Capitulo4

Capitulo IV: Uso de MS Project

CAPÍTULO IV

USO DE MICROSOFT PROJECT

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4.1 Introducción

Microsoft Project es un una herramienta de trabajo para administradores y jefes de

proyectos. Sirve para organizar y realizar un seguimiento de las tareas de forma eficaz para

evitar retrasos y no salirse del presupuesto. Básicamente se encarga de crear programas y

evaluar su progreso; así como calcular costos con herramientas de administración de

proyectos.

Nosotros utilizaremos este software porque se acopla bastante bien al proyecto por

contar con instrumentos que necesitamos para el cálculo de la ruta crítica de la obra, la

posible disminución en el plazo de entrega, el cálculo de los costos para determinar la

factibilidad de las obras, así como contar con el respaldo de un programa que controle el

desarrollo del proyecto. Project nos ofrece todas estas alternativas.

Para hacer el programa en MS Project necesitamos tanto de la información que

utilizamos como la que calculamos en Excel. La información obtenida en la hoja de cálculo

de Excel nos sirvió para conocer los requerimientos de materiales, la duración y el costo de

las actividades. A esta importante información se le añade la lista de tareas que

corresponde a todas las actividades de las que se compone el levantamiento de la obra junto

con sus actividades secundarias. Enseguida debemos establecer las precedencias de cada

una de ellas para que podamos saber qué actividades dependen de otras. Después

introducimos las duraciones de cada una de estas actividades además de los recursos tanto

materiales como humanos que necesita para que se pueda llevar a cabo. De la misma

manera si incluimos la tasa de consumo de materiales como la del salario de las personas,

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seremos capaces de conocer los costos que se tienen en cada una de estas actividades.

Además de esto se debe de especificar otra información como lo es la jornada de trabajo

que incluye el horario tanto diario como semanal. En este caso es de 44 horas por semana

de 8 a 17 hrs. de lunes a viernes y de 8 a 12 hrs. los sábados.

Existen muchos tipos de herramientas de Project que permiten que el análisis de los

datos sea mucho más sencillo, puesto que si no contáramos con ellas tal vez nunca nos

percataríamos de errores en el programa que llevarían al fracaso del mismo. Para fines de

este proyecto sólo se mencionarán aquellos que nos fueron más útiles.

4.2 Ruta Crítica

Una vez que todos estos datos están en el programa se puede calcular la ruta crítica

de la obra. Todos los cálculos que realizamos en la hoja de cálculo de Excel se realizan

también en Project. Así obtenemos otros datos relevantes como los tiempos de inicio y

término más cercano y más lejano de cada actividad. También se pueden agregar datos

como las holguras.

4.2.1 Diagrama de Gantt

Project utiliza varios tipos de vistas para visualizar su información. La más

importante es la de la gráfica de Gantt y es la que se muestra por default. Los datos

mencionados anteriormente así como otros más se despliegan en ella. Esta gráfica ilustra la

programación de actividades en forma de un calendario. En el eje horizontal se encuentra el

tiempo, mientras que verticalmente se ubican las actividades, señalando con barras los

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tiempos de inicio y término de la actividad, la duración de la misma, su secuencia para

llevar un seguimiento de ella y así determinar si se está cumpliendo conforme al calendario

establecido al principio del proyecto.

El resultado que nos proporciona el diagrama de Gantt además de los mencionados

en el párrafo anterior, es la ruta crítica. Ésta última se representa en barras de color rojo

mientras que las actividades que no son críticas se identifican con barras de color azul. Las

actividades que tienen actividades secundarias dentro de ellas se muestran con barras

negras y se pueden mostrar todas ellas o sólo la actividad principal. También se pueden ver

los recursos asignados a cada actividad así como su consumo. Cada programador de

proyecto puede configurar la manera en que se despliega la información y los datos que se

contengan en ella. En este caso mostramos también, con una línea un poco más gruesa que

la de precedencia, las holguras en las actividades en las que se encuentren. La longitud de la

ruta crítica para este caso es de 109 días que es el mismo resultado que obtuvimos en Excel.

