Administraciã³n de riesgo control interno

Dra. Aleida González-Cueto Longres. CEEC. Universidad de La Habana. CUBA
Msc. Manuel Pando Franco. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. Mexico
La Administración de Riesgos Empresarial en el contexto actual del
Control Interno.
Introducción
La necesidad de entender los riesgos y las oportunidades es ineludible cuando
se trata de alcanzar el progreso de cualquier empresa. Proporcionarle dirección
estratégica a un negocio, significa entender qué genera la creación de valor y qué la
destruye. Esto alternativamente significa que la búsqueda de oportunidades debe exigir
comprensión de los riesgos a tomar y de los riesgos a evitar. Por lo tanto, el crecimiento
de cualquier negocio exige la evaluación del riesgo y la aceptación del riesgo implícito.
La capacidad de un negocio de prosperar al afrontar los riesgos, al mismo tiempo que
responde a acontecimientos imprevistos, buenos o malos, es un indicador excelente de
su capacidad para competir. Sin embargo, la exposición al riesgo es cada vez mayor,
más compleja, diversa y dinámica. Esto se ha generado en gran parte por los rápidos
cambios en la tecnología, la velocidad de la comunicación, la globalización de los
negocios y las fluctuaciones en los tipos de cambio dentro de los mercados financieros.
Los negocios ahora operan en un entorno completamente diferente comparado
con hace apenas 10 años. La fuente del riesgo también puede gestarse dentro de la
organización mientras los negocios luchan por lograr su crecimiento. La adopción de
estrategias de expansión, como las adquisiciones de empresas, las inversiones en
nuevos mercados internacionales, las grandes reestructuraciones organizacionales, el
outsourcing de los procesos clave, los grandes proyectos de inversión y el desarrollo de
nuevos productos, se pueden convertir en elementos que aumentan la exposición al
riesgo de un negocio. Un reciente estudio de las prácticas de administración de riesgos
en 14 grandes las corporaciones multinacionales reveló que para el final de los años
1990, la gama de los riesgos que las compañías han tenido que administrar se habían
ampliado fuertemente y continuaban creciendo continuamente.
Como consecuencia de la diversidad de riesgos, la gerencia requiere un
acercamiento más profundo a la administración de riesgos. La mayoría de los
accionistas y los organismos reguladores están requiriendo a las juntas directivas una
administración de riesgos más comprensiva, rigurosa y sistemática. Las compañías que
consideraban la administración de riesgos solo una cuestión de cumplimiento de los
principios contables y legales, están aumentando bastante su exposición y eso
provocará que reporten estados financieros afectados seriamente por los riesgos.
Una aproximación a la Administración de Riesgos
La naturaleza evolutiva del riesgo y las expectativas sobre su administración le
están generando grandes presiones a las prácticas administrativas tradicionales.
Históricamente, dentro de las organizaciones tanto públicas como privadas, la
administración de riesgos tradicionalmente ha sido segmentada y manejada aparte en
“silos”, es decir aisladamente. Esto se debe a varias razones, como la manera en que
nuestra mente trata de resolver problemas, la estructura organizacional y el progreso en
la práctica de la administración de riesgos. Hay claramente la tendencia a clasificar los
riesgos en diferentes categorías, mutuamente excluyentes y esto parece ser el
resultado de la forma en que subdividimos los problemas para manejarlos, la necesidad
de asignar las tareas dentro de la estructura organizacional existente y el asumir el
supuesto de que las consecuencias de un evento imprevisto estarán más o menos
limitadas a una determinada área. En la actualidad, el alcance de esos eventos
imprevistos se extiende a múltiples áreas de la empresa y a sus interrelaciones entre
riesgos bajo las categorías de operacionales, financieras y tecnológicas han sido
pasados por alto, frecuentemente con resultados bastante adversos.

