Coca

Acelerando
hacia la
excelencia

1
italizandoGuiadospor nuestro Marco Estratégico, estamos acelerandola búsquedade excelenciade nuestracompañía satisfaciendoy
superandolas
stra necesidadescambiantesde nuestros
consumidores.En búsquedade la excelencia,estamosconstruyendounportafolio ganador de bebidas,transformando
nuestras capacidades
operativas, e inspirando una evolución cultural para convertirnos en la opción preferida por todos nuestros clientes y
rategia. consumidores,mientrasconsolidamos
nuestra posicióncomo un verdadero
lídermulticultural y multicategoría de
bebidasa nivel global

2
Contenido
02 Resultados financieros / 04 Carta a nuestros accionistas / 08 Información operativa / 10 Excelenciadel portafolio / 12 Excelencia operativa / 14 Excelencia
cultural / 16 Excelencia de mercado/18Excelencia sostenible / 20 Entrevista connuestroDirector de Administracióny
Finanzas / 22 Resumen financiero
Resultados
FinancierosMillones de pesos mexicanos y U.S. dólares al 31 de diciembre de 2016 (excepto la información de volumen de ventas y por acción).
Bajo Normas Internacionales de Información Financiera. Las cifras no incluyen resultados de Coca-Cola FEMSA Philippines, Inc.
Los resultados de 2016 de nuestra operación de Venezuela se tradujeron utilizando el tipo de cambio alternativo DICOM II (3)
de 673.7617 bolívares por US dólar. Los resultados
de 2015 fueron traducidos utilizando un tipo de cambio SIMADI (4)
de 198.70 bolívares por US dólar.
2015 %
(U.S.$) 2016 (1) (Ps.) 2016 (Ps.) 2015 cambio
Volumen de Ventas (millones de cajas unidad) 3,334.0 3,334.0 3,435.6 -3.0%
Ingresos Totales 8,620 177,718 152,360 16.6%
Utilidad de Operación 1,160 23,920 22,645 5.6%
Utilidad Neta de la Participación Controladora 488 10,070 10,235 -1.6%
Activos Totales 13,546 279,256 210,249 32.8%
Deuda Largo Plazo y Documentos por Pagar 4,164 85,857 63,260 35.7%
Participación Controladora 5,924 122,137 104,749 16.6% Inversión en Activo Fijo 601 12,391 11,484 7.9%
Valor en Libros de la Acción(2)
2.86 58.92 50.53 16.6%
Utilidad Neta de la Participación
Controladora por Acción(2)
0.24 4.86 4.94 -1.6%
(1) Las cantidades en pesos mexicanos han sido convertidas a U.S. dólares utilizando el tipo de cambio publicado por el Consejo de la Reserva Federal de los Estados Unidos el 31 de
diciembre de 2016, el cual fue de Ps.20.6170 por cada $ 1.00.
(2) Con base en 2,072.9 millones de acciones en circulación en 2016 y 2015.
(3) Divisas Complementarias.
(4) Sistema Cambiario Alternativo de Divisas.

3
Nuestradisciplinaoperativayfinanciera,sólidaestructurade capital,
talentosoequipode profesionales,fuerteejecuciónenel puntode
ventay la habilidadparaadaptarnosalas siempre cambiantes
dinámicasde mercadonospermitieroncontinuarentregandovalora
nuestrosaccionistas.
13 14 15 16
Volumen
de ventas
millones de cajas unidad
13 14
15
16
Ingresos
totales
mm de pesos mexicanos
13 14 15 16
Utilidad de
operación
mm de pesos mexicanos
13 14 15 16
Dividendos
por acción
pesos mexicanos
+3.8%
crecimiento de volumen
Nuestras marcas Coca-Cola,
Limon&Nada, Naranja&Nada, y Sidral
Mundet contribuyeron a un crecimiento
de 3.8% en el volumen del portafolio de
refrescos en México.
+4.5%
crecimiento de transacciones
Las transacciones de refrescos continúan
superando el crecimiento de volumen en
nuestros mercados clave. En México, las
transacciones de refresco se incrementaron en
4.5% durante 2016.

4
Estimados
Accionistas2016 no sólo fue un año lleno de grandes
desafíos —desde la volatilidad de las monedas
y de las materias primas hasta un entorno de
consumo exigente— sino también un año lleno
de gran crecimiento y resultados positivos.
Entre los principales logros, aceleramos
nuestra transformación centrándonos en los
pilares de nuestro Marco Estratégico para
expandir y consolidar nuestra posición como
un líder de bebidas global, multi-categorías,
verdaderamente diversificado.
Acelerando hacia la Excelencia: Pilares Estratégicos Para satisfacer y
adaptarnos a los estilos de vida de nuestros consumidores, estamos
construyendoun portafolio de productos ganadores para cada uno de
nuestros mercados, incluyendouna amplia gama de refrescos, aguas, tés,
jugos, isotónicos yproductos lácteos. Aprovechando la fuerza de la marca
Coca-Cola, estamos reforzando nuestroportafoliode bebidasno calóricas.
Estamos revitalizando nuestrocrecimientode refrescos de sabores y
estamos acelerandoel crecimientodel portafoliode bebidas no
carbonatadas.
Junto con nuestro socio The Coca-Cola Company, acordamos adquirir el
negociode bebidasde soya AdeS de Unilever. Como la marca líder de
bebidas a base de soya enLatinoamérica, AdeScomplementará y
fortalecerá nuestroportafoliode bebidas no carbonatadas, ofreciendo
a nuestros consumidores una gama más amplia de opciones nutritivas y
deliciosas.
Impulsados por los centros de excelencia (CdEs), estamos acelerando la
transformaciónde nuestromodelooperativo, destacadopor el
lanzamientode la Plataforma Digital KOFmercial (KDP). Durante 2016,
implementamos KDPencasi 3.500 rutas enMéxico, sirviendo a más de
600,000 clientes a través del canal de ventas tradicional. A su vez,
comenzamos la implementaciónde KDPen50 rutas
de Administración

5
de Brasil. Comoresultado, hemos logrado volumenincremental y
crecimientoenlos ingresos, conla mejora de la ejecución de los puntos de
venta, enlasáreascon KDP.
Dirigidos por el CdE de Distribución yLogística, estamos desarrollando una cadena de suministrointegrada, la mejor ensuclase, a lolargo de nuestras
categorías de bebidas, canales, geografías ymodelos de negocio. Simultáneamente, el CdE de Distribución yLogística inicióel despliegue de la
plataforma de Distribución Digitalencuatro centros de distribución en
México, cubriendo360 rutas de entrega.
Además, el ModeloIntegral de Manufactura del CdE de Manufactura nos
ofrecerá una perspectiva integrada operacional para optimizar los costos,
aumentar la productividad yeficiencia. De hecho, a través delincesante
esfuerzopor maximizar cada recurso en nuestroproceso de producción
conseguimos unahorro enmanufactura de US$36 millonesen2016.
También alcanzamos el mejor índice de calidadenla historia de nuestra
empresa.
Estamos acelerandoaúnmás la evolucióncultural de la compañía. Con este
fin, estamos creandouna cultura corporativa unificada basada enlas
piedras angulares del liderazgo, el talentoyla innovación. Entre las
iniciativas culturales, estamos cultivando líderes, definiendoclaros planes
de carrera, ofreciendo unambiente de trabajomás flexible yestamos
utilizandotecnología innovadora para impulsar a nuestros empleados para
que levantenla voz, proporcionenideas yayuden a resolver problemas.
Acelerando hacia la Excelencia: Resultados Operativos Guiados por
nuestro MarcoEstratégico, nuestra empresaha navegadograndes desafíos
para reportar resultados positivos para el año. En 2016, el volumende
ventas fue mayor a 3,300 millonesde cajas unidad, con transacciones
superandoel crecimientode volumen para alcanzar casi 19,800 millones de
transacciones enLatinoamérica. Los ingresos consolidados crecieron16.6%
a Ps. 177,718 millones. La utilidad de operacióncreció 5.6% a Ps. 23,920
millones. El flujooperativo creció13.6% a Ps. 35,495 millones, yla utilidad
neta de la participacióncontroladora fue de Ps. 10,070 millones, lo que
resultóenuna utilidadpor acción de Ps. 4.86 o de Ps. 48.58 por ADS.
Director General

6
Los tres pilares de nuestro
MarcoEstratégicoson:
1. Desarrollode Nuestro
Portafolio
2. Transformaciónde
Modelos Operativos
13 14 15 16 3.
EvoluciónCultural
Activos
mm de pesos
mexicanos
En 2017, continuaremos implementando KDPa lolargo deMéxico y
Brasil,así comoen otros mercados.
A lo largodel año, creamos oportunidades para un mayor crecimientoen
nuestras operaciones. En México, lastransacciones una vez más
superaronel crecimientode volumen llegandoa 9,984 millones.
Expandimos nuestra posiciónde liderazgo enla categoría de refrescos,
mientrasganamos participaciónentodas las categorías de no
carbonatados. En Centroamérica, los volúmenescrecieronun4.2%,
impulsados por el mayor crecimientode volumen de Costa Rica y
Nicaragua enlos últimos 10 años.
En Brasil, superamos unentorno macroeconómicoyde consumo difícil
para continuar ganandoparticipaciónde mercadoencada categoría de
bebidas. De forma importante, cerramos la adquisiciónde Vonpar en
Brasil. Esta franquiciatiene una importancia estratégica ya que colinda
con nuestros territorios enel sur de Brasil yrefuerza nuestra posición de
liderazgoenunode los mercados más grandes para los productos de
Coca-Cola, loque nos permite atender a aproximadamente 88 millones
de consumidores.
En Colombia, las transacciones superarona los volúmenesun 3.7%,
llegandoa cerca de 2,400 millones. Mientras que enArgentina, cerramos
el añopositivamente, con ganancias de participación de mercado en cada
categoría. Además en Venezuela logramos superar operativamente un
ambiente excepcionalmente desafiante.
Por último, enFilipinasdurante 2016, alcanzamos crecimientoen
transacciones yvolumencercanoa doble dígito, al mismotiempoque
mejoramos la rentabilidad. Mirandohaciael futuro, el crecimiento de
ingresos yutilidadneta continuará contribuyendode manera positiva a
nuestros resultados consolidados a partir de 2017.
Durante 2016, alcanzamos un nuevo marcode cooperación connuestro
socioThe Coca-Cola Company. Diseñadopara mantener una relación de
negocios mutuamente beneficiosa a largoplazo, permitiendo que ambas
empresas se centrenenseguir impulsandoel negocio ygenerar un
crecimientorentable enel futuro. A medida que establecemos las
directrices a largoplazopara nuestra relacióneconómica, este marco
establece el escenario para que capturemos la siguiente ola de
crecimientoinorgánicoa través del acuerdopara evaluar, de forma
preferente, la adquisiciónde territorios específicos dentro de Bottling
Investments Groupde The Coca-ColaCompanyenAmérica Latina,
Estados Unidos yotras regiones.

