Ciencias de gestion

El éxito en la ejecución de la
estrategia tiene dos reglas básicas:
comprender el ciclo de la gestión
que vincula la estrategia y
las operaciones, y saber qué
herramientas utilizar en cada fase
del ciclo.
Cómo dominar el
sistema de gestión
por Robert S. Kaplan y David P. Norton
www.hbrreprints.org
Reimpresión R0801D

Poco después de su exitosa OPI, la empresa Conner
Corporation (no es su nombre real) empezó a desviarse de
su camino. Los ejecutivos senior de la empresa continuaron
sus prácticas de realizar mensualmente reuniones de gestión
de un día, pero su centro de atención cambió.
El orden del día de las reuniones constaba de un debate
sobre los problemas operativos por la mañana y otro sobre los
problemas estratégicos por la tarde. Pero, debido a la presión
que sufría la empresa para lograr sus objetivos trimestrales, los
elementos operativos empezaron a dejar la estrategia fuera
del orden del día. Inevitablemente, la revisión del desempeño
mensual real y la del desempeño trimestral previsto revelaron
que los ingresos eran inferiores y los gastos, superiores a
los previstos. Los directivos, preocupados por la situación,
dedicaron horas a debatir cómo cerrar la brecha entre las
iniciativas de fijación de precios, la reducción de la capacidad,
los recortes de personal general, administrativo y de ventas y
las campañas de ventas. Un ejecutivo explicó, "No tenemos
tiempo para estrategias. Si no logramos nuestros números
trimestrales, dejaremos de existir. Para nosotros, el largo plazo
es el corto plazo."
Igual que Conner, muchas empresas, incluidas algunas
empresas púbicas bien establecidas, han descubierto cómo
aplicar la Ley de Gresham a sus reuniones de gestión: los
debates sobre malas operaciones excluyen inevitablemente
los debates sobre la buena implementación de la estrategia.
Si las empresas caen en esta trampa empiezan a ir tirando,
logrando a duras penas sus números trimestrales pero sin
analizar nunca cómo modificar su estrategia para generar
mejores oportunidades de crecimiento o cómo eliminar el
patrón de los déficits financieros a corto plazo. Los analistas,
inversionistas y miembros de la junta directiva comienzan a
cuestionar la imaginación y el compromiso de los responsables
de la gestión de la empresa.
No obstante, según nuestra experiencia, son los fallos del
sistema de gestión de la empresa, y no la falta de habilidad
o esfuerzo por parte de los directivos, la causa del bajo
rendimiento de una empresa. Con el sistema de gestión,
hacemos referencia al conjunto integrado de procesos y
herramientas que utiliza una empresa para desarrollar su
estrategia, traducirla en acciones operativas y monitorear y
mejorar la eficacia de ambas. La falta de equilibrio entre la
estrategia y las operaciones es generalizada: diversos estudios
realizados durante los últimos 25 años señalan que entre un
60% y un 80% de las empresas no alcanzan el éxito previsto
con sus nuevas estrategias.
Las empresas pueden evitar estos déficits con un sistema de
gestión de ciclo cerrado. (Consulte la presentación "Cómo el
Cómo dominar el
sistema de gestión
por Robert S. Kaplan y David P. Norton
COPYRIGHT©
2007
HARVARD
BUSINESS
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TODOS
LOS
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El éxito en la ejecución de la estrategia tiene dos reglas básicas:
comprender el ciclo de la gestión que vincula la estrategia y las
operaciones, y saber qué herramientas utilizar en cada fase del ciclo.
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harvard business review • enero de 2008
Cómo dominar el sistema de gestión

Sistema de gestión de ciclo cerrado vincula la estrategia con las
operaciones.") El ciclo está formado por cinco fases, la primera
de las cuales es el desarrollo de la estrategia, que incluye la
aplicación de herramientas, procesos y conceptos tales como
misión,visiónydeclaracionesdevalores;análisisFODA,gestión
del valor para el accionista, posicionamiento competitivo
y competencias básicas para formular un enunciado de la
estrategia. Este enunciado se traduce después en objetivos e
iniciativas específicas con otras herramientas y procesos, entre
los que se incluyen mapas de estrategia y cuadros de mando
integrales. La implementación de la estrategia, a su vez,
vincula la estrategia y las operaciones con un tercer conjunto
de herramientas y procesos, que incluyen la gestión de la
calidad y los procesos, la reingeniería, los tableros de procesos,
los pronósticos continuos, el costeo basado en actividades, la
planificación de los recursos y la presupuestación dinámica. A
medida que avanza la implementación, los directivos revisan
de manera continua los datos operativos y los datos externos
sobre la competencia y el entorno empresarial. Por último,
evalúan la estrategia de manera periódica, y la actualizan si
descubren que las suposiciones subyacentes han quedado
obsoletas o son erróneas, iniciando de este modo otro ciclo
en el sistema.
Unsistemacomoéstedebemanejarsedemaneracuidadosa.
Frecuentemente, el fallo se produce durante el inicio, cuando
las empresas formulan grandes estrategias que después
no son capaces de traducir en metas y objetivos que los
directivos de niveles medios e inferiores puedan comprender
y lograr. Incluso cuando las empresas logran formalizar sus
objetivos estratégicos, muchas aún siguen pasando apuros,
ya que no vinculan estos objetivos con las herramientas que
ofrecen soporte a los procesos de mejora operativa que,
en último término, deben ayudarles a cumplir los objetivos
de la estrategia. O, como Conner, deciden combinar los
debates sobre operaciones y estrategia en la misma reunión,
provocando así un fallo en el ciclo de retroalimentación del
aprendizaje estratégico.
En las siguientes páginas hemos aprovechado nuestra
amplia investigación y experiencia asesorando a empresas, así
como a organizaciones sin fines de lucro y entidades del sector
público, para explicar el diseño y la implementación de un
sistema para la planificación estratégica, la ejecución operativa
y la retroalimentación y aprendizaje. Presentamos una amplia
variedad de herramientas que los directivos pueden aplicar
en diferentes fases, la mayoría de ellas desarrolladas por
otros expertos en gestión, y algunas diseñadas por nosotros.
(Consulte la sección “Un conjunto de herramientas para el
sistema de gestión” si desea obtener más información sobre
estas herramientas.) Mostraremos cómo puede integrarlas
en un sistema que vincula la gestión de la estrategia y las
operaciones.
Fase 1: Desarrolle la estrategia
El ciclo de gestión se inicia con la articulación de la estrategia
de la empresa. Esto normalmente tiene lugar en una reunión
anual fuera de las instalaciones de la empresa, durante la
cual el equipo de gestión mejora de manera gradual una
estrategia existente o, en algunas ocasiones, introduce una
completamente nueva. (Nuestra experiencia nos dice que las
estrategias suelen tener una vida útil de tres a cinco años.)
El desarrollo de una estrategia completamente nueva puede
implicar dos conjuntos de reuniones, cada uno de ellos de
una duración de dos o tres días. En el primero, los ejecutivos
deberían volver a analizar las suposiciones empresariales
básicas de la empresa, así como su entorno competitivo.
Después de hacer algunas tareas e investigaciones,
los ejecutivos llevarán a cabo el segundo conjunto de
reuniones para tomar decisiones sobre la nueva estrategia.
Normalmente, los asistentes a estas sesiones estratégicas
son el director ejecutivo, otros funcionarios corporativos, las
cabezas de unidades de negocios y regionales y el personal
funcional senior. El orden del día debería analizar las siguientes
preguntas:
¿En qué negocio estamos y por qué? Esta pregunta hace
que los directivos se centren en los conceptos de planificación
estratégica de alto nivel. Antes de formular una estrategia,
se debe acordar el objetivo de su empresa (misión), sus
aspiraciones en cuanto a resultados futuros (visión) y los límites
internos que guiarán sus acciones (valores).
La misión es una declaración breve, normalmente de
una o dos frases, que define el porqué de la existencia de
la empresa, especialmente lo que ofrece a sus clientes. La
de la empresa farmacéutica Novartis es un buen ejemplo:
"Queremos descubrir, desarrollar y comercializar con éxito
nuevos productos para prevenir y curar enfermedades, aliviar
el sufrimiento y mejorar la calidad de vida. También queremos
proporcionar un retorno para el accionista que refleje un
desempeño excepcional, y recompensar de la manera más
adecuada a aquellos que inviertan ideas y trabajo en nuestra
empresa."
