Control

CAPITULO 4: CONTROL
INTRODUCCION
Esencialmente, controlar implica la medición y la corrección de las actividades de
los subordinados para asegurarse de que se están llevando a cabo los planes
para alcanzar los objetivos fijados por la alta gerencia.
Esta definición simple de control muestra que es prácticamente el mismo proceso
sin importar que actividad se considere. La esencia de la mayor parte del control
es cierta clase de retroalimentación (el principio de un termostato o del regulador
de una maquina de vapor). Las principales técnicas de control deben ser
clasificadas como tradicionales, en el sentido de que han sido utilizadas durante
mucho tiempo por lo menos administradores. De éstas, la mas conocida es el
“presupuesto” o “plan de utilidades”. La mayoría de los controles son parciales; se
concentran en un aspecto de las operaciones; calidad de producto, flujo de
efectivo, costos, o alguna otra área bastante reducida.
En muchas empresas, un problema difícil es la implantación de un control
generalizado para que los administradores puedan verificar el progreso de la
organización total o de un producto o división territorial integral. Para ello se dan
soluciones; como es de esperarse, estos controles generales tienden a expresarse
en términos financieros, es probable que usted reconozca que una medida
monetaria o financiera es una base natural para el control, puesto que los insumos
y los productos de las empresas se expresan con mayor facilidad en términos de
dinero. Los controles financieros generales son muy útiles en los negocios y aun
en las organizaciones no lucrativas. Los dispositivos de control general más
comunes son los resúmenes de presupuestos, los estados de resultados y la tasa
de rendimiento sobre la inversión, aunque la auditoria interna de las empresas
proporciona considerables promesas. Dicho lo anterior, el administrador tiene la
responsabilidad de diseñar planes sólidos a fin de establecer cuales son las
acciones necesarias para alcanzar objetivos, debe estar en posibilidad de seguir
con detalle el curso de dichas acciones evitando que se den pasos equivocados
que las traumaticen e impidan de cualquier forma el alcance de los objetivos.
Esto significa, que para poder cumplir eficientemente los panes propuestos
debemos desarrollar métodos de medición y control que nos permitan identificar
errores o fallas que ocasionen desviaciones entre lo que se ha planeado y lo que
se esta ejecutando e implantar las medidas correctivas que sean necesarias

4.1. OBJETIVOS
GENERAL
Congregar los principales elementos conceptuales o teoricos que ayuden al
abordaje y entendimiento del subsistema administrativo del control.
ESPECIFICOS
• Definir conceptualmente el término control.
• Estudiar el proceso del control y establecer las caracteristicas del mismo.
• Establecer cuales son las condiciones basicas para el control.
• Destacar los elementos constitutivos del control.
• Describir las ventajas y desventajas del control en los diferentes niveles de
la organización.
• Conocer las diferentes herramientas del control.
4.2. CONCEPTO DE CONTROL
Es importante, para comprender mejor el objeto de este trabajo, discutir sobre lo
que significa la función de control. Por eso, en este punto se pretende presentar el
concepto de control, así como los elementos que integran este concepto. Se
expondrán las formas según las cuales el control puede ser comprendido en sus
diferentes perspectivas y sus etapas básicas. Estas consideraciones serán
importantes para que sea posible comprender la evolución del concepto, que será
expuesto a continuación.
Podemos definir el control como “un proceso administrativo a través del cual los
administradores realizan un esfuerzo sistemático orientado a comparar el
rendimiento con los estándares establecidos por las organizaciones, y estar en
capacidad de determinar si el desempeño es acorde con las normas”. Este
proceso incluye, obviamente, asegurarse de que todos los recursos estén siendo
utilizados de la manera más efectiva posible siempre en función del logro de los
objetivos que la organización ha propuesto.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende del área
en que se aplique; puede ser entendida como:
· Las políticas, procedimientos, practicas y estructuras organizacionales
diseñadas para garantizar razonablemente que los objetivos del negocio serán
alcanzados y que eventos no deseables serán prevenidos o detectados y
corregidos.
· La función administrativa que hace parte del proceso administrativo, junto con
la planeación, organización y dirección y lo que la precede.
· Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes
dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del
control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos.
Hay una imagen popular según la cual la palabra control esta asociada a un
aspecto negativo, principalmente cuando las organizaciones y en la sociedad es
interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo,
manipulación e inhibición. Generalmente hablando, controlar es influir en lo que
sucede con el fin de obtener el resultado deseado. Existen varios conceptos de
control. Algunos interpretan el control como algo que se reduce a verificar. Otros
amplían el significado para incluir aspectos preliminares (planificación,
programación) como una parte del control. Finalmente, otros juzgan el control y la
dirección como sinónimos, lo que implica dinamizarlo y enmarcarlo como una
función del proceso administrativo de la organización. Aun no se comprende a
cabalidad la importancia de contar con un eficaz y eficiente sistema de control.
Incluso en algunos casos se considera al control como una parte independiente
del proceso administrativo, cuando en realidad aquel participa concurrente y
permanentemente amalgamado en cada una de las etapas de planeación,
organización, dirección y el propio control de una entidad.
Conviene señalar los alcances del término control y el de orden:
Control: Autoridad, mando, manejo, dominio, etc. Persona o automatismo que lo
ejerce. En cuanto a calidad, es la comprobación de que un bien de consumo se
halla dentro de los márgenes de tolerancia de calidad preestablecidos. En cuanto
a gestión, es la verificación del cumplimiento de un programa de gestión
empresarial.
Orden: Distribución armónica y simétrica de un conjunto de personas u objetos.
Serie sucesiva de elementos según la variedad de afinidades que puede existir
entre ellos. Norma a seguir en la consecución de un fin. Mandato que hay que
acatar.
Aun cuando hay similitudes significativas, ya intrínsecamente ambos tienen el
propósito de minimizar y gobernar problemas y riesgos. De las acepciones

anteriores, se puede inferir que el orden tiende a ser mas especifico y propio de un
ente, mientras que el control es un sistema que refiere a la conjunción de los
elementos para lograr el que se busca. Dado lo anterior, se puede considerar al
orden como un elemento que esta dentro de los ámbitos del control, por lo que
puede haber orden sin que en el conjunto exista control, pero la situación inversa
no se da.
4.3. ETAPAS DEL CONCEPTO DE CONTROL
La 1ra
Etapa Clásicos: el 1º fue Fayol; separa a la organización en áreas
respecto a las funciones que se cumplían en la organización. Dentro de las
funciones, una de ellas es la de Administrar, lo que se llevaba a cabo a través de 5
elementos: Prever, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar.
Para Fayol CONTROL era la verificación y vigilancia de las operaciones, para que
las mismas se desarrollen en función de las reglas y órdenes, emitidos. Además
establece que, para que el control sea eficaz, debía ser oportuno y debía tener
uno secuencia de sanciones o Castigos, cuando se generaban diferencias o
desvíos entre lo que se había previsto y lo que se había realizado. Él entendía
como control eficaz a aque1 que era susceptible de castigar cuando se generaban
diferencias entre lo que se había previsto y lo que se había obtenido. Establece en
1º instancia, que debe haber un nivel supervisor que sea el que verifique el
cumplimiento de las reglas o los órdenes, y en este concepto es donde hay
coincidencia entre el enfoque de Taylor y el de Fayol; si bien Taylor veía lo
Organización desde el nivel operativo y Fayol desde el nivel gerencial, el punto en
común entre los das era el nivel intermedio, porque la mejor manera de controlar
al nivel operativo paro Taylor era a través de supervisores o capataces que iban
agrupando las tareas de los operarios en forma homogénea y estableciendo un
sistema de control. Fayol, partiendo desde los niveles de gerenciamiento, entendía
que ese nivel intermedio de supervisión o de capataces lo que hacía era coordinar
el cumplimiento efectivo de las tareas que habían sido impartidas por el nivel
superior y que debían ser cumplidas por el nivel inferior.
Entonces, los factores que decía Fayol que debían existir para que exista el
Control son... 1º. Que exista un nivel intermedio de supervisión; 2º. Que exista un
nivel superior que sea el que dicte las normas, las instrucciones que deban ser
cumplidas y; 3º. Que exista un conjunto de normas o instrucciones que deban ser
cumplidas por los subalternos, o sea, que si de antemano no se dice a alguien que
debe hacer y como debe hacerlo, ese “alguien” no puede estar sujeto a control
porque se aplico un criterio arbitrario para la realización de una acción, y si esa
acción no ha sido previamente dirigida o instruida a través de una norma, mal se
dice que no la hizo bien, cuando esa persona no sabia como hacerlo.
En síntesis, para Fayol son 3 los elementos son:

• Nivel Superior que dicte la norma
• Conjunto de normas que deben ser cumplidas
• Nivel de supervisión que guíe u oriente como deben llevarse o cabo
esas órdenes por los subalternos
El control en esta primera etapa era sinónimo de SUPERVISIÓN, y eran sujetos
de control los niveles operativos, porque los niveles superiores daban las órdenes,
el nivel operativo coordinaba la ejecución, y lo que se controlaba era el nivel
operativo. Este tipo de control es respetado por todos los Clásicos y Neo-Clásicos.
La 2ª etapa: tiene que ver con otro nivel, el intermedio. Se controlaba a los jefes,
supervisores y capataces. Este concepto se empieza a aplicar con el enfoque de
la Teoría de la Organización, cuando se modifica el concepto de Autoridad y el de
Dirección, y se basaba en la aceptación y en la identificación En la aceptación
porque de alguna manera los que eran controlados eran los jefes, supervisores y
capataces, entonces ellos aceptaban las ordenes del superior a través de un
ejercicio de poder. En la identificación, porque participan en la definición de los
objetivos y hacen de coordinadores entre las órdenes dadas por el nivel superior y
la realización efectiva de esas órdenes a través del nivel operativo.
Tiene que ver con la verificación: en que grado se han cumplido las metas y los
objetivos, operativos dados a los distintos sectores de la organización, en que
grado se controla el comportamiento de los miembros de la Organización
verificando de que manera contribuyen a alcanzar las metas asignadas a coda
sector.
La 3ª etapa: se controla al nivel superior de la Organización, la dirección, la
presidencia, la gerencia, directores; tiene que ver con la monitorización ir
verificando permanentemente que se cumplan los objetivos, no esperar que se
produzca el desvío, el resultado inesperado; Sino antes que eso, establecer un
Sistema de Control. Consiste en establecer en que grado las decisiones que se
toman para determinar las políticas, las estrategias, las metas, etc., son las más
convenientes paro lograr el objetivo. Se controla a aquel que define la política, la
meta, la estrategia, para ver si fueron bien definidas en función de la intención
global de la Organización.
4.4. CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL
Se reconocen una serie de características generales que debe poseer el control,
tales como:
· Integral: Asume una perspectiva integral de la organización, contempla a la
empresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades
que se desarrollan en la misma.
· Periódico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada.

· Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la
función u objetivos de cada unidad.
· Creativo: Continúa búsqueda de índices significativos para conocer mejor la
realidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos.
· Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los
recursos apropiados.
· Adecuado: El control debe ser acorde con la función controlada, buscando
las técnicas y criterios más idóneos.
· Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte
de ella.
· Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado mas
que a coaccionar.
· Servir de Puente: Entre la estrategia y la acción, como medio de despliegue
de la estrategia en la empresa.
· Flexible: Fácilmente modificable con capacidad de cambio.

4.4.1 CARACTERISTICAS DEL CONTROL TRADICIONAL Y MODERNO
TRADICIONAL MODERNO
1 Los mecanismos de eficiencia son Capacidad de diagnostico para
estables en el tiempo administrar el cambio y no la estabilidad
2 Las funciones de planificacion y Tendencia a la integracion de las
control se dan separadas funciones de planificacion y control
3 Orientado al pasado como control Mas orientado al futuro, vincula el presente
de gestion retrospectivo con el futuro como control de gestion
prospectivo
4 Expresion de objetivos y resultados Utiliza indicadores financieros y no
financieros,
en terminos financieros expresando objetivos y resultados de forma
diversificada
5 La eficiencia productiva se identifica Se administra no solo el costo sino el valor
con la idisminucion de los costos
6 El costo global es equivalente al
costo de
El costo es generado por una combinacion
de
un factor de produccion dominante factores que concurren en las actividades y
generalemnte la mano de obra
directa
procesos de la empresa
7 El criterio de mejora del desempeño El criterio de mejora del desempeño es con
respecto al
es con respecto a la propia empresa cliente y a la competencia
(Vision desde adentro) (Vision desde afuera)
8 Enfatiza las medidas de logro o Informacion operativa que articula los efectos
de las
resultdos globales de la empresa decisiones locales con los logros o
resultados globales
de la empresa.
9 Orientado a las cifras, a la
documentacion
Proactivo: Orientado a la acción.
Planteamiento de
como control de los resultados alternativas y cursos de accion
10 Tratamiento de la informacion manual Sistemas de gestion con apoyo de
ordenadores.
con automatizacion de tareas
aisladas
integracion de datos o global de la empresa
11 Orientado al control y administracion Orientado a cambios de comportamiento de
las
de recursos pesonas, al aprendizaje
12 Centrado en la verificacion y analisis
de
Ademas de verificar, el control es beligerante
enmarca
desviaciones puntos criticos e impulsa a la accion

correspondiendo con
la estrategia trazada
13 Sistema de informacion orientado a
las
Sistema de informacion orientado a las
necesida-
entidades exteriores des de direccion interna de la empresa
14 Arientado a responsabilidades Orientado a los procesos. Procesos de
decision
funcionales sobre criterios globales de la compañía y
singula-
res de cada proceso y funcion
15 Saber concentrado en los directivos Saber distribuido, apropiado y utilizado por
todos
16 El control se orienta a la organización El control se orienta a una organización
estrate
burocratica, centralizada y hacia la gica, descentralizada y hacia el proceso de
funcion direccion
Valido en sistemas cerrados o Valido en sistemas abiertos,
descentralizados y
burocraticos sin grandes exisgencias orientados a las estrategias.
de adaptacion
4.5. IMPORTANCIA DEL CONTROL
1. Establece medidas para corregir las actividades de tal forma que se alcancen
los planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento
en que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
4.6. RELACIÓN PLANEACIÓN-CONTROL
El control es la fase del proceso administrativo que debe mantener la actividad
organizacional dentro de los límites permisibles, de acuerdo con las expectativas.
El control organizacional está irremediablemente relacionado con la planeación.

Los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de
control. Por otra parte, la retroalimentación de la fase de control con frecuencia
identifica la necesidad de planes o estrategias nuevos o ajustados.
Las funciones administrativas básicas son altamente interdependientes.
Tradicionalmente no se realizan paso por paso. Ni tampoco se lleva a cabo en
bloques de tiempo mutuamente excluyentes. Formal o informalmente,
desempeñan estas funciones. Algunos administradores son lo suficientemente
afortunados de tener asistentes especiales o departamentos para realizar partes
de esta labor, por ejemplo, un staff de planeación o una unidad de control de
calidad. Sin embargo, con o sin ayuda, los administradores son al final
responsables por la realización de las funciones básicas que son los medios para
alcanzar el desempeño organizacional y para asegurar una capacidad continua
para hacerlo.
Así como el control necesita de la planeación para realizar su labor de medición y
evaluación de los resultados que la organización espera, la planeación lleva al
interior de su proceso típico, aparte de las premisas sobre el futuro y la
programación a plazo medio que integra los planes funcionales, la función
administrativa de control, con el objetivo de mantener mediante este una revisión
de las condiciones reales y comparándola con los resultados esperados. Aunque
la planeación y el control son frecuentemente separados desde el punto de vista
conceptual con fines de discusión, en la práctica son inseparables. La
administración por objetivos y resultados (MBOR) es un ejemplo de un proceso
explícito y sistemático para facilitar e integrar la toma de decisiones, la planeación
y el control administrativo. A continuación se verá con más detalle este enfoque.
4.6.1. PLANEACIÓN Y CONTROL DE PROCEDIMIENTOS
La proliferación y complejidad de los procedimientos existentes en una
organización, ameritan sistema de control sobre todo si se tiene en cuenta que son
instrumentos deseables para lograr que las cosas se hagan en forma eficiente y
de determinada manera y que, mal controlados, pueden ocasionar rigidez a los
departamentos.
Los procedimientos son diseñados para poner en practica los planes y para
responder a los cambios. Con frecuencia obstaculizan la innovación y la
respuesta.
Recuerde que por lo general los procedimientos abarcan diversos departamentos,
lo cual aumenta la importancia de mantenerlos bajo control. Es frecuente perder
el control de ellos debido a la forma especializada en que se crean ya que, por
estar orientados a situaciones especificas de cada área, entran muchas veces en
conflicto, generan duplicidad o crean situaciones de traslape. También es fácil
que se salgan de control cuando se intenta usarlos para resolver problemas en
lugar de utilizar mejores políticas, delegación más comprensible, instrucciones con

mayor claridad, etc. Otra situación frecuente es que se vuelvan obsoletos debido
a la falta de políticas o a que se descuida su actualización. Además, suelen
convertirse en una costumbre adquirida con lo cual las personas se resisten
sistemáticamente al cambio.
Finalmente, es bueno considerar que otra razón que los hace salirse del control,
es la frecuencia con que los administradores desconocen en la practica su objeto
o no lo tienen suficientemente claro. A ello se suma la incertidumbre sobre su
costo y el cómo sustituirlos y controlarlos.
Con el fin de evitar estas situaciones y lograr en el momento de planear que los
procedimientos estén bajo control es útil seguir estas pautas.
1. Considere los procedimientos como planes. Esto significa que deben estar
diseñados para reflejar y ayudar al logro de los objetivos y políticas de las
organizaciones. Una vez planeado asegúrese de que se diseñaron en forma
efectiva y eficiente.
2. Analícelos en forma correcta para evitar duplicación y conflictos. Esto
significa que todas las etapas del trabajo en donde se apliquen deben ser
identificadas e interrelacionadas.
3. Minimice, limite los procedimientos a la medida de las necesidades. Los
costos ocasionadas por tramites rígidos, demoras y fallas disminuyen las
ganancias potenciales que, se supone, ellos deben ayudar a obtener.
4. Concíbalos como sistemas que se interrelacionan con otras áreas y
departamentos ya que, independientemente de su grado de especialización
deben evitar inconsistencias que afectan el rendimiento de otras
dependencias.
Estime sus costos y vigile la operación a fin de establecer si vale la pena un
procedimiento y si permite llevar realmente a cabo la labor.
4.7. PROCESO Y EJECUCIÓN DE LA LABOR DE CONTROL
La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño
para asegurar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para
lograrlos están siendo llevados a cabo. El control es, así, función de todos los
administradores, desde presidentes hasta supervisores. Algunos administradores,
en particular de niveles inferiores, olvidan que la principal responsabilidad por el
ejercicio del control recae en todos los administradores responsables de la
ejecución de planes.