7
Es importante destacar que avanzamos con el compromisoestratégicode
nuestra compañía hacia el desarrollo sostenible. Entre los resultados
contribuimos conmás de 374,000 horas de voluntariadopara nuestras
comunidades;beneficiamos cerca de 1,000,000 personas a través de
nuestros programas de estilos de vida saludables;utilizamos material
recicladoencasi el 19.8% de nuestros envases de PET;devolvimos al
medioambiente el 100% del agua que usamos para producir nuestras
bebidas enMéxicoyBrasil.
Al entrar en2017, damos la bienvenida a unenfoque renovado en todos
los aspectos de nuestro negocio. Nos enfocaremos enmaximizar nuestra
generaciónde flujode efectivo, proteger nuestros márgenesfinancieros y
reducir nuestra deuda;avanzar las iniciativas de transformaciónde
nuestros CdEs,impulsadas por el lanzamientode nuestro nuevo CdE
Analytics;creciendo refrescos mientras que nos diversificamos
agresivamente enbebidas nocarbonatadas;enriqueciendo nuestra
estrecha yestratégica relación conThe CocaColaCompany;yatrayendo,
reteniendoydesarrollando el mejor talento multicultural de la industria.
En nombre de todos los empleados que trabajanpara nuestra
empresatodos los días, queremos agradecerles por suconfianza y
apoyo continuos ennuestra capacidad de ofrecerlesvalor económico,
socialyambientalpara todos ustedes.
José Antonio
Fernández Carbajal
Presidente del Consejo
John
Santa Maria Otazua
Director General
de Administración
A través de nuestra innovadora campaña One-Brand“Taste the Feeling”,
generamos crecimientode transacciones derefrescos duranteelaño.
Transacciones por
operación
● México 50.0%
● Centroamérica 7.6%
● Argentina 5.1%
● Brasil 21.3%●Colombia 12.1%
● Venezuela 3.9%

9
Alineado con el
crecimiento de
8.9% en
volumen, las
transacciones totales
en Filipinas alcanzaron un crecimiento de 8.6% para
el año, impulsadas por
el desempeño de nuestras categorías de refrescos de
colas y sabores.
Población atendida (millones) Puntos de venta
Plantas distribuciónCentros de
1 México 71.1 854,459 17 145
2 Centroamérica 21.3 125,778 5 34
3 Colombia 46.9 401,234 7 24
4 Venezuela 31.7 168,833 4 26
5 Brasil 87.7 394,489 12 43
6 Argentina 12.2 49,416 2 4
7 Filipinas 104.5 846,588 19 52
Total 375.4 2,840,797 66 328
Volumen 1
millones de cajas unidad
2,589.2 531.7 213.0

10
Refrescos
garrafónAgua y
carbonatadosNo-millones
de cajas unidadVolumen
● México 1,851
● Centroamérica 175
● Argentina 209
● Brasil 649
● Colombia 307
● Venezuela 143
Transacciones
millones
● México 9,884
● Centroamérica 1,498
● Argentina 1,013
● Brasil 4,206 ●Colombia 2,401
● Venezuela 772
Mezcla por categoría
% de volumen de bebidas totales Refrescos Agua2 Garrafón3 No-carbonatados
México 73.3% 5.2% 15.7% 5.8%
Centroamérica 83.0% 5.7% 0.4% 11.0%
Colombia 73.8% 9.0% 6.9% 10.3%
Venezuela 83.8% 9.1% 0.9% 6.2%
Brasil 88.1% 6.0% 0.9% 5.0%
Transacciones 1
millones
16,033.1 1,718.3 2,022.9
Total
Total
■
■
■
■

11
Argentina 80.7% 11.1% 1.6% 6.6%
(1) Excluye Filipinas.
(2) Excluye agua embotellada en presentaciones iguales o mayores a 5.0 Lt. Incluye agua saborizada.
(3) Garrafón - agua embotellada en presentaciones iguales o mayores a 5.0 Lt. Incluye agua saborizada.

1
Para los consumidores que buscan aumentar su
nivel de energía, durante la segunda mitad de
2016 comenzamos a distribuir la bebida
energizante Monster a través de nuestros canales
de venta en México y Brasil. Gracias a nuestra
robusta red de distribución, Monster superó las
expectativas,finalizando con más de 8.5 millones
de transacciones en México y más de 2.6 millones
de transacciones en Brasilen cinco y dos meses,
respectivamente.
Continuamos capitalizando nuestra posición en la
categoría de lácteos en México. Desde el
lanzamiento en 2014 de nuestra marca saludable
de leche UHT Premium, Santa Clara, hemos
expandido la cobertura de nuestros cuatro tipos
de leche UHT en presentaciones de 1 litro, junto
con nuestros cinco sabores de leche UHTen
presentaciones de 200 ml.
Nuestro portafolio innovador de agua
embotellada hidrata a nuestros consumidores
diariamente. Lanzada en octubre 2015, Ciel
Exprim está disponibleen cuatro diferentes
Estamos satisfaciendo la creciente demanda sabores y en cinco presentaciones no
Aprovechando elPoder dePowerade®
Estamos satisfaciendo a nuestros consumidores
conscientes desusalud,incrementandola
demanda debebidas deportivas isotónicas con el
crecimiento innovador de Powerade®. En México,
Powerade®continua expandiendo su posiciónde
líder de mercado con más de51%de participación
de mercado en elcanaltradicional, mientras amplía
su trayectoria decrecimiento record enArgentina,
alcanzando más de 30%de
de nuestro consumidor por nuestro portafolio retornables para ser disfrutadas por nuestros participaciónde mercadoen elaño.
del portafoliode bebidas de bajas o cero calorías. Con base en
la popularidad de Coca-Cola Zero, lanzamos
Coca-Cola Stevia a lo largo de canales específicos
en Brasil. Endulzada naturalmente, Coca-Cola
Stevia ofrece a los consumidores una alternativa
reducida en calorías para una de las marcas más
amadas en el mundo. En 2016, Coca-Cola Zero,
CocaCola Light, y Coca-Cola Stevia representaron
6.4% de nuestro volumen de colas. En México,
lanzamos exitosamente la campaña “Tastethe
Feeling”. Utilizando el valor de marca Coca-Cola,
esta innovadora promoción “OneBrand” unifica
las características principales de la marca Coca-
Cola bajo una estrategia de mercadotecnia
integrada. Através de estas campañas,
generamos más de 185 millones de
transacciones adicionales al año anterior,a lo
largo de la categoría de colas en México.
consumidores en México. Además, lanzamos una
nueva fórmula de Ciel Mineralizada, nuestra
agua carbonatada con burbujas que duran más.
Impulsados por su inercia,los volúmenes de Ciel
Exprim y Ciel Mineralizada crecieron más de 70%
y 4%, respectivamente, comparado con el año
anterior.
Para intensificarla interacción con nuestros
consumidores, continuamos con nuestra
estrategia de Precios Mágicos. Para la marca
Coca-Cola en Brasil, lanzamos una presentación
no retornable de lata 310-ml, a R$1.99,
reforzando nuestra competitividad y
consolidando nuestra posición de liderazgo en
el canal moderno. En México, lanzamos a
precio de entrada una presentación no
retornable de 250-ml, capturando más de 132
millones de transacciones alpunto de precio
mágico de Ps. 5. Además, expandimos la
cobertura de nuestro asequible 1 y 2 litros en
Lanzamiento de presentación 220ml
Entre nuestras iniciativas de portafolio,
continuamos maximizando el valor a lo largode
cada segmento debebidas a través de
innovacióny asequibilidad.Consistentes con
nuestro compromisode ofrecer a los
consumidores menos calorías por porción,
durante el año2016 lanzamos la presentación de
220 ml en Brasilpara colas y sabores como parte
de nuestra estrategia de empaques personales.

2
presentaciones retornables multi-serve en
Brasil. Gracias a estas iniciativas,ganamos
participación en la categoría de refrescos en
dichos países, con el portafolio correctoal
precio adecuado para nuestros consumidores.
Impulsando crecimientode refrescosde sabores
Lanzadas en octubre2015, nuestras innovadoras
Naranja&Nada naranjada carbonatada y
Limon&Nada limonada carbonadata representaron
70% del crecimientode volumen incremental de
refrescos desabores en México para 2016.
Notablemente, estas marcas capturaroncerca de
35% de participación demercado en la categoría de
ADAS.

1
De manera notable, nuestro CdEComercial
comenzó la implementación de nuestra
Plataforma Digital KOFmercial(KDP), basada
en tres pilares. Analíticaavanzada para la
transformación de los ingresos nos permitirá
mejorar el crecimiento de nuestros ingresos
optimizando precios y promociones, asícomo
la oferta de portafolio para cada consumidor,
mientras identificamos oportunidades de
mercado adicionales. Lanuevageneración de
Impulsando laEficienciaenManufactura
Aprovechandoalmáximo cada recursoen
nuestro proceso deproducción, desdecada
kilovatio deenergía a cada litro deagua,
generamos ahorros significativos en
manufactura por US$36 millones en 2016.
categorías de bebidas, geografías, canales y
modelos de negocio. El nuevo proceso 360°
de planeación de la cadena de suministro
incrementará nuestro servicio al clienteal
mismo tiempo que optimizamos costos y capital
aprovechando nuestra escala y experiencia a
través de procesos estandarizados, mejores
capacidades organizacionales centralizadas y
herramientas tecnológicas de vanguardia.
También estamos incorporando tecnología digital
en nuestro sistema de distribución integrando
tres elementos: Aplicación de Entrega Móvil,
Telemática de Vehículos,y una Plataforma Web
en Vivo. Estos elementos nos permitirán
satisfacer al cliente, optimizar recursos de route-
to-market y mejorar la seguridad de los
conductores. Actualmente ya implementamos
Distribución Digital en cuatro centros de
distribución en México y vamos a expandir esta
iniciativa en el resto de México durante 2017.
Para reforzar la eficiencia y productividad en
nuestros procesos, nuestro CdEde Manufactura
Logrando el MejorÍndice deCalidad de Manufactura
Nuestro CdEdeManufactura nos permitióalcanzar el
mejor índicedecalidad en la historia denuestra
compañía.
mercadotecnia comercial utiliza una nueva
plataforma para gestión de la relación con los
clientes (CRM), incluyendo herramientas y
procesos de back-office para lograr una
segmentación granular. Através de dicha
segmentación operativa, priorizamos iniciativas
enfocadas a clientes específicos, permitiendo a
nuestra fuerza de ventas impulsar la ejecución en
el punto de venta, maximizando el valor de las
visitas al cliente y logrando una mejor asignación
de recursos en el mercado. Laautomatización en
la fuerza de ventas, con una nueva aplicación
centrada en el usuario y un dispositivo móvil,
permite a nuestra fuerza de ventas tener una
hand-held con funcionalidades mejoradas
incluyendo lectura del progreso de la cuota de
ventas, prioridad en la cobertura del portafolio,
un módulo de iniciativas específicas, información
360° del cliente y cargas de pedido más rápidas.
Nuestro CdE de distribución y logística está
transformando nuestra planeación de la cadena
de suministro mediante un proceso 360°: de
arriba abajo y punta a punta, desdemateriales
hasta distribución final para diseñar una red
estratégica que permita una planeación diaria.
Nuestra meta es crear la mejor cadena de
por el Modelo Operativo de Planta; Planificación
Centralizada de Mantenimiento de Plantas; y el
Sistema de Ejecución de Manufactura. En 2016,
incrementamos el número de líneas de
producción bajo nuestro Modelo Operativo de
Planta, cubriendo un tercio de nuestro volumen
total. También lanzamos exitosamente la
Planeación Centralizada de Mantenimiento de
Plantas en Brasil. En lugar de tener diferentes
equipos desempeñando diferentes funciones en
continúa la implementación de nuestro Modelo
operativade
Administración de Manufactura, compuesto

2
cada planta, centralizamos la planeación y el
presupuesto de mantenimiento de nuestras
plantas a nivel país. Además,estamos diseñando
un nuevo Sistema de Mantenimiento
Estandarizado, utilizando una metodología
uniforme para el mantenimiento de todos los
equipos de nuestras plantas. También
mejoramos nuestro Sistema de Ejecución de
Manufactura utilizando analíticos avanzados.
Esta plataforma digital mapea y monitorea el
desempeño de nuestras plantas permitiéndonos
una mejor toma de decisiones, análisis de
presupuesto y capacitación técnica. Finalmente,
nuestro Modelo de Administración de
Manufactura nos permite tener una perspectiva
operacional integrada para optimizar costos,
impulsar la eficiencia y aumentar la
productividad.
Laimplementación deKDP entregaresultados
Durante2016,implementamos KDPa lolargo de
nuestro canal deventas tradicional enMéxico,
cubriendo 81% denuestrovolumen.En total,
alcanzamos 3,477rutas,sirviendo a 615,000 clientes.
Además, implementamos KDP en50rutas, sirviendo
a 7,665 clientes en São Paulo,Brasil.Como
resultado, logramos volumen incrementaly
crecimiento deingresos con una mejora en la
ejecuciónen elpuntode venta a lo largo delas áreas
con KDP.
Fomentando laSeguridad denuestrosEmpleados
Gracias a nuestroCdEde Manufactura y
Distribucióny Logística, redujimos en35%nuestro
tiempo perdidoen incidentes a comparacióndel
año pasado, contribuyendo a la seguridady calidad
de vida de nuestros colaboradores.
suministro en su tipo, a lo largo de todas
nuestras