La administración de riesgos empresarial es una respuesta al manejo
inadecuado que emplea el enfoque basado es silos, es decir en el aislamiento de las
exposiciones para administrar riesgos altamente interdependientes. A la disciplina de
administración de riesgos empresarial también se le conoce como la administración
estratégica de riesgos empresariales, por lo que se considera como un método más
robusto de manejar los riesgos y las oportunidades, ya que es una mejor respuesta para
esas exigencias de los negocios. La administración de riesgos empresarial fue diseñada
para mejorar el desempeño de las empresas, este nuevo enfoque por el cual se
manejan los riesgos de una manera coordinada e integrada a través de toda la
organización. Este enfoque es un gran avance en el pensamiento empresarial, ya que
pretende establecer una metodología para el crecimiento continuo, con un tratamiento
maduro y la evolución del la profesión de la administración de riesgos, ya que se
establece un manejo estructurado y disciplinado hacia los riesgos. Al tratar de entender
las interdependencias entre los riesgos, como se materializa el riesgo en un área de la
empresa y como puede incrementarse el impacto de los riesgos en otra área de la
organización. Por consecuencia esto también considera como la acción de mitigar el
riesgo puede dirigirse a abarcar múltiples sectores de los negocios.
El crecimiento empresarial a través de tomar riesgos
El riesgo es ineludible en la actividad empresarial. De acuerdo con Peter
Drucker, la actividad económica por definición compromete los recursos presentes a un
futuro incierto. Por lo que la única cosa que es segura en el futuro, es la incertidumbre y
sus riesgos. Por lo tanto el tomar riesgos es la esencia de la actividad económica. Él
considera que la historia nos enseña que los negocios con mayores rendimientos
económicos únicamente lo logran por medio de una mayor incertidumbre. En otras
palabras, a través de correr riesgos más grandes.
Indiscutiblemente el termino “riesgo” se ha familiarizado con cualquier actividad
corporativa. De hecho no es posible crear un negocio sin correr riesgos. El resultado
final de una dirección estratégica exitosa debe ser tener una mayor capacidad para
tomar riesgos más grandes, por que eso es la única manera de mejorar el desempeño
empresarial. Sin embargo, al extender esta capacidad, los negocios deben entender los
riesgos que ellos están corriendo, ya que en muchas ocasiones es inútil tratar de
eliminar el riesgo y comúnmente solo es posible reducirlo, es esencial que los riesgos
tomados sean los riesgos correctos. Las empresas deben ser capaces de elegir
racionalmente entre los riesgos y los cursos de acción, en lugar de solo sumergirse en
la incertidumbre, en base a corazonadas, presentimientos, rumores o experiencias, no
obstante que tan cuidadosamente se hayan cuantificado las amenazas.
Existen muchos argumentos que señalan que la administración de riesgos es
bastante positiva en la práctica empresarial, además es bastante raro encontrar una
organización de cualquier tamaño en la cual sus accionistas no estén demandando que
su gerencia exhiba una clara conciencia de la administración de riesgos. Actualmente
hay un punto de vista firmemente apoyado por los hallazgos de una investigación
realizada por la "Economic Intelligence Unit" (Unidad de Inteligencia Económica) que
publica la revista "The Economist", donde se descubrió que el 84% de los ejecutivos
que respondieron su encuesta consideran que la administración de riesgos empresarial
puede mejorar su razón (ratio) financiera de precio por acción/ganancias y su costo de
capital. Las organizaciones que están más concientes del riesgo, han tenido por más
tiempo el conocimiento activo del manejo del riesgo y esto les provee oportunidades
para lograr ventajas competitivas decisivas. Tomar y administrar el riesgo es la esencia
de la sobrevivencia y el crecimiento de los negocios.

Riesgo y Oportunidad
No debería haber una preocupación por los inconvenientes de los riesgos. La
administración de riesgo lo considera de doble dirección, teniendo en cuenta siempre
que riesgo y rentabilidad son directamente proporcionales, así tanto los riesgos
favorables (oportunidades) como los riesgos desfavorables (amenazas) están en el
centro del crecimiento del negocio y de la creación de la riqueza. Una vez que la junta
directiva haya determinado su visión, su misión y los valores, debe establecer la
estrategia corporativa y las políticas para transmitir la visión del negocio. El
establecimiento de la estrategia está basado en el pensamiento estratégico. Definir la
estrategia, es señalar la dirección que muestra el estilo de liderazgo para lograr los
objetivos empresariales.
Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia, la junta directiva debe decidir qué
oportunidades, presentes y futuras, desea alcanzar y qué riesgos está dispuesta a
tomar para desarrollar las oportunidades seleccionadas. La administración tanto de
oportunidades debe recibir igual atención y es importante que las juntas directivas
seleccionen un balancecorrecto. Esto se ha expresado en una resolución de la National
Audit Office como: “el enfoque de la administración de riesgos empresarial ofrece la
posibilidad de lograr una equilibrio razonablemente juicioso y sistemáticamente
discutido, entre los riesgos y las oportunidades, en forma que maneje las presiones
contradictorias de emprender retos que representen mejores beneficios por un lado y
limite las amenazas de los riesgos por la otro”. Exagerar en los inconvenientes de los
riesgos y sumanejo puede ser dañino para cualquier empresa.
Knight y Perry señalan que la administración de riesgos pretende buscar los
riesgos favorables u oportunidades, no solamente tratar de librarse de los riesgos que
amenazan las fuentes de creación del valor y el potencial de la empresa. Cualquier
procedimiento que intente librarse del riesgo completamente conducirá al menos a una
decisión racional, que el no hacer nada. Los riesgos son importantes, pues todos los
negocios hacen frente al riesgo de sus inicios, no son motivos para la acción sino
restricciones en la acción. Por lo tanto, la gerencia trata de controlar los riesgos lo más
lejos posible para permitirle al negocio maximizar sus oportunidades. El desarrollo de
una política del riesgo debe ser una iniciativa creativa, exponiendo las oportunidades
para el crecimiento del valor y el manejo innovador del riesgo, no es una tarea que
deprima, llene de ambigüedades, de advertencias y de pesimismo. La administración de
riesgo empresarial entonces es manejar de ambos, oportunidades y riesgos.
El rol de la junta directiva
Jay Keyworth, presidente de la Fundación del Progreso y de la Libertad y
miembro del consejo de administración de Hewlett-Packard, ha señalado que la lección
más importante de los últimos años es que los miembros del consejo no pueden
permitirse más impunidad por su poco conocimiento del riesgo de la empresa. El
mensaje aquí es, que cuando algo va mal inevitablemente terminara mal, por los que los
miembros del consejo son también responsables. La solución para los miembros del
consejo es aprender el potencial que tienen los acontecimientos adversos y estar
suficientemente enterados de los orígenes del riesgo dentro del área del negocio que
ellos están operando, para poder tener la oportunidad de tomar acciones preventivas.
El negocio de la administración de riesgo está experimentando un mar de
cambios fundamentales, con la aproximación de la disciplina de la administración de
riesgo a la parte más alta de la organización y que esta siendo más abiertamente
discutida como la estrategia y la protección de accionistas.

Tomar un mayor riesgo requiere más control. El control del riesgo es esencial
para mantener la estabilidad y la continuidad en el funcionamiento de los negocios. Sin
embargo, a consecuencia de una serie de problemas inesperados del gobierno
corporativo han conducido al colapso de varias compañías y a otros escándalos
corporativos en todo el mundo, los inversionistas ha expresado sus preocupaciones por
el nivel bajo de confianza en los estados financieros, el descuido de las juntas directivas
en las operaciones corporativas, en la salvaguarda proporcionada por los auditores
externos y en el grado de control de la administración de riesgos. Estas preocupaciones
condujeron a una demanda de un mejor gobierno corporativo, lo que derivó en una serie
de reportes sobre el gobierno corporativo y el control interno que culminaron en el
Informe COSO de 1992 del Committee of Sponsoring Organizations of Treadway
Comisión en los Estados Unidos, el Reporte Cadbury en Gran Bretaña también en 1992
y finalmente el Acta Sarbanes-Oxley (SOX) de 2002. Claramente la exposición del
riesgo creció en un mundo cada vez más caótico y turbulento. La carencia del control de
la administración de riesgos localizó en la junta directiva.
En 1995 en respuesta a la mala imagen de las juntas directivas por su pobre
desempeño y la carencia de un adecuado gobierno corporativo, el Institute of Directors
publicaron los estándares para las juntas directivas. Este procuro ser un catalizador
para el debate sobre los roles y las tareas de una junta directiva, y sobre la necesidad
de vincular el entrenamiento y la evaluación de la competencia para el ingreso a los
organismos profesionales de directores. La publicación presenta claramente a cuatro
tareas principales para los directores:
1. La junta directiva debe ser simultáneamente emprendedora y conducir al
negocio adelante mientras guarda un control prudente.
