Capitulo11
Descargar como DOCX, PDF0 recomendaciones685 vistas
Este documento presenta definiciones y marcos teóricos sobre la competitividad y ventaja competitiva. Explica conceptos como ventaja competitiva, cadena de valor y modelos como el diamante de Porter. También analiza índices de competitividad del Foro Económico Mundial y la CEPAL, e identifica factores como infraestructura, innovación, productividad y colaboración público-privada como claves para la competitividad de un país.
![¿Cómo diseñar estrategias competitivas?
La construcción de la estrategia competitiva en una empresa, de acuerdo al modelo
de Porter, parte de la identificación de los antecedentes históricos del sector o
producto; seguidamente se analiza el entorno o ¡marco (aquello que afecta positiva
o negativamente la productividad poro que está fuera del manejo de la empresa),
EL Modelo de Competitividad Global del World Economic Forum (WEF)]
a. Los antecedentes
El World Economic Forum es una organización internacional independiente
dedicada a mejorar el estado del mundo comprometiendo a líderes a constituirse en
socios para diseñar las agendas global, regional e industrial.
El Global Competitiveness Report (GCR)
En este contexto, el WEF publica anualmente el Global Competitiveness Report
(GCR) que tiene por fundamental objetivo evaluar el nivel de competitividad de una
importante muestra de países. Tradicionalmente, el GCR está basado en dos
complementarias aproximaciones al análisis de la competitividad., |
El índice de Crecimiento de la Competitividad (CCI)
Este índice analiza el potencial de 102 diferentes economías del mundo para
obtener un crecimiento económico sustancial en el mediano y largo plazo.
El GCI se sustenta en tres ideas centrales:
La primera es que el proceso del crecimiento económico puede ser analizado
teniendo en cuenta tres importantes categorías: el ambiente macroeconómico, la
calidad de las instituciones públicas y la tecnología.
El segundo pilar que sostiene el GCI se relaciona a la salud de las instituciones
públicas y su impacto en el crecimiento económico](https://image.slidesharecdn.com/capitulo11-121109151132-phpapp02/85/Capitulo11-5-320.jpg)
![El programa competitive Analysiso fNations (CAN) de la CEPAL
El análisis del CAN consiste en aplicar un método que brinda un marco de
referencia descriptivo y sintético para identificar y evaluar las transformaciones
recientes de las modalidades de la competencia y la especialización de los países
frente a los mercados de la OCDE.
De esta manera, el CAN es un análisis complementario que se puede realizar a
partir de los otros índices de competitividad mundial ya mencionados anteriormente
debido a que nos proporciona información específica sobre las causas que
repercutirán en una menor competitividad en un país o sector determinado.
Supuestos del programa CAN-CEPAL
Cada país tiene un gran interés por el mercado de la OCDE que representa el
"mercado" más grande del mundo.
Los países buscan llevar al máximo su participación en las importaciones de la
OCDE, por lo que, la evolución de la competitividad de los países se mide por la
variación de su presencia en el mercado de la OCDE en un período determinado.
El éxito o el fracaso que tenga un país en forma individua] depende de su
capacidad competitiva a nivel internacional. 'El crecimiento de un mercado
para un producto determinado es el criterio principal para clasificar ese producto,
revisar la asignación de recursos y definir estrategias para mejorar la
competitividad.
Indicadores básicos en la metodología del programa CAN-CEPAL
Participación de un país en un sector determinado:
Participacióndelsectonj
Contribución^
Especializacion](https://image.slidesharecdn.com/capitulo11-121109151132-phpapp02/85/Capitulo11-7-320.jpg)
![Movilizar la dedicación personal
..Engendrar capacidad organizaciojial-
Demostrar carácter personal
Los resultados
Los líderes que se basan en resultados, definen los mismos comprendiendo las
necesidades del público o de la clientela y cómo satisfacerlos.
los resultados apuntan hacia los fines, no hacia los medios y los fines en una
empresa están vinculados a la plena satisfacción del cliente] Urlich y
e1 enfoque sistemico de la competitividad
La competitividad industrial duradera no surge solo de condiciones
macroeconómicas estables; es un requisito necesario pero no suficiente.
j.j • ; ,
El éxito del desarrollo industrial multiplica los esfuerzos de las empresas
individuales o de los conglomerados (clusters)'. Solo aquellas empresas que
obtienen beneficios de los procesos colectivos de aprendizaje pueden sobrevivir en
una competencia globalizada. ! ;
j La creación de un entorno competitivo es tarea de todos ¡los involucrados:
Estado, empresas, asociaciones, sindicatos y comunidad tecnológica, entre [otros.
