COMER SOPA

Mapa de Riesgos:Identificación y Gestión
de Riesgos

1 Introducción
La correcta identificación y evaluación de los riesgos (Alexander 2003, 2005) se está
convirtiendo en un elemento crucial en la gestión de las empresas. En un entorno cada vez
más globalizado y sofisticado, anticiparse a situaciones potencialmente adversas supone una
ventaja competitiva que contribuye de forma sustancial a lograr los objetivos estratégicos
marcados en la empresa.
El riesgo es un elemento consustancial a la propia actividad de la empresa y, aún más,
en sus diferentes manifestaciones está presente en cualquier tipo de actividad; en la mayor
parte de los casos no es posible establecer mecanismos para su completa eliminación, por lo que
se hace absolutamente imprescindible gestionarlo de forma adecuada. Sin embargo, la
naturaleza de estas indeterminaciones ha cambiado sustancialmente a lo largo de las dos últimas
décadas (Beck et al 2008), y actualmente las empresas afrontan elementos de incertidumbre
variados y remotos, capaces de causar daños irreversibles después de períodos de latencia
relativamente prolongados (Beck y Kropp, 2007). El fracaso empresarial es un claro ejemplo de
ello: los eventos de fallo y la propia extinción no son fenómenos súbitos e imprevistos, sino
procesos causados por desequilibrios y anomalías financieras latentes que se van a gravando
e intensificado hasta conducir a la empresa a un estado de deterioro sin retorno.
En este contexto las empresas deben establecer los mecanismos que les permitan
identificar las indeterminaciones que afectan a sus diferentes actividades y procesos, analizar los
controles existentes para minorar la posibilidad de que un riesgo potencial se materialice en una
pérdida cierta, y adoptar medidas para reducir o controlar el riesgo en aquellas áreas donde
se observe que está por encima de los límites tolerables para la empresa.
La importancia creciente y el protagonismo (Toft 2004, Chapelle 2004) que se está dando
a la gestión de los riesgos vienen impulsados por dos procesos, en gran medida
relacionados: por una parte, la evolución del contexto socioeconómico hace que la empresa se
vea sometida a factores de riesgo cada vez más lejanos a su entorno próximo, con frecuencia
atípicos o singulares, y cuyo tratamiento requiere no ya decisiones rápidas, sino estrategias
preventivas ad hoc; por otra, la posibilidad de inferir catálogos de buenas prácticas a partir de
la experiencia y del marco regulatorio propios de la gestión de riesgos en entidades financieras.
Los Acuerdos de Capitales de Basilea
1
, en sus versiones I, II y III, se asientan sobre la
convicción de que se pueden obtener importantes beneficios de interés público mediante la
mejora del marco de suficiencia de capital en torno a dos dimensiones importantes. Por
supuesto, el esquema regulatorio de Basilea no es directamente aplicable a una empresa no
financiera; sin embargo sí lo es su filosofía general: el desarrollo de mecanismos de control
interno basados fundamentalmente en los sistemas de información, la implantación de
estrategias destinadas a identificar los factores de riesgo y el valor económico de la exposición,
y el diseño de políticas encaminadas a mitigar esos riesgos pueden contribuir progreso
socioeconómico mejorando la calidad y confiabilidad de los procesos internos, e incrementando

las oportunidades de supervivencia de las empresas. Su planteamiento proporciona un
esquema muy concreto de los factores de exposición que afectan a cualquier organización –
riesgos de liquidez, de cambio, de precio de mercado, etc. –; enfatiza la necesidad de integrar
la gestión del valor y el riesgo, el desarrollo de sistemas de información sofisticados orientados
al control y la toma de decisiones, y la búsqueda de mejoras continuas en los procedimientos
internos; finalmente, pero no por ello menos importante, proporciona un nexo conceptual entre
la exposición al riesgo y la noción de suficiencia de capital, que en el contexto de una empresa
no financiera aparece claramente conectada con el fracaso financiero.
Nuestro trabajo examina el fracaso financiero desde la perspectiva interna de sus
gestores, discutiendo las oportunidades que se derivan de una gestión proactiva del riesgo
financiero en general, y de los mapas como una herramienta de diagnóstico y de control
interno. El trabajo se organiza de la siguiente forma. Profundiza en el estudio de los modelos para
la gestión del riesgo en empresas no financieras, con especial referencia a los factores de riesgo
operativo. Incardina los modelos de gestión del riesgo en el planteamiento general de un cuadro
de mando. Propone un catálogo concreto de factores de riesgo aplicables. Plantea una
metodología sistemática para la medición integrada de la exposición a estos factores de riesgo.
El análisis de riesgos en general, y el mapa de riesgos en particular, pueden examinarse desde
la óptica de una estrategia de gestión encaminada a minimizar la verosimilitud de que la empresa
incurra un evento de fallo.
2 El riesgo y su expresión en forma de mapa
El objetivo del Mapa de Riesgos es sintetizar la información relativa a las
indeterminaciones que afronta la empresa y colaborar en las estrategias destinadas a mitigar la
exposición y los daños potenciales (García 1994). Empleamos la noción de indeterminación
para referirnos a las circunstancias que condicionan el valor o el resultado de una transacción u
operación, y que no están completamente bajo el control de la organización. Este
planteamiento se corresponde con la noción clásica de riesgo: una indeterminación que puede
ser medida en términos de probabilidad (Knight, 1921) y que implica una pérdida potencial con
impacto financiero relevante.
Las características del riesgo, como elemento de la gestión empresarial, se han
modificado sustancialmente a lo largo de las últimas dos décadas. En este nuevo entorno las
empresas afrontan un escenario en el que los riesgos tienen naturaleza heterogénea y