La visión es una declaración concisa que define los
objetivos de la organización a mediano y largo plazo (de tres
a diez años). Cigna Property and Casualty, una compañía de
seguros con la que trabajamos en 1990, definió su objetivo
de esta manera: "convertirnos en un especialista del cuartil
superior en 5 años." Aunque breve, esta visión contenía los tres
elementos fundamentales:
Objetivo ambicioso: "cuartil superior" en rentabilidad
•
(en aquel momento, Cigna P&C estaba en la parte inferior del
cuarto cuartil).
Definición del área de mercado: "un especialista", y no
•
una aseguradora de ámbito general, como lo era en aquel
momento.
Un plazo para la ejecución: "5 años" (un plazo muy corto
•
teniendo en cuenta la lentitud con la que se desarrolla el
sector de los seguros).
El objetivo ambicioso en el planteamiento de la visión
debe ser realmente algo difícil de alcanzar para la empresa
Robert S. Kaplan (rkaplan@hbs.
edu) es profesor de la Baker
Foundation en la Escuela de
negocios de Harvard en Boston.
David P. Norton (dnorton@bscol.
com) es el fundador y director de
Palladium Group, con sede en
Lincoln, Massachusetts. Son los
autores de The Execution Premium:
Linking Strategy to Operations for
Competitive Advantage (Harvard
Business School Press, próxima
publicación en 2008).
Página 2 harvard business review • enero de 2008

Cómo el Sistema de gestión de ciclo cerrado vincula la estrategia
con las operaciones
El bajo rendimiento de la mayoría de las empresas se debe a las brechas existentes entre la estrategia y las operaciones. Este diagrama
describe cómo crear estrechos vínculos entre ellas con un sistema de cinco fases. Una empresa comienza desarrollando un enunciado de la
estrategia y, a continuación, lo traduce en los objetivos e iniciativas específicos de un plan estratégico. Con el plan estratégico como guía, la
empresa traza un mapa de los planes y recursos operativos que necesitará para lograr sus objetivos. A medida que los directivos ejecutan los
planes estratégicos y operativos, realizan un control continuo y aprenden de los resultados internos y de los datos externos sobre la compe-
tencia y el entorno empresarial, con el objetivo de comprobar si la estrategia está teniendo éxito. Por último, evalúan de nuevo la estrategia
de manera periódica, y la actualizan si descubren que las suposiciones subyacentes han quedado obsoletas o son erróneas, iniciando de este
modo otro ciclo en el sistema.
DESARROLLE LA ESTRATEGIA
COMPRUEBE Y ADAPTE
LA ESTRATEGIA
MONITOREE
Y APRENDA
PLANIFIQUE
LAS OPERACIONES
TRADUZCA
LA ESTRATEGIA
Definir la misión, la visión y
los valores
Realizar análisis estratégicos
Formular la estrategia
Definir los objetivos
y temas estratégicos
Seleccionar las medidas
y objetivos
Seleccionar las iniciativas
estratégicas
Realizar análisis de
rentabilidad
Realizar análisis de
correlación de la estrategia
Examinar estrategias
emergentes
Mejorar los procesos clave
Desarrollar el plan de ventas
Planificar los recursos
Preparar los presupuestos
Realizar revisiones estratégicas
Realizar revisiones operativas
Plan
estratégico
Mapa de la
estrategia
Cuadro de mando
integral
StratEx
Plan
operativo
Tableros
Presupuestos
Estado pro forma
de pérdidas y
ganancias
Ejecutar procesos
e iniciativas
métricas de
rendimiento
resultados
métricas de
rendimiento
resultados
FASE
1
FASE
2
FASE
3
FASE
4
FASE 5
Página 3

Un conjunto de herramientas para el sistema de gestión
Dónde obtener más información sobre los conceptos y marcos conceptuales que aparecen en este artículo
Desarrolle la estrategia
Estrategia competitiva
Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance, Free Press, 1985 (publicado de nuevo con otra
introducción, 1998)
Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors, Free Press, 1980 (publicado de nuevo
con otra introducción, 1998)
Michael E. Porter, “What Is Strategy?”, Harvard Business Review,
noviembre - diciembre de 1996
Chris Zook y James Allen, Profit from the Core: Growth Strategy in an
Era of Turbulence, Harvard Business School Press, 2001
Estrategia basada en recursos
Jay B. Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage—3ª
edición, Prentice-Hall, 2006
Jay B. Barney y Delwyn N. Clark, Resource-Based Theory: Creating
and Sustaining Competitive Advantage, Oxford University Press,
2007
David J. Collis y Cynthia A. Montgomery, “Competing on Resources:
Strategy in the 1990s”, Harvard Business Review, julio - agosto de
1995
Gary Hamel y C.K. Prahalad, Competing for the Future, Harvard
Business School Press, 1994
La estrategia Blue Ocean
W. Chan Kim y Renée Mauborgne, La estrategia Blue Ocean: Cómo
crearse un mercado sin rivales, y hacer que la competencia sea
irrelevante, Harvard Business School Press, 2005
Estrategia disruptiva
Clayton M. Christensen y Michael E. Raynor, The Innovator’s Solution:
Creating and Sustaining Successful Growth, Harvard Business School
Press, 2003
Estrategia emergente
Gary Hamel,“Strategy Innovation and the Quest for Value”, Sloan
Management Review, invierno de1998
Henry Mintzberg,“Crafting Strategy”, Harvard Business Review, julio
- agosto de 1987
Traduzca la estrategia
Robert S. Kaplan y David P. Norton, The Strategy-Focused
Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New
Business Environment, Harvard Business School Press, 2000
Robert S. Kaplan y David P. Norton, Strategy Maps: Converting
Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School
Press, 2004
Robert S. Kaplan y David P. Norton, The Execution Premium: Linking
Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business
School Press, 2008
Planifique las operaciones
Mejora de los procesos
Wayne W. Eckerson, Performance Dashboards: Measuring,
Monitoring, and Managing Your Business, John Wiley & Sons, 2006
Michael Hammer, Beyond Reengineering: How the Process- Centered
Organization Is Changing Our Work and Our Lives, HarperBusiness,
1996
Peter S. Pande, Robert P. Neuman, y Roland R. Cavanagh, The Six
Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies Are
Honing Their Performance, McGraw-Hill, 2000
James P. Womack, Daniel T. Jones, y Daniel Roos, The Machine That
Changed the World: The Story of Lean Production, Macmillan, 1990
Presupuestación y planificación de recursos
Jeremy Hope y Robin Fraser, Beyond Budgeting: How Managers Can
Break Free from the Annual Performance Trap, Harvard Business
School Press, 2003
Robert S. Kaplan y Steven R. Anderson, Time-Driven Activity-Based
Costing: A Simpler and More Powerful Path to Higher Profits, Harvard
Business School Press, 2007
Compruebe y adapte las estrategias
Dennis Campbell, Srikant Datar, Susan L. Kulp, y V.G. Narayanan,
“Testing Strategy Formulation and Implementation Using
Strategically Linked Performance Measures”, Informe de HBS, 2006
Thomas H. Davenport y Jeanne G. Harris, Competing on Analytics:
The New Science of Winning, Harvard Business School Press, 2007
Anthony J. Rucci, Steven P. Kirn, y Richard T. Quinn, “The Employee-
Customer-Profit Chain at Sears”, Harvard Business Review, enero
- febrero de 1998

proveedores, disponibilidad de sustitutos, amenaza de nuevos
participantes y rivalidad en el sector). El equipo evalúa el
entorno macroeconómico externo del crecimiento, las tasas de
interés, los movimientos de divisas, los precios de los insumos,
las regulaciones y las expectativas generales referentes al
papel de la corporación en la sociedad. Este procedimiento se
suele describir como análisis PESTEL y abarca factores políticos,
económicos, sociales, tecnológicos, medioambientales y legales.
A continuación, los directivos pueden centrarse en los datos
relativos a la competitividad, y comparar las dinámicas del
desempeño financiero, tecnológico y de mercado de su
empresa con las de su sector y de sus competidores.
Despuésdelanálisisexterno,losdirectoresdeberíanevaluar
las capacidades y el desempeño al interior de la empresa. Un
enfoque es utilizar el modelo de cadena de valor de Michael
Porter, que clasifica las capacidades utilizadas en los procesos
de creación de mercados; desarrollo, producción, entrega de
productos y servicios y venta a los clientes. O bien, el análisis
interno podría identificar los recursos y capacidad—©es
distintivas que ofrecen a la empresa una ventaja competitiva.
Por último, a menos que los directivos estén introduciendo
una estrategia completamente nueva, querrán evaluar el
desempeño de la estrategia actual, un tema que trataremos
más tarde.