En ocasiones, debido a la autoridad de los administradores de nivel superior y a su
responsabilidad resultante, se hace tanto hincapié en el control en los niveles
superiores que llega a suponerse que se requiere poco control en los niveles
inferiores. Aunque el alcance del control varía entre los administradores, la
responsabilidad por la ejecución de planes se encuentra en todos los niveles y, por
lo tanto, el control es una función administrativa esencial en todo nivel.
Para desarrollar eficientemente la tarea de control es indispensable que los
administradores dimensionen, no sólo la importancia de tal labor y los pasos que
integran su proceso, sino también la forma como se puede entrar a proceder para
que el sistema de control implantado en una unidad organizacional cualquiera
tenga éxito.
4.7.1. FASES DEL PROCESO DE CONTROL
La función administrativa del control es la medición y la corrección del desempeño
con el fin de asegurar que se cumplan con los objetivos de la empresa y los planes
diseñados para alcanzarlos. La planeación y el control están estrechamente
relacionados. de hecho, algunos autores piensan que estas funciones no se
pueden separar. Sin embargo, es aconsejable separarlas desde el punto de vista
conceptual y esta es la razón por la que se estudian según su enfoque y
necesidades dentro de una organización. A pesar de ello, la planeación y el control
se pueden considerar como las hojas de unas tijeras: éstas no pueden funcionar a
menos que existan las dos. El control no es posible si no se tienen objetivos y
planes, debido a que el desempeño se puede medir con criterios establecidos.
El control es la función del todo administrado, desde el presidente hasta los
supervisores. Algunos administradores, en especial en los niveles inferiores,
olvidan que la responsabilidad especial del ejercicio del control compete a todos
los que tienen a su cargo la ejecución de planes. Aunque el alcance del control
varia según los administradores, todos ellos, en todos los niveles, tienen la
responsabilidad sobre la ejecución de los planes y, por consiguiente, el control es
una función administrativa básica en todas las áreas.
El control es un proceso cíclico, compuesto por cuatro fases:

Figura 26: Fases del Proceso de Control
Las técnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el
efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo
demás dentro del entorno organizacional. El proceso básico de control, sin
importar donde se encuentre, ni lo que controle, comprende cuatro fases o pasos,
donde cada uno denota características individuales que integradas pueden facilitar
la ejecución de tareas o labores que conllevan a la meta u objetivos trazados,
planeados por parte de la rama administrativa de una organización.
4.7.2. ESTABLECIMIENTOS DE ESTÁNDARES Y CRITERIOS
Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios desempeñan las
normas que guían las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que
debe hacerse y que desempeño debe aceptarse como normal o deseable,
constituyen los objetivos que el control deberá garantizar o mantener. La función
mas importante del control es determinar cuáles deberían ser los resultados o, por
lo menos, que esperar de determinada acción.
Los estándares o normas proporcionan un método para establecer que debe
hacerse. Los estándares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades
físicas, costos o índices. La administración se preocupó por desarrollar técnicas
que proporcionen buenos estándares, como el tiempo estándar en el estudio de
tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estándares o criterios podemos
mencionar el costo estándar, los estándares de calidad y los estándares de
volumen de producción.

El proceso de control se lleva a cabo para ajustar operaciones a determinados
estándares de antemano; funciona de acuerdo con la información que recibe. Esta
información permite entender acciones correctivas oportunas, que son la base del
control. En consecuencia, el control debe definirse de acuerdo con los resultados
que se pretenden obtener con base en los objetivos, planes, políticas,
organigramas, procedimientos, etc.
El control implica una comparación con estándares establecidos previamente para
poner en marcha la acción correctiva cuando se presenta un desvío inaceptable.
Esta acción puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la dirección, aunque no
necesariamente en todos los casos. También pueden revisarse y modificarse los
estándares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada), para
adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa.
4.7.3. OBSERVACION DEL DESEMPEÑO
Para controlar el desempeño, es necesario conocer por lo menos un poco de éste.
El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estándares
previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la información que recibe. La
observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener
información precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control
depende de la información inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida
quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deberá
concordar con el criterio predeterminado y deberá expresarse de modo que
permita efectuar una comparación sencilla. El grado de exactitud de la medida
dependerá de las necesidades específicas de aplicación de esa medida.
4.7.4. MEDICION DEL DESEMPEÑO
Aunque este tipo de medición no resulta practico, la medición del desempeño con
los estándares debería hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que
las desviaciones detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones
apropiadas. El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir
probablemente desviaciones de los estándares. Sin embargo, si no se cuenta con
esta capacidad las desviaciones se deben descubrir lo mas pronto posible.
Si los estándares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios
para determinar con exactitud que hacen los subordinados, la evaluación del
desempeño real o esperado es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que
resulta difícil elaborar estándares precisos y muchas otras son difíciles de medir.
Podría ser bastante sencillo establecer estándares de horas de trabajo para la
producción de un articulo que se fabrica en gran escala e igualmente sencillo
medir el desempeño con estos estándares, pero si el articulo se produce por

pedido, la evaluación del desempeño puede convertirse en una ardua tareas
debido a lo difícil que es establecer criterios para ello.
Además, en los trabajos menos técnicos, no solo puede ser difícil elaborar
estándares si no que también se complicara la evaluación. Por ejemplo, controlar
el trabajo de un vicepresidente de finanzas o el director de relaciones industriales
no es fácil debido a que no se puede determinar con facilidad estándares precisos.
Con frecuencia, el supervisor de estos ejecutivos se apoya en estándares
imprecisos, como por ejemplo, la solidez financiera de la empresa, la actitud de los
sindicatos, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad de los subordinados,
la admiración expresada por los socios y el éxito general del departamento (que
con frecuencia se mide en forma negativa por falta de evidencia de fracaso).
Con frecuencia las mediciones del supervisor son igualmente vagas. Al mismo
tiempo, si el departamento parece contribuir en la medida que se espera de él, a
un costo razonable y sin demasiados errores graves, y si los logros medibles
proporcionan evidencias de una buena administración, la evaluación general
puede ser adecuada. El problema es que, en la medida en que los puestos se
alejan de la línea de montaje, del taller o de la maquina de contabilidad, su control
se vuelve más complejo y, con frecuencia, incluso más importante.
4.8. ALGUNAS PREGUNTAS PARA SELECCIONAR LOS PUNTOS CRITICOS
DE CONTROL
La capacidad para seleccionar puntos críticos de control es una de las artes de la
administración, puesto que el control adecuado depende de ello. En relación con
el tema los administradores tienen que hacerse a sí mismos preguntas como
estas:
1. ¿Qué reflejara mejor las metas de mi departamento?
2. ¿Qué me mostrara mejor cuando no se están cumpliendo estas metas?
3. ¿Qué medirá mejor las desviaciones criticas?
4. ¿Qué medirá quién es el mejor responsable de cualquier fracaso?
5. ¿Qué estándares costaran menos?
6. ¿Con qué estándares se puede obtener, a bajo costo información?
Los estándares son criterios contra los cuales se mide el desempeño real o
esperado. En fin una operación sencilla, un gerente puede controlar el trabajo que
realiza mediante la observación personal cuidadosa. Sin embargo, en la mayor
parte de las operaciones esto no es posible debido a su complejidad y al hecho de
que un gerente tiene mucho mas que hacer que observar personalmente el
desempeño durante todo el día. Él tiene que elegir puntos de atención especial y
después vigilarlos para asegurarse que toda la operación este marchando como
fue planeada. Los puntos seleccionados para el control deben ser críticos en el
sentido de ser factores limítrofes en la operación deben mostrar mejor que otros
factores si los planes están funcionando. Con estos estándares, los gerentes

pueden manejar un grupo mayor de subordinados y de esta forma aumentar su
amplitud en la administración, dando por resultado ahorros en costos y mejorías
de la comunicación. El principio de control del punto critico, uno de los principios
de control más importante afirma: el control efectivo requiere de atención a
aquellos factores críticos para evaluar el desempeño con los planes.
4.8.1. TIPOS DE ESTÁNDARES DEL PUNTO CRÍTICO
Cada objetivo, cada meta de los muchos programas de planeación, cada actividad
de estos programas, cada política, cada procedimiento y cada presupuesto se
convierten en estándares contra los cuales se pueden medir el desempeño real o
el esperado. Sin embargo, en la practica, existe la tendencia a que los estándares
sean de los siguientes tipos: estándares físicos, estándares de costos, estándares
de capital, estándares de ingresos, estándares de programas, estándares
intangibles, las metas como estándares, y los planes estratégicos como puntos de
control para el control estratégico.
Estandares físicos: Son mediciones no monetarias y son comunes en el nivel
de operación, donde se usan los materiales, se emplea mano de obra, se
proporcionan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar la calidad, como
horas de trabajo por unidad de producción, libras de combustibles por caballo de
fuerza producido, toneladas – millas de carga transportadora, unidades de
producción por hora – maquina, o pies de alambre por tonelada de cobre. Los
estándares físicos también pueden reflejar la calidad, como puede ser la dureza
de los cojinetes, la cercanía de la tolerancia, la velocidad de ascenso de un avión,
la durabilidad de una tela o la fijeza de un color.
Estandares de Costo: Son medidas monetaria, y al igual que los estándares
físicos, con comunes en el nivel de operaciones. Asignan valores monetarios a los
costos de las operaciones. Ejemplos de estándares de costos son algunas
mediciones muy utilizadas como por ejemplo, los costos directos e indirectos por
unidades producidas, el costo de la mano de obra por unidad o por hora, el costo
de los materiales por unidad, los costos de hora-maquina, los costos pro
reservación en los aviones, los costos por reservaciones en los aviones, los costos
de venta por dólares o unidad de ventas y los costos por pie de pozo petrolero
perforado.
Estándares de Capital: Existen diversos estándares de capital, todos
provenientes de la aplicación de mediciones monetarias a artículos físicos. Se
relacionan con el capital invertido en la empresa mas que con los costos de
operación y, por consiguiente, están relacionados principalmente con el balance
general en el lugar del estado de resultados. Quizás el estándar mas utilizado para
una nueva inversión, así como para el control general, es el rendimiento cobre la
inversión. El balance general típico presentara otros estándares de capital, como
son las razones del activo circulante al pasivo circulante, del pasivo al capital

contable, de las inversiones fijas a la inversión total, del efectivo y las cuentas por
cobrar o las cuentas por pagar y los documentos o bonos a las acciones, así como
el tamaño y la rotación de los inventarios.
Estándares de Ingresos: Los estándares de ingresos se producen al asignar
valores monetarios a las ventas. Puede incluir estándares como los ingresos por
milla-pasajero de autobús, la venta promedio por cliente o la venta per capita en
un área de mercado determinada.
Estándares de Programas: A un gerente se le puede asignar o establecer un
programa de presupuesto viable, un programa para salir formalmente el desarrollo
de nuevos productos o un programa para mejorar la calidad de un grupo de
vendedores. Aunque quizá sea necesario aplicar cierto criterio subjetivo al
evaluar el desempeño del programa, se pueden utilizar la oportunidad en el tiempo
y otros factores como estándares objetivos.
Estándares Intangibles: Los estándares más difíciles de establecer son los
que no se expresan en mediciones físicas o monetarias. ¿Qué estándar puede
usar un gerente para determinar la competencia del comprador o del director del
personal de inversión?. En los negocios existen muchos estándares intangibles,
en parte debido a que no se ha realizado la investigación adecuada de que
constituye un desempeño deseado mas allá del nivel del taller, de la oficina de
ventas del distrito. Quizá algo mas importante es que cuando el desempeño
intervienen las relaciones humanas, como sucede por encima de los niveles
básicos de operación es muy difícil medir que es “bueno”, “efectivo”, “eficiente”.
Las pruebas, encuestas y técnicas de muestreo desarrolladas por los psicólogos y
los sociólogos, han hecho posible sondear las actitudes y los impulsos humanos,
pero muchos controles gerencias sobre relaciones interpersonales tienen que
continuar basándose en estándares intangibles, el criterio considerado, el tanteo, e
incluso, en ocasiones simples corazonada.
4.8.2. LAS METAS COMO ESTANDARES
Con la tendencia actual hacia empresas mejor administradas para establecer toda
una red de metas cualitativas o cuantitativas comprobables en cada nivel de
administración, el uso de los estándares intangibles, aunque sigue siendo
importante, esta disminuyendo. En operaciones de programas complejos, así
como en el desempeño de los propios gerentes; los gerentes modernos están
encontrando que resultan posible definir metas que se puedan usar como
estándares de desempeño mediante la investigación y el razonamiento. Aunque
es probable que las metas cuantitativas tomen la forma de estándares que se
acaban de señalar, la definición de metas cualitativas representa un desarrollo
importante en el área de los estándares. Por ejemplo si el programa de una oficina
de ventas de distrito establece con claridad para que incluya elementos como la

capacitación de los vendedores de acuerdo con un plan con características
especificas, el plan y las propias características proporcionan estándares que
tienden a convertirse en objetivos y, por consiguiente, “tangibles”.
4.8.3. COMPARACION DEL DESEMPEÑO REAL CON EL ESPERADO
Toda actividad experimenta algún tipo de variación, error o desvío. Es importante
definir los limites dentro de los cuales esa variación se considera normal o
deseable. No todas las variaciones requieren corrección, sino solo aquellas que
sobrepasen los límites de los criterios de especificación.
El control separa lo normal de lo excepcional, opera que la corrección se
concentre en las excepciones o los desvíos. Este aspecto recuerda mucho el
principio de excepción propuesto por Taylor. Para concentrarse en las
excepciones el control debe disponer de técnicas que señalen con rapidez donde
se origina el problema. Al comparar los resultados con los estándares
establecidos, la evaluación debe enviarse a la persona o al órgano responsable.
La comparación del desempeño real con el proyectado no solo busca localizar las
variaciones, errores o desvíos, sino también predecir otros resultados futuros.
Además de proporcionar comparaciones rápidas, un buen sistema de control
permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el
futuro.
Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo, partiendo del presente,
puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados en las
operaciones futuras. En general la comparación de los resultados reales con los
planeados se lleva a cabo mediante la presentación de diagramas, informes,
indicadores, porcentajes, medidas estadísticas, etc. Estos medios de presentación
exigen que el control disponga de técnicas que le permitan tener mayor
información sobre lo que debe controlarse.
4.8.4. ACCION CORRECTIVA
Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se
realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones
para poner en marcha la acción correctiva.
El objetivo del control es indicar cuando, cuanta, como y donde debe ejecutarse la
corrección; la acción necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos
obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones
respecto a las correcciones que deben hacerse representan la culminación del
proceso de control. La acción correctiva que ajusta las operaciones a los
estándares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la información
que reciben los gerentes.

Control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño
de los subordinados para garantizar que se ejecuten los planes dispuestos para
alcanzar los objetivos. Es la función según la cual l administrador, desde el
presidente hasta el capataz, certifica que todo lo que se hace concuerda con lo
planeado.
Ya Fayol afirmaba que “en una empresa el control consiste en comprobar si todo
se ejecuta conforme al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principio
establecidos”. Tiene por objeto indicar las fallas y errores para rectificarlos y no
reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y acciones. La planeación
requiere programas coherentes, integrados y articulados, en tanto que el control
exige la concordancia de planes y acciones.
4.9. ¿QUÉ PERMITE EL PROCESO DE CONTROL?
• Garantizar que las actividades reales (las acciones) se ajusten a las
actividades proyectadas, las actividades reales son el resultado del Proceso
de dirección, las actividades proyectadas son el resultado del Proceso de
Planificación, y el Control compara o garantiza que lo que se hace responde
a lo previsto.
• Tomar medidas correctivas, porque establece los desvíos y gracias a ellos,
se corrige la norma o la acción. Cuando se corrige la norma, se aplica el
proceso de corrección en el proceso de Planeamiento; y cuando se corrige
la acción, se aplico el esfuerzo sobre el proceso de Dirección.
• Permite monitorear la eficacia de las actividades del Planeamiento,
Organización y Dirección. El de Planeamiento porque establece las normas,
pero como éste está íntimamente ligado con el de Organización, no se
puede planificar si no está definida la Estructura de actividades que se
obtiene en el proceso de Organización, porque es el que contiene la
Estructura, y ésta contiene al plan; mientras tanto, la Dirección orienta todos
los recursos para que las actividades establecidas en el plan se ejecuten. El
Control permite ajustar permanentemente los procesos anteriores, por lo
que tienen que estar en orden: 1) Planificar, 2)Organizar, 3) Dirigir y 4)
Controlar. El proceso de Administrar es un Sistema, los subprocesos
vuelven al principio (retroalimentación) y siempre tiene que tener esa
secuencia
4.10. TIPOS DE CONTROL
En función del periodo durante el cual el control recibe una mayor importancia
respecto al trabajo que se esta realizando, los administradores distinguen tres
tipos basicos de control administrativo, a saber:

El Precontrol
Es un control previo que se realiza antes de que el trabajo se ejecute. Esto
significa que, en el fondo, es un control de tipo preventivo ya que su objeto es
eliminar las desviaciones antes de que estas se presenten. Con este fin, los
administradores propugnan por la creacion de politicas, reglas y procediminetos
que permitan eliminar aquellos comportaminetos significativos que han sido
identificados como causantes potenciales de situaciones negativas. A manera de
ejemplo podriamos decir, que un precontrol seri el que, ante una orden de
comenzar tareas de fabricaicon de un determinado producto, nos hallamos
asegurado previamente que se podra contar con el flujo necesario de materia
prima a fin de evitar que el proceso se detenga durante la jornada de trabajo. De
esta manera eliminamos por anticipado aquellos problemas relacionados con la
falta de dicha manteria antes de que los trabajadores esten frente a sus puestos
de trabajo.
EL Control Durante el Trabajo
Este control se realiza a medida que se están ejecutando las labores inherentes
de un trabajo especifico. Tradicionalmente esta relacionado con el desempleo
humano, rendimineto de equipo y apariencia de los departamentos. Su objeto es
asegurar durante la marcha que los planes se estan cumpliendo a cabalidad y
estar prestos a impedir errores que traumaticen su desarrollo.
El Post-Control
Algunos teorizantes lo denominan tambien control de retroalimentacion dado que
su objeto es obtener informacion despues de que el personal ha trabajado en la
realizacion de una determinada labor. Con él, se pretende tomar aquellas medidas
correctivas que son necesarias una vez que se ha contemplado el comportamiento
de la organización o de una de sus unidades durante un periodo especifico.
El Post-Control puede basarse en el comportamiento de uno o varios factores a fin
de compara el rendimiento real de la organización con el rendimiento planeado y
tomar cualquier medida correctiva que asegure que los dos rendimientos sean
más equivalentes.
4.10.1. NECESIDAD DE CONTROL
Aunque el control es una labor vital dentro del trabajo administrativo es
conveniente tener presente que los beneficios derivados del esfuerzo de ejecutar
tareas siempre han de ser mayores al costo en que se incurre. El control como
función administrativa implica la generación de ciertos costos que de acuerdo a lo
anterior deben examinarse detenidamente para determinar que cantidad de
actividad de control se justifica en una determinada situación.

