Business Performance

Modelo para Mejorar Operaciones de Servicios y Administrativas Hess Consulting SAC Presentación de Servicio Javier Carpio / Hernán Corso Directores Ejecutivos

Objetivo de la Presentación Esta presentación tiene como propósito mostrar a clientes potenciales uno de nuestros servicios, aquel que desplegamos para mejorar la performance de los negocios de nuestros clientes.

Base Conceptual Un Modelo de Negocio describe la dinámica que emplea una organización para crear, entregar y/o capturar valor a sus clientes y stakeholders. Uno de los componentes clave de un modelo de negocio es el llamado Modelo Operativo. El Modelo Operativo está compuesto de una red de Procesos de Negocio que describen todo el quehacer de una organización en el día a día. Mejorar la performance de un negocio es mejorar la performance de su Modelo Operativo y ello, a su vez, es mejorar la performance de todos sus procesos de negocio, o de al menos aquellos procesos de negocio clave.

Proceso de Negocio Un proceso de negocios es una colección de actividades o tareas relacionadas y estructuradas, que producen un producto o servicio para un cliente en particular. Se dice que la performance de un proceso de negocio es correcta si: Su cliente recibe exactamente lo que necesita (lo recibe cuando lo requiere, como lo requiere y donde lo requiere). Se utiliza el menor número de recursos posible (“Lean Process”). Ej.: Para un banco el proceso de retiro de dinero vía un ATM es de mayor performance que el de retiro de dinero en ventanilla; para un operador minero, la entrega de partes de emergencia por un outsourcer en mina (Ferreyros) es de mayor performance que la compra de las mismas partes al proveedor (Ferreyros) en Lima.

El Servicio En Hess mejoramos la performance de los negocios vía el logro de mejoras en la performance de sus procesos, alineando la manera como éstos operan a los intereses de sus clientes y a los intereses estratégicos y financieros del accionista del negocio. Tipos de proyectos: Ej.1: Un cliente nos llama para hacer más ágil el proceso de recepción y tramite de ordenes de compra de sus concesionarios (canal distribuidor). En este caso mejoramos un proceso. Ej. 2: Un cliente nos llama para mejorar la performance de su área de Compras: En este caso, tomamos aquellos procesos del área de Compras que son relevantes a la mejora y mejoramos dichos procesos. Ej. 3: Un cliente nos llama para mejorar la performance del negocio de cara al cliente. En este caso tomamos los procesos relevantes de cara al cliente y mejoramos dichos procesos.

Nuestro Método para Mejorar Para mejorar un proceso de negocio, nuestro método de trabajo, visto muy simple, tiene cuatro pasos. El primer paso es requisito para el proyecto, si no hay meta no hay proyecto. El segundo paso, en algunos casos no es necesario. El cuarto paso lo puede hacer el cliente si desea. El taller siempre es necesario.

Paso 1: Fijar las Metas de Mejora El cliente debe darnos un objetivo y meta a alcanzar. Ej. En un banco, reducir a 10 días el tiempo que toma abrir una cuenta corriente empresarial; en un supermercado, reducir a 8 días de demanda el nivel de inventario de los ítems 3A; en una empresa minera, incrementar a 75% el uptime de los Scoops en la unidad minera X; etc. Si un Directivo quiere mejorar la performance de un proceso de negocio, debe proveernos los objetivos y metas para dicho proceso; si quiere mejorar la performance de un área funcional, debe proveernos los objetivos y metas de mejora para el área, nosotros identificamos los procesos; si quiere mejorar la performance de todo el negocio, debe proveernos el plan estratégico, nosotros identificamos qué mejorar. Si no hay objetivos y metas de mejora definidos, declinamos nuestra participación en el proyecto/programa.

Paso 2: Assessment Estadístico En buena parte de los casos es necesario realizar un relevamiento y evaluación inicial de la situación actual (Assessment). Siempre somos categóricos, respaldamos nuestros hallazgos con indicadores y números para evitar cuestionamientos. En nuestro assessment empleamos herramientas de diagnostico conocidas: Fish Bone Diagrams, Issue Trees, etc. Por ejemplo: Si un Directivo de un retailer nos pide reducir el índice de quiebres de stock en tienda para productos 3A … muestreamos estadísticamente los niveles de quiebres de stock por tienda y trabajamos con “Issue Trees” para documentar estadísticamente las causas del quiebre del stock. Si un Directivo de un banco nos pide reducir a 10 días el tiempo que toma abrir una cuenta corriente empresarial, muestreamos estadísticamente el tiempo que toma actualmente abrir la cuenta e identificamos los cuellos de botella en el proceso de apertura de cuentas corrientes.

