7 -no._8

Competitividad y desarrollo
sustentable empresarial
Susana Sarmiento Paredes, Arturo Sánchez Sánchez
María Guadalupe Cruz García

Resumen
Ante los nuevos retos que impone la globalización son muchas las innovaciones que el
sector productivo debe realizar para sobresalir en un mercado cada vez más competiti-
vo, exigente y cambiante; esta situación representa un área de oportunidad para crear
propuestas o sistemas acordes a la idiosincrasia de las empresas mexicanas. Por ello,
en este artículo, analizando elementos básicos sobre competitividad y sustentabilidad,
se invita a la reflexión sobre la situación actual de las empresas mexicanas en ejes
sustantivos como innovación, medio ambiente y cultura. A fin de influir en el ámbito em-
presarial y generar la necesidad de transitar de un paradigma empresarial tradicional,
obsoleto y de temor al cambio, a un modelo de empresa administrada con base a un
sistema administrativo contemporáneo que favorezca un desarrollo sustentable en este
sector elemental de la economía mexicana.
La sustentabilidad constituye un motor para la innovación, y en una empresa existe
innovación, desde el momento en el que por primera vez incorpora en sus sistemas:
teorías, conocimientos, prácticas administrativas, técnicas y tecnología; aunque estas
no sean nuevas en el mundo de los negocios y que además ya estén siendo aplicadas
por la competencia u otras empresas. En este tenor y considerando la situación actual
de las empresas, es necesario fomentar una cultura de cambio, mejora continua e in-
novación como factor de competitividad en un entorno sin fronteras.

Palabras clave: Competitividad, desarrollo sustentable empresarial.

Universidad Autónoma de Tlaxcala, México. sarmientosusana@yahoo.com.mx

112 Revista Internacional La Nueva Gestión Organizacional, año 4, núm. 8, enero-junio, 2009, issn: 1870205-8, pp. 112-134

Área del conocimiento: administración y negocios
Competitividad y desarrollo sustentable empresarial

Abstract
With emerging new challenges resulting from globalization, many are the innovations
that the productive sector has to make so as to stand out in a more and more competiti-
ve, demanding and evolving market; this situation represents a window of opportunities
to create propositions or systems according to the idiosyncrasy of mexican companies.
For that reason, in this article, by analysing basic elements on competitiveness and
sustainability, reflexion is open on the current situation of mexican companies on funda-
mental axis like innovation, environment and culture, in order to influence the company
environment and generate the need to transit from a traditional and obsolete business
paradigm to a company model management based on a contemporary administative
system that favors sustainable development in this fundamental sector of the mexican
economy.
Sustainability constitutes a motor to innovation, and in a company there is innovation
from the moment when in its systems are blended in with theories, knowledge, adminis-
trative practices, techniques and technology, eventhough the last ones are not new to
the business world, and that they are already being applied by the competition or other
companies.
From this tenor and taking into account the current situation of companies, it is ne-
cessary to foment a culture that promotes changes, on-going improvement and innova-
tion as a competitiveness factor in a barrierless environment.

Key words: Competitiveness, business sustainable development.

Introducción anterior, considerando las variables:
innovación, medio ambiente y cultura;
Es muy importante para la economía que impacten en un bienestar general
local y nacional el desarrollo de la em- con sus diferentes grupos de interés,
presa mexicana, independientemente se promueva su desarrollo, sean más
de su tamaño, giro y ubicación geo- competitivas en un mercado global, y
gráfica; más sin embargo la situación tengan un mayor impacto en la econo-
crítica prevaleciente en las mismas es mía nacional.
diversa y compleja. Por ello, la pre- En el presente artículo se descri-
sente investigación tiene como objeti- ben y analizan los siguientes aspectos
vo determinar los principales factores sobre competitividad: conceptos, sis-
de competitividad que en el marco de temas de competitividad propuestos
un mercado global, impulsen un de- por expertos en la materia, se identi-
sarrollo sustentable empresarial; lo fican factores sustantivos a través de

Revista Internacional La Nueva Gestión Organizacional, año 4, núm. 8, enero-junio, 2009, issn: 1870205-8, pp. 112-134 113