4.10.2. OBSTACULOS PARA EL ÉXITO DEL CONTROL
Dado que el control es una tarea compleja y detallada cuya dificultad aumenta con
el tamaño de las organizaciones, es conveniente evitar las siguientes barreras las
cuales disminuyen la efectividad del control.
Dar demasiada importancia al corto plazo
Es frecuente que, por el deseo de los administradores de lograr metas a corto
plazo, se sobrecarguen los ritmos de trabajo hasta tal punto que posteriormente
esto repercuta negativamente en el cumplimiento de los planes a largo plazo
haciendolos imposibles de cumplir.
Descuidar las circunstancias atenuantes
Cuando los administradores presionan demasiado sobre los logros, los
subordinados pueden tender a crear presiones que tienen por objeto demostrar
que los estándares se cumplen sin ser cierto o crear la impresión de que los
planes son demasiado elevados para las reales capacidades. Esto significa que
siempre se debe tener en cuenta las cicunstancias atenuantes de una labor a fin
de establecer controles más flexibles. Además, la organización debe motivar
convenientemente a los individuos al logro de los objetivos.
Perspectivas inadecuadas
Si las actividades de control hacen que las prespectivas de control sean demasido
estrechas se afecta la eficiencia del sistema ya que se dejan por fuera otras
consideraciones relacionadas con otras unidades organizacionales. Antes de
tomar una medida correctiva el administrador debe conocer si existen las
condiciones que, en diversos aspectos de la organización, permitirán su
ejecución.
La frustracion causada por el control
Cuando se muestra una excesiva tendencia a ejercer demasido control, se puede
generar malestar y frustracion entre el personal con las consecuencias
desmotivadores que ésto acarrea. Administradores demasiado rígidos en el
ejercicio de su labor de control no permiten la libertad necesaria para desarrolalr
convenientemente el trabajo
4.10.3 . TAREAS PARA EL CONTROL EFECTIVO
En torno a la aplicación del proceso de control se encuentran una serie de
actividades que bien prodrían definirse como cuidados que tienen por objeto lograr

una mayor eficiencia en su aplicación. Vemos a continuación, de una manera
breve en que consisten estos cuidados.
El administrador debe ajustar el control de las situaciones
Los componentes de cada control deben ser diferentes en la medida que también
lo sean las situaciones de trabajo sobre las que va a operar. Cada actividad
organizacional ha de analizarse especificamente a fin de establecer las diversas
facetas de control que se requieren. Tenga en cuenta, por ejemplo, que los
estándares y medidas de un trabajador de producción son diferentes a los
estándares y medidas del gerente de un departamento. Los controles estan
destinados a medir y comparar situaciones específicas según la actividad.
Asegurar las facetas del control
Dado que el control puede ser usado para múltiples propósitos tales como
estandarización de la ejecución, protección de activos, calidad del producto, etc.,
es vital poder aplicarlo a distintas facetas de la organización. Para tal efecto
podremos recibir el máximo beneficio del control sí éstas se resaltan.
Asegurar rapidez en la actuación
Es importante que las decsiones que sobre medidas correctivas se tomen, se
hagan es un tiempo suficientemente valido en tanto que la información continue
vigente. Es obvio que transcurre algún tiempo mientras se reune la información
relacionada con el control, mientras se desarrollan los informes, se toman las
decisiones, etc.; motivos por los cuales hay que asegurarse de que la situación no
ha cambiado y por consiguiente la medida correctiva si podra traer ventajas.
Todos los individuos deben tener conocimietno de la forma como opera el
control
En la medida en que el proceso de control sea comprensible para todos aquellos
que esten involucrados en él, mayores serán sus beneficios. El administrador tiene
que asegurarse de que las personas sepan con exactitud qué informacion se
refiere, cómo debe reunirse, de qué manera se usará para compilar informes,
cuáles son sus propósitos y qué medidas son apropiadas dados los diversos tipos
de informes.
4.11. EL CONTROL HACIA EL FUTURO
Lo más importante en la ejecución de un sistema de control es que a través de él
se puedan resolver aquellos problemas que se preven para el futuro. Lo que la
mayoría de los administradores necesitan es un sistema de control que les señale,
a tiempo para emprender medidas correctivas, los problemas que se puedan
presentar si no se hace en el momento algo que impida o minimice su aparición.

Esto significa que el control anticipante es una parte fundamental del proceso
aplicado a las organizaciones, ya que es absurdo considerar que, mientras la
planeación es una observación hacia el futuro, el control es una observacion hacia
atrás.
Mirar lo que se ha hecho, el rendimiento logrado, no basta. Es indispensable
obsevar las desviaciones cuando aun estamos a tiempo de hacer algo. Para ello,
los administradores utilizan pronósticos cuidadoso usando la última información
disponible, comparando lo que se desea con los pronósticos y detectando así, el
posible surgimiento de un problema más adelante. De esta forma se introducen
con antelación cambios en los programas a fin de que la actividad mejore su
rendimiento. De la misma forma, los planes se ven beneficiados ya que los
controles dirigidos al futuro permiten satisfacer los requerimientos de tiempo.Este
es un sistema de control anticipante que se retroalimenta a medida que se
introducen los cambios necesarios sin que con ello se vean afectados los
resultados esperados del control.
Tenga en cuenta que los sistemas simples de retroalimentación miden los
resultados de un proceso y alimentan los datos de acciones correctivas a fin de
obtener lo que se desea. Con la mayoría de problemas esto no es suficiente
debido a las demoras que se presentan en el proceso de corrección, son el
sistema anticipante, se miden los datos que entran en un proceso para determinar
si son los planeados; si no lo son, se cambian los datos o el proceso para
asegurar los resultados.
Ya para finalizar, observemos los requisitos de un sistema de control anticipante:
1. Debe hacerse un análisis completo del sistema de planificación y control a
fin de identificar las variables de entrada más importantes.
2. Se debe crear un modelo para el sistema.
3. Se debe revisar permantemente la vigencia del modelo.
4. Con regularidad han de ser recopilados los datos sobre las variables de
entrada.
5. Las variaciones de los datos reales de entrada en comparación con los datos
planeados deben evaluarse con regularidad.
6. Se debe evaluar el impacto de las variaciones sobre los resultados esperados.

4.12. RETROALIMENTACIÓN
La retroalimentación es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control.
Ofrece la información para las decisiones que ajustan el sistema. En la medida en
que se aplican los planes, el sistema es vigilado o seguido a fin de determinar si el
desempeño está dentro de lo previsto y si se está cumpliendo con los objetivos.
La retroalimetnación generalmente se obtiene con referencia tanto a los fines
buscados y los medios diseñados para alcanzarlos. En los sistemas relativamente
cerrados, la retroalimentación es recibida por los seres humanos que la procesan
y deciden en torno a acciones apropiadas. Se pueden diseñar muchos tipos de
sistemas de retroalimentación para facilitar el control. El tipo y la complejidad de
la retroalimentación requerida depende también de la interrelación de los
subsistemas de la organización.
4.12.1. EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACION
El control administrativo es en esencia el mismo proceso básico que se encuentra
en sistemas físicos, biológicos y sociales. El regulador de una máquina a vapor es
un sistema simple de retroalimentación mecánica; en otras palabras, es un
sistema de retroalimentación para el control. Para controlar el sistema de una
máquina bajo diferentes condiciones de carga se hacen rodar pesas (bolas). A
medida que aumenta la velocidad, la fuerza centrífuga hace que esas pesas
ejerzan una presión hacia fuera, la cual a su vez transmite una presión (un
mensaje) para cortar la velocidad de entrada del vapor y, de esta manera, reducir
la velocidad. Cuando se reduce la velocidad, ocurre lo contrario. De la misma
manera, en el cuerpo humano diversos sistemas de retroalimentación controlan la
temperatura, la presión sanguínea, las reacciones motoras y otras funciones
orgánicas. Otro ejemplo de retroalimentación es la calificación que un estudiante
recibe en una prueba parcial. Esta tiene como intención, por supuesto,
proporcionar a los estudiantes información respecto a su desempeño; si es menor
de lo deseable es una señal que sugiere la necesidad de mejoras. En los
sistemas sociales, aun excluyendo las organizaciones formales con
administración, también se encuentra la retroalimentación. Por ejemplo, en el
sistema social de béisbol existen estándares como tres strikes y aún la inclusión
de la séptima entrada, que se produce en esencia por medio de la
retroalimentación de información que corrige a quienes de otra manera se
desviarían.
Por lo general, se percibe el control administrativo como un sistema de
retroalimentación similar al que opera en un termostato casero común. Este
sistema ubica al control con mayor complejidad y realismo que si lo considerara
simplemente como un asunto de establecer normas, medir el desempeño y
corregir las desviaciones. Pero, entonces, al hacer las correcciones necesarias,
deben desarrollar un programa de acciones correctivas y ponerlo en práctica con
el objeto de lograr el desempeño deseado.

4.12.2. CONTROL CON CORRECCIÓN ANTICIPANTE
La demora en el tiempo del proceso de control de la administración muestra que,
para ser eficaz, el control debe estar dirigido hacia el futuro. Ilustra el problema de
utilizar sólo retroalimentación desde el resultado de un sistema y medir este
resultado como medio de control. Muestra la deficiencia de datos históricos como
los que reciben los informes contables. Una de las dificultades con estos datos
históricos es que en noviembre informan a los administradores que perdieron
dinero en octubre (o aun en septiembre) debido a un negocio que se llevó a cabo
en julio. En este último momento, esta información es sólo un hecho histórico
desagradablemente interesante.
Lo que los administradores necesitan para un control administrativo eficaz, es un
sistema de control que les diga, a tiempo para emprender acciones correctivas,
qué problemas ocurrirían si no hacen algo acerca de esas cosas en ese
momento. La retroalimentación del resultado de un sistema no es lo
suficientemente buena para el control. Esta clase de retroalimentación no es
mucho más que un dato póstumo y nadie ha encontrado manera de cambiar el
pasado. El control dirigido hacia el futuro es en gran medida omitido en la
práctica , principalmente a la enorme dependencia de los administradores con
respecto a la contabilidad y a los datos estadísticos para propósitos de control. En
ausencia de cualquier medio para observar el futuro, el empleo de las referencias
historicas, sobre la dudosa suposición de que el pasado es prólogo, es
reconocidamente mejor que ninguna referencia en absoluto.

Figura 27: Control con Correccion Anticipante
4.12.3. LA CORRECION ANTICIPANTE EN ADMINISTRACIÓN
Para dar una idea de lo que la correción anticipante significa en control
administrativo, se observan ejemplos de sistemas de planeación de efectivo e
inventario. Las variables del sistema y su efecto sobre un proceso para obtener
un resultado deseado (toda empresa debe diseñar su propio sistema de acuerdo
con las realidades de su situación) una desviación en cualquiera de las entradas
planeadas puede producir un resultado no planeado a menos que se haga algo
acerca de ello a tiempo. Por ejemplo, en el caso de modo de inventarios, si las
entregas de compras son mayores que lo planeado, o si la utilización de las
instalaciones resulta ser menor que lo planeado, el resultado será un inventario
superior al que se planeó a menos que se emprendan acciones correctivas. Por
supuesto, para hacer que la corrección anticipante funcione debe controlar con
cuidado las entradas.
El sistema de correción anticipante puede paracer bastante complejo pero, cuando
menos para la principales áreas de problemas no debe ser difícil identificar
variables de entrada en el sistema para contemplarlas como un sistema
interactuante y computarizar el modelo. Desde este punto debe ser sencillo
recolectar información sobre las entradas y determinar su efecto sobre el
resultado final deseado, en forma regular. Ciertamente esto parecería poco

aceptable para asegurar un control significativo en vista de su importancia para el
control en la administracion.
Como es evidente, sería impracticable tomar en consideración en un modelo todas
las entradas que podrian afectar la operación de un programa por ejemplo. Para
una compañía con un largo historial de flujo adecuado de préstamos bancarios
para sus necesidades de financiamiento, la posibilidad de que el banco de la
compañía necesite sorpresivamente restringir el crédito, puede no haber sido una
variable que se introdujo en el sistema de entrada. Asi mismo, la bancarrota de un
cliente o un proveedor grande puede ser una variable de entrada no anticipada ni
programada. Dado que algunas veces acurren hechos no programados que
pueden alterar un resultado deseado, la revisión de las entradas regulares debe
ser complementada por la acción de tomar en consideración “alteraciones” poco
comunes e inesperadas.
4.12.4. LOS REQUERIMIENTOS PARA EL CONTROL CON CORRECCIÓN
ANTICIPANTE
Los sistemas para un sistema de control funcional con corrección anticipante
pueden ser resumidos como sigue:
1. Hacer un análisis completo y cuidadoso del sistema de planeación y control
y las variables de entrada más importantes que se identifique.
2. Desarrollar un modelo del sistema
3. Tener cuidado de mantener el sistema actualizado; en otras palabras, se
debe revisar el modelo con regularidad para ver si las variables de entrada y
sus interrelaciones continúan representando realidades.
4. Recolectar con regularidad datos sobre las variables de entrada e
introducirlos en el sistema.
5. Determinar con regularidad las variaciones de los datos reales de entrada, en
comparación con las entradas planificadas, y evaluar su efecto sobre los
resultados finales esperados.
Tomar medidas; al igual que cualquier otra técnica de planeación y control, todo lo
que puede hacerse es mostrar a las personas los problemas; es evidente que
deben comprender acciones para resolverlos
4.13. TÉCNICAS DE CONTROL
Generalmente todas las técnicas que existen para ayudar al administrador en la
labor de control son ante todo instrumentos de planeación dado que, como usted
lo sabe, el objeto de control es hacer que los planes tengan éxito. Para ello, debe
necesariamente reflejarlos y estar precedidos por ellos.
Algunos de los muchos instrumentos o herramientas caen dentro del campo de lo
tradicional, en tanto que otros, son el resultado de los ultimos estudios orientados

a proporcionar nuevas herramientas de planeación y control más modernas y
eficientes.
4.13.1. DESCRIPCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE CONTROL
Una técnica de control es un procedimiento que representa información de la
organización de una manera tal que permita desarrollar e implementar una
estrategia adecuada señalando los puntos fuertes y débiles de la unidad o
unidades en las cuales se basa.
Las más utilizadas son: los presupuestos, el análisis de datos estadísticos, las
auditorías, el control de calidad, la observación personal, control de pérdidas y
ganancias, etc. Menos frecuentes (especialmente en la pequeña y mediana
empresa) pero también valiosas de utilizar son la investigación de operaciones y el
análisis de redes de tiempo y eventos más conocidas como PERT.
A continuación veremos algunos aspectos fundamentales de las herramientas de
uso común por parte de los administradores para el desarrollo de su labor de
control.
4.13.1.1. LOS PRESUPUESTOS
Esta es quizá una de las técnicas más tradicionales para efectos de control ya que
se utiliza de una forma amplia y permanente en diversas organizaciones. También
es cierto que algunas veces se ha supuesto que la presupuestación es el
dispositivo para lograr el control. Sin embargo, muchos dispositivos no
presupuestarios resultan también esenciales.
La presupuestación es la elaboración de planes en términos numéricos para
determinado periodo futuro. Como tales, los presupuestos son presentaciones
anticipadas de los resultados que se esperan en términos financieros (como en los
presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o en términos no financieros
(como en presupuestos de mano de obra directa, de materiales, de volumen físico
de ventas o de unidades de producción). Por ejemplo, algunas veces se ha dicho
que los presupuestos financieros representan la “dolarización” de planes.
Como tal, son planteamientos anticipados que monetarizan los planes a fin de
utilizar inteligentemente los fondos sobre la base de lo que se puede necesitar y
asignar para lograr las metas deseadas. Empero, muchas veces no se
comprende cómo ni por qué los presupuestos deben basarse en los planes. De
hecho, algunas empresas, y en especial las empresas no lucrativas, elaboran
presupuestos sin conocer los planes. Pero cuando lo hacen, el dinero asignado a
pago de sueldos, a espacio para oficinas y equipo y para otras erogaciones, se
convierte en asuntos de negociaciones entre una alta autoridad y los gerentes de
una empresa. El resultado común es que los fondos no se asignan en forma
conveniente sobre la base de lo que se necesita para lograr las metas deseadas.

4.13.1.1.1. EL PROPÓSITO DE LOS PRESUPUESTOS
Al establecer planes en términos de números y al clasificarlos en partes que se
asemejan a las de una organización, los presupuestos correlacionan la planeación
y permiten delegar autoridad sin perder control. En otras palabras, al reducir los
planes a números definidos, se impone cierta clase de orden que permite a los
administradores observar con claridad qué capital gastará quién y dónde, y que
gastos, ingresos o unidades físicas de entrada o salida implicarán los planes.
Luego de determinar todos estos aspectos, el administrador, puede con mayor
libertad delegar autoridad para cumplir el plan dentro de los límites de
presupuesto. Además, para que un presupuesto sea útil para un administrador de
cualquier nivel, debe reflejar el patron de organización.
4.13.1.1.2. TIPOS DE PRESUPUESTOS
Existen muchos tipos de presupuestos de los cuales vamos a destacar los
siguientes:
• Presupuestos de ingresos y gastos
Estos presupuestos están basados fundamentalmente en los pronósticos de
ventas dado que es el punto de referencia de los planes de las organizaciones y el
fundamento del control presupuestario. Aunque la compañía obtenga ingresos de
diversas fuentes (rentas, regalías, etc.), son los provenientes de la venta de los
diversos tipos o clases de productos o servicios los que proporcionan los
principales ingresos para apoyar los gastos de operación y producir utilidades.
Los presupuestos de gastos pueden ser tantos como clasificaciones de gastos
existan en las compañías y pueden referirse a conceptos tales como mano de
obra, provisiones de oficina, provisiones de taller, atenciones, materiales,
supervisión, renta, servicios, sueldos, etc.
• Presupuestos de balance general
En ellos se pronostica el estado de los pasivos, activos y cuentas de capital para
momentos determinados del futuro. Su objeto es verificar la presición de todos los
demás presupuestos que son las fuentes de cambio del balance general. Muchos
de sus conceptos se pueden presupuestar además, con otros con mayor grado de
detalle tales como: efectivo, inversiones de capital, cuentas por cobrar, inventarios
y cuentas por pagar.
• Presupuestos de efectivo
Es uno de los pronósticos más importantes para la compañía ya que permite medir
el comportamiento real de la disponibilidad de efectivo para satisfacer las

obligaciones a su vencimiento. Unas utilidades atractivas tienen poco sentido
práctico cuando están comprometidas en inventario, maquinaria u otros activos no
circulantes.
Estos presupuestos muestran, además, el exceso de efectivo que puede hacer
posible el desarrollo de planes para la inversión de sobrantes.
• Presupuestos de gastos de capital
Con ellos se esbozan de manera precisa los gastos de capital para instalaciones,
maquinaria, equipo, inventarios y otros conceptos. Son la base para dar forma a
los planes de inversión de la organización a largo plazo, ya que estos gastos de
capital requieren por lo general un periodo prolongado de recuperación.
• Presupuestos físicos
Aunque todos los presupuestos se traducen finalmente en términos monetarios, es
conveniente también expresar muchos de ellos en términos físicos a fin de que
tengan mayor significado en ciertas etapas de la planeación y el control de
aquellas actividades en las que se manejan cantidades físicas. Tal es el caso de
los presupuestos de las horas de mano de obra directa, horas-máquina, unidades
producidas, unidades de material y metros cuadrados asignados, entre otros, con
los cuales se cuantifican y pronostican los volúmenes que se requieren para la
realización de las diversas operaciones de la organización.
4.13.1.1.3. PELIGROS EN LA PRESUPUESTACIÓN
Los presupuestos deben ser utilizados sólo como una herramienta de planeación y
control. Existe el peligro de presupuestar en exceso especificando en detalle
gastos menores y privando a los administradores de la libertad necesaria para
administrar sus departamentos.
Otro peligro radica en permitir que las metas presupuestales se conviertan en algo
más importante que las metas de la empresa. En su celo por mantenerse dentro
de los límites del presupuesto, los administradores pueden olvidar que deben una
lealtad primordial a los objetivos de la empresa.
Un peligro que a veces se encuentra en los presupuestos es que se les puede
utilizar para ocultar ineficiencias. Los presupuestos tienen manera de crecer
desde los precedentes, y ciertos gastos efectuados en el pasado se pueden
convertir en evidencia de que son razonables en el presente; si un departamento
gasta una vez determinada cantidad en suministros, este costo se convierte en un
mínimo para presupuestos futuros.

