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- 1. CAPÍTULO 11. COMUNICACIÓN COMPORTAMIENTO HUMANO IB 5-2 ARLENE CORRALES ACOSTA CARLOS MARIN TERRAZAS VALERIA MORENO SÁNCHEZ ROXANA PEINADO VILLALOBOS
- 2. COMUNICACIÓN Característica mas importante Incluye: transferencia y compresión del significado
- 3. FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN 1. Control 2. Motivación 3. Expresión emocional 4. Información
- 4. PROCESO DE LA COMUNICACIÓN Canales informales y formales
- 5. COMUNICACIÓN HACIA ARRIBA Y COMUNICACIÓN LATERAL Miembro Miembro
- 6. COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Comunicación oral Comunicación escrita
- 7. Comunicación no verbal COMUNICACIÓN INTERPERSONAL
- 8. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Redes formales de grupos pequeños Rumores
- 9. COMUNICACIONES ELECTRÓNICAS Correo electrónico Interpretar mal el mensaje Comunicación de los mensajes negativos Uso excesivo Emociones en el correo electrónico Privacidad Mensajería Instantánea
- 11. ELECCIÓN DEL CANAL DE COMUNICACIÓN
- 13. FILTRADO • Manipulación intencionada de la información por medio del emisor, de modo que el receptor la vea de forma favorable. PERCEPCION SELECTIVA • Los receptores observan y escuchan de forma selectiva con base a sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras características personales. SOBRECARGA DE INFORMACIÓN • Los individuos tienen una capacidad finita para procesar datos. • Hay perdida de información que provoca una comunicación menos eficaz. EMOCIONES • Las personas suelen interpretar el mismo mensaje de forma diferente debido a sus emociones temporales. • Emociones extremas tienen mayor probabilidad de obstaculizar una comunicación eficaz.
- 14. LENGUAJE • Dependen de la edad y el contexto. • Los emisores tienden a suponer que las frases y términos que usan significan lo mismo para el emisor. • Shiller con su hija (ICD)/ Corta la fruta mas baja. SILENCIO • Ausencia de información. • Los gerentes deben tomar en cuenta las preocupaciones y opiniones de los subalternos y brindar apoyo. MIEDO A LA COMUNICACIÓN • Experimentan tensión y ansiedad excesivas en la comunicación oral y escrita o incluso ambas. MENTIRAS • Tergiversación. La frecuencia de mentiras y la dificultad para detectar a los mentirosos provoca que esta sea una barrera especialmente significativa para la comunicación eficaz.
- 15. ¿¿¿SABEMOS PORQUE UN BUEN MENTIROSO ES «BUENO»??? Su comportamiento natural es irresistible Hacen su tarea Sus emociones no se interponen Son bien parecidos Entienden los procesos mentales de los demás Tienden a creer en sus propias mentiras.
- 16. IMPLICACIONES GLOBALES. Barreras Culturales Barreras causadas por semántica Barreras causadas por las connotación de las palabras. Barreras por diferencia de tono. Diferencia de la tolerancia para conflictos y métodos de resolver Contexto Cultural Cultura de alto contexto (China, Corea, Japón, etc.) Cultura de bajo contexto (Europa y Norteamérica)
- 17. ESTADOUNIDENSES Comunicación Positiva. INGLESES Comunicación formal. EUROPA CENTRAL Comunicación directa. ASIA ORIENTAL Restar importancia a los desacuerdos y destacar ideas compartidas. ¿QUE TAN DIRECTOS DEBERÍAN SER?
- 18. Suponga que hay diferencias hasta que no se demuestre similitud Haga énfasis en una descripción y no en una interpretación o evaluación Ser empático Considere sus interpretaciones como hipótesis de trabajo .
- 21. ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO? Habilidad para influir en un grupo y dirigirlo hacia el logro de un objetivo o un conjunto de metas. La fuente de esta influencia puede ser formal, como la que proporciona una jerarquía administrativa en una organización. Los líderes pueden surgir desde el interior de un grupo, o bien, por una asignación formal. El que no es otorgado es decir, la capacidad de influir que se da de manera independiente de la estructura formal de la organización.