¡ | Las economías nacionales más eficientes son aquellas
en que los principales actores mantienen una visión común y cooperan para
mejorar! las condiciones de la empresa. i
CUADRO N.° 18 ¡I
"ETAPAS PARALAMEJORADE LACOMPETIT1VIDAD DE LAS EMPRESAS,
SEGÚN BIASCA_____
Primera etapa. Se responde a la pregunta: ¿somos competitivos?](https://image.slidesharecdn.com/capitulo11-121109151132-phpapp02/85/Capitulo11-9-320.jpg)
Capitulo11
- 1. CAPITULO I MARCO TEORICO DE LA COMPETITIVIDAD Definiciones de ventaja competitiva y competitividad Ventaja Competitiva Una ventaja competitiva resulta principalmente del valor que una empresa es capaz de crear par sus compradores. Puede tomar la forma de precios menores que los de los competidores para beneficios equivalentes o la provisión de beneficios exclusivos que sobrepasan más de un costo. La ventaja competitiva esta en el centro del desempeño de una empres en los mercados competitivos. Competitividad La competitividad es la combinación de ventajas para la demanda con ventajas sobre la oferta. Es la capacidad de diseñar y construir eficazmente vehículos a través de la conservación de recursos en productos (o servicios) para producir significados (valor para el cliente) a través del posicionamiento. José Manuel Salazar (1994), economista de Costa Rica, al analizar los requisitos para una inserción internacional de alta calidad identifica cinco pilares: a) un clima de inversión; b) el comercio; c) la integración; d) la competitividad; y, e) unas políticas sociales basadas en la solidaridad, la participación y las oportunidades que le den calidad a las relaciones sociales y políticas. En este contexto, Salazar señala que la competitividad tiene que ver con: Esfuerzos decididos y bien coordinados, tanto de las instituciones públicas como de los sectores privados; mejoramiento de la infraestructura básica (energía, transporte y telecomunicaciones); inversión en la información de los recursos humanos; política de ciencia y tecnología; desarrollo de servicios de apoyo de calidad internacional; promoción tanto de competencia como de alianzas
- 2. estratégicas y promoción de mercados eficientes en beneficio del consumidor. PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LA COMPETITIVIDAD Implica un liderazgo internacional. Nadie nace competitivo. Las ventajas competitivas hay que construirlas. Lo más difícil es mantenerse competitivo. Es un esfuerzo permanente para las empresas exportadoras. Se requiere también un entorno competitivo, en el que importan la calidad de las políticas nacionales, regionales y locales. La competitividad supone un esfuerzo estratégico en el que destacan los permanentes esfuerzos por mejorar los niveles de productividad, eficiencia y la calidad en la organización, en los procesos, y, consecuentemente, en los bienes y servicios finales. Para Krugman, las mayores naciones del mundo no están en competencia económica unas con las otras en un grado significativo. No obstante que el comercio mundial es más grande que nunca, el autor plantea que "los estándares de vida nacionales están determinados abrumadoramente por factores domésticos y no por la competencia en los mercados mundiales" (Krugman: 1999, p. 27). El mensaje de Krugman, si bien está pensado en la realidad de las economías industrializadas, llama la atención sobre la necesidad de no descuidar las políticas internas. Modelos teóricos sobre competitividad Las teorías ortodoxas del comercio internacional y el modelo de competitividad del porter a) La pregunta clave que se busca responder y las teorías anteriores a la ventaja competitiva
- 3. Se dice que "un país tiene ventaja comparativa en la producción de un bien (o servicio), en relación con otro país, cuando puede producirlo a un menor costo que en el otro país; en términos de otros bienes": b) Los antecedentes de la teoría de Porter El autor considera que el fracaso de muchas estrategias de empresas surge de una incapacidad de traducir una estrategia competitiva amplia en pasos de acción específicos requeridos para lograr una ventaja competitiva. De esta manera, Porter hace un "enlace" entre sus dos libros. En Estrategia competitiva brinda un marco para analizar sectores industriales y competidores, y describe tres estrategias: liderazgo de costo, diferenciación y enfoque. En Ventaja competitiva, Porter analiza cómo una empresa pone en práctica tales estrategias c) La Teoría de la Ventaja Competitiva de Porter en el esfuerzo de encontrar un nuevo paradigma Porter busca explicar el papel que tienen el entorno, las instituciones y las políticas económicas de una nación en el éxito competitivo de sus empresas en determinados sectores productivos. Lo esencial del planteamiento de Porter • Para entender el éxito de los sectores o de las empresas se deben considerar factores como la cambiante competencia, el acelerado cambio tecnológico, la aplicación de estrategias de alcance mundial, las dotaciones bastante similares de factores productivos -especialmente en los países altamente industrializados-, el carácter efímero que muchas veces presentan las ventajas en los factores productivos (por ejemplo, en cuanto al costo de la mano de obra). Las cinco fuerzas competitivas. La amenaza de nuevas incorporaciones, La amenaza de productos o servicios sustitutos;