multidimensional, están presentes en múltiples procesos interrelacionados, y poseen un
alcance potencialmente ilimitado (Beck y Kropp, 2011):
- Los límites organizacionales no actúan ya como cortafuegos de la transmisión de los
riesgos; la creciente interdependencia de los procesos organizacionales y la
introducción de mecanismos alternativos a la provisión interna – en concreto, la
externalización – han creado no solo nuevas fuentes de exposición, sino también una
maraña de canales de contagio que hacen que los riesgos puedan propagarse con
rapidez a lo largo de los vínculos técnicos y financieros.
- A pesar del empleo de sistemas de información sofisticados, el nivel de incertidumbre
se ha intensificado debido a la naturaleza remota y desestructurada de las fuentes de
riesgo.
- Con frecuencia, la exposición no causa efectos sino tras períodos de latencia
relativamente prolongados, a lo largo de los cuales los desequilibrios financieros van
intensificándose y afectando a más elementos de la estructura empresarial. El uso de
técnicas capaces de proporcionar señales tempranas de alerta es una necesidad
ineludible.
- Como consecuencia de lo anterior, las acciones preventivas en materia de riesgos son
mucho más efectivas y económicas que las correcciones adoptadas a posteriori,
cuando los daños han empezado a manifestarse.
- La imperfección informacional hace que la identificación y medida de los riesgos no
puedan abordarse de forma puramente cuantitativa: se precisa el concurso de elementos
cualitativos y subjetivos para matizar e interpretar los signos derivados de los modelos
numéricos.
- La estrategia habitual en el análisis de riesgos consiste en diseccionar y modelizar
separadamente las diferentes formas de exposición: solvencia, precios, operación de
los sistemas de información, etc. Sin embargo los factores de indeterminación no son
independientes; esto crea el contexto adecuado para que se produzcan efectos
colaterales inesperados, incluso para una agregación explosiva del riesgo que podría
tener implicaciones sobre la supervivencia de la empresa. Se precisa una visión
integradora y comprensiva de las diferentes formas de riesgo a las que está expuesta
la empresa.
La asociación con pérdidas potenciales ha conferido a la noción de riesgo evidentes
connotaciones negativas; sin embargo es la existencia de indeterminaciones la que da lugar a
oportunidades para la innovación y el crecimiento, para el aprendizaje, y para la especulación
en torno a valores futuros que subyace en la actividad empresarial y que determina la generación
de rendimientos para los inversores; por tanto cabe concluir que el objetivo de la gestión
empresarial debe ser no tanto eliminar el riesgo, como gestionarlo y mantener un equilibrio
satisfactorio entre la exposición y las expectativas de generación de rentas.

El mapa contribuye al objetivo general de supervivencia de la empresa aportando la
información precisa para medir y controlar esa exposición, y poner en práctica un modelo de
gestión proactiva del riesgo. La finalidad del mapa es identificar y medir los riesgos a los que está
expuesta la organización, proporcionar una visión analítica de las relaciones de causalidad
subyacentes (¿cuáles son los procesos o actividades que causan esta exposición?), y aportar
una visión amplia de la exposición global de la organización. El mapa cartografía los lugares en
los que radica el riesgo, y las vías a lo largo de las cuales este riesgo puede manifestarse o
contagiarse: vincula los procesos de negocios con sus correspondientes riesgos, permite trazar
las causas de un evento en concreto, por ejemplo el impago de un cliente, y ayuda a evaluar su
impacto a lo largo de la organización.
El mapa es, en sí mismo, un verdadero sistema de información especializado en las
evidencias que tienen trascendencia desde el punto de vista de las incertidumbres que afectan al
negocio. En concreto, puede interpretarse como un cuadro de mando que podría estar integrado
en el EIS (Executive Information System) empleado por la dirección de la empresa. Esto le
confiere algunas de las propiedades características de los cuadros de mando, entre ellas la
capacidad de expresar el riesgo con diferentes niveles de agregación, atendiendo a su tipología
o a las áreas de gestión implicadas.
Al margen de ello, el desarrollo y mantenimiento de los mapas puede servir a otros
fines instrumentales:
Reflexionar de forma sistemática sobre los riesgos que está asumiendo la empresa, su
justificación en términos de creación de valor, y las políticas aplicadas para mitigar sus
consecuencias. Es importante concebir la gestión de riesgos en general, y el desarrollo
de mapas en particular, como un proceso retroalimentado, de mejora continua, que
implica la reasignación dinámica de recursos de control a lo largo de la organización:
se trata de acumular datos cuantitativos (o cuantificables) sobre los eventos para
comprobar si su prevalencia ha aumentado anormalmente, evaluar si los indicadores
empleados han proporcionado alertas tempranas de estas anomalías, y enjuiciar la
eficacia de los procedimientos de control y mitigación (Scandizzo 2005, citando a
Finlay 2004, Vinella 2004). Proporcionar una visión analítica de las interrelaciones
existentes entre los distintos procesos y actividades de la empresa (COSO 2004),
construida desde la óptica de los riesgos que implican: decisiones que atañen a estos
riesgos, actores implicados en ellas, datos históricos, etc. La contribución clave del mapa
en este sentido es el hecho de no imponer ex ante una estructura de análisis e
información: el usuario puede abordar el problema de acuerdo con su propia estrategia
de razonamiento, y explorar sus relaciones con el resto de la organización.
Promover la comprensión de los riesgos del negocio por parte de todos los miembros
de la organización, la adopción de la prudencia como un criterio básico en la actividad

diaria, y la asunción de responsabilidades en cuanto a los planes de mitigación de
daños.
Implicar a la organización en la estrategia de gestión de riesgos. El desarrollo del mapa
requiere que todos los niveles de dirección en la empresa estén involucrados en la
gestión de los riesgos, y que los miembros de la organización se hagan
corresponsables de esta problemática. En este sentido el mapa se configura como una
herramienta clave para la estrategia de Gobierno de Riesgos de la organización (IRGC,
2005).
Aumentar la cantidad y calidad de la información disponible sobre la forma en que se
están realizado los procesos de negocios y la situación actual de los riesgos
correspondientes.
Proporcionar evidencias relevantes para diagnosticar y en su caso perfeccionar el
sistema de control interno, y aumentar su confiabilidad de cara a los procesos de revisión
a posteriori, como la auditoría externa; desvelar conocimiento relevante para aprender
de los errores cometidos en el pasado en lo que respecta a la detección de las fuentes
de indeterminación y el diseño de políticas de prevención.
Ayudar a la compañía a conseguir sus objetivos de rentabilidad y rendimiento y a
prevenir la pérdida de recursos
Reducir el gap informacional – la diferencia entre la información disponible, y aquella
que se precisaría para evaluar correctamente el problema –, y los prejuicios erróneos
en cuanto a los factores de riesgo relevantes en cada caso (Morgan et al., 1990; Ellith
et al., 2002).
Reducir los costes derivados de la supervisión de los riesgos más relevantes para la
entidad, implantando protocolos que eviten procesos recurrentes de revisión ad hoc, y
minimizar las necesidades de recurrir a coberturas o seguros para cubrir determinados
eventos.
2.1 El proceso de desarrollo del mapa
A pesar de su simplicidad conceptual, el desarrollo de un mapa de riesgos es una tarea
desafiante. El objetivo es sintetizar la información relativa a las indeterminaciones que se derivan
de las actividades de la empresa; sin embargo muy pocas personas en la organización conocen
en detalle todos y cada uno de sus procesos, y la forma en que se relacionan. Por otra parte,
desde el punto de vista del control, se precisa identificar un pequeño número de medidas o
indicadores que reflejen el estado de cada uno de estos procesos (KRI, o key risk indicators) y
relacionarlos con procedimientos de control acciones y con las acciones de mitigación que se
aplicarán cuando estos indicadores revelen desviaciones o anomalías (Scandizzo, 2005).
Este planteamiento supera el enfoque clásico en materia de gestión de riesgos, que
consiste en combinar una medida de la importancia relativa de la exposición (gravedad,

