Autoevaluacion

Guía para el
mejoramiento
institucional
DE LA AUTOEVALUACIÓN
AL PLAN DE MEJORAMIENTO

Ministerio de Educación Nacional

Ministra de Educación
Cecilia María Vélez White
Viceministra de Educación Preescolar, Básica y Media
Isabel Segovia Ospina
Directora de Calidad de Educación Preescolar, Básica y Media
Mónica López Castro
Subdirectora de Mejoramiento
Adriana González Rivera
Investigación, elaboración y contenidos
James Valderrama Rengifo
Revisión y actualización
Isabel Fernandes Cristovao
Coordinación editorial
Henry González Vargas (Q.E.P.D)
Martha Patricia Rodríguez Collazos

Diseño
Sanmartín Obregón & Cia.
Impresión
Cargraphics S.A.

Ministerio de Educación Nacional
ISBN: 978-958-691-306-5

Copy Right
2008 primera edición

A Henry González Vargas (Q.E.P.D)
como muestra de su anhelo,
dedicación y amor por la educación.
Su huella es la ruta que hoy se plasma
en cada acción de mejoramiento, para
dar paso a un nuevo horizonte institucional.

Carta de la Ministra
Estamos convencidos de que la educación es uno de los caminos que conducirá a nuestro país hacia
el desarrollo social y económico en condiciones sostenibles de equidad.

Y también estamos seguros de que, a través de la educación, podremos formar a los miles de millo-
nes de personas que piden la paz, basada en principios como la libertad, la tolerancia, el respeto a la
diferencia y la solidaridad entre los colombianos.

En este contexto, nuestro mayor desafío no sólo es garantizar el acceso de todos los niños y jóvenes
a la educación primaria y secundaria, sino también abrir los espacios para que puedan continuar sus
estudios superiores y generar en ellos la convicción de un ciclo de aprendizaje para toda la vida.

Nuestro trabajo, al igual que el de los maestros y maestras en todas las instituciones, está centrado
en los alumnos y en brindarles a cada uno de ellos la capacidad para responder como seres humanos
y como ciudadanos a las nuevas demandas laborales, técnicas, tecnológicas y profesionales en los
sectores político, social, científico, económico, entre muchos otros.

Nuestro punto de acción está orientado a fortalecer las instituciones educativas, espacios naturales
de cualquier proceso de transformación educativa, y a articular los niveles de preescolar, básica,
media y superior, en torno al objetivo de mejorar la calidad de la educación, bajo el liderazgo de
rectores, investigadores, maestros y maestras.

Este círculo de la calidad incluye, por supuesto, a las 80 Secretarías de Educación departamentales,
municipales y distritales certificadas, puntas de lanza de la descentralización. Con ellas hemos venido
trabajando en el fortalecimiento de su gestión, a través del acompañamiento en la formulación,
ejecución, seguimiento y evaluación de sus planes de apoyo al mejoramiento.

Nuestra intención es que sean las mismas secretarías de educación, quienes a su vez acompañen sus
instituciones educativas en el desarrollo de sus planes de mejoramiento institucional.

La publicación que hoy se presenta, acompañada de videos y un CD de instrumentos para la recolec-
ción y sistematización de información, es el producto de cinco años de trabajo en las regiones con
profesionales de las secretarias de educación, docentes y directivos docentes.

La guía está organizada en tres etapas que conducen al mejoramiento progresivo de las instituciones:
La autoevaluación institucional, la elaboración de planes de mejoramiento y el seguimiento perma-
nente al desarrollo de los planes de mejoramiento institucional.

Los videos contienen los testimonios y percepciones de los protagonistas de procesos de mejora-
miento en diferentes lugares del país, gestores y promotores de ciclos de calidad, que han podido
hacer de sus instituciones lugares amables de trabajo y espacios donde han visto crecer conceptual y
personalmente a sus estudiantes.

Una de las cartillas está dedicada especialmente a la comprensión y uso del índice de inclusión, como
una herramienta poderosa para garantizar atención en términos de equidad a todos nuestros estu-
diantes.

El CD de instrumentos se presenta como una alternativa de organización de la información que se
produce en las etapas del ciclo de calidad. De esta manera las instituciones cuentan con una herra-
mienta útil para sistematizar y ordenar de manera coherente y efectiva los procesos, y así facilitar la
labor de seguimiento a los objetivos y metas propuestos.

Invito a todos los docentes y directivos docentes, así como a los gestores de calidad a formar parte
de los equipos de gestión en los establecimientos educativos de manera activa y a las secretarias
de educación para que en un esfuerzo conjunto logremos el objetivo que nos convoca: más y mejor
educación para todos.

Cecilia María Vélez White
Ministra de Educación Nacional

Contenido
PRIMERA PARTE SEGUNDA PARTE
El mejoramiento del marco institucional....... 11 La ruta para el mejoramiento institucional .. 35

1.1 La descentralización: base para la 2.1 Primera etapa: autoevaluación
consolidación de establecimientos institucional ......................................... 37
educativos autónomos ..........................13 Paso 1. Revisión de la identidad
1.2 El establecimiento educativo institucional ......................................... 38
integrado ....................................... 14 Paso 2. Evaluación de cada una de las
1.3 La autonomía escolar ............................14 áreas de gestión teniendo en cuenta los
1.4 Las nuevas formas de trabajo en los criterios de inclusión ............................. 43
establecimientos educativos ..................15 Paso 3. Elaboración del perfil
1.5 Más y mejores instancias de participación institucional ......................................... 47
responsable en la vida institucional ........16 Paso 4. Establecimiento de las fortalezas
1.6 Relaciones más dinámicas con otras y oportunidades de mejoramiento ........ 49
entidades y organizaciones ....................18 2.2 Segunda etapa: la elaboración del plan de
1.7 Uso de referentes nacionales para mejoramiento .......................................51
mejorar.................................................18 Paso 1. Formulación de los objetivos teniendo
1.8 Características de un establecimiento en cuenta criterios de inclusión ................ 52
educativo en proceso de mejoramiento.... 20 Paso 2. Formulación de las metas que
Cuadro No. 1. Características de los parten de la equidad como principio ..... 55
establecimientos educativos que mejoran Paso 3. Definición de los indicadores de
continuamente......................................21 resultados ............................................ 58
1.9 Características del rector o director de un Paso 4. Definición de las actividades y de
establecimiento educativo en proceso de sus responsables ...................................61
mejoramiento continuo ........................ 25 Paso 5. Elaboración del cronograma de
Cuadro No. 2. Características del rector o actividades ........................................... 64
director ................................................ 26 Paso 6. Definición de los recursos
1.10 La gestión del establecimiento educativo necesarios para la ejecución del plan de
abarca varias áreas, procesos y mejoramiento ...................................... 65
componentes ....................................... 27 Paso 7. Divulgación del plan de mejoramiento
Cuadro No. 3. Procesos y a la comunidad educativa........................ 68
componentes de las áreas de gestión 2.3 Tercera etapa: seguimiento y
institucional ................................28 evaluación de los resultados del plan de
1.11 Ruta para el mejoramiento continuo..... 32 mejoramiento ...................................... 70
Cuadro No. 4. Pasos para el Paso 1. Montaje del sistema de
mejoramiento ...................................... 33 seguimiento .......................................... 71

Paso 2. Revisión del cumplimiento Proceso: Administración de servicios
de los objetivos y metas del plan de complementarios................................. 114
mejoramiento ...................................... 74 Proceso: Talento humano .................... 116
Paso 3. Evaluación del plan de Proceso: Apoyo financiero y contable....120
mejoramiento ...................................... 76 Área: Gestión de la comunidad ....................122
Paso 4. Comunicación de los Proceso: Accesibilidad ..........................122
resultados de la evaluación del plan de Proceso: Proyección a la comunidad.....124
mejoramiento .....................................78 Proceso: Participación y convivencia .....126
Proceso: Prevención de riesgos.............128
ANEXOS, GLOSARIO Y BIBLIOGRAFÍA ............ 83
Anexo No. 2: Matriz para el registro de los
Anexo No. 1: Guía para la realización de la resultados de la autoevaluación institucional....130
autoevaluación institucional en cada una de las Área: Gestión de la comunidad.............130
áreas de la gestión ....................................... 85 Área: Gestión académica .....................132
Área: Gestión directiva ................................. 86 Área: Gestión administrativa y
Proceso: Direccionamiento estratégico y Financiera ...........................................133
horizonte institucional........................... 86 Área: Gestión de la comunidad.............135
Proceso: Gestión estratégica ................. 88
Proceso: Gobierno escolar .....................90 Anexo No. 3: Ejemplo de matriz de registro de
Proceso: Cultura institucional ................ 94 los resultados de la autoevaluación institucional
Proceso: Clima escolar .......................... 96 diligenciada ................................................136
Proceso: Relaciones con el entorno ..... 100 Área: Gestión directiva .........................136
Área: Gestión académica.............................102 Área: Gestión académica .....................139
Proceso: Diseño pedagógico Área: Gestión administrativa y
(curricular) ..........................................102 financiera ............................................ 141
Proceso: Prácticas pedagógicas ............104 Área: Gestión de la comunidad.............144
Proceso: Gestión de aula ......................106
Proceso: Seguimiento académico .........108 Anexo No. 4: Ejemplo de un cuadro síntesis de
Área: Gestión administrativa y financiera ..... 110 un plan de mejoramiento (fragmento) .........146
Proceso: Apoyo a la gestión académica 110
Proceso: Administración de la planta física Glosario ......................................................148
y de los recursos................................... 112 Bibliografía ................................................150

PRIMERA PARTE

marco del
El
mejoramiento
institucional

res. Con ello se buscaba ampliar los espacios de
1.1 La descentralización: participación ciudadana, dar mayor legitimidad
base para la consolidación de a los gobernantes y promover un mayor acer-
establecimientos educativos camiento entre éstos y la población, de manera
autónomos que las respuestas a las necesidades y requeri-
mientos locales fueran más pertinentes, eficien-
Nuestro sistema educativo fue bastante centes y oportunas.
tralizado hasta mediados de la década de los
ochenta. Hasta entonces, prácticamente todas La entrada en vigencia de la Constitución Política
las decisiones eran tomadas por el Ministerio de de 1991 permitió, bajo los principios de la demo-
Educación Nacional, entidad que diseñaba los cracia y del estado social de derecho, afianzar el
currículos, adquiría y distribuía los libros de tex- proceso de descentralización. Así, se dieron las
to, construía, dotaba y administraba directamen- bases para el desarrollo regional y local y para
te a un número importante de establecimientos que los servicios sociales (educación y salud,
educativos en todo el país; y definía los temas y principalmente) fueran ejecutados localmente,
programas de capacitación de los docentes. garantizando mayor cobertura, calidad y eficien-
cia, menores costos y la participación activa de
Para realizar muchas de estas tareas el Ministerio los ciudadanos.
contaba con dos instancias en los departamentos:
los Fondos Educativos Regionales – FER que admi- Bajo este mismo espíritu, la ley de Competencias y
nistraban lo relativo a las plantas de personal; y los Recursos de 1993 y la ley General de Educación de
Centros Experimentales Piloto – CEP, encargados 1994, establecieron el nuevo marco institucional
de los temas pedagógicos y la formación docente. del sector, el cual fue refrendado por la Ley 715 de
2001. De esa manera, el Ministerio de Educación
En ese ámbito, el papel de las secretarías de Nacional pasó a definir los grandes lineamientos
educación era secundario y los establecimientos de política del sector, así como a ejercer la vigi-
educativos eran apenas receptores pasivos de es- lancia del mismo. A su vez, los departamentos,
tas acciones, las cuales no siempre llegaban de distritos y municipios certificados comenzaron a
manera oportuna, ni coordinada. Además, los ser responsables de prestar directamente el servi-
docentes tenían escasas posibilidades de realizar cio educativo en su respectiva área de jurisdicción
innovaciones o divulgarlas a sus colegas, y los atendiendo las necesidades de la población. Para
rectores tenían poco liderazgo entre la comuni- ello tienen una serie de funciones asignadas por la
dad educativa. Por lo tanto, no había condicio- normatividad vigente.
nes para desarrollar un proyecto pedagógico au-
tónomo y pertinente a los contextos locales. Por su parte, los establecimientos educativos ad-
quirieron autonomía para elaborar su Proyecto
A finales de la década de los años ochenta nuestro Educativo Institucional – PEI, así como para defi-
país empezó su tránsito hacia la descentralización. nir el plan de estudios, los métodos pedagógicos
Este proceso se materializó, entre otros hechos, y la manera de organizar su trabajo. También se
en la elección popular de alcaldes y gobernado- constituyó el gobierno escolar, que funciona a

PRIMERA PARTE: EL MARCO DEL MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL 13

través de diferentes organismos en los que están buscar un cupo en otra institución, muchas veces
representados todos los integrantes de la comu- alejada de su casa, lo que incrementaba los cos-
nidad educativa, lo que garantiza la participación tos de educarse y aumentaba sus probabilidades
democrática en las decisiones institucionales. de abandonar el sistema sin culminar la educa-
ción obligatoria.
Asimismo, se ha avanzado en la formulación e
implementación de Proyectos Etnoeducativos La integración se realizó a partir de mapas educa-
Comunitarios – PEC, y en general, en la atención tivos municipales, en los cuales se visualizó toda
a la diversidad, los cuales se basan en los planes la oferta y se estableció la cercanía geográfica de
de vida de las comunidades y buscan garantizar las instituciones. Con ello se determinó cuáles
la pertinencia de la educación y la permanencia debían articularse, de manera que un estudiante
cultural de los grupos étnicos en el contexto di- pudiera cursar desde el preescolar hasta la me-
verso de nuestro país. dia sin cambiar de establecimiento.

Esta breve síntesis muestra que la descentraliza- A este proceso de integración física, de jornadas
ción política y administrativa colombiana ha sido y de recursos se sumó otro aún más complejo:
fundamental para permitir el posicionamiento la unificación de los Proyectos Educativos Institu-
de los establecimientos educativos como espa- cionales. No ha sido sencillo conciliar los diversos
cios donde se materializa la educación pertinen- énfasis de los PEI, los enfoques pedagógicos y las
te y de calidad para todos, a través de proyectos formas de trabajar que tenían las instituciones
concretos, definidos y concertados por toda la que fueron integradas. También ha sido ardua
comunidad educativa. la reorganización de los equipos de trabajo y los
recursos disponibles en cada sede alrededor de
un proyecto común construido a partir de un
1.2 El establecimiento nuevo horizonte institucional que contemple la
educativo integrado atención a la diversidad de la población.

La descentralización propició la integración de los Por lo tanto, este es un punto crucial que debe
establecimientos educativos, la cual se materializó ser abordado en el proceso de mejoramiento. El
a partir del Decreto 688 de 2002. Su propósito fue liderazgo de los rectores o directores y sus equi-
garantizar el ciclo completo de educación básica a pos, además de la construcción de canales de
todos los niños, niñas y jóvenes de nuestro país. A comunicación apropiados, son esenciales para
finales de ese año, el 48% de las instituciones sólo consolidar la identidad institucional, de manera
ofrecía la básica primaria, otro 35% tenía este ni- que todos los integrantes de la comunidad edu-
vel y preescolar, y apenas el 5% contaba con la cativa puedan trabajar en un proyecto común,
oferta completa – preescolar, básica y media. fruto de la concertación y el consenso alrededor
del propósito de garantizar la mejor educación
Muchos niños que terminaban la básica primaria para todos los estudiantes, sin importar sus orí-
tenían grandes restricciones para continuar sus genes, ni sus condiciones sociales, económicas y
estudios. En el mejor de los casos debían salir a culturales.

14 LA RUTA DEL MEJORAMIENTO

bien las actividades, de manera que se cumplan
1.3 La autonomía escolar todos los objetivos y las metas establecidas. Por
ello, la planeación, el seguimiento y la evalua-
Instituida por la Ley General de Educación, la autono- ción se convierten en herramientas básicas para
mía escolar brindó a cada establecimiento educativo garantizar que lo que haga cada integrante de la
la facultad para definir su identidad y plasmarla en institución tenga sentido y pertenencia dentro de
su Proyecto Educativo Institucional. Igualmente, les un proyecto común. En otras palabras, es funda-
permitió organizar su plan de estudios alrededor de mental lograr que todos “remen hacia el mismo
las áreas fundamentales determinadas para cada ni- lado”, bajo el liderazgo del rector o director y su
vel, de las asignaturas optativas en función del énfa- equipo.
sis de su PEI, de los lineamientos curriculares y de los
estándares básicos de competencias, además de las Para ello, la comunicación es indispensable. Este
características y necesidades derivadas de la diversi- concepto no se limita al hablar; es un proceso fun-
dad y la vulnerabilidad de las poblaciones según las damentado en el reconocimiento y el respeto por
especificidades propias de cada región. la diferencia y en el interés real hacia los demás.
Implica escuchar de manera genuina a los compa-
Asimismo, les permitió adoptar los enfoques y mé- ñeros y a las personas a las que sirve el estableci-
todos de enseñanza más apropiados para cumplir miento educativo – estudiantes, padres de familia
los objetivos de su proyecto pedagógico; introducir y comunidad educativa en general –. También re-
actividades deportivas, culturales y artísticas; y defi- quiere transmitir ideas, percepciones y conceptos
nir las bases para lograr una sana convivencia entre de manera comprensible y oportuna a diferentes
sus miembros. Además, los insta a prepararse para interlocutores. Una buena comunicación facilita
enfrentar los desafíos crecientes que imponen la in- la construcción de estrategias comunes para en-
clusión, la modernización y la globalización. frentar los problemas que afectan a la institución.
Además, fortalece el aprendizaje individual y co-
El uso responsable de la autonomía permite a los esta- lectivo, y está en la base del trabajo en equipo.
blecimientos brindar una educación de calidad a través
de procesos formativos pertinentes y diferenciados, que Cuando se trabaja conjuntamente con otras
logren que todos sus estudiantes aprendan, como base personas se aumentan las posibilidades de te-
de la equidad y la justicia social. Este ejercicio de auto- ner resultados y productos más sólidos, pues
nomía debe ser complementado con una apropiada todos los integrantes del equipo se vinculan
rendición de cuentas acerca de los logros obtenidos. para aportar sus ideas, experiencias y conoci-
mientos, de forma que unos aprenden de otros.
Igualmente, se desarrollan las capacidades de
1.4 Las nuevas formas de argumentación y negociación, lo que contribuye
trabajo en los establecimientos a la consecución de acuerdos sobre diferentes
educativos temas. Estos consensos, a su vez, darán mayor
legitimidad a las decisiones y permitirán un alto
La autonomía escolar y la integración institucio- nivel de compromiso con las tareas que cada
nal traen consigo la necesidad de organizar muy persona desarrollará.


La comunicación y el trabajo en equipo se faci- Las principales instancias de gobierno y partici-
litan cuando se utilizan sistemáticamente datos pación institucional son:
e información pertinente como “brújulas” que
guían las acciones y orientan la toma de decisio- » El Consejo Directivo, encargado de tomar
nes. Conocer la dinámica escolar, los estudiantes las decisiones relacionadas con el funciona-
y sus familias, los problemas y los desafíos del miento institucional: planear y evaluar el PEI,
entorno permite seleccionar las estrategias más el currículo y el plan de estudios; adoptar el
apropiadas. manual de convivencia; resolver conflictos
entre docentes y administrativos con los es-
Además, contar con información actualizada y tudiantes; definir el uso de las instalaciones
precisa da elementos para determinar si se al- para la realización de actividades educativas,
canzaron los resultados esperados y rendir cuen- culturales, recreativas, deportivas y sociales;
tas a todos los integrantes de la comunidad edu- aprobar el presupuesto de ingresos y gastos,
cativa sobre los avances obtenidos. entre otras.

» El Consejo Académico, responsable de la
1.5 Más y mejores instancias organización, orientación pedagógica, eje-
de participación responsable cución y mejoramiento continuo del plan de
en la vida institucional estudios; así como de revisar y hacer ajustes
al currículo, y participar en la evaluación ins-
En concordancia con el espíritu democrático y los titucional anual.
principios de descentralización y participación de
la Constitución, la Ley General de Educación y sus » El Rector o Director, encargado de dirigir la
reglamentaciones dispusieron la creación del go- resignificación del PEI con la participación de
bierno escolar en cada establecimiento educati- los distintos actores de la comunidad educa-
vo para asegurar la participación organizada y tiva, responder por la calidad de la prestación
responsable de los integrantes de la comunidad del servicio, presidir los consejos directivo y
educativa en los diferentes ámbitos de decisión académico, coordinar los demás órganos
de la institución. del gobierno escolar, además de formular y
dirigir la ejecución de los planes anuales de
Con lo anterior se busca que el PEI sea concertado acción y de mejoramiento de la calidad.
por directivos, docentes, padres de familia, estu-
diantes, egresados y representantes del sector También debe representar al establecimien-
productivo local. Asimismo, que las pautas que to ante las autoridades y la comunidad
orientan los procesos curriculares, de evaluación educativa, dirigir el trabajo de los equipos
y promoción, así como de convivencia, sean co- de docentes, proponer a los profesores que
nocidas y compartidas. Esto fortalece la identidad recibirán capacitación, administrar los recur-
institucional y brinda las condiciones esenciales sos humanos de la institución, distribuir las
para que todos trabajen en una misma dirección: asignaciones académicas y demás funciones
la definida en el Proyecto Educativo Institucional. del personal, realizar la evaluación anual del


desempeño y rendir informes semestrales al de mejoramiento; promover la formación
consejo directivo. de los padres para que cumplan adecuada-
mente la tarea educativa que les correspon-
» El Comité de Convivencia es un órgano con- de; apoyar a las familias y a los estudiantes
sultor del consejo directivo y del rector o direc- en el desarrollo de acciones para mejorar su
tor, encargado de asesorar a estas instancias formación integral y sus resultados de apren-
en la resolución de situaciones relacionadas dizaje; además de contribuir a la solución de
con la convivencia y la disciplina. Está confor- los problemas individuales y colectivos de los
mado por representantes de todos los esta- alumnos.
mentos de la comunidad educativa.
» El Consejo Estudiantil es la instancia de par-
Entre las atribuciones de este comité están: ticipación de los alumnos en la vida institu-
realizar actividades y talleres para fomentar la cional. Está conformado por un estudiante de
convivencia y los valores; divulgar los derechos cada grado entre los que se elige el represen-
fundamentales, así como los de los niños, ni- tante al Consejo Directivo.
ñas y adolescentes; instalar mesas de concilia-
ción para la resolución pacífica de conflictos; y » El Personero Estudiantil, alumno de 11º gra-
hacer seguimiento al cumplimiento de lo estado seleccionado para promover el ejercicio
blecido en el manual de convivencia. de los derechos y deberes de los estudiantes
establecidos en la Constitución, las leyes, los
» La Asamblea General de Padres de Familia, reglamentos y el manual de convivencia.
conformada por todos los padres del estable-
cimiento, quienes son los responsables del » Las Comisiones de Evaluación y Promoción,
ejercicio de sus derechos y deberes en rela- constituidas por el rector o director, tres do-
ción con el proceso educativo de sus hijos. centes de cada grado y un representante
de los padres de familia, cuyas responsabili-
» El Consejo de Padres de Familia, cuyas dades son definir la promoción de los estu-
principales funciones son: involucrarse en la diantes y recomendar actividades de refuerzo
elaboración de los planes de mejoramiento; para aquellos que tengan dificultades.
contribuir con el rector o director en el aná-
lisis, difusión y uso de los resultados de las Los diferentes grupos étnicos de todas las regio-
pruebas SABER y el examen de Estado; pre- nes de Colombia también cuentan con mecanis-
sentar propuestas para actualizar el manual mos e instancias de participación y concertación
de convivencia; apoyar actividades artísticas, en la educación. Esto parte del reconocimiento
científicas, técnicas y deportivas orientadas a de que nuestro país es pluriétnico y multicultural
mejorar las competencias de los estudiantes y, por tanto, la atención educativa para estas po-
en distintas áreas. blaciones debe darse mediante estrategias pe-
dagógicas acordes con su cultura, lengua y tradi-
» La Asociación de Padres de Familia, respon- ciones, basadas en los principios de integralidad,
sable de apoyar la ejecución del PEI y del plan diversidad lingüística, autonomía, participación


comunitaria, interculturalidad, flexibilidad, pro- Así, el rector o director y su equipo directivo de-
gresividad y solidaridad. ben establecer relaciones con diversas autorida-
des y entidades que prestan servicios comple-
De igual manera, las creencias, tradiciones y cos- mentarios, ya sea para obtenerlos, mantenerlos
tumbres de los grupos étnicos deben tenerse en o hacerles seguimiento. Entre éstos se encuen-
cuenta en la organización y funcionamiento de tran el apoyo nutricional y a estudiantes con ne-
las diferentes instancias del gobierno escolar, así cesidades educativas especiales, la prevención y
como en la definición del manual de convivencia atención en salud, el transporte y la asistencia
de los establecimientos educativos. En este senti- psicológica, entre otros.
do, es necesario asegurarse de que los estudian-
tes desarrollen las capacidades para conocer y di- Además, para la formulación e implementación
fundir los saberes, prácticas, valores y formas de de estrategias pedagógicas más efectivas y per-
comprender el mundo de los diferentes grupos tinentes se deben gestionar acciones que permi-
étnicos – indígenas, afrocolombianos, raizales y tan, por parte de los alumnos, el uso de bibliote-
rom –. Lo anterior contribuye al afianzamiento cas, centros de recursos, y ayudas informáticas y
de los principios de interculturalidad. de Internet; la realización de salidas pedagógicas
y actividades artísticas, culturales y deportivas; y
el desarrollo de prácticas laborales en empresas
1.6 Relaciones más dinámicas y en otras entidades del sector productivo.
con otras entidades y
organizaciones Estas relaciones de colaboración permiten en-
frentar y resolver problemas que el establecimien-
Los establecimientos educativos no están so- to educativo no puede solucionar por sí mismo.
los; se encuentran ubicados en entornos socia- Además, abren nuevos espacios para compartir
les, productivos y culturales particulares con los y complementar saberes y experiencias, lo que
cuales deben interactuar permanentemente. contribuye al fortalecimiento institucional y de la
Además, muchos tienen el desafío de atender a legitimidad del proyecto educativo.
grupos poblacionales pobres y vulnerables, en-
tre los que hay más casos de violencia, maltrato,
consumo de sustancias psicoactivas, trabajo in- 1.7 Uso de referentes
fantil, etc. nacionales para mejorar
Todas estas condiciones exigen nuevas maneras El PEI refleja la identidad institucional y señala
de gestionar el servicio, las cuales deben conducir los objetivos que todos los estudiantes deben
a disminuir las barreras para el aprendizaje y la alcanzar en función de sus características, nece-
participación, de manera que todos los estudian- sidades y requerimientos. Estos propósitos y las
tes asistan a la escuela, permanezcan en el siste- acciones implementadas para lograrlos también
ma educativo, aprendan a convivir con los demás deben tener en cuenta los referentes nacionales,
y desarrollen las competencias básicas necesarias pues una educación de calidad es aquella que
para seguir aprendiendo a lo largo de su vida. permite que todos los alumnos alcancen niveles


satisfactorios de competencias para desarrollar que todos los alumnos aprendan en su paso por
sus potencialidades, participar en la sociedad la educación básica y media.
en igualdad de condiciones y desempeñarse sa-
tisfactoriamente en el ámbito productivo, inde- Con los estándares y los demás referentes para
pendientemente de sus condiciones o del lugar la calidad y pertinencia de la educación se busca
donde viven. Se trata de un principio básico de transformar la visión tradicional que privilegiaba
equidad y justicia social. la simple transmisión y memorización de conte-
nidos, por la de una pedagogía que permita que
El Ministerio de Educación Nacional ha centrado los estudiantes utilicen los conocimientos ad-
sus acciones en la consolidación de un sistema quiridos en situaciones diversas para solucionar
de aseguramiento de la calidad que propiciará creativamente diferentes tipos de problemas.
más y mejores oportunidades educativas para la
población; favorecerá el desarrollo de competen- De otra parte, evaluar permite saber cómo se
cias básicas, ciudadanas y laborales; mejorará los está frente a los objetivos y metas propuestas
resultados de la educación; y fortalecerá la des- y, con base en los resultados obtenidos, definir
centralización y la autonomía escolar. Se busca así acciones concretas para mejorar. Las evaluacio-
que los establecimientos educativos sean abiertos nes realizadas a los estudiantes por los docentes
e incluyentes, además de que en ellos todos los en desarrollo de las actividades pedagógicas, así
estudiantes puedan aprender, desarrollar sus como las que se llevan a cabo periódicamente
competencias básicas y convivir pacíficamente. (pruebas SABER y examen de Estado), dan infor-
mación valiosa sobre qué tanto saben y saben
El sistema de aseguramiento está constituido hacer en las áreas fundamentales.
por tres elementos: definición y socialización de
estándares básicos de competencias para las A su vez, la valoración periódica del desempeño
áreas fundamentales, así como orientaciones de los docentes y directivos da elementos para
para las demás áreas y para que las estrategias identificar sus fortalezas y necesidades de forma-
pedagógicas ofrecidas a los diversos grupos po- ción para superar las dificultades. De igual ma-
blacionales sean pertinentes; evaluación de es- nera, la autoevaluación permite conocer cuáles
tudiantes, docentes, directivos e instituciones; y son los aspectos que contribuyen al logro de los
mejoramiento. objetivos institucionales y en los que es necesario
centrar la atención para seguir avanzando.
Los estándares básicos de competencias son cri-
terios claros y públicos que orientan el diseño de El tercer elemento del ciclo de la calidad es el me-
los currículos y planes de estudio, las estrategias joramiento. Éste se logra mediante el fortaleci-
pedagógicas y las evaluaciones de los aprendi- miento de la capacidad de los establecimientos y
zajes. Son referentes que permiten establecer si centros educativos para formular, ejecutar y ha-
un estudiante, una institución o el sistema edu- cer seguimiento a los resultados de sus planes de
cativo en su conjunto cumplen unas expectativas mejoramiento. El propósito de esta guía es apo-
comunes de calidad. Además, expresan una si- yar este proceso, de manera que éstos puedan
tuación deseada en cuanto a lo que se espera alcanzar las metas que se han propuesto.


nes con diversas entidades, autoridades e instan-
1.8 Características de un cias de la comunidad educativa.
establecimiento educativo en
proceso de mejoramiento El PEI, el plan de mejoramiento y el plan de es-
tudios son herramientas para orientar las accio-
Una institución educativa no es sólo un edificio nes escolares hacia el logro de los propósitos
donde se trabaja o se estudia; es un conjunto de y las metas definidas por el equipo directivo y
personas y bienes promovido por autoridades pú- la comunidad educativa. De esta forma, la ins-
blicas o por particulares, cuya finalidad es prestar titución tiene una “carta de navegación”, la
el servicio de la educación preescolar, básica y cual debe ser conocida por todos para lograr su
media. Asimismo, es un espacio donde ocurren compromiso, bajo el liderazgo del rector y de
los procesos de enseñanza–aprendizaje orienta- su equipo directivo. Este compromiso incluye la
dos por principios de equidad de oportunidades y movilización y canalización del trabajo hacia el
convivencia de la comunidad multicultural. alcance de los objetivos en los plazos estable-
cidos, además del seguimiento y la evaluación
Para las niñas, niños y jóvenes, el establecimien- permanentes de los planes y acciones para sa-
to educativo es también un espacio lúdico don- ber si lo que se ha hecho permite alcanzar las
de, además de aprender y desarrollar sus com- metas y los resultados propuestos, y qué ajustes
petencias, construyen relaciones de amistad y se deben introducir.
afecto tanto con sus iguales como con personas
mayores. En él también viven sus temores y con- Para saber si se está contribuyendo al logro de
flictos. Estas relaciones contribuirán, de manera los resultados esperados, es aconsejable te-
significativa, a la construcción de sus estructuras ner en mente las características esenciales de
éticas, emocionales y cognitivas, así como a sus un establecimiento educativo que mejora per-
formas de comportamiento. manentemente. Estos aspectos pueden identi-
ficarse a partir de estudios nacionales e inter-
De igual manera, en el establecimiento educati- nacionales, especialmente aquellos que se han
vo se materializan el PEI, el plan de estudios y el centrado en el análisis de los factores asociados
plan de mejoramiento. Asimismo, se concretan al rendimiento académico y a la convivencia,
la planeación curricular, las actividades pedagó- así como en los resultados de asesorías directas
gicas, las evaluaciones, la gestión de diferentes para apoyar el fortalecimiento institucional. En
procesos y componentes; además de las relacio- el Cuadro No. 1 presentamos los principales.


