Balanced scord car
- 1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)
- 2. ¿CÓMO SABE SI SU ORGANIZACIÓN ESTÁ AVANZANDO EN LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA PLANEADA?
- 3. ¡COMIENZA CON UN PROBLEMA REAL! “Las Empresas frecuentemente fallan en la conversión de su Estrategia en Acción” Así concluyó un estudio realizado por Renaissance Solutions en asociación con Robert Kaplan de Harvard Business School.
- 4. ¿Qué es Planeamiento? Respuesta a tres preguntas claves: 1.- ¿Dónde estamos? 2.- ¿A dónde vamos? 3.- ¿Cómo vamos? ¿Cómo vamos? ¿Dónde estamos? ¿A dónde vamos? Situación actual Situación meta
- 5. Definiendo el Vocablo Estrategia La ciencia y el arte de comandancia militar, aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate a gran escala. Def. The American Heritage La determinación de las metas y objetivos básicos de ¨largo plazo¨en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos. Def. Alfred Chandler, Harvard University
- 6. La estrategia ayuda a seleccionar lo que debe hacerse para conseguir los objetivos pero también lo que no debe hacerse. Michael Porter, ¨What is Strategy¨ Determinación de los objetivos básicos y metas de largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos. En el contexto del BSC, el conjunto de objetivos enlazados en una cadena causa y efecto, representan la estrategia del negocio, es decir, el Cómo? se alcanzará la visión del negocio Jesus Arape. Visióngc
- 7. La Controversia TEORICO-CONCEPTUAL sobre la Estrategia Planteamiento No Ortodoxo Planteamiento Ortodoxo La Estrategia puede venir sin ningún Plan formal La Estrategia basada en la Planeación Las Estrategias Emergentes Henry Mintzberg McGill University Las Estrategia siempre es Las Estrategias son a menudo la producto de la Planeación Respuesta Emergente a Racional circunstancias No-Previstas
- 8. Visión Integral del Proceso de Planificación Estratégica Lo que hay que hacer Plan Plan Estratégico Estratégico Planes Planes Corporativo Corporativo Tácticos Tácticos Operacionales Operacionales Ejecución de Planes Realización de Actividades: Evaluación •Actividades de Retroalimentación •Iniciativas Resultados •Tareas Implementación de la Estrategia Requerimientos Operacionales y Estrategia Emergente: Funcionales Previsibles Dinámica de la realidad
- 9. Definiendo Visión Visión Misión VISION: Enunciado que establece una dirección Objetivos y un estado futuro inspirador. Estratégicos Usualmente se prescribe que Iniciativas Estratégias
- 10. Definiendo Misión MISION = Verbo Visión VISION = Adjetivo Misión MISION: Enunciado que establece el rol Objetivos Estratégicos básico, de la organización. Indica el tipo de actividades con las Iniciativas que se lograría la Visión Estratégias
- 11. Definiendo Objetivos Estratégicos Visión Misión OBJETIVOS ESTRATEGICOS: Objetivos Enunciados que establecen líneas de Estratégicos acción mediatas. Deben ser Iniciativas Estratégias coherentes entre sí, con la Visión y Misión, así como con la situación interna y externa.
- 12. Definiendo Iniciativas Estratégicas Visión Misión Objetivos Estratégicos INICIATIVAS ESTRATEGICAS Enunciados que establecen líneas de Iniciativas Estratégias acción inmediatas. Deben ser coherentes con los Objetivos Estratégicos.
- 13. La Visión 1 Organizarse 2 3 4 5 6 7 Asegurar Incrementar Maximizar Asegurar la Optimizar Tener el acceso Rapidamente el Valor Eficiencia la Base de Etica al Mercado las Reservas Operativa Activos Crear una Organización en Aprendizaje Continuo 13
- 14. ¿Por qué fijar Objetivos? • El 25 de Mayo de 1961, el Presidente J.F.K. declaró: ¨Nuestra Nación se compromete a hacer que un hombre aterrice en la Luna y a devolverlo sano y salvo a la Tierra antes de que finalice esta década¨. • El 20 de Julio de 1969, Neil Armstrong alunizaba.
- 15. Componentes del Objetivo • ¨Nuestra nación se compromete...¨Aquí el objetivo fijado es un compromiso, público y colectivo. ...a hacer que un hombre aterrice en la Luna y a devolverlo sano y salvo a la Tierra antes de que finalice la década¨. Se enuncia los resultados que se deben producir y que permita corroborar el hecho, y se especifica el plazo.
- 16. Funciones del Objetivo • Indicar Claramente la Meta ¿Cómo se puede llegar a alguna parte si no se sabe adónde se quiere ir? • Movilizar la Energía Mientras más Real, Tangible y Visible sea la representación del resultado deseado, más atractiva resulta ésta y más energía moviliza. • Evaluar el Resultado ¿Cómo comprobaremos que hemos cumplido nuestro compromiso, que hemos logrado el resultado?