El siguiente paso es resumir las conclusiones de los análisis
externos e internos en una matriz FODA clásica, evaluando
la capacidad que tienen los atributos internos y los factores
externos para ayudar o dificultar a la empresa el logro de su
visión. El objetivo de esta fase es garantizar que la estrategia
saca el máximo partido posible de las fortalezas internas para
perseguir las oportunidades externas y, al mismo tiempo,
contrarrestar las debilidades y amenazas (factores internos
y externos que minan la ejecución exitosa de la estrategia).
Este análisis revelará una serie de problemas que la estrategia
debe solucionar: el mejor papel para los nuevos productos
y servicios, si se deben adquirir nuevos partners, en qué
nuevos segmentos de mercado debe entrar la empresa y qué
segmentos de clientes se están contrayendo. Estos problemas
se convertirán en el centro del proceso de formulación de la
estrategia, que frecuentemente tiene lugar en una reunión
posterior.
¿Cómo podemos competir mejor? Por último, los
directores abordan la formulación de la estrategia en sí, el
enunciado que describe la estrategia y el modo que propone
la empresa para lograrla. En este paso, los directivos deciden
sobre el curso de acción que creará una ventaja competitiva
sustentable, diferenciando la oferta de la empresa de la de
los competidores, lo que, en último término, llevará a un
desempeño financiero superior. La estrategia debe responder,
de alguna forma, a las siguientes preguntas:
¿Qué
• clientes o mercados serán nuestros objetivos?
¿Qué
• propuesta de valor nos diferencia?
¿Qué
• procesos clave nos proporcionan una ventaja
competitiva?
en su situación actual. El director ejecutivo debe asumir
el mando; de hecho, uno de los papeles principales de un
líder eficaz, tal y como Jim Collins y Jerry Porras explicaron
en Built to Last, es formular un "objetivo grande, formidable
y audaz (BHAG, del inglés big, hairy, audacious goal)" que
plantee el reto de mejorar incluso a empresas de buen
rendimiento. El ejemplo clásico es el desafío de Jack Welch
de que cualquier unidad de negocio de GE se convirtiera
en la número uno o dos de su sector. A la hora de definir un
objetivo ambicioso, es conveniente tomar como referencia
las expectativas del mercado financiero, dado que el precio
de las acciones de una empresa normalmente contiene una
estimación implícita del crecimiento rentable a futuro, el
cual puede estar más allá del que se puede lograr mediante
mejoras graduales a los negocios existentes. Si una empresa
establece un nuevo objetivo, en lugar de reafirmar uno ya
establecido, los directivos pueden tener que llevar a cabo una
investigación previa fuera de sus instalaciones y debatirla de
manera extensa durante la reunión.
Por último, los valores (a menudo denominados
valores básicos) de una empresa determinan la actitud,
el comportamiento y el carácter de una empresa. Las
declaraciones de valores, que frecuentemente son largas,
describen las actitudes y el comportamiento ideal que la
empresa desea fomentar, así como las conductas prohibidas
que los trabajadores deben evitar a toda costa, tales como el
soborno, el acoso y los conflictos de intereses. Estos extractos
de la declaración de valores del proveedor de servicios de
Internet Earthlink ilustran los elementos de las declaraciones
de valores:
Respetamos al individuo y creemos que los individuos que
•
son tratados con respeto y tienen responsabilidades responden
dando lo mejor.
Somos austeros. Protegemos y conservamos los recursos
•
de la empresa con la misma vigilancia que utilizaríamos para
proteger y conservar nuestros propios recursos personales.
Creemos en la Regla de oro. En todas nuestras relaciones
•
intentamos ser amables y educados, así como justos y
compasivos.
Tenemos un sentimiento de urgencia para cualquier
•
problema relacionado con nuestros clientes. Reconocemos
nuestros problemas y asumimos nuestra responsabilidad.
Estamos orientados a los clientes.
La reafirmación de la misión, la visión y los valores hace
que los ejecutivos adopten la mentalidad adecuada para
plantearse el resto del orden del día y definir las directrices
básicas de la empresa.
¿Qué problemas clave afrontamos en nuestra empresa?
Una vez establecidas la misión, la visión y los valores, los
directores realizan un análisis estratégico de la situación
externa e interna de la empresa. El equipo de gestión estudia
la economía del sector utilizando marcos conceptuales como
el modelo de cinco fuerzas de Michael Porter (poder de
negociación de los compradores, poder de negociación de los
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la estrategia con éxito. Normalmente, una gran empresa
creará un mapa general de estrategia corporativa y después
lo vinculará con los mapas de estrategia de cada una de sus
unidades operativas y funcionales.
Aunque un mapa de estrategia reduce un enunciado
estratégico complejo a una única página, hemos descubierto
que muchos directores encuentran que los múltiples objetivos
(normalmente de 15 a 25) en un mapa, junto con sus medidas
y metas correspondientes, son algo complicado de entender
y gestionar. Algunos de los objetivos de un mapa hacen
referencia a la reducción de costos y a las mejoras de la calidad
en el corto plazo, mientras otros reflejan los objetivos de
innovación y relaciones en el largo plazo. A los directivos a
veces les supone un desafío equilibrar esta gran cantidad de
objetivos.
En nuestra reciente investigación, hemos descubierto
que las empresas pueden simplificar la estructura y el uso
de los mapas de estrategia dividiéndolos en grupos de tres a
cinco temas estratégicos. Un tema estratégico, normalmente
una tajada vertical del mapa, está formado por un conjunto
definido de objetivos estratégicos relacionados. (Si desea
obtener un ejemplo, consulte "Vinculación de temas
estratégicos", un mapa de estrategia genérico organizado en
tres temas estratégicos verticales y un tema horizontal para
agrupar los objetivos de aprendizaje y crecimiento.)
Los temas estratégicos ofrecen varias ventajas. A nivel
de unidad empresarial, la estructura de temas permite a
los directores de la unidad personalizar cada tema con sus
condiciones y prioridades locales, promoviendo el enfoque
en su situación competitiva y, al mismo tiempo, manteniendo
sus objetivos integrados con la estrategia general. En segundo
lugar, los temas estratégicos verticales normalmente ofrecen
sus beneficios durante diversos períodos de tiempo, lo que
ayuda a las empresas a gestionar de manera simultánea
procesos de creación de valor a corto, mediano y largo plazo.
Con estos temas, los ejecutivos pueden planificar y gestionar
los elementos clave de la estrategia de manera independiente,
pero haciendo que sigan operando de manera coherente.
Cuando los directivos han desarrollado el mapa de
estrategia, lo vinculan a otra herramienta diseñada por
nosotros: un cuadro de mando integral con las métricas y los
objetivosdedesempeñodecadaobjetivoestratégico.Creemos
que si usted no mide el progreso hacia un objetivo, no podrá
gestionarlo y mejorarlo. Las métricas de los cuadros de mando
integrales permiten a los ejecutivos tomar mejores decisiones
sobre la estrategia y evaluar de manera cuantitativa su
ejecución.
Un tercer paso de la Fase 2 incluye la identificación y
la autorización de recursos de una cartera de iniciativas
estratégicas destinadas a ayudar a lograr los objetivos de la
estrategia.Unainiciativaestratégicaesunproyectoyprograma
discrecional, de duración limitada, diseñado para cerrar una
brecha en el desempeño. Se centra, digamos, en desarrollar un
programa de fidelidad para los clientes o en capacitar a todos
¿Qué capacidades de
• capital humano se necesitan para
destacar en los procesos clave?
¿Cuáles son los
• facilitadores tecnológicos de la
estrategia?
¿Cuáles son los
• facilitadores organizacionales necesarios
para la estrategia?
Los directivos pueden aprovechar una gran cantidad
de modelos y marcos conceptuales a la hora de formular
la estrategia. El marco conceptual original de la ventaja
competitiva de Michael Porter, por ejemplo, presentó la
decisión de la estrategia como una opción entre proporcionar
productos y servicios genéricos de bajo costo, u otros más
diferenciados y personalizados para segmentos específicos del
mercado y de clientes. El enfoque Blue Ocean, popularizado
por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, ayuda a las empresas
a buscar nuevas posiciones de mercado, creando nuevas
propuestas de valor para una gran base de clientes. Los
estrategas que se basan en recursos (incluidos los de la escuela
de competencias básicas) hacen hincapié en los procesos
críticos, como por ejemplo la innovación o la reducción
continua de costos, que la empresa aplica mejor que sus
competidores y que puede aprovechar en múltiples mercados
y segmentos. Clay Christensen ha definido cómo los nuevos
participantes pueden trastornar los mercados establecidos
ofreciendo un producto o servicio inicialmente menos apto, a
un precio considerablemente inferior para atraer a una gran
base de clientes que los líderes de mercado no han atacado.