Cuadro No. 1. Características de los establecimientos educativos que mejoran continuamente

Características Un establecimiento educativo con buenos resultados
institucionales y que mejora continuamente
Tiene altas • Está seguro que todos sus estudiantes pueden aprender, independiente-
expectativas sobre mente de sus condiciones personales, sociales, culturales y económicas.
las capacidades y el • Organiza las actividades pedagógicas para estimular a los estudiantes
éxito de todos los y fomentar su gusto por aprender.
estudiantes • Identifica fortalezas y debilidades a partir de evaluaciones, lo que per-
mite el diseño de estrategias para la recuperación de los estudiantes
que no han alcanzado los aprendizajes esperados.
• Define estrategias pedagógicas teniendo en cuenta las disparidades
relacionadas con las condiciones personales, sociales y culturales de
los estudiantes.
• Trabaja para que todos los estudiantes obtengan buenos resultados,
por lo que establece estrategias para disminuir las diferencias entre
quienes tienen altos y bajos desempeños.
Sabe hacia • Cuenta con un PEI conocido y consensuado en el que se plantean clara-
dónde va mente los principios y fundamentos que orientan su quehacer.
• Concreta los principios del PEI en la misión, la visión y los valores insti-
tucionales.
• Define los objetivos, las estrategias pedagógicas y las formas de eva-
luar sus avances con base en la misión y la visión institucionales.
Tiene un plan de • Refleja en el plan de estudios los principios y objetivos del PEI, así como
estudios concreto y los lineamientos nacionales sobre lo que todos los estudiantes deben
articulado saber y saber hacer en su paso por el sistema educativo.
• Define y articula los contenidos de las áreas para que todos los estu-
diantes desarrollen sus competencias.
• Divulga el plan de estudios para que todos sepan qué se va a trabajar.

Ofrece muchas • Busca nuevas maneras de hacer las cosas para que sus estudiantes
oportunidades para aprendan con interés y motivación. Esto lo hace porque sabe que ellos
aprender construyen nuevos conocimientos de manera activa.
• Tiene claro que no debe limitar su trabajo a la simple adquisición de co-
nocimientos básicos, sino asegurar que los estudiantes aprendan per-
manente y autónomamente, y puedan transferir lo que aprendieron a
otras situaciones y contextos.
• Estructura los contenidos de cada área y grado, los proyectos transver-
sales, las actividades didácticas, los recursos que se emplearán y las
estrategias de evaluación, con base en el punto anterior.
• Utiliza enfoques metodológicos y didácticas flexibles que permiten que
cada estudiante aprenda colaborativamente teniendo en cuenta sus
características, estilos y ritmos de aprendizaje.



Apoya y aprovecha • Incentiva la conformación de comunidades de docentes, así como su
el talento de su trabajo profesional y creativo.
equipo de docentes • Abre espacios para que los docentes trabajen colaborativamente en el
diseño de sus clases, los proyectos transversales, las actividades extra-
curriculares y las evaluaciones de los aprendizajes.
• Propicia el intercambio sistemático de experiencias y la búsqueda con-
junta de soluciones a los problemas encontrados.
• Fomenta la investigación y la identificación de las prácticas más apro-
piadas para lograr más y mejores aprendizajes.

Tiene ambientes • Cuenta con espacios físicos y dotaciones – salones, laboratorios, biblio-
de aprendizaje tecas, aulas múltiples, canchas, zonas verdes, cafetería, áreas específi-
apropiados cas para la dirección y la administración del plantel, mobiliario y equi-
pos adecuados y en buen estado, los cuales facilitan la accesibilidad a
los procesos de enseñanza, aprendizaje y participación.

Hace un uso • Gestiona la disponibilidad oportuna de diferentes recursos pedagógi-
apropiado y cos: libros de texto, bibliotecas, laboratorios, materiales audiovisuales,
articulado de los aulas de informática, software educativo, materiales artísticos y depor-
recursos para la tivos, entre otros.
enseñanza y el • Busca que estos materiales sean accesibles y suficientes para que todos
aprendizaje los estudiantes realicen las actividades, en concordancia con las estra-
tegias pedagógicas definidas en el PEI.

Tiene mecanismos • Las prácticas de evaluación son flexibles y responden a las diferentes
de evaluación claros características y condiciones de los estudiantes.
y conocidos por • Reconoce que la evaluación permite conocer sus avances y dificultades,
todos, y utiliza los además de los elementos que contribuyen a identificar las estrategias
resultados para para superar estas últimas.
mejorar • Cuenta con una estrategia de evaluación articulada al PEI y al plan de
estudios en la que se establecen las formas, los procedimientos y los
momentos para evaluar.
• Difunde la estrategia de evaluación para que todos sepan qué y cuán-
do se evaluará, así como cuáles son los criterios para determinar si un
resultado es bueno o deficiente.
• Usa los resultados de las evaluaciones internas y externas (pruebas SA-
BER y examen de Estado) para identificar sus fortalezas y debilidades.
A partir de ellas ajusta el plan de estudios y las actividades didácticas,
diseña acciones de recuperación, complementa la formación de los do-
centes y revisa sus propios mecanismos de evaluación.



Usa el tiempo • Hace una rigurosa programación de todas las actividades que realizará
adecuadamente durante el año lectivo, pues sabe que el tiempo debe ser aprovechado
de la mejor manera posible para lograr todos los objetivos previstos en
el PEI.
• Prevé el uso del tiempo en cada jornada y se encarga de que éste sea
respetado.

Ofrece un ambiente • Posibilita el establecimiento o el fortalecimiento de buenas relacio-
favorable para la nes entre sus integrantes en los diferentes espacios: aulas, sitios de
convivencia recreo, actividades culturales y deportivas, salón de profesores, entre
otros.
• Acepta que hay un vínculo muy estrecho entre las emociones y el
aprendizaje. Las buenas relaciones permiten la construcción de
espacios de convivencia basados en el respeto por sí mismos y por
los otros, lo que posibilita el desarrollo de capacidades para reco-
nocer y respetar las diferencias, comprender los puntos de vista
de los demás, manejar los conflictos pacíficamente, conocer las
reglas y mecanismos para ejercer los derechos y participar en la
vida ciudadana.
• Aprovecha las instancias del gobierno escolar para materializar diver-
sas formas de participación.
• Tiene un manual de convivencia en el que están claramente presen-
tadas las reglas básicas de interacción, los derechos y deberes de
cada integrante de la comunidad educativa, así como los mecanis-
mos para lograr su cumplimiento.

Promueve el • Genera acciones que mejoran el bienestar de estudiantes y docentes,
desarrollo personal en concordancia con sus características individuales y su contexto fami-
y social liar y sociocultural.
• Conoce las necesidades y requerimientos específicos de sus estudian-
tes, lo que le permite definir las acciones más apropiadas de orienta-
ción, prevención y apoyo; así como identificar las instituciones especia-
lizadas más adecuadas para prestar este tipo de servicios.

Articula acciones • Establece vínculos con las organizaciones de la comunidad y los padres
con los padres de familia, con el fin de potenciar su acción para enfrentar problemas
de familia y otras que no podría resolver si lo hiciera de manera aislada.
organizaciones • Genera redes de apoyo que fortalecen el trabajo institucional.
comunitarias



Prepara a sus • Garantiza a todos sus estudiantes que la educación que brinda es per-
estudiantes tinente para que puedan seguir estudiando o, si así lo desean o ne-
para continuar cesitan, para ingresar al mercado laboral con buenas oportunidades.
sus estudios Para ello, está pendiente de los cambios que ocurren en su entorno
postsecundarios o inmediato y en contextos más amplios.
para tener buenas • Conoce las exigencias del sector productivo en cuanto al perfil de tra-
oportunidades bajadores que solicitan las empresas. En la actualidad, los empleados
laborales deben tener capacidad para manejar diferentes clases de información,
comunicarse adecuadamente, solucionar problemas, gestionar pro-
yectos individuales y colectivos, negociar, tomar decisiones, aplicar las
tecnologías de información y comunicación, y manejar un segundo
idioma.
• Evalúa y reflexiona acerca de las prácticas tradicionales de enseñanza
para dar paso a nuevas formas de aprendizaje. Para ello tiene en cuen-
ta el uso de las tecnologías de la información y comunicación.

Tiene un modelo • Cuenta con un rector o director responsable del desarrollo del esta-
organizativo basado blecimiento educativo, que lidera y orienta todos los procesos que allí
en el liderazgo claro ocurren.
del rector y en el • Tiene un equipo directivo, docente y administrativo encargado de ges-
trabajo en equipo tionar diferentes actividades.
• Promueve el trabajo en equipo para que los docentes y directivos se
involucren en proyectos y tareas comunes, reflexionen críticamente
sobre sus prácticas y desarrollen sus capacidades para comunicarse,
negociar y llegar a acuerdos básicos sobre los temas fundamentales de
la vida institucional.

Dispone de • Reconoce que no es el único responsable del éxito o fracaso de sus
mecanismos de estudiantes, pues se encuentra dentro de una comunidad y de una so-
apoyo ciedad más amplia.
• Busca apoyos externos a través de programas complementarios para
aliviar las situaciones de pobreza y vulnerabilidad de los estudiantes y
sus hogares: complemento nutricional, transporte escolar, subsidios a
las familias, servicios de salud, etc.
• Cuenta con apoyos internos que responden a las necesidades de los
estudiantes y son oportunos.
• Participa en redes para compartir ideas y buenas prácticas, además de
discutir y resolver problemas. En éstas cuenta con instituciones exter-
nas que acompañan los procesos y ayudan a organizar, comprender e
interpretar ideas para contribuir a una mejor toma de decisiones.



Utiliza información • Usa datos e información para que las decisiones sean consistentes
para tomar con los problemas que pretende resolver.
decisiones • Dispone de registros actualizados sobre aspectos como la asistencia
y las causas de ausentismo de los estudiantes, los resultados aca-
démicos de los alumnos, el uso efectivo del tiempo escolar y de los
recursos para la enseñanza y el aprendizaje, el manejo de los pro-
blemas de convivencia, las actividades que realizan los egresados,
entre otros.

Sabe que los • Reconoce que los procesos de mejoramiento pueden necesitar, por lo
cambios sostenibles menos, dos o tres años para evidenciar resultados.
requieren tiempo • Detecta las necesidades de cambios individuales, colectivos y organiza-
cionales que pueden implicar modificaciones en su estructura.
• Crea capacidad en todos sus colaboradores para afrontar las dificulta-
des. Esta es una tarea fundamental desarrollada por el rector o director
como líder institucional.
• Hace un seguimiento sistemático para detectar el estado de las cosas:
en qué no se ha avanzado de la manera esperada y qué se debe hacer
para ajustar las metas y acciones.

educativas efectivas muestran que los retos
1.9 Características del rector o para gestionarlas son muy grandes. Por tanto,
director de un establecimiento se requiere un rector o director con un alto nivel
educativo en proceso de de liderazgo y con un conjunto de habilidades
mejoramiento continuo y competencias que le permitan desempeñar
todas sus funciones. En el Cuadro No. 2 se reco-
Los elementos señalados en el apartado an- gen el perfil y los requisitos profesionales bási-
terior como características de las instituciones cos de un buen rector.


Cuadro No. 2. Características del rector o director

• Cree en la educación inclusiva como estra- • Lidera sus equipos directivo, docente y ad-
tegia fundamental para acceder al conoci- ministrativo para que se involucren en la
miento y al desarrollo. construcción y desarrollo de la identidad
institucional, el PEI y los planes de estudio
• Confía en la capacidad de todos los estu- y de mejoramiento.
diantes para aprender y lidera la búsqueda y
puesta en marcha de estrategias pedagógi- • Logra que cada persona que trabaja en
cas innovadoras y pertinentes. el establecimiento o centro educativo se
sienta parte del equipo y comparta sus
• Es proactivo y flexible (se permite cambiar, principios y formas de actuar.
innovar y afrontar la complejidad).
• Verifica el cumplimiento de las funciones y ta-
• Tiene un elevado grado de compromiso y reas de cada una de las personas a su cargo.
motivación.
• Evalúa periódicamente el desempeño de
• Estimula y reconoce el buen desempeño de docentes, directivos y personal adminis-
estudiantes y docentes. trativo, y les da retroalimentación perti-
nente y oportuna para que puedan supe-
• Dirige sus esfuerzos a los aspectos en los que rar sus dificultades.
puede incidir. No se siente impotente ante
los problemas que no puede solucionar. • Conoce las características de los estudiantes,
sus familias y el entorno de la institución edu-
• Usa datos e información para tomar decisio- cativa, así como su evolución en el tiempo.
nes de manera responsable.
• Sabe cuáles son los aprendizajes y compe-
• Planea su trabajo y lidera la formulación, eje- tencias básicas que todos los estudiantes
cución y seguimiento de planes y proyectos. deben desarrollar en cada momento de
su proceso educativo.
• Sabe que debe aprender continuamente
para tener más y mejores herramientas teó- • Facilita la apertura y permanencia de es-
ricas y metodológicas para ejercer su labor. pacios de participación y concertación de
la comunidad educativa.
• Promueve el sentido de pertenencia al esta-
blecimiento educativo. • Establece canales de comunicación apro-
piados que permiten informar, escuchar,
• Moviliza conocimientos y esquemas de ac- dialogar, debatir y concertar.
ción para solucionar los problemas.
• Fomenta el intercambio de experiencias.
• Construye el sentido y la razón de ser del esta-
blecimiento o centro educativo que dirige. • Busca apoyos externos para fortalecer la
institución y ayudar a estudiantes, docen-
• Fomenta el trabajo en equipo. tes y personal administrativo.


para lograr que los estudiantes aprendan y
desarrollen las competencias necesarias para
1.10 La gestión del su desempeño personal, social y profesional.
establecimiento educativo Esta área de la gestión se encarga de los pro-
abarca varias áreas, procesos y cesos de diseño curricular, prácticas peda-
componentes gógicas institucionales, gestión de clases y
seguimiento académico.
Los establecimientos educativos han evoluciona-
do: han pasado de ser instituciones cerradas y » Gestión administrativa y financiera: esta
aisladas a funcionar como organizaciones abier- área da soporte al trabajo institucional. Tie-
tas, autónomas y complejas. Esto significa que ne a su cargo todos los procesos de apoyo a
requieren nuevas formas de gestión para cum- la gestión académica, la administración de
plir sus propósitos, desarrollar sus capacidades la planta física, los recursos y los servicios,
para articular sus procesos internos y consolidar el manejo del talento humano, y el apoyo fi-
su PEI. nanciero y contable.

La gestión institucional debe dar cuenta de cua- » Gestión de la comunidad: como su nombre
tro áreas de gestión, las cuales son: lo indica, se encarga de las relaciones de la
institución con la comunidad; así como de
» Gestión directiva: se refiere a la manera la participación y la convivencia, la atención
como el establecimiento educativo es orien- educativa a grupos poblacionales con nece-
tado. Esta área se centra en el direcciona- sidades especiales bajo una perspectiva de
miento estratégico, la cultura institucional, inclusión, y la prevención de riesgos.
el clima y el gobierno escolar, además de las
relaciones con el entorno. De esta forma es En el interior de estas áreas hay un conjunto de
posible que el rector o director y su equipo de procesos y componentes (Cuadro No. 3) que
gestión organicen, desarrollen y evalúen el deben ser evaluados periódicamente, a fin de
funcionamiento general de la institución. identificar los avances y las dificultades, y de esta
forma establecer las acciones que permitan su-
» Gestión académica: ésta es la esencia del perar los problemas. Tanto los procesos como los
trabajo de un establecimiento educativo, componentes son los referentes para emprender
pues señala cómo se enfocan sus acciones la ruta del mejoramiento que se describe en la
segunda parte de esta guía.


Cuadro No. 3. Procesos y componentes de las áreas de gestión institucional

Área de gestión Proceso Definición Componentes

Directiva Direccionamiento Establecer los linea- Planteamiento estratégico:
estratégico mientos que orientan la misión, visión, valores institu-
y horizonte acción institucional en cionales (principios), metas,
institucional todos y cada uno de sus conocimiento y apropiación
ámbitos de trabajo del direccionamiento, políti-
ca de inclusión de personas
con capacidades disímiles y
diversidad cultural.

Gestión Tener las herramientas Liderazgo, articulación de
estratégica esenciales para liderar, planes, proyectos y accio-
articular y coordinar to- nes, estrategia pedagógica,
das las acciones institu- uso de información (interna
cionales. y externa) para la toma de
decisiones, seguimiento y
autoevaluación.

Gobierno escolar Favorecer la participa- Consejos directivo, académi-
ción y la toma de deci- co, estudiantil y de padres
siones en la institución de familia, comisión de eva-
a través de diversas ins- luación y promoción, comité
tancias y dentro de sus de convivencia, personero
competencias y ámbitos estudiantil, y asamblea de
de acción. padres de familia.

Cultura Dar sentido, reconoci- Mecanismos de comuni-
institucional miento y legitimidad a cación, trabajo en equipo,
las acciones instituciona- reconocimiento de logros,
les. identificación y divulgación
de buenas prácticas.

Clima escolar Generar un ambiente Pertenencia y participación,
sano y agradable que pro- ambiente físico, inducción a
picie el desarrollo de los los nuevos estudiantes, mo-
estudiantes, así como los tivación hacia el aprendizaje,
aprendizajes y la conviven- manual de convivencia, acti-
cia entre todos los inte- vidades extracurriculares, bie-
grantes de la institución. nestar de los alumnos, manejo
de conflictos y casos difíciles.



Directiva Relaciones con el Aunar y coordinar es- Padres de familia, autorida-
entorno fuerzos entre el esta- des educativas, otras institu-
blecimiento y otros es- ciones, sector productivo.
tamentos para cumplir
su misión y lograr los
objetivos específicos de
su PEI y su plan de mejo-
ramiento.

Académica Diseño Definir lo que los estu- Plan de estudios, enfoque
pedagógico diantes van a aprender metodológico, recursos
(curricular) en cada área, asignatura, para el aprendizaje, jornada
grado y proyecto trans- escolar, evaluación.
versal, el momento en
el que lo van a aprender,
los recursos a emplear, y
la forma de evaluar los
aprendizajes.

Prácticas Organizar las actividades Opciones didácticas para
pedagógicas de la institución educa- las áreas, asignaturas y pro-
tiva para lograr que los yectos transversales, estra-
estudiantes aprendan y tegias para las tareas esco-
desarrollen sus compe- lares, uso articulado de los
tencias. recursos y los tiempos para
el aprendizaje.

Gestión de aula Concretar los actos de Relación y estilo pedagógi-
enseñanza y aprendizaje co, planeación de clases y
en el aula de clase. evaluación en el aula.

Seguimiento Definir los resultados de Seguimiento a los resultados
académico las actividades en térmi- académicos, a la asistencia
nos de asistencia de los de los estudiantes y a los egre-
estudiantes, calificacio- sados, uso pedagógico de las
nes, pertinencia de la evaluaciones externas, activi-
formación recibida, pro- dades de recuperación y apo-
moción y recuperación yos pedagógicos adicionales
de problemas de apren- para estudiantes con necesi-
dizaje. dades educativas especiales.



Administrativa Apoyo a la gestión Dar el apoyo necesario a Proceso de matrícula, archi-
y financiera académica los procesos de matrícu- vo académico y boletines de
la, boletines y carpetas calificaciones.
de los estudiantes para
lograr un buen funciona-
miento de la institución.

Administración de Garantizar buenas condi- Mantenimiento, adecua-
la planta física y ciones de infraestructura ción y embellecimiento de la
de los recursos y dotación para una ade- planta física, seguimiento al
cuada prestación de los uso de los espacios, adquisi-
servicios. ción y mantenimiento de los
recursos para el aprendiza-
je, suministros, dotación y
mantenimiento de equipos,
seguridad y protección.

Administración Asegurar la adecuada Servicios de transporte, res-
de servicios prestación de los servicios taurante, cafetería y salud
complementarios complementarios dispo- (enfermería, odontología,
nibles en la institución psicología), apoyo a estu-
educativa para facilitar la diantes con necesidades
asistencia de los estudian- educativas especiales.
tes, mejorar sus procesos
de aprendizaje y desarro-
llar sus competencias.

Talento humano Garantizar buenas con- Perfiles, inducción, formación
diciones de trabajo y y capacitación, asignación
desarrollo profesional a académica, pertenencia a la
las personas vinculadas institución, evaluación del
al establecimiento edu- desempeño, estímulos, apoyo
cativo. a la investigación, convivencia
y manejo de conflictos, bie-
nestar del talento humano.

Apoyo financiero y Dar soporte financiero Presupuesto anual del Fondo
contable y contable para el ade- de Servicios Educativos, con-
cuado desarrollo de las tabilidad, ingresos y gastos,
actividades del estableci- control fiscal.
miento educativo.



De la Inclusión Buscar que todos los es- Atención educativa a grupos
comunidad tudiantes independien- poblacionales con necesida-
temente de su situación des especiales y a personas
personal, social y cultu- pertenecientes a grupos ét-
ral reciban una atención nicos, necesidades y expec-
apropiada y pertinente tativas de los estudiantes,
que responda a sus ex- proyectos de vida.
pectativas.

Proyección a la Poner a disposición de la Escuela de padres, oferta de
comunidad comunidad educativa un servicios a la comunidad, uso
conjunto de servicios para de la planta física y de medios,
apoyar su bienestar. servicio social estudiantil.

Participación y Contar con instancias de Participación de estudiantes
convivencia apoyo a la institución edu- y padres de familia, asam-
cativa que favorezcan una blea y consejo de padres.
sana convivencia basada
en el respeto por los de-
más, la tolerancia y la valo-
ración de las diferencias.

Prevención de Disponer de estrategias Prevención de riesgos físicos
riesgos para prevenir posibles ries- y psicosociales, programas
gos que podrían afectar el de seguridad.
buen funcionamiento de la
institución y el bienestar de

Elementos que caracterizan la cotidianidad de los establecimientos educativos

• Descentralización • Relaciones más dinámicas con el entorno, el sector
• Integración productivo y las autoridades
• Autonomía • Participación a través de las diferentes instancias del
• Gestión responsable gobierno escolar
• Inclusión • Nuevas responsabilidades del rector o director y de su
• Planeación equipo directivo
• Comunicación • Cultura del mejoramiento continuo
• Trabajo en equipo • Rendición de cuentas a la comunidad y a las autori-
• Seguimiento y evaluación dades


dades de mejoramiento, las cuales serán la base
1.11 Ruta para el mejoramiento para la formulación y ejecución del plan de me-
continuo joramiento.

La puesta en marcha de procesos de mejora- La segunda etapa consiste en la elaboración del
miento escolar requiere que el equipo de ges- plan de mejoramiento. Se recomienda que éste
tión – conformado por diversos integrantes de la tenga un horizonte de tres años para los cuales
comunidad educativa y liderado por el rector o se definirán objetivos, actividades, tiempos y
director – se organice para realizar cada una de responsables de cada tarea, de manera que se
las actividades previstas. Esta tarea tiene que ver logren los propósitos acordados para cada una
tanto con la conformación de grupos de trabajo de las áreas de gestión.
y la definición de responsables, como con el or-
denamiento de las tareas y el establecimiento de Finalmente, la tercera etapa consiste en el segui-
tiempos y plazos para realizarlas. miento periódico al desarrollo del plan de mejo-
ramiento, con el propósito de establecer cuáles
Para apoyar este trabajo en los establecimien- fueron los resultados obtenidos, las dificultades y
tos educativos, de manera que sea muy efi- retrasos en la ejecución, los recursos utilizados y
ciente y productivo, se propone una ruta de las razones por las cuales no se realizaron ciertas
tres etapas que se repetirán periódicamente, actividades. Esto permitirá revisar el logro de las
puesto que son parte del ciclo del mejoramien- metas y de los objetivos, así como efectuar los
to continuo. Éstas contienen, a su vez, pasos y ajustes pertinentes.
actividades, cuya realización debe conducir a
resultados precisos que permitirán avanzar a la Además, el seguimiento permite recopilar in-
etapa siguiente. formación para llevar a cabo un nuevo proceso
de autoevaluación, que a su vez dará las bases
La primera etapa de la ruta del mejoramiento para la elaboración de un nuevo plan de mejo-
continuo es la autoevaluación institucional. Este ramiento, al cual también será necesario hacerle
es el momento en el que el establecimiento edu- seguimiento.
cativo recopila, sistematiza, analiza y valora in-
formación relativa al desarrollo de sus acciones Los pasos de cada una de las etapas de la ruta de
y los resultados de sus procesos en cada una de mejoramiento pueden verse en el Cuadro No. 4.
las cuatro áreas de gestión. Con ello es posible En la segunda parte se describen con sus respec-
elaborar un balance de las fortalezas y oportuni- tivas actividades y resultados esperados.


Cuadro No. 4. Pasos para el mejoramiento
Etapa Pasos

Autoevaluación Revisión de la identidad institucional
Evaluación de cada una de las áreas de gestión
Elaboración del perfil institucional
Establecimiento de las fortalezas y oportunidades de mejoramiento

Elaboración Formulación de objetivos
del plan de Formulación de metas
mejoramiento Definición de indicadores
Definición de actividades y de sus responsables
Elaboración del cronograma de actividades
Definición de los recursos necesarios para la ejecución del plan de mejoramiento
Divulgación del plan de mejoramiento a la comunidad educativa

Seguimiento y Montaje del sistema de seguimiento
evaluación Revisión del cumplimiento de los objetivos y metas del plan de mejoramiento
Evaluación del plan de mejoramiento
Comunicación de los resultados de la evaluación del plan de mejoramiento


SEGUNDA PARTE

La ruta para el
mejoramiento
institucional

que los participantes comprendan que ésta
2.1 Primera etapa: y el mejoramiento institucional exigen el es-
autoevaluación institucional fuerzo conjunto y organizado de todos en el
ámbito de acción que les corresponde.
Este es el momento en el que el establecimiento edu-
cativo recoge, recopila, sistematiza, analiza y valora » Participación: un buen proceso de autoeva-
toda la información relacionada con el desarrollo de luación debe sustentarse en el conocimien-
sus acciones y sus resultados en cada una de las cua- to y análisis de la situación institucional por
tro áreas de gestión. La autoevaluación permite a la parte de toda la comunidad educativa. Esto
institución identificar sus fortalezas y oportunidades, permite que todos hagan una contribución
con lo que podrá definir y poner en marcha un plan significativa y propositiva a las metas y accio-
de mejoramiento en la siguiente etapa. nes de mejoramiento.

Asimismo, la autoevaluación cumple una fun- » Continuidad: la autoevaluación es un pro-
ción esencial durante la aplicación del plan de ceso que permite identificar las fortalezas y
mejoramiento, ya que a través de ésta se podrá oportunidades, así como los avances en las
establecer qué tanto se ha avanzado, cuáles son acciones de mejoramiento; por lo tanto, es
los resultados y qué ajustes se requieren. un ejercicio que debe adelantarse periódica-
mente (preferiblemente al comienzo del año
Para que el proceso de autoevaluación sea fruc- escolar), siempre sobre la base de la mejor
tífero y sus resultados sean realmente útiles para información disponible.
la toma de decisiones, es fundamental que los
participantes en el mismo compartan algunos » Coherencia: para que se puedan establecer los
principios básicos, a saber: cambios generados a partir de los resultados
de la autoevaluación y de la implementación
» Veracidad: la honestidad, la coherencia y la de los planes de mejoramiento, es fundamen-
responsabilidad en la recopilación, manejo y tal que se utilicen metodologías, referentes e
análisis de la información son fundamentales instrumentos comparables que deben ser co-
para garantizar la calidad de los resultados de nocidos por todos los participantes.
la autoevaluación. Por ello, es necesario con-
tar con evidencias – documentos, informes, » Legitimidad: los resultados de la autoeva-
actas, resultados de encuestas y entrevistas, luación deben ser conocidos y compartidos
datos estadísticos e indicadores – que permi- por todos los estamentos de la comunidad
tan examinar y sustentar los juicios relativos educativa para que cada integrante se com-
al estado en que se encuentra el estableci- prometa con la realización de las acciones de
miento y las decisiones que determinarán su mejoramiento.
rumbo en los años siguientes.
La autoevaluación debe ser liderada por el rector
» Corresponsabilidad: dado que la autoeva- o director, quien dirige el proceso, coordina los
luación no es un fin en sí mismo, es necesario recursos y los equipos, asigna funciones y tareas,

SEGUNDA PARTE: LA RUTA PARA EL MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL 37

y responde por la calidad de los resultados. Para describe el por qué y el para qué de cada paso,
esto debe contar con el apoyo del equipo de ges- sus actividades, las posibles herramientas a utili-
tión institucional y del consejo directivo, así como zar, los resultados esperados y algunas recomen-
con la activa participación de representantes de daciones específicas.
todos los estamentos de la comunidad educativa.
Es importante tener en cuenta que cada esta-
A continuación se describen los cuatro pasos de blecimiento educativo podrá emplear los instru-
la autoevaluación, con el propósito de orientar mentos que considere más pertinentes para su
la realización de este proceso en cada uno de situación específica o introducir en el proceso
sus momentos. Para facilitar su comprensión, se otros que estime convenientes.

PRIMERA: AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

PASO 1 Revisión de la identidad institucional

¿Por qué? Todas los establecimientos educativos tienen una identidad, aunque esté
implícita o presente solamente en la mente del rector o director y algunos
miembros de su equipo. Sin embargo, es necesario que todos los integrantes
del establecimiento se involucren en su definición, pues ello permitirá generar
consensos alrededor de sus fines y propósitos. Así, será mucho más fácil for-
talecer el sentido de pertenencia a la institución de sus miembros, además de
alinear y poner en marcha estrategias, planes y proyectos.

La identidad es el conjunto de rasgos propios que caracterizan a un estableci-
miento educativo y que lo diferencian de los demás. De ésta hacen parte los
principios, las creencias, los imaginarios, así como los fundamentos concep-
tuales y metodológicos a partir de los cuales se realiza el trabajo cotidiano. Lo
anterior conforma la cultura institucional.

La integración institucional ha llevado a los establecimientos, centros o sedes
que se fusionaron a definir una nueva identidad que dé cuenta de su nueva
realidad. Este es un proceso que todavía está en consolidación y, por lo tanto,
es necesario seguir trabajando para afianzarla a la luz de los nuevos requeri-
mientos de la comunidad y del entorno.

