejorar todos sus
procesos organizacionales a través de varias metodologías para apoyar el
cumplimiento de su estrategia corporativa como se ilustra en el esquema de
fundamentos, para el caso específico de Salud&, se promoverá un proyecto de
implementación de las 5s en cada una de las casas donde se realizan las visitas
domiciliarias para la prestación del servicio de terapia respiratoria por diagnóstico
de traqueotomía.
La metodología de las 5s, se selecciona por su facilidad de implementación y
porque permitirá a cada uno de los terapeutas contratados por la compañía
Salud&, mejorar los tiempos de atención de los pacientes y garantizar una menor
tasa de casos de infecciones por posibles errores en la manipulación de las
herramientas y disminuir el número de oportunidades no atendidas.

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Para ello, se iniciará con una prueba piloto en la casa de uno de los pacientes que
cuenta con 10 terapias respiratorias domiciliarias y quien será atendido por la
terapeuta Karen Cadavid, donde se llevará un registro detallado de las actividades
asociadas al proceso de visita para terapia respiratoria de traqueotomía y se
presentará ante la gerencia de la empresa para implementarlo en cada una de las
casas de los pacientes.
La implementación piloto de las 5s se iniciará desde la primera visita que se le
realice al paciente seleccionado en la semana del 5 de diciembre y se espera
tenerlo implementado para la cuarta visita, la cual se debe realizar para el día
jueves 14 de diciembre de 2016.
Para realizar la implementación de la prueba piloto de las 5s, se debe tener en
cuenta el significado de cada una de ellas y la etapa en la cual se realiza.
7.4.1 SEIRI (Clasificar y Despejar)
En la visita inicial, programada para el día martes 6 de diciembre de 2016,
la terapeuta Karen Cadavid, llegará con 30 minutos de anticipación a la cita,
y realizara una lista de chequeo a los materiales y/o implementos que han
sido adquiridos por el paciente, de acuerdo a la lista entregada por la
empresa Salud&, los cuales son solicitados como indispensables al
momento de realizar las terapias; se realizara la clasificación de todo
aquello que es necesario y aquello que es innecesario, para ello se debe
recorrer cada uno de los espacios utilizados al momento de realizar la
terapia (Alcoba, Baño dispuesto para el lavado de manos) y desligarse de la
idea de que puede ser útil en cualquier momento y determinar todo aquello
que se debe desechar, lo que se debe regalar y lo que se debe vender.
Se tomarán fotos para llevar un control grafico de la implementación de la
metodología, de tal manera que se logre transmitir el mensaje de manera
clara a la gerencia al momento de presentar la prueba piloto.

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7.4.2 SEITON: Ordenar
Luego de realizar la clasificación, se procede a ordenar, este sencillo paso
hace referencia a que se debe seleccionar el lugar adecuado para cada
cosa, de tal manera que se distribuya el espacio de manera que se logre
asignar y colocar todo lo necesario y resulte fácil y rápido acceder a cada
una de ellas para el momento de su uso y su respectivo retorno al lugar que
le pertenece. Para esto se debe tener la pregunta ¿Esta todo a la mano?,
¿Esta todo en su lugar adecuado?, ¿Esta cerca de la persona que lo
requiere? Teniendo en cuenta que cada cosa debe tener su espacio
asignado o contenedor, a su vez, se debe trabajar en ayudas que permitan
la identificación de las cosas de una manera visible y clara. Esta etapa es
una oportunidad para provechar todo el ingenio y sacar el máximo provecho
del espacio y practicidad.
Para la implementación de la prueba piloto, la terapeuta Karen Cadavid, se
llevará la lista de todos los materiales que son necesarios y realizara una
clasificación puede ser por grupo de materiales o espacio requerido, para
en la segunda visita, llevar las etiquetas o demarcaciones necesarias para
ilustrar el lugar donde se debe ubicar cada cosa en la segunda visita, la cual
está programada para el día viernes 9 de diciembre de 2016.
7.4.3 SEISO (Higiene - Eliminar las fuentes de suciedad)
Es conocido a nivel general que las suciedades en los entornos de trabajo
desmotivan bastante e inducen a aumentar el nivel de desorden del lugar,
para evitar esto, se tiene como factor clave, intentar no generar nada de
suciedad o reducir la cantidad al mínimo posible. Una de las formas, es
identificando aquellos equipos que en la actualidad vienen funcionando mal
y producen suciedad o aquellas tareas o actividades que pueden llegarse a
realizarse de forma tal que produzcan menor cantidad de desperdicio o
suciedad. Paso seguido se debe planificar y determinar una frecuencia de