Quizá el mayor peligro de los presupuestos sea la inflexibilidad. Aun si la
presupuestación no se utiliza para reemplazar la administración, la reducción de
los planes a términos numéricos les proporciona cierta clase de definitividad que
puede resultar engañosa. Es completamente posible que los hechos prueben que
debiera haberse gastado una cantidad mayor para cierta clase de mano de obra o
para cierta clase de material y una menor cantidad para otra, o que las ventas
excedan o sean menores que en el pronóstico. Estas diferencias hacen que el
presupuesto caiga en la obsolescencia casi tan pronto como se elabora; y, si los
administradores deben mantenerse dentro del rigor de sus presupuestos a la vista
de estos hechos la utilidad de los presupuestos se reduce o desaparece.
El control presupuestal en muchas organizaciones implica asignaciones
monetarias para las que una cantidad total de dinero es dividido y señalado para
ciertas funciones en un periodo definido. En este sentido, el presupuesto es un
instrumento limitante debido a que las actividades dependen de los fondos
disponibles y deben ser limitadas si se acaban dichos fondos. Por tanto, el
proceso de control normalmente requiere que se determinen los gastos en un
periodo con una tasa planeada.
En las organizaciones grandes y complejas, el proceso de asignación es difícil.
Hacer concordar las necesidades con los recursos es una función importante y el
proceso debe ser lo suficientemente flexible para ajustarse a los cambios en el
medio. El presupuesto base cero es un enfoque a los problemas de programas
obsoletos y/o respuesta lenta en la reubicación de recursos.
4.13.1.2. DATOS ESTADÍSTICOS
Los análisis estadísticos de innumerables aspectos de una operación y la clara
presentación de datos estadísticos, ya sea de naturaleza histórica o de
pronósticos, son importantes para el control. Su objeto es mostrar tendencias a fin
de que el administrador pueda extrapolar y estimar los rumbos que siguen los
sucesos más importantes. Es probable que sea válido decir que la mayoría de los
administradores comprenden mejor los datos estadísticos cuando se les presentan
en forma de diagrama, puesto que no es fácil observar tendencias y relaciones
(exceptuando el caso de contadores y personas acostumbradas a la estadística)en
las hojas tabulares de los impresos de computadora.
4.13.1.3. LAS AUDITORÍAS
Tradicionalmente la Auditoria era definida como el “examen hecho por una
persona o firma de auditores” para proporcionar información sobre el
desenvolvimiento y situación de la empresa a otra u otras personas o entidades
oficiales, y su propósito final era el de detectar fraudes o fallas y hacer las
recomendaciones para prevenirlas. Actualmente el término AUDITORÍA se puede

relacionar con el control y aplicarlo en forma amplia para hacer alusión a
diferentes situaciones:
1. Evaluar el entorno en que se desenvuelven las organizaciones, en especial su
papel social y económico.
2. Evaluar la misión, objetivos, estrategias, políticas y programas establecidos por
la administración y la habilidad para aplicar cl proceso administrativo.
3. Evaluar los planes de desarrollo a nivel de empresa y a nivel macroeconómico.
4. Determinar la eficiencia con que se están desarrollando las operaciones de la
empresa con el fin de detectar fallas y proponer recomendaciones.
5. Evaluar la productividad y economicidad en la empresa.
6. Evaluar los procedimientos de administración de personal.
7. Expresar el examen de registros financieros, los cuales, al ser amparados por el
dictamen que emite el auditor independiente, pueden servir de base a socios,
accionistas, gobierno y público en general para saber la situación de una entidad
económica, y con base a ello tomar decisiones más acertadas.
8. Determinar la confiabilidad de los datos contables e informes obtenidos a través
del procesamiento electrónico de datos.
9. Evaluar el papel de mercadeo, calidad, presupuestos.
10. Evaluar la gestión del personal operativo, etc.
Si bien es cierto que antiguamente auditar significaba “escuchar”, y posteriormente
examinar unos registros financieros, también hoy se deberá aceptar que su
concepto es muy amplio ya que implica un proceso de investigación y evaluación,
con el objeto de determinar las causas y los efectos que producen diversos
factores, tanto externos como internos, que inciden ya en la administración y en
las operaciones productivas, y que se reflejan en la situación general de la
empresa. Sólo así, y con los resultados obtenidos, se podrá informar y proponer
soluciones correctivas cuando fuere necesario. El proceso por consiguiente es
sencillo:
1. Se diagnostica el entorno en que opera la organización.
2. Se analiza los resultados de ese diagnóstico para determinar la influencia de
ciertos factores que inciden en la organización ya sea, en forma general o por
áreas. Se identifican sus oportunidades y amenazas.

3. Se investigan sus áreas funcionales, se identifican fortalezas y debilidades.
4. Se analizan y evalúan los resultados obtenidos.
5. Se informa y se dan recomendaciones.
De lo anteriormente expuesto se puede concluir que el Auditor moderno no sólo
revisa unos estados financieros, sino que sirve de asesor de gerencia y «presta
servicios» a diferentes áreas o funciones dentro de la organización. A su vez,
desempeña una función social al proporcionar con su información seguridad a las
personas que tienen algún interés dentro o fuera de la organización.
4.13.1.3.1. CLASIFICACIÓN DE LAS AUDITORÍAS
Diferentes autores consideran que existen sólo dos clases de Auditoría, esto es, la
interna y la externa; los demás las consideran enfoques. Pero, a medida que se
van desarrollando las organizaciones públicas y privadas y se complica su manejo,
se hacen indispensables nuevas herramientas de investigación, evaluación y
control que permitan detectar fallas presentes y futuras y con base en las
recomendaciones que se emitan, implementar los correctivos que sean necesarios
para lograr una mayor eficiencia de sus recursos.
Esta clasificación no solo es importante sino necesaria puesto que si se llega a
una división adecuada, a precisar sus ramas, serán muchos los avances teóricos
que se podrán dar en cada una de ellas. Como se sabe, la mayoría de los autores
se han limitado a describir el fruto de sus experiencias en una codificación
exhaustiva de los pasos (métodos, técnicas, procedimientos, papeles de trabajo),
que deben seguirse para hacer una auditoría financiera lo cual definitivamente, no
es teoría sino «una práctica» carente de un cuerpo teórico en el que se sustente
dicha práctica.
• AUDITORÍA INTERNA
También llamada auditoría operacional, consiste en la evaluación regular e
independiente (a través de un grupo de auditores), de las operaciones contables y
financieras o de otro tipo, en las empresas. Aunque con frecuencia se
limita a la auditoría de cuentas, puede maximizar sus resultados haciéndose
extensiva a la evaluación general de todas las operaciones ponderando los
resultados reales a la luz de los esperados.
De esta forma, además de asegurarnos que las cuentas reflejan los hechos,
evaluamos políticas, procedimientos, calidad de los administradores, uso de la
autoridad, efectividad de los métodos, eficiencia de los programas, etc.; esto

significa que, gracias al trabajo de los auditores, el administrador puede obtener
los siguientes beneficios, entre otros:
• Evaluación de controles financieros y operativos y de la calidad del
desempeño de la alta dirección.
• Promoción y desarrollo de nuevos controles
• Verificación del cumplimiento de políticas y procedimientos
• Evaluación de la precisión y confiabilidad de los datos.
Por medio de la auditoría interna se evalúa la posición de una compañía para
determinar dónde se encuentra, a dónde la conducen sus programas en vigor,
cuáles deberían ser sus objetivos, y si es necesario que modifique sus planes para
cumplir esos objetivos. Los objetivos y políticas de prácticamente todas las
empresas están expuestos a la obsolescencia. Si una empresa no modifica su
curso para adecuarse a cambios en las condiciones sociales, técnicas y políticas,
perderá mercados, personal y otros recursos indispensables para su
sobrevivencia. La auditoria interna está diseñada para obligar a los
administradores a enfrentar esta situación.
Figura 28: Auditoria Interna
Procedimiento
La auditoría interna puede realizarse cada año o cada 3 o 5 años. El primer paso
es estudiar las perspectivas de la industria. ¿Cuáles son las tendencias y
proyecciones más recientes? ¿A qué panorama se enfrenta el producto’? ¿Cuáles
son los mercados? ¿Qué adelantos técnicos influyen en la industria? ¿Qué
cambios pueden ocurrir en la demanda? ¿Qué factores políticos o sociales pueden

tener efecto en la industria? Nótese que preguntas similares pueden plantearse en
la formulación de la estrategia de una empresa.
El segundo paso de la auditoría interna es evaluar la posición de la empresa en la
industria, tanto presente como futura. ¿La compañía ha mantenido su posición?
¿Ha ampliado su influencia y mercados? ¿La competencia ha debilitado su
posición? ¿Qué perspectivas competitivas enfrenta? Para responder estas
preguntas la compañía puede realizar estudios de la situación de sus
competidores, el desarrollo de la competencia.
Con base en esos estudios, el siguiente paso lógico es que la compañía
reexamine sus objetivos básicos y políticas principales para decidir la posición en
la que querría encontrarse en, por decir algo, 3, 5 o 10 años. Una vez efectuado
este análisis, la compañía puede auditar su organización, políticas,
procedimientos, programas, instalaciones, posición financiera, personal y
administración. En este examen deben identificarse todas las desviaciones
respecto de los objetivos y facilitarse la revisión de muchos planes importantes y
secundarios.
• AUDITORIA EXTERNA O INDEPENDIENTE
Efectuada por profesionales que no dependen del negocio ni económicamente, ni
laboralmente, a quienes se reconoce un juicio imparcial merecedor de la confianza
de terceros. El objeto de su trabajo es la emisión de un dictamen el cual puede
basarse, o en un examen del aspecto contable de la empresa, o en el aspecto
contable y operativo de la misma.
• AUDITORIA ADMINISTRATIVA
La aplicación del principio de control preventivo ha generado acciones en varías
direcciones. Una de las más prometedoras y eficaces es la mejora en años
recientes de los programas para la evaluación de los administradores en lo
individual. Esto ha adoptado principalmente la forma de evaluaciones de
desempeño con base en la norma de establecimiento y cumplimiento de metas
verificables. Aun así, todavía falta mucho por hacer para que incluso este enfoque
ampliamente aceptado sea realmente eficaz. El segundo aspecto esencial de este
proceso, cuya práctica es aún limitada y experimental, es la evaluación de los
administradores en su papel como administradores.
Otra de las direcciones seguidas a partir del principio de control preventivo es el
interés en la auditoría administrativa. En comparación con otras modalidades de
evaluaciones administrativas, el propósito de ésta no es la evaluación individual de
los administradores, sino el análisis del sistema de administración de una empresa
en su totalidad.

Mediante este instrumento el ejecutivo puede hacer un análisis objetivo y critico de
su compañía. Una lista amplia de control administrativo, es útil en este aspecto.
De este modo las auditorias administrativas buscan investigar debajo de la
superficie aparente de una compañía, concentrándose en la armonía y la dinámica
interna que yace bajo ella. Como lo ha dicho un analista financiero: “Una
administración juzgada sólo por los resultados logrados en dólares puede ser muy
mal juzgada.” Los buenos resultados pueden ser la consecuencia de la buena
suerte y no de la eficiencia administrativa.
• CONTROL DE CALIDAD
En el sentido más amplio, la calidad se refiere a las características físicas o no
físicas que constituyen la naturaleza básica de algo. El tamaño, la forma y el color
son cualidades directas. La fortaleza, la vida esperada y la integridad son más
difíciles de definir, medir y controlar. Los programas explícitos de control de
calidad han sido más evidentes en las empresas manufactureras donde la función
de inspección es realizada en diversas etapas del proceso. El muestreo podría
ser utilizado para evaluar la cualidad cuando la producción es relativamente
uniforme. El muestreo es necesario en casos en los que el control de calidad
destruye al producto: proyectiles y cerillos, por ejemplo.
Los elementos básicos del control son utilizados para asegurar la calidad. El
primer paso es decidir qué características serán vigiladas. En el caso de un
televisor, la principal preocupación es si funciona cuando se oprime el botón de
encendido. La segunda preocupación sería el color y la calidad del sonido.
El control de calidad es más obvio cuando las partes o los productos terminados
son rechazados y tienen que ser desechados o reelaborados. La información
referente a las tasas de rechazo puede ser utilizada para hacer cambios en un
proceso de producción. En los mejores sistemas se esperan unos cuantos
rechazos; más rechazos de los esperados, especialmente si la tendencia es
ascendente, es un indicio de que el proceso está quedando fuera de control.
Podrían requerirse ajustes al equipo, o el problema podría estar en los
participantes. En cualquier caso, se requieren de acciones correctivas para poner
nuevamente en línea la operación.
Se puede entender entonces control de calidad como un conjunto de técnicas
aplicados a los procesos de producción con el fin de mantener en todas sus
etapas la calidad dentro de los valores establecidos. Esto comprende:
Inspección: es la verificación de las características que se requiere comprobar.
En esta parte están incluidos los puntos del proceso donde se debe inspeccionar,
la forma como debe realizarse la inspección y los instrumentos o equipos que se
usarán en ellas.

Análisis: es el estudio de los resultados de la inspección, usando los métodos
matemáticos apropiados que permiten valorar esos resultados y detectar las
causas de los defectos.
Acción: es aplicar las medidas necesarias para corregir las causas de la mala
calidad desde los puntos iniciales del proceso que inciden en las operaciones
posteriores.
El control de calidad es preventivo, pues no se limita, como la inspección, a
clasificar y rechazar o aceptar los artículos o partes ya producidos, sino que con
sus sistemas de análisis puede adelantarse a los resultados finales, tomando las
acciones correctivas para no producir artículos defectuosos o, si éstos ya se
produjeron, para evitar que se sigan produciendo en el futuro. Es más, el control
de calidad busca sistemas para producir buena calidad desde el principio del
proceso, con el fin de reducir al mínimo las inspecciones necesarias y con ellos los
costos del control, pues no debe fijar estándares de calidad para el producto final,
sino para el producto para cada una de las etapas de fabricación.
Aunque son muy obvios los objetivos que se consiguen con una mejor calidad, es
bueno destacar los más importantes:
Mayor producción: si las máquinas producen la misma cantidad, lógicamente,
cuando se mejora el nivel de calidad, las piezas buenas entregadas efectivamente
serán mayores.
Menores costos unitarios: el control de calidad es preventivo, y como tal reduce
el número de rechazos o reprocesos que ocurrirían en las operaciones finales;
además, teniendo la certeza desde comienzos del proceso de que las partes
llenan unas especificaciones determinadas, se puede reducir el número o
intensidad de las inspecciones que serían necesarias si esto no fuera así. Todo
esto reduce los costos de producción.
Mejores ventas: la satisfacción de la clientela con la calidad producida y con los
límites que se garantizan, además de la reducción en los reclamos o en las
devoluciones, mejora la imagen y el prestigio de la empresa, lo cual la pone en
circunstancias ventajosas con respecto a la competencia para asegurar la venta
de los productos.
Mejora la moral de los trabajadores: cuando los rechazos por mala calidad que
se hacen internamente en las operaciones de producción son altos, lo mismo con
los reclamos que llegan de la clientela, se crea un clima de tensión en todos los
niveles de la empresa, trae repercusiones en toda la operación, aún en la
producción. Con el buen control no sólo se asegura la reducción de los rechazos,
sino que todos participan activamente en arreglar los errores, por lo cual
desaparece el clima de tensión y mejora la productividad.

Mentalidad de calidad: la fuerza principal para asegurar mejoras estables en el
campo de la calidad no reside propiamente en el sistema más o menos refinado
que se use para llevar los datos estadísticos o en los instrumentos sofisticados
que se empleen. Reside en el convencimiento de todas las personas involucradas
de la necesidad de producir artículos, operaciones o partes de buena calidad. Y el
problema no es en realidad producir estos artículos de buena calidad, sino cumplir
a cabalidad todas las instrucciones que se han establecido y que conducen a una
buena calidad: la calidad es un resultado o un efecto de hechos o causas
anteriores, por lo tanto para mejorar el resultado se deben mejorar las condiciones
que lo producen.
Principalmente es decisivo el papel de la administración en el establecimiento y
operación del control de calidad para mantener vivo el interés en este tópico a
todo lo largo de los niveles de jerarquía, hasta llegar a los operarios que son los
que realmente producen la calidad.
La mentalidad de calidad ha tenido algunas dificultades para penetrar
profundamente en el personal de todos los niveles, tan profundamente como la de
producción. Esto se debe a que al introducir sistemas modernos de producción se
le dio bastante énfasis a ésta sin concederle una importancia lo suficientemente
alta al concepto de calidad. Se despertó el interés de la calidad únicamente,
cuando se presentaron problemas por razones de la competencia, la necesidad de
participar en mercados internacionales y el aumento de conocimientos de los
consumidores sobre la calidad de los productos. Los resultados de la producción
son más inmediatos, más palpables y más fáciles de medir y en los sistemas
establecidos se han diseñado formas más continuas y efectivas de hacer el
seguimiento de sus progresos, por lo cual el interés en la producción ha penetrado
sensiblemente. Asimismo los incentivos, con su forma de auto-control, han hecho
más efectivos los aumentos en la producción. Si a esto se adiciona que para la
mejora de la calidad no se ha seguido un método de análisis tan sistémico como
para mejorar la producción en el sentido de determinar minuciosamente las
causas que la deterioran y tomar las medidas pertinentes, vemos que para
establecer y operar un sistema de control de calidad, es necesario que la
mentalidad de todos los involucrados, inclusive de los que lo aplican directamente,
varíe en el sentido positivo de analizar las causas y tomar acción. No limitarse
solamente a mostrar datos estadísticos y hacer recriminaciones.
En síntesis, se pueden definir las condiciones que es necesario llenar para
asegurar que el control de calidad se traduzca realmente en una mejora de la
calidad.
• OBSERVACIÓN PERSONAL
Aunque los presupuestos, las gráficas, razones y demás técnicas son
fundamentales para la labor de control, es conveniente que los administradores no
confíen tan sólo en este tipo de herramientas ya que los resultados pueden ser

