Control

1. Introducción
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia.
Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados
conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso
realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de
la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos
los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos
propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores
sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio
comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la
dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de
indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de
los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente
técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales,
organizativos, humanos y grupales.
2. Definición de control
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos
planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es
la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de
acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el
desempeño general frente a un plan estratégico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos
planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a
fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la
razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario,
aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los
planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar
que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad
con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la
corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y
evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se
aplique; puede ser entendida:
Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación,
organización y dirección, y lo que la precede.
Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas
reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las

decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que
mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de
control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el
mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida
regulación.
Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados
y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles
abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo,
principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción,
coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.

También hay otras connotaciones para la palabra control:
Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrón;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizás definidas en
un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe entenderse el control como:
Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar,
constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o
alcanzando o no los resultados que se esperan.
3. Elementos de concepto
Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la
planeación.
Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se
presentan entre la ejecución y la planeación.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.

4. Requisitos de un buen control
Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o
dirección.
Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores
futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.

5. Importancia del control
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede
desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados
cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del
público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales.
La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello,
porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones.
Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño,
calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo
y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan
velocidad, sino también productos y servicios a su medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra
forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de
igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae,
advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto
o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con
frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando
procedimientos de control.
Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración
participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen
juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la
índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de
los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

6. Bases del control
Se podría comenzar definiendo qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de
geometría cuando nos explicaban que un triángulo esta conformado por dos elementos principales: base y
altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella
base ¿sería acaso posible la estabilidad del triángulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus
basamentos, podríamos decir que el control se basa en la consecución de las siguientes actividades:
Planear y organizar.
Hacer.
Evaluar.
Mejorar.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo
que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo.
El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se
desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a
esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.
El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos
trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.
La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el
equilibrio al sistema.

7. Elementos del control
El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden:
Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de
evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o
comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación:

o Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales
primas, números de horas, entre otros.
o Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción,
especificaciones del producto, entre otros.
o Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de
existencias de un productos determinado, entre otros.
o Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre
otros.
Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está
haciendo.
Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el
desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún
error o falla con relación al desempeño esperado.

Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al
estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío
o variación con relación al estándar esperado.

8. Áreas del control
El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa. Prácticamente todas las actividades de
una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo.
Las principales áreas de control en la empresa son:
Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican los
productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se prestan los
servicios; los principales controles existentes en el área de producción son los siguientes:
Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas
las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo,
tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades
del departamento de ventas.

o Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o servicios, en
cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros).
o Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima o de mano
de obra.
o Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de
tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.
o Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados
como terminados, entre otros.
o Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre otros.
o Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables.
o Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas, costos, entre otros.
o
 Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o
servicios producidos.

 Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la
empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o
distorsiones en relación con las previsiones.

Pueden mencionarse como principales controles de ventas:

o Por volumen total de las mismas ventas.
o Por tipos de artículos vendidos.
o Por volumen de ventas estacionales.
o Por el precio de artículos vendidos.
o Por clientes.
o Por territorios.
o Por vendedores.
o Por utilidades producidas.
o Por costos de los diversos tipos de ventas.
o
 Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la empresa y verificar su
resultado en las ventas.
 Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las comisiones de los
vendedores, los costos de propaganda, entre otros.


 Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el
capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área
financiera se presentan a continuación:

 Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por
departamento, para verificar cualquier desvíos en los gastos.
 Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de
producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salarios
de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y
amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros.

 Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales controles
que se aplican son los que siguen:
Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los
retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no justificadas.
Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por
cuántos días.
Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros.

9. Pasos del proceso de control
El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de
planificación, para diseñar sistemas de reinformación, para comparar los resultados reales con las normas
previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para
tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la
manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los
objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y
mensurables, que incluyen fechas límites específicas.

Esto es importante por los siguientes motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados",
estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que
pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados
realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden
medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.
Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y
traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar
metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas
suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que estar
en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de
clientes nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y
medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de
desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad
Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control; las dificultades,
presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados
medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los
gerentes pueden suponer "que todo está bajo control"

En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organización.

Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos
(estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar
un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director
de una franquicia podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera
de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar
normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un
cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.

La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinámico. Si los gerentes no
vigilan el proceso de control hasta su conclusión, únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de estar
ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan
que los resultados cumplan con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados.
Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la
información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organización para
solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos
cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff.
Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En
todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en
ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas
personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es
difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que
están siendo controlados.
De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.
10. Principios de control
Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente.
De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es
necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.

Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer
medidas especificas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido
mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro
de ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error,
de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin,
sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será valido si no se fundamenta
en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben
ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de
tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de
las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente
en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse
si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servirá establecer un sistema de
control si los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que implican su
implantación.
De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas,
a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el
control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.

De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función
controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la
función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

11. Reglas del proceso de control
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
1. Establecimiento de los medios de control.
2. Operaciones de recolección de datos.
3. Interpretación y valoración de los resultados.
4. Utilización de los mismos resultados.

La primera, y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador.
La segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador, con
la ayuda del técnico.
Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan
considerarse como estratégicos.
1. ¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?
2. ¿Qué puede indicarnos lo que podría mejorarse?
3. ¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal?
4. Qué informará mejor "quien" es responsable de las fallas?
5. ¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez?
6. ¿Cuáles son los más fáciles y automáticos?

Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organización:
1. La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio de control. Por so, cuando el control
"rompe" los canales de la organización sistemáticamente, distorsiona y trastorna ésta. Vgr: los reportes
que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control
"directamente", tienden a distorsionar la organización.
2. Además, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita
de la interpretación o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la
visión general del mismo.

Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la función controladora, para aplicar el
que sea más útil.
1. Para determinar la naturaleza de los controles, servirá la siguiente clasificación de los medios de control:
2. Puramente personales, vgr: supervisión, revisión de operaciones, entre otros.
3. Para lo que se refiere a la "naturaleza de la función controladora", ubique lo que se refiere a "los medios
de control".

Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado
en la previsión, hace que, o bien no pueda adecuadamente la función, o bien se tienda a abandonar el control
como inservible. Muchos están en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad.
Por ello es tan útil el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma gráfica sobre el eje de
las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables proporcionales, como líneas oblicuas.
En el eje de las abscisas se señala el número de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular
el costo de producción, venta, etc., que corresponde a cada número de unidades. Así, en el ejemplo usado, el
costo de producir 1.000 unidades será de $15.000; el de 3.000 será de $22.000, etcétera.
Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones. El control de tipo "histórico", mira hacia el pasado.
De ahí que, muchas veces, cuando reporta una desviación o corrección, ésta es ya imposible de realizarse. Los
controles, por el contrario, deben actualizarse lo más que se pueda.

Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o estándar, aunque
éste sea aproximado, vgr.:presupuestos, pronósticos, estimaciones, etcétera.
Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De ahí la necesidad de
limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como
un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el máximo efecto del
control, y éste no se dará, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente.
Por la misma razón, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y
sobre su táctica y terminología, a quienes han de intervenir en su operación.
Los controles deben llagar lo más concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han
de utilizar.
Por esta razón debe encarecerse siempre la utilización de gráficas para el control, ya sean simples líneas,
gráficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Nótese además el beneficio de poder aplicar las técnicas de la
estadística.
Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la acción correctiva. No sólo deben decir "que
algo está mal", sino "donde, por qué, quien es el responsable, etcétera".
En la utilización de los datos deben seguirse un sistema.
Sus pasos principales serán:
1. Análisis de los "hechos".
2. Interpretación de los mismos.
3. Adopción de medidas aconsejables.
4. Su iniciación, y revisión estrecha.
5. Registro de los resultados obtenidos.

Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretación valorativa.
El control puede servir para lo siguiente:
1. Seguridad en la acción seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo,
usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido).
2. Corrección de los defectos.
3. Mejoramiento de lo obtenido.
4. Nueva planeación general.
5. Motivación personal.

12. Tolerancias del control
El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estándares o planes.
Una cierta cantidad de variación ocurrirá normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el
administrador debe establecer los límites relacionados con el grado aceptado de desviación del estándar. En
otras palabras ¿cuánta variación del estándar se tolera?. La forma en que el administrador establece las
tolerancias del control depende de la meta.
Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se supervisa está
fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numérica se pueden usar técnicas de
control estadístico.
En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviación aceptable es el riesgo de estar fuera de
control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo más amplias serán las tolerancias.
Tolerancias de Control
13. Tipos de control según su peridiosidad
Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la
organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación. El primero se enfoca en la
prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización. El
segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los
estándares que guían a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las
políticas que surgen de la función de la planificación, y último tipo de control se centra en los resultados
finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia
las operaciones entre sí.

Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia
para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados
planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes para poner en marcha el control
preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el
establecimiento de las políticas y su realización. El establecimiento de las políticas forma parte de la función
de la planificación, mientras que se realización corresponde a la función de control.

o Selección de recursos humanos y formación de equipos de trabajo: La función de organizar define los
requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos
requerimientos varían en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel
del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos
físicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia
que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del éxito de la organización.
o Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los
estándares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo
continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En años recientes se han diseñado muchos métodos
que utilizan el muestreo estadístico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la
inspección de las muestras más que de todo el lote. Estos métodos son menos costosos en cuanto al
tiempo de inspección, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene
ningún defecto.