1
Promoviendo la Retroalimentación de los Empleados
En 2016, más de20,000personas detodos los niveles de nuestra
compañía participaron enla encuesta anualde salud organizacional, un
aumentode más de40% comparada con 2014.Ylo quees más
importante, mejoramos todas las prácticas relacionadas con nuestras
prioridades culturales.
Al ser una compañía multiculturalen crecimiento con más de
101,000 empleados en 10 países, es crítico para nosotros entender
qué es lo que más les importa. Con este fin, en 2014, lanzamos la
primera encuesta anual Adicionalmente, estamos fortaleciendo la
cultura de gestión de talento, basada en evaluaciones de
desempeño transparentes y planes de crecimiento reforzados.
Usando herramientas como Factores Críticos de Éxito, Revisiones de
360°, la Matriz de Rendimiento Potencial“9-Box” y Revisiones
Verticales para la retroalimentación bidireccional, estamos
reforzando el proceso de gestión de desempeño de nuestra
organización para reconocer sistemáticamente y recompensar el
desempeño positivo, mientras ofrecemos a nuestros empleados
indicadores importantes sobre los atributos directamente
relacionados con su carrera. También estamos desarrollando futuros
líderes, diseñando y comunicando planes de carrera claros,
proporcionando a nuestros ejecutivos las herramientas, directricese
información para discutirlos en sus revisiones verticales, junto con
nuevas herramientas de auto-desarrollo que les permitan trabajar
en sus prioridades. Através de éstas y otras iniciativas, fomentamos
una cultura de gestión del talento profundamente arraigada, donde
cada empleado es un entrenador o mentor de sus compañeros y
opinión de más de 14,000 empleados, definimos tres aspiraciones
culturales: Liderazgo Inspirador y Conectado; Nuestro Talento es el
Centro; y Perspectiva Externa y Renovación.
de empleados en toda la compañía para medir supervisores en toda nuestra empresa.
nuestra salud organizacional. Basados en la
cultural

2
Durante los últimos dos años,desarrollamos y llevamos a cabo
múltiples iniciativas para cultivar líderes inspiradores,que
recompensan y reconocen a nuestra gente mientras impulsan la
colaboración en todos los niveles de nuestra compañía. Reconociendo
la importancia de nuestros altos directivos diseñamos un programa
holístico para transformar nuestro estilo de liderazgo, incorporando
roles de liderazgo consultivo, de apoyo e inspiración dentro de
nuestro equipo ejecutivo y sus reportes directos. También trabajamos
para reducir la distancia percibida a nuestra alta dirección mediante
nuestro programa "Interactúa con Líderes". Através de este
programa, todos los líderes corporativos y de países se reunieron al
menos una vez al año con empleados de primera línea de alto
potencial y gerentes de nivel medio para conocerse en un ambiente
informal. Más de 200 líderes y 4,000 invitados se beneficiaron de
estas sesiones.
Además, estamos promoviendo una mentalidad abierta e innovadora
en toda nuestra organización empleando líderes actuales y futuros en
roles extendidos para acelerar su crecimiento y el de nuestra
empresa. Por ejemplo, durante elaño pasado, movimos a 459
gerentes y 50 directores a través de todos nuestros países,
permitiéndoles asumir nuevos roles,responsabilidades y capacidades
como parte de nuestro esfuerzo por impulsar la innovación a través
de nuestra compañía.
También, estamos utilizando
nueva tecnología para
permitir una mayor
comunicación, cercanía y
colaboración entre nuestros
empleados. Como ejemplo,
YammerKOF, una red social y
de comunicación interna, que
permite a nuestros
empleados compartir
experiencias y logros,
conocerse entre geografías y
colaborar y compartir ideas a
través de nuestros 10 países.
Valorando a nuestra gente,
avanzamos hacia la cultura
que nos esforzamos por
alcanzar en Coca-Cola FEMSA.
Trabajando juntos, no hay
nada que no podamos lograr.

1
Expandiendo nuestraPosiciónde Líder en Brasil
La adquisiciónde Vonpar refuerza nuestra posiciónde liderazgo en
Brasil,lo que nos permite servir a casiel50%delvolumendelsistema
Coca-Cola enel país.
Con este fin, adquirimos Vonpar, una de las mayores franquicias
independientes de bebidas en Brasil. Esta transacción refuerza
nuestra posición de liderazgo en uno de los mercados más grandes de
los productos de Coca-Cola en el mundo. En conjunto, nuestros
territorios nos permitirán atender aproximadamente88 millones de
consumidores y expandir nuestro volumen en el país en un 26%,
permitiéndonos alcanzar el 49% del volumen del sistema CocaComo
con cada adquisición, la integración del talento y el intercambio de
mejores prácticas son ingredientes clavepara el éxito. Eso no es
diferente con esta franquicia,ya que seguimos ampliando nuestro
grupo de talentosos profesionales.En cuanto a las mejores prácticas,
Vonpar disfruta de un sólido servicio al cliente,canalmoderno y
modelos route-to-market.
Claramente, nuestra
experiencia combinada nos
ayudará a alcanzar a
nuestros clientes y
consumidores de manera
más eficiente y eficaz con
nuestro portafolio multi-
categoría.
Es importante destacar que,
junto con nuestro socio The
Coca-Cola Company,
acordamos adquirir el
negocio de bebidas de soya
AdeS de Unilever(1).
Estratégicamente, AdeS
complementa y amplía la
oferta de valor de nuestro
portafolio de bebidas no
carbonatadas ofreciendo a
nuestros consumidores una
gama aún más amplia de
opciones nutritivas y
deliciosas, desde jugos y
néctares hasta bebidas deportivas, té, productos lácteos y ahora
bebidas a base de soya.
Cola en Brasil.
de mercado

2
Esta franquicia con importancia estratégica ofrece una ubicación
geográfica perfecta, teniendo frontera con nuestras operaciones en
el estado de Paraná en el sur de Brasil.Los territorios contiguos de
Vonpar, que atienden a 15 millones de consumidores en los estados
de Rio Grande do Sul y Santa Catarina, no sólo facilitan una
integración fluida, sino que crean oportunidades para expandir
nuestro portafolio a nuevos clientes, generar valor a partir de
nuestra escala y capturar sinergias de aproximadamente R$ 65
millones a nivel de flujo operativo en los próximos 18 a 24 meses.
Capturando Sinergiasen laCadenade Suministro
Gracias a las fortalezas combinadas de los sistemas Unilever y Coca-
Cola, aprovecharemos la proximidadde las plantas deAdeS a los
principales centros deconsumo, asícomo los altos estándares de
producción deambas redes.
Como la principal marca de bebidas a base de soya en América
Latina, el segundo mayor mercado mundial de bebidas a base de
soya, AdeS no sólo goza de una sólida posición en nuestros mercados
clave, con presencia en uno de cada cuatro hogares en Brasil,
México, y Argentina, sino también ofrece un muy alto potencialpara
extender el negocio a otros países. AdeS también ofrece una
plataforma estratégica para diversificar la propuesta de valor,
complementando y desarrollando nuestro portafolio de productos
nutricionales enfocados en
estilos de vida activos y
saludables. AdeS está
particularmente bien
posicionado para
beneficiarse de dinámicas
favorables en el segmento
más amplio de bebidas
lácteas alternativas,
ofreciendo una mezcla
atractiva de productos de
alta proteína, bajos en
grasa y sin colesterol.
Además de estas fortalezas,
como pionero de la
categoría con un historial
probado de crecimiento,
AdeS ocupa una posición
prominente desde la cual
puede capitalizar
positivamente tendencias
de consumo,
especialmentela creciente
preferencia de los
consumidores por más
productos premium,
nutritivos y naturales.
Acelerando

3
hacia
la
excelenci
aAdoptamos un enfoque holístico del desarrollo sostenible,
abordando estratégicamente los aspectos materiales que
más afectan a nuestro negocio. Nuestro objetivo es crear
valor económico, social y ambiental, contribuyendo a la
transformación positiva de las comunidades mientras
garantizamos la sostenibilidad de nuestro negocio.
+4.2%
crecimiento de volumen
Continuamos construyendo nuestro portafolio
ganadorde bebidas no carbonatadas.En
Centroamérica, las marcas de té FUZE y FUZE
Zero impulsaron el crecimiento del volumen total

4
de la región, para alcanzar un 4.2% de crecimiento
durante el año.
saludable de las personas.
De 2015 a 2020, nuestra
meta es beneficiar a 5
millones de personas a
través de programas de
nutrición y actividad física.
Desde 2015,
aproximadamente 1.4
millones de personas se
beneficiaron de nuestros
programas, incluyendo
cerca de 1,000,000
personas en 2016.
Para fomentar el desarrollo comunitario, queremos que el 100% de
nuestras principales plantas y centros de distribución posean un
programa de Licencias Sociales para 2020. Actualmente,18 de
nuestros centros de trabajo emplean MARRCO, una metodología que
desarrollamos para promover el desarrollo socialde nuestras
comunidades.
Como embotellador de bebidas, la gestión eficientedel
agua es esencialpara nuestro negocio y el planeta.
Nuestro objetivo es aumentar la eficiencia en el uso del
agua a 1.5 litros de agua por litro de bebida producidaen
2020. Para 2016, alcanzamos 1.72litros de agua por litro
de bebida producida, 12% mayor
Subiendo nuestrapuntuación
sostenibleDesdequefuimos seleccionados por primera vez para elÍndice
Dow Jones Sostenible deMercados Emergentes en2013, la puntuación de
sostenibilidadglobal denuestra compañía ha aumentadoen un24%.
>100%
De acuerdo con nuestro compromiso,actualmente devolvemos almedio
ambientemás del100% del agua que usamos en la producción
eficiencia que en 2010. de nuestras bebidas enMéxicoy Brasil.
Acelerando el Consumo deEnergíaLimpia
Para 2020,buscamos satisfacer el 85% delas
necesidades energéticas denuestros procesos de
manufactura en Méxicoconenergía limpia. La
energía limpia ya cubreel46% delas necesidades
de energía denuestras plantas enMéxico,
mientras queel 74%de nuestras plantas en Brasil
utilizanenergía limpia.