- 17. Objetivo = Resultado • Es la constatación • Es el enunciado de una realidad. actual de un Es, pues, algo que resultado que se se puede evaluar producirá en el o comprobar. futuro. Esta realidad tiene un valor añadido.
- 18. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA: UN ESQUEMA FUNCIONAL A TRAVÉS DEL CUAL UNA ORGANIZACIÓN PUEDE ASEGURAR UNA CONTINUIDAD VITAL Y FACILITAR SU ADAPTACIÓN AL MEDIO AMBIENTE DE CAMBIO 1. Determinar y revelar el propósito de la organización en términos objetivos de largo 1. Determinar y revelar el propósito de la organización en términos objetivos de largo plazo, programas de acción y prioridades de distribución de recursos. plazo, programas de acción y prioridades de distribución de recursos. 2. Seleccionar el sector de negocios en los que se compite o se desea competir. 2. Seleccionar el sector de negocios en los que se compite o se desea competir. 3. Intentos por alcanzar objetivos de largo plazo, ventaja sostenida en cada negocio 3. Intentos por alcanzar objetivos de largo plazo, ventaja sostenida en cada negocio para responder a las oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades de la para responder a las oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades de la organización. organización. 4. Identificar las distintas tareas administrativas al nivel corporativo, de unidad de negocio 4. Identificar las distintas tareas administrativas al nivel corporativo, de unidad de negocio y funcional. y funcional. 5. Es una guía coherente, unificadora e integradora de decisiones. 5. Es una guía coherente, unificadora e integradora de decisiones. 6. Definir la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se 6. Definir la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se pretende entregar a los “accionistas, clientes y proveedores”. pretende entregar a los “accionistas, clientes y proveedores”. 7. Expresa el intento estratégico de la organización. 7. Expresa el intento estratégico de la organización. 8. Ayuda a desarrollar y nutrir la competencia clave. 8. Ayuda a desarrollar y nutrir la competencia clave. 9. Es el medio para seleccionar, la inversión en recursos tangibles e intangibles para 9. Es el medio para seleccionar, la inversión en recursos tangibles e intangibles para asegurar una ventaja competitiva sostenible. asegurar una ventaja competitiva sostenible. Fuente: The Strategy Concept and process by Arnoldo C. Hax, (Prentice Hall, 1996, page 14) 18
- 19. MIGRACION DE VALOR MIGRACION DE VALOR Accionista Accionista Genera Valor, Valor/VE Valor/VE Rendimiento y Riqueza Migración Migración ...que satisface las prioridades de Diseño del los Clientes. Negocio... •Cliente •Cliente Cambiar Cambiar Alternativa de Alternativa de Dinámico prioridades prioridades Dinámico Nuevo Nuevo •Alternativas •Alternativas de los de los Diseño Diseño de Clientes Clientes de Decisión Decisión 19
- 20. OPCIONES GENÉRICAS DE ESTRATEGIA 1 Énfasis externo •El negocio donde competimos, se define fuera de la empresa, por ocurrir lo más importante en el mercado. 2 Énfasis Interno •Necesitamos poner más atención a lo que hacemos internamente. 3 Mezcla externa e interna 20
- 21. COMO SER EN EL HORIZONTE ESTRATÉGICO Estrategia Implementación I II Visión de la Agenda Estratégica Empresa Competencia V Formulación I de Marcador Escenarios S la Balanceado Estrategia I Base Ó N Tendencia de la Industria Diseño de Negocio Plataforma de Capacidad 21
- 22. Análisis F.O.D.A. Técnica diseñada para IDENTIFICAR y EVALUAR los factores positivos y negativos del entorno de la organización y de su ambiente interno los cuales le permitirán hacer un análisis ESTRATEGICO de su situación frente a las exigencias del medio social. Matriz FODA: F:Fortalezas a nivel de la organización. D:Debilidades a nivel de la organización. O:Oportunidades a nivel del entorno macro y micro. A:Amenazas a nivel del entorno micro y macro Fortalezas.
- 23. Definiciones Centrales Fortalezas.- Son las capacidades humanas, materiales, tecnológicas,etc. Con las que cuenta la organización para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayor posibilidad las amenazas que este presenta. Debilidades.- Son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información, tecnología y recursos financieros que padece la organización, que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que se consideran ventajosas en el entorno social y no le permiten defenderse de las amenazas.
- 24. Oportunidades.- Son situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera de control, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechadas si se cumplen determinadas condiciones a nivel de la organización. Amenazas.- Son aquellos factores externos que están fuera del control de la organización y que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la misma.