Susana Sarmiento Paredes, Arturo Sánchez Sánchez, María Guadalupe Cruz García

los cuales se impulsará un desarrollo taciones en esta área (véase cuadro
sustentable en las empresas; de igual 1.1).
manera se describen nociones básicas Los conceptos analizados, hacen
sobre sustentabilidad para homogenei- énfasis principalmente en los siguien-
zar la concepción del término y dimen- tes aspectos:
sionar su importancia e impacto en el
desarrollo empresarial. Cabe destacar, • Mantener un amplio conocimiento
que el desarrollo sustentable, bajo un del entorno.
enfoque sistémico, asume el gran reto • Medición comparativa con em-
de equilibrar e integrar, los siguientes presas semejantes, para buscar
aspectos: El crecimiento económico, el un desempeño organizacional su-
balance ecológico y el desarrollo social perior.
y humano; impulsando la interacción • El éxito empresarial, debe tradu-
de las organizaciones privadas con el cirse en un bienestar común, que
sector público y la sociedad civil. se refleje en los diferentes grupos
de interés de la empresa.
• Incremento de los índices de efi-
1. Concepto de competitividad. ciencia y eficacia, mediante inno-
vación tecnológica y aplicación
La dinámica del mundo actual hace de nuevos métodos.
imperiosa la necesidad de que las em- • Aumento sostenido de la produc-
presas operen bajo un concepto de tividad.
competitividad, si su visión es mante- • Establecer alianzas estratégicas.
nerse y trascender en un mercado glo- • Determinar variables sustantivas,
bal y competitivo. En este sentido, es a través de las cuales se mida
importante destacar lo establecido por la competitividad de la empresa,
Porter: “Quedan muy pocos sectores respecto a su competencia.
en los cuales la competencia no haya
perturbado la estabilidad y la situación Para efectos de esta investigación,
de dominio del mercado. Ninguna em- se entiende por competitividad a la ca-
presa, y ningún país, pueden permitirse pacidad de una empresa para integrar-
el lujo de desentenderse de la necesi- se de manera permanente a procesos
dad de competir. Todas las empresas, de cambio e innovación, considerando
y todos los países, tienen que tratar de aspectos sociales y ambientales en su
comprender y dominar la competencia” quehacer empresarial; para mantener-
(Porter, 2003: 7). se y sobresalir en un mercado global,
A continuación se analizan algunos a través de un desarrollo sustentable y
conceptos sobre competitividad, de in- mediante la creación de productos de
vestigadores distinguidos por sus apor- valor.



Cuadro 1.1 Concepto de competitividad.
Concepto Elementos en común

“es la medición comparativa del rendimiento que tiene una persona • medición comparativa con empresas
u organización en relación con otras personas u organizaciones que semejantes.
realizan esfuerzos semejantes, por lo que se requiere identificar el • identificar variables de competitivi-
producto y servicio, definir los clientes, el mercado y definir de un dad.
modo cuantitativo el negocio” (chávez y rivas, 2005: 94).
“la competitividad se consigue aumentando la productividad en el • aumento de la productividad a través
empleo de los recursos. la mejora de la actuación medioambiental de la eficiencia.
mediante una tecnología y unos métodos superiores, servirá para • mejora de la actuación medioambien-
aumentar la productividad y compensar los costes de esa mejora. tal, mediante tecnología moderna y
se debe concebir la mejora medioambiental no como una cuestión métodos contemporáneos.
reglamentaria, sino como una parte esencial de la mejora de la pro-
ductividad y competitividad” (porter, 2003:15).
“la habilidad de una organización para ofrecer productos y/o ser- • ofertar productos y servicios con cali-
vicios que responden a los requerimientos de calidad y precio que dad y precio requeridos.
demandan los mercados locales y globales, logrando un rendimien- • amplio conocimiento del entorno.
to adecuado sobre la inversión. se fundamenta en la innovación de • innovación de estrategias.
sus estrategias, en el incremento sostenido de su productividad y • aumento sostenido de la productivi-
la creación de valor, en la capacidad para crear sinergias con otras • dad.
organizaciones e instituciones y el profundo conocimiento del en- establecer alianzas estratégicas.
torno competitivo determinado por los mercados y consumidores”
(instituto para el fomento a la calidad total, a.c., 2008:30).
“capacidad para disponer de algún (os) atributo (s) que le permitan • desempeño empresarial superior.
un desempeño empresarial superior y le otorga (n) cierto tipo de • ventaja sobre sus competidores.
ventaja sobre sus competidores, gracias a la creación de productos • creación de productos de valor.
de valor” (morales y pech, 2000: 53).
“capacidad para, rivalizando con otras empresas, conseguir alcanzar • capacidad de mejoramiento continuo.
una posición competitiva favorable, que permita obtener un desem- • superar la competencia.
peño superior al de los competidores” (aragón y rubio, 2005: 37).
“es la capacidad de las empresas para competir en los mercados y • capacidad para competir en los mer-
basándose en su éxito, ganar cuota de mercado, incrementar sus • cados.
beneficios y crecer: generar dividendos para los accionistas, y valor • éxito empresarial.
y riqueza para la sociedad” (berumen, 2006: 147). enfoque de ganar-ganar, para todos
los grupos de interés de la empresa.

Fuente: Elaboración propia con base a diferentes fuentes bibliohemerográficas.



2. Sistemas de competitividad A continuación se analizan las ca-
racterísticas de los siguientes sistemas
En el marco de un mejor desempeño de competitividad:
empresarial, organizaciones e inves- • Modelo Nacional para la compe-
tigadores han propuesto diversos sis- titividad 2008, del Instituto para el
temas de competitividad, los cuales Fomento a la Calidad Total, A.C.
pueden dividirse en dos grupos: Ma- (ifct).
croeconómico y microeconómico. Los • Diamante de Competitividad” de Mi-
de enfoque macroeconómico, tienen chael E. Porter.
como propósito medir la competitividad
de manera global en distintos sectores
industriales o inclusive a todo un país
o países; en cambio los de orientación
microeconómica, se sitúan en medir
únicamente la competitividad de un
solo sector industrial o bien de una em- Figura 1.1 Modelo Nacional para la
presa (Rivas, 2005, citado en Chávez competitividad 2008
et al., 2005).

Fuente: Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C. (2008). Registro INDA No. 03-2008-
012513384500-01.