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limpieza de cada cosa o herramienta, es importante que, a nivel personal,
se vuelva una costumbre diaria la cultura de la limpieza.
7.4.4 SEIKETSU (Estandarizar – Disciplina - Control Visual)
En esta etapa se debe realizar la implementación de ayudas y controles
visuales que ayuden a identificar y distinguir de manera rápida, los
comportamientos normales y los anormales de cada cosa o herramienta,
para ello se deben utilizar marcas de limites inferiores o límites máximos,
orientación de giro, demarcación de zonas para cada objeto, señales
visuales, colores y todo aquello que ayuda a facilitar el control.
De esta forma, el terapeuta, lograra identificar de manera más rápida y ágil,
cualquier anomalía que se pueda presentar en el uso de herramientas como
la pipeta de oxígeno, la llave de paso, distancia máxima del cordón entre la
pipeta y el paciente, la cantidad de oxigeno restante, ubicación de las
herramientas, entre otros
7.4.5 SHITSUKE (Disciplina - Seguir Mejorando)
En este punto se hace referencia a que las personas deben ser totalmente
disciplinadas y tener como habito realizar las actividades de su puesto de
trabajo como se ha decidido y cumplir correctamente con las 5 s, teniendo
en cuenta que se pueden seguir haciendo recomendaciones que apunten al
mejoramiento continuo de las 5 s.
Se planifican visitas de auditoria, inicialmente semanales, luego mensuales
y tener claro que no se puede descuidar la intensidad del método para
garantizar que la empresa cuenta con puestos de trabajo que facilitan la
prestación de los servicios de las terapias respiratorias.

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Al finalizar el cronograma de las visitas del paciente seleccionado para la prueba
piloto, se invitará al coordinador de visitadores de la compañía Salud& y con la
ayuda de las evidencias gráficas, se recomendará la implementación de las 5s en
todas las visitas, mostrando las ventajas que se obtienen en la prestación de estos
servicios con la implementación de esta herramienta, tales como reducción de
tiempos de la visita, mayor calidad de atención, disminución de los riesgos de
infección por manejo y almacenaje incorrecto de herramientas, calificación del
paciente, entre otros.
Se adjuntan fotos del proceso de implementación de la prueba piloto.
7.4.6 EVIDENCIA FOTOGRÁFICA:
SITUACIÓN INICIAL:
El concentrador de oxigeno no debe estar tapado.
Asistente de tos - no debe estar con útiles escolares,
hay desorden, el cajonero está en mal estado, y hay
objetos que obstaculizan en el suelo.

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Los guardianes están mal ubicados (tarros rojos que
son para desechar agujas), hay desorden encima, un
frasco mal ubicado y a punto de caerse.
Sobre el cajonero hay insumos encima de un monitor de
signos vitales; hay una carpeta de papelería que no debe
ir ahí, además del desorden que se ve alrededor.
Los cajoneros de insumos médicos están junto a una
repisa con mucho desorden.

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APLICANDO LA METODOLIGIA 5S’S
Cajoneros
debidamente
marcados
Señalización adecuada de
lavado de manos
Zona de cilindros de
oxigeno con la marcación
correcta.