Paso 3: Taller de Mejora Con la información de los objetivos y metas de mejora y la información resultante del assessment, entramos a “mesa redonda” para definir qué debe cambiar en los procesos involucrados para alcanzar los objetivos y metas de mejora. Hay tres componentes importantes en este paso: Los Drivers de Cambio, que son los elementos que analizamos para definir lo que debe cambiar El formato de la “mesa redonda” La agenda del taller

Paso 3: El Taller de Mejora – Los Drivers de Cambio Para mejorar un proceso de negocio, nuestro método de trabajo, visto muy simple, maneja cuatro áreas de intervencion. $ $ $ $

Paso 3: El Taller de Mejora – La Mesa Redonda Facilita y Provee Mejores Prácticas Define objetivos y metas de mejora Tecnología sobre las mejoras Competencias de las personas Mejoras al proceso Controles sobre el proceso Estrategia sobre el proceso

Paso 3: El Taller de Mejora – La Agenda del Taller Identificar productos del proceso Evaluar lo que recibe vs. Lo que espera Definir indicadores de calidad Definir metas de calidad Mapear el flujo del proceso Colocar estadísticas del proceso Análisis de brechas –Identificar en el proceso qué debe cambiar para alcanzar las metas de calidad establecidas por el cliente interno del proceso Definir y listar acciones por cada cambio Asignar responsables por acciones Documentar el plan de acción Definir KPIs operativos del proceso Cliente Interno Process Owner Todo el Equipo Todo el Equipo Process Owner Fijar dinámica y ritmo de la acción 1 2 3 4 5

Paso 3: El Taller de Mejora – El Plan de Acción El Taller de Mejora produce el Plan de Acción, que comprende la receta exacta para alcanzar la mejora. El Plan de Acción lo produce la Mesa Redonda, no el consultor. Por ende, el Ownership de la organización sobre el plan incrementa la motivación por cambiar.

Paso 4: La Acción La ejecución del plan de acción generado por la Mesa Redonda puede hacerse de varias formas: El cliente ejecuta y supervisa el 100% El cliente ejecuta y supervisa el 100%, nosotros realizamos Quality Assurance El cliente ejecuta el 100% y nosotros supervisamos el 100% Nosotros ejecutamos y supervisamos el 100% Usualmente, este componente del trabajo lo negociamos aparte, cuando conocemos a cabalidad el contenido y alcance del Plan de Acción.

Nuevamente … Nuestro Método para Mejorar Para mejorar un proceso de negocio, nuestro método de trabajo, visto muy simple, tiene cuatro pasos. El primer paso es requisito para el proyecto, si no hay meta no hay proyecto. El segundo paso, en algunos casos no es necesario. El cuarto paso lo puede hacer el cliente si desea. El taller siempre es necesario.

Variantes: Cuando el Cliente Interno Está “Resentido” En ocasiones el cliente interno es reacio a participar en el proceso de mejora pues ya ha asumido una conducta de negación a partir de su experiencia con el proceso. Me entregan tarde e incompleto lo que pido. Percibo que son ineficientes y poco profesionales. Los ignoro, no aprecio estar obligado a usarlos Busco alternativas fuera para hacer lo que ellos hacen

Variantes: Cuando el Cliente Esta “Resentido” (cont.) Durante el Assessment identificamos los hechos que conforman la experiencia negativa del cliente interno y los integramos a la formulación de objetivos y metas de mejora. Me entregan tarde e incompleto lo que pido. Percibo que son ineficientes y poco profesionales. Los ignoro, no aprecio estar obligado a usarlos Busco alternativas fuera para hacer lo que ellos hacen HECHOS

Variante: La Dinámica de la Atención en Servicios En ocasiones podemos mejorar mucho un proceso sin conseguir efectos positivos en el cliente interno. En ciertos casos (Ej.: Call Centers) la dinámica de atención al cliente es tan importante como el proceso en sí. En estos casos analizamos la dinámica de atención como parte del Assessment. En ocasiones el proceso funciona muy bien pero “se vende” mal. Hacemos el assessment sobre la dinámica de los puntos de contacto entre cliente y servidor y definimos los objetivos y metas de mejora.

Ventajas del Método Orientado al resultado. Siempre producimos un resultado que es definitivamente mejor que el actual. Ambiente controlado. El efecto de “comerse un elefante en pedacitos mejor que entero” hace que el proceso de mejora se divida en unidades de trabajo muy manejables, muy enfocadas y de bajo riesgo. Manejo efectivo y eficiente de grandes procesos de cambio. Hacer un cambio grande en el negocio es sumar los pequeños cambios contra metas especificas que realizamos. La inversión del cliente es “razonable” por cada cambio y el riesgo y trauma del cambio es minimizado por el menor tamaño del mismo. El cliente siempre repite.