2. Se requiere que la junta directiva esté suficientemente bien informada sobre el
funcionamiento de la compañía y que sea capaz de responder por sus
acciones, pero además mantener distancia de la administración de día con día y
conservar una visión objetiva, de más largo plazo.
3. El consejo directivo debe ser perceptible en el corto plazo a los asuntos locales,
sin embargo, debe estar informado más ampliamente de las tendencias y de la
competencia, a menudo de naturaleza internacional.
4. Se espera que el consejo directivo esté centrado en las necesidades
comerciales del negocio, mientras que actúa responsablemente hacia sus
empleados, sus socios comerciales y la sociedad en su totalidad.
La tarea para las juntas directivas por supuesto es asegurar la efectividad de su
modelo de riesgos. Con esto en mente, estos son algunos puntos de partida para la
agenda de la administración estratégica de riesgos para ser considerada por las juntas
y los directores:
? Designe un líder de nivel medio con capacidad de decisión no solo con
responsabilidad, pero con la autoridad para actuar en todos los aspectos de la
administración de riesgos.
? Asegúrese de que este líder sea independiente y pueda trabajar objetivamente
con los consultores externos de la compañía (auditoria externa, abogados, etc.)
y el responsable de tomar decisiones (el director y la junta directiva).
? Esté satisfecho en cuanto a la suficiente profundidad de las acciones del análisis
del riesgo, de la identificación, de la evaluación y de la manera de mitigarlo.
? Tenga confianza de que la información que proporciona la administración de
riesgos que reciben los miembros del consejo es exacta, oportuna, clara y
relevante.

? Activamente requiera y participe en el diálogo normal con los accionistas
principales para entender si sus objetivos se han logrado, se han discutido y se
han incluido, se están satisfaciendo y si los accionistas pueden obstaculizar sus
actuales iniciativas.
? Esfuércese construir una cultura donde la administración de riesgos y la
planeación estratégica convergen.
? Asegurese de que la administración de riesgo permanezca centrada en los
asuntos más trascendentes.
? Confirme que la administración de riesgos está incluida en toda la organización.
Figura 1.1 El rol de la junta directiva y la integración de la administración de riesgos. (Adaptada The Fish Rots from the
Head de Garratt (2003))
Según lo ilustrado en la Figura 1.1, el riesgo y la oportunidad afectan a las cuatro
funciones principales de las juntas directivas: formulación de políticas, pensamiento
estratégico, supervisión administrativa y responsabilidad.
La formulación de políticas implica el establecer la cultura organizacional que
debe incluir a la administración de riesgos; el pensamiento estratégico exige seleccionar
los mercados a penetrar y destinar los recursos necesarios para esos mercados con la
fortaleza del perfil del riesgo dispuesto; la supervisión administrativa requiere que los
negocios pongan en practica el control de la gerencia y que procesos de dirección
incluyendo los métodos formales de la administración de riesgos. La responsabilidad se
relaciona con asegurarse de que las acciones de la mitigación del riesgo tengan claros
responsables que se encarguen de implementar las acciones preestablecidas para

tratar los riesgos identificados, para reportar los cambios en el perfil de riesgo e
incorporar a la administración de riesgos.
OBJETIVO FUNDAMENTAL DEL NEGOCIO
El objetivo fundamental de un negocio es maximización de la riqueza del
accionista, es decir, maximizar las ganancias de sus accionistas (dueños). En una
economía de mercado, los accionistas proporcionarán fondos a un negocio con el
propósito de recibir el máximo rendimiento posible en su inversión para el nivel del
riesgo que se afrontó. Al evaluar varias oportunidades de inversión, los accionistas
valoraran los rendimientos de cada inversión contra los riesgos potenciales implicados.
El uso del término de la riqueza aquí se refiere al valor de mercado de las acciones
comunes.
El valor de mercado de las acciones reflejará los futuros rendimientos que los
accionistas esperarán recibir en un cierto plazo de las acciones y el nivel del riesgo que
implicó. Frecuentemente los accionistas no están preocupados de los rendimientos en
el corto plazo, pero se tratan de alcanzar los rendimientos más altos posibles en el largo
plazo. A menudo la maximización de los beneficios se propone como objetivo alternativo
para un negocio. La maximización de los beneficios es diferente de la maximización de
la riqueza. La maximización de los beneficios se considera generalmente como objetivo
a corto plazo mientras que la maximización de la riqueza es un objetivo a largo plazo.