severity) y una estimación de la verosimilitud de que ese evento ocurra (frecuencia). Se precisa
una herramienta que detecte precozmente los signos de alarma, que señale los procesos o
actividades que están causando esos resultados anómalos e identifique los resortes sobre los
que debe actuar la dirección para ejecutar las acciones correctoras. El mapa debe proporcionar
respuestas a cuestiones como ¿qué puede fallar en la actividad? ¿Qué variables o indicadores
deberían controlarse, para detectar precozmente estas anomalías? ¿Con qué frecuencia cabe
esperar que se produzcan esos eventos? ¿Qué procesos de negocios están implicados, y
quiénes son los responsables de su gestión? ¿Qué consecuencias pueden tener sobre la
actividad, el equilibrio financiero, la rentabilidad, etc.? ¿Cómo pueden mitigarse estos efectos?
ILUSTRACIÓN 1. INDICADORES, CONTROLES Y ACCIONES DE MITIGACIÓN
El desarrollo del mapa se inicia, por tanto, con una reflexión acerca de la organización
y su negocio, y con la identificación de sus tareas y procesos críticos. El objetivo es incardinar
cada actividad en el entramado de flujos técnicos y financieros de la empresa para, una vez
establecidas las correspondientes dependencias, identificar las vulnerabilidades potenciales y sus
posibles consecuencias a lo largo de la organización. A continuación, cada uno de estos factores
debe ser evaluado, es decir, debe ser asociado con medidas expresivas de la verosimilitud de
los eventos descritos, de su impacto económico, y de las anomalías que pueden inducir en
otros procesos. Es importante comprender que esta evaluación no debe restringirse a la
experiencia histórica, ya que muchos de los eventos relevantes pueden tener frecuencias
reducidas, o incluso no haberse presentado nunca con anterioridad.
La evaluación debe ir acompañada de un análisis crítico de los controles establecidos
para mitigar los riesgos, con el objeto de conocer la verdadera exposición de la empresa. Es
importante observar que la evaluación puede comprender tanto probabilidades objetivas (que
se derivan de la lógica matemática, o de distribuciones empíricas de frecuencias) como
probabilidades subjetivas, entendidas como la verosimilitud que los individuos atribuyen a
ciertos eventos, en definitiva su interpretación personal de la indeterminación (Keynes, 1921). Las
probabilidades subjetivas son con frecuencia una necesidad inevitable en el tratamiento de
problemas que implican eventos de escasa frecuencia o para los que no existen series
históricas suficientemente amplias (Fenton y Neil 2011), y este es el caso de muchos factores
de exposición al riesgo, tanto financiero como operacional.

La estimación de las pérdidas potenciales puede basarse en datos históricos, en las áreas
en que existan series temporales suficientemente amplias y exhaustivas; sin embargo el empleo
de estrategias de experimentación artificial, juicios expertos y técnicas de decisión de grupo,
parecen inevitables.
El núcleo del mapa son los indicadores de riesgo (KRI): un conjunto de variables que,
de acuerdo con la teoría financiera y/o con la experiencia, están relacionadas causalmente con
factores de riesgo, permiten evaluar la verosimilitud de eventos inciertos, o proporcionan
evidencias útiles para cuantificar las consecuencias de éstos. La noción de KRI, originalmente
definida por Scandizzo (2005) como instrumento para la evaluación de los riesgos operacionales,
puede ser fácilmente generalizada a cualquier otro tipo de indeterminación, incluyendo las
propiamente financieras.
En lo que respecta a las fuentes de riesgo financiero, el diseño del mapa descansa
fundamentalmente en la teoría financiera. Disponemos de técnicas y modelos para evaluar
eventuales impagos por parte de clientes y deudores (riesgo de crédito), y para anticipar posibles
pérdidas derivadas de oscilaciones en los tipos de interés y divisa, y de la cotización de acciones
y otras inversiones financieras (riesgo de mercado); estos modelos proporcionan indicaciones
claras para identificar los KRI relevantes y relacionarlos con los procesos de negocios. Por
ejemplo, si la empresa ha colocado una punta de tesorería en deuda pública, el mapa permitiría
controlar el comportamiento de esta posición, y trazar las indeterminaciones que se derivan
para el ciclo de tesorería y la solvencia.
Sin embargo, la identificación de los KRI es especialmente útil en aquellas áreas en las
que los factores de riesgo presentan características que dificultan el uso de herramientas
convencionales de modelización matemática: por ejemplo, eventos singulares o
extraordinarios, situados en las colas de la distribución de frecuencias, o que deban ser
descritos empleando medidas cualitativas o juicios subjetivos; también, cuando las fuentes de
la exposición son internamente complejas y se precisa un esfuerzo analítico para diagnosticar
el problema. Un caso típico de ello son los factores de riesgo operacional, en particular los
relacionados con el diseño de las estructuras de gestión y control, y con los sistemas de
información.
A la vista de ello, la elección de los indicadores adecuados se configura como una
tarea especialmente comprometida. Estas son algunas de sus propiedades deseables
(Scandizzo, 2005):
- Relevancia, entendida como la existencia de vínculos causales definidos entre el índice
y los procesos objeto de análisis, empíricos o (especialmente) teóricos. Por ejemplo, el
índice de morosidad podría ser empleado como un indicador del riesgo de crédito
asumido por la empresa en su política de ventas.