Modelo Nacional para la competiti- Reflexión estratégica, que comprende
vidad 2008, del Instituto para el Fo- la definición del rumbo y/o evolución de
mento a la Calidad Total, A.C. (ifct). la organización y la alineación de la or-
ganización con el rumbo establecido, a
El Instituto para el Fomento a la Ca- través de comparar las variables: lide-
lidad Total, A.C. (ifct) es una asocia- razgo, clientes, planeación, procesos,
ción civil sin fines de lucro, que tiene personal, información, conocimiento y
como propósito realizar investigación desarrollo sostenible; 3. Ejecución, a
y desarrollo tecnológico para impulsar través del análisis situacional de los
la competitividad y sustentabilidad de siguientes factores, como impulsores
organizaciones mexicanas de alto desde valor: liderazgo, clientes, planea-
empeño, a través de difundir el Modelo ción, procesos, personal, información
Nacional para la competitividad 2008 y conocimiento, así como un desarrollo
(Véase figura 1.1). El ifct establece sostenible.
que a través del modelo, busca orien- Es necesario resaltar, que para lo-
tar a las organizaciones mexicanas, grar el objetivo del presente modelo, el
para que se integren a los procesos de IFCT aplica una serie de preguntas, de
cambio y mejoren su posición compe- acuerdo a las variables anteriormente
titiva. El Modelo constituye: Una guía descritas, a las organizaciones intere-
que les permite un proceso de cambio sadas en lograr resultados competiti-
y reflexión en cuanto al rumbo y estra- vos y sustentables.
tegias para mejorar su posicionamiento
competitivo; facilita el entendimiento de Diamante de Competitividad” de
la organización como un ente único, en Michael E. Porter.
el que sus competencias y capacidades
le permiten innovar y diferenciarse para De acuerdo con Porter (2003), en su
proporcionar productos y servicios de Modelo “Diamante de Competitividad”
alto valor que sean apreciados por los establece que la competitividad es el
mercados y consumidores; representa resultado de integrar diversos factores
un impulsor para el desarrollo de una que inducen a la innovación, factores,
nueva cultura de gestión, caracterizada tales como el liderazgo del sector pú-
por el enfoque a resultados, la mejora blico, la competitividad de los propios
continua, la innovación, la flexibilidad y factores productivos y empresas del
la creación de valor, como estrategias sector, la calidad de la demanda y la
fundamentales para alcanzar y mejorar sinergia que se produzca entre todos
permanentemente la competitividad or- los agentes para lograr un nivel de ca-
ganizacional. lidad superior en el desempeño colec-
El modelo se sustenta en las siguien- tivo (Véase Figura 1.2).
tes variables: 1. Análisis del entorno; 2.



Figura 1.2
La competitividad y el ambiente empresarial nacional de Porter.

Fuente: Ser Competitivos, (2009) “Diamante de Porter: Diagnosticando destinos turísticos”.

En el modelo de Porter se describen veedores, sectores, empresas u
los siguientes elementos: organizaciones afines que sean com-
petitivos en un mercado global, a fin
• Condiciones de los factores. Como de evaluar la posibilidad de estable-
una estrategia para aumentar la pro- cer Clústers y evitar funcionar como
ductividad, recalca la importancia entes aislados.
de evaluar la situación de la nación • Estrategia, estructura y rivalidad em-
en cuanto a factores de producción presarial. Se refiere a las condicio-
como, la mano de obra especializa- nes del contexto, las cuales rigen la
da o la infraestructura, ya que son forma de cómo se crean, organizan
determinantes para impulsar la com- y gestionan las empresas.
petitividad. • El papel del Gobierno. La política
• Condiciones de la demanda. En un que trace la Administración Pública
ámbito global los clientes tienden a será decisiva en generar ventajas
ser más exigentes y conocedores, competitivas de carácter sostenible.
situación que induce a implementar • La causalidad. Enfatiza que la acti-
mejoras permanentes en los produc- vidad industrial está fuertemente in-
tos y servicios de las empresas. fluenciada por un entorno dinámico y
• Industrias relacionadas y de apoyo. cada vez más imprevisible. No obs-
Recalca la imperiosa necesidad de tante con los actuales modelos de
analizar la existencia o no de pro- planificación estratégica utilizando



análisis de prospectiva es posible imperativo para las empresas ser com-
construir escenarios de futuro que petitivas, es necesario trabajar con ca-
nos preparen ante las contingencias lidad, con base a procesos de mejora
adversas o que propicien hacer fa- continua, cambio e innovación, de tal
moso el destino como parte de su manera que sus ventajas competitivas
estrategia de marketing. superen a las de una competencia no
sólo local, regional y nacional, sino
Para concluir, el mismo autor esta- también mundial.
blece que la competitividad es la con- De acuerdo con Jones y George
secuencia de una alta interacción entre (2007), existe una ventaja competitiva
los diferentes factores de la empresa. cuando una empresa produce bienes o
Al aplicar el modelo para diagnosticar servicios deseados, con más eficiencia
la innovación se deberá evaluar has- y eficacia con relación a otras empre-
ta que grado cada elemento interactúa sas; o bien considerando a De la fuen-
con el resto, generando sinergias e inte y Muñoz, (2003:04), cuando “busca
tegrando sus estrategias. generar productos o servicios de una
forma diferente a sus competidores”.
Como parte de la planeación estra-
3. Factores de competitividad tégica de las empresas, es necesario
partir por establecer cómo se va a com-
Los factores de competitividad constitu- petir, bajo un enfoque sistémico, qué
yen las variables a través de las cuales fines se perseguirán (metas) y qué me-
se identifican áreas de oportunidad y/o dios serán necesarios para alcanzarlos
mejora, para impulsar en las empresas (políticas), esto constituye una estrate-
un mejor y mayor desempeño que el gia competitiva empresarial, véase figu-
de la competencia. En la actualidad es ra 1.3 (Porter, 2008).