La maximización de la riqueza toma cuenta los riesgos del crecimiento a largo plazo,
mientras que la maximización de los beneficios no.
QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS EMPRESARIAL (ERM)
La administración de riesgos empresarial tiene que satisfacer una serie de
parámetros. Debe estar incluida en el sistema de control interno de un negocio,
mientras que al mismo tiempo debe respetar, reflejar y responder a los otros controles
internos. La administración de riesgos empresarial pretende proteger e incrementar el
valor de la acción para satisfacer el objetivo fundamental de la empresa que es la
maximización de la inversión del accionista. Debe ser multifacético, tratando todos los
aspectos del plan de negocios de la planeación estratégica a través de los controles de
la empresa:
? Plan estratégico.
? Plan mercadotecnia.
? Plan de operaciones.
? Investigación y desarrollo.
? Organización y dirección.
? Pronósticos y datos financieros.
? Financiamiento.
? Procesos de la administración de riesgos.
? Controles del negocio.
Las empresas que funcionan en el entorno actual están caracterizadas por el
cambio constante y requieren de un enfoque integral para manejar su exposición al
riesgo. Esto no siempre ha sido así, anteriormente los riesgos eran manejados en
“silos”, es decir aisladamente. Los riesgos económicos, legales, comerciales y del
personal eran tratados por separado y manejados a menudo por diversos individuos
dentro de una compañía sin tener que hacer alguna referencia cruzada de los riesgos o

sin comprender el impacto de las acciones administrativas adoptadas para un grupo y
sus efectos en otros grupos. Los riesgos son muy naturales, dinámicos, fluidos y
altamente interdependientes. Por lo tanto, ellos no se pueden evaluar o manejar
independientemente.
Esta concepción se incorporan a la definición de COSO (2002), donde es
definida como:
Un proceso sistemático efectuado por el consejo de administración de una
entidad, su dirección y restante personal, aplicable a la definición de estrategias en toda
la empresa y diseñado para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la
organización, gestionar sus riesgos dentro del riesgo aceptado y proporcionar una
seguridad razonable sobre la consecución de objetivos de la entidad Por lo tanto
resumiendo, la gerencia de riesgo de la empresa puede ser definida como “marco
comprensivo e integrado para manejar riesgo empresarial para maximizar el valor de
una compañía”.
Asimismo, la vemos reflejada en la Resolución 297 del 2003 del Ministerio de
Finanzas y Precios de Cuba, como elemento regulador de la implementación del
moderno enfoque del Control Interno en este país. Sucintamente podríamos graficarla
como sigue:
Figura 1.2 Glez-Cueto. A. (2004) La administración de riesgos y la 297, enfoque COSO.
BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS EMPRESARIAL
Ningún proceso de la administración de riesgos puede crear un ambiente libre
de riesgos. Por el contrario la administración de riesgos empresarial permite a la
gerencia operar más efectivamente en un ambiente de negocios lleno de riesgos
fluctuantes.
La administración de riesgo empresarial proporciona capacidad aumentada para:
? Alinear el riesgo aceptado y la estrategia: En su evaluación de alternativas
estratégicas, la dirección considera el riesgo aceptado de la entidad en la
evaluación de alternativas estratégicas, estableciendo los objetivos relacionados
y desarrollando mecanismos para administrar los riesgos asociados.

? Reducir las sorpresas y pérdidas operativas: Las entidades consiguen mejorar
su capacidad para identificar los eventos potenciales y establecer respuestas,
reduciendo las sorpresas y los costos o pérdidas asociados.
? Mejorar las decisiones de respuesta a los riesgos: La administración de riesgos
corporativos proporciona el rigor para identificar y seleccionar entre las posibles
alternativas de respuesta a los riesgos: evitar, reducir, compartir y aceptar.
? Recursos: Una clara comprensión de los riesgos que enfrenta un negocio puede
hacer más efectiva la dirección, la administración del tiempo y de los recursos
del negocio para manejar riesgo.