¿Para qué? Para establecer qué tan explícitos, conocidos y consensuados son los
principios, creencias, imaginarios y conceptos que caracterizan la identidad
del establecimiento; y qué tanto éstos responden a las necesidades de la
comunidad y a los nuevos requerimientos del entorno.



Actividades Para el cumplimiento de este paso se sugiere la realización de cuatro activida-
des que se describen a continuación:

1. Comparación entre los planteamientos del PEI y el funcionamiento del
establecimiento educativo

Tener un PEI en el que se consignan la misión, la visión y el horizonte institucio-
nal no asegura que estos elementos estén presentes en la vida cotidiana del
establecimiento educativo. Por lo tanto, es muy importante determinar qué
tanto sus integrantes y la comunidad educativa conocen y ponen en práctica
estos principios. Algunas preguntas que pueden ayudar en este proceso son:

• ¿Hacia dónde queremos llegar en los próximos años?
• ¿Qué estamos haciendo para cumplir nuestra misión?
• ¿Cuáles son los valores fundamentales de nuestra institución?
• ¿Lo que hacemos contribuye al logro de nuestros propósitos institu-
cionales?

2. Análisis de la pertinencia del PEI con relación al contexto

El establecimiento educativo no está aislado, sino que se enmarca en
un contexto que se transforma continuamente. Por ello es necesario
conocer muy bien las características de los estudiantes y sus familias, así
como sus necesidades.

También es esencial actualizar y articular al PEI los nuevos referentes
educativos: los estándares básicos de competencias, los resultados de
las pruebas SABER y del examen de Estado, las competencias laborales,
el bilingüismo (en caso que la institución atienda a estudiantes
pertenecientes a grupos étnicos), el manejo de un idioma extranjero, el
uso de medios y nuevas tecnologías, entre otros.

Asimismo, es importante estar al tanto de lo que sucede en los contextos
locales, regionales, nacional e internacional, pues los cambios que
ocurren allí afectan la vida institucional de alguna manera. Algunas
preguntas que pueden apoyar esta labor son:

• ¿Cuáles son las principales características sociales, económicas y cul-
turales de nuestros estudiantes y sus familias, y cómo éstas han evolu-
cionado en el tiempo?
• ¿Las características sociales, económicas y culturales de los estudian-
tes y sus familias son consideradas en nuestro PEI?



Actividades • ¿El PEI de nuestro establecimiento está actualizado con respecto a los están-
dares básicos de competencias y a otros referentes nacionales?
• ¿Los estudiantes que egresan de nuestra institución tienen buenas opor-
tunidades laborales o de continuar sus estudios superiores?

3. Análisis de la pertinencia del PEI con respecto al proceso de integración
institucional

La integración de las instituciones educativas tuvo como propósito
fundamental asegurar a todos los estudiantes la continuidad de su proceso
educativo desde el preescolar hasta la media. Además, generó la necesidad
de articular los proyectos de cada uno de los establecimientos educativos
en un único PEI que reflejara la identidad de la nueva institución.

Este proceso no ha sido fácil y es esencial seguir trabajando en él para
lograr que el PEI responda a esta nueva identidad y se convierta en la
“carta de navegación” del establecimiento integrado. Los miembros del
equipo de gestión pueden ayudarse con las siguientes preguntas:

• ¿Nuestro PEI logró unificar las visiones, misiones y horizontes institu-
cionales de los centros o sedes que se integraron?
• ¿Qué se requiere para que nuestro PEI sea apropiado por los integran-
tes de todas las sedes y se convierta en la “carta de navegación” del
establecimiento educativo?

4. Definición de acuerdos sobre la visión, la misión y los principios

A partir de las actividades descritas anteriormente, el equipo directivo y
docente deberá explicitar los nuevos acuerdos frente a la visión, la misión,
los principios y valores que regirán el desarrollo institucional en el marco
de un horizonte conocido y compartido por todos sus integrantes.

Herramientas En concordancia con las actividades descritas anteriormente, a continuación
se formulan sugerencias de herramientas que podrán ser utilizadas para reco-
ger la información necesaria para revisar la identidad institucional.

1. Para comparar los planteamientos del PEI y el funcionamiento del
establecimiento educativo
• Encuestas o entrevistas para establecer cómo hacen su trabajo los inte-
grantes de la institución educativa. Éstas deberán sistematizarse en cua-
dros o gráficos para facilitar el análisis y la presentación de los resultados.



Herramientas • Reunión para realizar una “lluvia de ideas” y compartir perspectivas
diversas. Los resultados pueden consignarse en una tabla en la que
se presenten los puntos de vista de cada integrante con respecto a los
aspectos que fueron objeto de indagación.

2. Para analizar la pertinencia del PEI con relación al contexto

• Formularios o cuestionarios para recolectar información sobre las ca-
racterísticas sociales, económicas y culturales de los estudiantes, sus
familias y demás miembros de la comunidad educativa. Algunas varia-
bles pueden ser: edad; género; nivel de escolaridad y ocupación de los
padres, hermanos y otros familiares; ubicación de la casa de los padres
o acudientes; tiempo de residencia de la familia en el barrio, vereda o
corregimiento; situación de desplazamiento; pertenencia a algún gru-
po étnico; existencia de niños y jóvenes con necesidades educativas
especiales; distancia entre el hogar y el establecimiento educativo, etc.
Esta información debe ser procesada y presentada en tablas o gráficos,
para facilitar su análisis.
• Formularios o cuestionarios para recolectar información sobre las prin-
cipales características del contexto en el que está ubicada la institu-
ción. Se sugieren variables como: actividades socioeconómicas desa-
rrolladas en la localidad, porcentaje de ocupación de la población en
estas actividades, servicios (salud, atención psicológica, cuidado, pro-
tección, nutrición, transporte) disponibles y tipos de instituciones que
los prestan. Para facilitar su lectura y análisis, esta información debe
ser procesada y presentada en tablas o gráficos.
• Reuniones con docentes, estudiantes, egresados y padres de familia
para conocer sus puntos de vista acerca de la pertinencia del PEI. Las
recomendaciones pueden consignarse en una tabla.
• Reuniones para revisar el PEI a la luz de los referentes nacionales: están-
dares básicos de competencias, resultados de la institución en las evalua-
ciones externas (pruebas SABER y examen de Estado), y políticas para la
educación de grupos étnicos, así como para la atención de grupos pobla-
cionales vulnerables (desplazados, afectados por la violencia, residentes
en zonas de frontera, desvinculados del conflicto armado) y con necesi-
dades educativas especiales. Se pueden elaborar cuadros comparativos
para contrastar lo que plantea el PEI con estos referentes.
• Entrevistas a los egresados de la institución para conocer las activi-
dades que desarrollan actualmente: si estudian y qué carrera cursan
(técnica, tecnológica, universitaria, de formación para el trabajo y el
desarrollo humano), si trabajan y a qué tipo de actividad laboral están
vinculados (rama de actividad, tiempo y tipo de vinculación, etc.).



Herramientas Los resultados pueden ser consignados en tablas o gráficos para facilitar el
análisis comparado entre los énfasis del PEI y el “destino” de los egresados.

3. Para analizar la pertinencia del PEI con respecto al proceso de
integración institucional

• Reuniones con los equipos directivos y de docentes de todas las sedes
para analizar si el PEI refleja la identidad institucional del estableci-
miento educativo integrado. Los resultados pueden registrarse en ta-
blas que permitan comparar los puntos de vista de los miembros de
cada sede acerca de los aspectos analizados.
• Encuestas o entrevistas a los integrantes de la comunidad educativa de las
diferentes sedes para establecer qué tanto conocen y han apropiado el nue-
vo PEI. Los resultados pueden registrarse en tablas o gráficos para facilitar la
identificación de las sedes y temas en los que es necesario trabajar.

4. Para establecer los acuerdos sobre la visión, la misión, los principios y
los valores institucionales

• Reuniones de trabajo de los equipos directivo y docente para elaborar
los planteamientos acordados sobre la visión, la misión, los principios
y los valores institucionales. El resultado será la redacción de cada uno
de estos puntos.
• Reuniones con docentes, estudiantes, padres de familia y demás
miembros de la comunidad educativa para presentar los acuerdos
sobre la visión, la misión, los principios y valores institucionales, y lo-
grar consensos alrededor de los mismos. El resultado será la redacción
ajustada de cada uno de estos puntos.

Resultados Al finalizar este paso, el establecimiento educativo contará con una visión, una
esperados misión y unos principios y valores institucionales conocidos y consensuados por
los integrantes de la comunidad educativa. Estos elementos deberán registrarse
y difundirse ampliamente, a través de los medios disponibles para ese efecto:
carteleras, folletos, publicación en la página web institucional, etc.

Recomenda- Para facilitar la realización y culminación de este paso es fundamental:
ciones
• Garantizar la participación de todas las instancias de la comunidad educa-
tiva en los diferentes momentos del proceso. De esta manera los resulta-
dos serán legitimados y adoptados más fácilmente, lo que contribuirá a la
consolidación de la identidad y la cultura institucional.



Recomenda- • Registrar los resultados y acuerdos de cada reunión en su acta respectiva.
ciones Esto permite llevar una memoria del proceso y avanzar de manera más or-
ganizada y sistemática. Las actas deberán circular entre quienes asistieron
a las reuniones y otras personas involucradas directamente con los temas
tratados.
• Mantener a toda la comunidad educativa informada acerca de las acti-
vidades y resultados logrados. Con ello se fortalece el sentido de perte-
nencia a la institución y se fomenta la colaboración entre los diferentes
estamentos.
• Divulgar ampliamente los resultados de estos acuerdos en los medios de
comunicación que la institución disponga para ello.

PASO 2 Evaluación de cada una de las áreas de gestión
teniendo en cuenta los criterios de inclusión

¿Por qué? Después de haber llegado a los acuerdos básicos acerca de la visión, la mi-
sión, los principios y los valores orientadores del trabajo institucional, es ne-
cesario realizar una evaluación sistemática de todas las áreas de la gestión.
Esto permite conocer con precisión el estado de cada uno de los procesos, lo
que da las bases para identificar y priorizar los objetivos y acciones del plan de
mejoramiento considerando el componente de inclusión.

¿Para qué? Para identificar las fortalezas y oportunidades de mejoramiento de cada una
de las áreas de la gestión institucional y del establecimiento educativo como
un todo. Esta es la base para estructurar el plan de mejoramiento.

Actividades 1. Estudio y apropiación de las áreas, componentes y procesos de la
gestión institucional

Para lograr buenos resultados en la autoevaluación es esencial que el
rector o director y su equipo de gestión estudien y se apropien de los
conceptos y elementos que caracterizan cada una de las cuatro áreas de
la gestión. Así, la valoración de cada proceso podrá hacerse con mayor
precisión, lo que permitirá tener bases más sólidas para la elaboración
del plan de mejoramiento.


PASO 2

Actividades 2. Conformación de los equipos para evaluar cada una de las áreas de
gestión

La autoevaluación debe ser liderada por el rector o director, y contar
con la participación y el apoyo de los integrantes de la institución. Se
recomienda organizar cuatro equipos (de cinco o seis participantes),
cada uno dedicado a la evaluación de una de las áreas de gestión.

Es fundamental que cada grupo esté conformado por personas de
diferentes sedes y cargos, lo que brindará un espacio para que confluyan
varios puntos de vista, se enriquezcan los debates y se logre una
percepción más acertada sobre los diferentes procesos de gestión.

3. Evaluación de cada una de las áreas de la gestión

Cada equipo se encarga de evaluar su área de gestión correspondiente.
Los procesos y componentes son valorados en una escala progresiva.
Esta labor debe estar sustentada en datos e información disponible en
la institución.

4. Evaluación de los resultados del índice de inclusión (guía de educación
inclusiva, índice de inclusión y CD room que acompaña ésta guía).

Herramientas Para realizar la autoevaluación se puede utilizar el instrumento que está en el
Anexo No. 1, con el cual el rector o director y su equipo de gestión podrán valorar
el estado de cada uno de los componentes y procesos de las cuatro áreas de ges-
tión. Guía de educación inclusiva, Índice de inclusión, CD room.

Esta herramienta cuenta con una escala de cuatro niveles de desarrollo, cada
uno con un valor numérico:

• 1 (“existencia”): hay un desarrollo incipiente, parcial o desordenado, y las
acciones se llevan a cabo de manera desarticulada.

• 2 (“pertinencia”): hay algunos principios de planeación y articulación de
los esfuerzos y acciones para dar cumplimiento a los objetivos y metas.

• 3 (“apropiación”): las acciones institucionales tienen un mayor grado de
articulación y, en general, son conocidas por la comunidad educativa.


PASO 2

Herramientas • 4 (“mejoramiento continuo”): los procesos están consolidados y son eva-
luados periódicamente para fortalecerlos.

Las respuestas se pueden encontrar en el formato diseñado especialmente
para este efecto (Anexos Nos. 2 y 3).

El diligenciamiento de este instrumento debe apoyarse en la revisión y aná-
lisis de datos e información disponible en el establecimiento, pues éstos son
insumos importantes que favorecen la argumentación sobre el estado del es-
tablecimiento educativo en cada área de gestión.

La siguiente tabla contiene sugerencias sobre el tipo de información que pue-
de obtenerse en diferentes fuentes disponibles en el establecimiento:

Fuente Tipo de información
PEI Fines, objetivos, propósitos, valores y hori-
zonte institucional.

Plan de estudios Estrategia pedagógica, organización de
áreas y asignaturas, estructura de los con-
tenidos, proyectos transversales, criterios de
evaluación y promoción, estrategias de uso
de diferentes materiales didácticos.

Manual de convivencia Derechos y deberes de cada integrante de la co-
munidad educativa, normas de convivencia.

Planes de mejoramiento Metas de mejoramiento establecidas anterior-
mente, acciones emprendidas, resultados.

Actas de los consejos directivo y académi- Fechas y periodicidad de las reuniones, partici-
co, así como de las comisiones de evalua- pantes, temas tratados, acuerdos, asignación
ción y promoción de tareas y responsables, seguimiento al cum-
plimiento de los acuerdos y las obligaciones.

Planes de trabajo de comités Objetivos de los comités o comisiones, tipo de
y comisiones actividades que realizan, participantes, fecha y
periodicidad de las reuniones, actividades y res-
ponsables, mecanismos de seguimiento.

Plan Operativo Anual Actividades planeadas y realizadas, recursos
programados y utilizados.


PASO 2

Herramientas Fuente Tipo de información
Encuestas, entrevistas, grupos focales Fecha de realización, temas, participantes,
procedimiento de recolección de informa-
ción, tablas y gráficos con resultados.

Índice de inclusión Tablas y gráficos con resultados de la inclu-
sión por procesos y áreas de gestión y el índi-
ce de inclusión institucional.

Reportes Registros de los eventos que se realizan en la
institución (actividades extracurriculares, sa-
lidas pedagógicas, participación en activida-
des culturales, artísticas y deportivas, etc.).
Informes Fecha de realización, temas revisados, resul-
tados, conclusiones.

Alianzas o convenios Fechas de inicio y terminación, instituciones
participantes, objeto de las alianzas o
convenios, resultados.
Estadísticas e indicadores • Rendimiento académico por curso, grado,
área, período y sede (porcentaje de estu-
diantes de acuerdo con las calificaciones
obtenidas).
• Porcentajes de promoción por áreas, gra-
dos y sedes.
• Porcentajes de reprobación por áreas,
grados y sedes.
• Porcentajes de deserción por grados y sedes.
• Porcentaje de estudiantes con asistencia
irregular.
• Número y tipo de casos remitidos al co-
mité de convivencia.
• Resultados del índice de inclusión
• Resultados del establecimiento educati-
vo en las Pruebas SABER.
• Resultados del establecimiento educativo
en los exámenes de Estado.
• Porcentaje de uso de cada uno de los re-
cursos pedagógicos disponibles en la ins-
titución (biblioteca, laboratorios, aulas de
informática, sala de audiovisuales, imple-
mentos deportivos y artísticos, etc.).
• Porcentaje de cumplimiento de la jorna-
da escolar y del calendario académico.

Actividades para propiciar Tipo de actividades, propósitos, beneficiarios,
el bienestar porcentaje de participación, resultados.

Actividades para los padres de familia Objetivos, frecuencia, temas, porcentaje de
asistencia de los padres, resultados.


PASO 2

Resultados Al finalizar este paso el establecimiento educativo contará con una valoración
esperados de los niveles de desarrollo de cada uno de los procesos y componentes de las
cuatro áreas de gestión, teniendo en cuenta el componente de inclusión, a
partir de la mejor información cuantitativa y cualitativa disponible.

Recomenda- Si durante el proceso de autoevaluación se encuentra que el establecimiento
ciones educativo no cuenta con toda la información requerida, se sugiere diseñar,
como parte del plan de mejoramiento institucional, acciones que garanticen
que en próximas oportunidades esta carencia será subsanada.

De otra parte, una vez realizada la evaluación de cada una de las áreas de
gestión es fundamental consolidar y socializar los resultados. Con este fin se
puede hacer una reunión conjunta de los equipos encargados de cada com-
ponente para que presenten sus hallazgos, de manera que éstos sean revisa-
dos en función de las demás dimensiones de la gestión. Es posible que con la
puesta en común se requiera realizar algunos ajustes, los cuales deberán ser
consensuados por los grupos.

PASO 3 Elaboración del perfil institucional

¿Por qué? La valoración del estado de cada uno de los procesos y componentes de las cuatro
áreas de la gestión es la base para establecer la situación de la institución con
relación a la calidad y la inclusión. Con ello, el rector o director y el equipo de ges-
tión tienen un insumo muy importante para identificar, con una mirada más ágil,
todos los aspectos que requieren atención prioritaria en el plan de mejoramiento,
así como aquellos que necesitan seguir fortaleciendo. Esto se logra a través de la
elaboración del perfil institucional, el cual puede ser comparado en cada autoeva-
luación para establecer los avances, estancamientos y retrocesos.

¿Para qué? Para identificar, con una mirada global, el estado de cada uno de los procesos
y componentes de las áreas de gestión. Este es el insumo para establecer las
fortalezas y las oportunidades institucionales, y elaborar el plan de mejora-
miento. En los años siguientes, este perfil será la base para determinar en qué
aspectos se dieron los principales avances y en cuáles es necesario centrar la
atención para superar las dificultades que todavía persisten.



Actividades 1. Organización de los resultados de la valoración de los procesos y
componentes de las cuatro áreas de gestión en un formato completo

El equipo de gestión se encargará de consolidar los resultados de
la autoevaluación institucional realizada por los diferentes grupos.
Lo anterior se hará teniendo en cuenta que el proceso arrojó datos
cuantitativos y cualitativos, de manera que las valoraciones numéricas
asignadas a cada componente puedan relacionarse con la información
complementaria correspondiente.
El Anexo No. 2 contiene un ejemplo de matriz para la organización
de los datos, la cual tiene la misma estructura del instrumento de
autoevaluación presentado en el Anexo No. 1. Se sugiere reproducirla en
tamaño grande (pliego) de manera que sirva como material de trabajo
colectivo para efectuar el análisis de las fortalezas y oportunidades
de mejoramiento. Adicionalmente, en el Anexo No. 3 se presenta un
ejemplo de esta matriz diligenciada.

2. Identificación visual de los aspectos críticos de los procesos y
componentes de cada área de gestión

Una vez consignada toda la información de la autoevaluación en la
matriz, es muy útil resaltar con algún color aquellos aspectos que fueron
valorados con 1 (“existencia”) o 2 (“pertinencia”), así como con otro
color los que obtuvieron 4 (“mejoramiento continuo”). Los dos primeros
muestran los ámbitos en los que el establecimiento tendrá que concentrar
sus esfuerzos; el último, las fortalezas institucionales que serán muy útiles
al momento de poner en marcha el plan de mejoramiento.

Herramientas Para organizar los hallazgos del proceso de autoevaluación de las cuatro
áreas de gestión se puede utilizar el instrumento que aparece en el Anexo
No. 2. Con éste, el rector o director y su equipo de gestión podrán sintetizar
los resultados del paso anterior. Igualmente deben tener en cuenta los resul-
tados del índice de inclusión.

Resultados Al finalizar la realización de este paso, el establecimiento educativo con-
esperados tará con una matriz en la cual estarán registrados los niveles de desarrollo
de cada uno de los procesos y componentes de las cuatro áreas de ges-
tión. Asimismo, estarán resaltados todos los aspectos de acuerdo con la
valoración recibida.



Recomenda- Es frecuente que en la autoevaluación toda la atención de los equipos se cen-
ciones tre en los aspectos que obtuvieron resultados poco satisfactorios. Ésta es, por
supuesto, la base para identificar y priorizar las acciones de mejoramiento. Sin
embargo, también es necesario concentrarse en los componentes y procesos
que presentan avances para sostener y fortalecer lo que se ha hecho bien.

PASO 4 Establecimiento de las fortalezas y oportunidades
de mejoramiento

¿Por qué? El entendimiento detallado y profundo de las fortalezas, debilidades y opor-
tunidades del establecimiento es la base para la definición de un buen plan
de mejoramiento. Este conocimiento se alimenta de los resultados de la au-
toevaluación, los cuales son consignados en el perfil institucional. Abarca ade-
más las causas internas y externas, los problemas que pueden ser superados
y su orden de prioridad dentro del plan.

En los años siguientes este análisis permitirá establecer comparaciones y ob-
servar las debilidades superadas y procesos que se han fortalecido para lograr
una óptima prestación del servicio educativo.

¿Para qué? Para estructurar el plan de mejoramiento, de manera que sus acciones, res-
ponsables y recursos se centren en la superación de las debilidades más apre-
miantes, sin descuidar el fortalecimiento de aquellos componentes y procesos
que tienen mayores niveles de consolidación, apropiación y articulación.

Actividades 1. Identificación y análisis de las fortalezas institucionales

El rector o director y su equipo de gestión identificarán, a partir de la
matriz que sintetiza los resultados de la autoevaluación (Anexo No. 2),
las fortalezas del establecimiento educativo en cada uno de los procesos
y componentes de las cuatro áreas de gestión.

Asimismo, determinarán las causas internas y externas que llevaron a
esta situación: qué se hizo y cómo se actuó en los años anteriores para
lograr procesos consolidados y articulados en algunos aspectos. Esto
da elementos para que se aprovechen las experiencias exitosas y se
repliquen las acciones cuya eficacia fue comprobada, de forma que se
fortalezca la capacidad institucional para mejorar continuamente.


PASO 4 Establecimiento de las fortalezas y oportunidades de mejoramiento

Actividades 2. Identificación y análisis de las debilidades institucionales

De manera similar, y con base en la matriz que resume los resultados
de la autoevaluación (Anexo No. 2), el rector o director y su equipo de
gestión identificarán las debilidades del establecimiento educativo en
cada uno de los procesos y componentes de las cuatro áreas de gestión.
Igualmente, determinarán sus causas internas y externas.

Es importante hacer especial énfasis en las causas internas, puesto que
dependen directamente de la gestión institucional y en ellas deberán
enfocarse las acciones del plan de mejoramiento.

3. Identificación y selección de las oportunidades de mejoramiento
prioritarias y susceptibles de trabajar en un plan a tres años

Es muy probable que el resultado de las actividades anteriores sea un
listado muy grande de problemáticas y dificultades, muchas de las cuales
exigirán acciones más complejas y plazos más amplios. Por lo tanto, es
recomendable priorizarlas e identificar sus respectivas oportunidades de
mejoramiento, a partir de criterios, como que:

• Sean susceptibles de lograrse en un lapso de tres años, período para el
cual se diseñará el plan de mejoramiento.
• Dependan estrictamente del establecimiento las acciones para supe-
rar estas problemáticas. Por ejemplo, si bien el conflicto armado es un
factor que afecta el desarrollo educativo, el grado de incidencia de la
institución en éste es muy limitado.
• Faciliten el desarrollo concreto de acciones.
• Fortalezcan realmente los procesos de aprendizaje y el desarrollo de
las competencias de los estudiantes.
• Contribuyan a la inclusión de los diferentes grupos en todas las accio-
nes realizadas.

Herramientas Para identificar las fortalezas y debilidades se puede utilizar la matriz incluida
en el Anexo No. 2.

A su vez, para registrar y sintetizar las fortalezas y oportunidades de mejoramiento
en cada área de gestión se puede emplear una tabla síntesis como la siguiente.
Éste puede reproducirse en un tablero o en un pliego de papel, de manera que
todo el equipo pueda observar lo que allí se registra y sugerir cambios o ajustes.


PASO 4 Establecimiento de las fortalezas y oportunidades de mejoramiento

Herramientas Área de gestión Fortalezas Oportunidades de mejoramiento
Directiva

Académica

Administrativa y
financiera

Gestión de la
comunidad

Resultados Al finalizar este paso, el establecimiento educativo contará con una matriz en
esperados la cual estarán registradas las fortalezas y oportunidades de mejoramiento de
las cuatro áreas de gestión.

Recomenda- Los resultados de la autoevaluación y de la identificación de las fortalezas y
ciones oportunidades de mejoramiento no constituyen un fin en sí mismo; su va-
lor radica en la capacidad de brindar un conocimiento útil al momento de
orientar y priorizar los aspectos sobre los cuales se trabajará en el plan de
mejoramiento.

Se recomienda establecer, como mínimo, cuatro oportunidades de mejora-
miento, una por área de gestión. Es importante que en el momento de definir
las prioridades los miembros del equipo de gestión tengan en cuenta que
éstas serán abordadas y trabajadas en un lapso de tres años, que corresponde
al período del plan de mejoramiento.

Para que los esfuerzos de las personas involu-
2.2 Segunda etapa: la cradas en la elaboración y ejecución del plan
elaboración del plan de de mejoramiento sean fructíferos y lleven a
mejoramiento los resultados esperados es fundamental que
todos sepan a dónde se quiere llegar y com-
El plan de mejoramiento es un conjunto de me- partan estos propósitos. Por lo tanto, es re-
didas establecidas por el rector o director y su comendable que esta etapa se realice con la
equipo de gestión para producir, en un período participación de todos los integrantes de la
determinado, cambios significativos en los obje- institución, pues cuando se consulta y se tiene
tivos estratégicos de la institución. en cuenta el punto de vista de las personas,


éstas asumen sus responsabilidades con altos necesitan contrastarse entre un período y otro.
niveles de compromiso.
» En ciertos casos, los procesos y sistemas del
El plan de mejoramiento contiene objetivos, metas, establecimiento educativo serán modifica-
resultados esperados, actividades que se realizarán dos, lo que implica la ejecución de fases de
y sus responsables, así como el cronograma, los análisis, diseño e implementación.
recursos necesarios para llevarlo a cabo y los indi-
cadores para hacer seguimiento a su ejecución. El Es importante aclarar que un lapso de tres
plan debe mantener una estrecha relación con el años no significa que las acciones proyectadas
PEI, puesto que contribuye a su consolidación. se ejecutarán en el último momento y que los
resultados se revisarán solamente al finalizar
Es recomendable que el plan se elabore con un el plan. Al contrario, para generar transforma-
horizonte de tres años, con metas anuales y te- ciones de fondo es necesario establecer desde
niendo en cuenta que: el inicio un ritmo de trabajo continuo con me-
tas parciales.
» La realización de algunas acciones significa-
rá un cambio profundo en las prácticas y la Asimismo, es recomendable diseñar los meca-
cultura institucional. Por lo tanto, requieren nismos para conocer de manera periódica los
tiempo para su maduración. logros obtenidos y, con base en ellos, tomar las
medidas preventivas y correctivas que aseguren
» Algunos resultados del establecimiento educa- que al finalizar el período propuesto se alcanza-
tivo son anuales y, para observar su evolución, rán los resultados proyectados.

SEGUNDA ETAPA: ELABORACIÓN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO

PASO 1 Formulación de los objetivos teniendo en cuenta
criterios de inclusión

¿Por qué? Tener objetivos claros, concretos y factibles permite establecer hasta dónde
quiere llegar el establecimiento educativo y qué desea alcanzar en un deter-
minado período. También propicia entre los integrantes de la comunidad
educativa la generación de consensos acerca de los caminos que se seguirán
para cumplir el plan y, por esta vía, fortalecer los aprendizajes de los estudian-
tes, además de sus competencias básicas.

¿Para qué? Para concretar, de manera conjunta y concertada, el horizonte del plan de
mejoramiento con base en las fortalezas y oportunidades de mejoramiento
identificadas en el proceso de autoevaluación.


PASO 1 Formulación de los objetivos teniendo en cuenta criterios de inclusión

Actividades 1. Análisis y priorización de los factores críticos

El rector o director, el equipo de gestión y los representantes de los
demás estamentos de la comunidad educativa retomarán la matriz
con las fortalezas y oportunidades de mejoramiento de las cuatro
áreas de gestión e identificarán aquellos elementos que impiden que el
establecimiento educativo tenga actualmente un mejor desempeño.

Estos elementos son conocidos como factores críticos y pueden ser
internos o externos a la institución. También pueden incidir en más de
una de las oportunidades de mejoramiento y afectar, en mayor o menor
medida, los resultados. Por tanto, deben tenerse en cuenta al definir los
objetivos que orientarán el plan de mejoramiento.

Se recomienda analizar con mayor detenimiento los factores críticos
internos, dado que la institución tiene mayor injerencia y control sobre
éstos que sobre los externos.

Una vez identificados los factores críticos relacionados con cada una
de las oportunidades de mejoramiento, se establecerán, de manera
consensuada, las prioridades de actuación en cada caso. En este proceso
es útil emplear los siguientes criterios para analizar cada factor:

• Urgencia: qué tan apremiante es la necesidad de que el estableci-
miento educativo supere un determinado factor crítico.

• Tendencia: qué tanto se agravaría la situación institucional si no se
elimina un determinado factor crítico.

• Impacto: cuál es la incidencia de un determinado factor crítico en el
logro de unos resultados concretos.

Con base en la combinación de criterios es posible priorizar los factores críticos
que serán trabajados en el plan de mejoramiento y en sus estrategias. En
síntesis, la institución dará más importancia a aquellos factores que combinen
los mayores niveles de urgencia, tendencia e impacto sobre los resultados.

2. Formulación de los objetivos del plan de mejoramiento

Con base en el análisis de las oportunidades de mejoramiento y de los
factores críticos, el equipo de gestión escribirá los objetivos del plan, los
cuales constituyen su horizonte.



Actividades Cada uno será revisado con el propósito de identificar aspectos comunes
y diferenciales, hasta llegar al planteamiento definitivo, el cual debe ser
fruto del consenso entre los integrantes del equipo.

Se deben formular pocos objetivos y éstos deben ser concretos, realistas
y factibles para un lapso de tres años. Asimismo, deben propender por el
fortalecimiento de las competencias de los estudiantes.

Adicionalmente, la redacción de los objetivos no debe incluir el porqué o
las estrategias con las que se pretende lograr un determinado objetivo y
resultado, pues esto podría generar confusiones. Estas últimas quedarán
consignadas en el plan de acción.

Herramientas Para facilitar la priorización de los factores críticos que afectan el adecuado
desarrollo y los resultados del establecimiento, el equipo de gestión y los re-
presentantes de la comunidad educativa pueden hacer un ejercicio de valora-
ción de los criterios de urgencia, tendencia e impacto.