- 25. MATRIZ DE ESTRATEGIAS FORTALEZAS DEBILIDADES FO D DEDILIDADES NO OPORTUNIDADES OPORTUNIDAD QUE SE O PRESENTA POR LA PERMITEN APROVECHAR FORTALEZA LA OPORTUNIDAD DA FA AMENAZAS FORTALEZA QUE PERMITE DEBILIDADES NO HACER FRENTE A LA PERMITEN AMENAZA ENFRENTAR LAS AMENAZAS
- 26. Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas Competidores Futuros Poder Poder Competidores Negociación Negociación Actuales Clientes Proveedores Productos Sustitutos Organismos Supervisores
- 27. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
- 28. El Cuadro de Mando Integral (BALANCED SCORECARD) Es una herramienta de Control y Gestión que logra integrar los aspectos de la Gerencia Estratégica y la Evaluación del Desempeño del Negocio. "El CMI proporciona a los directivos (de una compañía) el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica". Robert Kaplan & David Norton. Harvard Business School
- 29. El Cuadro de Mando Integral (BALANCED SCORECARD) Es una herramienta de Planificación y Control para la transformación de los objetivos estratégicos de la empresa en objetivos mensurables a corto plazo a través de un conjunto de acciones y planes alineados a la Visión y la estrategia de la organización. Financiera -Cliente/mercado -Procesos Internos -Aprendizaje y crecimiento. Naturalmente, dichos indicadores están alineados con la Misión, Visión y, en general, la estrategia organizacional.
- 30. Definiciones BSC • Forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía, que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de objetivos, indicadores e iniciativas agrupadas en perspectivas. Ricardo Martínez, Profesor de Control de Gestión. Universidad de la Sabana-Colombia • Conjunto de Indicadores que proporcionan a la Alta Dirección una visión comprensiva y a la vez concisa del negocio. Prof. Alberto Fernández - IESE 1999
- 31. Definiciones BSC El Balanced Scorecard es una herramienta de alineación que permite a una organización alinear todos sus recursos y energías con su estrategia. Jesús Arape. 1998 "El BSC proporciona a los directivos (de una compañía) el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. El BSC traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica". Robert Kaplan & David Norton.Harvard Business School
- 32. 1. Introducción al BSC 1.1. Desarrollo histórico: Estudio inicial: “ Measuring performance in the Organization of the future”. Nolan & Norton Institute. 1990 1o. Artículo: “The Balanced Scorecard- measures that drive performance”. HBR. Kaplan/Norton. 1992 2o. Artículo: “Putting the Balanced Scorecard to work”. HBR. Kaplan/Norton. 1993 3o. Artículo: “Using the Balanced Scorecard as a strategic Management System”. HBR. Kaplan/Norton. 1996./Abr. Seminarios sobre BSC Libro: “The Balanced Scorecard” HBP. Kaplan/ Norton. 1996/ Sept.
- 33. 1.1. Desarrollo histórico: Estudio inicial: “ Measuring performance in the Organization of the future”. Nolan & Norton Institute. 1990 Principios para el Sistema de Medición del desempeño futuro: Un Balanced Scorecard Enfocado en el valor Valor del accionista Aprendizaje organizacional “ Premisa del estudio: Los enfoques Impulsado por una visión actuales de medición están basados en modelos organizacionales obsoletos Enlazado a empoderamiento y están interfiriendo con nuestra habilidad para movernos hacia el futuro...”