? Identificar y manejar los riesgos cruzados de la empresa: Cada negocio hace
frente a innumerables riesgos que afectan diversas partes de la organización.
Los beneficios de la administración de riesgos empresarial solamente se
optimizan cuando se adopta un enfoque integral de la empresa, integrando las
diferentes perspectivas a la administración de riesgos dentro de una compañía.
La integración tiene que ser efectuada de tres maneras: centralizar los reportes
del riesgo, la integración de las estrategias de la transferencia del riesgo y la
integración de la administración de riesgos en los procesos organizacionales de
una empresa. En lugar de ser un mecanismo puramente defensivo, puede ser
utilizado como un instrumento para maximizar las oportunidades.
? Ligar el Crecimiento, el riesgo y rendimiento: Los negocios aceptan riesgo como
parte de la creación de riqueza y su sobrevivencia, y ellos esperan un
rendimiento que compense el riesgo. La administración de riesgos empresarial
proporciona una mayor capacidad de identificar y de evaluar riesgos, y de
establecer niveles aceptables del riesgo en relación con el potencial de
crecimiento y el logro de objetivos.
? Racionalizar el capital: Una información más sólida sobre la exposición del
riesgo permite a gerencia evaluar más efectivamente las necesidades de capital
y mejora la asignación del capital.
? Aprovechar las oportunidades: Mediante la consideración de una amplia gama
de potenciales eventos, la dirección está en posición de identificar y aprovechar
las oportunidades de modo proactivo.
Hay tres principales beneficios de la administración de riesgos empresarial:
mejora el funcionamiento del negocio, incrementa la efectividad organizacional y logra
mejores reportes del riesgo.
MARCO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS EMPRESARIAL
El marco para entender la administración de riesgos empresarial se incluye en la
figura 1.3 y se compone de cinco elementos.

1. El gobierno corporativo se requiere para asegurarse de que la junta directiva y
la gerencia hayan establecido los procesos organizacionales apropiados y los
controles corporativos para medir y para manejar los riesgos a través de la
empresa.
2. La creación y el mantenimiento de un sistema sólido de control interno se
requiere para salvaguardar la inversión del accionista y los activos de la
empresa.
3. Un recurso específico se debe identificar para implementar los controles
internos con suficiente conocimiento y experiencia que genere el máximo
beneficio del proceso.
4. Se requiere un claro proceso de administración de riesgos que establezca los
procesos individuales, sus aportaciones, sus resultados, sus limitantes y sus
responsables.
5. El valor de un proceso de administración de riesgos se reduce sin una clara
comprensión de los orígenes del riesgo y a cómo deben ser respondidos. El
marco separa los orígenes del riesgo en dos elementos clave, denominándolos
procesos internos y el entorno donde opera la empresa.
1.- Gobierno corporativo
Una revisión de las recientes investigaciones sobre el gobierno corporativo,
revelan que es un catalizador para la administración de riesgos empresarial y es
también en gran medida el contribuyente principal a sus actuales responsabilidades.
Esto explica las expectativas que los accionistas tienen de sus juntas directivas. Revela
las posturas que las compañías han adoptado hacia a la administración de riesgos y el
gran impulso que ha recibido la práctica de la administración de riesgos. Actualmente el
gobierno corporativo se ha convertido un componente esencial de la administración de
riesgo empresarial porque proporciona monitoreo integral de la empresa y aplica la
administración del riesgo. Además establece la responsabilidad en la junta directiva de

asegurar el adecuado funcionamiento de los sistemas y las políticas para la
administración de riesgos. La utilización de prácticas transparentes de la junta directiva
y un sólido gobierno corporativo son cruciales para una efectiva administración de
riesgos empresarial.
2.- Control interno
La evaluación de los controles internos proporciona una entendimiento de qué
debe ser controlado y de cómo. Hay más de un punto de vista en los enfoques formales.
Los controles internos son un subconjunto de gobierno corporativo y la administración
de riesgos es un subconjunto de controles internos. Por lo que la administración de
riesgos esta dirigida a: facilitar la efectiva y eficiente operación de un negocio,
mejorando los informes internos y externos, favoreciendo el cumplimiento de las leyes y
regulaciones. Su objetivo es lograr esto a través de la identificación y la evaluación de
los riesgos a los que hace frente al negocio, para removerlos, o reducirlos, o cuando
sea necesario transferirlos a terceros, cuando sea económicamente factible hacerlo.