Esta labor se lleva a cabo a través de una escala que va de 1 a 5 (1 significa
“poco urgente”, “con tendencia a permanecer constante” o “menor impac-
to”; 5 “muy urgente”, “con tendencia a agravarse” o “mayor impacto”). Para
ello, se puede utilizar un instrumento como el siguiente:

Área de Oportunidades Factores Valoración Total
gestión de mejoramiento críticos Urgencia Tendencia Impacto (U+T+I)

Los puntajes totales de cada factor crítico permitirán ordenarlos de mayor a
menor. El que tenga el más alto será el más prioritario.

Resultados Al finalizar este paso, el establecimiento educativo contará con un conjunto
esperados de objetivos escritos, sustentados en el análisis de las oportunidades de me-
joramiento y en la priorización de los factores críticos, los cuales son la base
para estructurar el plan de mejoramiento.



Recomenda- Es fundamental disponer de un espacio amplio en el cual los participantes
ciones puedan realizar actividades individuales, grupales y en plenaria. También se
recomienda contar con el apoyo de una persona para moderar la discusión y
sistematizar los resultados además de las conclusiones.

Tanto en el ejercicio de priorización de los factores críticos como en la elabo-
ración de los objetivos se puede utilizar la siguiente estrategia:

• Solicitar a cada miembro del equipo que realice primero el ejercicio de ma-
nera individual. Dependiendo del número de participantes, los resultados
de cada uno podrán ser discutidos en subgrupos, en los que se establece-
rán los primeros consensos y así sucesivamente, hasta lograr un resultado
compartido por todos.
• Realizar una plenaria para determinar los factores críticos que el estableci-
miento educativo puede y debe afrontar prioritariamente.

PASO 2 Formulación de las metas que parten
de la equidad como principio

¿Por qué? Cuando un establecimiento educativo emprende un proceso sistemático de
mejoramiento es esencial saber qué quiere lograr, a dónde quiere llegar, qué
actividades se realizarán para obtener los resultados esperados, quiénes se-
rán los responsables de la ejecución de cada acción y en qué tiempo ocurrirá
todo esto.

Por lo tanto, la definición de metas claras y precisas ayuda al rector o director
y a su equipo de gestión a dimensionar cuál es la magnitud de los esfuerzos
que se requieren para cumplir el plan de mejoramiento acordado y, por lo
tanto, fortalecer las competencias de los estudiantes.

¿Para qué? Para concretar el logro de los objetivos del plan de mejoramiento. Las metas
son enunciados que definen con precisión lo que el establecimiento educativo
espera alcanzar y en qué tiempo. Su principal característica es que son
medibles, lo que posibilita al rector o director y al equipo de gestión hacer
seguimiento periódico a su cumplimiento, así como evaluar los resultados en
términos cuantitativos y cualitativos.


PASO 2 Formulación de las metas que parten de la equidad como principio

Actividades 1. Planteamiento de las metas del plan de mejoramiento

El rector o director, el equipo de gestión y representantes de la comunidad
educativa retomarán los objetivos establecidos en el paso anterior y
escribirán las metas necesarias para lograr su cumplimiento al final del
período del plan (tres años).

Cada meta será revisada con el fin de identificar aspectos comunes
y diferenciales que permitan llegar a planteamientos definitivos y
consensuados entre los integrantes del grupo de trabajo.

La formulación de cada meta debe tener en cuenta qué se quiere
alcanzar y en qué tiempo, así como la expresión cuantitativa que indica
la magnitud del logro. Es posible que para cumplir un determinado
objetivo se requiera más de una meta. También es importante tener en
cuenta que todas las metas deben contribuir al logro de un determinado
objetivo.

Por ejemplo, para el objetivo de “implementar una propuesta curricular
coherente, pertinente y orientada al desarrollo de competencias básicas
de los estudiantes de todos los grados”, un establecimiento educativo
puede plantear las siguientes metas:

• En diciembre del primer año se contará con un plan de estudios para
todas las áreas, explícito, concertado y acorde con los lineamientos
curriculares y los estándares básicos de competencias.
• Al comienzo del segundo año de ejecución del plan de mejoramiento,
el 80% de los docentes del establecimiento educativo usará la estruc-
tura del plan de aula acordada por el consejo académico.
• Al final del segundo año de ejecución del plan de mejoramiento, el
95% de los estudiantes de todas las sedes habrá aprobado el grado
que cursan.
• Al final del tercer año de ejecución del plan de mejoramiento, los pro-
medios generales del establecimiento educativo en las pruebas SABER
superarán los del municipio y la desviación estándar será inferior a 1,5
puntos.

Las metas deben ser retadoras, es decir, su logro debe ser el fruto de
una mirada innovadora al trabajo institucional en la búsqueda de
los objetivos propuestos. Si éstas no plantean desafíos interesantes,
es muy probable que la ejecución del plan fracase o sea poco
trascendente.


PASO 2 Formulación de las metas que parten de la equidad como principio

Actividades Además, es importante que el rector o director y el equipo de gestión
consideren la posibilidad de introducir cambios en la composición de los
grupos de trabajo, o en los estilos y maneras de hacer las cosas, con miras
a lograr cada una de las metas propuestas en los tiempos previstos.

Finalmente, todas las metas deben quedar registradas en el respectivo
plan de acción.

Herramientas Con el fin de facilitar la visualización de las metas planteadas para cada uno
de los objetivos, así como analizar su correspondencia y complementariedad,
se puede utilizar una tabla como la siguiente:

Plazo
Objetivo Metas Indicadores Actividades Responsable
Incia Termina
1.1
1. 1.2
1.3
2.1
2. 2.2
2.3

Resultados Al finalizar este paso, el establecimiento educativo contará con un conjunto
esperados de metas elaboradas y consensuadas, correspondientes a cada uno de los
objetivos de mejoramiento.

Recomenda- Para la realización de esta actividad es fundamental disponer de un espacio
ciones amplio en el cual los participantes puedan trabajar individualmente, en
grupos y en plenaria. También se recomienda contar con el apoyo de una
persona para moderar la discusión, así como para sistematizar los resultados
y las conclusiones.

En la elaboración de las metas se puede utilizar la siguiente estrategia:

• Solicitar a cada miembro del equipo que realice el ejercicio de manera
individual. Dependiendo del número de participantes, los resultados de
cada uno podrán discutirse en subgrupos, organizados de acuerdo con
cada uno de los aspectos abordados en las metas. En éstos se establecerán
los primeros consensos.
• Realizar una plenaria para poner en común las metas propuestas y llegar
a consensos sobre su alcance, además de las implicaciones estratégicas,
laborales y personales para su logro.


PASO 3 Definición de los indicadores de resultados

¿Por qué? Cuando un establecimiento educativo pone en marcha su plan de mejora-
miento es esencial que el rector o director, el equipo de gestión y los demás
integrantes de la comunidad educativa sepan qué tanto se está avanzando en
los resultados propuestos.

Por lo tanto, si se cuenta con un conjunto de indicadores para medir los logros,
se podrá identificar oportunamente las situaciones que presentan demoras y
sus causas, lo que permitirá tomar las medidas correctivas pertinentes o rea-
lizar ajustes al plan.

¿Para qué? Los indicadores permiten establecer la manera como se hará el seguimiento
y la evaluación del logro de cada una de las metas y objetivos propuestos en
el plan de mejoramiento.

Se conciben como una expresión numérica entre dos o más variables o datos
que permite medir, evaluar y comparar en el tiempo el desempeño de los
procesos, productos y servicios del establecimiento educativo, de acuerdo con
sus objetivos estratégicos y metas.

Los indicadores permiten delimitar los aspectos que serán evaluados, de ma-
nera que se pueda medir el grado de éxito o fracaso con respecto a las metas
y los objetivos. Asimismo, orientan la selección de los métodos y estrategias de
recolección de los datos cuantitativos o cualitativos requeridos para su cálculo.

La interpretación de los indicadores permite un análisis más detallado en los
aspectos en los que se observan desviaciones o incumplimientos frente a lo
programado. Además, facilitan el control y el autocontrol y, por consiguiente,
la toma de decisiones.

Actividades 1. Definición de los indicadores que se utilizarán para medir los resultados
del plan de mejoramiento

El rector o director, el equipo de gestión y representantes de la comunidad
educativa retomarán los objetivos y metas establecidas en los pasos anteriores
y definirán los indicadores que se emplearán para medir su cumplimiento.

La formulación de cada indicador requiere de un lenguaje común acerca
de su nombre, la razón de utilizarlo, la unidad de medida, la fórmula de
cálculo, el responsable de obtener los datos para su procesamiento y la
periodicidad de las mediciones.



Actividades En otras palabras, todos deben comprender su razón de ser y el sentido
de los resultados que arroja. Para este efecto, es muy útil elaborar fichas
en las cuales se registrará la información básica de cada indicador.

Hay dos tipos básicos de indicadores:

• Los de proceso: como su nombre lo indica, brindan información du-
rante los procesos, permiten realizar el monitoreo y dan las bases para
efectuar ajustes al desarrollo de las acciones previstas en el plan. Por
ejemplo: porcentaje de estudiantes de básica secundaria que utilizó el
laboratorio durante el primer semestre lectivo.
• Los de resultado: miden los efectos de los procesos, es decir, permiten
establecer si las acciones ejecutadas sirvieron para lograr las metas y
los resultados deseados. Por ejemplo: porcentaje de estudiantes de
básica secundaria aprobados al final del año lectivo.

El conjunto de indicadores que el establecimiento educativo defina debe
guardar estrecha relación con las metas y objetivos registrados en el plan
de mejoramiento, así como con las acciones en las que la institución
tiene competencia directa.

Por ejemplo, para la meta “al comienzo del segundo año de ejecución del
plan de mejoramiento, el 80% de los docentes del establecimiento educativo
usará la estructura del plan de clase acordada por el consejo académico”, el
indicador se denominará “porcentaje de docentes que usan la estructura del
plan de clase”. Su ficha podrá diligenciarse según el siguiente formato:

Concepto Explicación
Nombre del indicador Porcentaje de docentes que usan la estructura del plan de clase
Tipo Indicador de proceso
Objetivo Determinar qué proporción de los docentes del estableci-
miento educativo usa la estructura del plan de clase acor-
dada por el consejo académico.
Unidad de medida Porcentaje
Definición de las La fórmula está compuesta por dos variables:
variables de la • Número de docentes que usa la estructura del plan de
fórmula clase establecida por el consejo académico.
• Número total de docentes del establecimiento educativo.

Fórmula de cálculo
(Número de docentes que usa la estructura del plan de cla-
se establecida por el consejo académico / número total de
docentes del establecimiento educativo) * 100



Actividades Concepto Explicación
Fuentes de los datos • Actas de las reuniones del consejo académico, para ob-
para el cálculo del tener el número de docentes que usa la estructura del
indicador plan de clase.
• Planilla con el registro del cuerpo docente al servicio del
establecimiento educativo, para tener el número total
de docentes de la institución.

Aspectos Es recomendable corroborar la información obtenida en las
metodológicos actas del consejo académico con una visita a cada uno de los
cursos para observar in situ la aplicación del plan de clase.

El incremento del indicador mostrará que una mayor pro-
porción de docentes está aplicando el plan de clase. Asi-
mismo, el cumplimiento de esta meta permitirá lograr uno
de los objetivos del plan de mejoramiento y fortalecer los
aprendizajes y el desarrollo de competencias de los estu-
diantes.

Periodicidad de Semestral
cálculo
Responsable Coordinador académico

Cada establecimiento educativo construirá sus propios indicadores, de
manera que cuente con los elementos más pertinentes para evaluar sus
metas y resultados.

Herramientas Para la elaboración de las fichas de cada uno de los indicadores con los cuales
se medirá el cumplimiento de las metas y los objetivos del plan se puede utili-
zar el formato expuesto anteriormente.

Resultados Al finalizar este paso el establecimiento educativo contará con un conjunto de
esperados indicadores de proceso y resultado para medir el grado de cumplimiento de
las metas y objetivos del plan de mejoramiento.

Recomenda- Para obtener acuerdos sobre los indicadores es fundamental involucrar a to-
ciones dos los integrantes del equipo de gestión, así como a miembros de diferentes
instancias de la comunidad educativa. La elaboración de sus respectivas fichas
puede ser encomendada a un subgrupo, el cual se encargará, posteriormen-
te, de validarlas con el equipo de gestión.

A continuación se presentan algunas recomendaciones para orientar la cons-
trucción de indicadores, de forma que éstos cumplan unos criterios básicos
comunes.



Recomenda- Características y criterios para elaborar indicadores
ciones
Los indicadores deben estar bien definidos, es decir, explicitar claramente el significado o la
información que se pretende obtener. Asimismo deben ser:

• Relevantes y pertinentes: medir los elementos más significativos y directamente relaciona-
dos con el proceso o resultado que se quiere evaluar.
• Exactos y consistentes: utilizar medidas exactas, de manera que éstas se empleen siem-
pre, independientemente de la persona que lleve a cabo el procedimiento de medición.
• Objetivos: referirse a hechos, no a impresiones subjetivas.
• Mensurables: el proceso o resultado sobre el cual se desea construir el indicador debe
ser medible.
• Fácilmente interpretables: estar relacionados con lo que se quiere medir y ser de fácil com-
prensión por parte de las personas.
• Viables: basarse en datos e información disponible, de manera que puedan calcularse
rápidamente y a un costo manejable, tanto en términos de recursos económicos como
humanos.
• Cotejables: permitir comparaciones en el tiempo y con procesos o resultados similares rea-
lizados en otras instituciones.
• Válidos: estar asociados a una característica de manera inequívoca y explícita.
• Perdurables: ser utilizados en varios momentos, de modo que sea posible observar su evo-
lución en el tiempo.
• Un apoyo para la toma de decisiones: un indicador sólo tiene sentido si es útil para retroa-
limentar las acciones realizadas y sustentar la toma de decisiones.

Fuente: Fernández M. Andrés (2005). “Propuesta de indicadores del proceso de enseñanza /
aprendizaje en la formulación profesional en un contexto de gestión de la calidad total”. En:
RELIEVE – Revista Electrónica de Investigación y Evaluación Educativa. Vol. 11, No. 1, junio de
2005, pp. 63 – 82. Disponible en: http://www.uv.es/RELIEVE/v11n1/RELIEVEv11n1_4.htm.

PASO 4 Definición de las actividades y de sus responsables

¿Por qué? Para lograr los objetivos y las metas del plan de mejoramiento es necesario
definir las actividades que permitirán obtener los resultados previstos. Este
conjunto de acciones y sus responsables, el cronograma de trabajo y los recur-
sos requeridos para su ejecución conforman el plan de acción o la “bitácora”
que orienta el trabajo de los equipos institucionales durante un determinado
período, de manera que éste sea eficiente, coordinado y organizado.

¿Para qué? Es importante establecer qué se requiere en cada meta del plan de mejora-
miento, cuál es la secuencia de las actividades acordadas, así como quiénes
están a cargo de las mismas.



Actividades 1. Definición de las actividades necesarias para dar cumplimiento a cada
una de las metas y objetivos del plan de mejoramiento

El rector o director y el equipo de gestión retomarán los objetivos y las
metas establecidas en los pasos anteriores, y definirán las actividades
concretas y precisas que se requieren para alcanzarlos durante el período
del plan de mejoramiento.

Es recomendable que las actividades sean mucho más específicas y detalladas
para el primer año; las del segundo y el tercero pueden ser más globales, aun-
que será necesario desplegarlas o desagregarlas al principio de cada año.

Es ideal que las actividades sean secuenciales, coherentes y potentes, es
decir, que incorporen en su realización el trabajo cooperativo de cada
equipo, expresen la consecución de productos concretos orientados ha-
cia el logro de las metas, y permitan hacerles seguimiento y evaluación.

El proceso de definición de actividades culmina cuando hay plena segu-
ridad del rector o director y del equipo de gestión de que las acciones
identificadas son suficientes y necesarias para cumplir las metas y los ob-
jetivos del plan de mejoramiento. Además, es primordial revisarlas con el
fin de establecer si todo lo que se está proponiendo es factible.

También es importante analizar los factores que podrían surgir duran-
te la ejecución del plan de acción y que podrían facilitar o perjudicar la
realización de las actividades y, por ende, afectar el logro de las metas y
objetivos. Para ello puede ser muy útil que el equipo de gestión reflexio-
ne sobre las siguientes preguntas:

• ¿Qué podría facilitar la obtención de los resultados durante la ejecu-
ción del plan de mejoramiento?
• ¿Qué podría dificultar o impedir la obtención de los resultados durante
la ejecución del plan de mejoramiento?

Prever estas situaciones puede ayudar a potenciar los elementos facilita-
dores, así como a evitar o superar aquellos que puedan ir en detrimento
de los avances del plan de mejoramiento.

2. Definición de los responsables de la realización de cada una de las actividades

Una vez definidas todas las actividades, el rector o director y su equipo de
gestión asignarán a los encargados de cada una de ellas.



Actividades Las responsabilidades no deben recaer sobre colectivos (por ejemplo,
el departamento de matemáticas), sino sobre personas. Esto no quiere
decir que se trabajará de manera individual o aislada; al contrario, es
recomendable organizar equipos de acuerdo con las características de
las tareas que se realizarán. También es aconsejable que cada actividad
tenga un solo responsable, para evitar la duplicidad de liderazgo y posi-
bles conflictos de intereses.

Para la asignación de los responsables es clave partir de un análisis previo de
los perfiles y funciones de quienes laboran en el establecimiento educativo.

En esta reflexión deben tenerse en cuenta las cargas y la frecuencia de
trabajo para que en la distribución de tareas no haya personas con exce-
so de funciones.

Es muy probable que sea necesario reasignar funciones y hacer cambios
en los tiempos y en las actividades que el establecimiento educativo rea-
liza comúnmente. Para ello es fundamental lograr la cooperación y la
concertación de todo el equipo de trabajo.

Herramientas Para el establecimiento de las actividades y sus responsables se puede utilizar
una tabla como la siguiente:

Plazo
Objetivo Metas Indicadores Actividades Responsable
Incia Termina
1.1
1. 1.2
1.3
2.1
2. 2.2
2.3

Resultados Al finalizar este paso, el establecimiento educativo contará con la definición de
esperados todas las actividades y sus responsables, en coherencia con las metas y los obje-
tivos de mejoramiento. Para el primer año de ejecución del plan estas acciones
tendrán mayor nivel de detalle y desagregación.

Recomenda- Para el desarrollo de este paso es recomendable:
ciones
• Distribuir el trabajo de definición de las actividades entre diferentes subgru-
pos, de acuerdo con los objetivos y las metas establecidas.



Recomenda- • Solicitar a cada subgrupo la clasificación de las acciones de acuerdo con
ciones su potencial para el alcance de las metas. Lo anterior permitirá establecer
la jerarquía de las actividades (algunas pueden ser incluidas en otras de
mayor envergadura).
• Socializar la clasificación a los demás miembros del equipo para lograr consen-
sos y articulaciones entre las mismas, de manera que su impacto sea mayor.

De otra parte, la definición de los encargados puede hacerse simultáneamen-
te a la de las actividades. Sin embargo, es esencial no perder de vista los
perfiles y funciones de cada una de las personas vinculadas a la institución,
para que las responsabilidades puedan asignarse a quienes tengan las mejo-
res condiciones para asumirlas y cumplirlas.

PASO 5 Elaboración del cronograma de actividades

¿Por qué? Los planes de mejoramiento buscan avances específicos en un lapso de tiem-
po determinado. Para tal efecto, se establecen metas, actividades y respon-
sables. Este ejercicio no estaría completo si no se definen los plazos para la
obtención de los resultados y productos, así como los momentos en los cuales
se realizará cada acción.

¿Para qué? Para establecer los plazos y momentos de ejecución de las actividades y tareas
de cada objetivo y meta del plan de mejoramiento. Esto contribuye a definir la
intensidad y la duración de los esfuerzos. También permite hacer seguimiento
para identificar posibles demoras y “cuellos de botella”.

Actividades 1. Elaboración del cronograma de actividades para dar cumplimiento a
cada una de las metas y objetivos del plan de mejoramiento

El rector o director y el equipo de gestión retomarán los objetivos, las metas, las
actividades y los responsables establecidos en los pasos anteriores y elaborarán
el cronograma de trabajo para la ejecución del plan de mejoramiento.

El cronograma del primer año del plan debe presentar de manera de-
tallada las actividades definidas en el paso anterior. Los del segundo y
tercer años pueden ser más generales, aunque sus acciones deben des-
agregarse al principio de cada año.


PASO 5 Elaboración del cronograma de actividades

Actividades La elaboración del cronograma puede facilitarse si las actividades del
paso anterior se definieron de manera secuencial. Además, es necesario
tener en cuenta algunas fechas o períodos en los que es probable que las
actividades no puedan llevarse a cabo, como en semanas de la cultura,
los recesos, vacaciones y salidas pedagógicas.

Herramientas Para la definición del cronograma de actividades se puede utilizar un formato
como el que se presenta a continuación:

Meses
Metas Actividades Responsables
E F M A M J J A S O N D

Resultados Al finalizar este paso, el establecimiento educativo contará con un cronogra-
esperados ma para poner en marcha su plan de mejoramiento. En él se consignarán
las actividades, sus fechas de iniciación y terminación y los momentos en los
cuales se realizarán. Para el primer año de ejecución, éste tendrá mayor nivel
de detalle y desagregación.

Recomenda- La definición del cronograma y de las actividades puede realizarse simultá-
ciones neamente, pues ambos procesos están estrechamente relacionados.

Se aconseja hacer en un primer momento este ejercicio en subgrupos y poste-
riormente socializar los cronogramas a los demás miembros del equipo para
lograr consensos y una buena coordinación de acciones.

Igualmente, es fundamental tener en cuenta la duración de cada actividad,
así como la interdependencia entre algunas de ellas. También es necesario
contemplar aquellos períodos en los cuales no se podrá trabajar en la ejecu-
ción del plan de mejoramiento.

PASO 6 Definición de los recursos necesarios para la ejecución

¿Por qué? En muchas ocasiones, la puesta en marcha de los planes de mejoramiento
requiere la asignación de recursos ordinarios y extraordinarios para alcanzar
las metas y lograr los objetivos a tiempo.


Definición de los recursos necesarios para la ejecución
PASO 6

¿Para qué? Para establecer qué actividades del plan de mejoramiento requieren recursos
y prever su consecución oportuna. De esta forma se contribuye al cumplimien-
to de las actividades.

Actividades 1. Elaboración del presupuesto del plan de mejoramiento

Con base en los objetivos, metas y actividades, el rector o director y su
equipo de gestión elaborarán el presupuesto para aquellas acciones que
requieran financiación.

Es recomendable que el presupuesto del primer año del plan sea deta-
llado, para así prever oportunamente la asignación de los recursos nece-
sarios; los del segundo y tercer año pueden ser más generales, aunque
deberán precisarse al gestionar los recursos.

La elaboración de un presupuesto realista y acorde con las necesidades del
establecimiento educativo se facilita si se cuenta con información relativa a
los costos unitarios de ciertos productos y servicios, como alquiler de salo-
nes y equipos, fotocopias, insumos de papelería, refrigerios, pasajes aéreos
y terrestres, honorarios profesionales, impuestos, etc. Estos datos ayudan a
estimar los precios totales de las actividades que requerirán financiación.

Por ejemplo, para el primer año del plan de mejoramiento, un estable-
cimiento educativo definió la realización de un ciclo de cinco conferen-
cias de actualización para los 25 docentes del área de ciencias naturales
y educación ambiental. Para desarrollar estas actividades es necesario
contar con un salón dotado con computador y proyector de diapositivas,
fotocopias para los asistentes y refrigerios. Además, uno de los conferen-
cistas cobra honorarios por este trabajo.

A partir de esta información se calcularon los costos de esta actividad y
se estableció el monto requerido para financiarla totalmente. Además se
estableció que con el presupuesto del Fondo de Servicios Educativos era
posible cubrir los gastos de materiales de papelería. El presupuesto fue
elaborado en un formato como el siguiente:

Objetivo: mejorar los resultados de aprendizaje de los estudiantes del
establecimiento educativo en el área de ciencias naturales y educación ambiental.

Actividad: realizar un ciclo de cinco conferencias de actualización para los 25
docentes del área de ciencias naturales y educación ambiental.


PASO 6

Actividades Valor
Concepto Unidad Cantidad Valor total
unitario
Honorarios profesionales $500.000 Día 5 $2.500.000
Alquiler salón $80.000 Día 5 $400.000
Alquiler equipos $90.000 Día 5 $450.000
Fotocopias $4.000 Persona 125 $500.000
Refrigerios $5.000 Persona 125 $625.000
Total actividad $4.475.000

Con esta información, el rector o director podrá gestionar oportunamen-
te los recursos para realizar esta actividad, la cual incidirá directamente
en los resultados de los estudiantes en ciencias naturales y educación
ambiental. Asimismo, podrá realizar ejercicios similares para las demás
acciones que requieran financiación.

Herramientas Para calcular el presupuesto de cada actividad se puede utilizar un formato
como el que se empleó en el ejemplo anterior.

Asimismo, para elaborar el consolidado del presupuesto del plan de mejoramien-
to que incluye las fuentes de financiación se puede emplear el siguiente formato:

Fuente de financiación
Meta Actividad Costo total
FSE Otra

Total

Resultados Al finalizar este paso el establecimiento educativo contará con el presupuesto
esperados para la realización de las actividades previstas en el plan de mejoramiento
que requieren financiación. Para el primer año de ejecución el presupuesto
tendrá mayor nivel de detalle y desagregación.

Recomenda- Es aconsejable que el presupuesto se realice colectivamente, de forma que
ciones los integrantes del equipo de gestión aporten sugerencias acerca de posibles
maneras de financiar las acciones previstas en el plan (alianzas o convenios
con otras instituciones, por ejemplo). Lo anterior genera mayores niveles de
compromiso ante el cumplimiento de las actividades.


PASO 6

Recomenda- Sin embargo, la elaboración de los cálculos puede ser encomendada a alguno
ciones de los integrantes del equipo de gestión o a otra persona que tenga habili-
dades para manejar hojas electrónicas en computador. El presupuesto debe
ser socializado, pues en este proceso será factible encontrar opciones para
reducir costos.

PASO 7 Divulgación del plan de mejoramiento
a la comunidad educativa

¿Por qué? Elaborar el plan de mejoramiento es importante, pero no suficiente. Es nece-
sario que toda la comunidad educativa lo conozca, se apropie de él, acom-
pañe su ejecución y sea informada oportunamente sobre sus resultados. Por
lo tanto, es estratégico divulgarlo y, posteriormente, presentar sus avances e
impacto, especialmente en los aprendizajes de los estudiantes y en el desa-
rrollo de sus competencias.

¿Para qué? Para dar a conocer el plan de mejoramiento a la comunidad educativa y
lograr su compromiso con la ejecución, los avances y el logro de los resul-
tados esperados.

Actividades 1. Socialización del plan de mejoramiento

La socialización puede hacerse tanto en una reunión a la que se convo-
quen todos los integrantes de la comunidad educativa, como en varias
sesiones dirigidas a cada uno de sus estamentos (docentes, padres de
familia, estudiantes, personal administrativo, entre otros). Ambas for-
mas son válidas y permiten un buen resultado; por lo tanto su elección
dependerá de los espacios disponibles, así como de las posibilidades del
rector o director y su equipo de gestión para realizarlas.

La socialización del plan de mejoramiento puede apoyarse en diferentes
materiales que se elegirán de acuerdo con la disponibilidad de recursos
para elaborarlos:

• Copias del plan para entregar a cada asistente a la reunión.
• Presentación del plan con la ayuda de acetatos o proyector de dia-
positivas.


PASO 7 Divulgación del plan de mejoramiento a la comunidad educativa

Actividades • Carteleras con la síntesis del plan de mejoramiento.
• Publicación en la página de Internet del establecimiento educativo.

Es muy importante que durante la socialización se respondan las pre-
guntas e inquietudes de los participantes, así como que se recojan las
sugerencias y recomendaciones que puedan aportar al perfeccionamien-
to del plan. También es esencial solicitar a los asistentes su apoyo en la
ejecución, porque con él todos los estudiantes se beneficiarán.

Herramientas Se puede elaborar una síntesis del plan de mejoramiento en un formato como
el siguiente. En el Anexo No. 4 se presenta un ejemplo de un fragmento de
plan de mejoramiento elaborado con el formato sugerido.

Plazo
Objetivos Metas Indicadores Acciones Responsable
Incia Termina

Resultados Al finalizar este paso el establecimiento educativo contará con un plan de me-
esperados joramiento totalmente elaborado, conocido y respaldado por la comunidad
educativa.

Recomenda- Es estratégico plasmar el plan de mejoramiento en carteleras ubicadas en
ciones los principales sitios de la institución educativa para que directivos, docen-
tes, personal administrativo, estudiantes, padres de familia y demás per-
sonas puedan revisarlo permanentemente. Los avances y resultados de la
ejecución del plan deben actualizarse periódicamente. Así se contribuye a
mantener el interés y el compromiso de las diversas instancias de la comu-
nidad educativa.

De acuerdo con las posibilidades de la institución, también puede producir
buenos efectos elaborar y enviar boletines electrónicos a todos los integran-
tes que dispongan del servicio de Internet. Esto favorece la apropiación de
las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías de información y co-
municación, y las pone a disposición de los intereses del establecimiento
educativo.


del mismo, los beneficiarios de un proyecto y el
2.3 Tercera etapa: seguimiento equipo gestor presentan cambios duraderos.
y evaluación de los resultados
del plan de mejoramiento Estos tres tipos de evaluación arrojan informa-
ción distinta y a la vez complementaria que da
Hacer seguimiento y evaluar los resultados del las bases para conocer los resultados de la eje-
plan de mejoramiento son tareas que exigen cución del plan y el impacto que se logró en la
muchos esfuerzos del rector o director y de su población a la que estaba destinado.
equipo de gestión. Cuando estos procesos se
efectúan desde el inicio de la ejecución del plan, Este capítulo contiene algunos elementos para
se obtiene información sobre los resultados al- orientar el diseño y la puesta en marcha de un
canzados a través de la realización de cada una sistema de seguimiento y evaluación al plan de
de las acciones. De esta manera es posible saber mejoramiento. Éste permite identificar los avan-
qué se logró y cómo. ces, estancamientos y retrocesos en la ejecución,
así como sus causas. También es la base para
El seguimiento requiere de la participación res- evaluar los resultados obtenidos – alimenta el
ponsable y comprometida de las diferentes proceso de autoevaluación –, y su impacto en los
instancias del establecimiento educativo, bajo aprendizajes y en el desarrollo de las competen-
el liderazgo del rector o director y su equipo de cias de los estudiantes.
gestión. Esto, por sí sólo, contribuye al fortale-
cimiento de las relaciones profesionales, a la Es frecuente que ante los procesos de seguimien-
consolidación de mecanismos organizados de to y evaluación surjan algunas ideas que no per-
participación democrática, a la generación de miten que los grupos de trabajo avancen:
aprendizajes y a la construcción de conocimiento
alrededor de nuevas prácticas. » “No hay tiempo para medir” o “las medicio-
nes son difíciles, dispendiosas y requieren ca-
Hay diferentes formas de valorar un plan de me- pacidades especiales”. Falso. Muchas pueden
joramiento. Cuando esta labor se realiza durante realizarse en el momento mismo en el que se
su implementación, se habla de seguimiento o efectúan los procesos y, por lo tanto, no nece-
evaluación de proceso. Su propósito principal es sitan actividades adicionales.
detectar oportunamente aquellos factores que
facilitan o limitan el logro de los resultados. Por » “Hay cosas imposibles de medir”. Incorrecto.
lo tanto, lo que se busca es establecer en qué Si bien los procesos que se desarrollan en el
medida son adecuadas las acciones para lograr establecimiento educativo son complejos,
los objetivos propuestos. siempre es posible encontrar referentes cla-
ros que permitan su medición.
A su vez, la evaluación de resultados pretende
comparar lo logrado en el desarrollo del plan con » “Es más costoso medir que hacer”. Falso.
lo propuesto inicialmente; la de impacto busca Una medición organizada puede ser fácil y
establecer si, como consecuencia de la ejecución económica.