5
sosteniblePor cuarto año consecutivo, Coca-Cola FEMSAfue
una de las ocho compañías en la industria de
bebidas seleccionadas para formar partedel
Índice Dow Jones Sostenible de Mercados
Emergentes. Por sexto año consecutivo, la Bolsa
Mexicana de Valores eligió a nuestra compañía
para su Índice de Responsabilidad Socialy
Sostenibilidad. Además, fuimos una de las cinco
empresas mexicanas de alimentos y bebidas
elegidas para formar parte delFTSE4Good
Emerging Markets Index, y la única empresa de
bebidas mexicana seleccionada para elranking de
Vigeo Eiris Emerging Markets 70 por segundo año
consecutivo.
Estamos comprometidos en ofrecer a nuestros
empleados el mejor lugar para trabajar, basado
en el respeto a los derechos humanos. Entre
nuestros objetivos, pretendemos que nuestros
colaboradores generen 1 millónde horas de
voluntariado de 2015 a 2020. En 2016,
dedicamos 374,190 horas, acumulando 479,754
horas de voluntariado desde2015.
Con base en estos esfuerzos,estamos
comprometidos a promover el estilo de vida
Además, reducimos el desperdicio y promovemos
el reciclaje en toda nuestra organización. Nuestro
objetivo es incorporar el 25% de materiales
reciclados o renovables en nuestros paquetes de
PET para 2020. Actualmente utilizamos 19.8% de
dichos materiales en nuestras presentaciones
PET. También pretendemos reciclar al menos el
90% de residuos en cada una de nuestras plantas
embotelladoras hacia 2020. Para 2016, 81% de
nuestras plantas lograron este objetivo, con 19
de ellas obteniendo la certificación“Zero Waste”.
Además, reducimos las emisiones de gases de
efecto invernadero, mientras ampliamos el uso
de energía limpia. Desde 2010, hemos reducido la
huella de carbono de nuestros procesos de
manufactura en 28%, logrando 15.26 gramos de
CO2 (eq) emitidos por litro de bebida producida
en 2016.
Alineación con losObjetivosde
Desarrollo Sostenible delasNU
El Informe de Sostenibilidad2016 deCoca-Cola
FEMSA se presenta alineado con los Objetivos de
Desarrollo Sosteniblede las Naciones Unidas, a los
cuales contribuimos a través denuestro Marco
Estratégicode Sostenibilidad y los Objetivos 2020.
Para obtener información más detallada,lo invitamos
a leer nuestroInformede Sostenibilidadenlínea en
https://www.cocacolafemsa.com/sustainability.html.
Entrevistacon nuestro
Director de
Héctor Treviño Gutiérrez, nuestro Director de Administración y
Finanzas, reflexiona sobre el desempeño positivo en un año retador.
Discute sobre los principales hitos, la exitosa transformación en
Filipinas, y la habilidad de adaptarnos a la volátil dinámica de los
mercados, así como satisfacer los diversos estilos de vida de
nuestros consumidores con una amplia gama de opciones de
bebidas.
P) Hola, Héctor. Antes que nada, ¿podría guiarnos sobre los
resultados de Coca-Cola FEMSA en 2016?
R) Por supuesto. Navegamos exitosamente en un ambiente complicado tanto
de consumo, como de monedas y de materias primas para entregar buenos
resultados en ingresos y utilidad neta en términos comparables(1). En este
año, las transacciones rebasaron el crecimiento de volumen llegando a
18,900 millones. Los ingresos crecieron 6.6% a Ps. 157,277 millones. El
ingreso operativo creció 4.0% a Ps. 22,646 millones.Nuestro flujo operativo

6
creció 4.0% a Ps. 30,931 millones, y la utilidad neta atribuible a la
participación controladora incrementó 0.6% a Ps. 9,290millones, dando una
utilidad por acción de Ps. 4.48 (Ps. 44.82 por ADS).
También realizamos el pago de dividendos en dos exhibiciones por un
total de Ps. 6,944 millones (o Ps. 3.35 por acción), resaltando el
compromiso de nuestra compañía para sus accionistas.
P) ¿Nos puede dar una idea de los factores que impulsaron el
desempeño durante el año?
R) El desempeño positivo el año pasado fue impulsado por el enfoque en
transacciones y precios, la fuerte ejecución en los puntos de venta, la
estrategia proactiva de cobertura de monedas y materias primas y la
disciplina operativa y financiera. Durante elaño, las transacciones
continuaron superando los volúmenes en mercados clave como México,
Colombia y Argentina. Al aprovechar nuestra flexibilidad en precios, el
precio promedio por caja unidad creció por arriba de la inflación en la
mayoría de nuestros mercados. Además, nuestras iniciativas de precio a
nivel top-line y revenue management, junto con nuestra disciplina
financiera, nos permitió enfrentar un entorno volátilde monedas y materias
primas, a la vez que se mitigaron las presiones de los márgenes.
P) ¿Puede platicarnos sobre los hitos más importantes de su
empresa en 2016?
R) En retrospectiva,hemos logrado tres hitos importantes. Primero, llegamos
a un nuevo marco de cooperación con nuestro socio The Coca -Cola
Company. Este marco de cooperación está diseñado para mantener nuestra
relación comerciala largo plazo, estrecha y con beneficios para ambas
compañías.
Entre los elementos básicos de estenuevo marco, acordamos aumentar
gradualmente los precios de los concentrados de refrescos en México
durante un periodo de tres años, a partir de julio de 2017. Dado el
compromiso de ambas compañías de implementarestrategias comerciales,
de marketing y de productividad para maximizar la rentabilidad, estamos
seguros de que vamos a mitigar los efectos de los ajustes de precios de
concentrado.
Administración y Finanzas
Con respecto a los territorios delBottling Investments Group de The
Coca-Cola Company, llegamos a un acuerdo para evaluar de manera
preferencial la adquisición de ciertos territorios en Latinoamérica,
Estados Unidos y otras regiones, que pudieran ser desinvertidos en el
futuro. Gracias a esteacuerdo, continuaremos con nuestro historialde
crecimiento inorgánico, consolidando nuestra posición como una
empresa de bebidas diversificada, multi-categorías,líder a nivelglobal.
En segundo lugar, adquirimos Vonpar a través de nuestra subsidiaria
brasileña. La forma de pago de esta transacción resalta nuestra flexibilidad
para llevar acabo fusiones y adquisiciones. Asimismo,esto asegura que
nuestra compañía continuará disfrutando de la flexibilidad financiera para
capturar la próxima ola de crecimiento inorgánico en la industria,mientras
continúa invirtiendo en el crecimiento orgánico de la misma.
Tercero, junto con nuestro socio The Coca-Cola Company, acordamos
adquirir el negocio de bebidas de soya de AdeS de Unilever(2). Como la
marca líder de bebidas a base de soya en América Latina, AdeS
complementará y desarrollará nuestro portafolio de bebidas no
carbonatadas,ofreciendo a nuestros consumidores una gama más amplia
de opciones nutritivas y deliciosas.
P) Con respecto a Vonpar, ¿podría darnos una idea de cómo ésta
adquisición impactará positivamente a la compañía, incluyendo
posibles sinergias?
R) Esencialmente, la transacción de Vonpar nos permitirá consolidar
nuestra posición de liderazgo en Brasil, atendiendo a más de 88 millonesde
consumidores y casi la mitad del volumen del sistema Coca-Cola en el país.
También esperamos capturar aproximadamente
R$ 65 millones de sinergias a nivel de EBITDAen los próximos 18 a 24
meses. Estas sinergias resultarán de la reconfiguración de la red logística,
optimización de la cadena de suministro, eficiencia en gastos
administrativos y la implementación de nuestras prácticas comerciales.
P) ¿Podría darnos una actualización de los resultados de la transformación
en Filipinas, considerando la consolidación de esta operación en
2017?
R) Básicamente, nuestro éxito en Filipinas se centra en tres pilares:
portafolio, “route to market” y cadena de suministro. Entre nuestras
iniciativas, reducimos el portafolio de botellas de vidrio retornables,
concentrándonos en los SKU's de mayor potencial. Para equilibrar el
portafolio, introdujimos una mezcla revolucionaria de presentaciones
personales PET, no retornables, lo que nos permitió recuperar la
participación de mercado en las regiones más importantes de Filipinas.
También transformamos el modelo “route to market” recuperando el
contacto directo con nuestros clientes a través del despliegue de nuestra
plataforma de preventa y desplegandouna fuerza de ventas dedicada para
que nuestros mayoristas capturen más valor de este importantecanal.
También reforzamos la cadena de suministro, modernizando nuestra
capacidad de producción y controlando la distribución y logística. Através
de capacidades mejoradas de la cadena de suministro, estamos mejorando
la productividad, maximizando la eficiencia operativa y optimizando la
gestión de almacenes y la logística.
Como resultado de nuestros esfuerzos de transformación, entregamos
resultados muy alentadores de ingresos en el año, asícomo utilidad neta,
marcados por el crecimiento de un dígito en volumen y transacciones.
Mirando hacia el futuro, la transformación rentablede nuestro negocio en
Filipinas contribuirá a nuestros resultados consolidados en 2017.
P) Héctor, ¿podría decirnoslos pasos que se están tomando para
fortalecer la estructura de capital y flexibilidad financiera de
la compañía?
R) Como siempre, seguimos tomando medidas proactivas para fortalecer
aún más nuestra estructura de capitaly flexibilidad financiera. Además
del énfasis en la eficiencia operativa, un mayor énfasis en la disciplina
financiera en toda nuestra organización nos permite continuar el
desapalancamiento del balancede nuestra empresa, altiempo que
mejoramos la fuerte generación de flujo de caja. Por ejemplo,el capital
de trabajo y gestión de inversiones de capital más eficiente, prudentey
estricta, el desarrollo del talento y la capacidad para llevar a cabo análisis
financieros y de rentabilidad más detallados en varios frentes, la
transformación organizacional, siendo más eficientes para tomar
decisiones más informadas en nuestros territorios.
Para el año, el flujo operativo reportado creció 13.6% a Ps.35,495 millones.
Por lo tanto, la razón de deuda neta a flujo operativo de efectivo,
incluyendo coberturas, fue 2.3 veces alcierrede 2016, destacando la sólida
posición financiera de nuestra compañía.
P) Sólo para hacer una pregunta de seguimiento, ¿cuál essu
enfoque de asignación de capital?
(1) Excluyendolos efectos de:fusiones, adquisiciones y desinversiones; fluctuacióncambiaria; y economías hiperinflacionarias,como Venezue la.
(2) Esperamos queel cierredela transacción ocurra en el primer trimestrede 2017.

7
R) Mantenemos un enfoque disciplinado de la asignación de capital, a
medida que continuamos optimizando inversiones de capital
estratégicas, de mantenimiento y crecimiento —incluyendo un enfoque
de valuación disciplinadopara capturar elcrecimiento inorgánico— para
maximizar nuestro retorno sobre el capitalinvertido y lograr un
crecimiento rentabley sostenible para nuestros accionistas.Además, los
centros de excelencia (CdE) no sólo permiten la colaboración centralizada
y el intercambio de conocimientos para beneficiar nuestras operaciones,
sino que también ofrecen el potencialpara generar eficiencias operativas
y ahorros significativos, junto con oportunidades para aplazar las
inversiones de capital a través de una mejor gestión de activos y modelos
innovadores de distribución.
P) Mirando hacia el futuro, ¿qué tan bien están preparados para
hacer frente a losdesafíos que se anticipan en este año?
R) Al entrar en 2017, estamos aún mejor preparados para navegar por el
panorama complicado que enfrentaremos durante el año,desde la
volatilidad de las monedas y materias primas hasta los continuos desafíos
económicos y de consumo. Fortalecidos por la alineación con nuestro socio
The Coca-Cola Company, disfrutamos de un perfil de negocios fuerte y
flexible gracias a nuestras posiciones activas de cobertura de moneda y
materias primas, a la mejora de la exposición cambiaria en nuestro balance y
a una sólida posición financiera general. Entre nuestras iniciativas, hemos
avanzado proactivamente para reducir nuestra exposición de deuda neta en
dólares a cero a finales de 2016. Con toda nuestra deuda neta denominada
en monedas locales, debemos mitigar el efecto de la volatilidad cambiaria en
el futuro.
P) Finalmente, ¿cuál es su opinión sobre los factores que impulsarán su
desempeño en 2017?
R) A través de nuestros CdE, estamos construyendo una ventaja competitiva
sostenible. Al desarrollar nuestras capacidades comerciales, de distribución y
logística, manufactura y TI, nos ofrecen oportunidades no sólo para generar
eficiencias operativas y ahorros, sino también para impulsar la innovación y
fomentar el desarrollo de talento en toda nuestra organización.
Además, nuestro talento para la innovación nos permitirá continuar
transformando nuestro portafolio de bebidas,incluyendo una deliciosa y
nutritiva variedad de refrescos, aguas, isotónicos, jugos,lácteos y otras
opciones para el disfrute de nuestros consumidores.
Nuestra disciplina financiera y operativa,nuestro sólido y comprometido
equipo de profesionales y nuestra capacidad para adaptarnos a la dinámica
cambiante de nuestros territorios, cuya distribución geográfica diversificada,
nos permitirán capturar las oportunidades de crecimientoa largo plazo que
prevemos en el futuro de la industria de bebidas no alcohólicas y continuar
creando valor sostenible para nuestros accionistas.
Resumen Cifras expresadas en millones de dólares americanos y de pesos mexicanos, excepto
información por acción y número de
empleados.Financiero
Director de