- Simplicidad: cada índice debe ayudar a diagnosticar una actividad o proceso en
concreto, de forma sencilla y comprensible.
- Mensurabilidad: el KRI debe ser cuantificable. En nuestra opinión, esto no implica una
restricción a variables originariamente numéricas – como ratios financieras o tiempos -,
sino el empleo de indicadores susceptibles de cuantificación, incluyendo por ejemplo
expresiones opináticas.
- Verificabilidad: en estrecha relación con la propiedad anterior, el KRI debería estar
definido de forma que su cálculo pueda ser trazado y verificado.
- Robustez: en nuestra opinión, es imprescindible que el indicador elegido no sea
susceptible de manipulación; nos referimos no solo a acciones destinadas a alterar
directamente su valor, sino también a las conductas que puedan desvirtuarlo y hacer que
las anomalías pasen inadvertidas (lo que con frecuencia se denomina “trabajar para
el índice”).
Este planteamiento de trabajo se corresponde con un enfoque bottom-up, en el que los
procesos son analizados al mayor nivel de detalle posible y posteriormente agregados, de manera
progresiva, para evaluar sus interacciones hasta establecer una descripción de la posición
conjunta de la empresa en términos de riesgos. Esta estrategia plantea un problema de índole
fundamentalmente económica: la necesidad de disponer de flujogramas detallando las tareas
y procedimientos de control existentes para cada uno de los procesos, y sus vínculos con el resto
de la organización.
En una amplia mayoría de los casos la construcción de un sistema de información
como este puede abordarse aplicando estrategias alternativas, como combinaciones de
cuestionarios de autoevaluación, entrevistas con los directivos y miembros de la base de
operaciones, y la observación directa (Ilustración 2). El primer resultado es un esbozo general de
la posición de riesgos de la organización, que puede detallarse en aquellas áreas que se
consideren más sensibles o vulnerables; esta estrategia puede ser empleada para desarrollar
mapas con granularidad adaptativa, es decir, con diferente nivel de detalle en función de la
complejidad o la vulnerabilidad específica de cada proceso o actividad. Las consecuencias más
inmediatas son una reducción en el volumen de información y el tiempo de desarrollo, y el diseño
de una herramienta que tiende a concentrar el esfuerzo del decisor en aquellas áreas que
requieren mayor atención. Nuestro trabajo asume la aplicación de este enfoque top-down, que
es sin duda más práctico y operativo no solo para las pymes, sino también para una buena parte
de las empresas de dimensión intermedia y grande.

DEFINICIÓ N
AREAS DE
NEGOCIO
DEFINICIO N
TIPOS
DE RIESGO
IDENTIFIC AR
OPORTUN IDADES
MEJORA
ELABOR ACION
CUESTION ARIOS
EVALUACIÓN
EVALU ACION
CUALITATIVA
RIESGOS Y
CONTROL ES
ENTREVISTA S
RESPONSABLE
AREAS
ILUSTRACIÓN 2. ESTRATEGIA TOP-DOWN PARA EL DESARROLLO DE UN MAPA DE
RIESGOS
3 Áreas de riesgo
Cada empresa tiene su propia estructura organizativa, que determina la
responsabilidad sobre las distintas actividades desarrolladas. El ámbito y la distribución del
análisis de los riesgos que se realice es importante vincularlo a esta estructura organizativa,
con el fin de que existan responsabilidades claras para asignar la gestión de los riesgos y la
ejecución de las distintas medidas que se puedan establecer para mitigarlos (áreas, líneas de
negocio, áreas de soporte, etc.).
Siguiendo el criterio anterior, para poder diseñar el modelo de evaluación de riesgos se
puede segregar a la empresa en diversas áreas de riesgo, teniendo en cuenta el organigrama
vigente e intentando mantener una homogeneidad en el tipo de actividad que desarrollan.
El proceso de identificación y evaluación de los riesgos debe abarcar a toda la
organización, por lo que supone un proyecto ambicioso y laborioso. Puede realizarse un
análisis previo para determinar unos criterios de priorización de las áreas que se consideran
más sensibles al riesgo (por volumen de operaciones, activos, aportación a los márgenes de la
entidad, presupuesto de gasto, plantilla, etc.) con las que iniciar el trabajo y progresivamente
extender el análisis al resto de la entidad.
La clasificación que se realice tendrá naturaleza para cada empresa; sin embargo, puede
ser conveniente planificar el trabajo tomando como referencia alguna estructura a priori para los
tipos y causas de riesgo. Aunque este esquema deba ser adaptado, su aplicación reduce las
posibilidades de que alguna fuente relevante de indeterminación pueda pasar desapercibida, y
proporciona además una guía general en cuanto a los modelos de evaluación y los
procedimientos de mitigación que podrían ser aplicables en cada caso.

Revista Atlántica de Economía – Volumen 2 - 2013
3.1 Clasificación de los riesgos
Como hemos anticipado, la clasificación de los riesgos que se vaya a utilizar en el análisis
dependerá de las características individuales de cada empresa, y de la naturaleza y la
organización de sus actividades de negocios. En este trabajo proponemos un esquema general
basado en el modelo establecido por los Acuerdos de Basilea para las entidades de crédito,
debidamente adaptado a las necesidades de una empresa no financiera (Ilustración 3).
ILUSTRACIÓN 3. CATEGORÍAS PRINCIPALES DE RIESGO
El epígrafe de riesgos de mercado comprende la influencia de múltiples factores
externos relacionados con el comportamiento de los precios de venta, los costes y la
disponibilidad de los recursos; también cabría considerar la influencia que ciertas variables
generales de naturaleza macroeconómica, como los tipos de interés o los tipos de cambio,
puedan ejercer sobre las variables financieras y de explotación de la empresa. A diferencia de
lo que ocurre en una entidad financiera, el valor de los activos y de los pasivos de una empresa
convencional no suele depender directamente del comportamiento de los tipos de interés; sin
embargo estas tasas sí ejercen una influencia sobre la rentabilidad mínima exigida por los
accionistas, el coste de capital y el umbral mínimo de rentabilidad económica. De la misma forma,
el tipo de cambio es relevante para las empresas que realizan operaciones de explotación o
financieras en más de un área económica.
Aunque puedan entregar préstamos ocasionalmente, las empresas no financieras no
incluyen estas actividades entre sus objetos de negocio. Pudiera derivarse de ello que el
riesgo de crédito tiene en ellas una importancia menor; sin embargo las dificultades para realizar
puntualmente los cobros por operaciones de tráfico tienen una trascendencia inmediata sobre el
ciclo de tesorería, sobre la estabilidad financiera, y sobre la capacidad de la empresa para
mantener la continuidad de las operaciones, en definitiva sobre su supervivencia (de Llano et al
2012). En nuestro modelo, el riesgo de crédito comprende dos eventualidades principales:
retrasos o morosidades en las cuentas a cobrar, y la posibilidad de que las posiciones en