Figura 1.3 La rueda de la estrategia competitiva.

Fuente: (Porter, 2008: 12).
Estrategia competitiva.



Para impulsar la competitividad en menten de manera continua e integral
una unidad económica, es recomenda- cambios e innovaciones; que se tra-
ble identificar de cada función sustan- duzcan en un desempeño superior al
tiva, factores rectores (véase cuadro de la competencia (Jiménez, 2006).
1.2), a través de los cuáles se imple-

Cuadro 1.2 Factores que determinarán la competitividad empresarial

FUNCIÓN SUSTANTIVA FACTOR DE COMPETITIVIDAD
 Gestión Comercial. • Tipo de mercado en el que opera.
• Tipo de cliente.
• Tipo de producto.
• Demanda.
• Política de precios.
• Experiencia en el mercado.
• Canales de comercialización.
• Participación en el mercado.
• Competencia.
• Publicidad.
• E-commerce.
 Gestión Financiera. • Rentabilidad.
• Valor patrimonial.
• Endeudamiento.
• Liquidez.
• Fuente de financiación.
• Prueba ácida.
• Cambios en la situación financiera.
• Flujos de caja.
• Sector económico.
• Crédito.
 Gestión de producción. • Capacidad instalada.
• Antigüedad equipos.
• Nivel de personal.
• Proveedores materias primas.
• Estructura de costos de producción.
• Sistema de inventarios.
• Flexibilidad.
• Experiencia productiva.



 Ciencia y tecnología. • Inversión en I + D.
• Patentes.
• Líneas telefónicas.
 Internacionalización. • Exportaciones.
• Mercados potenciales.
 Gestión gerencial. • Escolaridad del empresario.
• Experiencia.
• Conocimiento del negocio.
• Manejo de otros idiomas.
• Tipo de decisor.

Fuente: Adaptación propia con base en Jiménez, H., (2006:121-122) “Modelo de competitividad em-
presarial”.

Los factores, anteriormente descri- Innovación
tos, son importantes para determinar la
competitividad de una empresa, pero La innovación es un concepto, que
resalta los correspondientes a gestión en la actualidad, se correlaciona de
gerencial, como predominantes para manera significativa con la productivi-
determinar la diferencia entre una y dad y competitividad empresarial. Por
otra empresa; porque de la capacidad innovación se entiende “la realización
de los líderes, para tomar decisiones de un producto o servicio por parte
acertadas, de su visión de negocio, de de una organización con unos cono-
su habilidad para responder de manera cimientos que le eran desconocidos
creativa y flexible a nuevas oportunida- previamente, prescindiendo de que
des de mercado; se lograrán mayores sea la primera organización que lo lle-
ventajas competitivas, necesarias para ve a término o no” (Luchi y Paladino,
el desarrollo organizacional (Jiménez, 2001: 323). “Es una separación de las
2006). prácticas o tecnologías existentes y
Las características del mundo mo- representa un cambio significativo del
derno, llevan a la empresa a adquirir estado actual del arte en el momento
nuevos roles, ante esto y para efec- en que aparece” (Kimberly, 1981, cita-
tos de este trabajo de investigación, do en Hall, 2007:213).
se consideran las siguientes variables Es importante resaltar, que para lo-
como factores sustantivos de competi- grar que en las empresas se aplique la
tividad para las pequeñas y medianas innovación en su operacionalidad, es
empresas (véase figura 1.4). necesario que tengan la infraestructu-



Figura 1.4 Factores de competitividad para las PYME.

Fuente: Elaboración propia con base a entrevistas aplicadas a empresarios y a empleados de depen-
dencias de gobierno orientadas a apoyar al sector productivo.

ra, los recursos y las condiciones ade- • Innovaciones radicales o absolutas.
cuadas. Son cambios cuyo efecto se aplica a
Con base a lo establecido por los au- nivel macro, es decir, conllevan a la
tores, George y Álvarez (2005), la inno- reestructuración total de la empresa.
vación empresarial, puede estimularse, • Innovaciones graduales o relativas.
a través de los siguientes factores: las Los cambios son a nivel micro, por
características de su estructura organi- ejemplo, mejoras técnicas de un pro-
zacional, de su cultura y las prácticas ducto o de un procedimiento.
aplicadas en materia de recursos hu-
manos. En este sentido, consideran que La competencia empresarial repre-
el proceso de innovación, dependiendo senta un aliciente de mejoramiento
los intereses organizacionales, puede continuo e imperativo en el ámbito de
darse en dos niveles, los cuales son: los negocios, porque aumenta la ne-



cesidad en las pequeñas y medianas cumplimiento a las diferentes nece-
empresas de innovar, lo cual impulsa sidades y/o expectativas de clientes,
la optimización de los recursos, el de- empleados, accionistas y de la socie-
sarrollo de la creatividad, fomenta el dad. La obsesión por hacer las cosas
cambio, induce a buscar nuevas estra- mejor induce a la formación de una
tegias orientadas a mejorar la producti- cultura empresarial, enfocada al cam-
vidad y los resultados (Berechet et al., bio incremental permanente hacia la
2006). excelencia. Pero lo que lleva a compe-
De acuerdo con Goñi (2008), inno- tir con más éxito, es hacer bien y mejor
var es hacer las cosas bien, eliminando todo lo anterior pero de una forma dife-
errores, imperfecciones, desperdicios, rente a la competencia; para ello se re-
descoordinación y desconocimiento; quiere aplicar conocimiento nuevo en
para posteriormente buscar la exce- la empresa, para que por medio de la
lencia en la acción no sólo alrededor mejora continua se logre la innovación
de las actividades operativas, sino a y competitividad empresarial (véase fi-
través del mejoramiento continuo, dar gura 1.5).