- 34. EMPRESAS PARTICIPANTES EN EL ESTUDIO DE NOLAN & NORTON: • Advanced Micro-Devices • American Standard • Apple Computer • BellSouth Corporation • CIGNA Corporation • Conner Peripherals • Cray Research • DuPont • Electronic Data Systems (EDS) • General Electric • Hewlett-Packard • Shell Canada
- 35. PARA HACER LA PIEZA CENTRAL DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA De un sistema de control a un sistema de administración administrativo estratégico Visión y Trasladar Estrategia la visión Incentivos Revisiones Comunicar Balance Retroalimentación Presupuesto mensuales y ligar Scorecard y Capacitación Plan financiero Planeación y de distribución Estratégica de recursos Corto Plazo Largo Plazo 35
- 36. Un nuevo enfoque de la gestión Clarificar y traducir la visión y la estrategia CUADRO Formación y Comunicación DE MANDO Feedback y vinculación INTEGRAL estratégico Planificación y establecimiento de objetivos
- 37. SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA La Estrategia, se el punto de referencia por el proceso de administración. La Visión compartida, es la base para el aprendizaje estratégico. Trasladar la La administración de Visión Sistema de retro- metas eficientes de alimentación para arriba hacia abajo probar la hipótesis Comunicación Retroalimentación La comunicación abierta Balanced y basada en la estrategia sobre la Estrategia, permite y Scorecard Enlaces Aprendizaje darle capacidad de decisión Equipos para resolver a ejecutivos y empleados problemas La compensación se Planeación El desarrollo estratégico liga a la Estrategia del es un proceso continuo Negocio Metas estrechas se analizan y aceptan Las iniciativas estratégicas se identifican claramente Las Inversiones se racionalizan para la Estrategia Los presupuestos anuales se ligan 37
- 38. ¿COMO CAMBIA EL BSC EL CONTEXTO DEL INTENTO ESTRATÉGICO? Global Visión / Estrategia 1. ¿Es Estratégica? El Marcador Balanceado F C I L 3. ¿Generará 4. ¿Producirá 2. ¿Concuerda? Conocimiento Acciónes? Desempeño Estratégico? 38
- 39. EL BALANCED SCORECARD POSIBILITA LA INTEGRACIÓN ESTRATÉGICA Y LA ESTRUCTURA DE DIRECCIÓN Corporativo Corporativo / Grupo Definición Administrador del portafolio Integrador Dueño del Rol •Discutir Temas Estratégicos •Negociar Alineación •Proveer de Herramientas Administrativas •Identificar / Promover sinergias •Equilibrar Recursos ( Particular y Capital) •Agregar Integridad Unidades Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4 de negocio 39
- 40. • "Admitamos que hayas resuelto el enigma de la Creación. Pero ¿cuál es tu destino? Admitamos que hayas despojado de todas sus vestes a la Verdad. Pero ¿cuál es tu destino? Admitamos que hayas vivido cien años felices y que te esperen cien más. Pero ¿Cual es tu destino?" Omar Khayyam
- 41. DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION A UN SISTEMA DE GESTION ESTRATEGICO
- 42. De un Sistema de Control de Gestión Diseñado alrededor de un marco financiero a corto plazo y basado en el control. Estrategia y Visión Incentivos Revisión y Personales Presupuesto Reorientación Planificación y Asignación del Capital
- 43. A un Sistema de Gestión Estratégica Diseñado alrededor de una Visión Estratégica Traducción de la Visión Comunicació Cuadro de Feedback y ny Mando Integral Aprendizaje Vinculación Planificación del negocio
- 44. VISION Y MISION ¿porqué existimos? VALORES FUNDAMENTALES ¿En qué creemos? ESTRATEGIA Nuestro Plan de Juego CUADRO DE MANDO INTEGRAL Implementación y Enfoque INICIATIVAS ESTRATEGICAS ¿Qué necesitamos hacer? OBJETIVOS POR AREA FUNCIONAL ¿Qué necesitamos hacer? RESULTADOS ESTRATEGICOS Fortalecimiento Clientes Procesos Docentes y Institucional Satisfechos Eficientes Administrativos cccc motivados y capacitados
- 45. Declaración de Visión y Misión Si nuestra Visión tiene éxito, ¿En Perspectivas Perspectivas Perspectiva Perspectiva qué nos del Cliente Financiera De los Procesos Crecimiento diferenciamos? ¿Cuáles son nuestros factores claves de éxito para que alcanzar nuestra Visión? ¿Qué acciones hemos planificado para realizar los factores claves? ¿Cuáles son nuestros principales indicadores?
- 46. Las Dimensiones de Valor Alternativas para la definición de la Estrategia Global Competitiva Liderazgo en Producto Excelencia Operativa Intimidad con el Cliente
- 47. Estrategias de cada una de las Dimensiones de Valor Excelencia Operativa Atributos Productos/Servicios Relación Imagen Precio Calidad Tiempo Selección . . Marca Calidad y selección en categorías claves con precios imbatibles Comprador Inteligente Intimidad con el Cliente Atributos Productos/Servicios Relación Imagen . . . . Servicio Relaciones Marca Servicio Personalizado, Marca de generar relaciones con Confianza Liderazgo de Producto Clientes Atributos Productos/Servicios Relación Imagen . . Tiempo Funcional. . . Marca Productos y servicios El Mejor exclusivos Producto
- 48. Características de las Dimensiones de Valor Excelencia Operativa Liderazgo en Producto Intimidad con el Cliente - Servicios rápidos -Innovación constante -Produce lo que un tipo de - Confiabilidad de los - Buscan dejar atrás su último cliente necesita Servicios servicio. - Implementar Base de -Procesos Eficaces y - Cuentan con un Area Datos de Clientes especializada en Investigación y Eficientes Desarrollo. - Procesos y servicios -Tasas Competitivas - Organizaciones Planas abocados 100% a clientes - ¨Zapatero a tus Zapatos¨. - Sistemas orientados hacia los - Cultura orientada hacia resultados soluciones específicas. -Ejemplos: - Asignan Alto Presupuesto para Ejemplos: PUCP Investigación y Desarrollo Saga Falabella Jhon -Ejemplos: Hardvard Hopkings University Microsoft Wong UPC
- 49. Estructura de un Mapa Estratégico Perspectiva Financiera Ser un Buen ciudadano empresarial Incrementar el Valor del Cliente Alcanzar la Excelencia Operatva Perspectiva Cnstruir la Franquicia Del Cliente Perspectiva Interna Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
- 50. “...En una competencia mundial en la que todos corren, el que se queda quieto está echando para atrás...” Michael Porter
- 51. Perspectivas del CMI o BSC Finanzas "¿Cómo debe- ríamos aparecer Ayer ante nuestros accionistas, para tener éxito financiero?". Clientes Procesos Internos "¿En qué procesos "¿Cómo debería- debemos ser mos aparecer ante VISIÓN excelentes para nuestros clientes Y Hoy para alcanzar ESTRATEGI satisfacer a nuestros accionis- nuestra visión?". A tas y clientes?". Formación y Crecimiento "¿Cómo mantendre- Mañana mos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar; para conseguir alcan- zar nuestra visión?".