Nosotros somos agnósticos con respecto a estas
estructuras, pero hemos comprobado que todas las que
describimos aquí han tenido éxito. La opción más adecuada
de todas ellas probablemente depende de las circunstancias
de una empresa y su análisis competitivo. Los marcos
conceptuales de Porter y el basado en recursos, ayudan a las
empresas a sacar provecho de las posiciones competitivas
o las capacidades internas existentes, mientras que el
marco conceptual Blue Ocean y los marcos conceptuales
de tecnologías disruptivas les ayudan a buscar posiciones
completamente nuevas.
Fase 2: Traduzca la estrategia
Una vez formulada la estrategia, los directivos deben traducirla
en objetivos y medidas que puedan comunicarse claramente
a todas las unidades y a todos los empleados. Nuestro propio
trabajo a la hora de desarrollar mapas estratégicos y cuadros
de mando integrales ha contribuido a esta fase de traducción.
El mapa estratégico proporciona una potente herramienta
para visualizar la estrategia como una cadena de relaciones
causa-efecto entre los objetivos estratégicos. La cadena
comienza con los objetivos financieros de la empresa a largo
plazo y después los vincula con los objetivos de fidelidad de
los clientes y las propuestas de valor de la empresa. A partir
de ahí, vincula los objetivos relacionados con los procesos
críticos y, por último, con el personal, la tecnología y el clima
y la cultura organizacional que se requieren para ejecutar

Fase 3: Planifique las operaciones
Con carteras estratégicas de métricas, objetivos e iniciativas
establecidas, la empresa entonces desarrolla un plan operativo
que define las acciones que llevarán al logro de sus objetivos
estratégicos. Esta fase se inicia con el establecimiento de
las prioridades para los proyectos de mejora de procesos, y
continúa con la preparación de un plan de ventas detallado,
un plan de recursos y presupuestos operativos y de capital.
Mejoras de los procesos. Las iniciativas estratégicas
desarrolladas en la Fase 2 están formadas por proyectos
a corto plazo (que duran de 12 a 18 meses) seleccionados
para ayudar a lograr los objetivos del mapa de la estrategia.
Sin embargo, para ejecutar sus estrategias, las empresas
también deben mejorar el desempeño de sus procesos
continuos, medidos, por ejemplo, por su capacidad de
respuesta, su velocidad, su calidad y su costo. Las empresas
podrán obtener el máximo provecho de su inversión si
centran sus programas de gestión del proceso empresarial,
gestión de la calidad total, gestión de la eficiencia, Six Sigma
y reingeniería, en procesos relacionados directamente con
los objetivos en sus mapas estratégicos y en sus cuadros
de mando integrales. El objetivo es alinear las mejoras de
los procesos a corto plazo con las prioridades estratégicas
a largo plazo.
los empleados en las herramientas de gestión de calidad Six
Sigma.
En nuestra concepción original del mapa de estrategia y
los cuadros de mando integrales, animamos a las empresas
a seleccionar iniciativas independientemente para cada
objetivo. Nos dimos cuenta, sin embargo, de que de esa
manera las empresas no se beneficiarían del impacto
integrado y acumulativo de múltiples iniciativas estratégicas
relacionadas. En el entorno financiero o de cliente, lograr un
objetivo generalmente requiere iniciativas complementarias
de diferentes partes de la organización, como por ejemplo,
los departamentos de recursos humanos, tecnologías de la
información, marketing, distribución y operaciones. Además,
las iniciativas independientes de diversas unidades a menudo
no tienen un responsable claramente definido en la empresa.
Sin recursos y sin una responsabilidad clara de la ejecución, las
iniciativas estratégicas se debilitan, impidiendo la ejecución
de la estrategia.
Las empresas con mapas de estrategia basados en temas
evitan estos problemas asignando un ejecutivo senior como
responsable de cada tema estratégico. De esta manera,
la empresa obtiene una estructura de responsabilidad
y generación de reportes, incluso para objetivos
interempresarialesydeunidadesinterfuncionales.Elejecutivo
asignado a cada uno de los temas asume la responsabilidad
de diseñar y ejecutar una cartera completa de iniciativas,
seleccionadas para lograr las metas de desempeño del tema.
El equipo ejecutivo autoriza los recursos necesarios para las
diversascarteras;denominamosgastosestratégicos(oStratEx)
a los fondos designados. La asignación de fondos a StratEx
es similar al proceso de presupuestación para investigación
y desarrollo. Ambas categorías representan los gastos en
acciones a corto plazo de las que se espera un rendimiento
a mediano o largo plazo, y ambas son independientes de los
gastos operativos y de capital (OpEx y CapEx, descritos en la
siguiente fase) que soportan las operaciones actuales.
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Asignación de temas estratégicos
Este mapa de estrategias genérico ilustra cómo se puede dividir una estrategia corporativa en cuatro temas, cada uno de ellos con sus
propias relaciones causa-efecto.
Los mapas reales serán más complejos, pero seguirán teniendo la propiedad deseable de hacer que la estrategia sea mucho más fácil
de entender y gestionar. Los temas estratégicos proporcionan una estructura común que los directores de unidad pueden utilizar para
desarrollar sus propios mapas dentro de la visión del conjunto, y una estructura de gobierno que asigna la responsabilidad de las acciones.
VISIÓN: Habernos convertido en el año 2013 en la compañía líder de nuestro sector
Aumentar el retorno sobre el
capital
Mejorar la productividad
Aumentar los ingresos de
los segmentos y mercados
existentes
Aumentar los ingresos en nuevos
productos y servicios
Ser líderes en calidad
y confiabilidad
Proporcionar un servicio valorado,
experiencia en aplicaciones,
y soporte
Introducir productos y
soluciones innovadoras
y de alto desempeño
Destacar en tecnología,
desarrollo de productos
y gestión del ciclo de vida
Identificar la nueva generación
de oportunidades de mercado
Optimizar la rentabilidad
del cliente
Ampliar los canales,
las ofertas y los mercados
Crear y conservar relaciones
sólidas con los clientes
Mejorar la eficiencia y la eficacia
de la cadena de suministros
Mejorar la calidad, el costo
y la flexibilidad de los
procesos operativos
Ampliar y crear
habilidades, capacidades y
experiencia estratégica
Desarrollar el liderazgo y una
cultura orientada a la ejecución
Facilitar y exigir un
aprendizaje continuo y
compartir el conocimiento
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
del proceso
Perspectiva
del
aprendizaje y
el crecimiento
Perspectiva
financiera
Mejorar la calidad y la
eficiencia operativa
Aumentar las relaciones
con los clientes de valor superior
Acelerar
la innovación de los productos
Crear una cultura de alto rendimiento

Los directivos tienen que desglosar todos los procesos
estratégicosparaidentificarlosfactoresymétricasdeéxitomás
importantes en los que los empleados pueden centrarse en
sus actividades diarias. Los tableros electrónicos y físicos, que
muestran datos sobre los indicadores clave del desempeño del
proceso local, proporcionarán fundamento a las acciones de
los empleados que intentan lograr los objetivos de desempeño
en los procesos, y les suministrará retroalimentación. Por
ejemplo, una gran cadena farmacéutica dispone de un sistema
de tableros que proporciona al gerente de cada tienda una
visualización personalizada en una sola página de las métricas
financieras y operativas, aquellas que el análisis estadístico
reveló que tenían más relación con el desempeño global de
la tienda. Los tableros de los gerentes también muestran la
posición de la tienda en cuartiles mensuales entre tiendas
comparables según seis métricas clave.
Plan de ventas. Los directivos también deben identificar
los recursos necesarios para implementar su plan estratégico.
