Comunicacion interna transmedia

©David Cornejo 2019
Registro Propiedad Intelectual: 297.925
ISBN: 978-956-398-402-6
Diagramación, portada e ilustraciones:
Rodrigo Arratia
1º Edición digital, Santiago de Chile, marzo 2019.
Contacto: dcornejoc@uchile.cl
02

EL AUTOR
David Cornejo es Periodista de la Universidad de Chile. Ha publicado en español, inglés
y portugués en medios internacionales como América Economía, Business News
Americas, Expansión y LatinNews.
Hoy se especializa en Comunicación Estratégica: es Master en Dirección de
Comunicación de la Universidad Pompeu Fabra y Magíster en Comunicación Estratégica
de la Universidad Diego Portales.
03

INDICE
AGRADECIMIENTOS
INTRODUCCIÓN
PRIMERA PARTE: QUÉ LE PASA A LA COMUNICACIÓN INTERNA
ENTREVISTA: URSULA FRANCO
MEDIOS INTERNOS: DIAGNÓSTICO
QUÉ ES TRANSMEDIA
ENTREVISTA: HENRY JENKINS
SEGUNDA PARTE: ESTRATEGIA EN 12 PASOS
PASO 1: CONFIGURACIÓN DE COMITÉ EDITORIAL
PASO 2: AUDITORÍA DE MEDIOS INTERNOS
PASO 3: AUDITORÍA DE STAKEHOLDERS
PASO 4: STORYTELLING
ENTREVISTA: CLAUDIO SEGUEL
PASO 5: MARKETING DE CONTENIDOS
PASO 6: PROSUMIDORES
PASO 7: CRITERIOS UNIFICADOS DE CALIDAD
ENTREVISTA: ALEJANDRO ROST
PASO 8: CALENDARIZACIÓN DE CONTENIDOS
PASO 9: CÓMO GENERAR CONTENIDOS TRANSMEDIA
PASO 10: CÓMO DISTRIBUIR CONTENIDOS TRANSMEDIA
PASO 11: CAMPAÑA DE MARKETING INTERNO
ENTREVISTA: FERNANDO IRIGARAY
PASO 12: MONITOREO
ENTREVISTA: MARIA-JOSE MASANET
CONCLUSIÓN
BIBLIOGRAFÍA
04

AGRADECIMIENTOS
A Laureano Checa y Alejandro Morales Vargas, académicos del Instituto de
Comunicación e Imagen de la Universidad de Chile, por su ayuda en la revisión y edición
de esta guía.
A Ursula Franco, Fernando Irigaray, Henry Jenkins, Maria-Jose Masanet, Alejandro
Rost y Claudio Seguel por su excelente disposición a colaborar con las entrevistas que
se incluyen.
05

Los medios de comunicación al interior de las empresas están en problemas:
generan bajo interés en sus audiencias, tienen una comunicación principalmente
descendente y no generan un sentido de comunidad1
. No son interesantes para
trabajadores y trabajadoras.
La solución que propone esta guía es aplicar un sistema transmedia de medios
internos, en 12 pasos. Es relevante porque, aunque existe bibliografía reciente sobre el
concepto transmedia, se ha escrito poco sobre su aplicación en comunicación
corporativa y no existe un documento que proponga y sistematice su aplicación en
medios internos.
Transmedia es “una forma de narrar que se vale de distintos medios, soportes y
plataformas, donde cada mensaje tiene autonomía y expande el universo informativo, y
los usuarios y usuarias contribuyen activamente a la construcción de la historia”2
. Es
decir, historias con perspectivas múltiples y audiencias participativas.
La idea es que los medios internos se gestionen en un entorno transmedia, tanto en
lo que se reﬁere al reporteo y a la creación de contenidos como en su difusión. El
objetivo es que la aplicación de esta guía genere interés e involucramiento en los
grupos de interés prioritarios, establezca un diálogo transversal y fomente un sentido
de comunidad al interior de una empresa u organización.
Que sea una guía signiﬁca que está orientada a ser una herramienta práctica para
periodistas y profesionales de comunicación estratégica. La primera parte expone un
contexto teórico para conocer el escenario de la propuesta e interiorizarse sobre qué es
transmedia.
La segunda parte es una pauta de 12 pasos a seguir:
INTRODUCCIÓN
06

•Paso 1: Configuración de comité editorial.
•Paso 2: Auditoría de medios internos.
•Paso 3: Auditoría de stakeholders.
•Paso 4: Storytelling.
•Paso 5: Marketing de contenidos.
•Paso 6: Prosumidores.
•Paso 7: Criterios unificados de calidad.
•Paso 8: Calendarización de contenidos.
•Paso 9: Cómo generar contenidos transmedia
•Paso 10: Cómo distribuir contenidos transmedia.
•Paso 11: Campaña de marketing interno.
•Paso 12: Monitoreo.
Entre capítulos se incluyen seis entrevistas a expertos y expertas en las distintas
temáticas de la guía, como marketing de contenidos, storytelling y transmedia. De
hecho, Henry Jenkins, el académico estadounidense que acuñó el concepto transmedia,
confirma en su entrevista la viabilidad de implementar transmedia en Comunicación
Interna.
La aplicación de las etapas se puede realizar en forma lineal, del 1 al 12, tanto a nivel
macro en la gestión comunicacional de una empresa, como en campañas específicas
con una duración determinada. Además, es viable tomar los pasos en forma
independiente y aplicar aquellos que cada empresa considere prioritarios para su
estrategia comunicacional.
Si los relatos descendentes no funcionan para alinear a la comunicación interna con
la estrategia de una organización, la invitación es a ampliar las perspectivas con relatos
múltiples y audiencias participativas.
1Tironi, y Cavallo, 2004; Argenti, 2009; Pulizzi, 2014; Godoy, y Opazo, 2015.
2Rost, y Bergero, 2016, p.14.
07

Las comunicaciones dentro de una empresa afectan la actitud que un trabajador o
una trabajadora manifestarán hacia el lugar de trabajo1
: es distinto si se dan un espacio
de confianza o desconfianza; si les son creíbles o no los mensajes de la organización; si
los escuchan o solo les dan ordenes que cumplir.
La Comunicación Interna es la que se desarrolla al interior de una organización o
empresa y allí trabajadores y trabajadoras son los stakeholders clave, entendiendo
stakeholder como personas que pueden afectar o ser afectadas por el logro de
objetivos de la organización2
. Son individuos que tienen una relación distinguible con
una empresa3 .
Respecto al flujo de la comunicación al interior de una organización, ésta funciona en
tres direcciones, descendente, ascendente y horizontal:
•Comunicación descendente: se origina desde la gerencia hacia los trabajadores y
trabajadoras. Se usa para instruir, construir y mantener la moral y buena voluntad
del personal, informar los lineamientos de la empresa y mantener las actividades
rutinarias sin problemas y de manera eficiente4.
•Comunicación ascendente: comienza desde los trabajadores y trabajadoras y
avanza hacia la gerencia. Puede ocurrir a través de informes, reuniones o
comunicaciones informales. Cuando la alta dirección fomenta esta comunicación,
la gerencia puede conocer inquietudes y sugerencias del personal5.
•Comunicación horizontal: se produce entre los miembros de diferentes
departamentos laterales, incluyendo gerencias y liderazgos intermedios. Esta
comunicación fortalece las relaciones interpersonales entre departamentos y
unidades dentro de la compañía, minimizando el conflicto, promoviendo la
comprensión mutua y aumentando la coordinación entre ellos6.
Desde principios del siglo XX, se consideró a la Comunicación Interna como una
QUÉ LE PASA A LA
COMUNICACIÓN INTERNA
PRIMERA PARTE:
08

vocería hacia los empleados, en una comunicación principalmente descendente7. Hoy,
la Comunicación Interna se trata de generar cohesión e integración social en un
colectivo, incluyendo una comunicación descendente, ascendente y horizontal8.
Tres elementos
Esta guía transmedia se centra en los medios internos de una empresa u
organización. A través de ellos, la propuesta fomenta una comunicación horizontal,
descendente y ascendente. Además, promueve una fluida comunicación entre el área
de Asuntos corporativos9, Recursos Humanos10 y el Gobierno corporativo11, ya que son
las tres bases de la comunicación con el personal y su alineación es imprescindible
para el éxito del proyecto. De hecho, no puede hacerse una Comunicación Interna
adecuada sin estos tres elementos o con ellos siendo contradictorios entre sí12.
Reputación corporativa
Otro elemento al cual contribuye la Comunicación Interna es a la reputación
corporativa: la suma de los valores que los stakeholders atribuyen a una compañía13.
Esta reputación proviene de tres fuentes: lo que la empresa dice, lo que la empresa
hace y los que terceros dicen de ella14. Los trabajadores y trabajadoras son parte
central de lo que la empresa dice, y hace, y de lo que terceros digan de ella. Por eso, la
Comunicación Interna es la encargada de lograr que sean embajadores de la empresa
informados.
Contar con cohesión entre el personal permite establecer un relato unificado de la
organización. Esto genera una alineación entre cómo la empresa se define a sí misma,
su identidad, y cómo es percibida, es decir, su imagen15. Para una compañía que
necesita comunicar un relato de sí misma16 es un problema que exista un desajuste
entre cómo la empresa se define a sí misma y cómo es vista por su entorno17. La
coherencia entre imagen e identidad de una organización requiere una alineación
interior.
Problemas de la Comunicación Interna
Un problema de empresas y organizaciones es que el modelo de comunicación
descendente predomina en la práctica18. Por eso, los medios internos no cumplen su
09

1Argenti, y Frontman, 2002.
2Freeman, 2004.
3Friedman, y Miles, 2006.
4Bell, y Martin, 2014.
7Tironi, y Cavallo, 2004; Doorley, y Garcia, 2007; Godoy, y Opazo, 2015.
8 Tironi, y Cavallo, 2004; Doorley, y Garcia, 2007; Godoy, y Opazo, 2015; Aguirre, y
Vergara, 2017.
9Asuntos corporativos es el área encargada de la gestión estratégica de la
empresa con sus stakeholders: es quien maneja las comunicaciones (Ormeño,
2007; Godoy, y Opazo, 2015).
10Recursos Humanos es la sección de una compañía que se encarga de la
gestión estratégica de las personas para alcanzar los objetivos de la
organización, con tareas como reclutamiento y relación con el personal
(Armstrong, 2006; Mondy, y Martocchio, 2016)
11Gobierno corporativo es el sistema por el cual las empresas son dirigidas y
controladas, es decir, es la articulación entre el directorio, los accionistas y la
alta gerencia (Cadbury, 1992; Du Plessis, y Keong Low, 2017).
12Godoy, y Opazo, 2015.
13Dalton, y Croft, 2003.
15Tironi, y Cavallo, 2004.
16Salmon, 2010.
18Tironi, y Cavallo, 2004; Godoy, y Opazo, 2015.
19Argenti, 2009.
20Pulizzi, 2014.
función de generar un diálogo, descuidando tanto la comunicación horizontal como la
ascendente. A esto se suma que la mayoría de las publicaciones internas son poco
interesantes19, lo que atenúa su lectoría y su potencial impacto.
Un acento en comunicación descendente conlleva que los contenidos estén
centrados en lo que la dirección de la empresa quiere comunicar y no en los
trabajadores y trabajadoras, generando poco interés. Las empresas cuentan qué hacen,
pero nadie está escuchando20.
Esto es negativo para el Gobierno corporativo, Recursos Humanos y Asuntos
corporativos, ya que al no promover una comunicación ascendente se priva de conocer
lo que piensan y sienten trabajadores y trabajadoras. En cambio, establecer un ﬂujo de
información transversal permite innovar en estrategias internas, generando un círculo
virtuoso para beneﬁcio de toda la organización, fomentando la cohesión entre todo el
personal y permitiendo alinear a la comunicación interna con la estrategia de cada
empresa. Es este diálogo el que potencia la implementación de transmedia en medios
internos.
10

Máster en Dirección de Recursos Humanos, académica de la Universidad de Piura
(Perú) y presidenta entre 2015 y 2018 de la Asociación Peruana de Comunicación
Interna (APECI), Franco es autora de los libros “El CEO de las tablas” y “Romper la cuarta
pared”, donde aplica técnicas del teatro a la Comunicación Interna.
¿Qué beneficios entrega la Comunicación Interna?
Lo principal es que en la medida que los trabajadores y las trabajadoras saben hacia
dónde van, y por qué trabajan donde trabajan, son una fuerza laboral consciente,
informada y comprometida. Eso lo he visto en la práctica: contarles a los colaboradores
en qué está la compañía hace que en momentos en que no hay utilidades la gente
entienda la situación. Eso evita conflictos con el sindicato, boicots o huelgas. Para
resumir la idea, la Comunicación Interna ayuda a contar con gente comprometida e
informada de la estrategia de negocios y no personas desinformadas o que te
boicotean.
¿Es labor de la Comunicación Interna el establecer un diálogo transversal con
trabajadores y trabajadoras?
Sí, definitivamente, su tarea es facilitar el diálogo a todo nivel, además de gestionar las
grandes conversaciones internas.
11
“Al abrir
espacios tienes
que modular las
expectativas”
ENTREVISTA:
URSULA FRANCO1

A propósito de esto, ¿cómo se equilibra el ceder espacios de opinión a trabajadores
y trabajadoras con la labor de liderazgo de quienes dirigen una empresa?
Al abrir espacios tienes que modular las expectativas del trabajador. He visto gerentes
que con terror abren estos espacios porque dicen: si abro este canal la gente va a
empezar a pedirme cosas. Cuando abres estos canales tienes que ser consciente de
que pueden salir nuevos temas y debes saber cómo administrarlos. Por eso, tiene que
haber una persona responsable de gestionar estos espacios. Primero, para que el
canal no se muera y con eso que la gente deje de confiar. Y segundo, para hacer algo
con lo que se escucha, todo al final lo define la estrategia que tengas en un primer
momento.
¿La Comunicación Interna puede ayudar a establecer un sentido de comunidad al
interior de una empresa?
Sí, porque te cuenta la historia de tu compañía y hace que la cultura interna se haga
tangible. La Comunicación Interna facilita el diálogo y eso contribuye a que
trabajadores y trabajadoras se interioricen sobre de qué se trata trabajar en su
empresa. Eso definitivamente ayuda a que se genere un sentido de comunidad.
1Entrevista con el autor.
12