El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario.
El estándar puede medirse fácilmente y la información (la muestra) está disponible de inmediato. La duda de
aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento
justo y uniforme. La decisión para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al
tener los resultados de la muestra, la decisión es automática.
Capital: La adquisición de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar la
capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de
rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas
adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificación a
mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia
que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan
decisiones de inversión. Los métodos que sirven para cribar las propuestas de inversión se basan en análisis
económico. Existen varios métodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulación
de un estándar al que deben ajustarse para aceptar la adquisición prospectiva del capital:
El método del periodo de recuperación: Es el método más simple, se calcula el número de años que se
necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en
efectivo.
La tasa de rentabilidad sobre la inversión: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razón de los
ingresos netos adicionales sobre el costo original.

La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estándares de mínima tolerancia, y la decisión
de aceptarla o rechazarla depende de esta comparación.
El método de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una
manera similar al método del periodo de recuperación, considera sólo el flujo de efectivo. Se usa
ampliamente debido a que se conceptúa como el método correcto para calcular la tasa de rentabilidad.
Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de
las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los
sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los
recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos
presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se
producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo.

o Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus
subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados
sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para
asegurarse de que se realiza adecuadamente.

La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus
subordinados las órdenes recibidas de niveles más altos. La relativa importancia de dirección depende casi por
entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados.
Control de retroalimentación: La característica definitiva de los métodos de control retroalimentativos
consiste en que éstos destacan los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras; por
ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados
históricos y determinar cuales son los cambios que deberían hacerse en la adquisición de recursos futuros o
actividades operativas.

14. Técnicas para el control
Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Gráficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
Métodos cuantitativos
Redes
Modelos matemáticos
Investigación de operaciones
Estadística
Cálculos probabilísticas

A continuación describiremos algunas de ellas:
Reportes e informes
Se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.
Para diseñar un informe se considera:
Unidad del tema
Concentración sobre las acepciones
Claridad y concisión
Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales
Equilibrio entre la uniformada y la variedad
Frecuencia de los reportes
Evaluación de la información

Administración por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una técnica o sistema totalmente novedoso, sin
embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.

La administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control
presupuestal.
Principios generales de la administración por objetivos: La administración por objetivos constituye una
especial actitud, criterio o filosofía de la administración, que consiste en que los jefes superiores discuten en
común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares
que deben establecerse.

Una de las características fundamentales de la administración por objetivos, consiste en forzar a la mente para
que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos
en forma vaga, o eran puramente cualitativos.
La administración por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente
en un medio para medir su verdadera aportación.
Descripción general del sistema:

1. El requisito básico s que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia general.
2. Ordinariamente deben operar por años.
3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los términos más exactos
que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estándares.
4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organización de
la empresa.
5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u objetivos.
6. El jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o metas, debidamente cuantificados, en cada
uno de los campos que lo están haciendo también sus subordinados.
7. Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sido señalado. Cuando ambos jefes, superior o
inferior coinciden en los estándares, no habrá problemas. De lo contrario de deberá estudiar el caso y
tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes.
8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos,
pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una
línea de retroalimentación.
9. Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha
podido obtener en los estándares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones
por las que no se pudo obtener lo señalado.
10. Con los resultado de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir que algunas metas esperadas
deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas.
11. Finalmente la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente período.

Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la realización de
actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relación que deben aguantar entre sí
en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.

Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman su nombre y que consisten en
representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o líneas verticales, indica
en meses, semanas, días, entre otros, el momento de su iniciación y terminación, y su simultaneidad con las
otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse también a veces la persona, sección, entre otros,
encargada de cada una de dichas actividades.
Las técnicas de trayectoria crítica: Entre los mayores y más modernos avances en materia de técnicas de
control planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos
diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto
el término METRA (Método de Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades).

Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación de
actividades, entre otros.

Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió Technique, que traducido al
español significa Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en un instrumento con bases en
una red de actividades y eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de
terminar un proyecto para una fecha determinada.

Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la duración de proyectos, por lo que se
conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos
de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mínimo compatible con el menor costo posible, dando
lugar al sistema PERT/costo.
La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma independiente, las
compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera
resolver problemas típicos de programación. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso
del PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es
prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de
ejecución, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las
actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para
lograr un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que estima un tiempo probable y determina el
costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en la
duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible.
La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre se forma también de las
siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Múltiples y Asignación de
Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos
entre varios proyectos simultáneos, total o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia. Además de
las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias
actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en
conjunción al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos,
identificar los recursos más efectivos, y es factible, a través del uso de una computadora electrónica, hacer
evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado según opinión de la oficina
en México de la firma inventora.