Figura 1.5 De la normalización hacia la innovación.

Fuente: Goñi, J. (2008:620). Talento, tecnología y tiempo.



Con base a lo establecido por Rigby ye un motor para la innovación, y en
et al. (2009), las empresas exitosas re- una empresa existe innovación, desde
inventan su línea de productos y sus el momento en el que por primera vez
marcas cada temporada, una empresa incorpora en sus sistemas: teorías, co-
de la moda incapaz de innovar rápi- nocimientos, prácticas administrativas,
damente enfrenta una muerte segura. técnicas y tecnología; aunque estas no
Cabe destacar, que principalmente en sean nuevas en el mundo de los ne-
las pequeñas y medianas empresas la gocios y que además ya están siendo
innovación suele no formar parte de su aplicadas por la competencia u otras
funcionamiento; las empresas conven- empresas. En este tenor y conside-
cionales ven la innovación con otros rando la situación actual de las pymes,
ojos, y se equivocan, al carecer de per- es necesario fomentar una cultura de
sonal creativo en las áreas funcionales, cambio, mejora continua e innovación
porque normalmente se enfocan en in- como factor de competitividad en un
novaciones divididas y sometidas, y no entorno sin fronteras.
en aquellas que puedan ser integradas
y armonizadas; resaltando que la inno- Medio Ambiente
vación requiere trabajo en equipo.
Considerando la importancia de moti- La situación del mundo actual en
var a los empresarios para que transiten materia ambiental, conlleva la imperio-
de una fase de crecimiento de confort sa necesidad que durante el proceso
a una etapa de desarrollo dinámico, de toma de decisiones empresariales,
competitivo y próspero, a través de que en las unidades económicas se consi-
realicen innovaciones en sus negocios deren aspectos a través de los cuales
y como un estrategia que permita forta- se evite o en su defecto se minimice
lecer este factor de cambio empresarial, el daño que puede hacerse al medio
se deben establecer realmente redes de ambiente. En este sentido, Carabias et
colaboración, entre las mismas empre- al, establecen:
sas, como usuarias de los resultados
de investigación; Universidades, como A lo largo de la historia de la hu-
generadoras de conocimiento vanguar- manidad el deterioro de los eco-
dista y el gobierno, por medio del Con- sistemas y sus recursos naturales
cejo Nacional de Ciencia y Tecnología se ha considerado como un mal
(CONACyT), como proveedor de los necesario para obtener a cambio
recursos para el desarrollo de Líneas los beneficios que trae consigo el
de Generación y Aplicación del Cono- desarrollo y el progreso. Es nece-
cimiento. sario que tanto los países desarro-
A manera de conclusión, se puede llados como los que están en vías
decir que la sustentabilidad constitu- de desarrollo cambien sus formas



de producción y de consumo por Cultura
otras que sean más amigables con
el ambiente y que no causen tantos Ante un entorno cambiante, comple-
daños a la naturaleza. Para esto jo y con alta incertidumbre, la cultura
se requiere de un cambio cultural organizacional debe concebirse como
sustancial que impulse a la gente a una variable dinámica, porque influye
modificar sus escalas de valores y de manera decisiva en el proceso de
a concebir el cuidado del ambiente toma de decisiones de las pequeñas
como un asunto prioritario. (Cara- y medianas empresas, así como en su
bias et al, 2009: 128 y 139). forma de conceptuar, definir, analizar
y resolver su problemática; el enfoque
El factor ambiental representará una de la cultura de una unidad económi-
ventaja competitiva para las empresas ca estará determinado, principalmente
en el corto o mediano plazo, ya que por los siguientes factores: La idio-
concebida como una obligación inva- sincrasia del o los empresarios, el ta-
riablemente los empresarios tendrán maño de la empresa, su antigüedad,
que integrarla en su planeación estra- el tipo de liderazgo, sus valores y el
tégica, esto con base a lo que Tarifa y grado de rotación de los empleados,
Mendieta, establecen: principalmente.
La existencia de una normativa le- Bajo este mismo enfoque, respecto
gal en constante evolución y exigen- a la cultura considerada como variable
cia, controlada cada vez más con determinante en el desarrollo empresa-
mayor rigor por la Administración y el rial, es importante resaltar, lo siguiente:
rechazo social hacia actividades no “Las ideas de los fundadores no vienen
respetuosas con el entorno son tres de la nada, pues trasladan a la empresa
razones que apoyan ineludiblemen- sus criterios basados en su propio pa-
te el hecho de contar con la cuestión sado cultural y su personalidad, con sus
medioambiental en la gestión global conflictos internos, y las incongruencias
de la empresa. De todas estas, la apa- de su carácter, y su visión particular del
rición de nueva legislación es la que mundo” (Del Pino, 2008:78).
más ha influido en las empresas pues Robbins y Coulter (2005), definen la
significó y está significando, un cambio cultura de la organización, “como un
importante en las pautas de conducta sistema de significados e ideas que
empresariales, de modo que han de comparten los integrantes de una or-
estar en constante contacto con las ganización y que determina en buena
administraciones pues estas generan medida como se comportan”. En este
regularmente nueva legislación que mismo tenor, la cultura de la empresa,
tiene nuevas implicaciones.(Tarifa y determinada por los líderes de la mis-
Mendieta, 2009: 102). ma, influye en como los trabajadores