Los medios internos son sistemas de comunicación que gestionan el diálogo entre
personas dentro de una organización, multiplicando el alcance y la disponibilidad de las
instancias de relacionamiento1. Disponen de las ventajas operativas de los medios de
comunicación tradicionales, con la particularidad de que brindan cobertura a un
espacio delimitado y con una audiencia conocida, lo que facilita su tarea.
Los principales medios internos son:
•Newsletter: es una publicación digital que se envía usualmente vía correo
electrónico, con un resumen de los contenidos relevantes de los medios internos.
Tiene una publicación periódica que suele ser diaria o semanal.
•Revistas y periódicos internos: son medios que surgieron en papel, aunque
muchos de ellos han pasado complementaria o exclusivamente a formato digital.
• Intranet: es una red privada digital, una especie de internet que funciona y se
gestiona dentro de la organización.
•Comunicados internos: son comunicaciones entregadas físicamente o a través de
correo electrónico para informar rápidamente en forma transversal.
•TV corporativa: usualmente se trata de videos grabados o transmitidos en tiempo
real a los colaboradores y colaboradoras.
•Medios sociales online: herramientas externas como Facebook, Twitter,
WhatsApp, LinkedIn, Instagram, Youtube o Yammer, permiten la relación entre la
empresa y sus colaboradores y colaboradoras, facilitando el diálogo.
•Aplicaciones para smartphones: son redes de comunicación propias de las
empresas que operan a través de teléfonos inteligentes. Pueden incluir espacios
donde los usuarios y usuarias dialoguen y creen su propio perﬁl.
MEDIOS INTERNOS:
DIAGNÓSTICO
13

•Diario mural: se trata de espacios presenciales a modo de pizarras que permiten
a la empresa comunicar en lugares transitados por los trabajadores, como casinos,
cocinas o salas de reuniones.
Es importante clarificar que la interacción en los medios internos se desarrolla a
través de plataformas y canales. Plataforma es el dispositivo a través del cual se
emiten los contenidos, por ejemplo, una intranet, una app o una revista impresa. Y cada
plataforma tiene distintos canales, que son las instancias específicas en donde se
desarrolla la comunicación; por ejemplo, una app puede tener canales como videos,
opciones de chat o videojuegos2.
Respecto al uso de los medios internos, tomemos como referencia el caso de Chile.
Según una encuesta de Comunicación Interna realizada en 2017 por la consultora
chilena Internal, los medios internos más utilizados en el país en porcentaje de uso son
(figura 1): intranet (68,3%), newsletter (67,6%) y diario mural (44,4%). Respecto a los
canales de escucha para comunicación ascendente, los más usados son reuniones de
área (76,9%), jefatura (70,1%) y gerencia de Recursos Humanos (35,9%), es decir,
canales interpersonales y no medios internos. Respecto a la intranet, mientras un
68,3% de las empresas chilenas la utiliza para comunicación descendente, solo un
21,4% la utiliza para canalizar opiniones o sugerencias en una comunicación
ascendente.
Figura 1: porcentaje de uso de medios internos en empresas chilenas
Fuente: Encuesta de Comunicación Interna, Internal, 2018.
14
INTRANET
68,3% 67,6% 44,4% 38,7% 28,9% 16,2% 4,2%
NEWSLETTER DIARIO MURAL PANTALLAS DE TV REVISTA APLICACIÓN MÓVIL BLOG INTERNO

Como se observa en la ﬁgura 1, una herramienta subutilizada es el blog interno: solo un
4,2% de las empresas chilenas lo usan. Sin embargo, este formato destaca por su
utilidad para generar comunicación ascendente y horizontal, lo que necesita la
comunicación interna.
En este contexto, esta guía propone resolver tres problemas especíﬁcos de los
medios internos: concitan bajo interés en sus audiencias, tienen una comunicación
principalmente descendente y no generan un sentido de comunidad3. Para empresas
cuyos medios internos estén en esta situación, la propuesta es aplicar una estrategia
transmedia.
1Tironi, y Cavallo, 2004; Godoy, y Opazo, 2015.
2Khut, 2016.
3Tironi, y Cavallo, 2004; Argenti, 2009; Pulizzi, 2014; Godoy, y Opazo, 2015; Molina, 2017.
15

La comunicación vive hoy en una cultura de la convergencia, concepto definido por
el académico estadounidense Henry Jenkins1 como “el flujo de contenidos a través de
múltiples plataformas, la cooperación entre varios medios y el comportamiento
migratorio de las audiencias”2. En este escenario se mezclan medios analógicos con
medios digitales, en una mixtura de dispositivos, plataformas y aplicaciones que se
expanden y están constantemente presentes3.
Así como el cine creó una narrativa nueva a través del montaje y el público aprendió
a entenderlo, la fragmentación de los medios de comunicación permite que los
usuarios y usuarias comprendan cada día mejor una historia que circula, fragmentada,
por distintos soportes. Con audiencias que experimentan a diario las redes sociales, los
medios tradicionales deben adaptarse e incluir la participación del público para no
percibirse como anticuados.
En este entorno de fragmentación y cocreación de contenidos aparece el concepto
transmedia, acuñado por Henry Jenkins en 20034. Como se expuso en la introducción
de esta guía, transmedia se trata de elementos complementarios de una misma
narrativa, hecho o noticia, que pueden ser experimentados por distintas plataformas, y
no necesariamente en forma secuencial o lineal5. Por eso también se habla de
narrativas transmedia: un relato que se expande, con usuarios que reconstruyen
colaborativamente el universo narrativo6.
Expansión y autonomía
Mientras más interactúen las audiencias con elementos transmedia, más lograrán
una comprensión enriquecida de ese particular universo, historia, organización o
institución. En esta estructura las personas conocen el relato más integralmente que
con una narrativa convencional. Eso al tiempo que la misma historia invita a conocer y
sumergirse en esa gran narrativa. Ejemplo de universo transmedia es la saga Star
Wars: su narrativa se expande en películas, videojuegos o libros, donde cada elemento
además funciona en forma independiente y los usuarios contribuyen activamente, por
ejemplo, creando películas caseras, cómics o podcasts (figura 2).
QUÉ ES
TRANSMEDIA
16

Figura 2: Star Wars como relato transmedia: en iTunes se pueden escuchar
podcasts hechos por creadores de la saga.
Fuente: iTunes.
Es importante precisar que transmedia no se trata sólo de internet y de aquello que
en los años noventa se acuñó como multimedia, es decir, la combinación de texto,
sonido, imágenes y video a través de computadoras7. En transmedia se incluyen
también medios y experiencias analógicos, multiplicando el alcance de la
comunicación. Transmedia tampoco es simplemente difundir un mismo mensaje por
distintas plataformas, como en el formato multiplataforma. Ni es una narrativa
fragmentada en la cual es necesario conocer todas las partes para entender la historia,
como en el formato crossmedia, en el cual no hay participación de la audiencia en la
creación de contenidos8.
Transmedia se trata de comunicar distintas partes o mensajes de un mismo hecho
por distintas plataformas, con contenidos que se entienden individualmente y en cuya
creación se incluye la participación de la audiencia (ﬁgura 3). El hecho de que no sea
necesario conocer todas las partes permite distintos grados de involucramiento de los
públicos, dependiendo de su particular interés. Y aunque cada una de estas partes
puede disfrutarse como una experiencia independiente, deben tener suﬁcientes
elementos en común para que tengan sentido colectivamente como un todo9.
17

Esta estructura multiplica el alcance, al haber más puntos de contacto entre el
emisor y sus audiencias. Y en cuanto a la audiencia más comprometida que consume
todas las plataformas, siempre verán cosas distintas ya que se trata de contenidos
complementarios.
Figura 3: diferencia entre multiplataforma, crossmedia y transmedia
Fuente: elaboración propia a partir de Rost, y Bergero, 2016.
Audiencias que crean contenidos
Como se ve en la tabla anterior, permitir a las audiencias crear contenidos es
esencial para que un ecosistema de medios se considere como transmedia10. En estas
audiencias habrá quienes sólo observen, quienes sólo difundan el contenido, quienes
comenten y quienes activamente generen contenidos11. Y un mismo usuario en
distintos momentos puede comportarse en más de alguna de esas formas. Lo
importante es partir de la premisa de que la propuesta transmedia debe permitir la
18
Forma de narrar multiplataforma crossmedia transmedia
Canal
Distintos medios y
plataformas
Distintos medios y
plataformas
Distintos medios y
plataformas
Modo de difusión
de una historia
Mismo contenido en
distintas plataformas
Mensajes autónomos
en distintas plataformas
Mensajes autónomos
en distintas plataformas
Participación de la
audiencia en creación
de contenidos
No No Si

participación de los usuarios y usuarias en la creación de contenidos.
Transmedia de no ficción
La narrativa transmedia se puede definir a partir de dos variables esenciales: la
historia se cuenta a través de varias plataformas y las audiencias participan en la
construcción del mundo narrativo. Estos elementos ya están presentes en el
periodismo a través de las noticias que circulan tanto por plataformas de medios
tradicionales como a través de aportes de la audiencia en redes sociales. Por eso, es un
hecho que el periodismo en sí es transmedia12. Por ejemplo, cuando ocurre una noticia
en medio de una ciudad, variables del hecho circulan por distintas plataformas en
medios de comunicación, mientras las audiencias comparten fotos, videos y
comentarios.
Aplicando una estructura transmedia se puede crear una producción periodística con
una diversidad de soportes, usando plataformas existentes y sumando las nuevas que
la tecnología entrega (figura 4). Esto a través de contenidos que aparecen
fragmentados en distintas pantallas, dispositivos y soportes13.
Figura 4: Transmedia de no ficción: Cuentos de viejos (2012).
Proyecto colombiano de recopilación de historias de personas mayores14
.
Fuente: http://cuentosdeviejos.com
19

La audiencia en el centro
En la estructura transmedia la audiencia está en el centro de todo el proyecto15. Por
eso, es clave conocer al público especiﬁco que se desea conquistar, con contenidos que
hablen sobre los usuarios y usuarias16 y dejando que ellos y ellas hablen también. Si la
audiencia es lo más relevante, para generar interés en ella es esencial tanto ponerla en
la historia como hacerla participar, generando un diálogo que permita conocer qué les
interesa.
Al fomentar un rol más activo de la audiencia se facilita una comunicación
bidireccional, que en el caso de aplicarse en comunicación corporativa se ajusta tanto
a los intereses de la empresa como de sus usuarios y usuarias . Por lo mismo, es
factible desarrollar una estructura transmedia en medios internos, donde estén
alineados los intereses de la empresa con los de trabajadores y trabajadoras.
1Jenkins es académico de la Universidad de Southern California.
2Jenkins, 2008, p.276.
3Acuña, y Caloguerea, 2012.
4Jenkins publicó el artículo Transmedia Storytelling en el MIT Technology Review
en enero de 2003.
5Mcintyre, 2016.
6Scolari, 2013.
7Vaughan, 2011.
8Costa, 2014; Rost, y Bergero, 2016.
9McIntyre, 2016.
10Rost, y Bergero, 2016.
11Nielsen, 2006; Rost, y Bergero, 2016.
12Scolari, 2013.
14Proyecto de Marcelo Dematei, Anna Ferrer, Carlos Smith y Laura Piaggio.
16Costa, 2014.
20

“Mientras más
formas de
comunicar la
información, mejor
se entenderá”
ENTREVISTA:
HENRY JENKINS1
Académico de la Universidad de Southern California (EE.UU.), es quién acuñó el
concepto transmedia en 2003. Doctor en comunicaciones de la Universidad de
Wisconsin-Madison, Jenkins es autor de Cultura de la Convergencia (2006), libro clave
de la teoría académica transmedia.
¿Es viable implementar contenidos transmedia en los medios internos de una
empresa u organización?
Antes de responder debo decir que, si pensamos en transmedia como contenido,
conservamos una jerarquía en la que algunas personas de la organización producen los
medios que son consumidos por otros. Pero transmedia en su forma más participativa
tiene que ver con información reunida en torno a una comunidad comprometida, en la
cual se difumina el rol de productor, distribuidor y consumidor de la información.
Tomando este sentido participativo, sí, es viable crear un tipo de ecología de medios
dentro de una empresa que aproveche las posibilidades transmedia.
¿La implementación de transmedia puede producir cambios positivos en el mundo
real de una empresa y no ser solo entretenimiento?
Estamos descubriendo que puede usarse transmedia para funciones cívicas, educativas
y en entornos institucionales. Por eso, tiene sentido que funcione en una empresa. Esta
21

implementación la dividiría en tres partes: transmedia, que se refiere a una conexión
sistemática entre medios; construcción de mundos, que es un modo de pensamiento
sistémico a menudo asociado con transmedia; y estructuras participativas, que
permiten múltiples aportes. De seguro, estas dos últimas partes pueden operar de
manera vital dentro de cualquier compañía. Si necesitas comunicar mensajes a través
de múltiples canales y medios, eso puede ser una pregunta aparte. La construcción de
mundos te permite ver las interconexiones entre diferentes partes de un sistema
complejo. Y las estructuras participativas crean un contexto donde las ideas generadas
en cualquier nivel dentro de una empresa pueden circular ampliamente y tener
influencia en la toma de decisiones colectiva.
¿Puede una estructura de medios transmedia mejorar la comunicación ascendente
en una empresa dando voz a los trabajadores?
Esto tiene que ver con lo que describí antes como estructuras participativas y la
distribución del poder. Algunas empresas se están moviendo hacia flujos
organizacionales más horizontales y las prácticas transmedia son congruentes con ese
cambio, porque alientan un mayor flujo de información, incluyendo la comunicación
ascendente y la horizontal.
¿Es posible mejorar el sentido de comunidad en una empresa multicultural al contar
con una estructura de medios internos transmedia?
Sí, y esa puede ser la razón específica por la que debe ser transmedia: porque
diferentes personas tienen distintas capacidades de aprendizaje y de expresión, las
cuales pueden vincularse con las posibilidades de diferentes medios. Mientras más
formas tengas de comunicar la información, mejor se entenderá dentro de la empresa
y más fácil será para las personas comunicar sus ideas entre sí.
22