- 4. El poder de negociación de los proveedores; El poder de negociación de los compradores; y, La rivalidad entre los competidores existentes. Las estrategias competitivas genéricas Para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, Porter identifica tres estrategias genéricas de éxito potencial que pueden permitir a ciertas empresas desempeñarse mejor que otras en determinado sector de la producción (Porten 1982, pp. 56-61): TRES ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS, SEGÚN PORTER Liderazgo basado en los costos. Liderazgo basado en la diferenciación; y, Liderazgo basado en el enfoque o alta segmentación. Fuentes de ventaja competitiva y cadena de valor Para conseguir una ventaja competitiva respecto a sus rivales, una empresa ha de ofrecer un valor comparable al comprador para llevar a cabo las actividades de forma más eficiente que sus competidores (coste inferior) o realizar las actividades de una forma peculiar que genere mayor valor para el comprador y permita obtener un sobreprecio (diferenciación)" Las actividades de la "cadena de valor" se subdividen en dos grupos: • Actividades primarias: logística de entrada, proceso de fabricación, logística de salida, marketing, ventas y servicio de posventa. • Actividades de apoyo: aprovisionamientos, desarrollo de tecnologías, gestión de los recursos humanos e infraestructura de la empresa. Las condiciones para que la ventaja competitiva sea sostenible • La fuente específica de la ventaja; • El número de diferentes fuentes de ventaja de que dispone una empresa; y, • La mejora y el perfeccionamiento constantes.
- 5. ¿Cómo diseñar estrategias competitivas? La construcción de la estrategia competitiva en una empresa, de acuerdo al modelo de Porter, parte de la identificación de los antecedentes históricos del sector o producto; seguidamente se analiza el entorno o ¡marco (aquello que afecta positiva o negativamente la productividad poro que está fuera del manejo de la empresa), EL Modelo de Competitividad Global del World Economic Forum (WEF)] a. Los antecedentes El World Economic Forum es una organización internacional independiente dedicada a mejorar el estado del mundo comprometiendo a líderes a constituirse en socios para diseñar las agendas global, regional e industrial. El Global Competitiveness Report (GCR) En este contexto, el WEF publica anualmente el Global Competitiveness Report (GCR) que tiene por fundamental objetivo evaluar el nivel de competitividad de una importante muestra de países. Tradicionalmente, el GCR está basado en dos complementarias aproximaciones al análisis de la competitividad., | El índice de Crecimiento de la Competitividad (CCI) Este índice analiza el potencial de 102 diferentes economías del mundo para obtener un crecimiento económico sustancial en el mediano y largo plazo. El GCI se sustenta en tres ideas centrales: La primera es que el proceso del crecimiento económico puede ser analizado teniendo en cuenta tres importantes categorías: el ambiente macroeconómico, la calidad de las instituciones públicas y la tecnología. El segundo pilar que sostiene el GCI se relaciona a la salud de las instituciones públicas y su impacto en el crecimiento económico
- 6. El tercer pilar es el progreso tecnológico. "Tal vez, la principal lección que deja la teoría neoclásica del crecimiento económico es que la principal fuente de este, a largo plazo, es el progreso tecnológico^ d) El índice de Competitividad Empresarial (BCl) El índice de Competitividad Empresarial (BCI) tiene una base conceptual y una aproximación estadística obtenida de reportes previos sobre los resultados del Microeconomic Competitiveness Index. El Modelo de Competitividad del International Insütute for Management Development (IMD) a) Los antecedentes El Institute for Management Development (IMD) es una de las escuelas de negocios líderes en el mundo, con más de 50 años de experiencia en el desarrollo de capacidades de liderazgo para ejecutivos de negocios internacionales en diversas etapas de sus carreras. b) Los factores determinantes del "entorno nacional" en la elaboración del World Competitiveness Yearbook (WC Y) — • Performance económica. • Eficiencia gubernamental. • Eficiencia empresarial. • Infraestructura. Las cuatro fuerzas fundamentales • Atracción versus agresividad. • Proximidad versus globalidad. • Activo versus procesos. • Toma de riesgos individual versus cohesión social.