- 22. Las organizaciones necesitan un liderazgo firme y una administración sólida para alcanzar una eficacia óptima. También se necesitan gerentes para elaborar planes detallados, crear estructuras organizacionales eficientes y supervisar las operaciones cotidianas. Desafíen el estatus quo Elaboren visiones del futuro Inspiren a los miembros de las organizaciones para que deseen lograr esas visiones
- 23. A lo largo de la historia, los grandes líderes como Buda, Napoleón, Mao, Churchill, Roosevelt, Kennedy, han sido descritos en términos de sus rasgos. Por tanto, las teorías de los rasgos del liderazgo se enfocan: Cualidades Características personales Individuos como Nelson Mandela de Sudáfrica; Richard Branson, director general de Virgin Group; el cofundador de Apple, Steve Jobs; y el presidente de American Express, Ken Chenault, se reconocen por ser carismáticos, entusiastas y valientes.
- 24. Los primeros esfuerzos de los investigadores por descubrir los rasgos del liderazgo terminaron en varios callejones sin salida. Una revisión realizada a finales de la década de 1960 de 20 estudios diferentes identificó cerca de 80 rasgos del liderazgo, pero tan solo cinco de ellos eran comunes en cuatro o más de las investigaciones. Hacia la década de 1990, después de diversos estudios y análisis, lo mas que se podía decir era que la mayoría de los lideres “no son como otras personas” , pero los rasgos que los caracterizaban variaban mucho de una revisión a otra. Existía mucha confusión sobre el tema.
- 25. La situación cambio cuando los investigadores comenzaron a organizar los rasgos utilizando la teoría de la personalidad de los cinco grandes. La mayoría de las docenas de rasgos descritos en diversas revisiones acerca del liderazgo se ajustaban a alguno de ellos, dando así un gran apoyo a los rasgos como elementos de predicción del liderazgo. Indra Nooyi (directora y presidenta del consejo de PepsiCo). Ingresó a PepsiCo en 1994 como gerente de estrategia corporativa, y fue ascendida a presidenta y directora financiera antes de ocupar el puesto directivo mas alto en la organización.
- 26. En general, la teoría de los rasgos tiene algo que ofrecer. Buenos líderes tienen algunos rasgos en común. Otro rasgo que podría indicar un liderazgo eficaz es la inteligencia emocional. A los líderes que les gusta estar rodeados de personas y que son capaces de reafirmarse a si mismos (extrovertidos) Disciplinados y capaces de cumplir los compromisos que hacen (escrupulosos) Creativos y flexibles (abiertos) Tienen ventaja en cuanto a liderazgo
- 27. ¿Por qué la IE es tan importante para un liderazgo eficaz? Un componente fundamental de la IE es la empatía. Los lideres empáticos perciben las necesidades de los demás, escuchan lo que dicen sus seguidores (y lo que no dicen), y son capaces de interpretar correctamente las reacciones de otros. Al líder que maneja y expresa de forma eficaz sus emociones le resulta mas fácil influir en los sentimientos de sus seguidores, tanto al expresar solidaridad y entusiasmo genuinos por un buen desempeño, como al mostrarse enfadado con las personas que tienen un desempeño inadecuado. Personas con una IE elevada tienen mayores probabilidades de surgir como lideres, incluso después de tomar en cuenta las habilidades cognitivas y la personalidad,
- 28. Con base en los descubrimientos mas recientes, se extraen dos conclusiones. En primer lugar, contrario a lo que se creía hace 20 anos, y gracias al enfoque de los cinco grandes, es posible asegurar que los rasgos predicen el liderazgo. En segundo lugar, los rasgos son mas útiles para predecir el surgimiento de los lideres y la forma del liderazgo, que para realmente indicar la diferencia entre los lideres eficaces y los ineficaces
- 29. TEORÍAS CONDUCTUALES La investigación de los rasgos ofrece una base para seleccionar al personal adecuado para el liderazgo, pero las teorías conductuales del liderazgo indicaron que era posible capacitar a los individuos para convertirlos en líderes. Morgan Smith es un líder orientado a los trabajadores. Como propietario y socio administrador de Boneheads Restaurant en Lake Forest, California, (Generoso, amable y alegre, respetuoso) La meta de Smith para sus empleados es que desarrollen todo su potencial. Brinda capacitación trimestral y les permite intervenir en las revisiones del informe de perdidas y ganancias del restaurante.
- 30. La estructura de iniciación se refiere al grado en que un líder tiende a definir y estructurar su rol y el de los empleados en la búsqueda del logro de las metas. Incluye un comportamiento que busca organizar el trabajo, las relaciones laborales y los objetivos. Un líder con una marcada estructura de iniciación es alguien que “asigna a los miembros del grupo a tareas especificas”, “espera que los trabajadores mantengan estándares definidos de desempeño” y “hace énfasis en el cumplimiento de las fechas limite” .