ESTRATEGIA EN
12 PASOS
SEGUNDA PARTE:
Como se mencionó antes, los medios internos generan bajo interés, tienen una
comunicación predominantemente descendente y no generan comunidad1. Solucionar
estos tres inconvenientes es el objetivo general de esta guía. Especíﬁcamente, su
implementación busca:
•Llegar a todos los stakeholders prioritarios generando su interés e
involucramiento.
•Fomentar un diálogo transversal al interior de la empresa: ascendente,
descendente y horizontal.
•Establecer un sentido de comunidad al interior de la organización.
Para lograrlo esta guía articula a todos los medios internos bajo el concepto
transmedia, con contenidos complementarios que dialogan entre sí por distintas
plataformas. En este enfoque se propone generar desde el origen, es decir, desde el
reporteo y creación del contenido, variantes de un mismo hecho, noticia o tema:
reportajes, entrevistas, documentales, videojuegos, galerías de fotos, podcasts, videos e
infografías, entre otros.
Reporteo para múltiples formatos
Esta estructura implica recabar información en múltiples formatos. Con la obtención
de este material se pueden tomar distintos elementos de un mismo hecho y difundirlo
por diferentes plataformas. Esto sin necesariamente gastar mayores recursos en la
recolección del material, sino que optimizando el reporteo.
Algo que potencia esta idea es el hecho de que durante el reporteo periodístico suele
generarse más material del que ﬁnalmente se publica, el cual en una estructura
transmedia tiene cabida al haber más espacios por donde canalizarlo. Por ejemplo, al
realizar un reportaje se efectúan entrevistas independientes que aparecen solo en
forma de citas. O se producen más imágenes de las que el espacio de un medio
tradicional permite. Y estos elementos pueden ser utilizados para producir más
23

contenidos en un enfoque transmedia, difundiendo este material independientemente
de un reportaje central.
Así aparecerán versiones complementarias de un mismo hecho o noticia en
plataformas como aplicaciones para smartphones, revistas impresas, intranet,
pantallas, exposiciones y diarios murales. De este modo se aumentan los puntos de
exposición de los trabajadores a los contenidos, multiplicando el alcance. Una ventaja
de esta estructura es que cada medio aporta matices, dando una visión más completa
de un hecho o noticia2.
En lo posible, el proyecto debe estar bajo la dirección y supervisión de periodistas. No
obstante, en esta estructura debe trabajar un equipo multidisciplinario, incluyendo el
aporte de trabajadores y trabajadoras en la generación de contenidos. Esta
participación implica una comunicación transversal que aumentará el interés y la
lectoría y fomentará el sentido de comunidad.
Para lograr los objetivos planteados, transmedia se complementa con otros dos
conceptos: storytelling y marketing de contenidos.
Storytelling
El concepto storytelling se refiere a contar con un relato macro de una organización
o empresa. Según el libro Storytelling (2010) del francés Christian Salmon, se trata de
“un conjunto de creencias compartidas, capaces de suscitar la adhesión o de orientar
los flujos de las emociones”3. Esto deberá estar implícito y explícito en los contenidos
transmedia, configurando una historia que dé identidad a la empresa4.
Con este relato unificado entre distintas reparticiones, sucursales, filiales, ciudades
o incluso países, se superarán prejuicios y diferencias mediante una cultura
organizacional común5. Este relato será un eje central que unifique todos los contenidos
bajo el perfil específico de cada organización.
24

Marketing de contenidos
Marketing de contenidos se refiere a crear información interesante sobre los
usuarios y usuarias y sus intereses, es decir, contenido valioso y atrayente que conecte
emocionalmente con las personas a las que se dirige6.
En el caso de este proyecto se trata de generar material sobre, por y para las
audiencias internas. Esta estrategia es necesaria porque hoy se debe atraer a usuarios
y usuarias en un contexto de saturación de información. De ahí que una estrategia de
marketing de contenidos sea una forma efectiva de cautivar a las audiencias y de que
presten atención7.
12 pasos: transmedia en medios internos
Esta guía transmedia para Comunicación Interna está estructurada en 12 pasos a
seguir:
•Paso 1: Configuración de comité editorial.
•Paso 2: Auditoría de medios internos.
•Paso 3: Auditoría de stakeholders.
•Paso 4: Storytelling.
•Paso 5: Marketing de contenidos.
•Paso 6: Prosumidores.
•Paso 7: Criterios unificados de calidad.
•Paso 8: Calendarización de contenidos.
•Paso 9: Cómo generar contenidos transmedia
•Paso 10: Cómo distribuir contenidos transmedia.
•Paso 11: Campaña de marketing interno.
•Paso 12: Monitoreo
Estos pasos se desarrollan en los siguientes capítulos.
1Tironi, y Cavallo, 2004; Argenti, 2009; Pulizzi, 2014; Godoy, y Opazo, 2015; Molina, 2017.
2Godoy y Opazo, 2015.
3Salmon, 2010, p.120.
4Salmon, 2010.
5Mehra, 2014.
6Pulizzi, 2014.
7Pulizzi, 2014.
25

CONFIGURACIÓN
DE COMITÉ EDITORIAL
PASO
1
La implementación de medios internos transmedia comienza con la creación de un
comité editorial, el cual estará a cargo de la dirección general y desarrollará los
lineamientos del proyecto y las distintas acciones. La organización de este comité la
debe liderar el área de Asuntos corporativos, donde trabajan mayoritariamente
periodistas y profesionales de las comunicaciones. La importancia de contar con
periodistas radica en las competencias que entrega esta profesión: narrar historias,
reordenar la realidad, interpretar los hechos y comunicar con emociones genuinas1.
Desde el comité editorial se debe configurar un equipo transversal para que el
proyecto funcione con las lógicas de un medio de comunicación. Esto a partir de la
experiencia y conocimientos de los periodistas, de modo que estos orienten a los
colaboradores y las colaboradoras que participen del proyecto y que no provengan de
las comunicaciones.
Si bien este equipo requiere del liderazgo de periodistas, un proyecto transmedia
debe contar con un equipo multidisciplinario. Dos figuras importantes para incorporar
al comité editorial son2:
•Un/a productor/a ejecutivo/a responsable de las finanzas y de la gestión general:
permitirá coordinar el presupuesto del proyecto, algo muy importante para
informar al Gobierno corporativo sobre los costos que se deben aprobar para
financiarlo.
•Un/a productor/a responsable del desarrollo transmedia: estará a cargo del
diseño y ejecución de la experiencia narrativa entre las distintas plataformas. Será
el/la experto a quién se consultará en caso de que surjan dudas sobre cómo
implementar la estrategia.
La extensión de este equipo principal depende en gran medida de la envergadura del
proyecto y de la cantidad de medios/plataformas que se pretenda integrar. A nivel
operativo, por una cuestión práctica, un comité editorial no debe superar como máximo
26

unas 7 personas. Esto para realizar reuniones de pauta en que todos puedan aportar. Lo
importante es que el comité editorial funcione como un medio de comunicación, con
reuniones semanales, presenciales si es posible o vía Skype u otro sistema de
videollamadas si se trata de personas alejadas geográficamente.
Este equipo estará en contacto directo con personas que trabajen en distintos
departamentos de la empresa, idealmente periodistas, quienes actuarán como editores
y editoras locales. Se recomienda contar con al menos uno o una en cada oficina, planta,
ciudad o país, a modo de corresponsal del comité editorial. Esto permitirá contar con
una comunicación transversal en toda la organización, además de permitir que actúen
como un puente entre sus lugares de trabajo y el comité editorial.
Así el comité estará al tanto de posibles historias locales que sean interesantes de
difundir a nivel transversal. Y serán estos editores y editoras locales quienes
gestionarán la participación de trabajadores y trabajadoras que colaboren con
contenidos. Como se comentó anteriormente, esta participación de la audiencia es
esencial para un proyecto transmedia.
Otra labor de editores y editoras locales será identificar a líderes e influenciadores
dentro de la empresa. Así se los podrá invitar a participar voluntariamente del proyecto.
Esto para que motiven la participación de los demás trabajadores, difundan el proyecto
boca a boca, apoyen en las tareas a realizar e identifiquen riesgos y oportunidades.
Es necesario contar con un equipo técnico para adaptar los contenidos a las distintas
plataformas y canales, como diseñadores, desarrolladores web y camarógrafos. Hoy es
posible contar con profesionales que cumplan a la vez varias de estas funciones. Por
ejemplo, con un smartphone y una adecuada capacitación, un colaborador o
colaboradora puede escribir artículos, tomar fotos y grabar videos.
Recursos
Para una gestión eficiente, es importante que el comité editorial tenga información
27

clara sobre los recursos esenciales que necesita el proyecto, tales como3:
•Personas: trabajadores y trabajadoras, incluyendo contrataciones temporales para
proyectos específicos.
•Propiedades tangibles: equipamiento, mobiliario, herramientas, suministros.
•Propiedades intangibles: marcas, metodologías propias, sistemas, software,
patentes, propiedad intelectual.
•Dinero: el comité editorial debe tener un presupuesto definido y aprobado por la
empresa.
Y en cuanto a la gestión general del proyecto, es importante que tanto el comité editorial
como el área de Asuntos corporativos que lo cobija estén en comunicación directa con
Recursos Humanos y el Gobierno corporativo. Esto para estar en concordancia tanto
con los lineamientos macro de la organización, como con las estrategias de
comunicación externa.
Una vez definido el equipo editorial, este grupo es el encargado de organizar y dirigir
las tareas que se describen en los siguientes capítulos.
1Délano, 2008.
2Scolari, 2013.
3Paz, 2018.
28

La primera tarea del comité es auditar el estado actual de los medios internos, antes
de la implementación del proyecto. Esta auditoría servirá como un monitoreo previo
para visualizar en el tiempo las mejoras y aportes del plan, de modo de exponerlas
tanto al Gobierno corporativo como al resto de la compañía. Se recomienda partir con
un informe general de la Comunicación Interna en la empresa, el cuál puede realizar un
equipo dentro del comité editorial. Puede ser un documento que responda preguntas
como1:
•¿Cuál es la cantidad de personas en la empresa?
•¿Qué canales se usan para comunicación descendente, ascendente y horizontal?
•¿Hay algún monitoreo respecto a la satisfacción del personal con la Comunicación
Interna actual? Si es así ¿cuáles son sus resultados?
Además, se debe hacer un catastro de los actuales medios internos: qué plataformas
se están usando, quiénes están a cargo y cuál es el alcance, es decir, qué porcentaje de
trabajadores tienen acceso a ellos. Se incluirá una evaluación sobre qué tipo de
mensajes y contenidos se están publicando en los medios internos, para determinar la
efectividad de los ﬂujos de comunicación en la empresa2. Esto permitirá saber si con los
medios actuales se puede armar la estrategia transmedia o si se necesita crear nuevas
plataformas.
Luego se hará un análisis estratégico de los medios internos bajo el formato FODA,
una de las herramientas de análisis más usadas en planiﬁcación estratégica3. Consiste
en determinar Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este análisis es útil
para estimular el pensamiento estratégico y lograr que las personas piensen en su
organización: probablemente lo han usado antes y eso lo hace amigable4 .
Fortalezas y Debilidades corresponden a situaciones internas de los medios de la
empresa. Por ejemplo, fortaleza puede ser que en los medios internos permiten una
AUDITORÍA
DE MEDIOS INTERNOS
PASO
2
29

comunicación horizontal. Debilidad puede ser que los medios internos cuentan con una
infraestructura deficiente. Oportunidades y Amenazas se refieren a situaciones
externas a estos medios. Por ejemplo, una oportunidad puede ser el auge de las
aplicaciones para smartphones, lo que hace más amigable su implementación en la
empresa. Amenaza puede ser un entorno financiero desfavorable que dificulte invertir
en nuevos proyectos. Los resultados de este ejercicio se pueden exponer en una tabla
(figura 5).
Figura 5: FODA
Fuente: Chermack, 2011.
Este ejercicio de generar el FODA lo debe coordinar el comité editorial,
desarrollándolo en un encuentro en que se incluya tanto a personal de gerencia como a
trabajadores y trabajadoras. Esto permitirá evitar los llamados puntos ciegos,
convicciones arraigadas en ejecutivos y ejecutivas que pueden no estar en
concordancia con la realidad de la organización5.
Toda la información recopilada se debe plasmar en un documento llamado Auditoria
de medios internos. Esta información se complementará con una auditoría de
stakeholders, el Paso 3 de esta guía, para definir cuáles son las audiencias prioritarias
del proyecto. Así será posible determinar qué plataformas se usarán de acuerdo con las
características de estos grupos de interés prioritarios.
1Xifra, y Lalueza, 2009.
2Casaldàliga, y Aumatell, 2002.
3Chermack, 2011.
4Chermack, 2011.
5Gilad, 2004; Godoy y Opazo, 2015; Godoy, 2018.
30
Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas

Los stakeholders o grupos de interés son personas que pueden afectar o ser
afectadas por el logro de objetivos de la organización1. Por eso, las compañías deben
estar atentas a sus opiniones y actitudes, ya que estos grupos o individuos se mueven
con gran efectividad y sus acciones impactan a la organización2.
Entre los principales stakeholders de una empresa están trabajadores, accionistas,
clientes, proveedores y comunidades locales3. Respecto a este proyecto, lo importante
es identificar cuáles son los grupos de interés prioritarios hacia quienes se dirigirán los
contenidos transmedia. Esto permitirá segmentar contenidos, hacer más eficaz el
diálogo con los grupos prioritarios y optimizar los recursos y el tiempo. Esta
segmentación es clave, ya que tener a todo el mundo como destinatario de un mensaje
es no tener destinatario4.
Matriz de stakeholders
Para identificar la relevancia de los distintos stakeholders para una organización, una
herramienta muy utilizada en comunicación estratégica es una matriz de dos ejes, con
estos ejes representando dos atributos de los grupos de interés5. Por ejemplo:
poder/nivel de interés, poder/dinamismo o impacto de la empresa/capacidad de
presión.
En el caso específico de este proyecto, la matriz propuesta incluye los ejes: impacto
de medios internos/proximidad a la empresa (figura 6). Para ubicar más eficazmente a
los stakeholders en esta matriz, es útil crear fichas de aquellos que la empresa
considera pertinentes, incluyendo brevemente sus características, qué impacto tienen
en ellos los medios internos y si la proximidad que tienen con la empresa es alta o baja.
En cuanto al ejercicio de ubicar a los stakeholders en la matriz, se puede realizar en
un encuentro organizado por el comité editorial al estilo del FODA mencionado en el
capítulo anterior. Para esto se recomienda dibujar en una pizarra esta matriz y anotar
los nombres de los principales stakeholders relacionados con la empresa: trabajadores
AUDITORÍA
DE STAKEHOLDERS
PASO
3
31

y trabajadoras, personal de gerencia, medios de comunicación, directorio, sindicatos,
comunidades vecinas, clientes, entre otros. Luego, de acuerdo con su proximidad a la
empresa y al impacto que tienen en ellos los medios internos, se deben ubicar estos
nombres en la matriz. Así se deﬁnirá quienes son los grupos de interés clave en este
proyecto.
Figura 6: Matriz de stakeholders
Fuente: elaboración propia, a partir de Bourne, 2009.
¿Cuáles son los stakeholders prioritarios? aquellos con alto impacto de los medios
internos y con alta proximidad a la empresa: los del cuadro A. Hacia ellos apunta este
proyecto. Identiﬁcarlos permitirá que se involucren en los medios internos, difundiendo
sus propias historias y permitiéndoles generar contenidos. A través de la historia de
nuestro público objetivo generaremos la propia historia de la empresa6. Ejemplos de
este tipo de stakeholders son operarios y operarias de la empresa o el personal de
gerencia. Es decir, los trabajadores y trabajadoras, desglosados en la matriz en sus
distintas subdivisiones internas. Este plan transmedia opera como un diálogo al interior
de la empresa entre sus stakeholders prioritarios: los del cuadro A.
32
Gerencia
Profesionles
Sindicatos
Directorio
Operarios y Operarias
Técnicos
Transportistas
Proximidad
a la
empresa
Impacto medios internos
Familias de trabajadores
Comunidades vecinas a la empresa
ClientesMedios de
comunicación
+
+
-
-
C
B
D
A