Para correr el programa en Project tuvimos que asignarle una fecha de inicio que no

corresponde a la fecha real, pero sólo se hizo para ejemplificarlo.

4.2.2 Sobrecarga de recursos

Llamamos sobrecarga de recursos aquella situación en la que a un recurso humano

se le asignan más tareas de las que puede realizar. Para resolver este problema se puede

remplazar el recurso por otro que sí este disponible o modificar la duración de la actividad.

Gracias a las herramientas del programa como la Gráfica de Recursos (Resourses Graph)

del menú Ver (View) se pueden identificar los recursos que se encuentran sobrecargados.

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Del lado izquierdo de la gráfica se muestra el recurso analizado, del lado derecho con

barras de color azul todos los días que este recurso es utilizado y en el caso de que tenga

sobrecarga de trabajo se representa la barra de color rojo (fig4.1).

Figura 4.1 Gráfica de recursos

Con esta duración de la ruta crítica de 109 días encontramos algunas sobrecargas en

dos recursos. Por esta razón se tuvo que alargar la ruta permitiendo que el software las

ajustara automáticamente dando como resultado 110.36 días pero no las corrigió

completamente. Sin embargo nosotros logramos arreglarlas manualmente intercambiando

algunas asignaciones de tareas para terminar con una longitud de la Trayectoria Crítica de

112.16 días y tardando 3.16 días más que la primera ruta que habíamos calculado. Estos

resultados también se pueden visualizar en la gráfica de Gantt (Gráfica 4.2).

Exactamente después se encuentra el Resumen de Proyecto (Project Summary,) en

el Reporte 4.1. Este reporte nos brinda información como las fechas de inicio y término del

proyecto en la parte superior, abajo la duración, las horas totales de trabajo de los recursos,

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los costos, el estado de las tareas y por último el de los recursos. En cada uno de estos

apartados se tiene la comparación entre los datos de la planeación inicial del proyecto

(baseline) y los datos actualizados o cambios que se le hayan realizado (scheduled).

Después de ellos se muestra la red de proyecto en la que se incluyen para cada

actividad sus fechas de inicio y término así como su duración. Este tipo de vista es más

clara para identificar las trayectorias (Gráfica 4.3).

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Reporte 4.1 Resumen de Proyecto (Sin sobrecargas)

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Gráfica 4.3 Red de Proyecto (Sin sobrecargas)

Dentro

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4.3 Reducción de tiempo de la Ruta Crítica

Ahora que ya tenemos la ruta crítica definitiva, podemos analizar si es conveniente

acelerar el proceso de la obra, siempre y cuando esté dentro de los límites del presupuesto,

además de que se pueda acoplar a nuevos tiempos de duración. Este tipo de acciones se

toman cuando por alguna razón se retrasó el proyecto al principio o se calculó mal la

programación y se tiene que cumplir con una fecha de término. Por lo regular las

constructoras que tienen contratos con organismos de gobierno como el INFONAVIT u

otras instituciones similares son penalizadas cuando se retrasan en la fecha de terminación

de la construcción. Para evitar estas sanciones se pueden tomar diferentes medidas para

acelerar el proceso como son aumentar la mano de obra, trabajar horas extras o iniciar las

actividades dependientes antes de que terminen totalmente sus actividades predecesoras,

por supuesto sólo se puede realizar en algunos casos, no siempre.

En este caso en particular la constructora no tiene contratos con estas instituciones

de gobierno, por lo que no son castigados con este tipo de sanciones. Por esta razón no se

ven forzados a tomar decisiones de esta índole. De todas maneras si llegan a hacerlo por

alguna otra razón, sólo incrementan la mano de obra, pagando lo mismo; siendo este el

único gasto extra en el que caen puesto que el gasto de los materiales sólo adelanta el flujo

de efectivo, no lo aumenta.