Antes de hacerlo, tienen que desglosar su objetivo general
de ventas en la cantidad, combinación y naturaleza de los
pedidos de ventas individuales previstos, series de producción
y transacciones. (Si desea obtener un ejemplo, consulte el
de Towerton Financial en "Cómo desglosar los objetivos
de ventas" en el recuadro "¿Qué recursos necesita para
implementar su estrategia?" Towerton es la composición
de diversas empresas con las que hemos trabajado.) Las
empresas con sistemas de ERP que funcionan correctamente
tendrán un récord histórico de volúmenes de combinaciones
de productos y clientes y volúmenes de transacciones que
pueden aprovechar para hacer todo esto. Una empresa
puede empezar simplemente aumentando la distribución de
la cantidad de pedidos del período anterior según el cambio
porcentual deseado de las ventas. Utilizando esto como punto
de partida, los planificadores de la empresa pueden modificar
la distribución para reflejar los cambios previstos en las ventas
y en los patrones de pedidos, como por ejemplo un aumento
de la cantidad mínima de pedidos y las ventas adicionales de
nuevas líneas de productos o servicios o nuevos mercados. Por
último, las empresas con grandes cantidades de información
podrán adoptar fácilmente la planificación por escenarios
para analizar la sensibilidad de sus pronósticos de ventas en
comparación con suposiciones económicas y competitivas
alternativas.
¿Qué recursos necesita para implementar su estrategia?
Para las empresas, resulta fundamental tener en cuenta los objetivos estratégicos en la planificación operativa. A continuación, puede observar cómo
una empresa desglosó su previsión de ventas en cifras para cada una de las actividades necesarias para lograrla, y cómo utilizó dichas cifras para
calcular los recursos de personal e informática que necesitaría durante el siguiente período.
Cómo desglosar los objetivos de ventas
Towerton Financial, una empresa de servicios financieros, dividió un objetivo de ventas mensual de aproximadamente 7,9 millones de dólares en
objetivos subordinados para sus cuatro líneas de productos: transacciones de valores, transacciones de fondos de inversión, gestión de inversiones y
planificación financiera. A continuación, dividió la previsión de cada línea según el volumen y la combinación de transacciones que los recursos más
costosos de la empresa (personal e informática) preveían gestionar cada mes. Esta información ayudó a los directores de la empresa a calcular los
recursos necesarios para lograr sus objetivos de ventas.
Transacciones
de valores
Transacciones
de fondos de
inversión
Gestión de
inversiones
Planificación
financiera
Objetivo de ventas $3,636,000 $2,031,000 $919,000 $1,323,000
Número de transacciones 275,000 49,000 5,500 6,300
Número de nuevas cuentas abiertas 750 400 130 100
Número de llamadas al
centro de atención al cliente 11,000 20,000 21,500 84,500
Número de reuniones
para abrir nuevas cuentas 750 400 130 100
Número de reuniones
para ofrecer servicios a cuentas 400 200 250 450
Página 9

Planificación de los recursos. Con los datos sobre la
productividad de las mejoras de los procesos y las previsiones
de las cifras de ventas, las empresas pueden calcular qué
recursos necesitarán durante el siguiente año para lograr
sus objetivos estratégicos. Nuestra herramienta favorita
para este paso es el costeo basado en actividades centrado
en el tiempo (TDABC). El uso inicial del costeo basado en
actividades era cuantificar el costo y la rentabilidad de los
procesos, los productos y los clientes (como explicaremos
en la Fase 5). La versión centrada en el tiempo del costeo
basado en actividades (ABC) añade una nueva capacidad,
la de traducir de manera sencilla las cifras de ventas futuras
en una previsión de recursos necesarios. El núcleo del
modelo TDABC es un conjunto de ecuaciones basadas
en la experiencia histórica, que describen cómo diversas
transacciones y demandas consumen recursos, como por
ejemplo personal, equipamiento e instalaciones. Una empresa
con un modelo como éste puede actualizar las ecuaciones con
cualquier aumento de productividad que se haya producido
o que se haya previsto gracias a las mejoras de los procesos
(definidas en el primer paso de esta fase). A continuación, los
directivos introducen los nuevos planes de ventas detallados
(del segundo paso) en el modelo actualizado para realizar los
cálculos de la demanda de recursos de la previsión de ventas.
(Consulte "Cómo convertir el plan de ventas en requisiciones
de recursos" en el recuadro "¿Qué recursos necesita para
implementar su estrategia?" para obtener un ejemplo
simplificado). La empresa, al ver la capacidad requerida para
llevar a cabo su plan estratégico, puede entonces autorizar la
cantidad de personal, equipamiento y otros recursos que se
deben suministrar, incluyendo la reserva para tener capacidad
de respuesta a las fluctuaciones o picos a corto plazo de la
demanda.
Presupuestos operativos y de capital dinámicos. Una vez
que los directivos han determinado el nivel autorizado de
recursos para el período futuro, las implicaciones financieras
son más fáciles de calcular. En el caso de Towerton Financial
utilizado en la presentación de los recursos, la empresa ya
conocía el costo mensual total de cada tipo de personal:
agentes, gerentes de cuenta, planificadores financieros,
representantes de atención al cliente y consultores de
TI, así como el costo mensual de cada servidor, la unidad
informática. Para conseguir las cifras de los presupuestos de
los recursos necesarios para lograr las previsiones de ventas,
los planificadores de Towerton simplemente tienen que
multiplicar el costo de cada tipo de recurso por la cantidad
Traducción del plan de ventas en requisiciones de recursos
En este gráfico, Towerton Financial calculó la cantidad de recursos necesarios para implementar el plan de ventas a la izquierda, con un modelo ABC centrado
en el tiempo. Los números del total de horas muestran lo que Towerton necesitaría de cada tipo de personal o recurso de TI. (Tenga en cuenta que los recursos
de informática se miden en MIPS, no en horas.) La siguiente columna indica cuántas horas (o MIPS) dedica mensualmente una unidad de cada recurso. Los
números de las unidades de recursos se obtienen básicamente dividiendo la demanda total de cada recurso entre el tiempo dedicado mensualmente por una
unidad. Después de examinar las requisciones de recursos según diversas suposiciones, Towerton autorizó el paso al siguiente período del nivel de suministro
de recursos que se debían utilizar. En general, las empresas querrán proporcionar más recursos de los previstos, tal y como se muestra en la columna de
unidades de recursos suministrados; las demandas de recursos no son uniformes en un período. Como muestra la columna final, Towerton espera operar
prácticamente a plena capacidad durante el próximo período. Sabiendo el costo de cada unidad de recursos, Towerton puede traducir rápidamente su plan
operativo en un plan general de utilidades y en un estado de pérdidas y ganancias de la línea individual de producto.
Tipo de recurso Horas totales
Horas/meses
disponibles por
unidad de recurso
Unidades de
recurso
necesarias
Unidades de
recurso
suministradas
Uso de la
capacidad
Agentes 27,070 130 208.2 215 97%
Gerentes de
cuenta 6,540 130 50.3 51 99%
Planificadores
financieros 7,300 130 56.2 59 95%
Directores 4,627 130 35.6 36 99%
Representantes de
atención al cliente 14,654 140 104.7 110 95%
Consultores de TI 10,321 140 73.7 75 98%
MIPS informáticos
utilizados 548,194 7,920 69.2 75 92%

sí y adaptarla si es necesario. Cada una de las tres reuniones
trata sobre un tema diferente, tiene diferentes frecuencias
y, normalmente, asisten diferentes grupos de personas.
(Consulte la presentación "Reuniones de gestión 101" para
ver una comparación de las reuniones.)
Reuniones de revisión operativa. Los grupos de gestión
tienen que reunirse frecuentemente, probablemente una o
dos veces a la semana o, incluso, cada día, para revisar sus
tableros y reportes operativos sobre ventas, reservas y envíos,
y para solucionar los problemas a corto plazo que hayan
surgido de manera reciente: quejas de clientes importantes,
retrasos en las entregas, producción defectuosa, averías
mecánicas, ausencia prolongada de un empleado clave,
nuevas oportunidades de ventas. La velocidad con la que
se publican los nuevos datos en los tableros operativos es
el factor central a la hora de establecer la frecuencia de las
reuniones: si la empresa tiene ciclos de operaciones cortos,
es decir, si publican nuevos datos cada hora o cada día, una
revisión diaria facilitará la rápida resolución de los problemas.
Pero en el caso de un grupo de desarrollo de productos, el
progreso de los hitos y los finales de fase pueden evaluarse
mejor mensualmente.
El personal que asiste a una revisión operativa
normalmente proviene de un único departamento, función
o proceso. El personal de ventas de una unidad, por ejemplo,
se reunirá (a menudo vía conferencia o webcast) para debatir
el canal de flujo de ventas, los cierres de ventas recientes,
las nuevas oportunidades de clientes y los problemas.