Stakeholders y plataformas
Ya definidos los stakeholders críticos, se establecerán los medios internos con los
que operará el proyecto. Esto, asignando a cada uno de estos medios los stakeholders
específicos que tendrán como público objetivo. Así será posible priorizar y segmentar
los contenidos de acuerdo con los intereses e historias de estos grupos.
En la acción de relacionar a los stakeholders con los medios internos, se considerará
cuál es el acceso que tiene cada grupo prioritario a las distintas plataformas. Porque,
por ejemplo, un contenido distribuido para intranet deja fuera a quienes no trabajan en
un computador, o un contenido de una app deja fuera a quienes no cuenten con un
smartphone. Eso significa que se puede generar contenido para un grupo específico, sin
ver que en la práctica no tiene acceso a ellos. Por lo mismo, se debe pensar en la
disponibilidad real de las audiencias a las plataformas y considerar ampliar su acceso
cuando sea necesario. Muy útil será utilizar una matriz con los stakeholders críticos,
para determinar el acceso que tienen a plataformas digitales y analógicas (figura 7):
Figura 7: Matriz de stakeholders críticos por acceso a plataformas
Fuente: elaboración propia, a partir de Bourne, 2009.
33
Gerencia
Profesionles
Sindicatos
Directorio
Acceso
medios
internos
analógicos
Acceso medios internos digitales
Operarios y operarias
Transportistas
Técnicos
+
+
-
-
C
B
D
A

Para optimizar el alcance, colaboradores y colaboradoras que no trabajan en un
computador, y que queden fuera de la intranet, pueden acceder a los contenidos al
implementar app si es que cuentan con un smartphone. Y si no tienen un teléfono
inteligente, se les debe considerar prioritariamente en los medios análogos como
revistas impresas, diarios murales y exposiciones. Enviarles la revista impresa en un
sobre transparente con su nombre tiene la ventaja de que la compartirán con sus
familias, extendiéndoles el conocimiento de la empresa, multiplicando la lectoría y
generando un sentimiento de orgullo y pertenencia7.
Además de deﬁnir las audiencias prioritarias, se debe establecer claramente quienes
serán los editores y editoras a cargo de cada uno de estos medios. Una vez establecido
el comité editorial, los públicos prioritarios y las plataformas que se utilizarán,
comienzan las etapas de estrategias de contenidos.
1Freeman, 2004.
3Friedman, y Miles, 2006.
4Pricken, 2006.
5Bourne, 2009.
6Seguel, 2014.
7Argenti, 2009; Godoy, y Opazo, 2015.
34

STORYTELLING
PASO
4
Una vez realizadas las auditorías de medios internos y de stakeholders, el comité
editorial debe definir un storytelling, concepto definido anteriormente en esta guía
como un relato macro de una organización. Este relato se generará a partir de las
características propias de la empresa y debe estar implícito y explícito en los
contenidos del proyecto.
Se trata de definir un elemento común a todos los integrantes de la organización.
Esto permitirá que los contenidos transmitidos por las diferentes plataformas tengan
un elemento común, unificador, un marco coherente. Así se facilitará la creación de
contenidos, teniendo siempre un eje dentro del cual buscar ideas.
Un ejemplo de relato macro es definir a una organización como una empresa
multicultural. O como una empresa innovadora. Ejemplo de storytelling es Pepsi y su
enfoque para jóvenes: la bebida de la nueva generación; o Nike y su espíritu de triunfo
bajo el lema Just do it, con el nombre de la empresa tomado de la diosa griega de la
victoria. Configurar este relato alrededor de la visión y misión de una empresa1 permite
que la Comunicación Interna esté alineada con los objetivos macro de la organización.
Generar marca
Este storytelling debe depender de la identidad de la empresa y no debe ser algo
impuesto y que no corresponda con la realidad. Asignar a la organización un perfil que
no le pertenece no funcionará, al haber una incongruencia entre su identidad y su
imagen2: la empresa se definiría de una manera, pero no sería percibida así. No hay que
olvidar que el proyecto debe ser creíble para los usuarios y usuarias si se quiere
generar su involucramiento y conexión. Cuando se trata de audiencias internas, que
conocen de primera mano la empresa, la imposición de relatos que no se condicen con
la realidad resulta obvia y poco efectiva.
Una vez con este relato construido, se debe generar un nombre-marca que englobe
el proyecto transmedia, además de un mensaje clave que lo resuma y represente. Es el
35

momento de establecer una marca propia del plan de medios que dé cobijo a las
distintas plataformas que se utilizarán. Nombrar el proyecto es fundamental, ya que la
marca de un medio es la que genera confianza, interés y prestigio3. En cuanto al
mensaje clave, para desarrollarlo se recomienda tomar como base los problemas que
la Comunicación Interna tiene en la empresa, identificados en el FODA, apuntando a
cómo la empresa propone resolverlos4.
Tanto el nombre de la marca como el mensaje clave servirán de guía tanto para
quienes trabajen en el proyecto, como para que usuarios y usuarias perciban
claramente el enfoque propuesto.
Beneficios del storytelling
Los beneficios de este relato unificador son: posiciona a los colaboradores y
colaboradoras alrededor de un enfoque específico; permite a trabajadores de distintas
sucursales, filiales, ciudades o países tener una conexión emocional entre ellos y
también con la empresa; mejora la motivación, ya que ésta aumenta cuando nos
sentimos parte de un grupo5; un relato unificado entre distintas filiales o países permite
superar prejuicios y diferencias mediante una cultura organizacional común6, ya que
somos más amables con nuestra tribu que con extraños7.
Considerando que una organización está llena de buenas historias8 y que este
proyecto pone a las audiencias en el centro, un storytelling basado en la identidad de la
empresa permitirá publicar contenidos que ejemplifiquen este relato macro a partir de
historias de los propios usuarios y usuarias.
1Misión es la definición de los propósitos de la empresa hoy y visión es cómo se vislumbra en el futuro, hacia dónde va
(Goodstein, Nolan y Pfeiffer, 1993; Scott, Jaffe y Tobe, 1993). Ambos se suelen publicar en los sitios web institucionales.
3Ferrari, 2018.
4Xifra, y Lalueza, 2009.
5Eldin, 1998.
6Mehra, 2014.
7Withfield, 2013.
8Costa, 2014.
36

“Un trabajador
contento hacia
adentro es un
cliente contento
hacia afuera”
ENTREVISTA:
CLAUDIO SEGUEL1
CEO de la consultora Brandstory y profesor de la Facultad de Comunicaciones de la
Pontificia Universidad Católica de Chile, Seguel es autor de dos libros especializados en
storytelling: "Brandstory. Historias que dejan marcas" (2014) y "Look and Feel” (2016).
¿Por qué es necesario que una empresa u organización defina un storytelling?
Porque los humanos somos emocionales y cuando la empresa manda comunicados
demasiados duros y rígidos la gente no se siente valorada. Pero si les explicas a través
de un relato es más probable que lo entiendan y se interesen.
¿En qué consiste el ejercicio de generar un storytelling?
Lo primero es comparar lo que la dirección de la empresa quiere decir versus lo que los
demás trabajadores opinan, hay que hacer calzar estas dos visiones. A partir de esto se
hace una identificación y proyección del relato, el cual tiene que ser un fiel reflejo de lo
que pasa adentro.
¿En qué formato debe quedar plasmado este relato? ¿en una página de texto, como
un punteo de ideas o como un concepto?
Generalmente es un documento con los lineamientos principales del relato, aunque
37

también puede ser una frase. Por ejemplo, la marca de detergente Omo tiene una frase
en la que basa todo su relato: “ensuciarse hace bien”. También puede ser un maniﬁesto
de la empresa. Es decir, puede ser muchas cosas, pero lo principal es que haya un
concepto central.
¿Por qué es necesario que este storytelling se conozca internamente en una
empresa?
Porque el relato primero se tiene que insertar en el corazón de las personas de la
organización, no saco nada con lanzar un relato externamente si mis trabajadores no lo
conocen. Además, no hay que olvidar que un trabajador contento hacia adentro es un
cliente contento hacia fuera.
En ese sentido, ¿cuál es la importancia de incluir este storytelling en los medios
internos?
Los contenidos corporativos suelen ser demasiado fríos. Entonces, al incluir el
storytelling en los contenidos de los medios internos arreglas este problema, además
de lograr que los trabajadores tengan claro cuál es el relato de la marca. Y si la marca
es consecuente con lo que dice y hace, al ﬁnal esto permite que las empresas sean
mucho más rentables. Porque las organizaciones no debiesen tener medios
informativos sino instancias de conversación. Y a través de un storytelling inserto en los
contenidos internos, con los trabajadores como actores principales, la empresa puede
conocer el recurso humano con el que cuenta. Esos relatos internos pueden ir nutriendo
el relato general, porque son las personas las que construyen una marca.
38

Marketing de contenidos significa generar publicaciones sobre la audiencia y sus
intereses, de modo que presten atención y establezcan una conexión emocional1. ¿Por
qué es necesario? Porque las técnicas de comunicación basadas en la interrupción
están obsoletas. Hoy, para ser escuchado entre el ruido se requiere que sean las
personas quienes busquen y encuentren los contenidos, y eso porque están realmente
interesados en ellos2.
Para implementar marketing de contenidos se recomienda segmentar nichos de
nuestro público interno, para hacer más eficiente y efectiva la relación con ellos. Esto a
partir de la auditoría de stakeholders, visualizando claramente a los grupos de interés
prioritarios para generar contenidos para estos grupos, sobre ellos y con ellos. Esta
estrategia permitirá que las publicaciones sean viralizables internamente, en un
contexto en que la personas conocen el hábito de consumir y compartir contenidos.
Una frase para repetir antes de comenzar es “yo no soy el objetivo de mi contenido”3. Es
decir, se debe pensar siempre en la audiencia, no en los gustos o intereses personales
del comité editorial o del Gobierno corporativo. De no respetarse esta regla no
funcionará la estrategia y los medios internos seguirán como siempre, hablando sobre
la empresa y sin que se les preste atención.
Audience persona
Para generar contenidos para audiencias específicas, es útil aplicar la noción de
audience persona4. Se trata de generar fichas con perfiles ficticios a partir de los
stakeholders prioritarios, asignándoles biografía, edad, intereses, etc. Incluso ayuda
dibujarlos o asignarles una imagen a partir de una foto. Esto permitirá visualizar
claramente a los usuarios y usuarias de los medios internos, facilitando la gestión de
los contenidos. Para generar estos perfiles se deben responder preguntas como5:
MARKETING
DE CONTENIDOS
PASO
5
39

• ¿Quién es él o ella? ¿qué hace en un día promedio?
• ¿Cuáles son sus necesidades?
• ¿Qué cosas le importan?
Como pauta para involucrar a usuarios y usuarias es útil seguir estas seis
recomendaciones del libro Epic Content Marketing (2014) de Joe Pulizzi, el principal
evangelizador de marketing de contenidos según la revista Forbes6:
1. Llenar una necesidad: se debe responder a alguna necesidad o pregunta que
tengan los usuarios y usuarias; se debe ser útil más allá de las necesidades que la
empresa satisface por otros canales.
2. Ser consistente: un sello distintivo de un medio de comunicación es la
consistencia, es decir, ya sea que los contenidos están establecidos con frecuencia
diaria o mensual, deben publicarse en el tiempo acordado.
3. Ser humano: un beneﬁcio de que no se trate de medios de comunicación
tradicionales es que no hay limitaciones en cuanto a comunicar tal como se habla
en la vida cotidiana. Esto permite expresarse con la propia voz de los usuarios y
usuarias, y no con un tono forzado o impersonal.
4. Tener un punto de vista: los medios internos no son material enciclopédico ni la
memoria anual de la empresa, por lo que no hay que temer a que los contenidos
tomen partido en temas en que la audiencia o la empresa puedan posicionarse
como expertos o líderes de opinión.
5. Evitar la “conversación de ventas”: No se debe exagerar hablando sobre la
empresa y lo genial que es, ya que será contraproducente y se volverá al estado en
que los contenidos generen poco interés.
40

6. Ser el mejor de su clase: aunque no se logre desde el principio, el objetivo es que
el contenido sea el mejor disponible para el nicho especíﬁco al que está dirigido. Si
se pretende que los usuarios y usuarias usen su tiempo interactuando con los
contenidos, se les debe dar algo realmente valioso.
1Pulizzi, 2014
2Halligan, y Dharmesh, 2010
3Pulizzi, 2014, p.77.
4Pulizzi, 2014.
5Pulizzi, 2014.
6Silver, 2018.
41

PROSUMIDORES
PASO
6
En una estructura transmedia la audiencia contribuye activamente a la construcción
de la historia1. Por eso, se debe invitar a trabajadores y trabajadoras a crear contenidos
bajo la coordinación de editores y editoras locales. Esta participación permitirá una
comunicación transversal, generando un sentido de comunidad al contactar a usuarios
y usuarias de distintos lugares, quienes compartirán sus historias y puntos de vista.
El sector de la audiencia que irá más allá del consumo tradicional de medios se
convertirá en productor de contenidos. En otras palabras, serán prosumidores:
consumidores y consumidoras de contenidos que también los producen2. Estos
prosumidores se apropiarán del mundo narrativo y lo extenderán3. No se trata de que
ahora los trabajadores y trabajadoras, además de sus labores, tienen que hacer de
periodista y aumentar su carga de trabajo. Se trata de abrir la puerta a la colaboración
a quienes voluntariamente deseen generar contenidos. Esta participación puede ser
desde lo más simple a lo más complejo, desde comentarios o “me gusta” hasta hasta
producciones audiovisuales, sonoras o digitales4.
La colaboración se ve potenciada con el hecho de que las nuevas audiencias, según
el académico español y experto en transmedia Carlos Scolari, “están capacitadas para
lidiar con textualidades extremadamente complejas, que se despliegan a través de
muchos medios y plataformas”5. Esto facilita la implementación, comprensión y
apropiación de contenidos transmedia por parte de los trabajadores y trabajadoras de
una empresa.
El comité editorial debe motivar la participación, prever la creación de espacios para
albergar estos contenidos y determinar quién los gestionará6. Al promover esta
participación, se debe tener en cuenta que la mayoría de los usuarios y usuarias
consumen y observan los contenidos como participantes silenciosos. Esto es lo que el
experto en usabilidad web Jakob Nielsen denomina teoría de la desigualdad
participativa7: en comunidades online el 90% sólo observa o lee, el 9% contribuye a
veces, pero otras prioridades dominan su tiempo, y el 1% participa mucho y es
responsable de la mayoría de la actividad (ﬁgura 8).
42