- 52. Perspectiva Financiera • El modelo económico Retorno de de indicadores clave de Estrategia Estrategia la desempeño financiero de Ingresos de Inversión Productivida d Fuentes de Crecimi ento Fuentes de Producti vidad Perspectiva del Cliente • La proposición de valor por PRECIO TIEMPO RELACIÓN segmentos de mercado meta CALIDAD IMAGEN Perspectiva Procesos Internos • La cadena de valor de los Procesos Vitales Construi Hacer Entregar Servir al de las actividades Clave r la la el Cliente del negocio Marca Venta Producto Perspectiva Formación y Crecimiento • Los facilitadores de la Competencias + Infraestructur + Clima mejora del desempeño, a Organizacion cambio y aprendizaje Tecnológica al
- 53. Ahora bien... ¿Cómo relacionamos los diferentes objetivos planteados en cada una de las distintas perspectivas del Cuadro de Mando Integral?
- 54. Mapa Estratégico PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Financiera Rentabilidad Se llama Mapa Crecimiento Estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que Clientes Fidelización se conectan a través de Satisfacción relaciones causales del Cliente formando una Procesos Internos Calidad del Servicio arquitectura que permite visualizar de manera Satisfacción Empleados sencilla y muy gráfica la Aprendizaje estrategia de la empresa. y Crecimiento Planes de incentivos
- 55. La organización debe reflejar una “lógica de causa-efecto” acerca del rendimiento del negocio Y Conocer la Visión Resultados Financieros Para Guiar el Éxito Financiero... Necesarias para Entregar Beneficios Beneficios a los Clientes Únicos a los Clientes... Capacidades Internas Para Crear las Capacidades Estratégicas... Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Equipar a Nuestra Gente... Herramientas
- 56. Vis ión Misión y Valores Obj. 1 Obj. 2 Obj. N Estrategia Organizacional Perspectiva ESTABLECIMIENTO DE METAS s FINANCIERA RELA CIONES IMPLEMENTA CION RELA CIONES IMPLEMENTA CION PRESUPUESTO DESPLIEGUE DE INICIA TIVA SS CA USA EFECTO DESPLIEGUE DE INICIA TIVA CA USA EFECTO DE CLIENTES ENTRE ENTRE DE ESTRA TEGICA S E ESTRA TEGICA S E OBJETIVOS LA INDICA DORES OBJETIVOS LA INDICA DORES ESTRA TEGIA PROCESOS (MA PA CA USA L) (MA PACA USA L) ESTRA TEGIA CA USAYYEFECTO CA USA EFECTO INTERNOS Y FORMACIÓN CRECIMIENTO
- 57. “La medición es el primer paso para el control y la mejora. Si no se puede medir algo, no se puede entender, si no se entiende, no se puede controlar, si no se puede controlar, no se puede mejorar” James Harrington
- 58. FASES DEL MODELO BSC BSC UNIDADES BSC GLOBAL ACCIONES DE PREPARACION DE NEGOCIO CORPORACION SOPORTE CONOCIMIENTO MAPAS MAPA INTEGRAR 1 DE LA 3 ESTRATEGICOS 8 ESTRATEGICO 10 SISTEMA DE EMPRESA GLOBAL INCENTIVOS DEFINICION DE 4 INDICADORES AJUSTES DISEÑAR 9 FINALES 11 PROGRAMA DE AJUSTE DE COMUNICACION 2 ANALISIS DEL 5 RELACIONES PLAN ESTRATEGICO. CAUSA-EFECTO DOCUMENTAR METAS PARA 6 INDICADORES INDICADORES E INICIATIVAS ALINEAR 7 INICIATIVAS
- 59. Metodologia BSC-Fases Conocer las características principales del funcionamiento de los negocios del Grupo de Materias Primas. Fase 1: Conocimiento Definir en la metodología de trabajo en función a la cultura de la organización y estilo de liderazgo. de la empresa. Establecer las bases para el diseño de un Sistema de Gestión Estratégico Integrado Filtrar la información necesaria de los Planes Fase 2: Análisis del Estratégicos de las Unidades de Negocio que serán Plan estratégico usados en el Cuadro de mando o BSC. Analizar los objetivos estratégicos (estrategias generales) y los objetivos específicos correspondientes En función a los Planes Estratégicos de cada Unidad de Negocio se diseñarán los Mapas Estratégicos. Fase 3: Desarrollo de Estos evolucionarán desde su versión inicial hasta lograr una versión de consenso. los Mapas Validar alineamiento a las estrategias claves del Estratégicos. Grupo y de las Unidades de Negocio.