El personal de operaciones revisa los problemas de
producción, incluyendo defectos, rendimientos, cuellos de
botella, programas de mantenimiento y reparaciones, fallos
del equipamiento, interrupciones de la producción, horarios,
expedición, problemas de proveedores y distribución. El
personal de finanzas trata los problemas de flujo de caja a
corto plazo, incluidos los cobros de cuentas pendientes,
los pagos retrasados a los proveedores, las operaciones de
tesorería y las relaciones bancarias. El grupo de alta dirección
puede reunirse mensualmente para revisar el desempeño
financiero general.
que ha decidido suministrar. La mayor parte de los recursos
está representada por los costos de personal y se incluiría
en el presupuesto OpEx. Los aumentos de los recursos
de equipamientos (como por ejemplo, los servidores de
Towerton) se reflejarían en el presupuesto CapEx. El proceso
genera rápida y analíticamente presupuestos operativos y de
capital que crecen de manera lógica y dinámica a partir de los
planes de ventas y operaciones, en lugar de ser impuestos
arbitrariamente o por negociaciones de poder. Dado que la
empresa comenzó con las previsiones de ingresos detalladas
y ahora tiene los costos de recursos asociados con el logro
de las mismas, una simple resta generará una cuenta de
pérdidas y ganancias detallada para cada producto, cliente,
canal y región. Las empresas que han pasado de un ciclo de
presupuestación anual a uno con actualizaciones trimestrales
pueden utilizar este proceso para obtener la planificación de
los recursos para cada período con previsión de ventas.
En el último paso de la presupuestación, la empresa
autoriza los gastos discrecionales que no tienen una relación
inmediata con las ventas y las operaciones, como por ejemplo,
iniciativas de mejora de los procesos, publicidad, promociones,
investigación y desarrollo, capacitación, y el mantenimiento. El
importe de dicho gasto continúa siendo una decisión subjetiva
de los ejecutivos experimentados y no una decisión que pueda
automatizarse con un modelo analítico.
Ahora la empresa ha finalizado la planificación integrada
de la estrategia y las operaciones, que abarca los siguientes
pasos: formulación de la estrategia; traducción de la misma
en objetivos, medidas y objetivos vinculados; desarrollo
y financiación de la cartera de iniciativas estratégicas;
identificación de las prioridades de mejora de procesos;
previsión de las ventas de manera consistente con el plan
estratégico; cálculo de los recursos necesarios para dichas
ventas; autorización del gasto en recursos; y creación de
certificaciones pro-forma de ingresos y estados detallados
de pérdidas y ganancias. A partir de aquí, es decisión de los
directivos ejecutar, aprender y adaptar, llevando el ciclo de
gestión hacia su cuarta fase.
Fase 4: Monitoree y aprenda
A medida que las empresas implementan sus planes
estratégicos y operativos, necesitan llevar a cabo tres tipos
de reuniones para monitorear sus resultados y aprender
de ellos. En primer lugar, los directivos deberían acordar
reuniones para revisar el desempeño de los departamentos
operativos y las funciones empresariales, así como para tratar
los problemas que hayan surgido o que aún no se hayan
solucionado. También deberían llevar a cabo reuniones
de gestión de la estrategia para revisar los indicadores
del desempeño de los cuadros de mando integrales, y
las iniciativas para analizar el progreso e identificar las
barreras en la ejecución de la estrategia. Estas dos reuniones
conforman la Fase 4 del sistema. En la Fase 5, los directivos
se reunirán para evaluar el desempeño de la estrategia en
Página 11

Reuniones de gestión 101
Es importante distinguir claramente entre los diversos tipos de reuniones que forman el componente de retroalimentación y formación
del sistema de gestión. Requieren frecuencias diferentes y tienen diferentes ordenes del día y requisitos de información. Las empresas que
intentan duplicar estas reuniones para adaptarse a la disponibilidad del personal senior corren el riesgo de que las discusiones acerca de
las crisis operativas hagan a un lado los problemas estratégicos.
TIPO DE REUNIÓN
Revisión operativa Revisión de la estrategia
Comprobación y adaptación de la
estrategia
Requisitos de
información
Tableros de indicadores clave
de desempeño; resúmenes
financieros semanales y
mensuales
Mapa de la estrategia y cuadros
de mando integrales
Mapa de la estrategia, cuadro
de mando integral, informes de
rentabilidad ABC, estudios analíticos
de la estrategia, y análisis externos y
competitivos.
Frecuencia Diaria, dos veces a la semana,
semanal o mensual, según el
ciclo empresarial
Mensual Anual (probablemente trimestral
para los sectores que se desarrollan
rápidamente)
Asistentes Personal departamental y
funcional, alta dirección para
revisiones financieras
Equipo de alta dirección,
titulares del tema estratégico,
funcionario de gestión de la
estrategia
Equipo de alta dirección, titulares
del tema estratégico, especialistas
funcionales y de planificación, jefes de
unidad empresarial
Enfoque Identificar y solucionar
problemas operativos
(disminución de las ventas,
retrasos en las entregas, fallos
en el equipamiento, problemas
de suministro)
Implementar la estrategia Comprobar y adaptar la estrategia
según los análisis causales, la
rentabilidad de la línea de productos
y del canal, el cambiante entorno
externo, las estrategias emergentes
y los desarrollos de nuevas tecnologías
Objetivo Responder a problemas de
corto plazo y fomentar mejoras
continuas
Ajustar la estrategia; realizar
adaptaciones de medio curso
Mejorar o transformar la estrategia
de manera gradual, establecer planes
estratégicos y operativos, determinar
objetivos estratégicos y autorizar los
gastos para iniciativas estratégicas
y otros gastos discrecionales
importantes

Las empresas más pequeñas, que no disponen de
departamentos funcionales, pueden realizar una única
reunión operativa al mes, según la frecuencia con la que
cierren sus libros. Sin embargo, de manera habitual, nosotros
recomendamos planificar la frecuencia de las revisiones
operativas según el ciclo operativo del departamento y la
empresa, de modo que la gestión pueda responder a los datos
de ventas y operativos y a miles de otros problemas tácticos de
la manera más oportuna.
Lo ideal sería que las reuniones operativas fueran cortas,
muy centradas en un tema, basadas en datos y orientadas a la
acción. Una de las empresas a las que hemos asesorado realiza
las revisiones operativas en una pequeña sala con pizarras y
rotafolios, pero sin sillas. Los asistentes publican los temas
del orden del día y miran los tableros antes de la reunión,
que dura el tiempo necesario para debatir cada problema,
desarrollar un plan de acción y asignar responsabilidades para
llevarlo a cabo. El hecho de que todos estén de pie significa
que el objetivo de la reunión no es pasar un rato juntos,
escuchando de manera pasiva, sino hacer que los directivos
se comprometan de manera activa en los debates sobre la
resolución de los problemas más urgentes del día.
Reuniones de revisión de la estrategia. El equipo que
lidera una unidad empresarial debe reunirse de manera
periódica para revisar el progreso de su estrategia. Los
problemas operativos, a menos que sean especialmente
significativos e interfuncionales, no deberían debatirse en esta
reunión. La asistencia a las revisiones de la estrategia debería
ser obligatoria para el director ejecutivo de la unidad y para
todos los miembros de su comité ejecutivo.
No hay un claro consenso sobre la frecuencia óptima de
estas reuniones, aunque la mayoría de empresas realizan una
reunión mensual de revisión de la estrategia de dos o tres horas
de duración para garantizar que la estrategia continúe siendo
la prioridad. Eso funciona bien cuando el equipo de gestión
trabaja en una única ubicación central. Algunas empresas,
especialmente aquellas con equipos dispersos, llevan a cabo
sus reuniones de revisión de la estrategia de manera trimestral.
La estrategia es un compromiso a largo plazo, y las iniciativas
estratégicas, como el desarrollo de nuevas competencias de
personal, la redefinición de la marca, la innovación de los
productos, la creación de nuevas relaciones con los clientes y
la reingeniería de procesos empresariales clave, normalmente
tardan más de un mes en mostrar resultados cuantificables.
Las reuniones trimestrales probablemente requerirán un día
entero de debates activos sobre todos los objetivos y temas
estratégicos.
Muchas unidades empresariales llevan a cabo su revisión
financiera operativa mensual el mismo día de la revisión de
la estrategia, dado que los asistentes a ambas reuniones son
los mismos. Si esa es la situación, es fundamental establecer
diferentes ordenes del día para cada una de las reuniones. De
otro modo, como en nuestro ejemplo de apertura de Conner
Corporation, los problemas operativos y tácticos a corto
plazo excluirán los debates sobre la implementación de la
estrategia.