Figura 8: Teoría de la desigualdad participativa
Fuente: Nielsen, 2006.
Por eso no se debe esperar que la mayoría contribuya ni medir los resultados en
porcentaje de trabajadores que participa. Lo que el mencionado Jakob Nielsen
recomienda es realizar las siguientes acciones para impulsar a quienes participan
menos8:
• Facilitar la contribución de usuarios y usuarias: mientras más bajas las barreras
para contribuir, más personas lo harán. Un ejemplo es permitir valorar un contenido
presionando sobre una caliﬁcación de estrellas ya prediseñadas, como lo hace la
plataforma Netﬂix para que usuarios y usuarias opinen qué tan buena es una
película o serie.
• Hacer de la participación un efecto secundario: es decir, permitir que la
participación se logre a partir de las acciones de consumo de la audiencia. Por
ejemplo, recomendaciones tipo “los usuarios y usuarias que vieron X contenido
43
90% 9% 1%
esparticipante
Silencioso
90%
esparticipante
ocasional
9%
esparticipante
comprometido
1%

también vieron Y contenido” se pueden generar a partir de las visitas pasivas de los
usuarios y usuarias. Sin que realicen el acto consciente de recomendar o validar
algo.
• Editar en vez de crear: permitir que usuarios y usuarias modiﬁquen contenidos
preexistentes. Esto hace más fácil la participación y evita generar contenidos desde
cero. Una posibilidad es presentar a las audiencias ideas de contenidos y que
mediante votación elijan qué contenidos se van a realizar. Otra posibilidad es que
las audiencias envíen ideas de contenidos, los cuales pueden ser realizados tanto
por el equipo editorial como por prosumidores.
• Premiar a los participantes: recompensar a los usuarios y usuarias que
contribuyan promoverá la participación. Estos incentivos pueden ser cupones de
descuentos o lugares destacados dentro de los medios internos, pero no se debe
exagerar con las retribuciones, ya que esto puede alentar a los participantes más
activos a dominar aún más los espacios en las plataformas.
• Promover colaboraciones de calidad: si se destaca a todos los prosumidores por
igual, las personas que contribuyen solo cuando tienen algo importante que decir
serán ahogadas por el torrente de material del 1% de colaboradores y
colaboradoras más activos. Por eso, editores y editoras deben actuar como
curadores de los contenidos, dando más relevancia a las contribuciones de calidad.
Para valorizar los contenidos se deben usar criterios uniﬁcados de calidad, algo que
se menciona en el siguiente capítulo de esta guía.
Lo importante es cultivar desde el principio la relación con los prosumidores, de
modo de que comience a funcionar la estructura transmedia y que estos contenidos
promuevan una mayor participación. Además, contar con una retroalimentación de las
audiencias permitirá testear las ideas en tiempo real, entregando información clave
para generar las mejoras necesarias en el proyecto.
2Deuze, 2008; Scolari, 2013.
3Scolari, 2013.
4Nieto, 2017.
5Scolari, 2013, p.108.
6Scolari, 2013.
7Nielsen, 2006.
8Nielsen, 2006.
44

CRITERIOS UNIFICADOS
DE CALIDAD
PASO
7
Considerando la multiplicidad de plataformas y la inclusión de trabajadores y
trabajadoras en la creación de contenidos, es necesario contar con estándares de
calidad comunes. Esto permitirá que los contenidos, realizados tanto por periodistas
como por prosumidores, tengan un nivel de calidad similar.
El comité editorial establecerá criterios unificados de calidad para todos los
contenidos y para esto es recomendable generar una pauta. Debido a que la estructura
transmedia para medios internos incluye tanto a periodistas como a personas de fuera
del área de las comunicaciones, lo ideal es simplificar lo máximo posible estos
lineamientos. Para su fácil visualización, la idea es tener una pauta de contenidos de
una página que esté disponible para quienes colaboren en las distintas plataformas. Así
será un recordatorio constante, fácil de entender y de cumplir.
Una recomendación muy útil para generar esta pauta son los 6 principios acuñados
por los hermanos estadounidenses Chip y Dan Heath en su libro Made to Stick (2007).
Allí, identifican los elementos esenciales que hacen que las ideas sean interesantes y se
peguen en la mente de las personas. Se resumen en el acrónimo inglés SUCCES
(Simple, Unexpected, Concrete, Credible, Emotional, Stories), es decir, los mensajes o
ideas deben ser: simples, inesperados, concretos, creíbles, emotivos y deben contar una
historia1:
• Simple: las ideas se deben reducir a lo esencial, siendo breves y directas. Sobre
todo, en tiempos en que las tendencias y la atención de la audiencia son de corto
plazo.
• Inesperado: para que la audiencia preste atención, y mantenga el interés, se
deben contravenir sus expectativas, usando la sorpresa para atrapar la atención.
• Concreto: se deben explicar las ideas a escala humana, con imágenes concretas.
Esto permitirá entender y recordar el contenido y las ideas.
45

1Heath, y Heath, 2007.
3Arriagada, 2017, p.19.
• Creíble: las ideas deben tener sus propias credenciales de credibilidad, es decir
debe ser creíble tanto por la legitimidad de quien las expresa como por sus propios
argumentos internos.
• Emocional: para generar interés los contenidos e ideas deben emocionar a la
audiencia, por ejemplo, con historias de personas en vez de con ideas abstractas.
• Historias: los mensajes deben tener un relato, una narración que permita entrar
en un recorrido de modo de involucrarse en lo que está pasando.
Estos criterios de calidad deben estar tanto en contenidos que circulen
transversalmente como en contenidos locales, estableciendo estándares altos para
captar la atención de los trabajadores y aumentar la lectoría. La idea deﬁnitiva es
inspirar a los usuarios y usuarias con contenidos que sean recordados y tengan un
impacto duradero.
Otras recomendaciones para una pauta de contenidos son evitar tonos paternalistas2
y de preferencia publicar artículos ﬁrmados para generar mayor conexión emocional,
ya que “la gente conversa con gente, no con instituciones o cuentas anónimas”3.
En el caso de contenidos creados por trabajadores y trabajadoras, se debe
supervisar, apoyar y editar para que se cumplan los criterios de calidad. Esta es una
labor de editores y editoras de las distintas plataformas y medios internos, bajo los
lineamientos del comité editorial.
Se debe monitorear que se cumplan estos estándares. Por ejemplo, en reuniones de
pauta se puede dejar un espacio para análisis de contenidos, evaluando con algunos
ejemplos si están presentes o no estos criterios. Y a nivel de métricas generales del
proyecto, se recomienda incluir el porcentaje de contenidos que incluyen los 6
principios SUCCES, como se verá más adelante en el capítulo sobre monitoreo.
46

“Urge buscar
un sincero
acercamiento a
las audiencias”
ENTREVISTA:
ALEJANDRO ROST1
Académico de la Universidad Nacional del Comahue (Argentina) y Doctor en
Periodismo de la Universidad Autónoma de Barcelona, Rost es coautor del libro
“Periodismo transmedia, la narración distribuida de la noticia” (2016), donde explora la
implementación transmedia de no ficción.
¿Qué es lo más complejo de lograr en una estructura transmedia?
Lo más complejo en el desarrollo de una narrativa transmedia es despertar la
participación de los usuarios. En especial, cuando se trata de un proyecto específico,
creado desde cero y con un tiempo de vigencia. En estos casos, esa comunidad de
usuarios, o “prosumidores”, surge a partir de que se lanza públicamente el mismo
proyecto y va creciendo hasta que éste concluye o pierde vigencia. Muchas propuestas
que se proyectan como iniciativas transmedia no logran activar la participación de los
usuarios y se quedan en una propuesta crossmedia, realizada a través de distintos
medios y plataformas pero donde los usuarios no hacen un aporte a la construcción del
relato. La ventaja de estos proyectos específicos y acotados es que, si efectivamente
logran activar a una comunidad de usuarios, la participación puede estar más orientada
y ser más interactiva y con un resultado más rico.
47

¿Qué tan relevante es el porcentaje de prosumidores y de contenidos creados por
ellos que se incluyen en una estructura transmedia para que pueda considerarse
como tal?
No creo que se pueda cuantificar o medir esa participación de los usuarios en
porcentajes para definir los límites de una narrativa transmedia. Es un análisis
cualitativo el que puede llegar a dibujar las fronteras porosas entre lo crossmedia y lo
transmedia. A veces, plantear una oposición binaria entre un periodismo transmedia y
un periodismo no transmedia puede ocultar la riqueza y complejidad de los flujos
informativos que surgen cuando analizamos todo el espectro de plataformas y soportes
que puede habilitar una organización mediática.
¿Qué ventajas brinda a un medio de comunicación el darle voz a las audiencias?
Permite estrechar los lazos con las audiencias, generar un mayor acercamiento, lograr
una mayor identificación con la marca, ganar confianza, diversificar las voces, construir
comunidades. En tiempos en los que la credibilidad de los medios de comunicación está
en baja, urge buscar un sincero y honesto acercamiento a las audiencias. También creo
que no se trata sólo de darles voz a las audiencias sino también de responder,
interactuar y reaccionar a esas voces. En definitiva, gestionar esa participación para
que los resultados no sean un depósito de comentarios e intervenciones que nadie lee
sino un verdadero aporte al debate. En el caso de empresas u otras organizaciones, la
participación de las audiencias también permite un acercamiento más estrecho y una
mayor identificación con la marca. Las plataformas interactivas disponibles hoy
permiten a estas organizaciones convertirse en verdaderos medios de comunicación,
en contacto cercano con sus propios públicos.
48

Para facilitar la ejecución de este proyecto transmedia, se establecerán campañas de
marketing de contenidos con ejes temáticos mensuales. Esta calendarización es crítica
para el éxito de una campaña de marketing de contenidos1. Como se trata de una
estrategia de largo plazo, establecer una pauta anual es lo más adecuado, con los
contenidos de cada mes girando en torno a un tema central predeﬁnido. Por ejemplo,
enero puede ser el mes del reciclaje, septiembre el mes del deporte, octubre el mes de
la salud, etc. Esto permitirá tener un foco que uniﬁque mensualmente a todos los
colaboradores bajo un objetivo común.
A partir de estos ejes se deben realizar contenidos no directamente sobre la empresa
sino sobre el público objetivo2: los trabajadores y trabajadoras. En estos contenidos, la
marca de la empresa en caso de aparecer lo hará a modo de placement3. De ese modo,
es posible lograr una conexión emocional, generando conversación y sobrepasando las
barreras que ponen las audiencias cuando una marca habla de sí misma4.
Una ventaja para prosumidores es que el calendario editorial les permite preparar
con semanas o meses de antelación sus colaboraciones. Además, estos aportes se
pueden crear en una cultura colaborativa en que, coordinados por un editor o una
editora, varias personas reporteen un tema en equipo.
Se recomienda coordinar con Recursos Humanos esta calendarización, de modo que
esta sección de la empresa esté alineada con estos ejes mensuales y realice
actividades presenciales a partir de ellos. Por ejemplo, en el mes del deporte RR.HH. se
pueden organizar campeonatos de fútbol sala o, en el mes de la salud, implementar
consultas nutricionales gratuitas en la empresa. Esto llevará a las temáticas de cada
mes más allá de los medios internos: al mundo real, con los usuarios totalmente
inmersos en la experiencia.
Junto con estas temáticas mensuales, de todos modos, se debe permitir espacio a
contenidos que surjan espontáneamente, poniendo atención a hashtags y temas
emergentes.
CALENDARIZACIÓN
DE CONTENIDOS
PASO
8
49

El documento calendario
Respecto a cómo realizar el calendario en sí, una forma útil y conocida para crearlo
es generar un documento compartido digital5. Allí se puede definir no sólo la temática
mensual, sino que se pueden establecer contenidos específicos con plazos para su
creación y fechas de publicación.
Esto facilita que las personas que participan del proyecto estén al tanto de los
contenidos que se están trabajando, permitiendo generar pautas para las distintas
plataformas. Por ejemplo, un editor o editora que esté a cargo de la plataforma de una
filial puede incluir material creado por su propio equipo o elaborado en otra filial, o
incluso país, y del cual se enteró por medio del calendario editorial. Así, con un
documento que contenga lo que en forma transversal se está haciendo, será posible
desarrollar parrillas de contenidos con múltiples opciones y sin mayor carga de trabajo
para los equipos periodísticos.
El documento compartido debe tener una tabla por cada mes con la temática general.
En cada tabla se pondrán columnas con los elementos que se necesiten para
administrar el proceso, tales como6:
• Título del contenido.
• Tipo de contenido.
• La audiencia para la que se crea el contenido (stakeholder específico).
• Quién creará este contenido.
• Fecha de entrega.
• Editor o editora a cargo.
• Plataformas en que se publicará.
• Metadata/tags.
• Fecha de publicación.
50

• Estatus (se puede deﬁnir con colores si está en evaluación, creándose, en fecha
límite o publicado).
• Notas.
• Métricas (se pueden agregar posteriormente a la publicación).
• Llamado a la acción: el objetivo del contenido.
Es decisión del comité editorial determinar cuáles de estos elementos se utilizarán,
para lo cual se debe privilegiar la simplicidad. Esto porque al ser una plantilla de
contenidos transversales a la compañía, es necesario que con una lectura diagonal se
pueda leer rápidamente de qué se trata cada propuesta. Lo anterior es especialmente
importante considerando que probablemente trabajen en el calendario personas que no
se conocen presencialmente y que requieren comunicarse con rapidez y sin
malentendidos.
1Pulizzi, 2014.
2Seguel, 2014.
3Placement es una herramienta de marketing que consiste en incluir productos o
marcas en el escenario donde se desarrolla una acción (Valenzuela et al, 2015).
4Lindstrom, 2013; Pulizzi, 2014; Godoy y Opazo, 2015
5Actualmente una herramienta muy utilizada es Google Drive.
6Pulizzi, 2014.
51