- 60. Metodologia BSC-Fases Definir y validar los indicadores estratégicos y operativos de cada objetivo específico de los Fase 4: Definición diferentes Mapas. En esta fase de logra una mejor definición de los De indicadores objetivos específicos, validando asimismo posibles redundancias. Verificar las relaciones causa-efecto. Validación final de los objetivos e indicadores definidos Fase 5: Ajuste de en las fases anteriores, permitiendo el ajuste final a los mapas estratégicos. las relaciones causa-efecto Para los indicadores estratégicos o de resultado se realiza una definición inicial de las metas. Fase 6: Definición de Alinear a las metas globales de la Unidad de Negocio Metas para los y del Grupo indicadores.
- 61. Metodologia BSC-Fases Integrar iniciativas o acciones a cada objetivo Fase 7: Alinear específico. acciones ó Identificar aquellos proyectos, acciones ó iniciativas iniciativas que no están contribuyendo a la estratégicas. generar valor para las estrategias.generales. Desarrollar conjuntamente con la Gerencia de Planeación y el Equipo Coordinador del proyecto una versión consolidada del Mapa Global del Grupo. Fase 8: Desarrollo Validar el Mapa en un taller de trabajo con los del Mapa Estratégico principales ejecutivos de la empresa. Global. Tomando como base el Mapa Global definido en la fase anterior se realizará la validación y ajuste final de Fase 9: Ajustes los Mapas de las unidades de Negocio. Finales.
- 62. Metodologia BSC-Fases Definir un esquema inicial de evaluación del desempeño para el personal de la empresa que sea coherente con el sistema vigente en el Grupo Materias Primas. Fase 10: Propuesta de evaluación del desempeño-BSC . Establecer los medios y mecanismos necesarios para la difusión a toda la organización del BSC. Fase 11: Propuesta de un esquema de comunicación del BSC .
- 63. FASES IMPLANTACION DEL SOFTWARE DE BSC MODELADO CON PUESTA EN EVALUACION ANALISIS FUNCIONAL SOFTWARE PRODUCCION ESTRATEGICA ORGANIZACION DEFINIR EVALUAR SEGUIMIENTO 0 2 PERSPECTIVAS 7 CONSISTENCIA 9 Y EVALUACION DE PERFORMANCE REGISTRAR INFORMACION 3 OBJETIVOS WORKSHOPS REGISTRO DE 10 DE 1 INDICADORES ESPECIFICOS 8 CAPACITAR A USUARIOS EVALUACION Validar con DISEÑO DE ESTRATEGICA 4 INDICADORES usuarios. Definir fuentes GENERACION 5 DE TABLAS de información Responsables CARGA DE 6 DATOS
- 64. La FACHSE: Institución de servicio educativo CONCEJO DE FACULTAD DECANO Secretaría Docente Órganos de apoyo Oficina de Administrativo Administración Oficina de Asuntos Pedagógicos Departamento Psicopedagógico Departamento de Deporte y Recreación Departamento de Proyección Órganos de apoyo Programa de Complementación Social y Comunicaciones Académico Académico Docente (PCAD) Centro de Investigaciones Programa de Licenciatura en Socio Educativas Educación Modalidad Mixta Biblioteca Programa de Educación Especializada Continua (PEC) Unidad de Programa de Licenciatura en Escuela Profesional de Ciencias de la Comunicación Telemática Educación Modalidad Mixta UNIDAD DE UNIDAD DE Departamento Académico Escuela Profesional de PRODUCCIÓN Sección de Post Grado ESTUDIOS de Sociología Sociología DE SERVICIOS (Segunda Especialidad) REGULARES EDUCATIVOS Departamento Académico Escuela Profesional de Colegio de Humanidades Ciencias de la Comunicación de Aplicación Gerencia Departamento Académico de Unidad Caja Centro Ciencias de la Educación Unidad Contabilidad de Idiomas Unidad Abastecimiento
- 65. Servicios ofertados por la FACHSE N° Servici o Ti po de Cliente Formación científica profesional en Sociología, Generalmente dirigido a la población joven que egresa de la educación 1 Educación y Ciencias de la Comunicación secundaria (16 a 20 años). Dirigido a los docentes que cuentan con título pedagógico universitario, ofreciendo estudios de segunda especialidad conducentes a un post- 2 Segunda Especialidad título. Las especialidades que ofrece son: Psicopedagogía, Gestión Educativa, Tecnología Educativa, Didáctica del Inglés. Atiende demanda por estudios conducentes al grado académico del Programa de Complementación Académica 3 bachillerato, de parte de los titulados como profesores