más beneficiosos si la información disponible se aumenta y perfecciona a través
de la observación directa de las personas.
Es bueno tener presente que toda técnica es susceptible de error, sobre todo
cuando quienes generan la información son personas. Un administrador
cuidadoso no sólo se asegura que la información es confiable sino que también
debe estar dispuesto a estimular a las personas hacia el logro de los objetivos
fijados. Un contacto directo con los trabajadores le permite conocer más del
funcionamiento de la compañía, escuchar ideas, opiniones y estimular a los
diferentes equipos de trabajo al aumento del rendimiento.
• ANÁLISIS DE REDES DE TIEMPOS Y HECHOS (PERT)
Otra técnica de planeación y control es el análisis de redes de tiempo y hechos
denominada PERT, (técnica de revisión y evaluación de programas). Antes de
PERT no ha habido otras técnicas diseñadas para observar como “encajan” las
partes de un programa durante el transcurso del tiempo y de los hechos.
Los ingresos y los gastos son la fuente que abastece los presupuestos financieros.
Aunque el tiempo oportuno entre un periodo presupuestal y el siguiente se toma
en consideración, la sincronización del trabajo es un aspecto secundario de los
presupuestos. En cambio, en el sistema PERT el hincapié se hace a la inversa.
Lo más importante es la oportunidad adecuada y el control de gastos es cosa
secundaria. En consecuencia, PERT desempeña un papel diferente en el sistema
de control total.
Originalmente PERT se desarrolló para realizar la tarea sumamente complicada
de fabricar proyectiles Polaris y se ha adaptado a gran variedad de operaciones
militares y de negocios.
• REGISTRO DE LA RED
Como hacemos con un control, cualquiera que sea, empezamos con un plan de
operación. Supongamos que nuestra meta es lanzar un nuevo producto o colocar
un proyectil en órbita, y que llegamos a la etapa en que conocemos las
operaciones que serán necesarias para conquistar la meta. La primera fase de un
análisis PERT es anotar cuidadosamente cada una de estas etapas, el orden
encadenado que deben seguir y el tiempo requerido. Esta información se registra
en forma de una red, generalmente en una gráfica.
Esta primera gráfica está sumamente simplificada para que podamos captar
fácilmente las características principales. Muestra las etapas principales que una
fábrica norteamericana de equipos para automóviles tendría que recorrer para
colocar en el mercado un silenciador antismog del escape. El fabricante había
comprado una patente europea ya experimentada, por lo cual los requisitos de
ingeniería de los Estados Unidos eran cosa sencilla y ya posee una fábrica bien

organizada así como su red de distribución. Las flechas de la gráfica indican el
orden que han de seguir las operaciones para que llegue el producto al mercado, y
los números de las flechas muestran el tiempo que requiere cada etapa.
Figura 29: Esquema Básico de una Red
OPERACIONES
A. Decisión de añadir el producto
B. Trabajo de ingeniería terminado
C. Financiamiento arreglado
D. Colocación de pedidos de compra de materiales
E. Producción iniciada
F. Campaña de ventas arreglada
G. Llegada de pedidos iniciales
H. Envío de los pedidos iniciales
Gráfica PERT simplificada (figura 29). Las operaciones, es decir, el principio o el
final de una etapa, se indican en los círculos. Las flechas muestran el orden
consecutivo entre las operaciones. El tiempo requerido (en días) para pasar de

una operación a otra aparece en cada flecha. La trayectoria crucial (la más larga)
se muestra a color .
Notese que la red es realmente una forma de registrar un “programa”. La lista de
operaciones, el orden que siguen y los tiempos transcurridos son todos los datos
necesarios para formular el programa. La red no muestra los recursos que se
necesitan para cada etapa; sin embargo, se sientan las bases para comprender lo
que se necesita en hombres. Maquinaria y dinero en cada etapa. La ventaja
principal de exponer el programa en una red, es el hincapié que se hace en el
orden consecutivo y en las relaciones recíprocas.
• CONTROL DE PROYECTOS IMPORTANTES
PERT por regla general se aplica a operaciones mucho más complicadas que la
de la ilustración mostrada. Aun el ejemplo de este nuevo producto ha sido
exageradamente simplificado; en la práctica se programaría más minuciosamente
cada etapa principal. Por ejemplo, la preparación de la campaña de ventas
comprendería las cuestiones de envase, precios, folletos de venta, manuales para
instalaciones, adiestramiento de vendedores, colocación de anuncios y otras
cuestiones por el estilo, y cada una de estas tareas tendría que mostrarse
separadamente en la red. Una “demarcación” de este tipo aumenta las
probabilidads de notar a buen tiempo las demorasy recalca la necesidad de la
coordinación de numerosos puntos de enlace.
• PERT CON COSTOS
La principal cualidad de PERT es el control del tiempo. El aspecto característico
de PERT CON COSTOS es su vinculación directa con cada etapa separada de la
operación total. PERT aporta una manera sui generis de medir la magnitud de los
adelantos realizados, y si contamos con un estándar para los costos de cada
etapa, podremos también saber si los costos van siendo superiores a los
correspondientes a lo realizado.
Las características sui generis de PERT CON COSTOS tienen también sus
desventajas. Son difíciles de presupuestar los costos de cada etapa de la red de
operaciones; también seguirles la pista.
4.14. CONTROL DE GESTION
El objetivo del Sistema de control de Gestión es apoyar a los directivos en el
proceso de toma de decisiones con visión empresarial, para que se obtengan los
resultados deseados. En otras palabras, se trata de lograr una "congruencia de
metas", para lo cual Control de Gestión crea el marco dentro del cual las acciones

tomadas por los distintos directivos no responden solo al interés de su propio
servicio, sino que responden al interés superior de la empresa como conjunto.
Se puede definir el Sistema de Control de Gestión como:
• Total, en el sentido de que cubre todos los aspectos de las actividades
de la empresa.
• Periódico, ya que sigue un esquema y una secuencia predeterminados.
• Cuantitativo, utilizando como unidad de medida principal la monetaria,
pero apoyándose en otras medidas de la actividad que le permiten
sentar criterio sobre su evolución a través de índices y ratios.
• Integrado o coordinado, es decir, compuesto de un grupo de
subsistemas de control articulados.
El control de gestión no es un planteamiento nuevo: es un legado de Taylor y sus
contemporaneos y ha surgido de la experiencia gerencial de los pioneros
industriales que con una visión y una comprensión precisa de todos los procesos
operativos y dominio de las técnicas de producción, le han dado una dirección
científica y humana al proceso de producción que cada vez es más complejo en la
medida en que se desarrolla la división del trabajo y las actividades humanas
están cada vez más especializadas.
Las bases del Tayloriano han desaparecido: las organizaciones tiene que
administrar no solamente los costos, sino tambien el valor, y el valor solo puede
apreciarse en el mercado, con la aceptacion de los productos por parte de los
clientes. Los costos se miden en terminos cuantitativos o monetarios y en cambio
el valor se mide en terminos cualitativos, como calidad, eficacia del valor, atencion
post-venta y otros elemetos adicionales que permitan a la empresa que se
matenga en el mercado y subsista.
El control no tiene el significado tradicional de “verificar” o “inspeccionar” sino que
es una funcion de elegir (decidir) los objetivos y vigilar su realizacion. Exsite
gestion cuando existe toma de decisiones. En el control de gestion, “el conjunto
de la informacion contable, comercial, estadistica, etc debe estar puesta a
disposicion de la direccion de forma permanente y debe estar destinado a facilitar
la gestion y la toma de decsiones”.
Entonces el control de gestion implica:
– Conocer un conjunto de información, pero una información basada sobre
cifras.
– Implica vigilar si la realidad coincide con lo que se había previsto, y si ello
no es asi, entonces,
– Tambien analizar e interpretar las desviaciones o variaciones sugeridas.

4.14.1. CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL DE GESTIÓN
1. Es una función o actividad que permanentemente compara los resultados
reales obtenidos con los previstos.
2. Exige establecer previamente los objetivos y siempre se proyecta hacia el
futuro, y constantemente sobre un futuro inmediato o de corto plazo,
considerando que estas etapas son las que pemiten hacer rapidamente
una rectificación.
3. Es una función de dirección y no debe confundirse con la operacionalidad
o inmiscuirse en estas tares o funciones.
4. El control de gestión debe basarse en la confainza, las personas que
integren la organización deben ser previamente seleccionadas por sus
cualidades, y estas deben estar plenamente comprometidas y no
simplemente involucradas.
Se debe disponer de un sistema de información basado en indices o datos
cuantitaivos que brinden informacion permanete, veraz y oportuna para la toma de
decisones.
4.14.2. NIVELES DEL CONTROL DE GESTIÓN
El control está presente, en mayor o menor grado, casi en todas las
organizaciones. Los administradores pasan buena parte de su tiempo observando,
revisando y evaluando el desempeño de las personas, métodos y procesos,
maquinas, equipos, materias primas, productos y servicios, en todos los tres
niveles de la organización de la empresa. De esta manera, los controles pueden
clasificarse de acuerdo con su actuación en estos tres niveles organizacionales, es
decir, de acuerdo con su esfera de aplicación, en tres amplias categorías:
controles en el nivel institucional, intermedio y operacional.
La finalidad del control es asegurar que los resultados de las estrategias, políticas
y directrices (institucional), de los planes tácticos (intermedio), y de los planes
operacionales (operacional) se ajusten tanto como sea posible a los objetivos
previamente establecidos. Los tres niveles de control están interconectados
íntimamente. En la practica no existe una separación clara entre ellos.

Figura 30: Niveles del Control de Gestión

4.15. CONTROL ESTRATEGICO
El control estratégico, también llamado control organizacional, es tratado en el
nivel institucional de la empresa y se refiere a los aspectos globales que cobijan a
la empresa como un todo. Su dimensión temporal es a largo plazo. Su contenido
es genérico y sintético. De allí las tres características básicas que identifican el
control estratégico de la empresa:
1. Nivel de decisión: en el nivel institucional de la empresa.
2. Dimensión temporal: largo plazo.
3. Cobertura: es genérico y abarca la empresa en su totalidad.
Debido a la complejidad y a las muy diversas actividades de la empresa, se hace
difícil abordar el control en su totalidad, ya que existen diversos tipos de control:
financiero, contable, de producción, de calidad, etc. Esto significa que dentro de
las empresas muchas personas se encargan de tareas relacionadas con el
seguimiento y evaluación de las actividades actuales y pasadas, comparándolas
con los patrones deseados por la empresa. Si los resultados son insuficientes o si
se desvían de las normas prescritas, debe tomarse una acción correctiva.
Todo sistema depende de insumos o entradas que proceden de su medio
ambiente para poder funcionar. Los insumos o entradas son procesados por los
diversos subsistemas y transformados en salidas o resultados que regresan al
medio ambiente. La eficiencia en el sistema depende de mantener una relación
viable entre entradas y salidas. El sistema pierde eficiencia cuando sus insumos
tardan en llegar, por cualquier motivo, ocasionando suspensiones o esperas en los
subsistemas. Por otra parte, el sistema que tiene mas entradas que salidas, es
decir, el sistema que acumula sus insumos por temor de retardar sus operaciones
por falta de los mismos, también pierde eficiencia, ya que tiene exceso de
recursos no utilizados. Así, la escasez o el exceso de insumos o entradas
constituyen extremos o desvíos que deben evitarse en cualquier sistema
productivo. De la misma manera, el sistema cuyas salidas no atienden las
necesidades del medio, pierde eficacia. Y cuando sus salidas son mayores que la
demanda, estas tienden a quedar retenidas dentro del sistema, esperando el
momento de ser liberadas.
Como sistemas abiertos, las empresas procuran igualmente controlar sus
actividades manteniéndolas siempre dentro de los parámetros adecuados. Allí
surge la noción de control. El control busca atender dos finalidades principales:
a. Corregir fallas o errores existentes

b. Prevenir nuevas fallas o errores
El control es algo universal: las actividades humanas cualesquiera que sean,
siempre utilizan el control, conciente o inconscientemente. Si la operación no esta
de acuerdo con sus planes, él efectúa la debida corrección. El control consiste
básicamente en un proceso que orienta la actividad ejercida para un fin
previamente determinado. La esencia del control consiste en verificar si la
actividad controlada esta alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se
habla de resultados deseados, se presupone que se conocen y están previstos.
Esto significa que el concepto de control no puede existir sin el de planeación.
Los controles pueden estar situados en el nivel institucional, en el nivel intermedio
o en el nivel operacional, o incluso diseminados en todos ellos, según las
características de la empresa.
Ya sea en el nivel institucional, intermedio, o en el operacional, el control es un
proceso cíclico e interactivo, conformado por cuatro fases:
1. Establecimiento de estándares de desempeño.
2. Evaluación del desempeño.
3. Comparación entre el desempeño y el patrón.
4. Acción correctiva.
4.15.1. TIPOS DE CONTROL ESTRATÉGICO
El control estratégico se denomina también control organizacional: es el sistema
de decisiones de la cúpula, que controla el desempeño y los resultados de la
empresa en su totalidad, teniendo como base las informaciones de
retroalimentación que provienen del ambiente externo a la empresa y del nivel
intermedio. Establecidos los objetivos que se pretende alcanzar y elaborados los
planes para lograrlos, la función del control implica la observación de las
condiciones reales, su confrontación con los patrones y el inicio de una
retroalimentación que pueda utilizarse para coordinar la acción empresarial como
un todo, enfocar el verdadero rumbo y facilitar el logro de los objetivos que se
buscan.
Así como existe una jerarquía en las actividades de planeación, es necesario que
haya una jerarquía de tipos de control. El control global se relaciona con los
objetivos generales de la empresa. La planeación estratégica o plan global
involucra algún mecanismo de control. Los controles son más difusos y amplios a
medida que se asciende en la escala jerárquica de la empresa.
Existen varios tipos de control estratégico; estos son:

4.15.1.1. DESEMPEÑO GLOBAL DE LA EMPRESA
El nivel institucional utiliza sistemas de control para medir el desempeño global de
la empresa. En algunos casos, se vuelven necesarios los sistemas de control para
medir el desempeño de una o de todas las unidades, departamentos o divisiones
de la empresa o incluso de ciertos proyectos prioritarios.
La eficiencia organizacional se refiere a la manera como se asignan y se aplican
los recursos de una empresa. Lo ideal seria incluir todas las entradas y salidas del
sistema, para evaluar la eficiencia desde este concepto.
Existen tres razones básicas para la existencia del control sobre el desempeño
global de la empresa:
a. La planeación estratégica se aplica a la empresa en su totalidad, en el sentido
de alcanzar los objetivos empresariales globales. Para observarlos y medirlos
es necesario efectuar algunos controles igualmente globales, a fin de permitir
las acciones correctivas por parte de la dirección de la empresa.
b. En la medida en que se da la descentralización de la autoridad,
especialmente en los departamentos o divisiones por productos o por
localización geográfica, las unidades pasan a ser semiautonomas en sus
decisiones, lo cual exige controles globales capaces de medir y evaluar los
resultados.
c. Los controles globales permiten medir el esfuerzo total de la empresa como
un todo, o de un área integrada, en vez de medir algunas partes de ella.
Casi siempre, los controles globales en la empresa son de carácter financiero, lo
cual representa una distorsión. Aunque la existencia de los negocios sea
justificada en términos de generación de utilidades y el dinero sea cada vez mas
un recurso escaso y costoso, la evaluación de la eficiencia de una empresa,
cuando se mide solamente por el dinero, no siempre es completa y adecuada. A
pesar que en todas las formas de empresas el control del desempeño global es
predominantemente financiero, existen factores igualmente importantes que no se
miden por índices financieros.
4.15.1.2. INFORMES CONTABLES
El control de desempeño global de la empresa, por lo general, toma la forma de
informes contables que constituyen una conclusión de todos los principales
hechos de la empresa, como volumen de ventas, volumen de producción, gastos,
costos, utilidades, utilización del capital, retorno sobre la inversión, etc.,

Dentro de una interrelación que varia de una empresa a otra. Así, la
administración en el nivel institucional puede saber si la empresa, como un todo,
esta siendo bien o mal manejada en relación con sus objetivos.
4.15.1.3. CONTROL DE GANANCIAS Y PERDIDAS
El balance de ganancias y perdidas ofrece una visión resumida de la situación de
ganancias o perdidas de la empresa en un determinado periodo. Al comparar los
balances de los periodos anteriores, se pueden verificar las variaciones y detectar
las áreas que necesitan mayor atención por parte de la administración.
4.15.1.4. ANÁLISIS DEL RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN
Esta es una técnica de control global utilizada para medir el éxito absoluto o
relativo de una empresa o de una unidad departamental, en razón de las
ganancias con respecto a la inversión de capital. Con el análisis del ROI, la
empresa evalúa sus diferentes líneas de productos y verifica donde esta siendo
empleado el capital con mayor eficiencia, además de poder realizar una aplicación
equilibrada del capital para alcanzar una mayor ganancia global. Esto permite
identificar los productos rentables, así como mejorar los otros que están aportando
negativamente.
4.15.1.5. BALANCED SCORECARD
Figura 31: Balance Scorecard

Balanced scorecard es un sistema de control estratégico de gestión que apunta a
construir indicadores de desempeño claves, adecuados a la naturaleza de la
empresa, al tipo de información de gestión estratégica que requieren sus
ejecutivos y a los roles que éstos deben desempeñar. Dichos indicadores claves
de desempeño se construyen balanceados en medidas de Costo, Calidad y
Tiempo y permiten monitorear continua y sinergicamente el cumplimiento de los
objetivos estratégicos y de roles definidos inicialmente. "Balanced scorecard llena
un vacío que está presente en la mayoría de los sistemas de control de gestión
existentes: procura un proceso sistemático para poner en práctica y obtener
feedback sobre la estrategia de la empresa".
Durante el último cuarto de esta centuria se han abordado numerosos aspectos en
el seno empresarial, sin embargo el análisis conjunto de lo que podríamos
denominar Dirección estratégica y Evaluación del desempeño, ha resultado
para importantes firmas definitivo, en cuanto a obtención de resultados de su
gestión. Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente estos
dos conceptos es el conocido BALANCED SCORECARD (BSC)-(CMI, Cuadro de
mando integral), difundido por R.S. Kaplan y D. Norton desde enero-febrero de
1992 y que, en EE.UU., ya ha sido aplicado en más del 50% de las grandes
multinacionales.
Tal como indican Kaplan y Norton (1997), la consultora Renaissance Solutions,
Inc. -dirigida por el propio Norton- centraba uno de sus objetivos fundamentales en
la asesoría de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que se
colaborase con la empresa en la traducción y puesta en práctica de la estrategia.
Esta herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de un mapa
estratégico gobernado por las relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que
ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos
tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En términos generales y a
grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos financieros,
siendo precisos para alcanzar la visión. Debemos indicar que estos objetivos
constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los clientes y, a su vez, el
logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos
programado y planificado los procesos internos. Por último, el BSC plantea que el
logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una formación-
aprendizaje y crecimiento continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta
metodología.
En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestión estratégica, más aún
"de Implantación estratégica" útil para la gestión de la propia estrategia. Como
señalan Kaplan y Norton, las empresas innovadoras están empleando el enfoque
de medición del CMI para desarrollar procesos de gestión decisivos:
– Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia.
– Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores
estratégicos.

– Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas
estratégicas.
– Aumento del feedback y de la formación estratégica.
4.16. CONTROL TÁCTICO
El control ejercido en el nivel intermedio de las empresas es el control táctico,
también denominado control por departamentos o control gerencial. De manera
general, el control táctico se refiere a los aspectos menos globales de la empresa.
Su espacio de tiempo es el mediano plazo. En otras palabras, su contenido no es
tan genérico ni tan amplio como el control estratégico. Esta orientado al mediano
plazo y aborda cada unidad de la empresa, como un departamento o cada
conjunto de recursos, de manera aislada.
El control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el
desempeño para asegurar que los objetivos empresariales y los planes
establecidos para alcanzarlos se realicen. Por tanto, es la función según la cual
todo administrador, desde el presidente de la empresa hasta el supervisor de
primera línea, se asegura que lo efectuado concuerde con lo que se pretendía
hacer. La esencia del control es la acción que ajusta las operaciones a los
patrones predeterminados y su base es la información que los directores, los
gerentes y los supervisores reciben y utilizan. La teoría del control se basa en
dos conceptos importantes:
a. Retroalimentación: mecanismo que proporciona informaciones relativas al
desempeño pasado o presente, capaces de influir en las actividades
futuras o los objetivos futuros del sistema. La retroalimentación es un
ingrediente esencial en cualquier proceso de control, y suministra las
informaciones necesarias para las decisiones, a fin de promover el ajuste al
sistema.
b. Homeostasis: es la tendencia que todos los organismos y organizaciones
tienden a autorregularse, es decir, a retornar a un estado de equilibrio
estable en toda ocasión que exista una perturbación a causa de un factor
externo. Desde que este estimulo no sea demasiado fuerte, los organismos
tienden a volver a su estado normal.
El ejecutivo necesita asegurar que el desempeño de la ejecución corresponda a lo
planeado. En este sentido, el ejecutivo, en el nivel intermedio, necesita desarrollar
un sistema de control que implique el uso de las cuatro fases.
Establecimiento De Patrones
Los patrones de control dependen directamente de los objetivos, especificaciones
y resultados previstos, generados a partir del proceso de planeación. Un patrón
significa un nivel de realización o de desempeño que se toma como referencia. Un

patrón puede servir como un resultado esperado, en función de la planeación. Los
patrones proporcionan los parámetros que deberán determinar el funcionamiento
del sistema. Las decisiones sobre los patrones se toman en el curso del proceso
de planeación, pero podrían reajustarse a medida que el proceso de control
empiece a producir la información de realimentación capaz de definir si los
patrones están adecuadamente prefijados o si deben alterarse (en mayor o menor
grado) a fin de ajustarse a la realidad de los hechos.
La finalidad del control es asegurar que los resultados se ajusten a los planes
establecidos. El control necesita detectar y localizar las fallas y las desviaciones
respecto a los planes, para que pueda aplicarse la acción correctiva. De este
modo, el elemento fundamental del control es un objetivo predeterminado: un
patrón. Éste proporciona los criterios para medir el desempeño y evaluar los
resultados.
En el nivel intermedio, los patrones de control generalmente se establecen a partir
de ciertos objetivos de los departamentos, tomados como criterios para evaluar los
resultados y el desempeño de cada departamento. Así, cada departamento, al fijar
sus objetivos principales y secundarios, define los patrones por los cuales podrá
verificar si se está logrando o no el conjunto de objetivos que se propone alcanzar.
Evaluación De Resultados
El control táctico se basa en las informaciones obtenidas a través del seguimiento
de la ejecución de los planes de acción o de la operación de los programas
previamente establecidos. Su objetivo es evaluar el desempeño o garantizar que
los resultados estén dentro de los límites previstos por los patrones, a fin de
asegurar el alcance de los objetivos trazados. Constituye el elemento adecuado
para influir en las decisiones, con el fin de corregir la actividad planeada o la
operación programada, en caso de que haya desviaciones o variaciones, y
posibilitar el ajuste respecto a los objetivos.
La descentralización administrativa influye en el control: a medida que aumenta la
descentralización, debe haber mayor énfasis en los controles de la empresa.
Cuando las decisiones son centralizadas, la administración establece patrones
para cada fase del trabajo. A medida que delega autoridad para planear y decidir,
la administración desplaza su atención de los detalles operacionales para poder
seguir los resultados globales alcanzados.
La frecuencia de las evaluaciones también cambia con la descentralización. En la
centralización, la administración se preocupa por los detalles, y su mira es de corto
plazo. A medida que se descentraliza, la administración deja de lado los detalles y
reportes diarios, para dirigir su atención hacia los resultados globales y hacia las
amplitudes de tiempo más extensas.

Comparación De Los Resultados Con Los Patrones:
La comparación de los resultados con los patrones preestablecidos constituye la
tercera fase del proceso de control táctico. Generalmente, la comparación es una
actividad especializada de asesoría (staff) por cuanto implica especialización.
Además, una buena parte de las actividades de planeación y control está a cargo
de la asesoría (staff) y no de la línea. Muchos de los componentes de la
comparación implican alguna especialización técnica y sus resultados se
transmiten a los gerentes de línea mediante informes, tablas, circulares, etc. A
partir de este material, que constituye el sistema de información gerencial (SIG),
los gerentes de línea evalúan el funcionamiento general de sus departamentos o
unidades y toman las decisiones necesarias para su adecuada conducción.
La comparación proporciona la información en relación con la cantidad, la calidad,
el tiempo y el costo de las actividades de cada departamento, capaz de permitir su
evaluación respecto a los patrones preestablecidos. El proceso de comparación se
basa en la medición, la varianza y el principio de excepción, que son sus tres
elementos esenciales.
Medición
Se refiere a la información sobre el desempeño de un departamento sobre la
forma de evaluarlo de acuerdo con un criterio cuantitativo o cualitativo. La técnica
de medición más adecuada, los tipos de registros y anotaciones que deben
hacerse, el tipo de unidad de medida que debe utilizarse en determinada ocasión y
los instrumentos de medición más adecuados para un determinado propósito, son
aspectos que deben decidirse en el proceso de planeación. Más de una vez, esto
revela la estrecha vinculación entre la planeación y el control: el hecho de que el
control también debe ser planeado.
Técnicas de medición
Dentro de una perspectiva administrativa, la medición puede clasificarse en tres
niveles: nivel institucional, nivel intermedio y nivel operacional. En los tres niveles,
las técnicas de medición son la observación y los informes.
Observación. La observación del nivel de actividad, mediante
indagaciones hechas a los empleados, comentarios obtenidos de los
clientes, noticias de los consumidores, etc., es un importante medio para
saber cómo van las cosas. La observación personal es una técnica de
medición que consume horas de los directores, gerentes y supervisores, ya
sea visitando fábricas, paseando por las oficinas, conversando con el
personal, con los clientes, con los proveedores, etc. La observación
personal permite una evaluación que nunca es posible por medio de
informes orales o escritos. En realidad, no existe un sustituto adecuado
para la observación directa, en cuanto a la evaluación del desempeño.

Aunque consume gran parte del tiempo de los administradores, la
observación personal es una parte esencial de la administración; ella brinda
al supervisor una ventaja que el gerente y el director generalmente no
tienen: cuanto más el director o el gerente se distancian de las actividades
operacionales y del contacto intimo con el personal que las ejecuta, más
dependientes se vuelven ellos en relación con las fuentes secundarias de
información como es el caso de los informes. En las pequeñas empresas
son muy comunes las conversaciones informales de los dirigentes con los
supervisores y empleados sobre su trabajo y su familia. El nivel de
actividad, el comportamiento de los empleados, sus reacciones,
sugerencias, etc., son directamente observados y utilizados para formar
una imagen mental acerca de como están las Cosas dentro de la empresa.
Informes. El control solamente es posible y eficaz cuando el gerente
encargado de alcanzarlo mide sin tardanza el progreso en relación con los
objetivos propuestos. Parte de la tarea de medir el desempeño está
dedicado a la planeación y el diseño de un sistema de informes que sea
capaz de proporcionar información precisa en el momento oportuno.
El concepto de control gerencial incluye un sistema de informes capaz de
suministrar informaciones respecto de lo que ocurre en todas las áreas, y de los
problemas y sus causas. Por medio de los informes, los datos llegan al
administrador, de tal forma que le permite hacer comparaciones y realizar las
acciones más indicadas, por ejemplo, los informes sobre ventas en los diversos
mercados, mostrando el comportamiento de los productos en los diversos
territorios; los informes sobre investigaciones salariales; sobre producción,
mantenimiento, etc. Generalmente, los informes constituyen un tipo de
comunicación ascendente o lateral que permite al administrador saber lo que
ocurre. Los informes de control permiten revelar no sólo lo que está sucediendo en
un determinado periodo, sino también el significado de lo que está ocurriendo.
Existen varios tipos de informes de control: orales, escritos, o la combinación de
estos dos. Los informes orales se presentan cara a cara, por teléfono o por medio
de reuniones de grupos de gerentes de departamento o de unidades. Los informes
escritos no requieren la presencia de la persona que los emite, pero muchas
preguntas y respuestas, discusiones y aclaraciones adicionales necesitan hacerse
oralmente.
Las principales formas de informes son:
• Narrativos: verbales descriptivos
• Estadísticos: se basan ampliamente en números y símbolos,
comparaciones cuantitativas, etc.
• Periódicos: emitidos con regularidad y en tiempos programados, como
diarios, semanales, semestrales o anuales.

• Informes de progreso: que informan la marcha de un proyecto o asunto
desde su comienzo hasta su cumplimiento o conclusión. También se
llaman informes de follow-up o de seguimiento.
• Especiales: elaborados irregular y esporádicamente como respuesta a
asuntos específicos y no rutinarios. Por lo general se refieren a asuntos
intangibles.
El informe de control casi siempre es una combinación de muchos de estos tipos
ya enumerados. En el fondo, constituyen una forma de atribución de
responsabilidad por la cual el subordinado resume las actividades existentes bajo
su jurisdicción y relata a su superior los resultados que logró alcanzar. En la
administración por objetivos (APO), los informes de control asumen una
importancia vital.
La comparación implica los siguientes problemas: cuándo se procede a la
verificación, quién debe realizarla y cómo preparar el informe explicativo, con el fin
de facilitar la acción correctiva.
Varianza
Es el grado de desviación o distanciamiento del desempeño actual en relación con
el patrón preestablecido. La comparación intenta descubrir y localizar la
discrepancia o la desviación entre lo que se está haciendo y lo que debería
hacerse, es decir, la comparación intenta detectar y localizar variaciones para que
se pueda decidir sobre cuál acción correctiva debe adoptarse, y restablecer el
desempeño dentro del patrón.
Principio de excepción
Propuesto por Taylor y muy reconocido por la escuela de la administración
científica. El principio de excepción, como su nombre lo indica, deja de lado los
hechos normales que no requieren acción correctiva, para apuntar solamente
hacia lo excepcional, es decir, los sucesos que se apartan de la normalidad de los
acontecimientos, para que el gerente pueda concentrarse en las excepciones, es
decir, en las variaciones que requieren medidas correctivas.
El primero de estos tres elementos esenciales del proceso de comparación, la
medición, merece algunas aclaraciones adicionales.
La Acción Correctiva.
En el nivel intermedio de las empresas, los administradores mantienen y
concentran en sus manos el control sobre una infinidad de asuntos, y solamente
autorizan la continuación de las actividades después de verificar que los diversos
patrones se están siguiendo. Antes de conceder crédito a determinado cliente, el
tesorero o gerente de ventas solicita el informe o la ficha de los créditos

anteriormente aprobados y los pagos que se efectuaron debidamente. Los
cambios de precios están condicionados en algunas empresas a la aprobación del
ejecutivo principal, del responsable del área de rentas, del área financiera y
probablemente de algunos otros ejecutivos. Cada uno de éstos procura verificar
las posibles alteraciones causadas por la decisión en los planes de sus áreas. En
ciertas circunstancias, la verificación y el Control de ciertos asuntos se delega a
terceros. Es lo que ocurre cuando la empresa asigna tareas de control al auditor
contable, respecto a los gastos operacionales; al inspector de calidad, aprobar o
rechazar productos o servicios; al interventor de obras, ajustar o emprender tareas
de construcción, etc.
4.16.1. TIPOS DE CONTROL TÁCTICO
Existen varios tipos de control táctico, es decir, de controles efectuados en el nivel
intermedio de las empresas. Los tipos de control táctico más importantes son:
control presupuestal, presupuesto-programa y contabilidad de costos.
4.16.1.1.CONTROL PRESUPUESTAL
El presupuesto constituye un plan presentado en términos de dinero: la actividad
de la empresa se traduce en resultados esperados, teniendo el dinero como
denominador común. La planeación del presupuesto tiene una fase estrictamente
de control: el control presupuestal. En general, los presupuestos involucran
acciones administrativas que producen resultados observables dentro de
determinado período contable, como un mes o un año.
El control presupuestal implica planeación y control, como en el caso del proceso
administrativo. En muchas empresas, el presupuesto termina por transformarse en
el principal instrumento del trabajo gerencial, y todo pasa a expresarse en
términos de valores monetarios: las previsiones de ventas, el presupuesto de
salarios y prestaciones sociales, el presupuesto de publicidad, etc. La ventaja del
proceso presupuestal consiste en que explica los planes futuros y les atribuye
valores financieros. El hecho de que se solicite a todos los miembros de la
empresa, en todos los niveles, que elaboren sus presupuestos parciales, permite
alguna forma de participación y de involucramiento en los negocios de la empresa.
Los presupuestos generados a partir de esa participación son más fáciles de
controlar que los presupuestos que se imponen por determinación superior.
Cuando se integran las diversas partes del presupuesto dentro de un plan
financiero global, éste pasa a constituir un patrón en relación con el cual podrá
compararse y medirse el desempeño del periodo. El presupuesto no constituye un
instrumento rígido de contención de gastos, y puede ser bastante flexible, hasta el
punto de permitir una diversidad de ajustes, cuando sean necesarios.
Las principales ventajas del control presupuestal son:
a. Mejoramiento de la planeación, volviéndola más objetiva y realista.

b. Auxilio a la coordinación por medio de intercambio de informaciones, y el
equilibrio entre las diferentes actividades, al detectar posibles desequilibrios
existentes.
c. Control global, al establecer patrones para todas las actividades y
divulgación de informes de resultados reales capaces de indicar desviaciones y
posibilitar las medidas correctivas.
Los presupuestos se utilizan para comunicar los planes a las diversas partes de la
empresa. Muchas empresas desarrollan un sistema de presupuesto global, en el
cual los diversos presupuestos se relacionan cuantitativa y lógicamente formando
un sistema integrado. Otras empresas utilizan sistemas de presupuestos parciales
orientados hacia determinados aspectos de la planeación, como presupuestos de
ventas, de producción y de gastos generales.
4.16.1.2. PRESUPUESTO-PROGRAMA
La filosofía de la planeación y el control del presupuesto-programa nació en el
Departamento de Defensa de los Estados Unidos (con la sigla PPBS: Planning-
Programmjng Budgeting System), y que después se extendió hacia todos los
departamentos del gobierno federal, con el propósito de permitir una forma de
planeación en el proceso presupuestario norteamericano. El sistema de
planeación por el presupuesto-programa vino a remplazar los pedidos
presupuéstales anuales que los diversos departamentos enviaban al Congreso,
para satisfacer sus necesidades de recursos. El Congreso las examinaba y
aprobaba las asignaciones a medida que llegaban. Con la complejidad de los
programas militares y sociales, se hizo necesario revisar totalmente el proceso de
asignaciones presupuestales.
El presupuesto-programa requiere la identificación de las misiones y gastos
relacionados con ellas, desde la justificación de su necesidad, el proyecto y la
producción hasta su entrega y utilización. Con esto, se hace énfasis en la
naturaleza planificadora del proceso presupuestal se facilita la asignación de los
recursos sobre una base uniforme, permitiendo una base acumulativa para
cualquier punto del ciclo de vida del programa.
Sin embargo, el presupuesto-programa también tiene sus limitaciones, puesto que
exige la implementación de una sistemática administración programática en todos
los niveles de la empresa. Por otra parte, no todas las decisiones se fundamentan
en el análisis cuantitativo, y muchas de ellas implican juicios personales que no
están previstos en el presupuesto-programa.
4.16.1.3. CONTABILIDAD DE COSTOS
La contabilidad de costos se considera una rama especializada de la contabilidad.
Trata las informaciones sobre la acumulación y el análisis de costos, asentando
los costos en algún tipo de unidad-base, como productos, servicios, subconjuntos,
componentes, proyectos o departamentos.

4.17. CONTROL OPERACIONAL
El control en el nivel operacional, o simplemente control operacional, es el
subsistema de control efectuado en el nivel de ejecución de las operaciones. Se
trata de una forma de control realizada sobre la ejecución de las tareas y las
operaciones desempeñadas por el personal no administrativo de la empresa. En
este sentido, el control operacional se refiere a los aspectos más específicos,
como las tareas y operaciones. Su espacio de tiempo es el corto plazo, ya que su
objetivo es inmediatista: evaluar y controlar el desempeño de las tareas y las
operaciones en cada momento. También es el subsistema de control más
orientado hacia la realidad concreta de la empresa: su día a día, en términos de
las tareas realizadas. En resumen, el control operacional es el subsistema de
control efectuado en el nivel más bajo de la organización empresarial; su
contenido es especifico y está orientado a cada tarea u operación y se dirige al
corto plazo ya la acción correctiva inmediata.
Mientras que el nivel institucional establece los objetivos y el nivel intermedio
elabora los planes y los medios de control en términos de departamento, el nivel
operacional traza los planes y los medios de control en términos específicos en
relación con cada tarea u operación, tomadas de manera aislada.
4.17.1. FASES DEL CONTROL OPERACIONAL
Al igual que ocurre con el control estratégico y con el control táctico, el control
operacional es un proceso compuesto de cuatro etapas. Estas son:
1. Establecimiento de patrones
2. Evaluación del desempeño
3. Comparación del desempeño con el patrón
4. Acción correctiva
En realidad, el control operacional es un proceso cíclico y repetitivo. Es cíclico, por
cuanto implica un ciclo conformado por las cuatro fases que acabamos de
enumerar. Es repetitivo, ya que se repite indefinidamente. A medida que se repite,
el control tiende a hacer que las cosas controladas se perfeccionen y reduzcan
sus desviaciones con relación a los patrones establecidos. Es decir, cuanto más
se repite, mayor es la tendencia a corregir gradualmente los errores o
desviaciones, gracias a un proceso de aprendizaje, y la organización que aprende
con sus propios errores es la que tiene mayor capacidad de mejoría continua.

.Acción Disciplinaria
En el nivel operacional, una buena parte de las acciones correctivas se realiza
sobre personas o sobre el desempeño de las personas: ésta es la denominada
acción disciplinaria. En las desviaciones exageradas, la causa puede residir en
fallos humanos, ya sea por lo deficiente definición de la tarea, por el desempeño
inadecuado o equivocado, por negligencia o desobediencia ante las instrucciones,
reglas o procedimientos. En estos casos se necesita aplicar acción disciplinaria
para orientar y/o corregir el comportamiento de las personas.
La acción disciplinaria es la acción correctiva realizada sobre el comportamiento
de las personas. Su propósito es disminuir la discrepancia entre los resultados
reales y los resultados esperados.
Existen varios tipos de acción correctiva a disposición del administrador, de
acuerdo con la situación y las personas involucradas. Lo acción disciplinaria puede
ser positiva o negativa; la acción positiva toma la forma de estímulo, recompensas,
elogios, entrenamiento adicional u orientación. La acción negativa incluye el uso
de advertencias, sanciones, amonestaciones, e incluso el despido de la empresa.
Cuando se hace necesario la acción disciplinaria negativa, ésta debe adoptarse en
-etapas ascendentes. La primera acción disciplinaria negativa, dependiendo de la
infracción cometida, debe ser una reprimenda o amonestación. Las reincidencias
deben merecer un crecimiento progresivo en las sanciones para cada infracción
sucesiva: advertencia verbal, advertencia escrita, suspensión y despido. El
individuo medio acepta la responsabilidad de regular su propio comportamiento, a
fin de que su desempeño sea benéfico o productivo para la organización. El
autocontrol y la autodisciplina son siempre preferibles al control externo o a la
disciplina impuesta mediante otra fuerza.
La disciplina es un proceso de formar un trabajador, de modo que éste pueda
desarrollar autocontrol y volverse más eficaz en su trabajo. El propósito del
proceso disciplinario desarrollado por el supervisor es el mantenimiento de un
desempeño humano acorde con los objetivos de la empresa. El término disciplina
presenta muchas veces una connotación de recompensar o sancionar, pero, en
realidad, la disciplina en su propio contexto puede visualizarse como un desarrollo
de la habilidad o la capacidad de analizar situaciones y determinar cuál es el
comportamiento adecuado.
Para que la acción disciplinaria sea eficaz, debe tener las siguientes
características:
• Debe ser esperada: la acción disciplinaria debe estar prevista en
normas y reglamentos y ser previamente establecida. No debe ser
improvisada, sino publicada en avisos o boletines (por ejemplo: “está
prohibido usar la tarjeta laboral de otro empleado. La sanción es la
suspensión automática por tres días, sin pago"). En este caso la sanción
negativa es impuesta a fin de desestimular la infracción.