CÓMO GENERAR
CONTENIDOS TRANSMEDIA
PASO
9
Una vez establecida la calendarización, comienza la etapa de generar y publicar
contenidos transmedia. A continuación, se explica cómo generar estos contenidos.
Cómo gestionar el equipo
Este proyecto lo dirige el comité editorial con un editor o una editora general a cargo.
Esta labor es recomendable que la desarrolle un o una periodista, ya que cuenta con
competencias profesionales para gestionar y dirigir medios de comunicación y generar
diálogos entre distintas plataformas. Esto también es una invitación a periodistas que
vienen de medios tradicionales a pasar desde la mera exposición de información al
periodismo como conversación1, con participación de la audiencia y múltiples
plataformas.
Para optimizar las reuniones editoriales semanales, éstas se deben realizar con un
objetivo claro2 , idealmente con una pauta que estructure los temas a tratar. El comité
debe estar en coordinación con los editores y las editoras de medios internos y sus
equipos, quienes a su vez generarán lazos tanto entre ellos como con los prosumidores.
De esta forma, se desarrollará efectivamente una comunicación ascendente,
descendente y horizontal. Además, este trabajo en equipo se coordinará con
información disponible transversalmente a través del calendario editorial. Este
documento estará disponible en línea para todos los participantes del proyecto, aunque
con personas específicas a cargo de editarlo para no provocar un caos.
Cada medio local seguirá a cargo de sus editores y editoras locales, siguiendo los
lineamientos transmedia del comité editorial. Esto es válido tanto para empresas con
filiales en diferentes ciudades como para las más pequeñas en que colaboren usuarios
de distintas secciones. El beneficio para estos medios y plataformas locales es que
estarán al tanto del material que se produce en toda la organización. Así pueden tomar
esos contenidos para armar su pauta, incluyéndolos y a su vez compartiendo sus notas
con los otros medios internos y plataformas. Todo esto bajo el concepto transmedia: un
mismo hecho o noticia aparecerá en distintas versiones en distintas plataformas, en
canales como audio, video, imágenes, texto e incluso contenidos en realidad virtual y
otras tecnologías que surjan en el futuro.
52

Respecto a cómo evaluar qué ideas sirven, hay tres maneras de seleccionar las
mejores3 :
• Democráticamente: los integrantes del equipo nombran las ideas que les parecen
mejores y se eligen las que tienen más votos.
• Usar la pauta de criterios unificados de calidad: se usan los criterios de calidad ya
especificados, se eligiendo a las ideas que mejor los cumplen.
• Decide el editor o la editora a cargo: según el estilo de cada equipo, la persona a
cargo puede determinar qué ideas son mejores para desarrollar en un enfoque
transmedia.
Se deben establecer canales que permitan una comunicación transversal entre todos
los participantes del proyecto, también incluyendo a las audiencias internas, como se
indica en la figura 9. Esto permitirá que las ideas de contenidos puedan venir de
cualquier lugar de la empresa, facilitando la creación de variantes de un mismo hecho
o noticia.
Figura 9: modelo de flujos de comunicación transversal
Fuente: elaboración propia.
53
Prosumidores
Audiencia
Equipos
editoriales
locales
Comité
editorial

Como se mencionó antes, el comité editorial debe estar coordinado y en
comunicación tanto con el Gobierno corporativo como con Recursos Humanos para
generar feedback y alinear a toda la compañía en torno al proyecto.
Cómo generar ideas
En todo medio de comunicación la materia prima son las ideas que permiten crear
contenidos interesantes. Como en una comunicación transversal cualquier persona
puede aportar una buena idea, es útil crear también documentos digitales compartidos
para generar una lluvia de ideas sobre posibles contenidos a publicar. Así distintos
colaboradores y colaboradoras pueden dar ideas en distintos momentos o lugares. Esto
además de las ideas que surjan de reuniones de pauta del comité editorial, de las
reuniones de editores y editoras locales con sus propios equipos, y del contacto con
prosumidores y con el resto de la audiencia interna.
Como ya existe un calendario editorial temático de marketing de contenidos, esos
temas mensuales se deben usar como base para pensar en ideas. Además de este
marco dentro del cual se crearán los contenidos, se deben considerar el storytelling, los
criterios unificados de calidad y la segmentación por stakeholders. Todo lo anterior
establece un marco dentro del cual moverse, lo que facilitará la gestión y la efectividad
del proyecto al generar contenidos para audiencias específicas.
La observación es un punto de partida esencial para encontrar una buena historia4.
En el caso de este proyecto de medios internos, la clave es enfocarse en las audiencias
internas para saber qué sienten, piensan y hacen, empatizar con sus historias y
contarlas al grupo5.
Pensar en transmedia
Cualquiera sea la participación en el proyecto, apenas se tenga una idea de contenido
se debe pensar en un enfoque transmedia. Eso significa identificar posibles variaciones
en formato y en narraciones alternativas a partir de la idea principal.
54

Por ejemplo: supongamos que durante el mes del deporte en la empresa se cubre en
los medios internos el campeonato femenino de fútbol sala que se realiza ese mes, bajo
el nombre Futsalita 2019. El campeonato es la idea principal: es el mundo transmedia
específico que se va a compartir. Además de crear un reportaje general sobre el
campeonato, que puede ser escrito y/o audiovisual, se pueden generar:
• Una landing page6.
• Infografías con estadísticas y datos de los equipos.
• Notas breves sobre los avances del campeonato.
• Un Newsletter con resultados de los partidos del campeonato.
• Reportajes individuales sobre las jugadoras en sus lugares de trabajo.
• Videos con los mejores goles del campeonato.
• Memes.
• Galerías de fotos.
• Perfiles interactivos digitales de las jugadoras.
• Una encuesta en formato digital sobre quién ganará el campeonato, cuyo premio
sean, por ejemplo, camisetas deportivas de los equipos del campeonato.
• Un reportaje sobre la previa a la final.
• Un videojuego que simule a las jugadoras pateando penales en la final (figura 10)
• Podcasts con comentarios futbolísticos.
• Un cómic sobre la mascota oficial del campeonato.
• Un cómic sobre el partido final.
• Figuras de acción de las mejores jugadoras.
• Un docurreality sobre los entrenamientos de los equipos (Figura 11)
• Merchandising con el nombre del campeonato.
• Un reportaje sobre la historia del campeonato femenino de fútbol sala en la
empresa.
• Tips deportivos generados por la audiencia interna.
• Tips sobre las ventajas del deporte en la salud generados por expertos.
• Pósters de los equipos que se puedan pegar en el lugar de trabajo.
• Una transmisión audiovisual del partido final en directo y/o en diferido.
• Un documental sobre el campeonato.
55

Todo esto creado tanto por los equipos periodísticos como por la audiencia interna.
En este ejemplo, los contenidos son distintos, pero tratan sobre un mismo tema: el
campeonato femenino de fútbol sala. Funcionan complementariamente, pero se pueden
consumir por separado. Para decidir cuáles de estas ideas realizar y quién las hará, se
deben considerar tanto la disponibilidad de los equipos de medios internos y de los
prosumidores, como el presupuesto asignado.
Figura 10: videojuego
56

Figura 11: docurreality
Reporteo transmedia
Generar ideas en un enfoque transmedia desde el principio hará más fácil el reporteo.
Porque se debe obtener material que permita ser explorado con variaciones narrativas
y en múltiples plataformas. Al reportear un hecho o noticia se debe incluir audio, video,
texto, imágenes e incluso dibujos si es necesario. La buena noticia es que hoy con un
smartphone adecuado es posible obtener todo este material: grabar entrevistas, videos,
tomar notas o sacar fotos. Todo con una persona equipada en el lugar adecuado.
Una vez con las ideas de contenidos, el equipo de producción debe determinar el
despliegue transmedia, determinando dónde, cuándo y cómo se expande el relato en lo
que el académico español Carlos Scolari denomina “un mapa expansivo ﬂexible”7. Un
esquema en cuatro pasos para desarrollar una historia transmedia es8:
57

1. Escribir una sinopsis tanto de la historia como sobre la participación de los
usuarios
2. Dividir la historia-experiencia en actos, escenas y puntos importantes.
3. Crear diagramas para visualizar y documentar la experiencia.
4. Usar la tecnología pertinente y crear el contenido.
Como esta estructura puede ser nueva para los equipos, es recomendable que el
comité editorial realice una capacitación previa en torno al concepto transmedia. Esto
permitirá despejar dudas y trabajar con parámetros comunes desde el principio.
Considerar el tiempo de los usuarios y usuarias
En una estrategia de medios internos hay un factor clave que hasta ahora no se ha
mencionado en esta guía: el tiempo de los trabajadores y trabajadoras. En un entorno
de trabajo las personas tienen funciones que cumplir y el tiempo para consumo de
medios es limitado. Por eso, no es lo mismo generar contenidos para medios
tradicionales, que se consumen en momentos de ocio, que hacerlo para medios
internos.
Para resolver este inconveniente, es muy útil que los contenidos puedan consumirse
en lo que Google9 deﬁne como micromomentos. Considerando que las personas
acceden a la información de los medios durante interacciones fragmentadas durante el
día, los micromomentos según Google son esos espacios en que las personas recurren
espontáneamente en sus dispositivos para satisfacer una necesidad de información,
comprar algo o comunicarse10.
Considerando lo valioso que es el tiempo de los trabajadores y trabajadoras, se les
deben brindar contenidos que se puedan consumir en espacios breves. Esto permitirá
que contenidos transmedia puedan explorarse complementariamente en distintos
micromomentos y por distintas plataformas. Así fragmentos de un mismo hecho o
noticia pueden explorarse en forma complementaria en el smartphone, en una pantalla
en la recepción de un ediﬁcio o en el diario mural de la cocina de la empresa.
58

Tres estrategias deﬁnidas por Google11 para crear contenidos para estos
micromomentos son:
• Estar allí: se deben anticipar los micromomentos de los usuarios y usuarias y
estar disponibles cuando surjan esos lapsos.
• Ser útil: se debe ser relevante para las necesidades de los usuarios y usuarias en
el minuto en que las tengan y conectar a las personas con las respuestas que
buscan.
• Ser rápido: la experiencia debe ser rápida y sin fricciones, ya que el tiempo es
limitado y los usuarios y usuarias desean respuestas ahora.
Incluir lagunas narrativas
En transmedia es muy relevante dejar espacios por llenar dentro de los relatos, es
decir, dejar partes narrativas sin hacer. Esto para permitir que prosumidores las
produzcan, aportando con comentarios, imágenes, videos, testimonios o pequeños
relatos asociados a un contenido. En el ejemplo del campeonato de fútbol sala
femenino, se puede llamar a trabajadores y trabajadoras a que participen en un
concurso para diseñar las camisetas. O que se graben alentando a sus equipos o
recreando los goles. O que voten en una encuesta para elegir a la mejor jugadora. O que
fabriquen memes. O que comenten en el foro deportivo de la app de la empresa, entre
otras acciones.
Estas lagunas narrativas son muy importantes porque son los más fanáticos quienes
llenan estos espacios con hipótesis y contenidos, ampliando la experiencia
colaborativa12. De hecho, un error común es despreciar al grupo de usuarios y usuarias
más comprometidos pensando que son un sector minoritario, cuando en realidad un
proyecto transmedia necesita a los prosumidores para denominarse como tal13.
59

Incluir los tres estados de involucramiento
En esta estructura cada persona elige la profundidad y complejidad con la que quiere
relacionarse con los contenidos, dependiendo de cuánto tiempo o esfuerzo quiere usar
en las distintas plataformas14. Por eso, algo importante a considerar son los tres
estados de involucramiento que puede tener la audiencia con los contenidos (ﬁgura 12):
descubrimiento, experiencia y exploración15. Esto permite crear contenidos
segmentados para cada uno de estos estados.
Figura 12: incremento del involucramiento de la audiencia
Fuente: Pratten, 2015.
Descubrimiento es el acercamiento de un usuario poco involucrado que averigua de
qué se trata el contenido; Experiencia es el estado de quién entra en el contenido y lo
prueba con las distintas variaciones; Exploración es el estado de quién participa del
contenido en forma experimentada e interactúa con las distintas plataformas,
colaborando y creando nuevos contenidos, viviendo la experiencia transmedia
completa.
Los usuarios y usuarias requieren pasar por estas etapas en una experiencia
transmedia para entender cómo funciona y ser conscientes de lo que pueden explorar
y aportar. Para esto, incluir en los contenidos llamados a la acción explícitos es muy útil
y necesario, al modo de los botones web como “presione aquí”, “sube tu foto” o
“comenta”. La experiencia transmedia requiere llamados de este tipo para lograr que la
audiencia comience a explorar los contenidos transmedia por las distintas plataformas16.
60
Experiencia ExploraciónDescubrimiento

Una vez que generamos los contenidos y sus variaciones, pasamos a la etapa de
difundirlos por distintas plataformas en una estructura transmedia.
1Scolari, 2013.
2Pricken, 2006.
3Pricken, 2006.
4Seguel, 2014.
5Seguel, 2014.
6Una landing page o página de aterrizaje es un sitio web para un proyecto especíﬁco,
desde el cual se puede navegar hacia sus distintas secciones (Puig, 2015).
7Scolari, 2013, p.142.
8Pratten, 2015.
9Google, 2015.
10Google, 2015.
11Google, 2015.
12Scolari, 2013.
13Scolari, 2013.
14McIntyre, 2016.
15Pratten, 2015.
16Pratten, 2015.
61