activos e instrumentos financieros (por ejemplo, inversiones en renta fija para colocar excedentes
puntuales de tesorería) no puedan ser liquidadas sin quebrantos ni demoras significativas. La
evolución reciente del entorno económico ha puesto de relieve la importancia del riesgo país, y
concretamente del riesgo de transferencia – la posibilidad de que los movimientos de tesorería
previstos por la empresa se vean condicionados por la imposición de restricciones extraordinarias
a los movimientos de capitales -.
Los riesgos de mercado y crédito comprenden las principales eventualidades de
causadas por fenómenos o variables de naturaleza propiamente financiera; sin embargo, la
creciente complejidad de la organización y de sus relaciones con el entorno ha creado nuevos
factores de exposición. El riesgo operacional abarca una heterogénea variedad eventos, que
comparten la característica común de originarse en la forma en que la organización ejecuta sus
procesos de negocios y sus tareas de gestión: fraudes internos y externos, fallos o caídas en
los sistemas informáticos transaccionales o de gestión, conflictividad laboral, disfunciones en la
estructura o errores cometidos en los procesos de decisión; aquí se incluye también el riesgo
de modelo, es decir, la posibilidad de sufrir pérdidas como consecuencia de la aplicación de
modelos defectuosos (o la aplicación incorrecta de modelos válidos) en el análisis de
problemas o la evaluación de decisiones. La empresa asume un riesgo de modelo cuando
utiliza técnicas econométricas basadas en datos históricos para programar su producción, o para
evaluar la calidad crediticia de un cliente. El riesgo operacional en general, y el de modelo en
particular, pueden establecer sinergias con la exposición a otros factores de riesgo y
amplificar sus efectos.
Finalmente, el apartado de riesgos competitivos incluye eventualidades de naturaleza
estratégica, vinculadas con la posibilidad de que el posicionamiento de la empresa se vea
comprometido por la emergencia de nuevos rivales, productos alternativos o nuevas
tecnologías. También, las consecuencias que se derivarían de errores en el esfuerzo estratégico,
o del deterioro de los activos intangibles que se hallan en el núcleo de la capacidad competitiva
de la empresa: reputación, notoriedad, prestigio, lealtad de empleados y clientes, etc.

ILUSTRACIÓN 4. FUENTES DE RIESGO, POR CATEGORÍAS
4 Cuestionarios de evaluación
Asumiendo que el mapa se va a desarrollar adoptando un enfoque top-down, la
descripción de los procedimientos y la identificación de los riesgos se realizarán a partir de la
información recopilada a través de cuestionarios y entrevistas personales. Los objetivos en
esta fase son identificar los factores de riesgo y los controles actualmente establecidos para
mitigarlos.
En cada área objeto de análisis es necesario realizar un trabajo de investigación previo
para recabar evidencias acerca de las actividades que se realizan y los principales riesgos que
se derivan de ellas. Sin ánimo de exhaustividad, cabe señalar las siguientes fuentes de
información:
Documentos internos, como procedimientos escritos, presupuestos, planes de
actividad, etc.
Informes de auditores internos y/o externos.
Procedimientos de control interno.
Revisiones de políticas y procedimientos.
Análisis de nuevos productos.
Sistemas de información.
Es preciso insistir en que el diseño y la circularización de los cuestionarios son solo una
parte del proceso de recogida de información: los responsables de las distintas áreas, así como
los miembros de las respectivas bases de operaciones, tienen un conocimiento directo de los
procesos y de sus posibles riesgos, de ahí que los cuestionarios deban completarse con
entrevistas para obtener detalles acerca de:
Los procesos o actividades que se realizan en cada área

Las actividades sensibles, y las fuentes de riesgo a las que está expuesta el área.
La naturaleza y la eficacia de los mecanismos de control interno existentes para mitigar
los riesgos.
Oportunidades de mejora de los procesos y/o del control interno.
Resulta difícil establecer pautas sobre cómo llevar a cabo las entrevistas, porque éstas
van a depender tanto de factores organizativos como individuales; conviene, sin embargo,
desvincular este análisis de cualquier intento por evaluar la calidad de la gestión del área y hacer
hincapié en sus ventajas potenciales, por ejemplo servir como argumento para apoyar las
peticiones de mejora que hayan efectuado. En el transcurso de las entrevistas deberemos recabar
la mayor información posible y apoyarla con la documentación existente:
Identificación y descripción de las principales tareas (procesos) realizadas.
Existencia de manuales, normativa, procedimientos escritos, así como tratar de
identificar sus carencias.
Información manejada (datos, cifras, ratios, interna o externa).
Errores y fallos más frecuentes.
Motivos de pérdidas.
Posibles indicadores de riesgo.
Oportunidades de mejora.
Estadísticas utilizadas, tanto de trabajos efectuados como de problemas
(transacciones, errores, reclamaciones, pérdidas, coberturas, objetivos, tiempos por
tarea o actividad, etc.).
Coberturas de seguro.
5 Valoración
Una vez identificados los riesgos asociados a los distintos procesos, es necesario
establecer una metodología para medirlos y priorizarlos. A lo largo de este proceso se examina
también la eficacia del control interno, identificando la parte del riesgo total que no está
sometida a medidas eficaces de mitigación. Se trata por tanto de delimitar, dentro del riego
inherente – la indeterminación intrínseca de la actividad, sin considerar la existencia de los
controles existentes o que se puedan implantar para mitigarlo -, el riesgo residual, la
variabilidad remanente que está asumiendo la empresa en una actividad y momento concretos,
a pesar de los controles que en su caso se hayan establecido a tal efecto.
El procedimiento concreto de medición se selecciona en función de las características de la
exposición. En el caso de las eventualidades propiamente financieras cabe recurrir a los
modelos proporcionados por la teoría financiera, no obstante, en ocasiones, la riqueza de las