egresados de Docente (PCAD) institutos pedagógicos de nivel superior. Dirigido a los empleados y docentes que trabajan en Educación pero que Licenciatura en Educación Modalidad Mixta 5 no pueden asistir regularmente a la Universidad. Los estudios tienen la (LEMM) modalidad mixta: Presencial y Distancia. Licenciatura en Ciencias de la Comunicación Dirigido a los comunicadores "empíricos" que trabajan en todas las 6 Modalidad Mixta (LICOM) formas de medios de comunicación. Ofrece cursos y talleres de naturaleza técnico-educativa dirigidos a 7 Programa de Educación Continua (PEC) capacitar en forma permanente. Además, se oferta Diplomados de Especialización. Ofrece el servicio de estudios para el aprendizaje del idioma del Inglés Básico, Intermedio y Avanzado. Se extiende a estratos de población 8 Centro de Idiomas diversa: niños, estudiantes de educación básica, estudiantes universitarios del Pre y Post Grado. Que extiende el servicio de la educación básica primaria y secundaria Colegio de Aplicación 9 tratando de canalizar una propuesta alternativa que permita superar las "Pedro Ruiz Gallo" debilidades que la educación básica de la región presenta. Iniciada con la difusión del idioma quechua y en perspectiva el PCAD 10 Centro de Educación Bilingüe Intercultural bilingüe intercultural. El curso del quechua se ofrece en una modalidad progresiva: básico, intermedio y avanzado.
- 66. Construcción del CMI: El proceso MISIÓN “La FACHSE es una unidad académica conformada por docentes, estudiantes y graduados, dedicados a la formación profesional basada en el desarrollo integral del ser humano, en respuesta a las demandas sociales por ciencia, tecnología y humanidades, y en la forja de la identidad regional con compromiso social, para enfrentar los retos del siglo XXI.” VISIÓN “La FACHSE líder e innovadora en docencia, investigación y proyección social.”
- 67. Perspectiva de la Sociedad Perspectiva del Alumno ESTRUCTURA DE LAS Perspectiva de la Gestión PERSPECTIVAS DEL CMI Financiera Perspectiva de los Procesos Internos Perspectiva de Formación y Crecimiento
- 68. Mapa Estratégico de la FACHSE (Primera Versión)
- 69. Objetivos Estratégicos Fortalecer internamente Consolidar la Excelencia Crear permanente de Perspectivas la FACHSE Académica ingresos propios Ser el Consolidar Elevar el Elevar modelo de Satisfacer la excelencia nivel profesional la imagen de enseñanza Sociedad de los a los la FACHSE del Servicio y de gestión a empleadores Educativo de la egresados nivel FACHSE nacional Incrementar Ofertar Fortalecer Incorporar Captar la satisfacción programas de los conocimientos alumnos a un mayor Aumentar del alumno calidad y a través del acceso equipos y número de Incorporar la eficacia y acreditados Aumentar alumnos a medios, equipos centros de Alumno eficiencia de los Perfeccionar el acceso de e instrumentos a la FACHSE un investigación la formación los alumnos modernos staff de docentes servicios del alumno a nuevos de primer generales contenidos nivel Capitalizar Aumentar la FACHSE Conseguir Aumentar la inversión en Emplear con Control y con materiales patrocinios y los recursos infraestructura eficiencia los Gestión racionalización adecuados de la y equipos recursos renta- fondos de Financiera de costos empresas e FACHSE modernos bilizando las instituciones inversiones Fortalecer Fomentar Establecer y expandir la Mejorar los la investigación Desarrollar Fortalecer alianzas estra Mejorar la función de Mejorar los Procesos procesos de orga- científica nuevos las sedes tégicas con Institu- eficiencia de los extensión procesos de selec- nización de cursos, a nivel de Desarrollar Servicios de la ciones Educativas Internos servicios administra- académica contenidos y ción y evaluación docentes Educativos FACHSE tivos de gestión de docentes la formación y diversas Orga- académica sesiones “on line” nizaciones Desarrollar Fortalecer la Capacitar Perfeccionar Crear e las competencias red de comunica- Desarrollar en técnicas los Sistemas de implantar las estratégicas de ción interna y la creatividad Promover de administración Formación y Información de Mejorar la Comunidades del los docentes externa del personal un proceso de financiera y la FACHSE identificación y el Conocimiento Instaurar Crecimiento Mejorar Elevar la descentralización contable compromiso del políticas que de la toma de las actitudes personal docente y estimulen la cultura de la informatización decisiones del personal administrativo productividad