Para elegir la plataforma que utilizará un contenido específico, primero se debe
definir qué experiencia se desea crear y luego cuáles medios de distribución se adaptan
mejor. Para esto sirve hacer un listado-ránking de las plataformas con las que se
cuenta y elegir una combinación que funcione con una mejor sinergia para cada tema
específico1 . Lo importante es pensar en las posibilidades que entregan los canales de
cada una de estas plataformas. Así será posible implementar de forma orgánica las
variaciones en torno a un mismo hecho o noticia.
Criterios para elegir las plataformas a utilizar en una estrategia transmedia son2:
• Ser fiel al contenido y partir por plataformas en que el contenido se relacione de
forma más eficiente con el usuario.
• Considerar las fortalezas y debilidades de cada plataforma.
• Conocer cuáles son las experiencias de interacción de los usuarios y usuarias con
cada una de ellas.
• Apoyar las debilidades de una plataforma con las fortalezas de otras.
• Considerar el desarrollo de las plataformas de forma individual.
• Considerar los cambios y evolución de cada contenido, para permitir la
incorporación de plataformas sucesivas en el tiempo.
Para analizar las fortalezas y debilidades de cada plataforma será útil mirar
nuevamente el FODA que se realizó a los medios internos de la compañía.
Plataformas analógicas y digitales
Ejemplos de plataformas digitales son intranet, apps, pantallas y lentes de realidad
virtual. Estas son factibles de combinar con plataformas analógicas como una revista
impresa, un diario mural o exposiciones presenciales. A su vez, los contenidos en estas
plataformas se pueden presentar en canales de texto, audio, video o imágenes, y en las
combinaciones de todos o algunos de ellos. Por su parte, el contenido puede elaborarse
como artículos y reportajes, entrevistas, podcasts, webseries, docurrealities, libros y
CÓMO DISTRIBUIR
CONTENIDOS TRANSMEDIA
PASO
10
62

ebooks, documentales, historias de ficción, videojuegos, infografías, tutoriales, entre
otros formatos.
Se debe considerar la utilización de segundas y terceras pantallas al diseñar estos
contenidos. Ejemplos son el uso de smartphones al tiempo que se mira un monitor de
computador, o el uso de pantallas en oficinas y casinos3. La figura 13 muestra un
esquema general de este proyecto, que grafica como todo comienza y termina en los
trabajadores y trabajadoras.
Figura 13: modelo de comunicación transmedia en medios internos
63
4.Distintasplataformas
Las variantes en torno a
un hecho o noticia se
transmiten via intranet,
app, revista, diario mural,
pantallas, etc.
2.Hechoonoticia
Historia sobre,
por y para la
audiencia interna.
3.Variaciones
Distintas aristas de un hecho
o noticia se generan en
formato reportaje, entrevista,
infografía, foto, tutorial, podcast,
videojuegos, etc.
Fuente: elaboración propia.
1.Stakeholdersprioritarios
Trabajadores y trabajadoras
son el orígen y el destino de
los contenidos

Elegir plataformas
Para gestionar las distintas plataformas no se deben olvidar los tipos de experiencia
que genera cada una, con medios con más o menos participación colectiva4 . Un
elemento esencial para producir transmedia es el trabajo en un equipo
multidisciplinario. Esto permitirá desarrollar variaciones en video, dibujo o comic,
videojuegos o infografías. Por eso, periodistas y prosumidores deben trabajar con
personas encargadas de áreas como diseño, ilustración y desarrollo web.
Al tratarse de una experiencia nueva para la empresa, esta implementación de
transmedia debe contar con el apoyo de una campaña de marketing interno para
fomentar la participación. Esto es lo que explica el siguiente capítulo.
1Pratten, 2015.
3Molina, 2017.
4Scolari, 2013.
64

Implementar una estrategia transmedia en medios internos supone presentar a una
empresa un nuevo modo de relacionarse y dialogar. Esto requiere difundir el nuevo plan
y dar cuenta de las posibilidades que entrega a los usuarios y usuarias para que se
motiven a participar. La forma de hacer esto es a través del marketing interno:
campañas de promoción dentro de la organización para alcanzar fines específicos1.
Hay dos ideas clave que se deben incluir en la campaña de marketing interno: ante
trabajadores y trabajadoras se debe reforzar la idea de no tener miedo a participar. Y
desde la plana ejecutiva hacia abajo se debe recalcar que participar en los medios
internos no es perder el tiempo, sino que se trata de herramientas que apoyan la
creatividad, la innovación y el desarrollo de nuevos productos2.
En cuanto a formatos, se deben considerar tanto la publicidad dentro de los actuales
medios internos, como también campañas presenciales: por ejemplo, acciones
teatrales que expliquen el nuevo proyecto, regalos promocionales sobre el nuevo plan
como tazones o lápices, o fomentar el siempre efectivo boca a boca. Porque tal como en
la publicidad tradicional, se puede incluir la participación de líderes: trabajadores y
trabajadoras que den a conocer el proyecto y promuevan la participación.
Algo novedoso que se puede utilizar es la gamificación: el uso de dinámicas propias
de los juegos para, en vez de mostrar un contenido estático, proponer una aventura3.
Mediante gamificación se pueden organizar concursos o juegos que generen misterio,
interés y atracción por el nuevo proyecto, esto tanto de forma digital como presencial.
Un criterio principal en marketing, y que debe utilizar esta campaña, es la
segmentación: junto con publicidad masiva se deben generar mensajes específicos
para los distintos stakeholders prioritarios definidos previamente e incluidos en el
proyecto.
Además, se recomienda usar lo que en neuromarketing se llama un marcador
somático: una asociación sorpresiva e impactante que crea una experiencia imborrable 4.
CAMPAÑA DE
MARKETING INTERNO
PASO
11
65

Esto se puede hacer por ejemplo creando intervenciones en los ediﬁcios, oﬁcinas y
plantas, acentuando la participación e interactividad.
Campaña constante
Si bien la campaña de marketing comienza antes que se lance el proyecto, se
recomienda continuar con ella una vez implementado. Así será posible aumentar el
conocimiento de usuarios y usuarias sobre el potencial de participación que pueden
tener como prosumidores.
En esta campaña continua también es posible segmentar los mensajes en los tres
estados de involucramiento mencionados anteriormente, es decir, Descubrimiento,
Experiencia y Exploración5 :
• Descubrimiento: mensajes masivos para generar consciencia de la existencia del
nuevo plan de medios transmedia.
• Experiencia: mensajes que inviten a sumergirse en la estructura transmedia,
despertando el interés de participar e informando de las posibilidades de
colaboración que el proyecto incluye.
• Exploración: pueden crearse campañas, en conjunto con los usuarios y usuarias,
que incluyan la participación de las audiencias, por ejemplo, a través de concursos
de contenidos. Así se acentúan con hechos las posibilidades de interacción de la
audiencia. Este tipo de mensajes van dirigidos a colaboradores y colaboradoras que
potencialmente se interesen en participar activamente, con el objetivo de aumentar
el número de prosumidores.
1Tironi, y Cavallo.
2Harris, y Nelson, 2008; Di Gangi et al., 2010; Alberghini, Cricelli, y Grimaldi, 2014.
3Scolari, 2013.
4Lindstrom, 2013.
5Pratten, 2015.
66

“Es fundamental
que las narrativas
salgan del espacio
virtual hacia un
espacio real”
ENTREVISTA:
FERNANDO IRIGARAY1
Académico de la Universidad Nacional de Rosario (Argentina) y coautor de los
libros "Hacia una comunicación transmedia” (2014) y "Producciones transmedia de no
ﬁcción" (2015), Irigaray es además realizador audiovisual y productor transmedia.
¿Qué importancia tiene la intervención del espacio como parte de una narrativa
transmedia?
Es fundamental que las narrativas salgan del espacio virtual hacia un espacio real,
pensando en la importancia de la participación y la cocreación en una estructura
transmedia. Esto moviliza a las audiencias y les da la experiencia de estar en un espacio
concreto y real de intervención. Cuando hablo de narrativa en el espacio me reﬁero a
una combinatoria en donde también hay utilización de recursos digitales interactivos,
pero en el espacio real. Puedo intervenir con realidad aumentada, por ejemplo,
utilizando tanto lo real como lo digital en un mismo espacio.
¿Qué tipo de instancias de intervención del espacio son más interesantes para
incluir en una estructura transmedia?
Cuando uno va a producir transmedia lo peor que puede hacer es enamorarse de
formatos, soportes y técnicas. Cada universo narrativo tiene plataformas más
convenientes para contar sus historias. Mi experiencia es de nunca repetir cosas,
67

siempre hay que pensar en las historias primero. En algún caso necesitarás realidad
aumentada, en otro estarán las interfaces sobre paredes. La historia y el universo
narrativo van a llamar a las diferentes plataformas. La combinatoria de eso es lo que
hace el proyecto transmedia, y no pensarlo al revés: tengo esta plataforma y luego veo
qué historia voy a contar.
¿Qué relevancia tiene lo lúdico en una estructura transmedia como forma de
interactuar con las audiencias en el espacio?
La idea de transportarse por el espacio físico y buscar o encontrar algo tiene un
componente lúdico. Cuando conoces una ciudad y caminas por ella eso es un
componente lúdico, porque estás jugando, estás descubriendo o redescubriendo algo y
eso es esencial.
En general, ¿qué características debe tener un público para que responda de buena
manera a una estructura transmedia?
Tienes que convencer al público. La punta de la pirámide es la cocreación y para llegar
a eso necesitas que participen. Para que haya participación se debe ligar por principio
que uno como público se crea representado en esa historia.
68

Una vez que el proyecto esté operando, el comité editorial debe medir sus resultados.
Esto permite dar cuenta de los beneficios de su implementación tanto a trabajadores y
trabajadoras como al Gobierno corporativo y accionistas, justificando así la inversión
que ha significado a la empresa.
Este monitoreo determinará si se cumplen los tres objetivos generales que propone
la implementación de este proyecto: generar interés e involucramiento de los
stakeholders prioritarios, fomentar un diálogo transversal y establecer un sentido de
comunidad al interior de la empresa. Las métricas permitirán evaluar qué acciones y
contenidos tienen mejores y peores resultados, para ir testeando y generando mejoras.
Los resultados se deben monitorear en dos secciones principales: acciones
realizadas, para medir la eficiencia, y efectos que éstas tienen en sus destinatarios,
para medir la eficacia. Es importante conocer qué acciones se están realizando para
saber si es eficiente el uso de los recursos: tiempo, dinero, personas. Por ejemplo, se
debe medir el número de contenidos nuevos publicados mensualmente en cada
plataforma y la interacción que generan. Y también es clave conocer si el plan está
cumpliendo los objetivos planteados para los stakeholders prioritarios, es decir, si se
trata de un plan eficaz. Por ejemplo, con una encuesta interna se puede determinar el
porcentaje de satisfacción de los stakeholders prioritarios respecto a los contenidos.
KPIs
Los ítems específicos por medir son los denominados KPI, por Key Performance
Indicator, unidades de medida para determinar el nivel de éxito de un objetivo. Los KPI
se dispondrán en un documento denominado Cuadro de Mando, donde se integren
todas las métricas para su fácil visualización1. Esto permitirá que el comité editorial
estudie cómo se relacionan las distintas métricas entre ellas, detectar relaciones entre
variables y observar cambios significativos en el tiempo2. El cuadro de mando puede
crearse fácilmente en una plantilla Excel, donde las filas sean las métricas y las
columnas los valores en el tiempo, por ejemplo, separados por meses3.
MONITOREO
PASO
12
69

A las métricas o KPI que utilizaremos se les pueden asignar valores esperados o
metas. Por ejemplo, aumentar en un 30% la cantidad de usuarios y usuarias conectados
a una app en los siguientes 6 meses. Se deben establecer objetivos realistas, sin caer
en la autocomplacencia de poner indicadores que sabemos que vamos a cumplir, ni la
autoexigencia de ponerlos más arriba, para motivar. Por eso se deben establecer bajo
la sigla inglesa SMART4, es decir, deben ser:
• Específicos (Specific): deben establecer un número concreto a alcanzar.
• Medibles (Measurable): el objetivo debe ser medible.
• Alcanzables (Achievable): se debe ser realista en los objetivos planteados, ya que
objetivos demasiado altos y ambiciosos generarán frustración.
• Relevantes (Relevant): el objetivo a medir debe estar alineado con los objetivos
generales del proyecto.
• Basados en un tiempo específico (Time-based): los objetivos deben tener un
tiempo específico para ser alcanzados, de acuerdo con la calendarización ya
definida; por ejemplo, un mes, un semestre o un año.
Monitoreo de acciones realizadas
En esta sección se monitorearán las acciones realizadas en el proyecto, incluyendo
tanto contenidos como actividades de marketing y de relacionamiento interno. Esto
permite medir la eficiencia del plan de medios, visualizando las acciones realizadas
mensualmente. Si bien cada plataforma y medio interno debiese tener su propia
medición de ejecución, los KPI recomendables a monitorear por el comité editorial son:
• Número de contenidos creados
• Número de contenidos publicados en cada plataforma
• Porcentaje de contenidos que incluyen explícita o implícitamente el storytelling de
la empresa.
• Porcentaje de contenidos incluidos en una estructura transmedia.
• Porcentaje de contenidos centrados en trabajadores y trabajadoras vs porcentaje
de contenidos basados en la empresa.
70

• Porcentaje de contenidos creados en colaboración por distintas oficinas, plantas,
ciudades o países.
• Porcentaje de contenidos que incluyen los 6 principios SUCCES.
• Número de prosumidores.
• Porcentaje de contenidos que generaron interacción.
• Número de puntos de contacto de la campaña de marketing interno.
• Número de trabajadores y trabajadoras que tienen acceso potencial a las distintas
plataformas.
• Número de usuarios y usuarias que visitan plataformas digitales como
aplicaciones para smartphones e intranet, incluyendo su ubicación.
• Número de oficinas, plantas, filiales y/o países conectados con el comité editorial.
• Número de reuniones editoriales realizadas por el comité editorial y número de
participantes en cada una de ellas.
Monitoreo de efectos de las tareas realizadas
A un año de su lanzamiento, el plan se debe evaluar con una encuesta interna, lo que
luego se debe hacer cada año para ver avances. Así se medirá la eficacia del plan,
incluyendo:
• Nivel de lectoría de las distintas plataformas.
• Recordación y satisfacción de campañas de marketing de contenidos mensuales y de
campaña de marketing interno.
• Satisfacción respecto a las distintas plataformas de medios internos.
• Satisfacción respecto a contenidos específicos.
• Nivel de reconocimiento de sentido de comunidad en la empresa.
En esta etapa se debe poner especial atención a quejas y críticas negativas
sistemáticas que se observen respecto a determinadas temáticas. Así, lo negativo de
las quejas puede revertirse al poner énfasis en mejorar áreas críticas5. Además,
identificar temáticas con una alta tasa de conflicto permitirá monitorear potenciales
crisis internas. Admitir críticas en una comunicación ascendente es vital para el éxito de
71

la organización, ya que así la gerencia puede tomar decisiones más informadas
respecto a problemas específicos6. No solo se debe poner atención en qué se está
haciendo bien, sino especialmente respecto a qué se debe mejorar. Esta información
funcionará como actionable information7: información necesaria para la toma de
decisiones.
Cumplimiento de objetivos
El monitoreo del proyecto, tanto de las tareas realizadas como de sus efectos,
entrega datos principalmente para uso interno del comité editorial. Sin embargo, para
dar cuenta al resto de la empresa sobre el cumplimiento de los objetivos propuestos
inicialmente al implementar transmedia, el comité debe relacionar algunos de estos
KPIs a los tres objetivos generales que propone la implementación de este proyecto.
¿Qué indicadores son los más adecuados? Los siguientes son ejemplos de KPI´s
relacionados a cada uno de los tres objetivos:
• Objetivo: generar interés e involucramiento de los stakeholders prioritarios.
KPIs: nivel de lectoría de las distintas plataformas; número de prosumidores;
porcentaje de contenidos creados por prosumidores; satisfacción respecto a las
distintas plataformas de medios internos; satisfacción respecto a contenidos
específicos.
• Objetivo: fomentar un diálogo transversal. KPIs: porcentaje de contenidos
creados en colaboración por distintas oficinas, plantas, ciudades o países; número
de oficinas, plantas, filiales y/o países conectados con el comité editorial.
• Objetivo: establecer un sentido de comunidad al interior de la empresa. KPI: nivel
de reconocimiento de sentido de comunidad en la empresa.
Con estos KPIs, es posible generar un informe anual que dé cuenta del cumplimiento de
los objetivos planteados inicialmente y de cómo se alinean con los objetivos
estratégicos de la empresa.
72