evidencias históricas disponibles no permite desarrollar herramientas con una calidad predictiva
adecuada; esto hace necesario el concurso de juicios subjetivos y estrategias de análisis
cualitativo.
5.1 prioridad
La prioridad es una medida de la repercusión potencial de cada factor de riesgo; esta
relevancia se evalúa a través de dos indicadores: su importancia, y la probabilidad de
ocurrencia de los eventos.
La importancia es una calificación de la trascendencia de cada factor de riesgo en relación
con el conjunto de riesgos del área al que pertenece, y de acuerdo con la pérdida máxima que,
se estima, se podría llegar a producir sin considerar los controles establecidos (estos últimos se
evalúan posteriormente, y en ese momento se les asignará un grado de cobertura del riesgo).
Los elementos a manejar para la evaluación de la importancia son:
1. La trascendencia con respecto al conjunto de riesgos del área: sería necesario hacer una
reflexión sobre cuál de los riesgos que afectan al área es el más significativo, al que
daríamos la importancia más alta, y partiendo de este máximo clasificar el resto
(ordenación de mayor a menor).
2. Magnitud de la posible pérdida: hay que tratar de proyectar el mayor quebranto que
presumiblemente podría llegar a producirse, sin tener en cuenta los controles
existentes, es decir, asumiendo que no existe gestión alguna del riesgo. Esta
evaluación no debería basarse exclusivamente en las cifras de pérdidas ya realizadas
o históricas (contabilizadas), ni en las estimadas a partir de las anteriores.
En la Tabla 1 presentamos una escala básica para la medición de la importancia;
conviene señalar que resulta imposible establecer una escala con unos parámetros
cuantitativos generalizables a todas las áreas, y habrá que realizar adaptaciones en función de
los dos rasgos descritos en los párrafos anteriores.

Nivel
Importancia
Ejemplo de descripción
Escala
(quebranto
en millones
de €)
Muy Alta
Puede afectar a todos los procesos / productos desarrollados
o gestionados en el área. Pérdida económica muy grave
> 30
Alta
Puede afectar a un nº elevado de los procesos / productos
desarrollados o gestionados en el área. Pérdida económica
sustancial
10 - 30
Media
Puede afectar a algunos los procesos / productos
significativa
2 - 10
Baja
Puede afectar a un nº reducido de procesos / productos
moderada
0,1 - 2
Muy Baja
Muy leve efecto en algún proceso o producto desarrollado /
gestionado en el área. Sin perjuicios, baja pérdida económica
< 0,1
TABLA 1: ESCALA BÁSICA DE MEDICIÓN DEL RIESGO.
5.2 probabilidad
Es una medida de la verosimilitud estimada de que el riesgo se materialice en un
quebranto. Aquí hemos de considerar la frecuencia con la que teóricamente podrían llegar a
producirse pérdidas de no existir controles que mitiguen los riesgos, en función de las
evidencias históricas que puedan existir y de juicios expertos.
Con las salvedades efectuadas en el apartado anterior, respecto a la realización de una escala
común a todas las áreas, una posible clasificación es la mostrada en la Tabla 2:
Nivel
Probabilidad
Ejemplo de descripción
Escala
(Frecuencia)
Muy Alta
Se espera que ocurra en la mayoría de las
circunstancias.
1 o más veces a la
semana
Alta
Probablemente ocurrirá en la mayoría de las
circunstancias.
1 vez al mes
Media Puede ocurrir en algún momento. 1 vez al trimestre
Baja Podría ocurrir en pocas circunstancias 1 vez al semestre
Muy Baja Puede ocurrir solo en ocasiones excepcionales 1 vez al año
TABLA 2: JERARQUIZACIÓN DEL RIESGO.

Importancia
ajustada con
la cobertura
Probabilidad
ajustada con
la cobertura
Factores
de Riesgo
Importancia
Probabilidad
Muy Alta
Alta
Media
Baja
Muy Baja
Nivel
cobertura
del riesgo
de los
Controles
ImImporporttaanci
ncaia
ajajustadaustad
acoconn
lalacocoberturabe
rtura
ProbabiProba
bilildadidad
ajajustadaustada
coconn
lalacocoberturabert
ura
Total
Alta
Media
Baja
Nula
5.3 valoración ajustada al control interno
La aplicación de los criterios anteriores proporciona una calificación inicial para cada
riesgo inherente, al margen de los mecanismos de control interno. Plausiblemente, estos
procedimientos existirán, de manera que la evaluación inicial debe ajustarse en función de la
efectividad y grado de cobertura que ofrecen dichos mecanismos, medidos en una escala
cualitativa:
TOTAL: los controles establecidos eliminan prácticamente la probabilidad de
ocurrencia y/o impacto del riesgo inherente reduciéndose a Muy Bajo.
ALTA: los controles establecidos limitan significativamente la probabilidad de
ocurrencia y/o impacto del riesgo inherente reduciéndose a Bajo.
MEDIA: los controles establecidos limitan, pero no drásticamente, la probabilidad de
ocurrencia y/o impacto del riesgo inherente reduciéndose a Bajo.
BAJA: los controles establecidos muestran debilidades significativas que impiden que
sean efectivos en un elevado número de ocasiones, por lo que se mantiene la calificación
inicial del riesgo inherente.
MUY BAJA: prácticamente se produce una inexistencia de controles o bien los
existentes no son en absoluto efectivos, por lo que se mantiene la calificación inicial del
riesgo inherente.
El esquema de dicha valoración se representa en la Ilustración 5:
Importancia
Muy Alta
Nivel
cobertura
del riesgo
x de los =
Importancia
ajustada con
la cobertura
Factores
de Riesgo
Alta
Media
Baja
Muy Baja
Controles
Probabilidad
Probabilidad
Total
Alta
Media
Baja
Nula
ajustada con
la cobertura
ILUSTRACIÓN 5: VALORACIÓN DEL RIESGO.
Toda la información recopilada, con los procedimientos descritos hasta ahora es
conveniente registrarla y estructurarla en una base de datos para permitir suposterior explotación.
En este momento la empresa debería estar en disposición de elaborar, para cada una de
las áreas analizadas, una ficha / informe con la información recogida en la Ilustración 6.