• Debe ser impersonal: Ia acción disciplinaria no debe simplemente
sancionar a una determinada persona o grupo Inculpados, sino
solamente corregir la situación. Debe basarse en hechos y no en
opiniones. No busca la persona, sino la discrepancia, el hecho o
comportamiento.
• Debe ser inmediata: la acción disciplinaria debe aplicarse tan pronto
como sea detectada la desviación, para que el infractor asocie
claramente su aplicación con la discrepancia causada.
• Debe ser consistente: las normas y los reglamentos deben hacerse
para todos. Deben ser justos y equitativos, sin presentar favoritismos ni
ser tendenciosos.
• Debe limitarse al propósito: después de tomada la acción
disciplinaria, el gerente debe asumir su actitud normal con relación al
subordinado que incurrió en la falta. No debe tratar al subordinado como
culpable y sancionarlo permanentemente, estimulando hostilidad o
pérdida de autoestima, cuando en realidad sería mejor adoptar una
actitud positiva y constructiva.
4.17.2. TIPOS DE CONTROL OPERACIONAL
Existe una amplia variedad de tipos de controles operacionales; algunos de ellos
ganan importancia, dependiendo de las características de las operaciones y tareas
de cada empresa o departamento. Algunos de estos controles operacionales
involucran mecanismos impersonales de control, como la producción en línea de
montaje, los cuadros de productividad y la automatización del proceso de
operaciones y ejecución de tareas.
4.17.2.1. PRODUCCIÓN EN LÍNEA DE MONTAJE
Es un mecanismo impersonal de control que ejerce, más que la jerarquía
administrativa, una continua limitación al desempeño de los subordinados. La línea
de montaje reduce las responsabilidades del jefe en la supervisión de sus
subordinados y aumenta su responsabilidad de ayudarlos y entrenarlos. Mientras
que en la jerarquía administrativa el flujo de exigencias va de la cima hacia abajo,
puesto que las órdenes se reciben de un nivel superior y se trasmiten hacia un
nivel inferior, en la línea de montaje ocurre lo contrario: el patrón típico de
interacción es que cl subordinado pide ayuda al supervisor, ya sea para obtener
consejos o suministrar, mientras que el supervisor hace exigencias al empleado.
El subordinado es quien toma la iniciativa de la mayor parte de las interacciones,
invirtiendo el flujo de evidencias típico de la supervisión rigurosa en la
organización formal. Por otra parte, la línea de montaje especifica previamente las
tareas, los métodos de su ejecución y el tiempo involucrado, suprimiendo casi
totalmente la necesidad de dar o recibir órdenes. Con esto elimina algunas de las

fuentes de conflicto entre supervisor y subordinado, mejorando así
sustancialmente las relaciones entre ellos.
4.17.2.2. CUADROS DE PRODUCTIVIDAD
Son los cuadros estadísticos que abordan aspectos cuantitativos y cualitativos del
desempeño de los subordinados, y que se colocan en lugares públicos para que
todos tengan conocimiento de ellos. Los cuadros de productividad proporcionan a
los supervisores ya los subordinados las informaciones relacionadas con el
desempeño de éstos, y al mismo tiempo actúan también como mecanismo
impersonal de control que ejerce influencia directa sobre el buen desempeño dc
las tareas. Una consecuencia de los cuadros estadísticos es que liberan al
supervisor de una asistencia más rigurosa a los subordinados y eximen de normas
operacionales rígidas, alimentando la independencia de los subordinados en
relación con sus supervisores y mejorando su satisfacción en su trabajo, Los
cuadros estadísticos implican la evaluación del desempeño de los subordinados
con base en los resultados concretos, lo cual les otorga un carácter de objetividad.
4.17.2.3. AUTOMATIZACIÓN
Mientras que la mecanización sustituyó el músculo humano o dcl animal por la
máquina, partir de la primera Revolución Industrial, la automatización pasó a
sustituir el cerebro humano por la máquina a partir de la segunda Revolución
industrial, la revolución de la cibernética. Con la automatización la máquina pasó a
simular el pensamiento y no solamente la fuerza muscular. Los esquemas autor
automático, como el computador, el robot industrial, etc. y otros avances
tecnológicos, eliminaron muchos cargos, modificaron totalmente algunos y crearon
unos nuevos. Generalmente, el término mecanización se utiliza en un sentido más
limitado que el término automatización. La automatización es el sistema y el
método de volver automático un proceso. El término automático significa que
durante las operaciones no hay asistencia de seres humanos, y que las máquinas
y los sistemas presentan varios grados de complejidad de autoajuste. El término
automatización se utiliza para definir operaciones desempeñadas por máquinas o
sistemas controlados automáticamente. Las mismas funciones creadas por la
línea de montaje como la licencia de la coordinación y mantenimiento del ritmo de
producción, sin necesidad de una supervisión rigurosa- se esperan de la
automatización, pero sin las disfunciones típicas de la línea de montaje, como la
falta de independencia de acción y la poca satisfacción en el trabajo, debido a la
superespecialización.
Pero lo que nos interesa es que la automatización constituye un poderoso
mecanismo impersonal de control sobre el comportamiento de los subordinados.

4.17.2.4. CONTROL DE CALIDAD
El control de calidad consiste en asegurar que la calidad del producto o servicio
cumpla los patrones prescritos. La calidad significa la adecuación a los patrones
previamente definidos. Estos patrones se denominan especificaciones cuando se
trata de proyectar un producto o un servicio que se va a realizar. Cuando estas
especificaciones no están bien definidas, la calidad se vuelve ambigua y la
aceptación o el rechazo del producto o servicio pasa a ser discutible. Se dice que
un producto es de alta calidad cuando cumple exactamente los patrones y las
especificaciones con que se creó o se proyectó. Para localizar desviaciones o
defectos, detectar errores o fallas del proceso productivo, el control de calidad
(CC) compara el desempeño con el patrón establecido. Esta comparación puede
hacerse de tres maneras:
. Control de Calidad 100% Corresponde a la inspección total de la calidad.
Esto significa que la totalidad de los productos elaborados debe compararse con el
patrón para verificar si hay desviación o variación. En este sentido, toda materia
prima recibida debe ser inspeccionada, todo trabajo de cada sección debe
verificarse, y así sucesivamente. La inspección total o control 100°!0 es
imprescindible en determinados tipos de producto, de alto valor unitario, donde se
necesita la garantía de calidad, o en las empresas que adoptan un sistema de
producción por encargo. No obstante, la inspección total exige mucho personal
especializado y muchas suspensiones del proceso productivo para efectuar dicha
inspección y, en consecuencia, acarrea elevados costos finales.
. Control de Calidad por muestreo.
Como el control total es muy costoso, la alternativa es el control de calidad o CC
por muestreo, es decir, el CC por lotes de muestras que se toman aleatoriamente,
o al azar, o periódicamente, para ser inspeccionados. Este control de muestras
sustituye con algunas ventajas el control total, ya que no interfiere en el proceso
productivo ni requiere suspensiones de la producción. Si l muestra recibe
aprobación, entonces todo el lote, por extensión será aprobado también. Si la
muestra es rechazada, entonces todo el lote deberá inspeccionarse. La muestra
debe ser una parte representativa del universo que se va a inspeccionar.
. Control de Calidad aleatorio.
Es el control probabilístico o inspección probabilística, y consiste en inspeccionar
solamente un cierto porcentaje de productos o servicios que se toman de manera
aleatoria.
Además de la reproducción de la línea de montaje, de los cuadros de
productividad, de la automatización y del control de calidad, el control operacional
utiliza los mismos tipos de planes organizacionales que se estudiaron en el
capítulo 8, como los procedimientos (planes relacionados con los métodos), los
presupuestos (planes relacionados con el dinero), los programas o
programaciones (planes relacionados con el tiempo) y las normas y reglamentos
(planes relacionados con el comportamiento). Todos estos planes, a medida que

se ejecutan, proporcional al control operacional la información necesaria. Es muy
común que estos planes sirvan también como medios de control.
4.18. DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN
La primera pregunta que surge es ¿por dónde empezar a controlar?
El control debe iniciarse en la cumbre de una organización, contemplando el
negocio necesariamente desde el punto de vista de sus actividades totales. Un
director general que reflexione, desde su puesto, sobre la empresa identificará las
grandes áreas donde debe aplicarse el control. Esas áreas son precisamente los
factores críticos del negocio, es decir, aquellos aspectos del negocio en los que
es esencial una actuación satisfactoria para un funcionamiento adecuado de la
empresa total.
Una analogía útil puede derivarse del cuerpo humano, en él existen varios
“sistemas” o grupos de actividades estrechamente relacionados, el sistema
circulatorio, el sistema nervioso, el sistema digestivo, etc, ninguno de éstos puede
fallar, aunque sea parcialmente, sin que se dañe seriamente la salud general del
cuerpo.
Un negocio tiene grupos similares de actividades relacionadas. Uno de tales
grupos de actividad es el financiero, el flujo de dinero a través de un negocio. Otro
es la producción de bienes y servicios, o bien la productividad, entendiéndola
como el ratio de inputs a outputs en el negocio. Estos son algunos de los factores
críticos del negocio sobre los que la dirección debe situar sus controles, pues la
actuación satisfactoria en cada uno es vital a la vida de la empresa.
Cuando se diseña un sistema de control, debe velarse para que los directivos
superen la tendencia a involucrarse en detalles o partes de una operación en
lugar de observar la operación como un todo. El directivo de formación básica
técnica tenderá a examinar y verificar los métodos de aprovisionamiento,
tratamiento, almacenes y distribución, jugando así un papel de “Sherlock Holmes”
industrial. En contraste con esta aproximación destaca la postura de un directivo
preocupado por los factores de eficacia y eficiencia globales, delegando en un
escalón técnico, los aspectos fragmentarios componentes.
Es difícil generalizar porque existen tantos sistemas de Control de gestión como
empresas, pero conceptualmente podemos resumir la esencia de los sistemas que
operan con éxito: son sistemas que operan bajo un enfoque de selección y
cuantificación de los factores o áreas criticas del negocio. Se olvidan las
aproximaciones departamentales y funcionales heredadas del Taylorismo.
A principios de siglo, adiestrados por Taylor y todos sus hijos las empresas, a
medida que crecían y aumentaba su complejidad, recurrían al recurso clásico
de fraccionar el problema para abordarlo mejor y lo hacían siguiendo un

razonamiento lógico, por funciones, agrupando dentro de una misma división
orgánica, todos aquellos que tenían una cierta similitud.
Este sistema que ha dado buenos resultados y ha permitido durante los dos
primeros tercios de siglo, el desarrollo ordenado de las empresas, al llegar al
tercer tercio, empieza a mostrar sus inconvenientes. Al continuar el crecimiento
empresarial, y llegar las Direcciones funcionales a adquirir grandes dimensiones,
comienza a producirse su exceso de personalidad acompañado de una falta de
visión global de la empresa.
Es preciso diseñar el sistema, sin olvidar por supuesto las posiciones jerárquicas
y funcionales, bajo un enfoque de “sistema total” e integralismo por contraposición
al funcionamiento dividente de Taylor que conduce a perderse en detalles con
olvido de lo esencial y sus causas. Vamos a tratar de concretar esta nueva óptica
con el análisis general de las áreas críticas de todo negocio
4.18.1. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN
TOTALIDAD: No se miran aspectos parciales, sino el conjunto.
EQUILIBRIO: Cada aspecto tiene su peso justo, sin dejar que la formación
técnica, comercial, del directivo, deforme la realidad dando mas importancia al
factor que él conoce mejor..
OPORTUNIDAD: Las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere
que sean eficaces o que no sean perjudiciales.
EFICIENCIA: Se busca la consecución de los objetivos y se apunta al centro de
los problemas.
INTEGRACIÓN: Los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la
empresa para ver las repercusiones de cada problema en el conjunto de
empresa.
CREATIVIDAD: continua búsqueda de ratios significativos y standars para
conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla más certeramente hacia
sus objetivos.
IMPULSO A LA ACCION: Debe alertar al directivo forzándole a una toma de
decisiones sobre los aspectos negativos de las realizaciones e impulsar las
acciones correctivas adecuadas.
En el desarrollo de la función completa de control están implicadas tres etapas;
1. Establecimiento de estándares o puntos estratégicos.

2. Comprobación e informe de la ejecución.
3. Aplicación de acciones correctivas.
Conviene resaltar que si la labor de un órgano "staff" específico de Control de
Gestión juega un importante papel en el proceso que describimos anteriormente
(Etapas 1 y 2), las decisiones y acciones (etapa 3), que son parte esencial del
proceso, se toman por la "línea" y no por el "staff". Como corolario de lo anterior,
se deduce la necesidad de una adecuada comunicación de objetivos, políticas,
directrices, decisiones y resultados a través de la organización para que el
proceso de control dé los resultados apetecidos.
4.18.2. INDICADORES DE GESTIÓN
Para medir el desempeño de una empresa o unidad de negocios, es necesario
tener indicadores que permitan detectar las oportunidades de mejoramiento.
INDICADOR: Es una expresión cuantitativa del comportamiento de las variables o
de los atributos de un producto en proceso de una organización.
La magnitud del indicador al ser comparada con un nivel de referencia, podrá
estar señalando una desviación o un acierto, sobre la cual se tomarán acciones
correctivas, preventivas o de mantenimiento según el caso.
Los indicadores de gestión son expresiones cuantitativas de las variables que
intervienen en un proceso y de los atributos de los resultados del mismo y que
permiten analizar el desarrollo de la gestión y el cumplimiento de las metas
respecto al objetivo trazado por la organización.
El acto de medir se realiza través de la comparación y esta no es posible si no
se cuenta con una referencia frente a la cual confrontar el valor de un indicador.
Esa desviación es la que realmente se transforma en el reto a resolver.
4.18.2.1. CONSTRUCCIÓN DE UN INDICADOR
Un indicador se construye obteniendo los siguientes datos:
• Nombre: Se refiere a la característica de la variable, al atributo del
resultado, o al impacto de la gestión que se quiere medir. Algunos ejemplos
son: eficiencia en el uso de los materiales, eficiencia en el uso de la
maquinaria, la calidad del producto, la confiabilidad del resultado, la
productividad de la empresa, rotación del personal.

• El Objetivo: Se refiere al uso que se le espera dar a la información
obtenida. Por ejemplo, conocer nuestro grado de eficiencia con respecto a
la competencia, el grado de aceptación de nuestros productos por parte del
cliente.
• Los niveles de Referencia: Se refieren a los estándares de comparación
de nuestros indicadores, algunos son: Programado, histórico, Deber ser o
teórico, Entorno o de competencia.
• El dueño del proceso: se refiere a la necesidad de especificar y clarificar
a quienes les corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la
organización, frente a la información que esta suministrando respecto a las
referencias seleccionadas.
• Los puntos de lectura: Se refiere a los puntos o actividades del proceso
en las cuales debe realizarse la medición. Esta debe estar claramente
definida para evitar distorsiones en sus medidas. Deben quedar claros,
igualmente los procedimientos y los métodos.
• La frecuencia: Se refiere a la periodicidad con que se deben realizarse
las mediciones, de tal manera que permita una toma de decisiones
oportuna.
4.18.2.2. CLASES DE INDICADORES
Los indicadores de los procesos son de 4 clases:
• De uso de recursos o Eficiencia en el manejo de los mismos.
• De resultados o Eficacia en el logro de los objetivos.
• De impacto o Efectividad de la gestión.
• De Equidad.
4.18.2.2.1. INDICADORES DE EFICIENCIA
Eficiencia: Se entiende por eficiencia el uso racional de los recursos disponibles
en la consecución del producto “Es obtener más productos con menos
recursos”.
Lo que realmente se mide es la forma como se manejan los recursos disponibles
para la obtención de productos o resultados. La eficiencia está relacionada con
aspectos internos de la organización y no con los aspectos externos de la
empresa. Al cliente, hoy en realidad no le interesa si la empresa es o no eficiente,
al cliente le interesa mas si su precio esta con su capacidad de pago, pero para
ello la empresa debe tener unos costos accesibles o visto de otra manera, debe
ser eficiente en el manejo de los recursos.

No puede decirse que alguien es eficiente, porque no lo es por sí mismo. Se
puede decir que alguien es más eficiente que otro. Más una máquina que otra.
Más eficiente con unos recursos que con otros. El concepto de
eficiencia es relativo, es decir, siempre se es mejor o peor que algo o alguien. Por
lo tanto se puede tener eficiencia mayor o menor que cien. Para el cálculo de la
eficiencia es necesario compararse con alguien.La eficiencia esta dada como el
número de unidades producidas por unidad de recurso utilizado, con respecto al
número esperado de unidades producidas por unidad de recurso. La eficiencia es
dada en porcentaje, como una relación del número de veces por cada cien. No
es eficiencia, la relación existente entre variables, pues debe entenderse que la
eficiencia mide el uso adecuado de los recursos para obtener el resultado o un
producto. No es eficiencia el número de aulas por profesor. La eficiencia esta
dada como una medida del manejo de los recursos o de las variables existentes
en el proceso. Los recursos o variables que están presentes en el proceso son:
materiales, humanos, tecnológicos, logísticos, metodológicos y monetarios.
Materiales: Son los utilizados como materia prima durante el proceso de
obtención del producto. Son medidos en metros, kilos, metros cúbicos, litros, etc.
Maquinaria: Son las horas máquina utilizadas durante el proceso de obtención de
un producto. Son medidas en horas-máquina.
Mano de Obra: Son las horas hombre utilizadas en la obtención de un producto,
son medidas en horas-hombre.
Medios Logísticos: Son los medios utilizados en la obtención de un producto, los
medios son los físicos (Areas), de servicios (energía, teléfono, acueducto), de
transporte, etc.
Métodos: Son los medios utilizados en la obtención de un producto, de acuerdo
con el método definido. Se da en horas del ciclo.
Monetarios: Son los pesos utilizados en la obtención del producto. Estos pesos
son los adicionales a los costos de los insumos ya descritos. En algunos casos
los recursos se dan todos como un valor en pesos.
Niveles de Referencia: Las unidades esperadas son dadas como referencia
para obtener la eficiencia en el manejo de los recursos y es frente a ellas que se
debe comparar el comportamiento de los recursos utilizados en la obtención del
producto.
Programado: Se obtiene con base en los planes o perspectivas para un periodo,
de acuerdo con el desempeño esperado para la organización.
Histórico: Se obtiene con base en los resultados obtenidos en el pasado
cercano.