hacen su trabajo y como se relacionan • Inducir el cambio de estructuras
con los demás dentro y fuera de la uni- administrativas rígidas y vertica-
dad económica. les; por “organizaciones ad hoc,
De la variable cultura se resaltan las es decir, por estructuras y proce-
siguientes características: sos flexibles que se adapten a las
necesidades del entorno, organi-
• Las personas perciben la cultura
zaciones planas con menos nive-
con base a lo que ven, oyen o ex-
les y jerarquías, organizaciones
perimentan en la empresa.
fractales con capacidad de repro-
• La forma en que se percibe la
ducirse y segmentarse” (Münch,
cultura se generaliza en todos los
2005:114).
niveles de la organización.
• Dirigir con base a un liderazgo
• Como son los empresarios, son
demócrata.
las empresas.
• Aplicar acciones de control preven-
tivo, fomentando el autocontrol.
La filosofía empresarial, tanto del
dueño como de los funcionarios de la
Concluyendo la cultura organizacio-
empresa, determinan el tipo de cultura
nal es un factor decisivo para el de-
que prevalecerá en la misma, a lo que
sarrollo de las pequeñas y medianas
podemos llamar cultura dominante. En
empresas, por ello es necesario que
las pequeñas y medianas empresas,
a través de las nuevas tendencias ad-
considerando su situación actual, debe
ministrativas, se influya en la visión y
impulsarse un cambio de cultura, de
forma de actuar de los empresarios,
acuerdo a las características de su en-
de tal manera que logren transitar de
torno. Es necesario que los dirigentes
un paradigma tradicional y obsoleto
de la empresa reorienten su visión de
a una nueva forma de ver y actuar en
negocio y que como parte de una nue-
el ámbito de los negocios, construyen-
va cultura organizacional, consideren
do una cultura orientada hacia la inno-
lo siguiente:
vación, el desarrollo social y protección
• El desarrollo de una planeación ambiental.
estratégica, que realmente sea Con base a lo establecido, los siste-
funcional y aplicable. mas de producción, principalmente, de
• En su proceso de toma de deci- las pequeñas y medianas empresas
siones consideren acciones de generalmente sólo responden a las
respecto y cuidado al medio am- necesidades del propio producto, sin
biente, de desarrollo social y vín- considerar acciones que hagan que la
culo con la sociedad. producción y otras acciones empresa-
• Considerar acciones de reinge- riales, sea amigable con el ambiente.
niería organizacional. Por lo que será necesario, que en este



marco se definan estrategias para mo- en cualquier parte del mundo, en la
tivar e impulsar la innovación, median- mayoría de los casos rebasan la capa-
te la actualización de la tecnología, cidad de producción de las empresas
innovación de los procesos, cambio nacionales y locales de México; dan-
y/o creación de nuevos productos; do como resultado una competencia
transitar de un paradigma empresarial en condiciones desiguales; aunado a
tradicional a uno enfocado al cambio esto, las pequeñas y medianas empre-
y a la mejora continua; implementado sas también se enfrentan a prácticas
acciones orientadas al cuidado del me- desleales de comercio, situación que
dio ambiente, en los procesos y en el tiende a limitar aun más su desarrollo y
marco jurídico interno, principalmente. competitividad.
En el Plan Nacional de Desarrollo
2007-2012 (pnd), se reconoce que
4. Globalización y competitividad. ante la globalización y la nueva eco-
nomía, los productos y servicios de un
La globalización significa negocios sin país sólo son competitivos y se man-
fronteras, es decir, la libertad que los tienen en esa condición, en la medida
empresarios tienen para poder vender, en que la calidad y la eficiencia de los
comprar y/o invertir en aquel o aque- recursos se renuevan constantemente
llos lugares del mundo, que resulten y se desarrolla la calidad de la infraes-
ser de su interés, independientemente tructura y la regulación. En este senti-
de su tamaño y giro. Ante estos proce- do, los empresarios están llamados a
sos de cambio globalizador, se consi- construir nuevas ventajas por medio
dera pertinente retomar lo establecido de la capacitación, la inversión y la in-
por Requejo “Épocas de crisis, épocas novación organizativa.
de oportunidades, una frase trillada, El proceso de globalización presen-
pero que aún sigue siendo válida y ha- ta oportunidades y riesgos, para todas
ciendo mucho sentido. Estos momen- las empresas mexicanas y del mundo
tos económicos que se están viviendo (véase cuadro 1.3).
en el mundo moderno, no son nuevos, Ante esto, el reto de las empresas
históricamente se han dado y el hom- mexicanas y locales es integrarse de
bre siempre ha usado su creatividad, forma activa a los procesos econó-
entusiasmo y buena actitud para salir micos que suceden en un mundo sin
adelante” (Requejo, 2009: 4-5). fronteras, buscando estrategias para
Los cambios estructurales en la li- participar en un comercio internacio-
bertad del mercado, trabajo y capital nal, orientadas por una parte, a elevar
han sido significativos. No obstante, las el nivel de competitividad de las mis-
organizaciones privadas extranjeras al mas, y por la otra, a proteger y fortale-
comercializar sus productos y servicios cer la cultura mexicana.