8
U.S. (*)
2016(4)
2015 2014 2013 (3)
2012 (2)
2011 (1)
ESTADODE RESULTADOS
Ingresos totales 8,620 177,718 152,360 147,298 156,011 147,739 123,224Costode ventas 4,756 98,056 80,330 78,916 83,076 79,109 66,693Utilidad bruta 3,864
79,662 72,030 68,382 72,935 68,630 56,531 Gastos operativos 2,690 55,462 48,284 46,850 51,315 46,440 37,233Otros gastos,neto 185 3,812 1,748 158 623 952
1,375
Costo integral de financiamiento 295 6,080 7,273 6,422 3,773 1,246 1,129
Utilidad antes de impuestos a la utilidad y participación 694 14,308 14,725 14,952 17,224 19,992 16,794 enlos resultados deasociadas
y negocios conjuntos registrada utilizandoelmétodo departicipación
Impuestos 191 3,928 4,551 3,861 5,731 6,274 5,667
Participaciónen los resultados deasociadas y negocios 7 147 155 (125) 289 180 86 conjuntos,neta de impuestos
Utilidad neta consolidada 510 10,527 10,329 10,966 11,782 13,898 11,213Propietarios dela controladora 488 10,070 10,235 10,542 11,543 13,333 10,662
Utilidad neta de la participación no controladora 22 457 94 424 239 565 551
RAZONES A VENTAS (%)
Margen bruto 44.8 44.8 47.3 46.4 46.7 46.5 45.9
Margen neto 5.9 5.9 6.8 7.4 7.6 9.4 9.1
FLUJODEEFECTIVO
Flujo operativo 1,574 32,446 23,202 24,406 22,097 23,650 13,893
Inversiones de capital (5)
601 12,391 11,484 11,313 11,703 10,259 7,862
Efectivo y equivalentes de efectivo al final del periodo 508 10,476 15,989 12,958 15,306 23,222 11,843
Valores negociables - - - - - 12 330 Totaldeefectivo,equivalentes de efectivo y valores 508 10,476 15,989 12,958 15,306 23,234 12,173negociables
BALANCE
Activo circulante 2,205 45,453 42,232 38,128 43,231 45,897 32,724 Inversiónen acciones 1,084 22,357 17,873 17,326 16,767 5,352 3,656 Propiedad,plantay
equipo 3,167 65,288 50,532 50,527 51,785 42,517 38,102
Activos intangibles, neto 6,013 123,964 90,754 97,024 98,974 67,013 62,163
Impuestos diferidos y otros activos, neto1,077 22,194 8,858 9,361 5,908 5,324 5,093TotalActivo 13,546 279,256 210,249 212,366 216,665 166,103 141,738
Pasivo
Préstamos bancarios y documentos porpagara corto 148 3,052 3,470 1,206 3,586 5,139 5,540plazo
Intereses por pagar 25 520 411 371 324 194 206
Otros pasivos circulantes 1,762 36,296 26,599 26,826 28,488 24,217 20,029
Préstamos bancarios y documentos porpagara largo 4,164 85,857 63,260 64,821 56,875 24,775 16,821 plazo
Otros pasivos a largoplazo 1,179 24,298 7,774 9,024 10,239 6,950 6,061Total Pasivo 7,278 150,023 101,514 102,248 99,512 61,275 48,657
Capital 6,268 129,233 108,735 110,118 117,153 104,828 93,081
Participaciónno controladora en subsidiarias 344 7,096 3,986 4,401 4,042 3,179 3,053 consolidadas
Capital atribuible a los propietarios de la controladora 5,924 122,137 104,749 105,717 113,111 101,649 90,028
RAZONES FINANCIERAS (%)
Circulante1.14 1.14 1.39 1.34 1.33 1.55 1.27Pasivo / Capital1.16 1.16 0.93 0.93 0.85 0.58 0.52Capitalización0.41 0.41 0.39 0.38 0.35 0.23 0.20
Cobertura 4.80 4.80 3.92 4.72 8.22 15.45 12.48
INFORMACIÓN POR ACCIÓN
Valor en libros (6)
2.858 58.920 50.532 50.999 54.566 50.060 45.344
Utilidad atribuiblea los propietarios dela 0.235 4.858 4.937 5.086 5.614 6.616 5.715 controladora(7)
Dividendos pagados (8)
0.163 3.35 3.090 2.900 2.870 2.824 2.365
Número de empleados (9)
85,140 85,140 83,712 83,371 84,922 73,395 78,979
(1) Las cifras incluyen la información de los doce meses de los territorios de KOF, tres meses de Administradora de Acciones del Noreste, S.A. de C.V. (“Grupo Tampico”) y un mes de Corporación de los Angeles, S.A. de C.V (“Grupo CIMSA”).
(2) Las cifras incluyen la información de los doce meses de los territorios de KOF y ocho meses de l a operación Grupo Fomento Queretano, S.A.P.I. ("Grupo Fomento Queretano")
(3) Las cifras incluyen la información de los doce meses de los territorios de KOF y siete meses de la operación Grupo Yoli S.A d e C.V. ("Grupo Yoli"), cuatro mese de la operación de Companhia Fluminense de Refrigerantes ("Compañía
Fluminense") y dos meses de SPAIPA S.A. Industria Brasileira de Bebidas ("SPAIPA").
(4) Las cifras incluyen la información de los doce meses de los territorios de KOF y un mes de la operación Vonpar Refrescos S.A. ("Vonpar").
(5) Incluye inversiones en propiedades, planta y equipo, equipo de refrigeración y botellas retornables y cajas, neto de bajas de propiedades, planta y equipo.
(6) Calculado con 2,072.92 millones de acciones al 31 de diciembre de 2016, 2015, 2014 y 2 013 y 2,030.54 y 1,985.45 millones de acciones, al 31 de diciembre de 2012 y 2011, respectivamente.
(7) Calculado con base en 2,072.92 para 2016, 2015 y 2104 y 2,056.2, 2,015.14 y 1,865.55 millones de acciones promedio en circulación en 2013, 2012 y 2011, respectivamente.
(8) Dividendos pagados durante el año en base a la utilidad neta del año inmediato anterior, utilizando 2,072.92 millones de acci ones en circulación para 2016, 2015, 2014 y 2013 y 2,030.54 y 1,846.53 millones de acciones en circulación, para
2012 y 2011, respectivamente.
(9) Incluye personal tercerizado.
* Conversión al tipo de cambio del 31 de Diciembre de 2016, Ps. 20.6170 por dólar americano, unicamente para conveniencia del l ector.
Paraconsultar el informe anual del comitéde auditoría, el dictamen delosauditoresindependientes, losEstadosFinancierosy el detallede lasNotaspor favor
consulte laversión enlíneadisponibleenwww.coca-colafemsa.com.
Análisis
y discusión de resultados
Resultados por el año terminado el31 de diciembrede 2016
comparados con el año terminado el 31 de diciembre de 2015.
La comparabilidadde los resultados financieros y desempeño
operativo de Coca-Cola FEMSA en 2016 respecto del 2015 está
afectada por los siguientes factores: (1) fusiones, adquisiciones y
desinversiones, (2) efectos de conversión como resultado de
movimientos en el tipo de cambio y (3) el resultado de economías
hiperinflacionarias en ambos periodos (actualmente la única
operación que califica como economía hiperinflacionaria es

9
Venezuela). Para convertir los resultados del 2016de Venezuela
utilizamos el tipo de cambio DICOMde 673.76 bolívares por USD, en
comparación con 198.70 bolívares por USD en el 2015.
Adicionalmente, la depreciación promedio,con respecto al año
anterior, de las monedas de nuestras operaciones más relevantes
fue: peso argentino 59.5%, peso mexicano 17.7%, peso colombiano
11.4% y real brasileño 4.8%.
Los resultados consolidados incluyen la información de año completo
de los territorios de Coca-Cola FEMSA y un mes de la operación
Vonpar Refrescos S.A. (“Vonpar”).
ResultadosConsolidados
Ingresos Totales
Nuestros ingresos totales consolidados crecieron 16.6% a Ps.
177,718 millones en 2016a pesar del efecto negativo resultado
de utilizar el tipo de cambio DICOMpara convertir los resultados
de la operación en Venezuela y la devaluación del peso argentino,
el peso mexicano, el peso colombiano y el real brasileño.
Excluyendo los efectos de tipo de cambio, de fusiones y
adquisiciones y de nuestra operación en Venezuela descritos
anteriormente, los ingresos hubieran crecido 6.6% impulsados por
incrementos en el precio promedio en cada una de nuestras
operaciones y crecimiento de volumen en México y
Centroamérica.
El volumen total de ventas reportado disminuyó 3.0% a 3,334.0
millones de cajas unidad en 2016,en comparación con 2015.
Excluyendo el efecto de fusiones y adquisiciones y de nuestra
operación de Venezuela, el volumen hubiera caído 0.9% en 2016
comparado con 2015. El portafolio de refrescos decreció 3.4%
comparado con 2015. Excluyendo el efecto de fusiones y
adquisiciones y de nuestra operación de Venezuela, el volumen de
refrescos hubiera caído 1.0% impulsado por el desempeño positivo
de marca Coca-Cola en México, Colombia y Centroamérica, así como
por el comportamiento positivo de nuestro portafolio de refrescos
de sabores en México y Centroamérica, contrarrestados por caídas
en Brasil y Argentina. La categoría de bebidas no-carbonatadas
decreció 0.6%. Excluyendo el efecto de fusiones y adquisiciones y de
nuestra operación en Venezuela,el volumen de la categoría de
bebidas no-carbonatadas hubiera crecido 2.9% favorecida por el
desempeño de la línea de Jugos del Valle, Valle Frut y Santa Clara en
México, así como de la marca Fuze en Centroamérica. Nuestro
portafolio de agua embotellada, excluyendo garrafón, decreció 1.2%
en comparación con 2015. Excluyendo el efecto de fusiones y
adquisiciones y de nuestra operación en Venezuela, esteportafolio
hubiera decrecido 1.1% debido a las caídas de Brasily Colombia,
compensadas por el desempeño positivo de México y Argentina.
Agua en garrafón se contrajo 2.0% en comparación con 2015
mientras que excluyendo el efecto de fusiones y adquisiciones y de
nuestra operación en Venezuela la contracción hubiera sido de 1.9%
debido a la caída de la marca Brisa y Crystalen Colombia y Brasil,
respectivamente.
El número de transacciones reportado decreció 2.5% a 19,774.4 millones.
Excluyendo el efecto de fusiones y adquisiciones y nuestra operación de
Venezuela, el número de transacciones hubiera decrecido 0.3% a 18,902.4
millones. Las transacciones de nuestro portafolio de refrescos, excluyendo
fusiones y adquisiciones y de nuestra operación en Venezuela, decrecieron
0.6% principalmente por caídas en Brasil,Argentina y Colombia compensadas
por el desempeño positivo de México y Centroamérica. El portafolio de no-
carbonatados, excluyendo fusiones y adquisiciones y nuestra operación en
Venezuela, hubiese incrementado transacciones 2.6%, principalmente
impulsado por México y Centroamérica. Las transacciones de agua,
incluyendo agua en garrafón, y excluyendo tanto fusiones y adquisiciones
como nuestra operación en Venezuela, sedisminuyeron 1.1% debido a una
caída en Brasil y compensado por un desempeño positivo en México y
Centroamérica.
El precio promedio por caja reportado creció 19.9% alcanzando Ps. 50.75en
2016, en comparación con Ps. 42.34 en 2015,a pesar del efecto negativo
resultado de utilizar el tipo de cambio DICOMpara convertir los resultados
de nuestra operación de Venezuela y a la depreciación del peso argentino,
peso colombiano y el real brasileño. Excluyendo los efectos de tipo de
cambio, de fusiones y adquisiciones y de nuestra operación en Venezuela
descritos anteriormente,el precio promedio hubiera crecido 6.8% en 2016,
favorecido por incrementos de precio por caja unidad por encima de la
inflación en moneda local en la mayoría de nuestras operaciones.
Utilidad Bruta
La utilidad bruta reportada se incrementó 10.6% a Ps. 79,662 millones en
2016 con una contracción de margen bruto de 250 puntos base. Excluyendo
los efectos de tipo de cambio, fusiones y adquisiciones y de nuestra
operación en Venezuela descritos anteriormente, la utilidad bruta hubiera
crecido 4.5% con una contracción de margen bruto de 90 puntos bas e. En
moneda local, mayores precios de azúcar además de la depreciación del tipo
de cambio promedio del peso argentino, el peso colombiano, el real
brasileño y el peso mexicano aplicados al costo de materias primas
denominadas en US dólares no fueron totalmentecompensados por el
beneficio de menores precios de PET, en combinación con nuestra estrategia
de cobertura de materias primas.
Los componentes del costo de ventas incluyen materias primas
(principalmente concentrado para refrescos, edulcorantes y materiales de
empaque), gastos por depreciación atribuibles a nuestras plantas
productivas, sueldos, y otros gastos y costos laborales asociados con la
fuerza laboral de nuestras instalaciones de producción y gastos de
fabricación. Los precios del concentrado se determinan como un porcentaje
neto de impuestos del precio al público de nuestros productos. Los
materiales de empaque, principalmentePETy aluminio, y el jarabe de maíz
de alta fructuosa (JMAF), utilizado como edulcorante en algunos países,
están denominados en dólares estadounidenses.
Gastos Administrativos y de Venta
Los gastos administrativos y de venta reportados, como porcentaje de los
ingresos totales,disminuyeron 50 puntos base a 31.2% en 2016, en
comparación con 2015. Los gastos administrativos y de venta reportados, en
términos absolutos,incrementaron 14.9% en comparación con 2015.
Excluyendo los efectos de tipo de cambio, fusiones y adquisiciones y de
nuestra operación en Venezuela descritos anteriormente, los gastos de
administración y ventas como porcentaje de los ingresos totales, hubieran
disminuido 20 puntos base y los resultados comparables en términos
absolutos hubieran crecido 5.9% en comparación con el 2015. En moneda
local, los gastos de administración y ventas como porcentaje de los ingresos
disminuyeron en Brasil, Colombia y México. Durante 2016 continuamos
invirtiendo a lo largo de nuestros territorios para impulsar la ejecuciónen el
mercado, incrementar la cobertura de enfriadores y desarrollar nuestra base
de presentaciones retornables.
Durante 2016, la línea de otros gastos/productos operativos netos registró
un gasto de Ps. 323 millones. Excluyendo los efectos de tipo de cambio,
fusiones y adquisiciones y de nuestra operación en Venezuela, la línea de
otros gastos/productos operativos netos hubiera registrado un gasto de Ps.
339 millones principalmenteoriginado por cargos por fluctuación cambiaria
operativa especialmente en nuestra operación de México.