Riesgo
Inherente
Riesgo
Residua
l
Riesgo Descripción del Riesgo Descripción Controles I P I P
ILUSTRACIÓN 6: FICHA PARA TODA DE DATOS POR ÁREA.
La combinación de valores de importancia, probabilidad y cobertura de los controles
asignados a cada factor de riesgo de la forma que se ha descrito anteriormente, determina su
clasificación en uno de los niveles de riesgo definidos en el Mapa de Riesgos y que se identifican
mediante un color diferente:
- Riesgo Alto Rojo
- Riesgo Medio - AltoNaranja
- Riesgo Medio Amarillo
- Riesgo Bajo Verde
Esta información puede sintetizarse en un mapa semántico,
construido con la combinación de un gráfico tabular con un código de color basado en la
importancia relativa (Neil 2012) y la probabilidad de ocurrencia de los eventos (Ilustración 7);
naturalmente, la elección del formato gráfico tabular es únicamente una convención a efectos
expositivos, que puede y debe adaptarse a la conveniencia de cada caso. En los cuadrantes
del mapa situaremos los correspondientes riesgos u otra información que se considere
relevante – por ejemplo el número de factores en cada categoría -, de manera que el decisor
pueda acceder a detalles sobre la exposición a través de una estrategia de drill-down.

PROBABILIDAD
Muy
alta
Alta
Media
Baja
Muy
baja
Muy
baja
Baja Media Alta
Muy
Alta
IMPORTANCIA
ILUSTRACIÓN 7: MAPA SEMÁNTICO DE PROBABILIDAD / IMPORTANCIA.
Efectuada la evaluación cualitativa de cada uno de los factores de riesgo hay que agrupar
los resultados según la tipología de riesgos que hemos definido en el apartado 3 de este
trabajo, para determinar la exposición a cada uno de esos factores. Sin perjuicio de que existan
otras técnicas más complejas y precisas, y manteniendo el mismo criterio de simplicidad
que se ha utilizado hasta ahora, sugerimos que la agregación de los resultados para
determinar la exposición al riesgo se realice por intervalos y en función del número de factores
de riesgo que se han calificado en cada uno de los niveles, con respecto al total de factores de
riesgo evaluados.
Cada intervalo viene definido por el cumplimiento de la condición numérica establecida
y la asignación de los resultados entre los distintos intervalos se va realizando en cascada, en
orden de mayor a menor nivel de riesgo. Los umbrales para evaluar cada intervalo se pueden fijar
de la siguiente forma:
1º. Si un 25% de los factores de riesgo se ha evaluado como riesgo alto el tipo de riesgo
analizado se evalúa en conjunto como de riesgo alto; si no se cumple esta
condición se evalúa en el siguiente intervalo.
2º. Si los factores de riesgo evaluados como de riesgo alto o medio-alto son más del
25% el tipo de riesgo analizado se evalúa en conjunto como de riesgo medio-alto;
si no se cumple esta condición se evalúa en el siguiente intervalo
3º. Si los factores de riesgo evaluados como de riesgo alto, medio alto o medio son más
del 50% el tipo de riesgo analizado se evalúa en conjunto como de riesgo medio

4º. Si no se han cumplido ninguna de las condiciones anteriores el tipo de riesgo
analizado se evalúa en conjunto como de riesgo bajo.
Finalizado este proceso habremos obtenido la exposición al riesgo para cada una de
las áreas y tipos de riesgo que, manteniendo el formato tabular, podría representarse
gráficamente de la forma que se muestra en la Ilustración 8:
Riesgos
Área
Crédito Mercado Liquidez Operativo Estratégico Reputacional Legal
Área 1
Área 2
Área 3
...
Área n
Riesgo Alto
Riesgo Riesgo Riesgo
Medio Alto Medio Bajo
ILUSTRACIÓN 8: EXPOSICIÓN AL RIESGO POR ÁREA.
Una vez determinada la exposición al riesgo, se presentaría a los responsables de cada área
para su discusión y aceptación.
6 Diseño de un plan de acción
Es importante comprender que el diseño de un mapa de riesgos no es una tarea
puntual, sino un proceso continuo y retroalimentado cuya finalidad es contribuir al desarrollo de
una estrategia de mejora continua de los procesos y de los flujos de información y control
existentes en la empresa.
Concluida la identificación de los factores de riesgo que afectan a cada una de las
áreas y de los controles implantados para mitigarlos, y realizada la evaluación, es necesario
analizar los resultados obtenidos con el objeto de identificar posibilidades de mejoras en el control
interno de la empresa. Esto es particularmente relevante en el caso de todo riesgo residual
calificado que figure en las categorías Alto o Medio–Alto, que debería ser analizado en detalle
para verificar los elementos de mitigación.
Toda opción de tratamiento que se considere debe ser evaluada atendiendo a la
necesidad de recursos y su eficiencia comparativa. Cuando el coste de implantación o mejora