Al igual que las revisiones operativas, las reuniones de
gestión de la estrategia no deberían dedicarse a presentar
reportes. Los directivos deberían asistir a las reuniones
conociendo previamente los datos que se debatirán,
habiendo pensado los problemas que provocan las brechas
del desempeño, y formulado soluciones a los problemas. En
las reuniones, los miembros del comité ejecutivo deberían
debatir los problemas, analizar sus implicaciones y proponer
planes de acción.
Los ejecutivos deben equilibrar la amplitud y la
profundidad de estas revisiones. Durante los primeros años
de la implementación de cuadros de mando integrales,
fomentábamos un debate completo sobre las medidas BSC
en cada reunión de gestión de la estrategia. Pero enseguida
comprobamos que el tiempo normal reservado para una
reunión mensual no permitía un debate completo sobre todos
los objetivos, medidas e iniciativas de un mapa estratégico y
un cuadro de mando integral. Observamos que la solución
era el uso de temas estratégicos para organizar los mapas de
la estrategia: dedicar la mayor parte de la reunión a tratar en
profundidad uno o dos de los temas estratégicos.
Eso es precisamente lo que ocurre en HSBC Rail, una unidad
operativa de HSBC Group, que compra, alquila y mantiene las
locomotoras y vagones de los sistemas ferroviarios del Reino
Unido y otras naciones. Su reunión mensual de dos horas y
media reúne al consejo estratégico, formado por el director
ejecutivo, el jefe del departamento de finanzas, el jefe del
departamento de atención al cliente y operaciones, el jefe del
departamento de gestión de las relaciones con los clientes-
ventas, el jefe del departamento de aprendizaje y desarrollo,
y el funcionario de gestión de la estrategia, quien coordina
los datos de las medidas e iniciativas estratégicas para cada
tema estratégico antes de la reunión. Los datos aparecen en
un informe mensual que tiene una sección para cada tema
estratégico. Esta sección contiene el mapa de la estrategia, los
objetivos y las iniciativas del tema, cada componente con un
código de color: verde (si el objetivo se ha logrado), amarillo
(si el progreso es más lento del previsto pero no requiere la
atención inmediata de la alta dirección) o rojo (si el progreso
se ha desviado y requiere la atención inmediata de la dirección
para resolver problemas fundamentales). Cada sección
del tema también contiene evaluaciones y comentarios
del responsable del tema sobre cualquier disparidad en el
desempeño, así como acciones propuestas para solucionarla.
Una empresa lleva a
cabo sus reuniones
operativas en una sala
sin sillas. El hecho de que
todo el mundo esté de pie
indica que el objetivo de
la reunión no es escuchar
de manera pasiva, sino
solucionar los problemas
de manera activa y
rápida.
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La reunión mensual trata uno o, como máximo, dos temas
estratégicos en profundidad. El orden del día asigna tiempo
a un "tema candente" operativo o estratégico, para garantizar
que también se tratarán los problemas urgentes que están
fuera del tema que se está debatiendo. En febrero de 2007, la
reunión del consejo estratégico fue una revisión típica de la
estrategia de HSBC Rail. (Consulte la presentación "Modelo de
orden del día de una revisión de la estrategia.") El funcionario
de gestión de la estrategia comenzó con una actualización de
las acciones específicas acordadas el mes anterior, indicando
cuáles se habían logrado y cuáles estaban aún en proceso. El
director ejecutivo continuó con una revisión rápida del mapa
estratégico de la unidad codificado con colores, y compartió
su punto de vista del negocio. A continuación, los asistentes
trataron en profundidad durante aproximadamente 60
minutos el tema estratégico de Gestión de las relaciones con
los clientes. En cuanto a los temas restantes, el consejo dedicó
cerca de cinco minutos a cada uno de los problemas que se
debían resolver, antes de la profundización programada en
ese tema. Los participantes de la reunión, que ya estaban
familiarizados con los datos y preparados para debatir las
implicaciones y proponer planes de acción, aprovecharon
de manera constructiva las ideas presentadas a lo largo de
la reunión. El director ejecutivo hizo preguntas, mantuvo la
reunión centrada en los temas clave, fomentó el diálogo y el
debate y garantizó que la reunión se ajustara al programa. El
funcionario de gestión de la estrategia registró cada acción
específica aprobada, así como el directivo designado como
responsable de su seguimiento.
Las reuniones de HSBC, como cualquier revisión de
estrategia excelente, se centran en definir si la ejecución de
la estrategia está bien encaminada, en qué momento de la
implementación se producen los problemas, por qué ocurren,
qué acciones los corregirían y quién tiene la responsabilidad
de lograr los objetivos. Estas reuniones consideran la
estrategia como un hecho. Normalmente no suelen, excepto
en circunstancias especiales, cuestionar o adaptar la estrategia.
Eso tiene lugar en la fase final.
Modelo de orden del día de una revisión de la estrategia
Hora Tema Detalle Duración Responsabilidad
10:10 Registro de acciones Revisar el estado 5 minutos Paul (Funcionario de gestión de la estrategia)
10:15 Introducción Revisar el mapa de la estrategia
Destacar los problemas clave
Revisar las iniciativas
Revisar las medidas
10 minutos Peter (Director ejecutivo)
10:25 Evaluación del tema Gestión de las relaciones
con los clientes
60 minutos Bob (Jefe del departamento de CRM-Ventas)
11:25 Pausa 5 minutos
11:30 Resumen del tema Formación y crecimiento 5 minutos Nick (Jefe del departamento de Aprendizaje y
desarrollo)
11:35 Resumen del tema Eficiencia del capital 5 minutos David (Jefe del departamento de Finanzas)
11:40 Resumen del tema Excelencia operativa 5 minutos Robert (Jefe del departamento de Atención al cliente-
Operaciones)
11:45 Tema candente Desafío de los recursos 30 minutos David (Jefe del departamento de Finanzas)
12:15 Revisión de la reunión Resumen de la comunicación 10 minutos Peter (Director ejecutivo)
12:25 Revisión de la reunión Comentarios 5 minutos
12:30 Registro de acciones Revisión de nuevos elementos 5 minutos Peter (Director ejecutivo)
12:35 Cualquier otro asunto y
cierre de la reunión
Paul (Funcionario de gestión de la estrategia)
Siguiente reunión 18/04/07 – Evaluación del tema: Eficiencia del capital

Sin embargo, la falta de rentabilidad no significa que
una empresa simplemente debe abandonar un cliente o un
producto. Según nuestra experiencia, las empresas pueden
encontrar diversas formas, como por ejemplo la mejora de
los procesos, el ajuste de los precios y la redefinición de las
relaciones, para reducir o eliminar las pérdidas que se derivan
de productos y clientes no rentables, si un sistema confiable
de cálculo de costos las ha identificado.
Análisis estadísticos. Las empresas, especialmente
aquellas que tienen una gran cantidad de unidades operativas
similares, pueden utilizar los análisis estadísticos para
calcular las correlaciones entre los números del desempeño
de la estrategia. Dichos análisis normalmente validarán y
cuantificarán los vínculos entre las inversiones en, por ejemplo,
habilidades de los empleados o sistemas de soporte de TI, así
como la fidelidad de los clientes y el desempeño financiero. No
obstante, de manera ocasional, los análisis pueden revelar que
losvínculosquesedabanporsupuestosnosehanproducido,lo
que debería conducir a que el equipo ejecutivo se cuestionara
o rechazara como mínimo una parte de la estrategia existente.
Las empresas que cuantifican el desempeño de la estrategia
de manera consistente con herramientas como el mapa de la
estrategia y los cuadros de mando integrales, tienen un acceso
permanente a los datos necesarios para validar y comprobar
la estrategia.
Por ejemplo Store 24, una de las cadenas más grandes
de supermercados de Nueva Inglaterra (ahora propiedad
de Tedeschi Food Shops), implementó en 1998 una nueva
estrategia de clientes denominada "Ban boredom" (prohibido
el aburrimiento). El director ejecutivo de Store 24 creía que al
ofrecer una atmósfera de compras entretenida, con temáticas
y promociones frecuentes, marcaría la diferencia entre la
experiencia de comprar en las tiendas de su cadena y comprar
en las de sus competidores. La empresa creó un mapa de la
estrategia y cuadros de mando integrales para comunicar
y ayudar a implementar la nueva estrategia. No obstante,
dos años después, el equipo ejecutivo de Store 24 descubrió
que la estrategia no funcionaba. Los comentarios de los
clientes individuales y las sesiones de grupo llevaron a que la
cadena abandonase la estrategia Prohibido el aburrimiento,
y la sustituyese por una versión actualizada de su estrategia
anterior, caracterizada por un servicio rápido y eficaz.