10
La línea del método de participación en los resultados de asociadas y
negocios conjuntos neta de impuestos registró una ganancia de Ps.147
millones en 2016, principalmente favorecida por ganancias en nuestra
participación en compañías asociadas y ganancias en el negocio de Coca -
Cola FEMSA Philippines, Inc. y la mejora de resultados en Estrella Azul.
Resultado Integral de Financiamiento
El término “resultado integral de financiamiento”hace referencia a los
efectos financieros combinados del gasto de interés neto, de los ingresos por
intereses, ganancias o pérdidas netas; y ganancias o pérdidas netas en la
posición monetaria de aquellos países que calificancomo economías
hiperinflacionarias. Las ganancias o pérdidas netas representan el impacto de
las variaciones en el tipo de cambio sobre los activos o pasivos denominados
en divisas distintas a la moneda localy la utilidad o pérdida de los
instrumentos financieros derivados.Una pérdida cambiaria tiene lugar siun
pasivo se denomina en una divisa extranjera que se aprecia con relación a la
divisa local entre la fecha en que se adquiere el pasivo o a principios del
periodo, lo que suceda primero y la fecha en que es pagada o el final del
periodo, lo que ocurra primero, ya que la revaluación de la divisa extranjera
produce un aumento en la cantidad de moneda local que debe convertirse
para el pago de la cantidad específica del pasivo en divisa extranjera.
El resultado integralde financiamiento en 2016 registró un gasto de
Ps. 6,080 millones en comparación con un gasto de Ps. 7,273
millones en 2015. Esta diferencia fue causada por la pérdida
cambiaria originada por la depreciación del tipo de cambio de final
de periodo del peso mexicano, aplicada a nuestra posición de deuda
neta denominada en dólares estadounidenses; efecto que se
compensó con la utilidad por posiciónmonetaria generada por
nuestra operación en Venezuela.
Impuestos Sobre la Renta
Durante 2016, la tasa efectiva de impuestos reportada,como
porcentaje de la utilidad antes de impuestos,fue de 27.2% en
comparación con 30.6% en 2015. La menor tasa efectiva de
impuestos registrada duranteel 2016 está relacionada a ciertas
eficiencias fiscales a través de nuestras operaciones, una menor tasa
efectiva en Colombia y continuos esfuerzos para reducir los
elementos no deducibles a través de nuestras operaciones.
Utilidad Neta Atribuible a la Participación Controladora Nuestra
participación controladora consolidada reportada fue de Ps.
10,070 millones en 2016 en comparación con Ps. 10,235 millones en
2015. La utilidad por acción (“UPA”) para el año 2016 fue de Ps.
4.86 (Ps. 48.58 por ADS) calculada sobre una base de 2,072.9
millones de acciones. (Cada ADS representa 10 acciones locales).
Excluyendo los efectos de tipo de cambio, fusiones y adquisiciones
y de nuestra operación en Venezuela, la participación controladora
consolidada hubiera sido de Ps. 9,290 millones en 2016 en
comparación con Ps.
9,239 millones en 2015. La utilidad por acción comparable fue de Ps.
4.48 (Ps. 44.82 por ADS).
ResultadosConsolidadospor SegmentoReportado
México & Centroamérica
Ingresos Totales. Los ingresos totales reportados en la división
México y Centroamérica incrementaron11.2% a Ps. 87,557 millones
en 2016, en comparación con 2015. Excluyendo los efectos de tipo
de cambio, los ingresos totales comparables de la división hubieran
incrementado 8.8% favorecidos por el positivo desempeño de
volumen e incrementos de precio tanto en México como en Centro
América.
El volumen total de ventas de la división creció 3.7% a en comparación
con 2015 alcanzando 2,025.6 millones de cajas unidad en 2016. El
portafolio de refrescos creció 3.9% impulsado por un crecimiento de
2.8% de la marca Coca-Cola y un crecimiento de 8.3% en nuestro
portafolio de refrescos de sabores. El portafolio de agua, incluyendo
garrafón, creció 0.7% debido al crecimiento de agua saborizada Ciel en
México. Nuestro portafolio de no-carbonatados creció 11.8%.
El número de transacciones reportadas para la división México y
Centroamérica creció 4.6% llegando a 11,382.1millones. Las
transacciones de nuestro portafolio de refrescos crecieron 4.3%
favorecidas por el positivo desempeño tanto de la categoría de
colas como de sabores. El portafolio de no-carbonatados
incrementó transacciones en 8.3%. Las transacciones de agua,
incluyendo garrafón, crecieron 3.2% debido a crecimiento tanto en
México como en Centroamérica.
El volumen total de ventas en México creció 3.7% a 1,850.7 millones
de cajas unidad en 2016, en comparación con 1,784.6 millones en el
2015. El volumen de nuestro portafolio de refrescos creció 3.8%
beneficiado por un crecimiento de 2.7% en los productos de la
marca Coca-Cola y un crecimiento de 9.1% en la categoría de
refrescos de sabores, principalmenteimpulsado por el desempeño
de Naranja&Nada, Limon&Nada, nuestras naranjadas y limonadas
así como Sidral Mundet. El portafolio de bebidas no-carbonatados
creció 14.2% favorecido por el portafolio de del Valle, Vallefrut y
nuestro negocio lácteo de Santa Clara. Nuestro portafolio de agua
embotellada, incluyendo garrafón, creció 0.7% debido al
crecimiento de agua saborizada CielExprim.
El número reportado de transacciones para la operación de México
creció 4.8% a 9,884.1 millones. Las transacciones del portafolio de
refrescos crecieron 4.5%. La categoría de no-carbonatados creció
9.2%. Las transacciones de agua, incluyendo garrafón, crecieron
3.1%.
El volumen total de ventas en Centroamérica creció 4.2% a 174.9
millones de cajas unidas en 2016, en comparación con 167.8
millones de cajas unidad en 2015.El volumen de ventas del
portafolio de refrescos se incrementó 5.0% impulsado por el sólido
desempeño de la marca Coca-Cola y el portafolio de refrescos de
sabores en Guatemala, Nicaragua y Costa Rica. El volumen de ventas
de la categoría de nocarbonatados decreció 0.3%. El negocio de
agua, incluyendo garrafón, creció 1.7% a lo largo de la región.
El número reportado de transacciones para la operación de
Centroamérica creció 3.4% a 1,498.0 millones. Las transacciones del
portafolio de refrescos crecieron 3.1%. La categoría de no-
carbonatados creció 4.9%. Las transacciones de agua, incluyendo
garrafón, crecieron 3.8%.
Utilidad Bruta. Nuestra utilidad bruta reportada creció 8.6% a Ps.
43,569 millones en 2016, comparada con 2015. El margen de utilidad
bruta se contrajo 120 puntos basea 49.8% en 2016. Excluyendo los
efectos de tipo de cambio, la utilidad bruta hubiera crecido 6.5% en
2016 con una contracción de margen de 100 puntos base.Menores
costos de PET en la división, en combinación con nuestra estrategia
de cobertura de materias primas, fueron parcialmentecompensados
por mayores precios de azúcar y la depreciación del tipo de cambio
promedio de las divisas del peso mexicano aplicada a nuestro costo
de materia prima denominada en dólares estadounidenses.
Gastos Administrativos y de Venta. Los gastos administrativos y de
venta como porcentaje de los ingresos totales decrecieron 60