- 31. La consideración se describe como el grado en que las relaciones laborales de un individuo se caracterizan por la confianza mutua, el respeto hacia las ideas de los empleados y la atención a sus sentimientos. Un líder muy considerado ayuda a los subalternos con sus problemas personales, es amistoso y fácil de abordar, trata a todos los trabajadores como iguales, y expresa aprecio y apoyo. En una encuesta reciente, cuando se les pidió a los sujetos que indicaran que era aquello que mas los motivaba en el trabajo, 66 por ciento menciono el aprecio.
- 32. • Enfatiza las relaciones interpersonales al mostrar un interés personal por las necesidades de los empleados y al aceptar las diferencias individuales entre ellos. Líder orientado a los empleados • Destaca las tareas o las cuestiones técnicas del trabajo, y se enfocaba en el logro de la tarea del grupo. Líder orientado a la producción
- 33. TEORÍAS BASADAS EN LA CONTINGENCIA Modelo de Fiedler Fred Fiedler ideó el primer modelo de contingencia exhaustivo para entender el liderazgo. El modelo de contingencia de Fiedler establece que el desempeño eficaz del grupo depende de la coincidencia adecuada entre el estilo del líder y el grado de control que le permite la situación.
- 34. Identificación del estilo de liderazgo Fiedler cree que un factor clave para el éxito del liderazgo es el estilo básico de liderazgo del individuo. El autor creó el cuestionario del colega menos preferido (CMP), con la finalidad de identificar el estilo básico viendo si la persona esta orientada a la tarea o a la relación. Si el colega menos preferido es descrito en términos relativamente positivos (puntuación alta en el CMP), entonces se califica al individuo como orientado a la relación., y en términos relativamente desfavorables (baja puntuación en el CMP), entonces quien responde se interesa principalmente en la productividad y esta orientado a la tarea.
- 35. Definición de la situación Una vez identificado el estilo de liderazgo básico de un individuo mediante el CMP, es necesario hacer coincidir al líder con la situación. Fiedler identificó tres dimensiones de contingencia o situacionales: 1. Relaciones líder-miembro: Grado de confianza y respeto que los miembros sienten por su líder. 2. Estructura de la tarea: que tan definidos están los procedimientos para las tareas del puesto. 3. Poder de la posición: Grado de influencia que un líder tiene sobre las variables de poder como contratación, despido, disciplina, ascensos e incrementos de salario.
- 36. El siguiente paso consiste en evaluar la situación en términos de estas tres variables. Fiedler afirma que cuanto mejores sean las relaciones entre el líder y los miembros, mas estructurado estará el puesto; y cuanto mayor sea el poder de la situación, mas control tendrá el líder
- 37. La combinacion de las tres dimensiones de contingencia produce ocho situaciones posibles para los lideres. El modelo de Fiedler propone hacer coincidir la puntuacion del cuestionario del CMP de un individuo y esas ocho situaciones para lograr la maxima eficacia del liderazgo. Fiedler concluyó que los líderes orientados a la tareas desempeñaban mejor en situaciones que les eran muy favorables o muy desfavorables. De esa manera, al enfrentarse con una situación de las categorías I, II, III, VII u VIII, los líderes orientados a la tarea se desempeñan mejor. No obstante, los lideres orientados a la relación se desempeñan mejor en las situaciones moderadamente favorables, correspondientes a las categorías IV, V y VI.
- 38. OTRAS TEORÍAS DE CONTINGENCIA Cuando el crecimiento y las utilidades de Yahoo disminuyeron (Carol Batz). Conocida por ser una líder orientada a la tarea, Batz había dado un giro exitoso al fabricante de software Autodesk, ya que bajó su liderazgo las utilidades de la empresa crecieron de $300 millones a mas de $1500 millones. Sin embargo, después de dos años y medio en Yahoo, Batz perdió el puesto como directora al no lograr aumentar las utilidades de la compañía ni el precio de sus acciones. Según el modelo de contingencia de Fiedler, su estilo orientado a la tarea no era útil para mejorar el desempeño de Yahoo. Los observadores señalaron que Batz no logró proporcionar e liderazgo visionario, la dirección estratégica enfocada ni la ejecución necesaria para encauzar a la compañía hacia el crecimiento.