- 70. Indicadores, Metas y Plan de Acción N° OBJETIVOS N° INDICADORES DE PUNTOS DE N° INDICADORES PUNTOS DE RESULTADO CONTROL CAUSA CONTROL U.M. META U.M. META CP LP CP LP S.1. Elevar el nivel profesional de los 1 Tiempo medio en acceder Meses 6 ms. 3 ms. egresados (o ascender) a puesto de trabajo S.2. Satisfacer a los empleadores 2 N° de alumnos que acceden a % 40% 80% prácticas-trabajo en empresas o instituciones/Total de practicantes- plazas en la empresa-institución S.3.Elevar la imagen de la FACHSE 3 Premios o reconocimientos obtenidos Nro. 2 10 4 % de alumnos postulantes a la % FACHSE / Total de postulantes a la UNPRG S.4. Consolidar la excelencia del 5 Tasa de éxito % 50% 90% Servicio Educativo de la FACHSE S.5. Ser el modelo de enseñanza y de 6 N° de Empresas e Instituciones Nro. 3 12 gestión a nivel nacional asesoradas N° INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABLE S.1.1. Desarrollar Plan de evaluación del egresado con el fin de continuar con su permanente capacitación. Oficina de Asuntos Pedagógicos S.2.1. Diseñar y ejecutar un programa de capacitación que les permite a los egresados cubrir las brechas que Dpto. de Proyección Social y Comunicaciones exigen los puestos laborales. S.3.1 Desarrollar una estrategia de imagen corporativa. Oficina de Imagen Institucional S.4.1. Plan de internacionalización de todos los programas de la Facultad. Asuntos Pedagógicos - Desarrollo Institucional S.4.2. Implementar la virtualización de la FACHSE en todas sus carreras y programas especiales. Unidad de Telemática S.5.1. Diseñar y ejecutar programas de capacitación, charlas, conferencias, etc. sobre el manejo de la gestión en Oficina de Desarrollo Institucional la Facultad con la participación activa de asociaciones, empresas e instituciones de diferentes sectores.
- 71. Automatización del modelo de Cuadro de Mando Integral (BSC) en la FACHSE
- 73. Modelo integrado en el sistema
- 74. Conclusiones 1. La gerencia universitaria constituye el factor principal para el logro de los objetivos ejes de la universidad, y el actual modelo deviene en obstáculo para la consecución de una universidad moderna y competitiva; el logro de este tipo de universidad pasa por cambiar el actual modelo gerencial por otro nuevo. 2. El Cuadro de Mando Integral puede ayudar a planificar mejor, entender y comunicar la estrategia, y a gestionar mejor con una visión más global y a largo plazo. 3. No olvidemos también, que el CMI debe ser un instrumento que simplifique y mejore la planificación y la gestión a través de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a los diferentes elementos presentados, consistencia de la que muchas organizaciones todavía carecen.
- 75. Recomendaciones 1. Algo que debemos tener muy en cuenta si queremos implantar un Cuadro de Mando Integral en nuestra organización, es que éste es más eficaz cuando forma parte de un gran proceso de cambio en la organización. 2. Se pueden lanzar proyectos de cuadro de mando desde diferentes unidades organizacionales. Idealmente, el proyecto debería iniciarse en un nivel organizacional, en el que existiera o se pudiera formular una estrategia exhaustiva. 3. Asimismo, debería verse el Cuadro de Mando Integral como el sistema interactivo de la organización, un sistema para generar preguntas, discusiones, debate y diálogo. El cuadro de mando es más poderoso no para explicar el pasado sino para estimular el aprendizaje y guiar las preguntas y la discusión sobre cómo proceder en el futuro.
- 76. Consideración final …“Ninguna nueva herramienta de gestión por más completa que sea, podrá tener éxito en su implantación si no le proporciona el correcto lugar y verdadero valor al factor clave de toda organización en su implementación: Nosotros (las personas), sus creadores y operadores ”.