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Para representar un ejemplo de reducción de la duración de la obra optamos por

tratar de disminuir la duración de las dos actividades críticas más largas mediante el

incremento de la mano de obra. Estas dos actividades son el repellado y la pintura.

Solamente adicionamos un albañil y pintor extra respectivamente. De esta manera se

adelantó el término de la obra 13.31 días con un costo adicional de $2,642.99. La gráfica

4.4 y el reporte 4.2 reflejan estos datos.

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Reporte 4.2 Resumen de Proyecto (Con quiebre 13.31 días)

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4.4 Cálculo de Costos

Los costos de mano de obra y de materiales fueron calculados anteriormente en la

hoja de cálculo de Excel, pero también se hicieron en Project bajo las mismas bases de los

rendimientos de los materiales y el salario por hora trabajada para los obreros. Una vez que

los recursos fueron asignados correctamente a cada una de las tareas, el software da como

resultado el costo por cada actividad en total. Existen dos tipos de reportes que son muy

útiles para la planeación del gasto de materiales y de mano de obra y son los siguientes:

4.4.1 Flujo de Efectivo (Cash Flow)

Con el reporte de Flujo Semanal se puede saber cuanto se gasta de dinero cada

semana para cada actividad. De esta manera se puede planear mejor el uso del dinero,

previendo las próximas salidas. La extensión de este reporte depende de qué tan desplegado

esté el diagrama de Gantt, es decir, si el diagrama de Gantt no tiene desplegadas las

actividades secundarias de aquellas que las posean, los flujos de estas actividades no se

mostrarán. Para llegar a él hay que ingresar en la secuencia:

View Reports Overview Cash Flow

4.4.2 Requerimientos de Materiales

De la misma manera conoceremos las proporciones de material que se necesitan

semanalmente, así como el costo de cada uno de ellos y la actividad en la que se necesiten.

De la siguiente forma llegamos a este reporte: View Resourse Usage

El reporte de Flujo de efectivo se encuentra en el reporte 4.3, el de requerimientos

de materiales en el 4.4 y sólo incluye una página para ejemplificarlo porque es muy

extenso.

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4.5 Control de Proyecto

Cuando ya se introdujeron todos los datos necesarios para la ruta crítica que son las

actividades, las duraciones, precedencias, costos y recursos; y que se haya establecido el

programa de proyecto como se desea, se puede salvar como una línea base (baseline). Esta

base sirve para compararla con las modificaciones que se le hagan al proyecto ya sean

cambios de avance o del mismo proyecto en sí, como puede ser un cambio en la fecha de

inicio o terminación o cualquier otra clase de cambio. Las siguientes modificaciones se

pueden salvar también como baseline1, baseline2,...hasta la baseline11. De esta manera se

puede monitorear cada actividad que se realice a lo largo del plan. Para visualizar estas

comparaciones se selecciona El Diagrama Múltiple de Gantt (Multiple Gantt Chart,

gráfica 4.5) para que aparezcan todas y cada una de las baseline que se hayan grabado

durante el proyecto y de esta manera saber que tan apegado esta el proyecto actual con el

inicial. También se puede utilizar el Traking Gantt View para ver el porcentaje de avance

del proyecto en cada actividad.

Existe una opción de Project, que es el Project Server, que permite que todas las

personas que necesiten estar involucradas con el seguimiento del proyecto lo puedan hacer

mediante la red. Esto podría reducir los tiempos y costos de traslado de estas personas

debido a que radican en lugares diferentes y no siempre se pueden reunir todos y llegar a

acuerdos unánimes.

En este caso se crearon tres baseline que fueron la original después de terminar la

planeación inicial, la siguiente después de arreglar la ruta por la sobrecarga de recursos y

por último la que aceleraba el proceso. A continuación se pueden ver los cambios entre

cada una de ellas para evaluar el proceso.

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Capitulo4

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