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Canecas para
desechos
biológicos (roja) y
orgánicos
(verde).
Marcación y
ubicación
correctas.
Protocolos Visibles.
Pipeta de
oxigeno sujetada
a la pared
adecuadamente y
con su respectiva
marcación en el
suelo.

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Demarcación y estandarización.
Mesa con equipos (maleta de insumos, monitor
de signos vitales, ventilador mecánico) bien
organizados y limpios
8. INFORMACION CUALITATIVA:
Salud& es una empresa en la que la aplicación de las 5 s, puede generar un gran
impacto en cada una de sus áreas; desde la percepción cualitativa podemos
destacar como el orden y el aseo influyen directamente en la prestación del
servicio domiciliario en términos de calidad, haciéndolo más confiable para los
pacientes y eficiente para el personal asistencial. La organización de los insumos y
de los puestos de trabajo permite mayor aprovechamiento de los recursos, confort
visual, disminución en la incidencia de infecciones en conjunto con una mejora en
la disposición final de los residuos biológicos.

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9. INFORMACION CUANTITATIVA:
Los efectos generados por la aplicación de las 5 s en el aspecto cualitativo, a su
vez tienen gran impacto en el aspecto cuantitativo; de esta manera se puede
inferir que los temas de orden y aseo no solo implican un concepto físico y visual,
también generan un gran impacto en la reducción de los tiempos utilizados en
actividades muertas como, búsqueda de insumos que se encuentran en lugares
no apropiados o que están incompletos, lo que representa 5 min de tiempo,
realizar la limpieza de equipos sucios o contaminados con fluidos corporales, lo
cual implica 5 min de tiempo si el lavado es sencillo o hasta 20 min si requiere alta
desinfección. Esto quiere decir que los cambios que se generan respecto al orden
y el aseo, pueden disminuir los tiempos utilizados entre mínimo 10 min y máximo
25 min, tiempo que puede ser utilizado en actividades que generen más valor en
alguno de los procesos de la cadena de atención domiciliaria, o atender pacientes
adicionales, ya que si por cada visita se optimiza el tiempo en 25 min, con el
tiempo que se requiere para ver 5 pacientes se podría ver 6 pacientes, según los
tiempos establecidos en el VSM.
Otro factor que incide cuantitativamente con la implementación de las 5S es el
lavado de manos, una simple medida de higiene básica que puede afectar
directamente en el tema de costos, al disminuir la incidencia de infecciones y por
ende los costos asociados a estas. En presencia de una infección asociada al
cuidado de la salud los costos aumentan considerablemente al requerirse otras
medidas de tratamiento como la administración de medicamentos de alto costo
como los antibióticos, los cuales tienen un precio variado entre $50.000 y
1.500.000, y teniendo en cuenta que las dosis mínimas de antibiótico son 3 veces
al día durante 7 días, los costos aumentarían entre $150.000 y 4.500.000 por día,
esto hablando en el contexto domiciliario, se puede incurrir en otros gastos como
exámenes de laboratorio, ayudas diagnósticas, servicio de ambulancia y gastos
de traslados si el paciente requiere remisión intrahospitalaria. Siendo este el peor
de los casos, ya que al tratarse de pacientes con TQT deben permanecer en la
unidad de cuidados intensivos y no en un servicio de hospitalización convencional.