11
puntos base a 32.6% en 2016, en comparación con 2015. Los gastos
administrativos y de venta en términos absolutos crecieron 9.4% en
comparación con 2015. Excluyendo los efectos de tipo de cambio,
los gastos administrativos y de venta en términos absolutos
hubieran crecido 7.2% durante el año, una disminución de 50
puntos base como porcentaje de los ingresos totales.
Sudamérica
Ingresos Totales. Los ingresos totales reportados crecieron 22.4% a
Ps. 90,160 millones en el 2016, en comparación con 2015,debido
principalmente al efecto positivo de conversión como resultado de
la apreciación del real brasileño y el peso colombiano con respecto
al peso mexicano. Los ingresos de cerveza representaron Ps.7,887
millones. Excluyendo los efectos de tipo de cambio, de fusiones y
adquisiciones y de nuestra operación en Venezuela, los ingresos
totales hubiesen crecido 4.1% favorecidos por el incremento en el
precio promedio por caja unidad en moneda local, en cada una de
las operaciones.
El volumen total de ventas en la división Sudamérica, excluyendo
el efecto de fusiones y adquisiciones y de nuestra operación en
Venezuela, se contrajo 8.2% a 1,145.7millones de cajas unidad en
2016, en comparación con 2015, como resultado de una caída en
el volumen en todas las operaciones. El portfolio de bebidas
nocarbonatadas decreció 8.9%, principalmente causado por
caídas en el portafolio de Jugos Del Valle en Colombia, Kapo y Del
Valle Mais en Brasil. El negocio de agua embotellada, incluyendo
garrafón, decreció
8.7%, principalmente causado por Brisa en Colombia, y Crystal en Brasil. El
portafolio de refrescos se contrajo 8.0%, en comparación con 2015.
El número de transacciones reportadas para la división de Sudamérica,
excluyendo efectos causados por fusiones y adquisiciones y por nuestra
operación en Venezuela, se contrajo 7.0% a 7,520.3millones. Las
transacciones de nuestro portafolio de refrescos se contrajeron 7.5% debido
a las contracciones en Brasil, Argentina y Colombia.El portafolio de no-
carbonatados disminuyó transacciones en 4.8%. Las transacciones de agua,
incluyendo garrafón, decrecieron 5.0%.
El volumen total de ventas en Colombia decreció 4.1% a 307.0 millones de
cajas unidad en el 2016, en comparación con 320.0 millones de cajas unidad
en 2015. El volumen de la categoría de refrescos decreció 0.7%, impulsado
principalmente por un crecimiento de 1.9% en la marca Coca-Cola y un
decrecimiento de 9.4% en el portafolio de refrescos de sabores. El volumen
de ventas en la categoría de bebidas no-carbonatadas decreció 13.6%,
impulsado principalmentepor del Valle y Valle Frut. El negocio de agua
embotellada, incluyendo agua de garrafón, disminuyo 11.8% impulsado Brisa
en presentaciones de garrafón.
El número reportado de transacciones de la operación de Colombia
disminuyó 0.4% a 2,400.9 millones. Las transacciones de nuestro portafolio
de refrescos decrecieron 1.2%. Nuestro portafolio de bebidas no-
carbonatadas creció el número de transacciones en 0.5%. Las transacciones
de agua, incluyendo garrafón, incrementaron2.7%.
El volumen total de ventas en Argentina decreció 10.6% a 209.1millones de
cajas unidad en el 2016, en comparación con 233.9 millones de cajas unidad
en 2015. La categoría de refrescos cayó 13.6%. Una caída en el portafolio de
marca Coca-Cola y el portafolio de refrescos de sabores. El volumen de venta
del portafolio de no-carbonatados disminuyó 0.6% impulsado principalmente
Cepita y Powerade. El negocio de agua embotellada incrementó 6.9%
impulsado por Kin y Bonaqua.
El número reportado de transacciones de la operación de Argentina
disminuyó 7.5% a 1,012.6 millones. Las transacciones de nuestro portafolio
de refrescos decrecieron 9.2%. Nuestro portafolio de bebidas no-
carbonatadas decrecióel número de transacciones en 0.5%. Las
transacciones de agua, incluyendo garrafón, se disminuyeron en 1.1%.
El volumen total de ventas reportado en Brasil, no incluyendo fusiones y
adquisiciones se contrajo 9.2% a 629.7 millones de cajas unidad en el 2016,
en comparación con 693.6 millones de cajas unidad en 2015. El volumen del
negocio de agua personal, incluyendo garrafón decreció 13.1% causado por
el desempeño de Crystal. El volumen del portafolio de refrescos secontrajo
9.0%. El volumen de ventas de la categoría de no-carbonatados secontrajo
7.2%.
El número reportado de transacciones de la operación de Brasil, sin incluir
fusiones y adquisiciones se contrajo 10.3% a 4,106.7 millones. Las
transacciones de nuestro portafolio de refrescos cayeron 10.0%. Las
transacciones de nuestro portafolio de bebidas no-carbonatadas se
contrajeron 10.3%. Las transacciones de agua,incluyendo garrafón, cayeron
13.6%.
Utilidad Bruta. La utilidad bruta reportada,alcanzó Ps. 36,093millones, un
incremento de 13.1% en 2016, comparado con 2015, con una contracción de
330 puntos base para alcanzar un margen bruto de 40.0%. Excluyendo los
efectos de tipo de cambio, fusiones y adquisiciones y de nuestra operación
en Venezuela, la utilidad bruta hubiera crecido 1.6% duranteel año, con una
contracción de margen bruto de 100 puntos base. Esta contracción sería
resultado de mayores precios de azúcar y la depreciación del tipo de cambio
promedio de cada una de nuestras operaciones aplicada a nuestro costo de
materias primas denominado en dólares estadounidense; en combinación
con una posición de cobertura desfavorable en Brasil, como resultado de la
apreciación del real brasileño a pesar del beneficio de menores precios de
PET.
Gastos Administrativos y de Venta. Los gastos administrativos y de venta
reportados, como porcentaje de los ingresos totales disminuyeron 30 puntos
base a 29.8% en 2016, en comparación con 2015. Los gastos de
administración y ventas en términos absolutos, aumentaron 21.4% en
comparación con el 2015, principalmente influenciados por Venezuela y el
efecto negativo de conversión de moneda resultado de la apreciación del
real brasileño y el peso colombiano. Excluyendo los efectos de tipo de
cambio, fusiones y adquisiciones y de nuestra operación en Venezuela, los
gastos de administración y ventas en términos absolutos hubieran crecido
4.1%, manteniéndose en línea como porcentaje de los ingresos totales.
Venezuela
Ingresos Totales. Los ingresos totales en Venezuela aumentaron 112.0%
para alcanzar Ps. 18,868millones en 2016, en comparación con 2015,
impulsados por incremento en el precio promedio por caja unidad.
El volumen de ventas totales decreció 39.3% a 143.1millones de
cajas unidad en 2016, en comparación con 235.6 millones de cajas
unidad en 2015. El volumen total de ventas en la categoría de
refrescos decreció 41.0% debido a una contracción en el portafolio
de marca Coca-Cola y los refrescos de sabores. La categoría de
bebidas no-carbonatadas decreció 46.4%. El negocio de agua
embotellada, incluyendo agua de garrafón, decreció 10.1% por el
desempeño de la marca Nevada.
El número reportado de transacciones de la operación de Venezuela
se contrajo 41.4% a 772.6 millones. Las transacciones de nuestro
portafolio de refrescos cayeron 44.4%, debido a la contracción en las
transacciones de marca Coca-Cola y los refrescos de sabores. Las
transacciones de nuestro portafolio de bebidas no-carbonatadas se

12
contrajeron 49.6%. Las transacciones de agua,incluyendo garrafón,
disminuyeron 7.2%.
Utilidad Bruta. La utilidad bruta fue Ps. 6,830 millones en 2016, un
incremento de 56.4%, en comparación con 2015.
Gastos Administrativos y de Venta. Los gastos administrativos y de
venta, como porcentaje de los ingresos totales, se mantuvieron en
línea en 31.0% en 2016, en comparación con 2015. Los gastos
administrativos y de venta en términos absolutos incrementaron
112.0% comparados con 2015.

1
Gobierno Corporativo
Coca-Cola FEMSA se enorgullece de sus estándares de gobierno corporativo y la calidad en la divulgación de información. Estamos entrelos líderes en
el cumplimiento del Código de Mejores Prácticas Corporativas establecidas por el Consejo Coordinador Empresarialde México. En nuestras nuevas
operaciones hemos aplicado los mismos estándares y continuaremos haciéndolo.Consideramos que la independencia de nuestros consejeros es una
invaluable contribución al proceso de toma de decisiones en nuestra compañía y para la protección de nuestros accionistas. En nuestro sitio de
internet www.coca-colafemsa.com, encontrará una lista de las principales diferencias entre nuestras prácticas de gobierno corporativo determinadas
por las autoridades regulatorias mexicanas y las utilizadas por compañías establecidas en los Estados Unidos de América de ac uerdo a los estándares
de la bolsa de valores de Nueva York (NYSE por sus siglas en inglés).
Declaración sobre Medio Ambiente
Coca-Cola FEMSA está comprometida con los principios de desarrollo sostenible. La Compañía reconoceel impacto de sus operaciones en agua,
residuos y reciclaje, y uso energético y tiene elcompromiso de minimizarlo y atenderlo de manera responsable. Cumplimiento d e las leyes
ambientales,minimización de residuos, prevención de la contaminación y mejoras continuas son características distintivas del sistema de gestión
ambiental de la Compañía. Coca-Cola FEMSA ha logrado avances significativos en uso eficiente del agua, calidad de las aguas residuales, optimización
en empaques, reciclaje de residuos, uso de energía y eficiencia en gases de efecto invernadero. Estos esfuerzos ayudan simultáneamentea Coca-Cola
FEMSA a proteger el medio ambiente y hacer avanzar sus negocios. Partede este compromiso se reporta en el presente documento al igualque en el
Informe de Sostenibilidad de la Compañía. Este informe se realiza de forma anual para los 10 países en donde tenemos presencia siguiendo guías GRI,
verificado externamente,y tomando en cuenta recomendaciones de las evaluaciones de Dow Jones Sustainability Index, la Bolsa Mexicana de Valores,
FTSE4Good, Vigeo Eiris Emerging Market 70 Ranking y Euronext, y de acuerdo al CDSB Framework. Además, reportamos nuestras emisiones de gases
de efecto invernadero de manera voluntaria anteel Carbon Disclosure Project (CDP) y la Secretaria de Medio Ambiente y Rec ursos Naturales en
Mexico. Para más información acerca de nuestro compromiso con el desarrollo sostenible, visitewww.coca -colafemsa.com.
Responsabilidad de laGerenciasobre elControl Interno
La administración de Coca-Cola FEMSAes responsable de la preparación e integridad de los estados financieros consolidados adjuntos,asícomo de
mantener un sistema de control interno. Este tipo de control sirve para proporcionar garantía razonable a los accionistas, a la comunidad financieray a
otras partes interesadas de que las transacciones sean ejecutadas de acuerdo con las directrices de la administración de la compañía,que los r egistros
financieros sean confiables como base de la preparación de los estados financieros consolidados y que los activos estén pr otegidos contra pérdidas
debidas a usos o disposiciones no autorizados. Para cumplircon las responsabilidades en cuanto a la integridad de la informa ciónfinanciera, la
administración de la Compañía mantiene y confía en el sistema de control interno. Este sistema se basa en una estructura organizacionalque delega
eficazmente responsabilidades y asegura la selección y la capacitación de personalcalificado. Además, incluye políticas que se comunican a todo el
personal a través de los canales apropiados. Este sistema de controlinterno está apoyado con auditorías internas constantes, que reportan los
resultados obtenidos a la administración de la Compañía,durante todo el año. La administración de la Compañía considera que hasta la fecha, el
sistema de control interno ha proporcionado garantía razonablede que se han evitado los errores materiales o las irregularidades o que los m ismos
han sido detectados y corregidos oportunamente.
Glosario
The Coca-Cola Company: Fundada en 1886, The Coca-Cola Company es la compañía de bebidas más grande delmundo, refrescando a sus
consumidores con más de 500 marcas de refrescos y bebidas no-carbonatadas. Las oficinas centrales de The Coca-Cola Company se encuentran en
Atlanta, con operaciones locales en más de 200 países por todo el mundo.
Fomento Económico Mexicano, S.A.B. de C.V. (FEMSA): FEMSA es una empresa líder que participa en la industria de bebidas operando Coca -Cola FEMSA,
el embotellador público más grande de productos Coca-Cola en el mundo; y en el sector cervecero como el segundo accionista más importante de
Heineken, una de las cerveceras líderes en el mundo con presencia en más de 70 países.En comercio al detalle participa con F EMSAComercio, que opera
diferentes cadenas de formato pequeño, destacando OXXO como la más grande y de mayor crecimiento en América Latina. Todo esto apoyado por un área
de Negocios Estratégicos.
Consumidor: Persona que consume productos de Coca-Cola FEMSA
Cliente: Establecimiento minorista, restaurantey otros establecimientos que venden o sirven los productos de la compañía directamente a los consumidores.
Consumo per Cápita: El número de porciones de ocho onzas que consume cada persona al año en un mercado específico. Para calcular el cons umo per
cápita, la compañía multiplica su volumen de cajas unidad por 24 y divide el total por el número de habitantes.
Porción: Unidad de medida equivalente a 8 onzas de fluido.
Caja Unidad: Unidad de medida equivalente a 24 porciones de 8 onzas.
Refresco (Bebida Gaseosa): Una bebida carbonatada no-alcohólica que contienesaborizantes y endulzantes. Excluye aguas de sabores, té,café y bebidas
para deportistas, carbonatadas o no carbonatadas.
Bebidas no-carbonatadas: Bebidas sin gas, no-alcohólicas excluyendo agua naturalembotellada.
Transacción: Representa el número de unidades individuales (por ejemplo, latas, botellas) vendidas, independientemente de su tamaño, volum en, o si
se venden en presentaciones personales o multipack en el punto de venta minorista, con la excepción de Fountain que representa múltiples
transacciones. Este indicador representa mejor el número de interacciones con los consumidores. (Amodo de ejemplo: una 355 m l lata de Coca-Cola
representa 1 de transacción,pero también una botella de 2 litros de Coca Cola será una transacción).
Comitésdel Consejo de Administración