¿Quiénes Somos? Javier Carpio Consultor de Negocios especialista en Estrategia, Innovación y Social Media Marketing Más de 20 años de experiencia Trabajó en Andersen, E&Y, BearingPoint Más de 250 proyectos en varios países / industrias / funciones Director Gerente de Hess Consulting y Hess Social Media Marketing Consultor Asociado a Vantaz Group (Chile) Hernán Corso Consultor de Negocios y Gerente de Proyectos Más de 15 años de experiencia IT multindustria Ha gerenciando proyectos de gestión de información por encima de USD 15MM 12 de años de experiencia implementando SAP ERP 14 años de experiencia como consultor de negocios en BCTS

Algunos Trabajos Realizados (cont.) Empresa: Empresa en el sector retail en Colombia. El Problema: Roturas de stock de productos 3A en las tiendas en todo el territorio nacional. Causa: Diversas causas que fueron descubiertas durante el proyecto. Impacto: Dinero que la empresa deja de percibir como utildidad por inhabilidad de satisfacer demanda inmediata de clientes por falta de stock El Proyecto: Meta : Reducir en 50% el indice de quiebres de stock. Trabajo : Assessmet estadístico para calculo del verdadero nivel de stock e identificacion de causas reales por cada ocurrencia de quiebre de stock identificada en la muestra. Mesa redonda para dar solucion a las causas reales encontradas, la Gerencia creí que las causas eran otras totalmente diferentes. Resultado: Incremento de US$1 millon en la utilidad a los 30 días de implantadas las soluciones .

Algunos Trabajos Realizados (cont.) Empresa: Empresa en el sector retail en Colombia. El Problema: Exceso de inventarios en las almacenes centrales. Causa: Politicas de compra inadecuadas. Impacto: Capital de trabajo inmovilizado. El Proyecto: Meta : Reducir los niveles de inventario a cierto numero de dias de abastecimiento para producos del tipo A, B y C. Trabajo : Assessmet estadístico para calcular el verdadero nivel de stock y los dias de abastecimiento para el 100% de los items. Mesa redonda para derterminar nuevas metas de inventario, politicas de compra adecuadas y acciones inmediatas para reducir niveles de inventario.. Resultado: Reducción de los niveles de inventario ajustándolos a las nuevas metas establecidas y liberación inmdiata de US$10 millones en capital de trabajo dentro de los siguientes 30 dias de completado el plan de acción.

Algunos Trabajos Realizados Empresa: Empresa textil que exporta el 100% de su producción a grandes y lujosas tiendas de ropa en Europa. El Problema: Gastos adicionales a las planeados para sostener las fechas prometidas de entrega al cliente. Causa: Elevada cantidad de “situaciones” no previstas a lo largo del proceso de producción de prendas. Impacto: La suma de todos los gastos no planeados estaba disminuyendo de manera importante la rentabilidad de la empresa. El Proyecto: Meta : Reducir los gastos por emergencia a no mas del 5% del valor de las ordenes de producción. Trabajo : Análisis estadístico para determinar las “emergencias”, sus tipos e incidencia y sus causas. Sobre el resultado del assessment definimos lo que debía ser resuelto a lo largo del proceso de producción de prendas. Resultado : Se detuvo la reducción de utilidades debido a situaciones de emergencia y las utilidades se incrementaron de manera razonable. La empresa ha mejorado de manera importante su actividad de programación de operaciones.

Algunos Trabajos Realizados (cont.) Empresa: Empresa minera transnacional que produce concentrados de zinc y metales preciosos. El Problema: Scoops parados más de tres semanas por falla imprevista. Causa: Inexistencia de partes críticas en stock e inhabilidad de Compras para adquirir la parte dentro de las 24 horas. Lead time de reposición: 3 semanas. Impacto: Falta de mineral para el proceso productivo, retraso en las entregas de concentrado al cliente. El Proyecto: Meta : Reposición emergente de repuestos dentro de las 24 horas de ocurrencia de una falla grave. Trabajo : Asessment para determinar nivel de incidencia del problema, Identificación de la causa: 62% del tiempo destinado a cotizar el repuesto, Mapeo del proceso genérico de compra de repuestos, Taller para reducir ordenes de compra y cotizaciones generados. Resultado: Scoops ya no paran por más de 24 horas, repuestos disponibles.

Algunos Trabajos Realizados (cont.) Empresa: Empresa minera que disponía de periodo de 12 meses para instalar SAP en sus unidades operativas. El Problema: Gran cantidad de recursos necesarios para llevar a cabo la instalacion de SAP dentro del plazo establecido. Causa: Procesos de negocio diferentes en las cuatro unidades hacian necesario instalar SAP practicamente cuatro veces y requiriendo un mayor numero de consultores. Impacto: La inversión para instalar SAP se multiplicaba de manera muy significativa. El Proyecto: Meta : Holologar al máximo el 100% de los procesos entre las cuatro unidades. Trabajo : Talleres de homologación organizados por funcion de negocio y conducidos con presencia de las cuatro unidades; cada una con su procesos. Resultado: En pocas semanas se homologaron al 95% todos los procesos de negocio revisados. SAP se pudo instalar en 12 meses dentro de los límites de inversión previstos.

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