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Un día de estancia en una unidad de cuidados intensivos tiene un costo de
$1.000.000 por día con servicios básicos (cama, enfermera y medico) no incluye
procedimientos ni medicamentos de alto costo como los antibióticos.
Si bien, se creería que estos costos adicionales son asumidos por las EPS, IPS y
ARL, pues no, estas utilizan argumentos de “mala praxis” para evadir estos costos
adicionales, los cuales deben ser asumidos por la entidad prestadora del servicio
domiciliario, en este caso salud&.
10.MARCO TEÓRICO
Esta metodología de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida
en Japón por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado
en 1937, Ohno observó que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy
inferior a la estadounidense. Después de la guerra, Ohno visitó Estados Unidos,
donde estudió los principales pioneros de productividad y reducción de desperdicio
del país como Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno se mostró impresionado por el
énfasis excesivo que los estadounidenses ponían en la producción en masa de
grandes volúmenes en perjuicio de la variedad, y el nivel de desperdicio que
generaban las industrias en el país más rico de la posguerra. Cuando visitó los
supermercados tuvo un efecto inspirador inmediato; Ohno encontró en ellos un
ejemplo perfecto de su idea de manejar inventarios reducidos, eliminar pasos
innecesarios y controlar las actividades primarias y dar control al que hace el
trabajo (en este caso el cliente) como apoyo a la cadena de valor. La palabra
japonesa muda significa ‘desperdicio’ y se refiere en específico, a cualquier
actividad humana que consume recursos y no crea valor.

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El origen de la propia palabra lean se atribuye al equipo de JP Womack, y Daniel
Jones, actualmente en la Lean Global Network (leanglobal.org). Estos
investigadores no fueron los únicos pioneros en la materia, pero sí los que
consiguieron hacer llegar la filosofía lean a través de dos libros: "La máquina que
cambió el mundo" y "Lean Thinking".
El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los
desperdicios y todas las operaciones que no le agregan valor al producto o a los
procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no
se requiere. Este proceso de manufactura está relacionado con la utilización
del activity-based costing (generación de costes basado en la actividad) el cual
―de acuerdo a su versión original― busca relacionar los costes con todos los
valores que el cliente percibe en el producto. Por otro lado, sirve para implantar
una filosofía de mejora continua que le permita a las compañías reducir sus
costes, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la
satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. El propósito de
la manufactura esbelta es serle útil a la comunidad lo cual implica estar en busca
de la mejora continua.
Lean manufacturing (‘producción ajustada’, ‘manufactura esbelta’,
‘producción limpia’ o ‘producción sin desperdicios’) es un modelo de gestión
enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los
clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados.
(Wikipedia, Lean Manufacturing, 2016)

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La creación de flujo se focaliza en la reducción de los siete tipos de "desperdicios"
en productos manufacturados:
 Sobre-producción
 Tiempo de espera
 Transporte
 Exceso de procesados
 Inventario
 Movimientos
 Defectos
Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y
el coste. Las herramientas lean (en inglés, ‘ágil’, ‘esbelto’ o ‘sin grasa’) incluyen
procesos continuos de análisis (llamadas kaizen en japonés),
producción pull (‘disuasión e incentivo’, en el sentido del término japonés kanban),
y elementos y procesos «a prueba de fallos» (poka yoke, en japonés), todo desde
el genba japonés o área de valor.
Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de
diseño de un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos
conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los
riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste según el ingeniero, pero a
base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas
organizaciones desarrollan y repasan listas de verificación para validar el diseño
del producto.
Los principios clave del lean manufacturing son:
 Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución
de los problemas en su origen.

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 Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son
de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos
escasos (capital, gente y espacio).
 Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y compartir la información.
 Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el
cliente final, no empujados por el final de la producción.
 Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de
producción.
 Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información.
Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el
lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el
despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.
ESTRATEGIA – LAS 5S
Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras
duraderas en el nivel de organización, orden y limpieza; además de aumentar la
motivación del personal.
La operatividad concreta de estos principios se instrumenta implantando una
estrategia denominada y conocida internacionalmente como las 5 S por provenir
de los términos japoneses:

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 seiri: subordinar, clasificar, descartar
 seiton: sistematizar, ordenar
 seiso: sanear y limpiar
 seiketsu: simplificar, estandarizar y volver coherente
 shitsuke: sostener el proceso, disciplinar
Seiri (subordinar, clasificar, descartar)
Es necesario iniciar en las áreas de trabajo y administrativas retirando los
elementos innecesarios para la operación. Estos artículos se colocan en un lugar
de almacenamiento transitorio en donde a su vez se seleccionan los que son
utilizables para otra operación y se desechan o descartan los que se consideran
inútiles liberando espacios y eliminando herramientas obsoletas.
Seiton (sistematizar, ordenar)
"Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio". A los elementos que no se
retiraron y que se consideran necesarios se les asigna un lugar delimitando su
espacio de almacenamiento, visualización, y utilización pintando líneas de
señalización de áreas con líneas, siluetas, poniendo etiquetas, letreros, o
utilizando muebles modulares, estantes, etc. El ordenar de esta manera otorga
grandes beneficios tanto para el trabajador como para la organización
Seiso (sanear y limpiar)
La limpieza sistematizada como parte del trabajo diario permite a su vez la
inspección y la identificación de problemas de averías, desgaste, escapes o de
cualquier tipo de defecto (FUGUAI) además de que da un mantenimiento regular
que hace más seguro el ambiente de trabajo al disminuir los riesgos que causa la
suciedad y se pueden tomar acciones concretas que reduzcan o eliminen las
causas primarias de contaminación brindando como en el caso anterior beneficios
directos al trabajador en su salud y seguridad así como a la organización en sí.

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Seiketsu (simplificar, estandarizar y volver coherente)
Mantener los estados de limpieza y organización utilizando los pasos anteriores.
Esta etapa se puede decir que es la etapa de aplicación. Con estandarizar
mantendremos permanentemente un entorno productivo e impecable, recordando
los 3 principios siguientes: -Selección: No objetos innecesarios. -Orden: No
desorganización. -Limpieza: No suciedad.
Shitsuke (sostener el proceso, disciplinar)
Esta etapa es la cual mantiene que todos los pasos anteriores se cumplan paso a
paso y que no se rompan los procedimientos de estos.
Aplicación de las 5 S
Determina que el ambiente sea de calidad, es decir, que en el ambiente se puedan
llevar a cabo tanto pruebas de calidad exitosas como que el producto cuente con
la calidad requerida
Objetivo de las 5 S
Lograr una mayor eficiencia, uniformidad y formalidad.
Importancia de las 5 S
Lograr la eliminación de despilfarro en diferentes áreas e incrementar la mejora de
condiciones de higiene, seguridad y salud ocupacional, también es la plataforma
para desarrollar cualquier sistema de producción enfocado a la satisfacción del
cliente, mejoramiento del medio ambiente y desarrollo integral del personal
operacional.

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Si bien se puede argumentar que las 5'S son fundamentales para los rubros
mencionados es necesario mencionar las 4'S que van relacionadas a los
integrantes de los grupos que tienen la intención de ejecutar las "S" enfocadas al
área de trabajo (organización, orden y limpieza), a la empresa (coordinación y
estandarización), estas 4 "S" son: control visual/bienestar personal, compromiso,
constancia, disciplina y habito. Estas 4 "S" se enfocan al trabajador y permite una
mayor integración y participación del personal y la área directiva.
Beneficios de las 5 S
El empleado adquiere un sentido de pertenencia, seguridad y se siente motivado
 Se genera una cultura organizacional
 Se potencia y se economiza el uso y la respuesta del tiempo
 Se incrementa la vida útil de los equipos
 Se reducen las mermas y las pérdidas por producciones con defectos
 Se elaboran productos de una mayor calidad