de los controles es relativamente bajo en relación a la minoración del riesgo, es necesario
definir un plan de acción que permita reducir la probabilidad y/o el impacto de una potencial
pérdida.
En esta tarea es imprescindible la implicación de los responsables de cada una de
las áreas, a quienes incumbe plantear propuestas de mejora y elaborar un plan de acción
especificando:
- Prioridad en la implantación de los controles, en función de su importancia por el riesgo a
cubrir y de la dificultad para su realización.
- Área responsable de su puesta en marcha.
- Las áreas afectadas por el riesgo, o por las acciones de control y mitigación propuestas.
- Fechas estimadas de inicio y finalización, en función de las dificultades para su
implantación.
- Objetivos a conseguir con su realización.
Puede ocurrir que el análisis previo de estas acciones ponga de manifiesto la
imposibilidad de realizarlas en condiciones económicas asumibles; de ser así, la empresa
puede optar por transferir el riesgo, empleando alguna forma contractual que permita segregar
la actividad de sus indeterminaciones: el abanico de posibilidades comprende tanto los seguros
convencionales como los instrumentos financieros derivados, así como estrategias basadas en
contratos de externalización. Sin embargo, en el caso de actividades críticas o sensibles, la
internalización es inevitable; en este caso será necesario definir planes de contingencia para
afrontar los eventos de alto impacto y baja frecuencia.
7 Prioridadde los planes de acción
Como ya hemos comentado, el análisis y medición del riesgo conlleva en mayor o
menor grado la aplicación de un cierto grado de subjetividad, puesto que no solo está sometido
a reglas cuantificables, sino que va a depender de la percepción que se tenga en la empresa, o
incluso más del individuo que está realizando el análisis.
En un contexto de estas características si la percepción de una determinada situación
puede ser incongruente con la realidad las decisiones que se tomen en consecuencia pueden
no ser las más adecuadas. A pesar de estas dificultades, es necesario tomar las decisiones
pertinentes y asignar los recursos que sean necesarios para abordar los planes de acción que se
consideren más necesarios y convenientes para mitigar el riesgo. Hasta ahora las dos variables
que se han considerado son la importancia (consecuencia del suceso) y la probabilidad de
ocurrencia de un determinado riesgo, corregidos por los controles existentes

para mitigarlo. Con esta relación hemos obtenido un mapa de los principales riesgos que puede
servir de base a la empresa para ordenar las amenazas en función del grado de riesgo que
suponen.
Para determinar cuáles son los planes de acción más necesarios y convenientes, hay que
establecer unos criterios de priorización que nos ayuden a tomar las decisiones más adecuadas.
Como ayuda para establecer las prioridades comentadas podemos tratar de establecer valores
numéricos a las dos variables consideradas:
Asignar a la probabilidad valores ampliamente aceptados que represente cada una de
las categorías utilizadas. Cuando la probabilidad se ha establecido como Alta el
equivalente numérico puede ser menos de una vez entre mil (<10
-3
), cuando sea
Media-Alta más de una vez entre mil (>10
-3
), Media una entre diez mil (10
-4
), Baja una
entre cien mil (10
-5
) y Muy Baja de una entre un millón (10
-6
).
Estos valores asignados a la probabilidad no son tanto el reflejo de la posibilidad real
de ocurrencia, como de lo aceptable o tolerable que es un riesgo para la empresa o
para el analista que está realizando el ejercicio de análisis del riesgo.
De la misma forma que se ha comentado en el apartado anterior hay que hacer un
ejercicio sobre el posible importe potencial de la pérdida en el caso de materializarse el
riesgo. En este caso la dificultad de establecer una cantidad es obvia, por lo que es
importante definir unas referencias contando con la ayuda de los expertos de las áreas
analizadas, sobre el volumen de operaciones, sobre el margen de la actividad,
objetivos o presupuesto, etc., o bien contar con métodos de estimación más robustos,
siempre que sea posible, como pueden ser un VaR cuantitativo o cualitativo.
Adicionalmente hay que considerar dos nuevas variables, que conjuntamente con las
anteriores son las que nos van a ayudar a establecer las prioridades:
Como siguiente etapa habrá que hacer el análisis de cuál será el previsible ahorro que
podemos tener en el importe potencial de la pérdida en caso de materialización del riesgo,
aplicando los planes de acción posibles. En este caso y dado que no podemos probar la
efectividad de los controles que aun no han sido implantados, la mejor opción para
simplificar el procedimiento es delimitar el mencionado ahorro en porcentajes sobre
el riesgo potencial.
Efectuar la estimación del coste de implantación de los planes de acción considerados.
Con el manejo de las variables comentadas queda definido un proceso lógico para la
obtención de una ratio de coste/beneficio que nos ayude a establecer un ranking de las
actuaciones a desarrollar (Tabla 3):

Importancia x Probabilidad = Riesgo Potencial
Riesgo Potencial x % Ahorro con Planes acción = Ahorro Potencial
Ahorro Potencial / Coste implantación = Ratio Coste Beneficio
TABLA 3: RANKING DE ACCIONES A DESARROLLAR.
Evidentemente el procedimiento descrito no pretende obtener resultados con una base teórica
sólida ni matemáticamente óptimos, pero sí un procedimiento heurístico que pueda servir de gran
ayuda para la toma de decisiones sobre la asignación de recursos en la implantación de los
planes de acción posibles para reducir los riesgos que se han identificado con el Mapa de Riesgos
de la empresa.
8 Conclusiones
En una perspectiva amplia, la noción convencional de solvencia no es sino una de las
varias condiciones que deben darse para asegurar la supervivencia de la empresa cuando se
producen eventos asociados a la exposición a riesgos financieros, operacionales y de otro tipo.
En este sentido, el desarrollo de instrumentos que permitan medir y evaluar la exposición al
riesgo, y prever acciones de mitigación, se configuran como ingredientes esenciales de
cualquier estrategia de prevención del fracaso.
El mapa de riesgos responde a este objetivo, proporcionando un cuadro de mando
integral que sintetiza la información relativa a la exposición de la empresa en un momento
dado, su distribución por tipología o unidades organizativas, los mecanismos de control
existentes, y las personas o unidades de decisión responsables. La elaboración de un mapa
puede resultar crucial en aspectos como la identificación de las incertidumbres críticas para el
negocio, su evaluación en términos de frecuencia y relevancia, la verificación y mejora continua
de los mecanismos de control interno, y la adopción de una cultura organizativa de
responsabilidad ante los riesgos que afectan a la empresa.
Dado que la erradicación de la mayor parte de los riesgos resulta no solo inviable sino
indeseable - el riesgo es consustancial a la actividad empresarial, y la contrapartida necesaria a
la expectativa de utilidades-, la política de gestión de riesgos debe considerar las ventajas
relativas de reducir la exposición manteniendo al mismo tiempo las oportunidades de

crecimiento, innovación, etc. que determinan las expectativas de creación de riqueza y el valor
de la empresa. El proceso de creación de valor se produce fundamentalmente, a través de la
mitigación de pérdidas y la optimización de los recursos de capital, aspectos en los que incide
directamente el mapa de riesgos.

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