» “La medición precede al castigo”. Incorrecto. vas cuando se requiera. Cuando se recoja y
Los sistemas tradicionales establecen medi- analice información sobre los hechos institu-
ciones para buscar culpables; los de gestión cionales, los miembros del establecimiento
la utilizan para identificar los resultados de educativo descubrirán sus grandes beneficios
los procesos y establecer acciones correcti- y su implementación será más fácil.

TERCERA ETAPA: SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

PASO 1 Montaje del sistema de seguimiento

¿Por qué? El seguimiento y la evaluación del plan de mejoramiento se facilitan si existe
un sistema, a través del cual se obtenga periódicamente la información nece-
saria, para que el rector o director y su equipo de gestión analicen los avances
y dificultades, y tomen decisiones pertinentes.

Un sistema de seguimiento es una herramienta estratégica indispensable
para apoyar la ejecución del plan de mejoramiento y la obtención de los re-
sultados en los tiempos previstos.

¿Para qué? Para contar con una herramienta de apoyo a la gestión del plan de
mejoramiento, en lo relacionado con el seguimiento a su ejecución y la
evaluación de los resultados alcanzados.

Actividades 1. Diseño de los formatos de recolección de información

El rector o director y el equipo de gestión liderarán el diseño de los for-
matos de recolección de información para hacer seguimiento al plan de
mejoramiento. En esta tarea podrán contar con el apoyo de otros inte-
grantes de la comunidad educativa.

El diseño de estos instrumentos o formatos debe partir del conjunto
de indicadores definidos durante la formulación del plan de mejo-
ramiento, dado que éstos son los elementos acordados para esta-
blecer avances y resultados. También serán muy útiles las fichas de
descripción de cada indicador, pues allí se presentan sus caracterís-
ticas, variables, fórmulas de cálculo, periodicidad de recolección y
responsables.



Actividades Es recomendable que los formatos permitan la recolección de la in-
formación en el menor número de pasos posible. Para ello, es fun-
damental que todos aporten ideas que contribuyan al diseño de ins-
trumentos de ágil diligenciamiento. Al finalizarlos, éstos deberán ser
revisados y aprobados por las personas encargadas de la recopilación
de información.

El uso de herramientas informáticas para el diseño de los formatos pue-
de ser conveniente, aunque no es un requisito indispensable si el estable-
cimiento no las tiene a disposición.

2. Definición de los mecanismos de recolección de información

Una vez se tengan todos los formatos diseñados y aprobados, el rector
o director y su equipo de gestión establecerán y acordarán la estrategia
para recoger toda la información. Esto significa definir los responsa-
bles de esta tarea, la periodicidad y las formas de presentación de los
datos.

Es recomendable que las personas responsables de la ejecución de cada
actividad también se encarguen de diligenciar los formatos. Esto genera
mayor compromiso y empoderamiento. Además, contribuye a la conso-
lidación de una cultura del seguimiento a sus propias acciones.

La periodicidad de la recolección de la información depende de la natu-
raleza del indicador. Por ejemplo, son objeto de registro:

• Diario: datos sobre asistencia de estudiantes y docentes, horas efec-
tivas de clase, préstamo de libros en la biblioteca, horas de uso del
aula de informática, número de alumnos que toman el refrigerio
y que son atendidos con servicio de transporte escolar, número de
casos de indisciplina o de otros eventos relacionados con el bienestar
escolar.
• Bimestral o trimestral (dependiendo de la duración de los períodos
del establecimiento): datos sobre el número de estudiantes que cum-
plieron satisfactoriamente los logros de cada área, o la asistencia de
los padres de familia a talleres u otras actividades.
• Anual: datos sobre el indicador de aprobación, reprobación y deser-
ción de los alumnos. Igualmente, se deben tener en cuenta los resul-
tados en los exámenes de Estado.
• Cada tres años: los resultados de la institución educativa en las prue-
bas SABER.



Actividades 3. Establecimiento de formas de presentación de la información

La información no sólo sirve a quienes la recogen, sino que debe ser
empleada para analizar cada situación y apoyar la toma de decisiones.
Por lo tanto, es fundamental establecer las formas de presentarla, de
acuerdo con sus características. Es muy útil mostrarla en tablas, gráficos
o series de tiempo, pues esto facilita su visualización e interpretación.

El rector o director y su equipo de gestión definirán las formas de presen-
tación de la información en cada caso. Para ello, podrán ubicar copias de
gráficos y tablas en carteleras, de forma que todas las personas involu-
cradas en el proceso tengan a su disposición modelos de referencia para
realizar el seguimiento.

Herramientas Los formatos para la recolección y presentación de la información del segui-
miento al plan de mejoramiento serán diseñados en concordancia con los
indicadores definidos.

Es de gran utilidad aprovechar los recursos que ofrecen diferentes programas
informáticos, pues esto facilita y agiliza el trabajo de las personas encargadas
del seguimiento. Las fichas de los indicadores también son buenos instrumen-
tos para documentar el sistema de seguimiento.

Además, es importante elaborar un cuadro síntesis de la estructura del siste-
ma de seguimiento, para que ésta sea conocida y compartida por todos. Se
propone usar un formato como el siguiente:

Instrumentos Frecuencia
Meta Indicadores Responsable
de recolección de recolección

Resultados Al finalizar este paso el establecimiento educativo contará con un sistema
esperados de seguimiento diseñado. Este sistema contendrá todos los formatos para
realizar la recolección de información, los mecanismos para obtenerla, y las
formas de presentación de los datos para el análisis y la toma de decisiones.



Recomenda- El diseño del sistema de seguimiento es mucho más productivo si se trabaja
ciones en subgrupos organizados de acuerdo con el conocimiento y las habilidades
de cada participante. A cada equipo puede entregársele una parte de los
indicadores para que diseñe los correspondientes instrumentos de recolec-
ción de información. Posteriormente, el trabajo de los grupos será presen-
tado en plenarias. Esto promueve la construcción de consensos en relación
con el tema.

PASO 2 Revisión del cumplimiento de los objetivos
y metas del plan de mejoramiento

¿Por qué? La revisión periódica de los avances y las dificultades en la ejecución es la base
para efectuar las acciones correctivas pertinentes, sin poner en riesgo el plan
de mejoramiento.

Hacer seguimiento contribuye además a la consolidación de una cultura
del mejoramiento continuo, la cual es esencial para lograr más y mejores
resultados.

¿Para qué? Para conocer, periódicamente, los avances en la ejecución del plan de mejo-
ramiento, así como los efectos de los ajustes incorporados.

Actividades 1. Preparación de la información para realizar el seguimiento

El rector o director y su equipo de gestión definirán el cronograma anual
de seguimiento, el cual se desarrollará, en gran parte, dentro de las ac-
tividades de los órganos de dirección del establecimiento (los consejos
directivo, académico y de áreas).

Para hacer seguimiento al cumplimiento del plan es necesario tener a la
mano el listado de todas las actividades programadas para el año, así como
la información sobre la fecha prevista para su iniciación y terminación.

A su vez, para hacer seguimiento a los resultados se requiere preparar la
información correspondiente a los indicadores definidos. Es posible que
al inicio del proceso los datos estén dispersos. Si este es el caso, será ne-
cesario acopiar toda la información y sistematizarla de acuerdo con los
formatos de recolección diseñados para este fin.


Revisión del cumplimiento de los objetivos
PASO 2

Actividades Esta es una buena oportunidad para hacer el primer registro de las cifras
correspondientes a los indicadores al momento de iniciar el proceso de
mejoramiento. Estos valores serán la línea de base contra la cual se com-
pararán los indicadores en cada momento de seguimiento al plan, lo
que permitirá dimensionar los avances.

2. Realización del seguimiento

El seguimiento al desarrollo de cada una de las acciones del plan se hará
en las reuniones de los órganos de dirección del establecimiento educa-
tivo. El estado de cada actividad se revisará y registrará de acuerdo con
categorías como: “no iniciada”, “en ejecución”, “en espera”, “finaliza-
da” o “cancelada”.

Es recomendable estimar un porcentaje de ejecución para las actividades
que se encuentran “en ejecución”, “en espera”, o a fin de contar con un
parámetro adicional para identificar su estado de avance.

A su vez, se deberán registrar las causas por las que algunas acciones se
encuentran clasificadas en las categorías “no iniciada”, “en espera” y
“cancelada”.

Al finalizar la revisión del estado de las actividades el rector o director y su
equipo de gestión harán un balance general de los avances. La discusión
sobre este punto puede basarse en las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son las actividades que se están ejecutando oportunamente?
• ¿Qué factores inciden en esta situación?
• ¿Cuáles son las actividades que presentan retrasos en la ejecución?
• ¿Cuáles son las principales causas de estos retrasos?
• ¿Qué actividades no se están ejecutando?
• ¿Cuáles son las principales causas por las que no se ejecutan estas
actividades?
• ¿Estas causas se relacionan con los factores críticos de riesgo identifi-
cados durante la elaboración del plan?
• Con base en el estado de ejecución de las actividades, ¿cuáles metas
del plan de mejoramiento presentan las mayores dificultades en cuan-
to a su cumplimiento?
• ¿Qué medidas deben tomarse para subsanar las dificultades de ejecu-
ción de ciertas actividades?
• ¿Estas medidas implican la reasignación de funciones, recursos o plazos?


Revisión del cumplimiento de los objetivos
PASO 2

Herramientas Para la recolección de la información sobre el estado de ejecución de las activida-
des del plan de mejoramiento se propone usar un formato como el siguiente:

Fecha de seguimiento: día / mes / año
Plazo Estado ejecución
Metas Actividades Observaciones
Inicio Final NI ESP CANC FIN EJ %EJ

Convenciones:
NI: no iniciada / ESP: en espera / CANC: cancelada / FIN: finalizada /
EJ: en ejecución / % EJ: porcentaje de ejecución

Resultados Al finalizar este paso el establecimiento educativo contará con un sistema de
esperados seguimiento a las actividades del plan de mejoramiento implementado. Los re-
sultados de este proceso serán registrados, analizados y consignados en actas.

Recomenda- Las reuniones de seguimiento deben ser consideradas por los participantes
ciones como espacios de aprendizaje institucional donde todos analizan y reflexio-
nan sobre los resultados, dentro de una atmósfera propicia y motivadora.
Así, todos se sienten cómodos al expresar sus puntos de vista, se indican los
errores sin señalar culpables y se formulan las acciones correctivas. Este tipo
de reuniones contribuye al fortalecimiento de una cultura institucional enfo-
cada al mejoramiento.

PASO 3 Evaluación del plan de mejoramiento

¿Por qué? La realización de balances periódicos de los resultados permite perfeccio-
nar el plan, así como ajustar metas y actividades. Además, éstos son la
herramientas fundamentales para saber si se están logrando todos los
resultados previstos.

¿Para qué? Para conocer periódicamente los resultados de la implementación del plan
de mejoramiento, así como los efectos de los correctivos introducidos. Esta
actividad también enriquece el proceso de autoevaluación institucional,
pues aporta resultados muy concretos sobre el impacto del plan.



Actividades 1. Preparación de la información para realizar la evaluación

El rector o director y su equipo de gestión establecerán el cronograma de
las evaluaciones de los resultados del plan. Es recomendable realizarlas
cada seis meses: una al finalizar el primer semestre y otra a la culmina-
ción del año académico.

En la primera el análisis podrá concentrarse en la revisión de los indi-
cadores cuyo período de recolección es inferior a un año (asistencia de
estudiantes y docentes, proporción de docentes que implementa deter-
minada estrategia, porcentaje de alumnos que cumplieron satisfacto-
riamente los logros de cada área, porcentaje de uso de los diferentes
recursos para el aprendizaje, etc.).

En la segunda evaluación será necesario estudiar con mayor énfasis los
indicadores que se recogen anualmente (porcentajes de aprobación, re-
probación y deserción y resultados en el examen de Estado, entre otros).

2. Realización de la evaluación

La evaluación de los resultados del plan de mejoramiento se hará en
reuniones acordadas específicamente para este propósito. En ellas se
revisará la información de cada uno de los indicadores, así como el por-
centaje de cumplimiento de las metas propuestas.

Al finalizar la revisión de cada indicador el rector o director y su equipo
de gestión harán un balance global de los avances del plan. La discusión
sobre este punto puede basarse en las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son las metas que se están logrando oportunamente?
• ¿Qué factores han incidido en el logro oportuno de tales metas?
• ¿Se ha obtenido algún resultado inesperado que afectó positivamente el plan?
En caso afirmativo, ¿cuáles fueron las razones para que esto ocurriera?
• ¿Cuáles son las metas que no se están logrando?
• ¿Cuáles son las principales causas de este rezago?
• ¿Cuáles son las actividades que están incidiendo negativamente en el
logro de las metas?
• ¿Cuáles son las principales causas de esta situación?
• ¿Estas causas se relacionan con los factores críticos de riesgo identifi-
cados durante la elaboración del plan?
• ¿Qué medidas deben tomarse para subsanar las dificultades de ejecu-
ción de ciertas actividades?



Actividades • Con base en los resultados de la evaluación, ¿cuáles metas requieren
ser ajustadas?
• ¿Estas medidas implican la reasignación de funciones, recursos y plazos?

Herramientas Para facilitar la presentación de los indicadores en las sesiones de evaluación
se propone la siguiente tabla. También es útil presentar la información en
gráficos para visualizar el resultado alcanzado con respecto a la meta.

Línea Año 1 Año 2 Año 3
Obje- Indi-
Meta de
tivo cador Meta Resultado Meta Resultado Meta Resultado
base

Resultados Al finalizar este paso el establecimiento educativo contará con un sistema de
esperados evaluación de los resultados del plan de mejoramiento implementado. Éstos
serán registrados y analizados para establecer las medidas correctivas al plan.

Recomenda- Durante la semana de desarrollo institucional se puede llevar a cabo una
ciones jornada de trabajo para revisar las actividades realizadas y los resultados al-
canzados. En ella el rector o director y su equipo de gestión socializarán los
avances y presentarán las propuestas de ajustes, las cuales serán analizadas,
validadas y adoptadas.

PASO 4 Comunicación de los resultados de la evaluación

¿Por qué? La comunicación de los avances estimula, convoca y favorece el buen desa-
rrollo del plan de mejoramiento, pues permite que los padres de familia, los
estudiantes y otros miembros de la comunidad educativa conozcan los com-
promisos de cambio del establecimiento, participen en el seguimiento y pon-
deren los resultados obtenidos.

¿Para qué? Para mantener a los diferentes miembros de la comunidad educativa infor-
mados sobre el plan de mejoramiento y sus avances. Esto promueve mayo-
res niveles de participación y compromiso.


PASO 4 Comunicación de los resultados de la evaluación del plan de mejoramiento

Actividades 1. Comunicación de los resultados del plan de mejoramiento

Para informar a la comunidad educativa sobre las acciones y resultados
del plan de mejoramiento es recomendable diseñar una jornada de so-
cialización que considere los siguientes aspectos: objetivo, público al que
se dirige, fecha, temas, responsables de la presentación de los resultados
y materiales de apoyo.

La presentación de los resultados empleará un lenguaje claro, sen-
cillo y motivador. Siempre que sea posible se hará mención al com-
promiso y a los objetivos de mejoramiento institucional. Asimismo,
es fundamental dar respuesta a todas las preguntas e inquietudes
de los asistentes y tener en cuenta las recomendaciones pertinentes
para incorporarlas al plan.

Para reforzar la socialización de los resultados del plan de mejoramiento
se pueden emplear diversos materiales, los cuales se elegirán de acuer-
do con la disponibilidad de recursos para elaborarlos: cartas, folletos,
carteleras, periódico escolar, publicación en la página de Internet del es-
tablecimiento educativo, etc.

Herramientas La divulgación de los resultados del plan de mejoramiento puede realizarse
en reuniones en las que participarán, en la medida de lo posible, todos los
integrantes de la comunidad educativa. Dada la heterogeneidad de los públi-
cos, es necesario prever una estrategia de comunicación efectiva en la que los
materiales se preparen y distribuyan de acuerdo con las personas a las que se
dirigen. Éstos serán diseñados por cada establecimiento educativo teniendo
en cuenta sus condiciones y disponibilidad de recursos.

Resultados Al finalizar este paso, el establecimiento educativo contará con una estrate-
esperados gia de socialización de los resultados del plan de mejoramiento diseñada e
implementada periódicamente, lo que contribuirá a la consolidación de una
cultura del mejoramiento continuo.

Recomenda- Es estratégico estimular a los equipos docentes para que orienten las acciones
ciones de información permanente sobre los resultados del plan de mejoramiento a
la comunidad educativa. Esto contribuye a fortalecer el reconocimiento a su
labor y su desarrollo profesional. Igualmente, genera mayor acercamiento
entre ellos, los estudiantes y los padres de familia.


Recomendaciones generales para todas las etapas del proceso

Para que la autoevaluación, la elaboración del plan de mejoramiento, el seguimiento y la
evaluación se realicen en condiciones apropiadas, es importante tener en cuenta las siguientes
recomendaciones:

• Ofrecer apoyo técnico y logístico a los dife- en los procesos de mejoramiento las per-
rentes equipos de trabajo para que puedan sonas vivan, en diferente medida, perío-
realizar sus actividades. dos de incertidumbre o incredulidad ante
los objetivos y metas propuestas.
• Cumplir los plazos y las reuniones pactadas: no
hay nada que desmotive más a un grupo de tra- • Por eso, es fundamental que el equipo di-
bajo que los cambios permanentes de fechas y rectivo identifique los momentos en los que
horarios de reuniones, o las modificaciones de esto ocurra, brinde a las personas o a los
plazos sin ninguna concertación al respecto. grupos la oportunidad de expresar sus opi-
niones o dudas, y les ayude a comprender
• Reconocer los logros obtenidos por los dife- los objetivos propuestos, así como la impor-
rentes equipos y personas que trabajan en tancia del esfuerzo colectivo para lograrlos.
el establecimiento educativo.
• Recordar que quien emprende un proceso
• Aceptar y dar cabida a las manifestaciones de mejoramiento puede estar seguro de
de resistencia de los grupos. Es normal que que progresará.


Anexos,
Glosario y
Bibliografía

Es fundamental que la valoración de cada aspecto
Anexo No. 1: Guía se apoye en datos e información disponibles en el
para la realización de la establecimiento educativo, puesto que éstos son
autoevaluación institucional las evidencias que permiten ubicarse en una de-
en cada una de las áreas de la terminada categoría. Asimismo, es esencial que
gestión las respuestas sean sinceras y consensuadas con
los demás miembros del equipo de trabajo, pues
A continuación, se presentan los insumos para esta es la base para adelantar procesos de mejo-
realizar la autoevaluación institucional. Se esta- ramiento ajustados a la realidad institucional.
blecieron elementos para cada una de las cuatro
áreas de gestión, así como para sus respectivos Se recomienda que el equipo que realiza la au-
procesos y componentes. En cada caso el o los toevaluación lea atentamente cada una de las
equipos deben valorar la situación de su estable- descripciones de las posibilidades de respuesta
cimiento educativo y ubicarla en una escala que para cada componente considerado y, después
contiene cuatro categorías. Éstas son incluyen- de revisar las evidencias disponibles, llegue a un
tes, es decir, recogen la categoría previa, como acuerdo sobre cuál se ajusta mejor a su situa-
se ilustra en la siguiente figura: ción, marcándola en el formato de respuesta
(véase el Anexo No. 2).

4
Mejoramiento continuo
El establecimiento involucra la lógica
del mejoramiento continuo: evalúa
sus procesos y resultados y, en
consecuencia, los ajusta y mejora.

3
Apropiación
Las acciones realizadas por el establecimiento tienen
un mayor grado de articulación y son conocidas por la
comunidad educativa; sin embargo, todavía no se realiza
un proceso sistemático de evaluación y mejoramiento.

2
Pertinencia
Hay principios de planeación y articulación de los esfuerzos y acciones del
establecimiento para cumplir sus metas y objetivos.

1
Existencia
La institución se caracteriza por un desarrollo incipiente, parcial o desordenado, según el caso. No
hay planeación ni metas establecidas y las acciones se realizan de manera desarticulada.

ANEXO 1: GUÍA PARA LA REALIZACIÓN DE LA AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL EN CADA UNA DE LAS ÁREAS DE LA GESTIÓN 85

ÁREA: GESTIÓN DIRECTIVA
Proceso: Direccionamiento estratégico y horizonte institucional
COMPONENTE 1. EXISTENCIA 2. PERTINENCIA

Misión, visión y principios, en Hay una formulación incipiente Hay algunos avances hacia
el marco de una institución o parcial del direccionamiento la formulación de la misión,
integrada estratégico como institución in- la visión y los principios que
tegrada e inclusiva. Pueden es- orientan estratégicamente la
tar prevaleciendo la misión, la institución integrada e inclusi-
visión o los principios de cada va, pero éstos todavía no están
una de las distintas sedes. totalmente articulados.

Metas institucionales Las metas están formuladas Hay metas establecidas para
solamente para algunas se- la institución integrada e inclu-
des. Además, ninguna o sólo siva, pero solamente algunas
algunas son cuantificables y responden a sus objetivos y al
responden a unos propósitos direccionamiento estratégico.
claros de mejoramiento.

Conocimiento y apropiación La institución realiza ocasional- La institución cuenta con un
del direccionamiento mente algunas acciones, tales proceso de divulgación y apro-
como charlas, publicación de piación del direccionamiento
documentos en carteleras, estratégico que incluye diver-
para difundir su horizonte ins- sos medios: comunicados,
titucional entre los miembros carteleras, murales, talleres,
de la comunidad educativa. grupos de encuentro, conver-
satorios, etc.

Política de inclusión de Los procesos de inclusión de La institución tiene una estra-
personas de diferentes grupos personas de diferentes grupos tegia articulada para promo-
poblacionales o diversidad poblacionales o diversidad ver inclusión de personas de
cultural cultural están bajo la respon- diferentes grupos poblacio-
sabilidad de cada sede; no res- nales o diversidad cultural,
ponden a una estrategia insti- que es conocida por todos los
tucional articulada y conocida estamentos de la comunidad
por todos los estamentos de la educativa para direccionar las
comunidad educativa. acciones en este sentido.


3. APROPIACIÓN 4. MEJORAMIENTO CONTINUO

Se cuenta con una formulación de la misión, la La institución asegura que la inclusión y la calidad
visión y los principios que articulan e identifican sean el centro de su desarrollo, lo cual se ve refle-
a la institución como un todo. Estos elementos jado en la misión, la visión y los principios están
han sido apropiados parcialmente por la co- claramente definidos para la institución integra-
munidad educativa. da e inclusiva y son revisados y ajustados periódi-
camente, en función de los nuevos retos externos
y de las necesidades de los estudiantes.

Todas las metas establecidas para la institución Se evalúa periódicamente el cumplimiento de las
integrada e inclusiva responden a sus objetivos metas, lo que permite realizar ajustes y reorientar
y al direccionamiento estratégico. Además, és- los diferentes aspectos de la gestión institucional.
tas son conocidas y puestas en práctica por la La revisión periódica de las metas da cuenta del
comunidad educativa. proceso progresivo de la transformación hacia la
atención a la población diversa y vulnerable.

La comunidad educativa conoce y comparte el La institución evalúa periódicamente los niveles
direccionamiento estratégico. Esto se eviden- de conocimiento y apropiación del direcciona-
cia en la identidad institucional y la unidad de miento estratégico por parte de los miembros de
propósitos entre sus miembros. la comunidad educativa y realiza acciones para
lograr dicha apropiación.

La estrategia de promoción de la inclusión de La institución evalúa periódicamente su estrate-
personas de diferentes grupos poblaciona- gia de inclusión de personas de diferentes grupos
les o diversidad cultural es la base para que poblacionales o diversidad cultural, e introduce
se adapten metodologías y espacios físicos, los ajustes pertinentes para fortalecerla.
apoyar talentos y hacerlos valorar por todos
los estamentos de la comunidad educativa.
Además, promueve la coordinación con otros
organismos para su atención integral.


Proceso: Gestión estratégica

Liderazgo Los criterios básicos acerca del La institución cuenta con un
manejo de la institución integra- conjunto de criterios básicos
da no están claramente defini- acerca de su manejo y éstos
dos. Por ello hay dificultades en son aplicados parcialmente
la coordinación entre las sedes y por las sedes.
problemas en la delegación de
tareas. Se trabaja aisladamente
y no siempre se llevan a término
los propósitos planteados.

Articulación de planes, Los planes, proyectos y accio- La mayoría de planes, proyec-
proyectos y acciones nes se elaboran y se imple- tos y acciones están articula-
mentan de manera aislada, y dos al planteamiento estraté-
no responden claramente al gico de la institución integrada
planteamiento estratégico. La e inclusiva y eventualmente se
articulación de los mismos en trabaja en equipo para articu-
las diferentes sedes es inexis- lar las acciones.
tente o incipiente.

Estrategia pedagógica La institución cuenta con estra- La institución cuenta con una
tegias pedagógicas dispersas estrategia pedagógica cohe-
que no están vinculadas a la rente con la misión, la visión
misión, la visión y los principios y los principios institucionales,
institucionales, y son aplicadas pero ésta todavía no es apli-
de manera desarticulada en cada de manera articulada en
las diferentes sedes, niveles y las diferentes sedes, niveles y
grados. grados.

Uso de información (interna La institución utiliza solamente La institución utiliza con algún
y externa) para la toma de en algunas ocasiones la infor- grado de sistematización la in-
decisiones mación que está disponible formación que está disponible
en sus archivos, incluyendo los en sus archivos (resultados de
resultados de sus autoevalua- sus autoevaluaciones, evalua-
ciones, así como aquella que ciones de desempeño de docen-
proviene de otras instancias, tes y administrativos), así como
pero este uso no es sistemático aquella que proviene de otras
ni abarca a todas las sedes. instancias. La información utili-
zada abarca a todas las sedes.



Los criterios básicos sobre el manejo del es- La institución evalúa periódicamente la eficiencia
tablecimiento educativo y la atención a la y pertinencia de los criterios establecidos para su
diversidad fueron definidos de manera parti- manejo y realiza ajustes para mejorarlos y lograr
cipativa y permiten el trabajo en equipo, pero mayor cohesión. Se trabaja en equipo y se apli-
no han sido evaluados para establecer su efi- can distintas formas para resolver los problemas.
cacia.

Los planes, proyectos y acciones se enmarcan La institución evalúa periódicamente la articu-
en principios de corresponsabilidad, participa- lación de los planes, proyectos y acciones a su
ción y equidad, articulados al planteamiento planteamiento estratégico, y realiza los cambios
estratégico de la institución integrada e inclu- y ajustes necesarios para lograrla, mediante tra-
siva, y son conocidos por la comunidad edu- bajo en equipo.
cativa. Se trabaja en equipo para articular las
acciones.

La estrategia pedagógica es coherente con la La institución evalúa periódicamente la aplica-
misión, la visión y los principios instituciona- ción articulada de la estrategia pedagógica, así
les, y es aplicada de manera articulada en las como su coherencia con la misión, la visión y los
diferentes sedes, niveles y grados. principios institucionales. Con base en ello, intro-
duce ajustes pertinentes.

La institución utiliza sistemáticamente la in- La institución utiliza sistemáticamente toda la in-
formación de los resultados de sus autoeva- formación interna y externa disponible para eva-
luaciones de la calidad, la inclusión y de las luar los resultados de sus planes y programas de
evaluaciones de desempeño de los docentes y trabajo, así como para tomar medidas oportunas
personal administrativo. Además, emplea sus y pertinentes para ajustar lo que no está funcio-
resultados en las evaluaciones externas (prue- nando bien.
bas SABER y examen de Estado) para elaborar
sus planes y programas de trabajo.


Proceso: Gestión estratégica

Seguimiento y autoevaluación La institución realiza su au- La institución ha establecido
toevaluación sin un proce- un proceso para realizar la
dimiento claramente esta- autoevaluación, mediante ins-
blecido; la recolección de trumentos y procedimientos
información y la evaluación se claros para las distintas sedes,
hacen sobre la marcha. Ade- pero éstos todavía no son utili-
más, cada sede tiene su propio zados integralmente.
proceso de evaluación.

Proceso: Gobierno escolar
Consejo directivo No se ha conformado su con- El consejo directivo tiene una
sejo directivo como institución agenda y un cronograma de
integrada; o bien se ha estable- trabajo para orientar los pro-
cido formalmente, pero éste cesos de planeación y el segui-
no funciona en la práctica. miento a las acciones institu-
cionales. Sin embargo, no se
reúne con regularidad.

Consejo académico El consejo académico está El consejo académico está con-
conformado pero tiene esca- formado en el marco de la in-
sa incidencia en el diseño e tegración institucional, y cuen-
implementación del proyecto ta con una metodología de
pedagógico; sus miembros se trabajo orientada al diseño y la
reúnen ocasionalmente y, en implementación del proyecto
la mayoría de casos, se atien- pedagógico. Sin embargo, no
den prioritariamente asuntos se reúne con regularidad o no
administrativos. En algunos asisten todos sus miembros,
casos, cada sede tiene su pro- afectando negativamente las
pio consejo académico. decisiones.

Comisión de evaluación y La comisión de evaluación y La comisión de evaluación y
promoción promoción está conformada, promoción está conformada
pero sus miembros no se re- en el marco de la integración y
únen oportunamente ni se la atención a la diversidad ins-
toman las decisiones que le titucional, y se reúne oportu-
corresponden. namente para analizar y tomar
las decisiones pertinentes.



La institución implementa un proceso de La institución revisa periódicamente los procedi-
autoevaluación integral que abarca las dife- mientos e instrumentos establecidos para reali-
rentes sedes, empleando instrumentos y pro- zar la autoevaluación integral. Con esto orienta,
cedimientos claros. Además, cuenta con la ajusta y mejora continuamente este proceso.
participación de los diferentes estamentos de

El consejo directivo se reúne periódicamente El consejo directivo se reúne periódicamente de
de acuerdo con el cronograma establecido. acuerdo con un cronograma establecido y sesio-
Sin embargo, no hace un seguimiento siste- na con el aporte activo de todos sus miembros.
mático al plan de trabajo. Hace seguimiento sistemático al plan de trabajo,
para garantizar su cumplimiento.

El consejo académico se reúne periódicamen- El consejo académico se reúne ordinariamente y
te para garantizar que el proyecto pedagógi- cuenta con el aporte activo de todos sus miem-
co sea coherente con las necesidades de la di- bros. Allí se toman decisiones sobre los procesos
versidad y se implemente en todas las sedes, pedagógicos y se hace seguimiento sistemático al
áreas y niveles. Sin embargo, no hace segui- plan de trabajo, para asegurar su cumplimiento.
miento suficiente al mismo.