- 7. El programa competitive Analysiso fNations (CAN) de la CEPAL El análisis del CAN consiste en aplicar un método que brinda un marco de referencia descriptivo y sintético para identificar y evaluar las transformaciones recientes de las modalidades de la competencia y la especialización de los países frente a los mercados de la OCDE. De esta manera, el CAN es un análisis complementario que se puede realizar a partir de los otros índices de competitividad mundial ya mencionados anteriormente debido a que nos proporciona información específica sobre las causas que repercutirán en una menor competitividad en un país o sector determinado. Supuestos del programa CAN-CEPAL Cada país tiene un gran interés por el mercado de la OCDE que representa el "mercado" más grande del mundo. Los países buscan llevar al máximo su participación en las importaciones de la OCDE, por lo que, la evolución de la competitividad de los países se mide por la variación de su presencia en el mercado de la OCDE en un período determinado. El éxito o el fracaso que tenga un país en forma individua] depende de su capacidad competitiva a nivel internacional. 'El crecimiento de un mercado para un producto determinado es el criterio principal para clasificar ese producto, revisar la asignación de recursos y definir estrategias para mejorar la competitividad. Indicadores básicos en la metodología del programa CAN-CEPAL Participación de un país en un sector determinado: Participacióndelsectonj Contribución^ Especializacion
- 8. I '■■ s cuatro situaciones son: Estrellas nacientes: sectores dinámicos en los cuales aumenta la participación de mercado del país o la contribución o la especialización. Estrellas menguantes: sectores "estacionarios" en los que aumenta la participación del mercado o la contribución o la especialización. Oportunidades perdidas: sectores dinámicos en los cuales disminu- , ye la participación de mercado o la contribución o la especialización, Retrocesos; sectores estacionarios en los que disminuye la participación en el mercado del país o la contribución o la especialización. La aplicación del programa CAN/CEPAL al caso centroamericano ^— Helio Fallas (1994) ha aplicado esta metodología al caso de las economías centroamericanas. Del análisis se desprende que existen, a nivel centroamericano, seis sectores dinámicos o bien posicionados, si bien estos no tienen una participación significativa en el total de las exportaciones centroamericanas y de las importaciones de la OCDE. . El Modelo de Liderazgo basado en resultados de la Universidad de Harvard 36 ___ Los fundamentos " El modelo de Urlich, Zenger y Smallwood de la Universidad de Harvard se "■; preocupa por establecer un nexo entre las capacidades organizacitjmales y ■'• las competencias para el liderazgo y los resultados alcanzado^7, i —1 ;' Los atributos Fijar el rumbo
- 9. Movilizar la dedicación personal ..Engendrar capacidad organizaciojial- Demostrar carácter personal Los resultados Los líderes que se basan en resultados, definen los mismos comprendiendo las necesidades del público o de la clientela y cómo satisfacerlos. los resultados apuntan hacia los fines, no hacia los medios y los fines en una empresa están vinculados a la plena satisfacción del cliente] Urlich y e1 enfoque sistemico de la competitividad La competitividad industrial duradera no surge solo de condiciones macroeconómicas estables; es un requisito necesario pero no suficiente. j.j • ; , El éxito del desarrollo industrial multiplica los esfuerzos de las empresas individuales o de los conglomerados (clusters)'. Solo aquellas empresas que obtienen beneficios de los procesos colectivos de aprendizaje pueden sobrevivir en una competencia globalizada. ! ; j La creación de un entorno competitivo es tarea de todos ¡los involucrados: Estado, empresas, asociaciones, sindicatos y comunidad tecnológica, entre [otros. ¡ | Las economías nacionales más eficientes son aquellas en que los principales actores mantienen una visión común y cooperan para mejorar! las condiciones de la empresa. i CUADRO N.° 18 ¡I "ETAPAS PARALAMEJORADE LACOMPETIT1VIDAD DE LAS EMPRESAS, SEGÚN BIASCA_____ Primera etapa. Se responde a la pregunta: ¿somos competitivos?