Cuadro 1.3 Globalización: Oportunidades y riesgos para el sector productivo.

OPORTUNIDADES RIESGOS
Desarrollo de recursos humanos en habilidades Desaparición latente de sectores productivos.
gerenciales en el ámbito internacional.
Acceso a tecnología actualizada, para la planta Mayor vulnerabilidad de las empresas, por la apari-
productiva. ción de una competencia mayor y mejor capacitada.
Implementación de nuevos conocimientos en los Necesidad de un cambio total; de reemplazar un pa-
sistemas de las empresas, para lograr una mayor radigma tradicional y obsoleto, por una visión de cam-
eficiencia, eficacia y competitividad. bio, innovación, mejora continua y sustentabilidad.
Necesidad de transitar de una fase de crecimien- Disminución de los niveles de fidelidad de los consu-
to de confort ; a una fase revolucionaria, dinámi- midores hacia marcas, productos y servicios.
ca, de cambio e innovación.
Mayor integración entre el sector productivo, de- Mayor número de empresas con una oferta más di-
pendencias gubernamentales e instituciones de versificada.
educación superior.
Fortalecimiento de estrategias para la creación Pérdida de valores culturales nacionales, en aras de
de redes de colaboración entre empresas de di- ampliar el mercado mediante la homogeneización del
ferentes giros y tamaños. consumidor.
Mayor impulso para el desarrollo de Líneas de Limitaciones para implementar cambios e innovacio-
Generación y Aplicación del Conocimiento, como nes, por falta de recursos financieros y otros apoyos
una estrategia para generar innovación tecnoló- gubernamentales.
gica, acorde a las características y necesidades
de las empresas mexicanas.

Fuente: Elaboración propia.

La globalización es un aspecto im- cias gubernamentales y en las institu-
portante para el desarrollo o rezago ciones de educación superior; porque
de las empresas en cualquier sector, sólo aquellas unidades económicas,
y trae como consecuencia, una mayor que estén mejor preparadas, tendrán
presión competitiva a nivel mundial, mayores oportunidades y ventajas
nacional y local; por tal motivo deben competitivas, para poder interactuar en
asumirse cambios considerables en el mercado y hacer frente a los retos
las empresas; apoyándose entre las que impone la globalización.
mismas empresas, en las dependen-



5. Desarrollo sustentable en las durante su proceso de gestión empre-
empresas sarial acciones que promuevan un de-
sarrollo sustentable en las mismas.
Para promover una cultura que favo-
rezca el desarrollo sustentable, implica 1.1 Concepto de desarrollo
necesariamente cambiar las formas ac- sustentable.
tuales de extracción, producción y con-
sumo de recursos naturales por parte Considerando organismos e investi-
de la sociedad en general (Carabias et gadores con experiencia en el término
al, 2009). Ante esto, es imperativo que desarrollo sustentable, a continuación
los dueños y/o directivos de las peque- se establecen los siguientes conceptos
ñas y medianas empresas consideren (véase cuadro 1.4).

Cuadro 1.4 Concepto de desarrollo sustentable

Concepto

“Significa administrar todos los niveles de sistemas (individuos, grupo, organización, comunidad nacional y global)
de formas que aseguren que la economía y la sociedad continúen su existencia y mejoramiento sin destruir el
ambiente natural en que viven” (Hellriegel et al., 2008: 102).

“Se dice de las actividades que pueden mantenerse hacia el futuro sin agotar los recursos presentes, es decir, sin
afectar la posibilidad de que las generaciones futuras hagan uso de tales recursos. En ocasiones se utiliza en su
lugar el término sustentable, que se considera un anglicismo (proveniente del inglés sustainable)” (Carabias et al.,
2009: 248).

“Es el desarrollo que responde a las necesidades del presente sin comprometer la posibilidad para que las futuras
generaciones respondan a sus propias necesidades” (Informe Brundtland, 1987; citado en Sánchez I., 2009).

“Es la integración y armonización de mejoras económicas, sociales y ambientales” (Labandeira et al., 2007: 21).

Fuente: Elaboración propia con base a diferentes fuentes bibliohemerográficas.