La comisión de evaluación y promoción se La comisión de evaluación y promoción evalúa
reúne oportunamente en el marco de la in- los resultados de sus acciones y decisiones y los
tegración institucional, toma las decisiones utiliza para fortalecer su trabajo.
pertinentes y apoya la definición de políticas
institucionales de evaluación que favorece a
la diversidad de la población.


Proceso: Gobierno escolar

Comité de convivencia El comité de convivencia está El comité de convivencia está
conformado, pero sus inte- conformado, pero no se reúne
grantes no se reúnen ni se to- periódicamente para analizar
man las decisiones que son de los casos que le son remitidos.
su competencia.

Consejo estudiantil El consejo estudiantil está con- El consejo estudiantil está con-
formado mediante elección formado mediante elección
democrática, pero sus inte- democrática, pero no se reúne
grantes no se reúnen ni se to- periódicamente para deliberar
man las decisiones que son de y tomar las decisiones que le
su competencia. corresponden.

Personero estudiantil Hay un personero, pero su La institución cuenta con un
elección no cuenta con el aval personero elegido democrá-
y reconocimiento de todas y ticamente que representa a
todos los estudiantes de las di- todas y todos los estudiantes
ferentes sedes. de todas las sedes, pero no es
tenido en cuenta en las deci-
siones.

Asamblea de padres de Se reconoce la existencia de la Está conformada la asamblea
familia asamblea de padres de fami- de padres de familia, pero ésta
lia, pero esta no se reúne para no se reúne periódicamente
deliberar sobre los temas de su para deliberar y tomar decisio-
competencia. nes sobre los temas de su com-
petencia.

Consejo de padres de familia Está conformado el consejo de El consejo de padres de fami-
padres de familia, pero éste no lia solamente se reúne espo-
se reúne para deliberar sobre rádicamente para trabajar
los temas de su competencia. sobre los asuntos de su com-
petencia.



El comité de convivencia se reúne periódica- El comité de convivencia se reúne periódicamen-
mente y es reconocido como la instancia en- te y cuenta con el aporte activo de todos sus
cargada de analizar y plantear soluciones a miembros. Además, evalúa los resultados de sus
los problemas de convivencia que se presen- acciones y decisiones y los utiliza para fortalecer
tan en la institución. su trabajo.

El consejo estudiantil se reúne periódicamen- El consejo estudiantil se reúne periódicamente y
te y es reconocido como la instancia de repre- cuenta con el aporte activo de todos sus miem-
sentación de los intereses de todos y todas los bros. Además, evalúa los resultados de sus ac-
estudiantes de la institución. ciones y decisiones y los utiliza para fortalecer su
trabajo.

El personero elegido desarrolla proyectos y El gobierno escolar evalúa el impacto de la labor
programas a favor de todas y todos los estu- del personero y a partir de ésta se mejoran los
diantes y su labor es reconocida en los diferen- procesos de elección y participación del estudian-
tes estamentos de la comunidad educativa. tado.

La asamblea de padres de familia se reúne La asamblea de padres de familia se reúne perió-
periódicamente y es reconocida como la ins- dicamente y cuenta con la participación activa de
tancia de representación de estos integrantes sus miembros. Además, evalúa los resultados de
de la comunidad educativa. sus acciones y decisiones y los utiliza para fortale-
cer su trabajo.

El consejo de padres de familia se reúne perió- El consejo de padres de familia se reúne periódi-
dicamente para apoyar al rector o director en camente y cuenta con la participación activa de
el marco del plan de mejoramiento. Sin em- todos sus miembros. Además, evalúa los resulta-
bargo, no hace seguimiento sistemático a los dos de sus acciones y decisiones y los utiliza para
resultados obtenidos. fortalecer su trabajo.


Proceso: Cultura institucional

Mecanismos de comunicación La institución cuenta con me- La institución ha definido los
canismos parciales de comuni- mecanismos de comunicación
cación entre los integrantes de de acuerdo con las caracterís-
la comunidad educativa. ticas y el tipo de información
pertinente para cada uno de
los estamentos de la comuni-
dad educativa.

Trabajo en equipo El trabajo en equipo se da so- La institución integrada cuenta
lamente en algunas sedes o con una estrategia para forta-
entre algunos grupos de do- lecer el trabajo en equipo en
centes o directivos. los diferentes proyectos insti-
tucionales. Además, se cuen-
ta con una metodología para
realizar reuniones efectivas.

Reconocimiento de logros La institución cuenta con algu- La institución cuenta con un
nas formas de reconocimiento sistema de estímulos y reco-
de los logros de docentes y nocimientos a los logros de
estudiantes, pero éstas no se docentes y estudiantes que se
aplican de manera organizada aplica de manera coherente,
ni sistemática. sistemática y organizada.

Identificación y divulgación de La institución realiza reuniones La institución cuenta con una
buenas prácticas ocasionales para identificar y política para identificar y di-
socializar los mejores desem- vulgar las buenas prácticas
peños en el ámbito pedagógi- pedagógicas, administrativas y
co y administrativo. culturales.



La institución utiliza diferentes medios de co- La institución evalúa y mejora el uso de los di-
municación, previamente identificados, para ferentes medios de comunicación empleados,
informar, actualizar y motivar a cada uno de en función del reconocimiento y la aceptación
los estamentos de la comunidad educativa en de los diferentes estamentos de la comunidad
el proceso de mejoramiento institucional. Re- educativa.
conoce y garantiza el acceso a los medios de
comunicación, ajustados a las necesidades de
la diversidad de la comunidad educativa.

La institución desarrolla los diferentes proyec- La institución evalúa periódica y sistemáticamen-
tos institucionales con el apoyo de equipos te la contribución de los diferentes equipos en re-
que tienen una metodología de trabajo cla- lación con el logro de los objetivos institucionales
ra, orientados a responder por resultados y y con el fortalecimiento de un buen clima institu-
que generan un ambiente de comunicación y cional. A partir de estas evaluaciones, implemen-
confianza en el que todos y todas se sienten ta acciones de mejoramiento.
acogidos y pueden expresar sus pensamien-
tos sentimientos y emociones.

La institución tiene un sistema de estímulos y La institución evalúa periódicamente el sistema
reconocimientos a los logros de los docentes de estímulos y reconocimientos de los logros de
y estudiantes que se aplica de manera cohe- los docentes y estudiantes, y hace los ajustes per-
rente, sistemática y organizada. Además, este tinentes para cualificarlo.
sistema cuenta con el reconocimiento de la
comunidad educativa y es parte de la cultura,
las políticas y practicas inclusivas.

La institución ha implementado un procedi- La institución evalúa periódica y sistemáticamen-
miento para identificar, divulgar y documentar te el impacto que tienen la socialización, la docu-
las buenas prácticas pedagógicas, administra- mentación y la apropiación de buenas prácticas y
tivas y culturales que reconocen la diversidad realiza los ajustes pertinentes.
de la población en todos sus componentes de
gestión. El intercambio de experiencias propi-
cia acciones de mejoramiento.


Proceso: Clima escolar

Pertenencia y participación Los estudiantes se sienten par- Los estudiantes se identifican
te de la institución, pero se con la institución a través de
identifican principalmente con elementos tales como las ins-
algunos elementos tales como talaciones, el escudo, el unifor-
las instalaciones, el escudo, el me o el himno, pero también
uniforme, o el himno. con aspectos relacionados con
la filosofía y los valores institu-
cionales.

Ambiente físico Algunas sedes de la institución Casi todas las sedes de la ins-
tienen áreas insuficientes y titución poseen espacios sufi-
poco organizadas, lo que con- cientes para realizar las labores
lleva al hacinamiento y a un académicas, administrativas y
sentimiento de escasa estimu- recreativas, y éstas se mantie-
lación y apropiación. La dota- nen limpias y ordenadas. La do-
ción es precaria. tación es adecuada. Esto gene-
ra sentimientos de apropiación
y cuidado hacia los mismos.

Inducción a los nuevos La institución ha definido algu- Al inicio del año escolar, en to-
estudiantes nas actividades de inducción, das las sedes se explican a los
pero éstas no se ejecutan ade- estudiantes nuevos los usos y
cuadamente o se realizan sola- costumbres de la institución.
mente en algunas sedes.

Motivación hacia el Pocos estudiantes de algunas La mayoría de los estudiantes
aprendizaje sedes, niveles o grados mani- de la institución manifiesta en-
fiestan entusiasmo y ganas de tusiasmo y ganas de aprender.
aprender.

Manual de convivencia Hay manual de convivencia, La institución integrada ha ela-
pero éste pertenece solamen- borado un manual de convi-
te a algunas sedes. vencia que orienta las acciones
de los diferentes estamentos
de la comunidad educativa, en
concordancia con el PEI.



Los estudiantes se identifican con la institu- Se evalúan periódicamente los aspectos relativos
ción y sienten orgullo de pertenecer a ella. a la identificación de los estudiantes con la insti-
Además, participan activamente en activida- tución y al fortalecimiento de su sentimiento de
des internas y externas, en su representación. pertenencia, y se introducen medidas oportunas
Se resalta el valor de la diversidad y la impor- para promover y reforzar este sentimiento.
tancia del ejercicio de los derechos de todos y
todas, lo cual permite mayor participación e
integración entre todos sus estamentos.

Las sedes poseen espacios amplios y suficientes, La institución evalúa periódicamente si sus espa-
y éstos se encuentran adecuadamente dotados, cios y dotaciones son suficientes, y si éstos propi-
organizados y decorados y señalizados, lo que cian un buen ambiente para el aprendizaje y la
propicia un buen ambiente para el aprendizaje y convivencia, sin que se constituyan en barreras
la convivencia de la diversidad de sus miembros, para la participación de la comunidad educativa,
incluso de aquellos que requieren adaptaciones así como para el desarrollo de actividades fuera
para su movilidad y ubicación en el espacio. Las de la jornada escolar.
plantas físicas son usadas adecuadamente fuera
de la jornada escolar ordinaria.

La institución cuenta con un programa es- La institución evalúa sistemáticamente la efectivi-
tructurado de inducción y de acogida, el cual dad de su programa de inducción y de acogida a
está apoyado en materiales y estrategias que estudiantes nuevos y sus familias y a otro perso-
se adaptan a las condiciones personales, sonal, y realiza los ajustes pertinentes.
ciales y culturales de todos los integrantes. La
inducción se hace al inicio del año escolar a
todos los estudiantes nuevos y sus familias.

En todas las sedes de la institución se obser- La institución evalúa periódicamente cuáles son
van el entusiasmo y una elevada motivación las actitudes de los estudiantes hacia el aprendi-
hacia el aprendizaje, lo que se refleja en toda zaje y realiza acciones para favorecerlas.

El manual de convivencia es conocido y utiliza- La institución revisa periódicamente el manual de
do frecuentemente como un instrumento que convivencia en relación con su papel en la gestión
orienta los principios, valores, estrategias y ac- del clima institucional y orienta los ajustes y me-
tuaciones que favorecen un clima organizacio- joramientos al mismo.
nal armónico entre los diferentes integrantes
de la comunidad educativa; fomentando el
respeto y la valoración de la diversidad.


Proceso: Clima escolar

Actividades extracurriculares Algunas sedes realizan activi- La institución tiene una política
dades extracurriculares (cul- definida con respecto a las ac-
turales, deportivas, sociales), tividades extracurriculares, las
pero éstas no se enmarcan en cuales se articulan a los procesos
una política institucional. de formación de los estudiantes.
Sin embargo, ésta solamente se
aplica en algunas sedes.

Bienestar del alumnado Algunas sedes, áreas o niveles La institución realiza acciones
cuentan con algunos servicios organizadas para propiciar el bie-
complementarios (alimenta- nestar de todas y todos los estu-
ción, transporte, salud), pero diantes, logrando buena calidad
éstos no dan respuesta a las y cobertura, pero éstas no siem-
necesidades de cobertura y no pre se ejecutan de manera opor-
se prestan en condiciones de tuna y articulada con las ofertas
calidad. brindadas por otras entidades.

Manejo de conflictos La institución realiza jornadas, La institución cuenta con el co-
talleres y otras actividades mité de convivencia, el cual se
orientadas a reducir los con- encarga de la identificación y
flictos. Estas actividades son mediación de los conflictos que
convocadas por algunos do- se presentan entre los diferen-
centes. No hay una conciencia tes estamentos de la comuni-
clara acerca de todas las com- dad educativa. Además, exis-
petencias requeridas para la te un consenso acerca de las
convivencia. competencias que requieren
desarrollarse para fortalecer la
convivencia y el respeto a la di-
versidad, en coherencia con el
PEI y la normatividad vigente.

Manejo de casos difíciles La institución cuenta con algu- La institución ha definido polí-
nos mecanismos para manejar ticas y mecanismos para pre-
casos difíciles – problemas psi- venir situaciones de riesgo y
cológicos, consumo de sustan- manejar los casos difíciles, las
cias psicoactivas, dificultades cuales se aplican en la mayoría
en la socialización – y éstos se de las sedes. Sin embargo, no
utilizan de manera puntual en se hace seguimiento sistemáti-
algunas sedes o niveles. co a los mismos.



La institución cuenta con una política y una La institución revisa y evalúa periódicamente la
programación completa de actividades extra- efectividad de su política relativa a las actividades
curriculares que propicia la participación de curriculares y realiza los ajustes pertinentes a la
todos, y éstas se orientan a complementar la misma para garantizar la participación de todos.
formación de los estudiantes en los aspectos
sociales, artísticos, deportivos, emocionales,
éticos, etc.

La institución cuenta con un programa com- La institución evalúa periódica y sistemáticamen-
pleto y adecuado de promoción del bienestar te los resultados y el impacto de su programa de
de los estudiantes, con énfasis hacia aquellos promoción de bienestar de los estudiantes, y rea-
que presentan más necesidades. Además, tie- liza acciones para mejorarlo o fortalecerlo.
ne el apoyo de otras entidades y de la comu-
nidad educativa.

La comunidad educativa reconoce y utiliza el La institución evalúa y ajusta el funcionamiento
comité de convivencia para identificar y me- del comité de convivencia, recupera la informa-
diar los conflictos. Las actividades programa- ción relativa a las estrategias exitosas para el ma-
das para fortalecer la convivencia cuentan con nejo de conflictos y el desarrollo de competencias
amplia participación de los distintos estamen- para la convivencia y el respeto a la diversidad.
tos de la comunidad educativa. Además, propicia su transferencia y apropiación.

La institución utiliza mecanismos que combi- La institución evalúa periódicamente la eficacia
nan recursos internos y externos para preve- de las políticas, los mecanismos y recursos que
nir situaciones de riesgo y manejar los casos utiliza para prevenir situaciones de riesgo y ma-
difíciles, en el marco de su política sobre este nejar los casos difíciles, y aplica acciones para
tema. Además, hace seguimiento periódico a mejoralos.
los mismos.


Proceso: Relaciones con el entorno

Familias o acudientes La institución establece comu- La institución cuenta con una
nicaciones con las familias o política de comunicación e
acudientes en función de las interacción con las familias o
demandas y necesidades pre- acudientes y se han estableci-
sentadas. De manera general, do los canales, el tipo y la pe-
cada sede posee sus propios riodicidad de la información.
canales de comunicación.

Autoridades educativas La institución establece comu- La institución cuenta con una
nicaciones con las autoridades política de comunicación e in-
educativas locales en función teracción con las autoridades
de las necesidades que se pre- educativas, y se han estableci-
senten. En general, cada sede do los canales, el tipo y la pe-
posee sus propios canales de riodicidad de la información.
comunicación.

Otras instituciones La institución establece acuer- La institución cuenta con una
dos ocasionales con otras en- política para el establecimien-
tidades: bibliotecas, puestos to de alianzas o acuerdos con
de salud, hospitales, granjas, diferentes entidades para
casas de cultura y centros de apoyar la ejecución de sus pro-
recreación para desarrollar yectos. Sin embargo, no hace
algunas actividades pedagó- seguimiento sistemático a sus
gicas. resultados.

Sector productivo La institución establece rela- La institución ha establecido
ciones esporádicas con el sec- alianzas con el sector produc-
tor productivo; en ocasiones se tivo. Éstas tienen muy claros
reciben aportes y donaciones, los objetivos, metodologías
y en otros casos cuenta con el de trabajo y sistemas de segui-
acceso a laboratorios, talleres miento generados por parte
y espacios recreativos. de las instancias involucradas.



La institución realiza un intercambio muy ágil La institución revisa y evalúa las políticas, proce-
y fluido de información con las familias o acu- sos de comunicación e intercambio con las fami-
dientes en el marco de la política definida, lo lias o acudientes y, con base en estos resultados,
que facilita la solución oportuna de los pro- realiza los ajustes pertinentes.
blemas.

La institución realiza un intercambio fluido de La institución revisa y evalúa las políticas, proce-
información con las autoridades educativas sos de comunicación e intercambio con las auto-
en el marco de la política definida, lo que fa- ridades educativas y, con base en estos resulta-
cilita la ejecución de las actividades y la solu- dos, realiza los ajustes pertinentes.
ción oportuna de los problemas.

La institución cuenta con alianzas y acuerdos La institución evalúa el impacto de las alianzas y
con diferentes entidades para apoyar la ejecu- acuerdos con diferentes entidades, y los ajusta en
ción de sus proyectos. Además, tales alianzas concordancia con los resultados obtenidos.
y acuerdos cuentan con la participación de los
diferentes estamentos de la comunidad edu-
cativa y sectores de la comunidad general.

Las alianzas con el sector productivo tienen La institución evalúa periódicamente el impacto
objetivos y metodologías claras para apoyar de sus alianzas con el sector productivo en el ám-
el desarrollo de competencias en los estudian- bito del fortalecimiento de las competencias de
tes y se promueven procesos de seguimiento y los estudiantes. Los resultados de estas evalua-
evaluación periódicos. ciones son la base para la realización de acciones
de mejoramiento institucional.


ÁREA: GESTIÓN ACADÉMICA
Proceso: Diseño pedagógico (curricular)

Plan de estudios El plan de estudios es un agre- Hay un plan de estudios institu-
gado de planes de área ela- cional que cuenta con proyectos
borados de forma aislada e pedagógicos y contenidos trans-
individual, sin coherencia con versales, y en su elaboración se
lo estipulado en el PEI. tuvieron en cuenta las caracte-
rísticas del entorno, la diversidad
de la población, el PEI, los linea-
mientos curriculares y los están-
dares básicos de competencias
establecidos por el MEN.

Enfoque metodológico La institución ha definido par- La institución cuenta con un
cialmente un enfoque meto- enfoque metodológico que
dológico que hace explícitos hacen explícitos los acuerdos
los métodos de enseñanza por básicos relativos a métodos de
áreas o grados. enseñanza, relación pedagógi-
ca y usos de recursos que res-
ponde a las características de
la diversidad de la población.

Recursos para el aprendizaje Ocasionalmente se han estable- La institución cuenta con una
cido procesos administrativos política de dotación, uso y
para la dotación, el uso y el man- mantenimiento de los recursos
tenimiento de los recursos para para el aprendizaje y hay una
el aprendizaje. Cuando existen, conexión clara entre el enfo-
se aplican esporádicamente. que metodológico y los crite-
rios administrativos.

Jornada escolar La institución posee mecanis- La institución cuenta con me-
mos aislados para ejecutar el canismos claros, articulados
control de las horas efectivas y sistemáticos para realizar el
de clase recibidas por los estu- seguimiento de las horas efec-
diantes. tivas de clase recibidas por los
estudiantes.



Se cuenta con un plan de estudios para toda El plan de estudios es articulado y coherente.
la institución que, además de responder a las Además, cuenta con mecanismos de seguimien-
políticas trazadas en el PEI, los lineamientos y to y retroalimentación, a partir de los cuales se
los estándares básicos de competencias, fun- mantienen su pertinencia, relevancia y calidad.
damenta los planes de aula de los docentes
de todas las áreas, grados y sedes. Otorga es-
pecial importancia a la enseñanza y el apren-
dizaje de contenidos actitudinales, de valores
y normas relacionados con las diferencias in-
dividuales, raciales, culturales, familiares, que
le permitan valorar, aceptar y comprender la
diversidad y la interdependencia humana.

Las prácticas pedagógicas de aula de los do- La institución evalúa periódicamente la coheren-
centes de todas las áreas, grados y sedes de- cia y la articulación del enfoque metodológico
sarrollan el enfoque metodológico común en con el PEI, el plan de mejoramiento y las prácti-
cuanto a métodos de enseñanza flexibles, re- cas de aula de sus docentes. Esta información es
lación pedagógica y uso de recursos que res- usada como base para la realización de ajustes.
pondan a la diversidad de la población.

La política institucional de dotación, uso y La institución evalúa periódicamente la pertinen-
mantenimiento de los recursos para el apren- cia y funcionalidad de los procedimientos esta-
dizaje permite apoyar el trabajo académico de blecidos para la dotación, uso y mantenimiento
la diversidad de sus estudiantes y docentes. de los recursos para el aprendizaje y las ajusta en
función de los nuevos requerimientos.

Los mecanismos para el seguimiento a las ho- La institución evalúa periódicamente el cumpli-
ras efectivas de clase recibidas por los estudian- miento de las horas efectivas de clase recibidas
tes hacen parte de un sistema de mejoramien- por los estudiantes y toma las medidas pertinen-
to institucional que se implementa en todas las tes para corregir situaciones anómalas.
sedes y es aplicado por los docentes.


Proceso: Diseño pedagógico (curricular)

Evaluación La evaluación del desempeño La institución cuenta con una
académico de los estudiantes política de evaluación de los
responde a criterios individua- desempeños académicos de los
les o de áreas. estudiantes que contempla los
elementos del plan de estudios,
los criterios de los docentes e in-
tegra la legislación vigente.
Proceso: Prácticas pedagógicas
Opciones didácticas para las La institución ha definido par- La institución cuenta con un enfo-
áreas, asignaturas y proyectos cialmente cuáles son las op- que metodológico y estrategias
transversales ciones didácticas que emplea. de divulgación accesibles para
Éstas son usadas individual- todos que hacen explícitos los
mente por los docentes. acuerdos básicos relativos a las
opciones didácticas que se em-
plean para las áreas, asignatu-
ras y proyectos transversales, así
como de los usos de recursos.

Estrategias para las tareas La institución reconoce que las En algunas sedes hay algunos
escolares tareas escolares tienen una gran acuerdos básicos entre docentes y
importancia pedagógica; sin estudiantes acerca de la intencio-
embargo, los docentes las ma- nalidad de las tareas escolares para
nejan bajo criterios individuales. algunos grados, niveles o áreas.

Uso articulado de los recursos La institución tiene una políti- La institución cuenta con una políti-
para el aprendizaje ca sobre el uso de los recursos ca sobre el uso de los recursos para
para el aprendizaje, pero ésta el aprendizaje que está articulada
no está articulada con la pro- a su propuesta pedagógica, pero
puesta pedagógica. ésta se aplica solamente en algu-
nas sedes, niveles o grados.

Uso de los tiempos para el La institución tiene una política so- La institución cuenta con una
aprendizaje bre el uso apropiado de los tiem- política sobre el uso apropiado
pos destinados a los aprendizajes, de los tiempos destinados a
pero ésta no está articulada con los aprendizajes, pero ésta se
las actividades pedagógicas. La aplica solamente en algunas
organización y división del tiempo sedes, niveles o grados.
es deficiente, lo que se traduce en
frecuentes improvisaciones.



La institución tiene una política de evaluación La institución revisa periódicamente la imple-
fundamentada en los lineamientos curriculares, mentación de su política de evaluación tanto en
los estándares básicos de competencias y los cuanto a su aplicación por parte de los docentes,
artículos 2° y 3° del Decreto 230 de 2002 y el como en su efecto sobre la diversidad de los estu-
articulo 8 del decreto 2082 de 1996, la cual se diantes, e introduce los ajustes pertinentes.
refleja en las prácticas de los docentes.

Las prácticas pedagógicas de aula de los do- La institución evalúa periódicamente la coheren-
centes de todas las áreas, grados y sedes se cia y la articulación de las opciones didácticas que
apoyan en opciones didácticas comunes y utiliza en función del enfoque metodológico, las
específicas para cada grupo poblacional, las prácticas de aula de sus docentes, el PEI y el plan
que son conocidas y compartidas por los di- de estudios. Esta información es usada como
ferentes estamentos de la comunidad educa- base para la elaboración de estrategias de me-
tiva, en concordancia con el PEI y el plan de joramiento.
estudios.

La institución cuenta con una política clara sobre la La institución revisa y evalúa periódicamente el
intencionalidad de las tareas escolares en el afian- impacto de las tareas escolares en los aprendiza-
zamiento de los aprendizajes de los estudiantes y jes de los estudiantes y ajusta su política en este
ésta es aplicada por todos los docentes, conocida y tema.
comprendida por los estudiantes y las familias.

La institución tiene una política sobre el uso La institución revisa y evalúa periódicamente la
de los recursos para el aprendizaje que está articulación entre la política sobre el uso de los
articulada con su propuesta pedagógica. Ade- recursos para el aprendizaje y su propuesta peda-
más, ésta es aplicada por todos. gógica, y realiza ajustes a la misma con base en
los resultados de los estudiantes.

La institución cuenta con una política sobre el La política de distribución del tiempo curricular
uso apropiado de los tiempos destinados a los y extracurricular es apropiada y se utiliza efecti-
aprendizajes, la cual es implementada de ma- vamente. Además, la institución revisa y evalúa
nera flexible de acuerdo con las características periódicamente el uso de los tiempos destinados
y necesidades de los estudiantes. No obstante, a los aprendizajes, y realiza los ajustes pertinen-
hay pocas oportunidades para complementarlo tes para que éstos sean aprovechados apropia-
con actividades extracurriculares y de refuerzo. damente.


Proceso: Gestión de aula

Relación pedagógica Hay un reconocimiento de la Los equipos docentes han rea-
importancia de la interacción lizado esfuerzos coordinados
pedagógica como un pilar del para apoyar el proceso de
proceso educativo; sin embar- enseñanza-aprendizaje en la
go, la organización del trabajo comunicación recíproca, las
de aula privilegia la relación relaciones horizontales y la ne-
unilateral con el docente. gociación con los estudiantes.

Planeación de clases Los docentes cuentan con una Los planes de clases desarro-
herramienta de planeación llan el plan de estudios y allí se
muy general en la que se ex- definen: (1) los contenidos del
plicitan: (1) los contenidos del aprendizaje; (2) los logros; (3)
aprendizaje; (2) los logros; y el rol del docente y del estu-
(3) los recursos didácticos. diante; (4) la elección y uso de
los recursos didácticos; (5) los
medios, momentos y criterios
para la evaluación; y (6) los
estándares de referencia. Sin
embargo, éstos no son aplica-
dos en todas las sedes, niveles,
áreas o grados.

Estilo pedagógico El trabajo de clase privilegia En la institución se presentan
lo disciplinar como fuente ex- esfuerzos colectivos por traba-
clusiva de estructuración de jar con estrategias alternativas
contenidos de enseñanza y la a la clase magistral. Además,
exposición magistral del cono- se tienen en cuenta los intere-
cimiento. ses, ideas y experiencias de los
estudiantes como base para
estructurar las actividades pe-
dagógicas.

Evaluación en el aula La institución cuenta con un Los mecanismos de evaluación del
sistema de evaluación del ren- rendimiento académico son cono-
dimiento académico incom- cidos por la comunidad educativa,
pleto, que no es conocido por se eligen estrategias de evalua-
todos los docentes, estudian- ción de acuerdo con las caracterís-
tes y padres de familia. ticas de la población, pero sólo se
aplican ocasionalmente.



Las prácticas pedagógicas se basan en la comuni- La institución hace seguimiento a las relaciones
cación, la cogestión del aprendizaje y la relación de aula, y diseña e implementa acciones de me-
afectiva y la valoración de la diversidad de los estu- joramiento para contrarrestar las debilidades evi-
diantes, como elementos facilitadores del proceso denciadas.
de enseñanza-aprendizaje, y esto se evidencia en la
organización del aula, en las relaciones recíprocas
y en las estrategias de aprendizaje utilizadas.

La planeación de clases es reconocida como La institución revisa y evalúa periódicamente su
la estrategia institucional que posibilita esta- estrategia de planeación de clases, y utiliza los
blecer y aplicar el conjunto ordenado y articu- resultados para implementar medidas de ajuste
lado de actividades para: (1) la consecución y mejoramiento que contribuyen a la consolida-
de un objetivo relacionado con un contenido ción de conjuntos articulados y ordenados de ac-
concreto; (2) la elección de los recursos didác- tividades para desarrollar las competencias de los
ticos; (3) el establecimiento de unos procesos estudiantes.
evaluativos; y (4) la definición de unos están-
dares de referencia. Los planes de aula esta-
blecen sistemas didácticos accesibles a todo
el estudiantado, que minimizan barreras al
aprendizaje y están relacionados con el dise-
ño curricular y el enfoque metodológico.

En los estilos pedagógicos de aula se privile- La institución realiza un seguimiento sistemático
gian las perspectivas de docentes y estudian- de las prácticas de aula, verifica su impacto en los
tes en la elección de contenidos y en las estra- aprendizajes de los estudiantes y en el desempe-
tegias de enseñanza (proyectos, problemas, ño de los docentes, y promueve estrategias para
investigación en el aula, etc.) que favorecen el fortalecerlas.
desarrollo de las competencias. Se caracteriza
por dar a cada estudiante la oportunidad de
participar en la elección de temas y estrate-
gias de enseñanza incluyendo a quienes utili-
zan sistemas de comunicación alternativos.

El sistema de evaluación del rendimiento aca- El sistema de evaluación del rendimiento acadé-
démico se aplica permanentemente. Se hace mico de la institución se aplica permanentemen-
seguimiento a los estudiantes de bajo rendi- te. Se hace seguimiento y se cuenta con un buen
miento, pero este no es conocido por los pa- sistema de información. Además, la institución
dres de familia. evalúa periódicamente este sistema y lo ajusta
de acuerdo con las necesidades de la diversidad
de los estudiantes.


Proceso: Seguimiento académico

Seguimiento a los resultados El seguimiento que se hace El cuerpo docente hace un
académicos a los resultados académicos seguimiento periódico y siste-
de los estudiantes es aislado mático al desempeño acadé-
e individual, y no se generan mico de los estudiantes para
acciones remediales para el diseñar acciones de apoyo a
logro de los objetivos. los mismos.

Uso pedagógico de las Los resultados de las evaluacio- El análisis de los resultados
evaluaciones externas nes externas (pruebas SABER y de los estudiantes en las eva-
exámenes de Estado) son co- luaciones externas (pruebas
nocidos por los docentes, pero SABER y exámenes de Estado)
éstos no se utilizan para dise- origina acciones para fortale-
ñar e implementar acciones de cer los aprendizajes de los es-
mejoramiento. tudiantes.

Seguimiento a la asistencia La institución tiene algunas La institución cuenta con una
estrategias para controlar el política clara para el control,
ausentismo, pero éstas se análisis y tratamiento de las
aplican esporádicamente en causas de ausentismo.
algunas sedes, y sin indagar
sus causas.

Actividades de recuperación La institución cuenta con ac- Algunas áreas o sedes han dise-
tividades de recuperación de ñado actividades articuladas de
los estudiantes, pero éstas han recuperación de los estudiantes
sido diseñadas a partir de cri- y su aplicación incide parcial-
terios individuales que no ga- mente en sus resultados.
rantizan el mejoramiento de
los resultados.