27
11.PLANES DE MEJORA
11.1 HISTORIA CLÍNICA
OBJETIVO
GENERAL:
Presentar historia
clínica antes de
cada terapia.
METAS ACTIVIDAD ESTRATEGIA RESPONSABLE
OBJETIVO
ESPECIFICO 1:
Entregar al
terapeuta historia
clínica
actualizada en
cada visita.
Poder atender al
paciente sin
contratiempos
Revisar historia
clínica del
paciente para
proceder con el
tratamiento
Informando al
paciente que este
documento es
indispensable
para la atención
Paciente
OBJETIVO
ESPECIFICO 2:
Conservar
historia clínica en
el lugar de la
atención.
Cumplir con los
requerimientos
mínimos para la
atención
Mantener a la
mano la
documentación
requerida por el
terapeuta en
cada visita
Informando al
paciente que este
documento es
indispensable
para la atención
Paciente
OBJETIVO
ESPECIFICO 3:
Solicitar historia
clínica para
revisar
diagnóstico y
proceder con el
tratamiento
adecuado.
Atender el total
de pacientes que
se le asignen
durante la
semana
Registrar todos
los pacientes que
tengan la historia
clínica
actualizada en el
momento de la
vistica médica.
Culturizando a
los pacientes
acerca de la
importancia de
realizar su
tratamiento
respiratorio a
tiempo.
Terapeuta

28
11.2 EL PACIENTE NO CUENTA CON LOS EQUIPOS NECESARIOS
OBJETIVO
GENERAL:
Contar con los
equipos
necesarios para
la atención del
servicio
domiciliario.
OBJETIVO
ESPECIFICO 1:
Mantener en
perfecto estado
los equipos
necesarios para
la atención
domiciliaria.
Atender al
paciente en el
tiempo
establecido por
Salud&
Verificar que los
equipos se
encuentran en el
sitio donde se
realizará la
atención
Solicitando al
paciente los
equipos
necesarios para
realizar la terapia
de la manera
correcta
Paciente
OBJETIVO
ESPECIFICO 2:
Listar los equipos
existentes para
control de
existencias
Conservar todos
los equipos
completos y en
buen estado
Realizar hoja de
vida de cada
equipo para su
debido control
Capacitando al
paciente en los
cuidados
necesarios que
se deben tener
con los equipos
Paciente
OBJETIVO
ESPECIFICO 3:
asignar los equipos
necesarios a cada
paciente según
tratamiento
establecido por el
doctor para mejorar
condiciones de
salud del paciente
Contar con los
equipos
necesarios para
cada paciente
según
diagnóstico
medico
Solicitar a EPS o
Salud& los
equipos
necesarios para
la atención
específica de
cada paciente
Contando con un
stock de equipos
necesarios para
la atención de
todos los
pacientes
beneficiarios de
esta asistencia
médica
EPS/Terapeuta

29
11.3 PRESENCIA DE COMPLICACIÓN MÉDICA
OBJETIVO
GENERAL:
Atender al
paciente en caso
de alguna
complicación
durante la
realización de la
terapia
respiratoria
OBJETIVO
ESPECIFICO 1:
Asistir con
médico general
alguna
complicación que
se presente con
el paciente
durante la terapia
Evitar que el
estado de salud
del paciente se
complique
Solicitar la
atención por
parte médica en
el menor tiempo
posible para
evitar traslados
del paciente por
complicaciones
de salud durante
la realización de
la terapia
Disponiendo de
médico en turno
para dicho
desplazamiento
Terapeuta/Salud&
OBJETIVO
ESPECIFICO 2:
Capacitar a los
terapeutas en
RCCP
(Reanimación
Cerebro Cardio
Pulmonar)
avanzado
Minimizar
impactos
negativos que
deterioren el
estado de salud
del paciente por
complicaciones
durante la terapia
respiratoria
Capacitar al
equipo de
terapeutas para
que estén
capacitados en
reanimar
pacientes de ser
necesario por
alguna
complicación
Impartiendo
formación
avanzada en
RCCP Debido a
que ellos solo
están
capacitados en
este tema en el
nivel básico.
Salud&