El desarrollo sustentable, bajo un que resaltan la importancia de la sus-
enfoque sistémico, asume el gran reto tentabilidad en el desarrollo de las or-
de equilibrar e integrar, los siguientes ganizaciones:
aspectos: El crecimiento económico, el • Promueve las relaciones armo-
balance ecológico y el desarrollo social niosas de los seres humanos
y humano; impulsando la interacción entre sí, entre la humanidad y la
de las organizaciones privadas con el naturaleza.
sector público y la sociedad civil. • Se incrementa la capacidad de
innovación, bajo un enfoque de
5.2 Importancia e impacto en el desarrollo sustentable.
desarrollo empresarial. • Induce al desarrollo de productos
ecoamigables.
Una organización es sustentable, • Prevé acciones orientadas a
cuando no se basa en razones de evitar un posible rechazo social
poder o en los intereses de un grupo hacia la empresa, situación que
dominante, sino en acuerdos justos y provocaría una pérdida de ima-
principios compartidos orientados a gen y credibilidad.
motivar a los integrantes para que coor- • Incrementa la eficiencia organiza-
dinen sus esfuerzos y desarrollen nue- cional, mediante la aplicación de
vas ideas para el crecimiento conjunto; un mejoramiento continuo en los
los integrantes de la entidad, están de sistemas.
acuerdo con los términos de la relación • Las diferentes unidades adminis-
laboral y se refleja en su voluntad e ini- trativas de la empresa, participan
ciativa para mejorar sus ambientes de de manera integral en el proceso
trabajo; y también porque la sociedad de desarrollo de productos.
considera que cumple con su misión, • Promueve el desarrollo de capa-
y resuelve demandas y necesidades cidades organizacionales nuevas
propias de la población (Etkin, 2007). y valiosas.
“La eficiencia ambiental o ecoeficien-
cia de las actividades empresariales Cabe destacar, que la existencia de
se convierte en una variable clave que un marco jurídico, sobre la materia, en
determina la imagen de la empresa, constante evolución; mayores niveles
la perdurabilidad e incluso la facilidad de exigencia; con un mayor control por
para conseguir financiamiento, todas la administración; y además el rechazo
estas variables infaliblemente serán social hacia actividades no ecoamiga-
clave del éxito empresarial” (Carabias bles con el entorno; representan tres
et al, 2009: 351). causas que obligan a integrar la cues-
Con base a lo anterior, a continua- tión medioambiental en la gestión inte-
ción se listan algunas consideraciones gral y global de las empresas (Tarifa y



Mendieta, 2009). Por otra parte, para • Visión de sustentabilidad. Todas
promover una cultura que favorezca el las etapas anteriores pueden lle-
desarrollo sustentable, implica necesa- var a una compañía a la susten-
riamente cambiar las formas actuales tabilidad; sin embargo, si no se
de extracción, producción y consumo cuenta con un marco para dirigir
de recursos naturales por parte de la esas actividades, se disolverá su
sociedad en general (Carabias et al, impacto. La visión de sustentabili-
2009). dad de una organización es como
Como lo establece el Director Eje- un mapa de rutas para llegar al
cutivo de la Comisión de Estudios del futuro. (Lorea, 2008: 26).
Sector Privado para el Desarrollo Sus-
tentable (cespedes); en la actualidad Además de cuestiones éticas y mora-
para las organizaciones transitar hacia les, aspectos como un marco regulato-
la sustentabilidad, representa un desa- rio restrictivo, cambios en los patrones
fío, más sin embargo es una acción que de consumo, innovación tecnológica,
invariablemente deben aplicar; para un proceso de aculturación, adminis-
ello sugiere las siguientes etapas: tración del riesgo, posicionamiento de
la marca, y un mercado global que ha
• Prevención de la contaminación. empezado a adaptarse para acomodar
Las organizaciones deben cam- estos factores, son motivos para que
biar su enfoque: del control de la las empresas y sus directivos imple-
contaminación a la prevención de menten acciones para aprovechar las
ésta, al minimizar o eliminar los oportunidades que ofrece este nuevo
desechos antes de que estos se entorno enmarcado por la sustentabili-
produzcan. dad. Resaltando que la sustentabilidad
• Cuidado del producto. El enfoque debe estar respaldado por decisiones
de prevención abarca todos los financieras sólidas (Ospino, 2008).
impactos ambientales posibles Lo anterior, refuerza la necesidad
asociados con el ciclo completo de que los mismos empresarios, el
del producto (como la valoración gobierno y las universidades unan es-
completa de los insumos), el dise- fuerzos y compromisos para promover
ño del producto y de su proceso, una cultura que favorezca un desarro-
así como el uso y desecho por los llo sustentable, en el sector productivo,
consumidores. impactando de manera positiva en sus
• Tecnología limpia. Las organizacio- diferentes grupos de interés y en su
nes comienzan a planear e inver- competitividad.
tir en las tecnologías emergentes
que promueven un desempeño
ambientalmente sustentable.



Conclusiones Goñi, J., (2008). Talento, tecnología y tiem-
po. Los pilares de un progreso conscien-
La apertura comercial en el mun- te para elegir un futuro. Primera edición;
do, integra indudablemente, al sec- Madrid, Buenos Aires, México; Díaz de
tor productivo mexicano a una mayor Santos.
competitividad; por ello las empresas Hall, R., (2007). Organizaciones. Estruc-
mexicanas a pesar de encontrarse en turas, procesos y resultados. Sexta edi-
una etapa de crecimiento crítica, de- ción, México, Pearson, Prentice Hall.
ben transitar de manera decidida a ser Hellriegel, J. et al., (2008). Administra-
más competitivas, con base a un en- ción. Un enfoque basado en competen-
foque de innovación y desarrollo sus- cias. Décima primera edición, México,
tentable. CENGAGE Learning.
Ante el actual panorama económi- Jones, G. y J. George (2007). Adminis-
co, es necesario que las empresas y tración contemporánea. Cuarta edición,
los sectores gubernamental y educa- México, McGraw Hill.
tivo operen de manera integral, esta- Labandeira, X. et al, (2007). Economía am-
bleciendo redes de colaboración; a fin biental. Primera edición, España, Pear-
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