- 39. TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL (TLS) Se enfoca en los seguidores y plantea que un liderazgo exitoso depende de que se seleccione el estilo de liderazgo correcto, el cual debe ser contingente a la disposición de los seguidores, es decir, al grado en que están motivados y cuan capaces son de realizar una tarea encomendada. Un líder debe elegir entre cuatro conductas, dependiendo de la disposición de sus seguidores.
- 40. Si los seguidores son incapaces o no están dispuestos a realizar una tarea, el líder necesita darles instrucciones claras y especificas. Incapaces y están dispuestos, el líder tiene que mostrar una gran orientación a la tarea para compensar la falta de habilidad de los seguidores, así como una gran orientación a la relación para lograr que “apoyen” los deseos del líder. Capaces y no están dispuestos, el líder debería utilizar un estilo participativo y de apoyo. Capaces y están dispuestos, el líder no requiere hacer mucho.
- 41. TEORÍA DEL CAMINO HACIA LA META Desarrollada por Robert House, la teoría del camino hacia la meta toma elementos de las investigaciones acerca del liderazgo de Ohio State sobre la estructura de iniciación y la consideración, así como la teoría de las expectativas de la motivación. La teoría señala que el trabajo del líder consiste en facilitar a sus seguidores la información, el apoyo o los otros recursos necesarios para que logren sus metas. (El termino camino hacia la meta implica que los lideres eficaces aclaran a sus seguidores la ruta para lograr sus metas laborales y facilitan el proceso al reducir los obstáculos).
- 42. Según la teoría del camino hacia la meta, es necesario hacer un análisis complejo de la situación, con la finalidad de determinar si el líder debe ser directivo o brindar apoyo, o si tiene que demostrar algún otro tipo de conducta. La teoría predice lo siguiente: El liderazgo directivo causa mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o estresantes, que cuando son muy estructuradas y están bien diseñadas. El liderazgo directivo suele ser considerado redundante entre los trabajadores con mucha experiencia o grandes habilidades. El liderazgo de apoyo genera mayor satisfacción y mejor desempeño cuando los empleados realizan tareas estructuradas.
- 43. MODELO DE PARTICIPACIÓN DEL LÍDER Víctor Vroom y Phillip Relaciona el comportamiento de liderazgo con la participación en la toma de decisiones. Al igual que la teoría del camino hacia la meta, plantea que el comportamiento del líder debería ajustarse a la estructura de la tarea. Se trata de un modelo normativo, ya que presenta un árbol de decisión con siete contingencias y cinco estilos de liderazgo, para determinar la forma y la cantidad de participación en la toma de decisiones.
- 44. TEORÍA DEL INTERCAMBIO LÍDER-MIEMBRO (TILM) Plantea que, debido a las presiones de tiempo, los líderes establecen una relación especial con un grupo pequeño de sus seguidores. Estos individuos constituyen el círculo interno: son confiables, reciben una cantidad desproporcionada de la atención del líder y tienen mayores probabilidades de recibir privilegios especiales. Los demás seguidores caen en el círculo externo.
- 45. Los líderes inducen la TILM al recompensar a aquellos subalternos con quienes desean tener una relación mas estrecha, y castigan a aquellos con quienes no la tienen. No está clara la forma precisa en que el líder elige quien queda dentro de cada categoría, pero hay evidencias de que los miembros del círculo interno tienen características demográficas, de actitudes y de personalidad similares a las del líder, o bien, un mayor nivel de competencia que los miembros del círculo externo
- 47. Los líderes y los seguidores del mismo género suelen tener relaciones mas cercanas (un mayor intercambio) que los de género diferente. Aún cuando el líder es quien elige, las caracteristicas del seguidor influyen en la decisión de clasificación del líder. Las investigaciones realizadas para probar la TILM en general la sustentan, ya que han proporcionado evidencias importantes de que los lideres actuan de forma diferente con sus seguidores, que esas diferencias no se deben al azar, y que los seguidores del círculo interno obtienen mejores puntuaciones de desempeño, exhiben mas comportamientos de ayuda o “de ciudadania” en el trabajo, y reportan sentirse mas satisfechos con su jefe.
- 48. LIDERAZGO CARISMÁTICO TEORÍA CONTEMPORÁNEA Establece que los seguidores atribuyen habilidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertas conductas. Varios estudios han tratado de identificar las características de los lideres carismáticos: son visionarios, están dispuestos a correr riesgos personales en aras de lograr esa visión, son sensibles a las necesidades de los seguidores y exhiben conductas extraordinarias.