- 10. Segunda etapa. Se identifican las propuestas de mejora. Tercera etapa. Se determina la manera: ¿cómo cambiamos?! Cuarta etapa. Se establece: ¿cómo nos mantenemos competitivos? | La influencia de los factores culturales Un aspecto que debemos destacar del planteamiento de Biasca es la introducción de los factores culturales en la explicación de la gestión de las empresas y de la competitividad. La idea implícita es que "(...) el factor cultural afecta la solución dé las propuestas de cambio" Para desarrollar su teoría, Figucroa distingue tres tipos de sociedades capitalistas a las que denomina: épsilon, omega y sigma. La sociedad épsilon calza bastante bien con los datos de las economías industrializadas del denominado Primer Mundo; la sociedad omega calza bastante bien: con las economías del denominado Tercer Mundo y la sociedad sigma es congruente con las economías del Tercer Mundo que son muy heterogéneas^2 La sociedad epsilon I El primer tipo de sociedad qué presenta Figueroa tiene dos característi- cas básicas: requiere desempleo y desigualdad para poderfuncionar. La sociedad aniega Este segundo tipo de sociedad capitalista planteado en la teoría de Figueroa se diferencia de la sociedad épsilon en solo una característica: omega es una sociedad superpoblada, lo que significa que, con el stock de capital existente, las empresas no pueden dar empleo a todos los trabajadores aun si el salario fuese cero y la productividad del trabajo es baja.
- 11. La sociedad sigma "La sociedad sigma se diferencia de la sociedad omega por una sjola característica. En la sociedad sigma los individuos no son socialmente homogéneos, como es el caso de las sociedades épsilon y omega.iJHay El rol del "capital social" y su impacto en la competitividad; los aportei de El concepto de "capital social" El "capital social", que surge de las bases mismas del institucionalismo, reconoce la existencia de múltiples y complejos mecanismos de "compromiso cívico", que se derivan de las relaciones que desarrollan los ¡i j individuos que conviven en una comunidad. Desde esta perspectiva, el "capital social" forma parte de la definición de "riqueza de las naciones". El capital social y la experiencia ele descentralización de Italia Para explicar estos resultados diferenciales, Putnam parte de la idea que una institución democrática tendrá un alto desempeño si es sensible a las demandas de los ciudadanos, y es también efectiva en la utilización de los recursos limitados con los que cuenta para satisfacer esas demandas. La importancia del "entorilo" y del "clima de inversiones" en la competitividad de las empresas ¡ ~~¡ ~— !i i I* Se define "clima de inversión" como: 'I I Otros estudios relevantes para el diseño v aplicación de estrategias competitivas en
- 12. empresas exportadoras Algunas críticas a la Teoría de la Compctitividad de Portcr En primer lugar, algunos autores señalan que el modelo de Porter ha sido elaborado a partir del análisis estadístico de datos acumulados procedentes solamente de unos cuantos sectores y países, todos ellos pertenecientes al denominado mundo desarrollado. En dichas condiciones, difícilmente las conclusiones obtenidas pueden ser generalizadas a la totalidad del Sistema Internacional de Comercio.__¡ ; "Otros autores hacen referencia a la inclusión de la casualidad como variable adicional con poder de influencia estructural en el modelo. < En tercer lugar, existen autores que llaman la atención sobre el hecho que el modelo no refleja adecuadamente el papel que las multinacionales desarroIIan en el contexto mundialjAl respecto, razonan que las venta- JLas condiciones para la competitividad: la crítica de Monteverde a la Teoría de Porter Monteverde prefiere hablar del concepto de "negocios" o "posicionamientos", en lugar del "difuso concepto de ciertas industrias" que emplea Porter.__| Monteverde coincide con Porter en cuanto a la conveniencia de implemcnlnr una estrategia de pasos progresivos para alcanzar superioridad competitiva internacional,"fn^se debe comenzar por algún género de ventaja competitiva ya poseída y luego reforzarse con el suplemento de otra?) (Monteverde: La importancia de la estrategia para el liderazgo competitivo A esta visión integradora Hax y Majluf añaden tres condiciones para el éxito de la aplicación del modelo empresarial: a) el liderazgo; b) el grado en que los principales ejecutivos responsables se involucren en la obtención de resultados; y, c) la
- 13. capacidad para generar condiciones de aprendizaje e innova- La información y las estrategias competitivas de las empresas I ,j Las alternativas de solución tecnológica en informática están orientadas a que las empresas cuenten con un ambiente de base de datos integrado que soporte los sistemas de información requeridos por la organización. ¡I, El diálogo social como factor de compctitividad en las empresas El autor señala que, para incrementar la productividad y asignar eficazmente ■ los recursos, es necesario la acción coordinada del sector público y del sector privado, de forma que los recursos que el primero obtiene del segando (vía impuestos) se inviertan ¡en infraestructura, educación, transportes y comunicaciones, factores todos ellos que aumentan la capacidad productiva del país, i ■' I ■-■-,-'■■ ! El diálogo social o concertación social es todavía más útil -señala De la Lama- si se tienen en cuenta los profundos y acelerados cambios que se vienen produciendo en los hábitos de mercado, en las estrategias de productos y, principalmente, en la innovación tecnológica. ;