Teórico o Deber ser: Se obtiene con base en métodos y medicion del trabajo,
con base en las especificaciones de diseño o con base en las solicitudes del
cliente.
Competencia: Se obtiene con base en el comportamiento presentado por la
competencia, con base en un consenso de las personas que tienen el poder
decisorio o también con base en alguna conveniencia para la empresa.
CÁLCULO DE LA EFICIENCIA
Una vez obtenidas las Unidades de Insumo Requeridas (UIR) en la producción o
las unidades por unidad de insumo, se comparan frente a un esperado definido o
preestablecido, y su resultado es multiplicado por cien, para obtener el porcentaje
de eficiencia en el manejo de los recursos.
Eficiencia en el manejo de los Recursos
Es la relación entre las unidades producidas por unidad de recurso y las unidades
esperadas por unidad de insumo, multiplicado por 100.
Eficiencia en el manejo del Recurso de maquinaria:
¿Cuál es la eficiencia en el manejo del recurso de máquina, si se obtiene una
producción de 266 metros por cada hora máquina y se espera una producción de
250 metros por cada hora máquina?
266 / 250 * 100 = 106.4 %
La eficiencia es del 106.4%.
Eficiencia del Recurso mano de obra:
¿Cuál es la eficiencia en el manejo del recurso máquina, si se obtiene una
producción de 3.33 unidades por cada hora-hombre y se espera una producción
de 6.66 unidades cada hora-hombre?
3.33 / 6.66 * 100 = 50%
4.18.2.2.2. INDICADORES DE EFICACIA
Eficacia:Se entiende por eficacia, el logro de los atributos del producto que
satisface las necesidades, deseos y demandas de los clientes. La eficacia tiene
que ver entonces con alcanzar los atributos de los productos propuestos para el
cumplimiento de la misión.

Desde la óptica del proceso, debe entenderse que todo proceso es una cadena,
que siempre tiene proveedores y siempre tiene clientes. Pudiera decirse que yo
mismo soy el cliente de mi propia gestión.
Vistas así las cosas, siempre los productos propuestos tienen un cliente y es él
quien determina el logro de los resultados. La eficacia está relacionada con los
aspectos externos de la empresa, es así como el cliente tiene mucho interés en
que seamos eficaces.
La eficacia es absoluta, es decir, se alcanza o no se alcanza el resultado
propuesto, por lo tanto no se tendrán valores de eficacia superiores al ciento por
ciento. Los resultados son cualitativos y por ello no se pueden medir, sino
contar.
Lo que se hace es contar las veces que el cliente está satisfecho con los
resultados y de esta manera obtener la eficacia de nuestra gestión. La eficacia
está dada por el número de unidades logradas, con respecto al número de
unidades esperadas. Está dada en porcentaje, como una relación del número de
veces por cada cien. La eficacia mide nuestra capacidad de innovación, mientras
que la eficiencia mide capacidad racional. La eficacia está dada por el número de
aciertos que tengamos en los atributos de los resultados.
Atributos de los Resultados
. Calidad: Tiene que ver con el cumplimiento del producto, a partir de los
requisitos solicitados por el cliente. Algunos de los requisitos son: la pertinencia,
las características físicas. El diseño, etc.
La calidad está calculada por el número de aceptaciones que de nuestro producto
haga el cliente. Por lo tanto se cuenta por el número de aceptaciones, el número
de rechazos, el número de devoluciones.
. Cumplimiento (Oportunidad): Tiene que ver con el cumplimiento en el tiempo
de entrega de los productos solicitados por el cliente. El tiempo de entrega lo fija
el cliente. Por lo tanto se cuenta el número de despachos en el tiempo, el número
de despachos un ciclo fuera del tiempo, el número de despachos dos ciclos fuera
del tiempo.
. Costo: Tiene que ver con la relación Beneficio-costo del producto que tienen
nuestros clientes acerca de nuestros productos. Esta medida está dada por la
percepción que tiene el cliente del beneficio que le presta el producto. Para ello
se utilizan las herramientas de investigación o de encuestas. Si la relación es
mayor que uno, el cliente seguirá comprando.
. Confiabilidad (Garantía): Que ver con la atención posventa del producto, que
se le brinda a los clientes. Está relacionada con la garantía de que el producto

funcionará bien durante su uso. El cliente debe recibir buena información para
hacer buen uso del producto y confiar en él.
El cálculo de la confiabilidad, está dado por el número de reclamos recibidos por
parte del cliente durante la utilización del producto.
. Comodidad: Tiene que ver con la facilidad del cliente para acceder a los
productos y servicios de la empresa, el cliente es muy ocupado y no tiene tiempo,
eso es comodidad.
. Comunicación (Amabilidad): Tiene que ver con la atención dada por el
personal de la empresa a sus clientes. El cliente espera un personal amable y
cordial que lo ayude en la adquisición de los productos.
Herramienta de Investigación de los Atributos (encuesta)
Para calcular los atributos de los productos se utilizan varias formas de preguntar
que enunciaremos a continuación:
. Opción múltiple: pregunta que ofrece tres o más opciones de respuesta.
. Escala de Likert: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta, desde
fuerte discrepancia, hasta fuerte acuerdo.
. Diferencial Semántico: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta,
desde extremadamente importante, hasta sin importancia.
. Escala de clasificación: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta,
clasificando al atributo desde excelente, hasta deficiente.
. Abierta: Pregunta que permite un número infinito de respuestas.
. Asociación de palabras: pregunta que permite asociar palabras que se le
vienen a la mente del usuario.
. Complemento de oraciones: Se le presentan palabras, una a la vez, y los
encuestados mencionan la primera palabra que les viene a la mente.
. Terminación de relatos: Se le presentan varios relatos, uno a la vez y el
encuestado los debe completar.
. Complemento de Figuras: Se presentan dos figuras y se les pide a los
respondientes con cuales identifica los atributos del producto.
. Test de Percepción: Se presenta una foto y se le pide a los encuestados
inventar un relato.

CALCULO DE LA EFICACIA
El cálculo de la eficacia, está dado por la relación entre el número de logros
sobre el número de intentos, es decir, el número de aceptaciones sobre el número
de producción.
Calidad: Es la relación entre el número de productos que cumplen las
especificaciones de orden del cliente, sobre el número de productos realizados.
Ej: La aceptación realizada por nuestros clientes fue de 2700 unidades.
Costo: Es la relación existente entre el valor percibido por el cliente y el valor real
del producto. Ejemplo: El costo de cada unidad es de $5.000 y el valor percibido
por nuestro cliente es de $ 4.500.
Oportunidad: Es la relación existente entre el tiempo de entrega y el tiempo
requerido por el cliente. (Fecha, un periodo, dos periodos). Ejemplo: La fecha de
entrega se despacharon 2000 unidades. Una semana después se despacharon
las 1000 unidades restantes. La eficacia del producto = 2000/3000=66%
Confiabilidad: Es la relación existente entre el número de reclamos después de
entregado el producto y el número de productos entregados. Ejemplo: Seis
semanas después de comprado se presentaron 3 reclamos. La efectividad =
3/3000= 0.01%.
Comodidad: Es el porcentaje de satisfacción que el cliente siente por las
facilidades prestadas por la empresa (Cajeros cerca al hogar, cerca al trabajo).
Ejemplo: Con el fin de satisfacer a nuestros clientes se han extendido los horarios
de despacho y atención en tres horas diarias. (90%).
Eficacia Total : Para obtener el valor total de la eficacia, se pueden usar dos
métodos: el de promedio simple, o promedio ponderado. El promedio simple
consiste en la sumatoria de la eficacias y dividir por el número de eficacias
calculadas, el valor obtenido es el valor total. El promedio ponderado, consiste en
asignar a cada uno de los factores un valor ponderado y luego dividir por cien. El
valor obtenido es el valor total de la eficacia.
4.18.2.2.3. INDICADORES DE EFECTIVIDAD
Efectividad: Es la medida del impacto de nuestros productos en el objetivo. El
logro del impacto está dado por los atributos que tienen los productos lanzados al
objetivo.
Por lo tanto la efectividad es el resultado de la eficacia y eficiencia. No debe
considerarse como una sumatoria, o multiplicación, simplemente como un
resultado.

El concepto de efectividad debe entenderse como el resultado del proceso de
alcanzar los objetivos propuestos y la utilización optima de los recursos en ese
logro. Está relacionada tanto con aspectos internos, como aspectos externos de
la empresa. La efectividad está dada en porcentaje, como una relación del
número de veces por cada cien.
CALCULO DE LA EFECTIVIDAD
Participación: Es la relación existente entre las unidades vendidas o
demandadas por una empresa, y las vendidas por un sector.
Adaptación: Es la relación existente entre nuestras unidades vendidas, y las
unidades solicitadas a la empresa o al sector.
Cobertura: Es la relación existente entre nuestras unidades vendidas y las
unidades necesitadas por todo el sector.
Cumplimiento: Es la relación entre nuestras unidades producidas sobre las
unidades esperadas programadas.
Productividad: Es la relación entre nuestras unidades producidas sobre las
unidades esperadas teóricas.
Algunos indicadores de productividad serian:
· Porcentaje de ocupación.
· Porcentaje de desperdicio
Competitividad: Es la relación existente entre nuestras unidades producidas,
sobre las unidades producidas por la mejor competencia.
Crecimiento: Es la relación existente entre nuestras unidades producidas, y las
unidades producidas en el periodo anterior.
4.18.2.2.4. INDICADORES DE EQUIDAD
Equidad: Es un proceso donde intervienen distintas variables, y se obtienen
productos. Es necesario reconocer que las variables representan unos gastos y
que los productos representan unos ingresos.
Lo anterior pudiera representarse como unos gastos y una rentabilidad, que para
el caso del estado, bien pudiera ser de carácter político, económico o social,
según el objetivo buscado. La equidad esta dada por la participación en el aporte
a los costos, y en la participación del beneficio. El aporte a los gastos es

independiente de la participación al beneficio, y no es posible esperar en un
estado social que quien mas aporte sea quien más se beneficie.
Equidad en Aportes: La equidad en el aporte esta dada entonces por la relación,
según la cual quien más tiene mas aporta.
Equidad en Beneficio: No esta dada solo por la relación de quien menos tiene
mas recibe. Aquí es necesario tener en cuenta que el estado tiene una obligación
política, económica y social, y que por lo tanto el beneficio debe medirse por la
participación de la sociedad en esos tres campos.
Debe verificarse entonces la participación en el beneficio de acuerdo con:
· Lo político: En los campos geográfico, demográfico y socio grafico.
· Lo económico: Debe verificarse en los estratos alto- medio- y bajo.
· Lo Social: La participación debe ser en cuanto a las necesidades primarias,
secundarias y terciarias de cada región o grupo.
El indicador de equidad se calcula teniendo en cuenta la participación de la
comunidad en el total de la población y se confronta frente al total de los
beneficios recibidos, frente al total de los mismos. De lo anterior se desprende
que quien menos tiene mas recibe, y que por lo tanto para recibir mas es
necesario tener menos. Esta paradoja de quien menos tiene mas recibe, nos hace
pensar que nadie tendría interés en mejorar, por lo tanto lo que se debe dar no es
el pescado, sino la enseñanza de pescar, y que por lo tanto es necesario vincular
el esfuerzo de las comunidades al indicador de equidad.
Lo anterior quiere decir que además de la participación del estado con un
porcentaje en el conjunto de lo político, lo económico y lo social, es necesario
verificar el esfuerzo de las comunidades.
Indicador de Esfuerzo: Indica el esfuerzo realizado por las comunidades para
mejorar sus condiciones de vida. Se mide respecto a periodos anteriores. además
es necesario tener en cuenta en este análisis que los beneficios a que se tiene
derecho son de uso y no los de abuso.
4.18.3 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIÓN
Los órganos de control de gestión actúan fundamentalmente como informadores
de la Alta Dirección. Su labor de análisis de la información recogida se materializa
en tres tipos de informes:

4.18.3.1. BALANCE PERIÓDICO DE PUNTOS DÉBILES Y FUERTES DE LA
GESTIÓN
Se trata de una evaluación periódica de la gestión en la que se presentan de
forma concisa las debilidades constatadas en el periodo y se identifican los
posibles "cuellos de botella" de la expansión rentable a corto plazo, las líneas de
fuerza y los potenciales de la empresa no explotados en los que apoyar su
progreso.
4.18.3.2. ANÁLISIS COMPARATIVOS INTER-EMPRESAS
No basta con verificar la buena marcha de la empresa, sino que, además, hay
que situarla en relación con la competencia; para ello es preciso situar los ratios
de gestión propios (Rentabilidad, productividad de las distintas familias
ocupacionales y de los medios, expansión, calidad del servicio, etc.)
Dentro del marco profesional, para así tomar conciencia de la posición alcanzada
y de las tendencias.
4.18.3.3. CUADRO DE MANDO
(Tableau de Bord) constituye una herramienta de control mensual que contiene la
infomacion precisa para la decuada y oportuna guia de la gestion. Su contenido
responde al análisis efectuado y en el que se sintetizan las grandes líneas de
actuación de la empresa por comparación con las grandes líneas de actuación de
la empresa por comparación con las previsiones realizadas por el órgano de
Planificación. Se identifican las desviaciones trascendentes y sus causas,
llamando la atención de la Alta Dirección sobre posibles vías de acción futura.
En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial,
influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así
como por un auge de la tecnología - es cuando comienza a tener una amplia
trascendencia.
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un
concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno
empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las
decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de
mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad,
cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables
clave, y el control era realizado a través de indicadores.
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características
fundamentales de los Cuadros de mando:

* La naturaleza desde las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a
las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de
carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.
* La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de
responsabilidad.
* La selección de indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo
en el menor número posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de
Cuadro de mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente
importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.
4.19. CONCEPCIÓN CIBERNÉTICA DEL CONTROL
Todas las disciplinas coinciden en que un sistema de control, es un mecanismo
que permite evaluar y controlar los resultados de la administración, el aporte del
aporte cibernético consiste en dar una primordial importancia al aprendizaje
organizacional, tal como lo hemos visto el principal objetivo del estudio de la
cibernáutica es la comparación de lo que se ha hecho, con lo que se deba hacer (
acciones, metas), por lo tanto podemos fijar dos objetivos primordiales de un
sistema de control cibernético:
Evaluar y controlar en forma integral, realista y periódica los resultados de la
administración, integrando los puntos de vista de usuarios, actores y
administradores. Controlar el proceso de desarrollo de la empresa, conocer el
impacto de los proyectos que se realizan y acelerar el ciclo de aprendizaje de los
integrantes de la organización.
El problema más común en la mayoría de las empresas es que para poder
sobrevivir deben ser adaptativas a un ambiente, lo que implica estar siempre
dispuestas al cambio, las organizaciones desarrollan proyectos, en los casos en
que los proyectos fallan es difícil obtener un reporte de lo que realmente sucedió
en la organización, se sabe que el proyecto falló, en algunos casos se sabe por
qué, pero no es fácil conocer el impacto real que tuvo el proyecto en la cultura de
la organización. Por esto se hace imperativa la necesidad de un sistema que
permita conocer en forma detallada y correcta este impacto, para que el proceso
de desarrollo de la organización sea más rápido y menos doloroso.
Visto desde este ángulo el control más que un sistema implantado en la
organización como herramienta, debe convertirse en una cultura de auto
evaluación, con lo cual la empresa aprende a observar lo que está sucediendo y

compararlo con las metas que tenían inicialmente. Una de las cosas más difíciles
de realizar en una empresa es conocer a fondo y claramente lo que está pasando.
El control permite hacer mediciones de la situación actual de la empresa (
rendimiento de los empleados, efectividad en las campañas de marketing, etc. )
con los resultados logrados y las dificultades en proceso.
4.19.1. MODELO CIBERNÉTICO DEL SISTEMA VIABLE
Es el modelo más representativo y de mayor uso de la cibernética. Fue diseñado
por el profesor inglés Stafford Beer y revisado por el profesor chileno Raúl
Espejo en la Universidad de Aston, este modelo posee las siguientes ventajas:
• No requiere la existencia de previa de la organización en estudio.
• Es una herramienta de complejidad
• Rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro de la organización
• Involucra la realización de identidad organizacional
• Realiza una sinapsis entre los elementos internos y externos ( adaptación )
El propósito de este modelo de sistema viable es permitir a las organizaciones
obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes
rápidamente cambiantes y complejos.
S. Beer ha desarrollado criterios de efectividad organizacional, estos criterios son
un conjunto de principios y leyes de organización, usando como referencia la Ley
de Requisito de Variedad, que en forma general establece que, un controlador
tiene un requisito de variedad, si y solo si, tiene la capacidad para mantenerse
dentro de un conjunto de objetivos deseados.
El método de diseño consta de las siguientes etapas:
Establecer la identidad organizacional: Se determina la identidad de clase, que
da origen a la organización y que la distingue de los demás.
Modelamiento de los límites organizacionales del sistema: Se deben definir
todas aquellas actividades necesarias para efectuar la transformación
independiente de la organización a desarrollar.
Modelamiento de los niveles estructurales: Reconocer aquellas actividades
tecnológicas de las cuales la organización tiene capacidad de hacerse cargo.
Estudio de discreción y autonomía: Se debe realizar un cuadro donde se
relacionan las actividades primarias con las actividades de regulación.

Estudio y diseño de los mecanismos de control: Se busca mecanismos que
reduzcan o amplíen la variedad entre los diferentes niveles recursivos de la
organización.
4.19.2. LA CIBERNÉTICA Y LOS SISTEMAS AUTORREGULADOS
En el estudio de las realidades complejas es necesario conoce la evolución de los
sistemas, es decir analizar y explicar los fenómenos de cambio o transformación
en el tiempo. Para lograr esto se debe contar con una teoría de acción de los
sistemas, es decir una explicación científica de las acciones que ocasionan
conductas determinadas.
El tratar de relacionar las acciones con las metas, es lo mismo que plantear la
regulación o control que el sistema debe tener para que sus acciones logren la
dinámica deseada o sea las metas. Los sistemas que poseen este tipo de
regulación o control sobre sus propias acciones se denominan “SISTEMAS
AUTORREGULADOS”, los cuales son el objeto de estudio de la Cibernética.
También se le puede llamar Cibernética a cualquier realidad en la que se pueden
descubrir algunos procesos relacionales que sirvan de soporte a un intercambio de
información, que proviene y regresa al medio que envuelve esa misma realidad, al
mismo tiempo que aprovechando la información, tiene la capacidad de gestionar
su propio control. Así pues la Cibernética se halla en este tipo de realidades, ya
sean humanas, sociales o biológicas.
Así el estudio de la Cibernética comprende:
• Procesos de autogestión del control.
• Procesos de comunicación y de información.
• La consecuencia de lo anterior: El comportamiento del sistema.
Entender la realidad desde el punto de vista Cibernético, no supone dotar de
cualidades auto-regulativas a la realidad, la Cibernética surgió en el momento en
que el hombre descubre que estas cualidades que ya existen en la naturaleza
orgánica de los animales (incluso el hombre) se hallan presentes en los sistemas
sociales.
El enfoque Cibernético supone una concepción global e interactuante del universo,
en donde la acción es consecuencia de la propia realidad. De esta forma, se ha
presentado un enfoque que se adecua con mayor perfección a la comprensión del
fenómeno humano, siendo muy útil en particular para el estudio de sistemas de
actividades humanas dentro de los cuales se pueden entender las empresas.

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