30
OBJETIVO
ESPECIFICO 3:
movilizar al
equipo de
terapeutas en
ambulancias para
desplazar a
centro médico
más cercano en
caso de
complicaciones
durante la
realización de la
terapia
respiratoria
Atender en el
menor tiempo
posible alguna
complicación que
se pueda
presentar con el
paciente durante
la visita que le
realiza el
terapeuta
Implementar la
utilización de
ambulancias para
el
desplazamiento
del equipo de
terapeutas
Contratando con
empresas
prestadoras del
servicio de
ambulancias para
la disponibilidad
de estas en los
casos que se
requieran
Salud&

31
12.CONCLUSIONES:
 El modelo Lean Manufacturing, permite a las compañías a través de una
serie de herramientas, mejorar sus estándares de calidad y funciones de
trabajo, convirtiéndose en factores diferenciadores del mercado que ayudan
a alcanzar el cumplimiento de las estrategias corporativas. La mayoría de
estas, no requieren una inversión económica alta, su principal factor de
éxito, es la disposición total de todos los empleados, iniciando desde el
compromiso real de la gerencia, en la implementación y desarrollo de las
mismas. Un ejemplo claro es la implementación de las 5s.
 La implementación de las 5s abarca todo tipo de lugares de trabajo,
permitiendo a las personas convertir en un hábito de trabajo diario, el orden,
la organización y la limpieza. Lo que muy seguramente llevara a cada uno
de las personas que implementan las 5s, a multiplicar la práctica en todos
los lugares donde interactúa.
 Realizar diagnósticos reales, con la información precisa utilizando
herramientas como esquematizar un mapa de proceso y aplicar la espina
de pescado, permiten identificar y visualizar de una manera más clara la
problemática por la que puede estar pasando una compañía, permitiendo a
los altos ejecutivos tomar decisiones más asertivas.
 Lean Manufacturing es una herramienta fundamental cuando de
productividad se está hablando, debido a que permite el aprovechamiento
de tiempo, espacio y recurso humano para el mejoramiento de procesos,
minimizando desperdicios que generan a corto plazo un costos muy
elevado, afectando principalmente la liquidez de la compañía.

32
13.RECOMEDACIONES:
 Realizar periódicamente actividades de auditoria que permitan identificar
procesos que pueden ser mejorados en la compañía e implementar alguna
herramienta del Lean Manufacturing para su respectiva mejora y no esperar
a actuar de manera reactiva para hacer cambios que pueden ser tan
significativos en el cumplimiento de las metas organizacionales.
 Promover una participación activa por parte de todos los empleados de la
compañía, brindando espacios de iteración con la gerencia para que
expresen sus ideas y opiniones sobre los procesos que consideran pueden
ser mejorados.
 Capacitar al personal en la metodología de Lean Manufacturing para que
conozcan herramientas simples y fáciles de implementar que apuntan a
mejorar el desempeño personal y organizacional.
 Generar sentido de pertenencia por la empresa, de esta manera los
terapeutas podrán trabajar más comprometidos con cada paciente, esto
inicialmente se recomienda tomando la acción desde la contratación del
personal, ya que esta empresa en la actualidad no suele vincular a su
personal.
 Se recomienda analizar detalladamente cada una de las metodologías que
compone el lean Manufacturing dependiendo de la actividad económica de
cada empresa, para poder elegir la más acertada y hacer un buen uso de la
herramienta y se logren cumplir los objetivos propuestos desde la estrategia
inicial.

33
14.BIBLIOGRAFIA
- Lean manufacturing. (2016, 16 de noviembre). Wikipedia, La enciclopedia
libre. Fecha de consulta: 05:36, diciembre 16, 2016
desde https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Lean_manufacturing&oldid
=95032788.
- Arrieta, J. G., Domínguez, J. D. M., Echeverri, A. S., & Gutiérrez, S. S.
APLICACIÓN LEAN MANUFACTURING EN LA INDUSTRIA
COLOMBIANA. REVISIÓN DE LITERATURA EN TESIS Y PROYECTOS
DE GRADO. Revista Virtual Pro.[En línea]. Edición, 132. Fecha de consulta:
diciembre 16, 2016

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