3.- Implementación
La puesta en práctica de la administración de riesgos (que forma la parte de los
procesos del control interno de un negocio) puede ser realizados internamente en una
empresa o puede ser apoyada por consultores externos. Ambas formas son
normalmente aceptables. Cualquiera de ellas puede ser seleccionada, los parámetros
del estudio tienen que ser localizados en un mapa de riesgos, deben ser comunicados y
ser aceptados de acuerdo con los tiempos establecidos; los recursos, los costos, las
contribuciones y las personas responsables se deben establecidos.
4.- Proceso de administración de riesgos
Una manera de explorar los mecanismos para implementar un proceso de
administración de riesgos es descomponerlo en todas sus partes y examinar que tanto
debería contribuir cada parte a todo el conjunto. Aquí se propone que el proceso de
administración de riesgos se divida en seis procesos llamados: análisis, identificación,
clasificación, evaluación, planeación y administración. Muchas de las actividades siguen
un patrón en gran parte secuencial, pero puede ser un proceso altamente iterativo. Al
identificar los nuevos riesgos, el anterior proceso de la identificación y su clasificación
se revisan, por lo que el proceso secuencial se repite a través de la implementación de
las acciones de respuesta al riesgo.
5.- Orígenes del riesgo
Una manera de examinar los orígenes del riesgo del negocio es considerar que
emana a partir de dos sectores, de dentro de un negocio (referente a las acciones toma)
y del ambiente dentro del que opera, sobre el cual, aparentemente, no tiene ningún
control. En la Figura 1.3 arriba, estas fuentes se han denominado “procesos internos” y
“entorno donde opera la empresa”. Estos son un desarrollo del análisis tradicional del
PEST (por sus siglas en inglés Polítical, Economic, Social y Technological, para las
influencias externas).

CONCLUSIÓN
Todos los negocios en un mercado libre se exponen al riesgo. Esta exposición al
riesgo existe desde sus inicios. Sin embargo, hay una opinión generalizada que dice
que ahora el riesgo es más complejo, diverso y dinámico. Particularmente, los orígenes
de los riesgos son más extensos y la capacidad del cambio de los orígenes del riesgo
ha aumentado dramáticamente. El surgimiento de la administración de riesgos
empresarial se ha generado del deseo y la necesidad de alejarse de la administración
de riesgos en “silos”, identificando y manejando las interdependencias de los riesgos.
Esto no es un nuevo descubrimiento intelectual sino una solución práctica a un
problema práctico. Está claro en las investigaciones y en las publicaciones que los
miembros de la junta directiva consideran que la administración de riesgos empresarial
es importante para el crecimiento de la organización. Cualquier estrategia que las juntas
directivas adopten deben decidir qué oportunidades, presentes y futuras, desean
aprovechar y qué riesgos están dispuestas a tomar para desarrollar las oportunidades
seleccionadas. Por lo tanto, cualquier enfoque los negocios adoptan para la administrar
los riesgos, deben lograr el enfoque de la administración de riesgos empresarial ofrece
la posibilidad de lograr una equilibrio razonablemente juicioso y sistemáticamente
discutido, entre los riesgos y las oportunidades en forma que maneje las presiones
contradictorias de emprender retos que representen mejores beneficios por un lado y
limite las amenazas de los riesgos por la otro”. Sin embargo, a consecuencia de una
serie de problemas inesperados del gobierno corporativo han conducido al colapso de
varias compañías y a otros escándalos corporativos en todo el mundo, las juntas
directivas están bajo mayor escrutinio y las expectativas del gobierno corporativo han
aumentado perceptiblemente. Los miembros de las juntas directivas no pueden
distanciarse de la administración de riesgos o creer ellos no serán responsables. La
administración de riesgos necesita estar integrada en las principales actividades de la
junta directiva. Hay series de beneficios claramente reconocidos al implementar la
administración de riesgos, cuando es aplicada de una manera sistemática y metódica.
El marco es descrito para examinar la administración de riesgos empresarial,
entendiendo las presiones para su desarrollo, su estructura, implementación, el proceso
completo y los orígenes del riesgo.
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