Apoyo pedagógico para Por iniciativa individual, algu- La institución cuenta con políti-
estudiantes con dificultades nos docentes se ocupan de los cas y mecanismos para abordar
de aprendizaje casos de bajo rendimiento y los casos de bajo rendimiento
problemas de aprendizaje de y problemas de aprendizaje,
los estudiantes. pero no se hace seguimiento a
los mismos, ni se acude a re-
cursos externos.



El seguimiento sistemático de los resultados La institución revisa periódicamente su sistema
académicos cuenta con indicadores y me- de seguimiento académico y realiza los ajustes
canismos claros de retroalimentación para correspondientes, con el propósito de mejorarlo.
estudiantes, padres de familia y prácticas do-
centes.

Las conclusiones de los análisis de los resul- La institución hace seguimiento a la incidencia
tados de los estudiantes en las evaluaciones de los resultados de las evaluaciones externas en
externas (pruebas SABER y exámenes de Es- las prácticas de aula y realiza acciones correctivas
tado) son fuente para el mejoramiento de las para su ajuste, las cuales son establecidas en el
prácticas de aula, en el marco del Plan de Me- plan de mejoramiento.
joramiento Institucional.

La política institucional de control, análisis La institución revisa y evalúa periódicamente su
y tratamiento del ausentismo contempla la política de control y tratamiento del ausentismo
participación activa de padres, docentes y es- en función de los resultados de la misma, e im-
tudiantes. plementa los ajustes pertinentes.

Las prácticas de los docentes incorporan ac- La institución revisa y evalúa periódicamente los
tividades de recuperación basadas en estra- efectos de las actividades de recuperación y sus
tegias que tienen como finalidad ofrecer un mecanismos de implementación, y realiza los
apoyo real al desarrollo de las competencias ajustes pertinentes, con el fin de mejorar los re-
básicas de los estudiantes y al mejoramiento sultados de los estudiantes.
de sus resultados.

La institución cuenta con programas de apoyo La institución revisa y evalúa periódicamente los
pedagógico a los casos de bajo rendimiento resultados de los programas de apoyo pedagógi-
académico, así como con mecanismos de co que realiza e implementa acciones correctivas,
seguimiento, actividades institucionales y so- tendientes a mejorar los resultados de los estu-
porte interinstitucional. diantes.


Proceso: Seguimiento académico

Seguimiento a los egresados La institución tiene un contac- La institución tiene un plan
to escaso y esporádico con sus para realizar el seguimiento a
egresados y la información so- sus egresados, pero la infor-
bre ellos es anecdótica. mación no es sistemática, ni
permite el análisis para aportar
al mejoramiento institucional.

ÁREA: GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
Proceso: Apoyo a la gestión académica

Proceso de matrícula El proceso de matrícula se La institución cuenta con una
desarrolla según los criterios política para desarrollar el pro-
adoptados por cada una de las ceso de matrícula que garanti-
sedes. za su agilidad y coherencia con
los lineamientos nacionales y
locales.

Archivo académico La información académica de La institución cuenta con un
los estudiantes está organiza- sistema de archivo organizado
da en archivo en algunas se- donde se integra la informa-
des, según criterios diferentes. ción histórica de los estudian-
tes de todas las sedes.

Boletines de calificaciones La expedición de boletines de La institución cuenta con una
calificaciones presenta en oca- política unificada para admi-
siones inconsistencias e irregu- nistrar la expedición de boleti-
laridades. No hay un sistema nes de calificaciones en todas
unificado para todas las sedes. sus sedes.



La institución hace seguimiento a los egresa- La institución revisa y evalúa periódicamente su
dos de manera regular, y utiliza indicadores plan de seguimiento a egresados y la información
para orientar sus acciones pedagógicas. Ade- que éste arroja para adecuar y mejorar la perti-
más, promueve su participación y organiza- nencia de sus acciones, así como su capacidad de
ción, y cuenta con una base de datos que le respuesta ante las necesidades y expectativas del
permite tener información sobre su destino estudiantado y su entorno.
(estudios postsecundarios y/o vinculación al
mercado laboral).


La institución cuenta con un proceso de ma- La institución hace evaluaciones periódicas sobre
trícula ágil y oportuno que tiene en cuenta las la satisfacción de de las familias y los estudiantes
necesidades de los estudiantes y los padres de en relación con el proceso de matrícula y propicia
familia, y que es reconocido por la comunidad el mejoramiento del mismo.
educativa.

La institución tiene un sistema de archivo que La institución revisa periódicamente la calidad y
le permite disponer de la información de los disponibilidad del archivo académico y ajusta y
estudiantes de todas las sedes, así como ex- mejora este sistema.
pedir constancias y certificados de manera
ágil, confiable y oportuna.

La institución dispone de un sistema ágil y La institución revisa periódicamente el sistema de
oportuno para la expedición de boletines de expedición de boletines de calificaciones e imple-
calificaciones y cuenta con los sistemas de menta acciones para ajustarlo y mejorarlo.
control necesarios para garantizar la consis-
tencia de la información.


Proceso: Administración de la planta física y de los recursos

Mantenimiento de la planta El mantenimiento de la planta La institución cuenta con un
física física se realiza ocasionalmen- programa de mantenimiento
te, sin obedecer a una planea- preventivo de su planta física.
ción sistemática.

Programas para la adecuación La institución realiza activida- La institución cuenta con un
y embellecimiento de la des aisladas y ocasionales de programa de adecuación, ac-
planta física adecuación, accesibilidad y cesibilidad y embellecimiento
embellecimiento de su planta de su planta física, y éste cuen-
física, y recibe apoyos puntua- ta con la ayuda de la comuni-
les de la comunidad educativa dad educativa.
para realizarlas.

Seguimiento al uso de los La institución tiene algunos La institución cuenta con un
espacios registros sobre la manera sistema de registro y segui-
cómo se están utilizando los miento al uso de los espacios
espacios físicos, pero éstos físicos.
son esporádicos y no están
sistematizados.

Adquisición de los recursos En los procesos de adquisición La institución cuenta con un
para el aprendizaje de los recursos para el aprendi- plan para la adquisición de los
zaje (computadores, laborato- recursos para el aprendizaje
rios, bibliotecas, etc.) priman que consulta las demandas de
los intereses aislados de algu- su direccionamiento estratégi-
nos docentes o los criterios de co y las necesidades de los do-
la administración municipal. centes y estudiantes.

Suministros y dotación La adquisición de los suminis- La institución tiene un proce-
tros se realiza en el momento so establecido para garantizar
en que se presentan las nece- la adquisición y la distribución
sidades; no hay un plan que oportuna de los suministros ne-
oriente esa actividad. cesarios (papel, materiales de
laboratorio, marcadores, etc.).



La institución asegura los recursos para cum- La institución revisa periódicamente el programa
plir el programa de mantenimiento de su de mantenimiento de su planta física y realiza los
planta física. ajustes pertinentes.

El programa de adecuación, accesibilidad y La institución revisa y evalúa periódicamente su
embellecimiento de la planta física se lleva programa de adecuación, accesibilidad y embe-
a cabo periódicamente y cuenta con la par- llecimiento de su planta física y los resultados
ticipación de los diferentes estamentos de la propician acciones de mejoramiento.
comunidad educativa.

La institución realiza una programación cohe- La institución revisa y evalúa periódicamente el
rente de las actividades que se llevan a cabo plan de uso de cada uno de sus espacios físicos y
en cada uno de sus espacios físicos, basada en diseña acciones para optimizarlos.
indicadores de utilización de los mismos.

La institución tiene un plan para adquisición La institución evalúa periódicamente la disponibi-
de los recursos para el aprendizaje que garan- lidad y calidad de los recursos para el aprendizaje
tiza la disponibilidad oportuna de los mismos y realiza ajustes a su plan de adquisiciones.
dirigidos a prevenir las barreras y potenciar
la participación de todos los estudiantes, en
concordancia con el direccionamiento estra-
tégico y las necesidades de los docentes y es-
tudiantes.

El proceso para determinar las necesidades La institución revisa y evalúa periódicamente su
de adquisición de suministro de insumos, proceso de adquisición y suministro de insumos
recursos y mantenimiento de los mismos, es en función de la propuesta pedagógica, y efectúa
participativo, se hace oportunamente y está los ajustes necesarios para mejorarlo.
articulado con la propuesta pedagógica de la
institución.


Proceso: Administración de la planta física y de los recursos

Mantenimiento de equipos y El mantenimiento de los equi- La institución cuenta con un
recursos para el aprendizaje pos y otros recursos para el programa de mantenimien-
aprendizaje sólo se realiza to preventivo y correctivo de
cuando éstos sufren algún los equipos y recursos para
daño. Los manuales de los el aprendizaje y, en caso de
equipos no están disponibles requerirse, éste se hace opor-
para los usuarios. tunamente. Además, los ma-
nuales de los equipos están
disponibles.

Seguridad y protección La institución tiene una aproxi- La institución ha levantado el
mación parcial a su panorama panorama completo de los
de riesgos o se encuentra ape- riesgos físicos.
nas en proceso de iniciar el le-
vantamiento.

Proceso: Administración de servicios complementarios

Servicios de transporte, ELa institución ofrece algunos La institución cuenta con pro-
restaurante, cafetería y salud servicios complementarios es- gramas definidos para algunos
(enfermería, odontología, porádicamente y su cobertura servicios complementarios, y
psicología) es insuficiente. los presta con la calidad y la
regularidad necesarias para
atender los requerimientos del
estudiantado. Además, hay
una articulación con la oferta
externa.

Apoyo a estudiantes con bajo La institución ofrece apoyos La institución tiene una estra-
desempeño académico o con puntuales a los estudiantes tegia definida para prestar
dificultades de interacción. que presentan bajo desempe- apoyos pertinentes a los es-
ño académico o con dificulta- tudiantes que presentan bajo
des de interacción de acuerdo desempeño académico o con
con sus requerimientos. No dificultades de interacción,
hay una estrategia articulada pero esta no es conocida ni
para atender a esta población. aplicada por todos.



El programa de mantenimiento preventivo y La institución revisa y evalúa periódicamente su
correctivo de los equipos y recursos para el programa de mantenimiento preventivo y correc-
aprendizaje se cumple adecuadamente; con tivo de los equipos y recursos para el aprendizaje,
ello se garantiza su estado óptimo. Además, y tiene en cuenta el grado de satisfacción de los
los manuales de uso están disponibles cuan- usuarios para realizar ajustes al mismo.
do se requieran.

La comunidad educativa conoce y adopta las La institución revisa y actualiza periódicamente el
medidas preventivas derivadas del conoci- panorama de riesgos.
miento cabal del panorama de riesgos.


Los servicios complementarios y recursos que La institución revisa y evalúa periódicamente la
ofrece la comunidad y los Establecimientos cobertura, calidad y oportunidad de los servicios
Educativos, se distribuyen de forma equitati- complementarios y recursos y promueve accio-
va, se ofrecen oportunamente teniendo en nes correctivas en función de las necesidades del
cuenta la calidad requerida . Cada sede tiene estudiantado.
programas sensibles a las demandas de los
estudiantes, y la institución cuenta con el apo-
yo de otras entidades para su prestación.

La estrategia para apoyar a los estudiantes La institución evalúa periódica y sistemáticamen-
que presentan bajo desempeño académico o te la estrategia de apoyo a los estudiantes que
con dificultades de interacción, es aplicada en presentan bajo desempeño académico o con
todas las sedes y es conocida por toda la co- dificultades de interacción y adelanta acciones
munidad educativa. Además, está articulada correctivas y de gestión para mejorarla.
con los servicios prestados por otras entidades
o profesionales de apoyo.


Proceso: Talento humano

Perfiles La institución cuenta con per- Los perfiles se encuentran bien
files poco específicos que no definidos, son coherentes con
orientan con claridad el proce- el PEI y con la normatividad
so de selección o solicitud de vigente; sin embargo, no son
personal. tenidos en cuenta en los pro-
cesos de selección, solicitud e
inducción del personal.

Inducción La institución realiza activida- La institución cuenta con una
des de inducción con los docen- estrategia organizada de in-
tes y administrativos nuevos, ducción de docentes y admi-
pero éstas no son sistemáticas nistrativos nuevos, pero no se
y obedecen a iniciativas indivi- dan a conocer el PEI ni el plan
duales, de áreas o de sedes. de mejoramiento.

Formación y capacitación La formación y la capacitación La institución cuenta con linea-
son asumidas como un asunto mientos que permiten que sus
de interés particular de cada integrantes opten por procesos
docente. La institución acepta de formación en coherencia
procesos de formación sin eva- con el PEI y con las necesidades
luar su pertinencia con respec- detectadas.
to al PEI o sus necesidades.

Asignación académica La institución cuenta con crite- La institución tiene un proceso
rios explícitos para la asigna- establecido para elaborar los
ción académica de los docen- horarios y realizar la asigna-
tes; sin embargo éstos no son ción académica de los docen-
tenidos en cuenta a la hora de tes, pero éste solamente se
realizar dicha asignación. aplica en algunas sedes o nive-
les, y no siempre es equitativo.

Pertenencia del personal El personal vinculado se iden- Una parte importante del
vinculado tifica solamente con algunos personal vinculado a la insti-
aspectos de la misma, y ello tución comparte la filosofía,
genera indiferencia hacia la principios, valores y objetivos y
institución. dedica algún tiempo a la rea-
lización de actividades relacio-
nadas con estos aspectos.



Los perfiles con que cuenta la institución se La institución revisa y evalúa continuamente la
usan para la toma de decisiones de personal definición de los perfiles y su uso en los procesos
y son coherentes con su estructura organizati- de selección, solicitud e inducción del personal,
va. Además, su uso en procesos de selección, en función del plan de mejoramiento y de sus ne-
solicitud e inducción del personal facilita el cesidades.
desempeño de las personas que se vinculan
laboralmente a la institución.

La institución tiene una estrategia organizada La institución revisa y evalúa periódicamente su
para la inducción y la acogida del personal estrategia de inducción y reinducción del perso-
nuevo, que incluye el análisis del PEI y del nal, y realiza los ajustes pertinentes para que ésta
plan de mejoramiento. Además, realiza la se adecue al PEI y al plan de mejoramiento.
reinducción del antiguo en lo relacionado con
aspectos institucionales, pedagógicos y disci-
plinares.

La institución tiene un programa de forma- La institución revisa y evalúa continuamente su
ción que responde a problemas identificados programa de formación y capacitación en fun-
y demandas específicas; existen criterios cla- ción de su incidencia en el mejoramiento de los
ros para valorar la oferta externa y se cuenta procesos de enseñanza y aprendizaje y en el de-
con destinación de recursos para adelantar sarrollo institucional.
procesos internos de capacitación.

La institución cuenta con procesos explícitos La institución revisa y evalúa continuamente sus
para elaborar los horarios y los criterios para criterios de asignación académica de los docen-
realizar la asignación académica de los do- tes y realiza los ajustes pertinentes a los mismos.
centes, y éstos se cumplen.

El personal vinculado está identificado con la La institución revisa permanentemente si el per-
institución: comparte la filosofía, principios, sonal vinculado está identificado con su filosofía,
valores y objetivos, y está dispuesto a realizar principios, valores y objetivos, y toma medidas
actividades complementarias que sean nece- pertinentes para lograr que todos se sientan par-
sarias para cualificar su labor. te de la misma.


Proceso: Talento humano

Evaluación del desempeño La institución realiza evalua- La institución ha implementa-
ciones de desempeño de do- do un proceso de evaluación de
centes, directivos y personal desempeño para docentes, di-
administrativo de forma es- rectivos y personal administra-
porádica y sin contar con un tivo que indaga los diferentes
modelo evaluativo para este aspectos en el desarrollo del
propósito. cargo. Este proceso cuenta con
indicadores y referentes claros
que están en concordancia con
la normatividad vigente, y son
conocidos por todos.

Estímulos La institución realiza algunas La institución ha definido una
actividades de reconocimien- estrategia de reconocimiento
to al personal vinculado, de al personal vinculado, pero
acuerdo con iniciativas aisla- ésta no siempre es llevada a la
das de sedes, niveles o grados. práctica.

Apoyo a la investigación La investigación en la institu- La institución cuenta con una
ción se encuentra en estado política de apoyo a la inves-
incipiente; carece de apoyo y tigación y a la producción de
seguimiento a las iniciativas materiales relacionados con la
de los docentes. misma; además se han defini-
do temas y áreas de interés en
concordancia con el PEI.

Convivencia y manejo de Hay conocimiento sobre las La institución ha definido es-
conflictos (sugerimos que fuentes potenciales de los con- trategias para la mediación de
este componente se ubique flictos, pero la institución no conflictos, pero éstas se usan
en el área de gestión de la cuenta con estrategias para de manera esporádica y no
comunidad) abordarlos eficazmente; en al- abarcan la totalidad de sedes,
gunas oportunidades se hacen grados o niveles.
reuniones pero no hay avances
en la solución de los mismos.

Bienestar del talento humano La institución realiza esporádi- La institución ha definido un pro-
camente algunas actividades grama de bienestar del personal
orientadas a la integración y vinculado, pero éste no se cum-
bienestar del personal vincu- ple totalmente o no abarca a to-
lado. das las sedes, niveles o grados.



El proceso de evaluación de docentes, direc- La institución revisa continuamente el proceso
tivos y personal administrativo permite la im- de evaluación de docentes, directivos y personal
plementación de acciones de mejoramiento y administrativo, así como los resultados de las
de desarrollo profesional. Además, es conoci- acciones de mejoramiento, con el fin de ajustar-
do por la comunidad y cuenta con un respaldo los y crear nuevos planes de incentivos, apoyo
amplio de los miembros de la institución. a la investigación, divulgación de buenas prác-
ticas, etc.

La estrategia de reconocimiento al personal La institución revisa y valora continuamente su
vinculado es aplicada cabalmente y es parte estrategia de reconocimiento al personal vincu-
fundamental de la cultura institucional. lado y realiza los ajustes pertinentes.

La institución cuenta con una política de in- La institución discute y perfecciona sus planes de
vestigaciones y ha desarrollado planes para la investigación y busca fuentes de financiación que
divulgación del conocimiento generado entre permitan su realización.
sus miembros.

La institución dispone de estrategias claras La institución revisa periódicamente sus estrate-
para mediación y solución de conflictos y és- gias de mediación de conflictos y los ajusta de
tos se resuelven a través del diálogo y la ne- acuerdo con las necesidades.
gociación permanente. Esto contribuye a que
exista un buen clima laboral.

La institución cuenta con un programa de bie- La institución revisa y evalúa continuamente su
nestar del personal vinculado que se cumple programa de bienestar del personal vinculado y
en su totalidad. Además, es conocido y acep- los ajusta de acuerdo con los resultados obteni-
tado por la comunidad educativa desde una dos y las nuevas necesidades.
perspectiva de equidad.


Proceso: Apoyo financiero y contable

Presupuesto anual del Fondo El presupuesto de la institución La elaboración del presupues-
de Servicios Educativos (FSE) es un agregado de ingresos y to se hace teniendo en cuenta
gastos que no tiene relación las necesidades de las sedes y
con las prioridades. No hay niveles, y toma como referen-
mecanismos de planeación fi- tes el Plan Operativo Anual, el
nanciera. PEI, el plan de mejoramiento y
la normatividad vigente.

Contabilidad La institución lleva registros La contabilidad de la institu-
contables de algunas activi- ción se organiza de acuerdo
dades, pero éstos se hacen de con los requisitos reglamen-
forma desorganizada y sin la tarios y discrimina claramen-
totalidad de los soportes res- te los servicios prestados. Sin
pectivos. embargo, su uso se limita a la
elaboración de informes para
los organismos de control, de
modo que no se cuenta con
esta información como instru-
mento de análisis financiero.

Ingresos y gastos La institución ha definido algu- La institución cuenta con proce-
nas actividades para el recau- sos para el recaudo de ingresos
do de ingresos y el desembolso y la realización de los gastos.
de egresos, pero los registros Los registros son consistentes
pueden presentar inconsisten- y coinciden plenamente con el
cias con respecto al plan de in- plan de ingresos y gastos esti-
gresos y gastos estipulado. pulado.

Control fiscal Los informes financieros pre- La institución presenta los in-
sentados por la institución a formes financieros a las auto-
las autoridades competentes ridades competentes de ma-
no siempre se hacen de mane- nera apropiada y oportuna, y
ra oportuna y no son conocidos también los da a conocer a la
por la comunidad educativa. comunidad educativa. Sin em-
bargo, no los utiliza para apo-
yar la toma de decisiones.



Existen procedimientos establecidos para que La institución evalúa periódicamente los procedi-
las sedes y los niveles puedan elaborar el pre- mientos para la elaboración del presupuesto, de
supuesto de forma acorde con las actividades manera que se logre coordinar las necesidades
y metas establecidas en el Plan Operativo de las distintas sedes y niveles. Asimismo, realiza
Anual. Además, el plan de ingresos y egresos análisis financieros y proyecciones presupuestales
está relacionado con los flujos de caja. El prepara la planeación y gestión institucional.
supuesto es un instrumento de planeación y
gestión financiera que opera coherentemente
con otros procesos institucionales.

La contabilidad está disponible de manera La contabilidad tiene todos sus soportes; los in-
oportuna y los informes financieros permiten formes financieros se elaboran y se presentan
realizar un control efectivo del presupuesto y dentro de los plazos establecidos por las normas
del plan de ingresos y gastos. y se usan para el control financiero y para la toma
de decisiones en el corto, mediano y largo plazo.
Sus resultados aportan información para ajustar
los planes de mejoramiento.

Hay procesos claros para el recaudo de ingre- Hay seguimiento y evaluación de los procesos de
sos y la realización de los gastos, y éstos son recaudo de ingresos y de realización de los gas-
conocidos por la comunidad. Además, su fun- tos; dicha información retroalimenta la planea-
cionamiento es coherente con la planeación ción financiera y apoya la toma de decisiones.
financiera de la institución.

La institución presenta los informes financie- La institución revisa y hace seguimiento a los re-
ros a las autoridades competentes de mane- sultados de los informes financieros, para que
ra apropiada y oportuna. Éstos son parte del éstos sean un elemento clave en el momento de
proceso de control interno y sirven para tomar planear las acciones, tomar decisiones y evaluar
decisiones y realizar seguimiento al manejo los resultados de las mismas.
de los recursos.


ÁREA: GESTIÓN DE LA COMUNIDAD
Proceso: Accesibilidad

Atención educativa a grupos La institución ha delineado La institución conoce los re-
poblacionales o en situación políticas para atender a po- querimientos educativos de las
de vulnerabilidad que blaciones con requerimientos poblaciones o personas que
experimentan barreras al especiales, pero carece de in- experimentan barreras para el
aprendizaje y la participación formación relativa a las nece- aprendizaje y la participación en
sidades de su localidad o mu- su entorno y ha diseñado pla-
nicipio. nes de trabajo pedagógico para
atenderlas en concordancia con
el PEI y la normatividad vigente.

Atención educativa a La institución ha definido polí- La institución conoce los reque-
estudiantes pertenecientes a ticas para atender a poblacio- rimientos educativos de las po-
grupos étnicos nes pertenecientes a grupos blaciones pertenecientes a los
étnicos, pero carece de infor- grupos étnicos y ha diseñado
mación sobre sus requerimien- estrategias pedagógicas para
tos o necesidades de su locali- atenderlas en concordancia con
dad o municipio. el PEI y la normatividad vigente.

Necesidades y expectativas de La institución no cuenta con La institución conoce las ca-
los estudiantes información adecuadamente racterísticas de su entorno y
sistematizada respecto de las procura dar respuestas a éstas
necesidades y expectativas de mediante acciones que buscan
los estudiantes; por ello, su acercar los estudiantes a la ins-
sentido de pertenencia es bajo titución, en concordancia con
y es alta la incidencia del au- el PEI.
sentismo y la deserción.

Proyectos de vida Existen en la institución algu- La institución cuenta con pro-
nas iniciativas para apoyar a gramas concertados con el
los estudiantes en la formula- cuerpo docente para apoyar a
ción de sus proyectos de vida, los estudiantes en sus proyectos
pero éstas no están articuladas de vida. Estos programas están
a otros procesos. articulados con la identificación
de las necesidades y expectati-
vas de los estudiantes, así como
con las posibilidades que ofrece
el entorno para su desarrollo.



Las sedes y los niveles de la institución conocen Los modelos pedagógicos diseñados para la
la política de atención a la población que expe- atención a la población que experimenta barre-
rimenta barreras para el aprendizaje y la parti- ras para el aprendizaje y la participación y los me-
cipación, trabajan conjuntamente para diseñar canismos de seguimiento a estas demandas son
modelos pedagógicos flexibles que permitan la evaluados permanentemente con el propósito de
inclusión y la atención a estas personas, y los mejorar la oferta y la calidad del servicio presta-
dan a conocer a la comunidad. do. La institución es sensible a las necesidades de
su entorno y busca adecuar su oferta educativa a
tales demandas.

La institución trabaja articuladamente para Las estrategias pedagógicas diseñadas para aten-
diseñar y aplicar estrategias pedagógicas perder a las poblaciones pertenecientes a los grupos
tinentes que permitan integrar y atender las étnicos son evaluadas periódicamente para me-
personas pertenecientes a grupos étnicos, y jorarlas. La institución es sensible a las necesi-
las dan a conocer a la comunidad. dades de su entorno y busca adecuar su oferta
educativa a las demandas.

La institución cuenta con mecanismos que le La institución cuenta con políticas y programas
permiten conocer las necesidades y expectati- claros que recogen las expectativas de todos los
vas de todos los estudiantes y divulga esta in- estudiantes y ofrece alternativas para que se iden-
formación en su comunidad; los estudiantes tifiquen con ella. Los mecanismos empleados para
encuentran elementos de identificación con hacer el seguimiento a las necesidades de los es-
la institución. tudiantes y ponderar su grado de satisfacción se
evalúan y mejoran constantemente y sus resulta-
dos retroalimentan el plan de mejoramiento ins-
titucional.

La institución se interesa de forma programá- La institución evalúa y mejora los procesos rela-
tica en la proyección personal y el futuro de cionados con los proyectos de vida de sus estu-
sus estudiantes; este programa es conocido diantes, de modo que hay un interés por cualificar
por la comunidad educativa, que lo apoya y este aspecto en la formación de sus alumnos.
enriquece.


Proceso: Proyección a la comunidad

Escuela de padres La institución ofrece a los pa- La escuela de padres es un
dres de familia algunos talleres programa pedagógico institu-
y charlas sobre diversos temas, cional que orienta a los inte-
aunque sin una programación grantes de la familia respecto
clara. de la mejor manera de ayudar
a sus hijos en el desarrollo de
competencias académicas o
sociales y apoyar la institución
en sus diferentes procesos.

Oferta de servicios a la La institución desarrolla ac- Existen estrategias de comu-
comunidad tividades para la comunidad nicación que permiten que la
en respuesta a situaciones o institución y la comunidad se
problemas críticos, y ésta es la conozcan mutuamente; las ac-
receptora de sus acciones. tividades se organizan de ma-
nera conjunta, así no guarden
estrecha relación con el PEI.

Uso de la planta física y de los La institución pone a disposi- La institución tiene programas
medios ción de la comunidad algunos que permiten que la comuni-
de sus recursos físicos, como dad use algunos de sus recur-
respuesta a demandas espe- sos físicos (sala de informática
cíficas. y biblioteca, por ejemplo).

Servicio social estudiantil El servicio social obligatorio de El servicio social estudiantil tie-
los estudiantes es un requisito, ne proyectos que responden
pero se encuentra desarticulado a las necesidades de la comu-
de la institución y su entorno. nidad y éstos, a su vez, son
pertinentes para la actividad
institucional.



La escuela de padres es coherente con el PEI, Los programas de la escuela de padres se evalúan
cuenta con el respaldo pedagógico de los do- de forma regular; hay sistematización de estos
centes y se encuentra ampliamente divulgada procesos y su mejoramiento se hace teniendo en
en la comunidad. Además, su acogida entre cuenta las necesidades y expectativas de los inte-
los integrantes de la familia es significativa. grantes de la familia y de la comunidad.

La institución cuenta con una estrategia de La comunidad tiene participación en la vida ins-
interacción con la comunidad que orienta, titución y hay procesos de seguimiento y eva-
da sentido a las acciones que se planean con- luación de los programas y las actividades. Las
juntamente y dan respuesta a problemáticas alianzas con las organizaciones culturales, socia-
y necesidades que apuntan al mejoramiento les, recreativas y productivas son permanentes y
de las condiciones de vida de la comunidad y sirven como base para la realización de acciones
los estudiantes. conjuntas que propenden al desarrollo comuni-
tario.

La comunidad se encuentra informada res- La institución y la comunidad evalúan conjunta-
pecto de los programas y posibilidades de uso mente y mejoran de mutuo acuerdo los servicios
de los recursos de la institución y los utiliza; que la primera le ofrece a la segunda en relación
asimismo, colabora con la institución en los con la disponibilidad de los recursos físicos y los
gastos para su mantenimiento. medios (audiovisuales, biblioteca, sala de infor-
mática, etc.).

El servicio social estudiantil es valorado por la El impacto del servicio social estudiantil es evalua-
comunidad y los estudiantes han desarrollado do por la institución y se tienen en cuenta tanto
una capacidad de empatía e integración con las necesidades y expectativas de la comunidad
la ésta en la medida en que éstos contribuyen como su satisfacción con estos programas.
a la solución de sus necesidades a través de
programas interesantes y debidamente orga-
nizados.


Proceso: Participación y convivencia

Participación de los La institución cuenta con algu- Los mecanismos y programas
estudiantes nos mecanismos y estrategias de participación se han dise-
establecidos legalmente para ñado en concordancia con el
estimular la participación de PEI y buscan la creación y ani-
los estudiantes; sin embargo mación de diversos escenarios
ésta no tiene cabida en la vida para que el estudiantado se
institucional. vincule a ellos a partir del re-
conocimiento de la diversidad;
no obstante, su sentido en la
vida escolar no alcanza a sensi-
bilizar al conjunto de la comu-
nidad educativa.

Asamblea y consejo de padres La institución ha promovido la La asamblea de padres funcio-
de familia conformación de la asamblea na de acuerdo con lo estipulado
de padres, pero su funciona- en la normatividad vigente y el
miento carece de articulación consejo de padres participa en
con los procesos instituciona- algunas decisiones relativas al
les que busca apoyar. El con- mejoramiento de la institución.
sejo de padres existe de forma
nominal.

Participación de las familias La participación de de las fami- La institución tiene propuestas
lias en la vida institucional se para estimular la participación
caracteriza por ser a título indi- de de las familias como me-
vidual o producto de la iniciati- canismo de apoyo a acciones,
va de algunos docentes. que si bien son pertinentes
para la institución y están en
concordancia con el PEI, no
han sido diseñadas con base
en su participación.



Los mecanismos y escenarios de participación La institución posee mecanismos para evaluar
de la institución son utilizados por los estu- las formas y demandas de participación del es-
diantes de forma continua y con sentido. No tudiantado; la organización escolar es sensible a
solamente se cumplen las normas legales, tales demandas y crea espacios para promover
sino que se ha logrado la participación real de alternativas de participación como respuesta a
los estudiantes en el apoyo a su propia forma- ellas.
ción ciudadana.

La institución posee canales de comunicación La institución cuenta con mecanismos para eva-
claros y abiertos que facilitan a los padres de luar el papel y el funcionamiento de la asamblea
familia el conocimiento de sus derechos y de- y el consejo de padres de familia, que sirven para
beres, de manera que ellos se sienten miem- retroalimentar y cualificar estos espacios de par-
bros legítimos de la asamblea y del consejo ticipación, consulta y aprendizaje.
de padres.