2
Comité de Planeación y Finanzas
El comité de planeación y finanzas trabaja junto con la administración para determinar el plan estratégico y financiero anual y de largo plazo, y revisa
la adherencia a estos planes. El comité es responsable de determinar la estructura de capital óptima de la compañía y recomie nda los niveles de
endeudamiento apropiados, así como la emisiónde acciones y/o deuda. Adicionalmenteel comité de finanzas y planeación es responsable de la
administración de riesgos financieros. Irial Finan es el presidentedel comitéde finanzas y planeación.Los otros miembros d e estecomité incluyen a:
Federico Reyes García, Ricardo Guajardo Touché, Enrique F. Senior Hernández y Miguel Eduardo Padilla Silva. El secretario no miembro del comitéde
finanzas y planeación, es Héctor Treviño Gutiérrez, nuestro Director de Finanzas.
Comité de Auditoría
El comité de auditoría es responsablede revisar la confiabilidad e integridad de la información financiera trimestral y anual de acuerdo con los
requisitos contables,de control interno y de auditoría. El comité de auditoría es responsabledirectamentedel nombramiento, compensación,
retención y supervisión de los auditores independientes,los cuales reportan directamente alcomité de auditoría. La función de auditoría interna
también reporta directamente alcomité de auditoría. El comité de auditoría ha implementado procesos para recibir, retener y responder quejas en
relación con asuntos contables, de control interno y de auditoría, incluyendo la presentaciónde quejas confidenciales y anón imas por parte de
empleados en relación a asuntos contables y de auditoría cuestionables. Para llevar a cabo estas funciones, el co mitéde auditoría puede contratar
consultores independientes y otros asesores. Cuando sea necesario,compensaremos a los auditores independientes y a cualquier otro asesor externo
contratado por el comité de auditoría y proporcionaremos los fondos para cubrir los gastos administrativos en los que incurra el comité de auditoría en
el cumplimiento de sus funciones. José Manuel Canal Hernando es el presidente del comité de auditoría, asícomo el experto fi nanciero. De
conformidad con la Ley del Mercado de Valores, el presidente del comité de auditoría es designado por nuestra asamblea de accionistas. Los otros
miembros del comité son: Alfonso González Migoya, Charles H. McTier, Francisco Zambrano Rodríguez y Ernesto Cruz Velázquez de León. Cada
miembro del comité de auditoría es un consejero independiente de conformidad con lo previsto en la
Ley del Mercado de Valores de México y los estándares aplicables para cotizar en el Mercado de Valores de Estados Unidos de América (New York Stock
Exchange). El secretario no miembro del comité de auditoría José González Ornelas, Vicepresidentedel Departamento de Control Interno Corporativo de
FEMSA.
Comité de Prácticas Societarias
El comité de prácticas societarias, está integrado exclusivamentepor consejeros independientes y es responsable de prevenir o reducir elriesgo de
realizar operaciones que pudieran dañarel valor de nuestra compañía o que beneficien a un grupo particular de accionistas. El comité puede convocar
a una asamblea de accionistas e incluir temas en el orden del día de esa reunión que consideren apropiados, así como aprobar políticas sobre
transacciones con partes relacionadas, el plan de compensación deldirector general y otros directivos relevantes y apoyar a nuestro consejo de
administración en la elaboración de ciertos reportes. El presidente del comité de prácticas societarias es Daniel ServitjeMo ntull. De conformidad con la
Ley de Mercado de 89 Valores, el presidente del comité de prácticas societarias es designado por la asamblea de accionistas. Los otros miembros del
comité son: Alfredo Livas Cantú, Karl Frei Buechi, Luis Rubio Friedberg y Luis A. Nicolau Gutiérrez. El secretario delcomité de prácticas societarias, es
Raymundo Yutani.
Consejo Consultivo
La función principal del Consejo Consultivo es asesorary proponer iniciativas a nuestro consejo de administración a través d e nuestro Director General.
Este comité está integrado principalmentepor antiguos accionistas de los diferentes embotelladores que se han fusionado con nosotros y cuya
experiencia constituye una contribución importantepara nuestras operaciones.
John Santa Maria Otazua
Director General
21 años como Director
Héctor Treviño Gutiérrez
Director de Finanzas y Administración 23
años como Director
Tanya Avellán Pinoargote
Director de Planeación, Información
Tecnológica y Comercial 5
años como Director
Raymundo Yutani Vela
Director de Recursos Humanos 3
años como Director
Ernesto Silva Almaguer
Director de Operaciones - México 19
años como Director
Rafael Suárez Olaguibel
Director de Operaciones - Latinoamérica
Ian Craig García
Director de Operaciones - Brasil 6 años
como Director
José Ramón Martínez
Director de Asuntos Corporativos 3 años
como Director
Alejandro Duncan Ancira
Director de Ingeniería y Cadena de
Suministro
Eduardo Hernández Peña
Director de Nuevos Negocios 2 años
como Director
Con base en el Acuerdo de Accionistas,
Washington Fabricio Ponce ha sido nombrado
como Director General de Coca-Cola FEMSA
Philippines, Inc.
(†) Alfredo Livas Cantú, miembro del
Consejo de Administración y un gran
amigo de muchos años de la compañía
falleció el 26 de abril de 2016. El Sr. Livas
contribuyó con su talento, lealtad e
integridad por casi 40 años.
Consejeros nombrados por los Accionistas Serie
A
José Antonio Fernández Carbajal
Presidente Ejecutivo del Consejo de
Administración de Coca-Cola FEMSA y
Presidente del Consejo de Administración de
FEMSA
24 años como Consejero
Suplente: Bárbara Garza Lagüera Gonda
Carlos Salazar Lomelín
Director General de FEMSA 16
años como Consejero
Suplente: Max Michel González
Miguel Eduardo Padilla Silva
Director de Finanzas y Corporativo de
FEMSA
1 año como Consejero

3
Suplente: Paulina Garza Lagüera Gonda
Javier Gerardo Astaburuaga Sanjines
Vicepresidente de Desarrollo Corporativo de
FEMSA
Suplente: Francisco José Calderón Rojas
Federico Reyes García
Consultor externo
Suplente: Alejandro Bailleres Gual
John Anthony Santa Maria Otazua
Director General Ejecutivo de Coca-Cola
FEMSA
Suplente: Héctor Treviño Gutiérrez
Mariana Garza Lagüera Gonda
Inversionista privado
Suplente: Alfonso Garza Garza
Ricardo Guajardo Touché Presidente del
Consejo de Administración, SOLFI, S.A.
Suplente: Daniel Alberto Rodríguez Cofré
Alfonso González Migoya (1)
Controladora VuelaCompañía de Aviación,
S.A.B. de C.V. (Volaris)
Suplente: Ernesto Cruz Velázquez de León
Enrique F. Senior Hernández (1)
Director de Administración, Allen &
Company, LLC
Suplente: Herbert Allen III
Alfredo Livas Cantú (†)(1)
Presidente de Praxis Financiera, S.C.
Suplente: Jaime El Koury
Daniel Servitje Montull (1)
Presidente del Consejo y Director General,
Grupo Bimbo
Suplente: Sergio Deschamps Ebergenyi
José LuisCutrale (1)
Director General, Sucrocítrico Cutrale, Ltda.
Suplente: José Luis CutraleJr
D
José Octavio Reyes Lagunes
Vicepresidente de The Coca-Cola Export
Corporation
1 año como Consejero
Suplente: Robin Moore
Irial Finan
Vicepresidente Ejecutivo y Presidente de
Bottling Investments
Suplente: Sunil Ghatnekar
Charles H. McTier (1) Administrador de la
fundación Robert W.
Woodruff.
Kathy Waller
Vicepresidente Ejecutivo y Director de
Finanzas de The Coca-Cola Company 2
años como Consejero
Suplente: Gloria Bowden
Eva María Garza Lagüera Gonda
Inversionista privado
Suplente: Luis Rubio Freidberg
L
Robert A. Fleishman Cahn
Grupo Tampico, S.A.P.I. de C.V.
Suplente: Herman Harris Fleishman Cahn
José Manuel Canal Hernando (1)
Consultor privado
Suplente: Luis A. Nicolau Gutiérrez
Francisco Zambrano Rodríguez (1) Director
General de Grupo Verterrak, S.A.P.I. de C.V., y
Vicepresidente del Consejo de Administración
de Desarrollo Inmobiliario y de Valores, S.A. de
C.V. 14 años como Consejero
Suplente: Karl Frei Buechi
Secretario
Carlos Eduardo Aldrete Ancira
Director Legal de FEMSA
24 años como Secretario
Suplente: Carlos Luis Díaz Sáenz
(1) Independiente
Información para analistas
yAccionistas
Relación con Inversionistas KOF
María Dyla Castro Bolsa de Valores de Nueva York mariadyla.castro@kof.com.mx Información Trimestral por ADR
Jorge Collazo jorge.collazo@kof.com.mx
Tania Ramírez tania.ramirez@kof.com.mx
Directores Consejeros

4
Coca-ColaFEMSA, S.A.B. de C.V.
Mario Pani N° 100
Col. Santa Fe Cuajimalpa 05348,
Ciudad de México, México
Tel: (52 55) 15 19 50 00
Web: www.coca-colafemsa.com
Director Legalde laCompañía
Carlos L. Díaz Sáenz
Mario Pani N° 100
Col. Santa Fe Cuajimalpa 05348,
Ciudad de México, México Tel: (52 55) 15 19 50 00
AuditoresIndependientes
Mancera, S.C.
Miembro de Ernst & Young Global
Antara Polanco
Av. Ejército Nacional Torre Paseo 843-B Floor 4
Colonia Granada 11520
Ciudad de México, México Tel: (52 55) 52 83 14 00
Información de acciones
Las acciones de Coca-ColaFEMSA cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores
(BMV) bajo las siglas KOF L y en la Bolsa de Nueva York (NYSE) bajo las siglas
KOF.
Banco depositario
Bank of New York
101 Barclay Street 22W
New York, New York 10286, U.S.A
Dólares americanos por ADR 2016
Trimestre que termina $ Max. $ Min. $ Cierre
Dic-30 81.65 62.17 63.54
Sep-30 82.61 71.03 78.58
Jun-30 87.29 76.95 82.96
Mar-31 83.13 64.48 83.05
Dólares americanos por ADR 2015
Dic-31 79.89 68.16 70.81
Sep-30 81.33 65.90 69.38
Jun-30 86.64 77.74 79.45
Mar-31 89.91 78.53 79.86
KOF L
Bolsa Mexicana de Valores
Información Trimestral por acción
Pesos mexicanos por acción 2016
Dic-30 151.68 127.92 131.37
Sep-30 152.92 139.13 147.39
Jun-30 152.09 142.89 151.63
Mar-31 143.56 116.91 143.56
Pesos mexicanos por acción 2015
Dic-31 131.97 114.45 123.90
Sep-30 128.28 113.51 117.52
Jun-30 131.64 120.01 124.78
Mar-31 132.03 119.22 121.76

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