Un equipo de la facultad de la Escuela de negocios de
Harvard (Dennis Campbell, Srikant Datar, Susan Kulp, y V.G.
Narayanan) tuvo acceso a los datos trimestrales de 85 puntos
de venta de Store 24 y llevó a cabo un análisis estadístico
para comprobar si los ejecutivos de la empresa podrían haber
descubierto antes los errores de la estrategia Prohibido el
aburrimiento. Con los datos del primer año de la estrategia, el
estudio destacó que una mejor implementación del programa
Prohibido el aburrimiento en realidad tenía un efecto negativo
sobre el desempeño de la tienda, justamente lo contrario de
lo que se había pretendido. Los datos también mostraron
que las diferencias en las utilidades se explicaban mejor
Fase 5: Compruebe y adapte la
estrategia
De tanto en tanto, los directivos observarán que algunos de los
supuestos subyacentes a su estrategia son incorrectos o han
quedado obsoletos. Cuando esto ocurre, los directivos deben
volver a analizar de manera rigurosa su estrategia y adaptarla,
para decidir si será suficiente aplicar mejoras graduales o si
necesitarán una nueva estrategia transformadora. Este proceso
cierra el ciclo del sistema de gestión. Normalmente esto tiene
lugar independientemente del desarrollo de la estrategia
descrito en la Fase 1, pero podría tener lugar durante el año
si la empresa experimenta una interrupción importante o una
nueva oportunidad estratégica. El proceso de comprobación
y adaptación de la estrategia introduce nuevos insumos para
la reunión: un análisis de los aspectos económicos actuales
de los productos y clientes existentes, análisis estadísticos
de las correlaciones entre las medidas del desempeño de la
estrategia, y la consideración de nuevas opciones de estrategia
que han surgido desde la última reunión de desarrollo de la
estrategia.
Reportes de costos y rentabilidad. Cuando una empresa
revisa su estrategia, lo primero que debería hacer es
comprender los aspectos económicos actuales de su estrategia
existente, examinando los reportes del costeo basado en
actividades que muestran las ganancias y las pérdidas de
cada línea de producto, cliente, segmento de mercado, canal
y región. A continuación, los ejecutivos verán en qué puntos
ha tenido éxito y ha fallado la estrategia existente, y pueden
formular enfoques para darles un giro a las operaciones que
arrojan pérdidas, y para ampliar el alcance y la escala de las
operaciones rentables.
Piense en la experiencia de un gran banco de Nueva York
con una línea de producto en general rentable de depósitos a
la vista y a término. La información de su sistema de medición
de la rentabilidad mostró que todos los clientes con saldos
superiores a 25.000 dólares eran rentables, de modo que
el banco lanzó una importante iniciativa con el objetivo de
retener a dichos clientes. Durante la iniciativa, sin embargo, el
banco llevó a cabo un estudio de costeo basado en actividades
más detallado para calcular el costo de prestación de servicio
y la rentabilidad de todas las cuentas. Se descubrió que el 35%
de las cuentas que se pretendían conservar no eran rentables,
con pérdidas acumuladas por más de 2 millones de dólares. De
hecho, se podían encontrar clientes no rentables en todos los
niveles de saldos hasta de 1 millón de dólares. Los directivos,
en un primer momento, no podían creer que individuos con
grandes depósitos pudieran resultar no rentables. Pero los
análisis adicionales revelaron que los clientes no rentables
realizabanunagrancantidaddetransaccionesenlassucursales,
el canal de servicio más caro, y mantenían la mayor parte de
sus depósitos en cuentas que generaban márgenes muy bajos
para el banco. Afortunadamente, el banco descubrió este error
en su estrategia antes de avanzar demasiado con su iniciativa
de retención de clientes.
La falta de rentabilidad
no significa que una
empresa simplemente
deba dejar un cliente
o un producto. Las
empresas pueden hallar
múltiples maneras de
reducir o eliminar las
pérdidas, si un sistema
confiable de cálculo de
costos las ha identificado.
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las preocupaciones operativas a corto plazo con las prioridades
estratégicas a largo plazo. Pero este trabajo de balance viene
con el cargo, es una tensión inherente que los directivos no
pueden evitar y con la que deben luchar constantemente.
Tal y como nos dijo un planificador estratégico senior de una
empresa Fortune 20, "Puedes tener los mejores procesos
del mundo, pero si tus procesos de control no proporcionan
la dirección y el curso correctos necesarios para lograr tus
objetivos, el éxito será cuestión de suerte." Del mismo modo,
una empresa puede tener la mejor estrategia del mundo,
pero no llegará a ningún sitio si sus directores no son capaces
de traducir esta estrategia en planes operativos y, después,
ejecutar los planes y lograr los objetivos de desempeño.
Los directivos que sigan cuidadosamente las
recomendaciones que hemos resumido en este artículo
tendrán un sistema de gestión completo que les ayudará a
fijarse objetivos estratégicos claros, a asignar los recursos
de manera coherente con dichos objetivos, a establecer las
prioridades de la acción operativa, a reconocer rápidamente
el impacto operativo y estratégico de dichas decisiones y, si
es necesario, a actualizar sus objetivos estratégicos. El sistema
de gestión del ciclo cerrado permite a los ejecutivos gestionar
la estrategia y las operaciones, y equilibrar las tensiones que
surjan entre ambas.
Reimpresión R0801D
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por variables no relacionadas con la estrategia, incluidas las
habilidades de los gerentes de las tiendas, la población local
y la competencia local. Si hubiera descubierto estas (y otras)
sencillas correlaciones, la dirección de Store 24 podría haberse
dado cuenta un año antes de que la nueva estrategia no
funcionaba. Los gerentes también habrían observado que la
estrategia sólo tendría éxito si todas las tiendas aumentaran
las habilidades de su personal a niveles más altos, algo que no
era factible como consecuencia de la tasa anual de rotación
del personal del 200%, típica del comercio minorista.
Estrategias emergentes. El hecho de analizar la estrategia
fueradellugardetrabajo,ademásdelaposibilidaddeexaminar
el rendimiento de una estrategia existente, proporciona a los
ejecutivos la oportunidad de plantearse nuevas propuestas
de estrategias sugeridas por directores y empleados de toda
la empresa. De hecho, Henry Mintzberg y Gary Hamel dieron
razones en contra de la implementación de una estrategia
descendente,sosteniendoquelasestrategiasmásinnovadoras
surgían del interior de la organización. No obstante, tampoco
vale la pena perseguir todas las estrategias de este tipo y,
aunque muchas de ellas parezcan prometedoras, el equipo
ejecutivo necesita decidir cuál adoptar, si adopta alguna.
Si el equipo ejecutivo decide alterar la estrategia existente
sobre la base de los análisis de los datos internos, el entorno
competitivo y las ideas emergentes de estrategia, debe
hacerle seguimiento a ese cambio con la modificación del
mapa estratégico y los cuadros de mando integrales de la
organización. Todo ello iniciará otro ciclo de traducción de la
estrategia y ejecución operativa, con nuevos objetivos, nuevas
iniciativas, un nuevo plan operativo y de ventas, prioridades
revisadas de mejora del proceso, nuevos requisitos de recursos
yunplanfinancieroactualizado.Losnuevosplanesestratégicos
y operativos establecen la fase y los requisitos de información
para el programa de reuniones de revisión operativa, revisión
estratégica y comprobación y adaptación de la estrategia del
siguiente período.
• • •
Para los directivos siempre ha resultado complicado equilibrar

Lectura adicional
The Harvard Business Review
Serie en rústica
Estas son las ideas clave, tanto clásicas como
contemporáneas, que han hecho de Harvard
Business Review la lectura esencial para profe-
sionales de negocios de todo el mundo. Cada
ejemplar incluye ocho de los principales artículos
sobre un tema empresarial específico. La serie se
compone de más de treinta títulos, entre los que
se encuentran los siguientes éxitos de ventas:
Harvard Business Review y la gestión de
marca
Producto nº 1445
Harvard Business Review y el cambio
Producto nº 8842
Harvard Business Review y el liderazgo
Producto nº 8834
Harvard Business Review y la gestión del
personal
Producto nº 9075
Harvard Business Review y la cuantificación
del desempeño corporativo
Producto nº 8826
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Business Review vaya a www.hbrreprints.org.
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800-988-0886 o al 617-783-7500, o acceda a
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