Debate abierto: el ROI en Comunicación Interna
El aporte específico de la Comunicación Interna a los ingresos de una empresa no se
suele determinar directamente en dinero, porque se trata de un activo intangible8 que
no se dirige hacia los clientes que compran, sino que hacia trabajadores y trabajadoras.
Pero es un hecho que una Comunicación Interna efectiva impacta en el desempeño
financiero de una empresa9. El asunto es cómo determinar un retorno a la inversión que
se hace en Comunicación Interna.
Hoy existen modelos sobre cómo relacionar estos intangibles con los resultados
tangibles de una empresa y a través de ellos, a su monetización10. Lo que hacen es
estimar un valor financiero atribuible, es decir, asignar un valor monetario a la
Comunicación Interna dentro de los ingresos de la empresa11 y así determinar un ROI
(return on investment) o retorno sobre la inversión.
Esto es una práctica reciente y no hay un método estándar para generar un ROI en
Comunicación Interna. Por ejemplo, el modelo del estadounidense ROI Institute consiste
en que un experto con credibilidad al interior de la empresa determina qué porcentaje
específico de los resultados financieros corresponden al aporte de la Comunicación
Interna. Según este modelo, el experto puede atribuir este porcentaje en base a su
experiencia, conocimientos, credenciales y a la información disponible12. No se trata de
un modelo científico-matemático duro ni de una relación de causalidad directa, por eso
es un debate abierto.
El siguiente es un ejemplo simplificado de cómo funciona el modelo del ROI Institute:
un experto puede determinar, bajo los lineamientos propuestos por este instituto, que
un 5% de los resultados de la planta específica de una empresa se pueden atribuir a la
Comunicación Interna. Supongamos que allí se implementase una campaña de
Comunicación Interna transmedia, en un año en que se aumentó la productividad.
Visualizando los resultados financieros de esa planta específica se puede observar cuál
es el 5% que corresponde a la Comunicación Interna, y comparar con el 5% del año
anterior en que no hubo comunicación transmedia. Por ejemplo, si la inversión de
73

implementar la cobertura transmedia fue de dos mil dólares. Y si el porcentaje de
ingresos atribuidos a la Comunicación Interna fue diez mil dólares más que el año
anterior, entonces según este modelo habría un retorno de la inversión positivo de la
inversión en transmedia.
La ventaja de generar un ROI es que es una fórmula usada dentro de las empresas
para valorar los beneficios de inversiones realizadas, así se puede comparar con otras
inversiones y ser entendido fácilmente por la gerencia y los ejecutivos de finanzas13. La
fórmula para calcular el ROI es el beneficio neto (el ingreso de un proyecto menos su
costo), dividido por el costo, multiplicado por 100%, ya que el resultado se expresa como
un porcentaje (figura 14).
Figura 14: fórmula del ROI
Fuente: Phillips y Phillips, 2018.
Siguiendo con el mencionado ejemplo transmedia, en ese caso el cálculo del ROI es
(10000-2000) /2000, eso multiplicado por 100%. El resultado es un ROI de 400% (figura
15): ese es el retorno sobre la inversión de la implementación transmedia en esa planta
específica de la empresa. Como se mencionó antes, esto es solo un ROI estimado a
partir del criterio de una persona asignada para esta tarea, si es que la empresa se
decidiera a contar con esta métrica.
74
Beneficio neto
Costo
100% = ROI %X

Figura 15: Ejemplo de ROI en Comunicación Interna
Fuente: elaboración propia en base a Phillips y Phillips, 2018.
1Farris, et al, 2010.
2Puig, 2015.
3Puig, 2015.
4Puig, 2015.
5Tessi, 2005.
6Heide, y Simonsson, 2018.
8Timoteo, 2015; Phillips, y Phillips, 2018.
9Según una encuesta desarrollada por la consultora Towers Watson entre 2009 y 2010 en 328 organizaciones, las empresas con una
Comunicación Interna eﬁcaz “alcanzaron un 47% más de retorno total para los accionistas que las que se comunican con menos
eﬁciencia” (Towers Watson, 2011).
10Sobre esto han escrito autores como los estadounidenses Jack Phillips y Patricia Phillips del ROI Institute, el español Jesús Timoteo y el
consultor alemán-argentino Michael Ritter.
11Timoteo, 2013; Phillips y Phillips, 2018.
12Phillips y Phillips, 2018.
13Ritter, 2009; Phillips y Phillips, 2018.
75
(10000 - 2000)
2000
100% = 400 %X

“Lo transmedia
sobrepasó el
ámbito mediático”
ENTREVISTA:
MARIA-JOSE MASANET1
Doctora en Comunicación Social de la Universidad Pompeu Fabra (España). Participa
del proyecto Alfabetismo transmedia de esta casa de estudios, centrado en cómo las
competencias transmedia potencian el aprendizaje. Masanet es coautora y coeditora
del ebook Adolescentes, medios de comunicación y culturas colaborativas (2018).
Durante esta década el concepto transmedia tiene cada vez más relevancia, ¿qué
proyecciones tiene su desarrollo para los próximos diez años?
En muy pocos años no solo ha aumentado exponencialmente la producción de obras
transmedia, sino que también el uso del concepto y los nombres que lo pueden
acompañar. Tuvo su origen en el ámbito de la ﬁcción, pero en pocos años la sobrepasó
y se ha empezado a hablar de periodismo transmedia y marketing transmedia.
Sobrepasó el ámbito mediático.
¿Qué ejemplos conoces de esta expansión?
En la Universitat Pompeu Fabra, por ejemplo, llevamos más de tres años trabajando en
el proyecto Alfabetismo transmedia. Obviamente, hablamos de medios, pero también de
educación. Menciono esto para decir que lo transmedia va a seguir expandiéndose,
sobre todo a nivel de producción.
76

Y a nivel de concepto, ¿va a seguir presente?
Es difícil hoy en día encontrar algún producto mediático que no contemple una
estrategia transmedia o que sus narrativas no acaben expandiéndose porque, de hecho,
los fans las pueden expandir, aunque la producción no lo haya contemplado. El concepto
transmedia ha llegado para quedarse, pero eso no signiﬁca que vayamos a estar
siempre hablando de él. Porque ya estará implícito en las producciones mediáticas y no
será necesario añadir este concepto.
77

CONCLUSIÓN
La implementación de esta guía tiene el objetivo general de solucionar tres
problemas de los medios internos en organizaciones y empresas: generan bajo interés
en sus audiencias, tienen una comunicación principalmente descendente y no fomentan
un sentido de comunidad. Por eso, su carácter de guía significa que entrega a
periodistas y profesionales de Comunicación Interna una ruta para resolver estos
inconvenientes con una estructura transmedia. ¿Cómo los soluciona?
Generando interés
La falta de interés que existe hacia los medios internos se mejora centrando los
contenidos en los usuarios y usuarias, en sus historias e intereses. Esto se optimiza aún
más permitiendo que trabajadores y trabajadoras participen en la creación de
contenidos, lo cual es parte esencial de una estructura transmedia. Por su
horizontalidad y bidireccionalidad, esta forma de comunicarse fomenta el
involucramiento por parte de la audiencia, porque implica una escucha activa y una
influencia mutua1 .
Además, el proyecto multiplica el contacto de la empresa con los stakeholders
prioritarios al optimizar el alcance. Al transmitir un mismo hecho o noticia por múltiples
plataformas es mucho más factible llegar a un colaborador o colaboradora en
particular, al haber más puntos de contacto. Así el plan llega a una audiencia específica
y desde allí construye un diálogo.
Estableciendo un diálogo transversal
El proyecto establece flujos de comunicación ascendente, descendente y horizontal,
por lo que instala un modelo de comunicación transversal. La comunicación horizontal
se evidencia en los canales de comunicación que se establecen entre comité editorial,
editores y editoras locales y sus equipos de trabajo, prosumidores y audiencias.
El plan transmedia permite la participación de todos los stakeholders prioritarios en
los medios internos. Así un colaborador o colaboradora local puede entregar ideas,
78

contenidos o sugerencias a un trabajador o trabajadora de otra oficina, planta, ciudad o
país.
Establecer canales de comunicación horizontal permite minimizar conflictos entre
distintos departamentos de una empresa mediante el trabajo en equipo, con
colaboradoras y colaboradores de distintos lugares coordinados tras un objetivo en
común2.
En cuanto a la comunicación ascendente y descendente, se potencia a través del
comité editorial, el cual está coordinado tanto con el Gobierno corporativo como con los
trabajadores y trabajadoras. Además, a través de los medios internos tanto la alta
gerencia como el personal pueden exponer sus puntos de vista. Esto generará un
círculo virtuoso en que el Gobierno corporativo, Recursos Humanos, el comité editorial
y el área de Asuntos corporativos contarán con información clave para desarrollar
mejores estrategias de relacionamiento dentro de la empresa
Generando comunidad
A través de una comunicación transversal y de un relato compartido será posible
generar conexión emocional entre colaboradores y colaboradoras de distintos lugares
dentro de la empresa3. Habrá un sentido de comunidad al existir una identidad común,
relatos comunes, y por encima de todo un meta-relato que unifique a todos los
stakeholders internos a través del storytelling. Esto fomentará una convergencia entre
los intereses de los colaboradores y colaboradoras y la visión del Gobierno corporativo.
Este sentido de comunidad es clave no solo para optimizar el ambiente y cultura
laboral, sino también para asegurar la eficacia y eficiencia de la compañía en el largo
plazo4.
Esta retroalimentación que se genera en un ambiente de comunidad entre la
empresa y sus audiencias internas permite una mejora continua, tanto de los procesos
de Comunicación Interna como de la gestión en general. Y en caso de una crisis externa,
contar con una empresa alineada bajo un relato común actuará como un stock de
79

confianza5, es decir, ayudará a minimizar riesgos el contar con trabajadores y
trabajadoras comprometidos con la organización y que confían en las decisiones del
Gobierno corporativo.
Otra de las ventajas de contar con personas informadas y motivadas respecto a su
organización es que promoverán una mejora en la reputación de la empresa al actuar
como embajadores de marca ante los stakeholders externos, influenciándolos y
comprometiéndolos6. De hecho, en el caso contrario, contar con personal que tenga una
baja confianza en la empresa provoca que su lealtad sea baja y que hablen mal de la
organización ante stakeholders externos7.
Testeo temprano
Al momento de su implementación, no se debe pensar que todos los contenidos
deben ser múltiples y transversales: algunos contenidos o proyectos pueden seguir
siendo mono-mediáticos y locales, sin chocar con el proyecto transmedia8. Lo
importante es contar con contenidos interesantes y de calidad, ya que, si la narrativa no
es buena, por más que sumemos medios y plataformas seguiremos con contenidos que
generan poco interés9. Al final, el secreto para conectar con la audiencia es tener
buenas historias que contar.
En cuanto a su implementación, lo primero es presentar una propuesta al Gobierno
corporativo y a las audiencias relevantes para recibir retroalimentación, incluyendo a
especialistas en gestión y finanzas. Es decir, permitir que el proyecto se evalúe de forma
interdisciplinaria. Esto permitirá detectar y corregir falencias en forma temprana10 . De
hecho, en un proyecto lo más usual es que la primera versión necesite mejoras, lo
importante es identificarlas lo más pronto y transparentemente posible11.
Una buena opción es comenzar con transmedia en campañas internas específicas,
monitoreando y evaluando sus resultados, lo que permitirá mejoras en una siguiente
campaña. Otra buena idea es realizar una versión beta en baja escala, por ejemplo,
dentro de una sección de la empresa. Esto permitirá testear el proyecto con rapidez y a
80

bajo costo, resolver problemas de los usuarios y validar la propuesta antes de lanzarla
hacia toda la audiencia12. Así se genera expectación al resto de la empresa sobre este
nuevo proyecto, con el ejemplo concreto de cómo los trabajadores y trabajadores ya
están participando.
Proyecciones del proyecto transmedia
Al ser la implementación de contenidos transmedia un hábito reciente, a medida que
los usuarios y usuarias experimenten con esta estructura van a profundizar cada vez
más su comprensión del formato. Esto a su vez facilitará su implementación en medios
internos de modo eficiente y eficaz. Por eso, las proyecciones de esta propuesta
transmedia de Comunicación Interna son favorables: el auge de contenidos transmedia
en la industria de medios facilitará su instalación al interior de una empresa. Hoy cada
vez más la implementación de narrativas transmedia se habilita no sólo para
entretener, sino también para mejorar comportamientos en el mundo real, para
confrontar problemas del día a día13. Y eso es lo que propone este proyecto: mejorar la
comunicación entre las personas al interior de una empresa u organización.
Esto se logra principalmente pasando de un monólogo descendente a un diálogo
transversal, aprovechando el interés natural de las personas a expresarse y opinar14. Y
esta estructura transmedia optimiza este diálogo generando flujos de comunicación
entre el comité editorial, los equipos editoriales locales y las audiencias internas,
incluyendo a prosumidores.
En definitiva, la comunicación corporativa se puede desarrollar en una narrativa
transmedia y para eso es necesario potenciar un entorno más colaborativo15. Y
específicamente, para generar transmedia en Comunicación Interna, es preciso
potenciar un diálogo transversal al interior de la empresa. No sólo vía medios internos
sino también en el contacto interpersonal e informal. Porque generar un buen clima
interno requiere de todos y todas quienes integran la empresa16 .
La Comunicación Interna es una parte del organismo-organización que debe estar
81

alineada con la estrategia que cada compañía posee. Y lo transmedia potencia ese
diálogo entre Comunicación Interna y estrategia.
1Godoy y Opazo, 2015.
2Del Pozo, 2000.
4Fuentes y Reyes, 2017.
5Tironi y Cavallo, 2004.
8Molina, 2017.
9Molina, 2017.
10Del Sol, 2016.
11Del Sol, 2016.
12Paz, 2018.
13Jenkins, 2016.
15Molina, 2017.
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