Las de las familias participan de la dinámica La participación de los padres de familia es cohe-
de la institución a través de actividades y pro- rente con los grandes propósitos institucionales.
gramas que tienen propósitos y estrategias La institución evalúa estos mecanismos e instan-
claramente definidos en concordancia con el cias de participación y el proceso de mejoramien-
PEI y con los procesos institucionales. Estos to contempla sus necesidades y expectativas.
programas tienen en cuenta las necesidades
y expectativas de la comunidad.


Proceso: Prevención de riesgos

Prevención de riesgos físicos La institución trabaja los te- La institución cuenta con pro-
mas de prevención de riesgos gramas para la prevención de
físicos (accidentes caseros, dis- riesgos físicos que hacen parte
posición de desechos, ergono- de los proyectos transversa-
mía, etc.) de manera parcial y les (educación ambiental, por
esporádica. ejemplo) y son coherentes con
el PEI.

Prevención de riesgos La institución ofrece activida- La institución ha identifica-
psicosociales des de prevención, tanto pro- do los principales problemas
pias como externas, sin que que constituyen factores de
exista una relación entre los riesgo para sus estudiantes y
factores de riesgo de su comu- la comunidad (SIDA, ETS, em-
nidad y el contenido de las mis- barazo adolescente, consumo
mas. El análisis de los factores de sustancias psicoactivas,
de riesgo se basa en anécdotas violencia intrafamiliar, abuso
y casos particulares. sexual, físico y psicológico etc.)
y diseña acciones orientadas a
su prevención. Además, tiene
en cuenta los análisis de los
factores de riesgo sobre su co-
munidad realizados por otras
entidades.

Programas de seguridad La institución cuenta con algu- La institución cuenta con pla-
nos planes de acción frente a nes de evacuación frente a de-
accidentes o desastres natura- sastres naturales o similares y
les solamente para algunas se- posee un sistema de monitoreo
des o ciertos riesgos; el estado de las condiciones mínimas de
de la infraestructura física no seguridad que verifica el estado
es sujeto de monitoreo ni de de su infraestructura y alerta
evaluación. sobre posibles accidentes.



Los programas de prevención de riesgos físi- Los programas de prevención de riesgos físicos
cos son reconocidos por la comunidad y sus de la institución son monitoreados y evaluados
beneficios irradian hacia los hogares el me- con el fin de establecer su eficacia. Con ello, se
joramiento de las condiciones de seguridad. propicia su fortalecimiento de las alianzas y la
Se orientan a la formación de la cultura del búsqueda de apoyo de otras instituciones y de la
autocuidado, la solidaridad y la prevención comunidad.
frente a las condiciones de riesgo físico a las
que pueden estar expuestos los miembros de
la comunidad.

La institución cuenta con programas organi- Los programas de prevención que se llevan a
zados con el apoyo de otras entidades (se- cabo son evaluados, así como los mecanismos
cretaría de salud, hospitales, universidades) de información y análisis de los factores de riesgo
que buscan favorecer los aprendizajes de los psicosocial, con el fin de fortalecerlos, y por esa
estudiantes y de la comunidad sobre los ries- vía mejorar los modelos de intervención que tie-
gos a que están expuestos y crear una cultura ne la institución.
del autocuidado y de la prevención. Los estu-
diantes y la comunidad se vinculan a estos
programas. Existen mecanismos de segui-
miento a los factores de riesgo identificados
como significativos para la comunidad y los
estudiantes.

Los planes de acción relativos a desastres na- La institución evalúa periódicamente y mejora
turales o similares son conocidos por todos sus planes de seguridad, de manera que la comu-
los estamentos de la institución; se realizan nidad esté preparada y sepa qué hacer y a dónde
simulacros regularmente y en caso de peligro acudir al momento de cualquier evento de ries-
real se cuenta con el apoyo de la defensa civil, go. Además, desarrolla programas de prevención
los bomberos y hospitales. Existe un sistema de accidentes.
de monitoreo de las condiciones de seguridad
que permite verificar el estado de la infraes-
tructura y alerta sobre posibles accidentes.


Con ello es posible establecer una tendencia
Anexo No. 2: Matriz para el de la institución en cuanto a su estado en cada
registro de los resultados de la proceso. De igual manera, se totalizan las “x”
autoevaluación institucional dadas a cada componente del área de gestión,
para establecer el estado general de la misma.
El formato que se presenta permite que el equipo Este dato permite comparar la situación de
institucional registre el resultado de la autoeva- cada una de las áreas de gestión y da las bases
luación en todos los componentes y procesos de para establecer prioridades en el plan de mejo-
las cuatro áreas de gestión consideradas. ramiento.

Se recomienda diseñar un formato similar en Es esencial guardar las autoevaluaciones y sus
una hoja electrónica, de manera que se pueda resultados, con el fin de compararlas e identificar
calcular automáticamente los resultados. Para en cuáles áreas se lograron los mayores avances
cada uno de los componentes se marca la valo- y en cuáles es necesario seguir trabajando para
ración asignada con una “x” y se suman las “x” fortalecerlas. Esta es una buena base para eva-
correspondientes a cada valoración de procesos. luar el impacto del plan de mejoramiento.

VALORACIÓN
PROCESO COMPONENTE EVIDENCIAS
1 2 3 4
Direccionamiento Misión, visión y principios en
estratégico el marco de una institución
y horizonte integrada
institucional
Metas institucionales

Conocimiento y apropiación
del direccionamiento

Política de integración de
personas con capacidades
disímiles o diversidad cultural

TOTAL
Gestión Liderazgo
estratégica
Articulación de planes,
proyectos y acciones

Estrategia pedagógica


VALORACIÓN
1 2 3 4
Uso de información (interna
y externa) para la toma de
decisiones
Seguimiento y autoevaluación
TOTAL
Gobierno escolar Consejo directivo
Consejo académico
Comisión de evaluación y
promoción
Comité de convivencia
Consejo estudiantil
Personero estudiantil
Asamblea de padres de familia
Consejo de padres de familia
TOTAL
Cultura Mecanismos de comunicación
institucional Trabajo en equipo
Reconocimiento de logros
Identificación y divulgación de
buenas prácticas
TOTAL
Clima escolar Pertenencia y participación
Ambiente físico
Inducción a los nuevos
estudiantes
Motivación hacia el
aprendizaje
Manual de convivencia
Actividades extracurriculares
Bienestar del alumnado
Manejo de conflictos
Manejo de casos difíciles
TOTAL

ANEXO 2: MATRIZ PARA EL REGISTRO DE LOS RESULTADOS DE LA AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL 131

VALORACIÓN
1 2 3 4
Relaciones con el Padres de familia
entorno
Autoridades educativas
Otras instituciones
Sector productivo
TOTAL

TOTAL PROCESO

VALORACIÓN
1 2 3 4
Diseño Plan de estudios
pedagógico Enfoque metodológico
(curricular)
Recursos para el aprendizaje
Jornada escolar
Evaluación
TOTAL
Prácticas Opciones didácticas para las
pedagógicas áreas, asignaturas y proyectos
transversales
Estrategias para las tareas
escolares
Uso articulado de los recursos
para el aprendizaje
Uso de los tiempos para el
aprendizaje
TOTAL
Gestión de aula Relación pedagógica
Planeación de clases
Estilo pedagógico
Evaluación en el aula
TOTAL


VALORACIÓN
1 2 3 4
Seguimiento Seguimiento a los resultados
académico académicos
Uso pedagógico de las
evaluaciones externas
Seguimiento a la asistencia
Actividades de recuperación
Apoyo pedagógico para
estudiantes con dificultades de
aprendizaje
Seguimiento a los egresados
TOTAL

TOTAL PROCESO

VALORACIÓN
1 2 3 4
Apoyo a la gestión Proceso de matrícula
académica Archivo académico
Boletines de calificaciones
TOTAL
Administración de Mantenimiento de la planta
la planta física y física
de los recursos Programas para la adecuación y
embellecimiento de la planta física
Seguimiento al uso de los
espacios
Adquisición de los recursos
para el aprendizaje
Suministros y dotación
Mantenimiento de equipos y
recursos para el aprendizaje
Seguridad y protección
TOTAL


VALORACIÓN
1 2 3 4
Administración Servicios de transporte,
de servicios restaurante, cafetería y salud
complementarios (enfermería, odontología,
psicología)
Apoyo a estudiantes con
necesidades educativas
especiales
TOTAL
Talento humano Perfiles
Inducción
Formación y capacitación
Asignación académica
Pertenencia del personal
vinculado
Evaluación del desempeño
Estímulos
Apoyo a la investigación
Convivencia y manejo de
conflictos
Bienestar del talento humano
TOTAL
Apoyo financiero Presupuesto anual del Fondo
y contable de Servicios Educativos (FSE)
Contabilidad
Ingresos y gastos
Control fiscal
TOTAL

TOTAL PROCESO


VALORACIÓN
1 2 3 4
Accesibilidad Atención educativa a grupos
poblacionales o en situación
de vulnerabilidad
Atención educativa a
estudiantes pertenecientes a
grupos étnicos
Necesidades y expectativas de
los estudiantes
Proyectos de vida
TOTAL
Proyección a la Escuela familiar
comunidad
Oferta de servicios a la
comunidad
Uso de la planta física y de los
medios
Servicio social estudiantil
TOTAL
Participación y Participación de los
convivencia estudiantes
Asamblea y consejo de padres
de familia
Participación de las familias
TOTAL
Prevención de Prevención de riesgos físicos
riesgos
Prevención de riesgos
psicosociales
Programas de seguridad
TOTAL

TOTAL PROCESO


Anexo No. 3: Ejemplo de
matriz de registro de los
resultados de la autoevaluación
institucional diligenciada

ESTABLECIMIENTO EDUCATIVO EL PORVENIR
Fecha de la autoevaluación: enero de 2008

VALORACIÓN
1 2 3 4
Direccionamiento Misión, visión y principios PEI y actas de reuniones del
estratégico en el marco de una X Consejo Directivo
y horizonte institución integrada
institucional
Metas institucionales PEI y actas de reuniones del
X
Consejo Directivo
Conocimiento y Acta de reunión del Consejo
apropiación del X Académico
direccionamiento
Política de inclusión de PEI
personas de diferentes
X
grupos poblacionales o
diversidad cultural
TOTAL 0 3 1 0
Gestión Liderazgo Actas de reuniones del Con-
X
estratégica sejo Directivo
Articulación de planes, PEI, actas de reuniones del
proyectos y acciones X Consejo Directivo y del Con-
sejo Académico

Estrategia pedagógica PEI, plan de estudios, actas
X del Consejo Académico

Uso de información PEI, actas del Consejo Di-
(interna y externa) para rectivo, resultados de la
la toma de decisiones X autoevaluación de 2006
y 20007, plan de mejora-
miento


VALORACIÓN
1 2 3 4
Seguimiento y Actas del Consejo Directivo,
autoevaluación estadísticas de promoción y
deserción, registro de pro-
X gramas de formación de
docentes, algunas encues-
tas a estudiantes y padres
de familia
TOTAL 0 3 2 0
Gobierno escolar Consejo directivo Actas del Consejo Directivo
X – cumplimiento del 100%
de las reuniones planeadas

Consejo académico Actas del Consejo Académi-
X co – cumplimiento del 65%
de las reuniones planeadas
Comisión de evaluación y Actas de la Comisión de
X
promoción evaluación y promoción
Comité de convivencia Acta del comité de convi-
X vencia. Solamente se reunió
una vez en el año
Consejo estudiantil Registro de elección de los
miembros del Consejo Es-
X
tudiantil y acta de la única
reunión realizada en el año
Personero estudiantil Registro de elección del per-
X sonero estudiantil. Acta del
Comité de Convivencia
Asamblea de padres de Acta de reunión anual ordi-
X
familia naria de la Asamblea
Consejo de padres de Acta de la única reunión del
X
familia Consejo de padres
TOTAL 0 4 3 1
Cultura Mecanismos de Dos boletines publicados en
institucional comunicación X carteleras: uno para docen-
tes y otro para padres de
familia

ANEXO 3: EJEMPLO DE MATRIZ DE REGISTRO DE LOS RESULTADOS DE LA AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL DILIGENCIADA 137

VALORACIÓN
1 2 3 4
Trabajo en equipo Actas del Consejo Académi-
X co. Actas de reuniones de los
docentes de matemáticas
Reconocimiento de logros X Actas del Consejo Académico
Identificación y Actas del Consejo Académico
divulgación de buenas X
prácticas
TOTAL 1 3 0 0
Clima escolar Pertenencia y Participación de los estu-
participación diantes de quinto y séptimo
grado en olimpiadas del
X conocimiento. Tres salidas
pedagógicas con los estu-
diantes de básica primaria y
básica secundaria
Ambiente físico X
Inducción a los nuevos Cartelera de bienvenida pu-
X
estudiantes blicada en la Sede No. 3
Motivación hacia el
X
aprendizaje
Manual de convivencia Acta de reunión del Comité de
X Convivencia. Manual de Con-
vivencia no está actualizado
Actividades Programación detallada de
extracurriculares X actividades deportivas y ar-
tísticas para todas las sedes
Bienestar del alumnado Estudiantes de la Sede No.
2, de niveles 1 y 2 del SISBEN
beneficiados con transporte
X
escolar. Estudiantes de la
Sede No. 3 atendidos con
refrigerio escolar
Manejo de conflictos Acta de reunión del comité
X
de convivencia
Manejo de casos difíciles X
TOTAL 3 2 4 0


VALORACIÓN
1 2 3 4
Relaciones con el Un boletín para los padres
Padres de familia X
entorno publicado en las carteleras
Reuniones de la rectora con
Autoridades educativas X
la secretaría de educación
Acuerdo para uso de la casa
de la cultura y atención de
Otras instituciones X
estudiantes de niveles 1 y 2 del
SISBEN en el puesto de salud
Acuerdo con la comercia-
lizadora de lácteos para la
Sector productivo X
realización de prácticas de
los estudiantes de media
TOTAL 2 2 0 0
6 17 10 1
TOTAL PROCESO
17,6% 50,0% 29,4% 2,9%


VALORACIÓN
1 2 3 4
Diseño Plan de estudios PEI, plan de estudios, actas
pedagógico X de reuniones del Consejo
(curricular) Académico

Enfoque metodológico PEI, plan de estudios, actas
X de reuniones de los Conse-
jos Directivo y Académico

Recursos para el PEI, plan de estudios, plani-
aprendizaje X llas para registro de uso de
los recursos

Jornada escolar Calendario académico di-
X vulgado en carteleras de
todas las sedes


VALORACIÓN
1 2 3 4
Evaluación PEI, plan de estudios, actas
del Consejo Académico y de
X
las Comisiones de Evalua-
ción y Promoción
TOTAL 0 5 0 0
Prácticas Opciones didácticas para PEI, plan de estudios, PRAE,
pedagógicas las áreas, asignaturas y X proyecto de uso del labora-
proyectos transversales torio
Sedes Nos. 1 y 3 con acuer-
Estrategias para las
X dos básicos sobre manejo
tareas escolares
de tareas
Uso articulado de Plan de estudios y proyectos
los recursos para el X de uso de los recursos de las
aprendizaje Sedes Nos. 1 y 3
Uso de los tiempos para PEI, plan de estudios, y ho-
el aprendizaje X rario escolar de las Sedes
Nos. 1 y 3
TOTAL 0 4 0 0
Gestión de aula Relación pedagógica Actas de reuniones de los
X docentes del área de mate-
máticas
Planeación de clases X
Estilo pedagógico Aplicación de talleres con
X estudiantes de la básica pri-
maria de la Sede No. 1
Evaluación en el aula Boletín sobre mecanismos
X de evaluación publicados
en las carteleras
TOTAL 1 3 0 0
Seguimiento Seguimiento a los Plan de actividades de recu-
académico resultados académicos peración para los estudian-
X
tes de básica secundaria de
la Sede No. 2
Uso pedagógico de las Publicación de los resulta-
evaluaciones externas dos de las pruebas SABER
X en las carteleras del esta-
blecimiento educativo


VALORACIÓN
1 2 3 4
Seguimiento a la Planilla de registro de asisten-
asistencia cia diaria de los estudiantes,
X
reporte semanal de inasis-
tencia en cada sede y grado
Actividades de Plan de actividades de recu-
recuperación peración para los estudian-
X
tes de básica secundaria de
la Sede No. 2
Apoyo a estudiantes Plan de actividades de refuer-
con bajo desempeño zo para los estudiantes de bá-
X
académico o dificultades sica secundaria y media en el
de interacción área de matemáticas
Seguimiento a los Visitas de egresados a la
X
egresados institución
TOTAL 4 2 0 0
5 14 0 0
TOTAL PROCESO
26,3% 73,7% 0,0% 0,0%


VALORACIÓN
1 2 3 4
Apoyo a la gestión Proceso de matrícula Software para registro de
académica matrícula de todas las sedes,
X procedimiento de matrícula
acorde con lineamientos de
la Secretaría de Educación
Archivo académico Archivo unificado de la in-
X formación de todos los es-
tudiantes
Boletines de Software para elaboración y
calificaciones expedición de los boletines
X
de resultados de todos los
estudiantes de la institución
TOTAL 0 1 2 0


VALORACIÓN
1 2 3 4
Administración de Mantenimiento de la Plan anual de manteni-
la planta física y planta física miento de la planta física
X
de los recursos aprobado por el Consejo
Directivo (actas)
Programas para Participación de menos del
la adecuación y 25% de los estudiantes y
embellecimiento de la padres de familia en las jor-
X
planta física nadas de embellecimiento
de las plantas físicas de las
sedes institucionales
Seguimiento al uso de Planilla para registro del
los espacios X uso de los espacios físicos
de todas las sedes
Adquisición de los Plan anual de adquisición
recursos para el de recursos para el aprendi-
X
aprendizaje zaje alineado con el plan de
estudios
Suministros y dotación Manual de procedimientos
para adquisición y distribu-
X ción de los materiales para
la realización de las activi-
dades pedagógicas
Mantenimiento de Programa anual de mante-
equipos y recursos para nimiento preventivo de los
X
el aprendizaje equipos de laboratorio, com-
putadores y audiovisuales
Seguridad y protección No hay levantamiento del
X
panorama de riesgos físicos
TOTAL 1 5 1 0
Administración Servicio de transporte para
Servicios de transporte,
de servicios estudiantes de niveles 1 y 2 de
restaurante, cafetería
complementarios X SISBEN de la Sede No. 2 y pro-
y salud (enfermería,
grama de refrigerio para los
odontología, psicología)
estudiantes de la Sede No. 3
Apoyo a estudiantes con Atención de 5 estudiantes con
necesidades educativas X necesidades educativas espe-
especiales ciales en los grados regulares
TOTAL 2 0 0 0


VALORACIÓN
1 2 3 4
Talento humano No se han establecido perfi-
Perfiles X les profesionales del perso-
nal directivo y docente
Charlas informativas para
Inducción X los nuevos docentes que in-
gresaron a la Sede No. 3
PEI, plan de estudios, plan
Formación y capacitación X
de mejoramiento
Plan de estudios, planilla
de distribución de cargas de
Asignación académica X
trabajo académico de los
docentes de todas las sedes
Planilla de registro de parti-
Pertenencia del personal
X cipación de los docentes en
vinculado
actividades extracurriculares
Carpetas de los docentes
con información sobre sus
Evaluación del
X resultados de evaluación de
desempeño
desempeño y planes de me-
joramiento profesional
Condecoraciones a dos do-
Estímulos X
centes de la Sede No. 1
Inexistencia de procesos de
Apoyo a la investigación X
investigación
Dos reuniones para mediar
Convivencia y manejo de
X conflictos entre docentes de
conflictos
la Sede No. 2
Documento borrador con
estrategia de promoción
Bienestar del talento
X del bienestar de los traba-
humano
jadores del establecimiento
educativo
TOTAL 3 5 2 0
Apoyo financiero Presupuesto anual
PEI, plan de mejoramiento,
y contable del Fondo de Servicios X
Plan Operativo Anual
Educativos (FSE)
Contabilidad X Libros contables y auxiliares


VALORACIÓN
1 2 3 4
Libros contables y auxilia-
res. Informes financieros
Ingresos y gastos X
divulgados en carteleras de
todas las sedes
Informes financieros entre-
gados a las autoridades edu-
Control fiscal X
cativas y publicados en las
carteleras de todas las sedes
TOTAL 0 1 3 0
6 12 8 0
TOTAL PROCESO
23,1% 46,2% 30,8% 0,0%


VALORACIÓN
1 2 3 4
Accesibilidad Atención educativa a grupos Atención a cinco estudian-
poblacionales o en situación tes que presentan una con-
de vulnerabilidad que X dición de desplazamiento
experimentan barreras al
aprendizaje y la participación.
Atención educativa a 20 estudiantes matricula-
estudiantes pertenecientes X dos, pertenecientes a una
a grupos étnicos comunidad étnica
Necesidades y Tasas de deserción por gra-
expectativas de los dos y sedes, causas de de-
estudiantes X serción indagadas a algu-
nos desertores, causas de
inasistencia escolar
Proyectos de vida Proyectos de vida realizados
X por los estudiantes de básica
secundaria de la Sede No. 3
TOTAL 3 1 0 0
Proyección a la Escuela familiar Tres sesiones de trabajo con
comunidad padres de familia sobre los
X
procesos de desarrollo per-
sonal y afectivo


PROCESO COMPONENTE VALORACIÓN EVIDENCIAS

Oferta de servicios a la Dos jornadas con los pa-
X
comunidad dres de familia
Uso de la planta física y Programa “biblioteca
de los medios X abierta para los padres”
iniciado el año anterior
Servicio social estudiantil Estudiantes vinculados a
X proyectos sociales de al-
fabetización de adultos
TOTAL 1 3 0 0
Participación y Participación de los PEI, consejo y personero
convivencia estudiantes X estudiantil elegidos, actas
del consejo directivo
Asamblea y consejo de Asamblea y consejo de
padres de familia padres constituidos, pero
X no articulados a los de-
más estamentos del esta-
blecimiento
Participación de las Registros de asistencia
familias de los padres de familia
X a las reuniones y eventos
programados por la insti-
tución
TOTAL 1 2 0 0
Prevención de Prevención de riesgos Dos conferencias sobre ries-
X
riesgos físicos gos de accidentes caseros
Programa articulado con
el puesto de salud para
Prevención de riesgos
X prevención de embarazos
psicosociales
y enfermedades de trans-
misión sexual
Una charla sobre riesgos
Programas de seguridad X
de inundaciones
TOTAL 2 1 0 0
7 7 0 0
TOTAL PROCESO
50,0% 50,0% 0,0% 0,0%


Anexo No. 4: Ejemplo de un
cuadro síntesis de un plan de
mejoramiento (fragmento)

OBJETIVOS METAS INDICADORES

Contar con acuerdos En diciembre de 2008 el 80% Porcentaje de docentes imple-
pedagógicos alrededor del de los docentes del estable- mentando la estructura del
plan de estudios, el enfoque cimiento educativo usará la plan de clases
metodológico y la evaluación estructura del plan de clases
de los aprendizajes de los acordada por el consejo aca-
estudiantes démico

En diciembre de 2008 el esta- Porcentaje de docentes imple-
blecimiento educativo contará mentando el plan de estudios
con un plan de estudios explí- institucional
cito, concertado y acorde con
los lineamientos y estándares
curriculares

En diciembre de 2008 el esta- Porcentaje de docentes imple-
blecimiento educativo contará mentando el sistema de eva-
con un sistema de evaluación luación institucional
acorde con el Decreto 230 de
2002, así como con una estra-
tegia de seguimiento y retroa-
limentación del rendimiento
académico de los estudiantes


PLAZO
ACCIONES RESPONSABLE
INICIA TERMINA

Realizar jornadas de exploración y
Rector 01/02/2008 30/06/2008
concertación por áreas

Realizar talleres de estudio y análisis
Coordinador
de los enfoques pedagógicos contem- 01/02/2008 30/04/2008
académico
poráneos para todos los docentes

Realizar un estudio de referencia-
Coordinador
ción para identificar las mejores 01/03/2008 01/08/2008
académico
prácticas pedagógicas

Realizar una reunión de docentes
Coordinador
para la definición del enfoque peda- 01/09/2008 30/09/2008
académico
gógico institucional
Realizar una jornada de acuerdos bá- Coordinador
01/03/2008 30/03/2008
sicos del plan de estudios por áreas académico
Diseñar una guía curricular Coordinador A 01/04/2008 30/05/2008

Realizar talleres de discusión de la guía
Coordinador A 01/06/2008 30/07/2008
curricular en las reuniones de área

Realizar un consejo de docentes para Coordinador
01/08/2008 30/08/2008
la socialización del plan de estudios académico
Realizar un estudio de referenciación
para identificar las mejores prácticas Coordinador B 01/03/2008 30/06/2008
evaluativas

Realizar una jornada de trabajo para
establecer acuerdos básicos sobre la Coordinador B 01/07/2008 15/07/2008
evaluación por áreas

Realizar un consejo de docentes para
socializar y validar el sistema de eva- Coordinador B 16/07/2008 30/07/2008
luación institucional

ANEXO 4: EJEMPLO DE UN CUADRO SÍNTESIS DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO (FRAGMENTO) 147

tesis y modelar situaciones naturales y sociales
Glosario utilizando argumentos científicos).

Aseguramiento de la calidad: es el conjunto Competencias ciudadanas: son el conjunto de
de acciones orientadas a promover, gestionar y habilidades cognitivas, emocionales y comunica-
mejorar permanentemente la calidad de institu- tivas, conocimientos y actitudes que, articulados
ciones y programas, así como su impacto en la entre sí, hacen posible que el ciudadano actúe
formación de los estudiantes. de manera constructiva en la sociedad democrá-
tica. Permiten que los ciudadanos contribuyan
Centro educativo: es la institución educativa que activamente a la convivencia pacífica, participen
no ofrece la totalidad de los grados definidos responsablemente y respeten y valoren la plura-
como educación obligatoria por la Constitución lidad y las diferencias, tanto en su entorno cerca-
Política –un año de preescolar y los nueve grados no como en su comunidad.
de la educación básica–. Según lo establecido en
la Ley 715 de 2001, los centros educativos deben Competencias laborales: son el conjunto de co-
asociarse con otras instituciones para ofrecer la nocimientos, habilidades y actitudes propias de
educación básica completa. las distintas áreas del conocimiento, que aplica-
das o demostradas en actividades de la produc-
Competencia: es un saber-hacer flexible que puede ción o de los servicios se traducen en resultados
actualizarse en distintos contextos. Es la capacidad de que contribuyen al logro de los objetivos de una
usar los conocimientos en situaciones diferentes de organización o negocio.
aquellas en las que se aprendieron. Implica la com-
prensión del sentido de cada actividad, así como de Comunidad educativa: en concordancia con el ar-
sus implicaciones éticas, sociales, políticas y econó- tículo 6° de la Ley General de Educación y el artículo
micas. Las competencias no son independientes de 18 del Decreto 1860 de 1994, la comunidad educa-
los contenidos temáticos. Cada competencia requie- tiva está conformada por las personas que tienen
re muchos conocimientos, habilidades, destrezas, responsabilidades directas en la organización, de-
comprensiones, actitudes y disposiciones específicas sarrollo y evaluación del proyecto educativo institu-
del dominio de que se trata. Sin ellos, no es posible cional que se ejecuta en un establecimiento edu-
que una persona sea realmente competente. cativo: los estudiantes matriculados, los padres y
madres o acudientes, los docentes que laboran allí,
Competencias básicas: son el fundamento sobre los directivos docentes y administradores escolares
el cual se construyen los aprendizajes a lo largo que cumplen funciones directas en la prestación
de la vida. Son principalmente competencias del servicio educativo, y los egresados organizados
comunicativas (comprender y producir textos para participar. Todos los miembros de la comuni-
escritos y hablados y utilizar lenguajes simbóli- dad educativa pueden participar en la dirección del
cos), competencias matemáticas (formular y re- establecimiento educativo y opinar a través de sus
solver problemas usando conceptos numéricos, representantes en los diferentes órganos del go-
geométricos y medidas estadísticas), y compe- bierno escolar, usando los medios y procedimien-
tencias científicas (formular y comprobar hipó- tos definidos para cada caso.

GLOSARIO 149

Establecimiento educativo: es el conjunto de objetivos y metas establecidos en el proyecto edu-
personas y bienes promovido por autoridades cativo institucional y en el plan de mejoramiento.
públicas o por la iniciativa de particulares, con el
propósito de prestar un año de educación pre- Inclusión: es un conjunto de procesos orientados
escolar (grado de transición) y nueve grados de a eliminar o minimizar las barreras que limitan
educación básica como mínimo, y la media. Los el aprendizaje y la participación de todos los es-
establecimientos educativos deben contar con tudiantes. La inclusión busca que todos los estu-
licencia de funcionamiento o reconocimiento de diantes tengan igualdad de oportunidades edu-
carácter oficial, disponer de planta física, infra- cativas y reciban una educación adecuada a sus
estructura administrativa, soportes pedagógicos necesidades y características personales.
y medios educativos adecuados. En esta guía se
emplean los términos “establecimiento educa- Indicador: es una relación entre dos o más va-
tivo”, “institución educativa”, “institución esco- riables o datos que permite medir el desempeño
lar”, “escuela”, “colegio” y “plantel” como sinó- de procesos, productos o servicios. Por ejemplo:
nimos, con el propósito de evitar la repetición. porcentaje de estudiantes de básica secundaria
aprobados en un determinado año lectivo.
Establecimiento educativo con bajo logro: es el
establecimiento educativo cuyo promedio com- Meta: es un enunciado en el cual se especifican, en
binado de sus estudiantes de grados quinto y no- términos cuantitativos o cualitativos, los propósitos
veno en las áreas de lenguaje y matemáticas en establecidos por el establecimiento educativo que
las Pruebas SABER se ubica en el primer cuartil deberán ser logrados en un determinado período.
(25% inferior) con respecto a los resultados de Por ejemplo: bajar el porcentaje de reprobación en
los demás establecimientos de un municipio, un el ciclo de la básica primaria del 5% al 4% durante el
departamento o la nación. primer año de ejecución del plan de mejoramiento.

Estándar: es un criterio claro y público que permi- Objetivo: se refiere a un propósito específico que
te juzgar si un estudiante o una institución cum- un establecimiento educativo pretende alcanzar
plen con unas expectativas comunes de calidad. en un determinado período. Por ejemplo: reducir
la deserción estudiantil en los próximos tres años.
Estándares básicos de competencia: son el pa-
rámetro de lo que todos los estudiantes deben Pertenencia: formar parte de un grupo, un con-
saber y saber hacer para lograr el nivel de calidad junto, una comunidad, o una institución.
esperado en cada uno de los niveles educativos.
Son el criterio contra el cual es posible establecer Pertinencia: es el efecto de algo que está en corres-
en qué medida se cumplen los objetivos del siste- pondencia o viene a propósito de alguna situación.
ma educativo y si las instituciones de educación
alcanzan los resultados que se esperan de ellas. Plan de mejoramiento: es un instrumento dinámico
que, a partir del seguimiento permanente y análisis
Gestión: conjunto de acciones que los miembros de los resultados de una institución, formula objeti-
de una institución realizan para hacer factibles los vos, metas y estrategias a corto y mediano plazo.


Bibliografía
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BIBLIOGRAFÍA 151

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