Auditorias
El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones
importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crítica
para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas.
Auditorias externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas y
los estados financieros de la organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como también los
informes financieros con el objetivo de verificar si están completos y exactos. La auditoria es realizada por
personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto.
Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y
pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente.
La auditoria externa se efectúa cuando el período de operaciones de la organización ha concluido y los
estados financieros están terminados.
Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organización. Su propósito es ofrecer garantía
razonable de que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los registros
financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros.
Además sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el desempeño
de los sistemas de control. El alcance de las auditorias también puede variar, dependiendo del tamaño y las
políticas de la empresa.

15. Fallas en el proceso de control
Normalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por
un sistema de control deben expresarse con una explicación que se fundamenta en la búsqueda de respuestas.
El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las técnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan,
para no caer en errores típicos de la supervisión como son los siguientes:

Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en vez de causas y posibles
soluciones. Es cierto que como decía WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor
intento de explicación que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de
encubrir otros que le dieron origen.
Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado específico e involucrar
al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona
negativamente.
Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve
costoso, creando, además, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto
controlarse.
Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva
toma de medidas correctivas.

16. El control de gestión
Definir el concepto de control de gestión implica considerar el desarrollo del mismo en su ámbito
administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e
interpretaciones. Sin embargo la mayoría coincide en que es un sistema dinámico e importante para el logro de
metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeación como requisito básico
para el diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales.
Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican dos concepciones comunes
aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de
dirección (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no sólo a la dirección
formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicológico, lo social y la calidad,
representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.
No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a realizar, es
imprescindible establecer cuáles son para la organización aquellos factores críticos que hay que cuidar para
tener éxito (FCE), muchos de los cuales están íntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar.
De ahí que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a
evaluar el comportamiento de los factores críticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. Así, el
control debe ser flexible, ajustándose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organización.
El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y técnicas de control
de los procesos básicos de la organización; entre ellas se tienen al control estadístico de procesos, control de la
calidad total y la gestión de la calidad total.
Sus principios se centran en la formación y preparación de los empleados, la unión entre directivos y
empleados para la formulación de estándares, el papel de la inspección por parte de los propios empleados de
los resultados durante el proceso productivo y la revisión de los errores o desviaciones bajo la premisa de
mejora continua .
17. Proceso metodológico para el desarrollo del sistema de control de gestión
1.- Diagnóstico Institucional: todo proceso de control de gestión comienza con el estudio propio del sistema a
controlar. El diagnóstico tiene como objetivo, según Abad , identificar posibles obstáculos que puedan
interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si están dadas las condiciones para la ejecución
del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables
claves, a fin de garantizar en lo posible el éxito organizacional. Generalmente los análisis institucionales se
orientan hacia el estudio estratégico de la organización, es decir identificando fortalezas y debilidades internas
con su relación al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas,
sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratégica, desempeño institucional de
recursos humanos, entre otros.
2.-Identificación de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es necesario
identificar los procesos claves para el éxito empresarial, el control de gestión no actúa sobre todos los procesos
internos de la organización, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes en el
desempeño eficaz del sistema a controlar, van desde la situación financiera, pasando por la situación comercial,
producción, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad,
pertenencia, entre otros.

3.- Diseño del sistema de indicadores: De la identificación de las áreas claves, se originan los indicadores que
van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su corrección. Un
indicador se define como la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la
situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos y
metas previstas e influencias esperadas.
18. Condiciones que influyen en el control de gestión
El entorno: este puede ser estable o dinámico, variante cíclicamente o completamente atípico. Una buena
adaptación del entorno facilitada en desarrollo en la empresa.
Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales.
La estructura de la organización: según sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y
por ende objetivos y sistemas de control también distintos.
El tamaño de la empresa: esta condición está relacionada con la centralización, mientras más grande la
empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de
información que se maneja.
La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al
personal que labora en la empresa.

19. Cuadro de mando o de control
Cuando se trata de concretar un elemento tan característico como es el Cuadro de mando, no podemos obviar
que éste se sitúa dentro del área de gestión de la empresa, la cual está fuertemente condicionada por el entorno
en el que se mueve.
Además, la adaptación continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos principales que se asocia al
concepto de Cuadro de mando. De este modo, resulta interesante considerar el entorno dinámico que pueda
afectar a la empresa.
En España, sobre mediados de siglo no existían empresas de grandes dimensiones, de manera que
prácticamente no se delegaban responsabilidades directivas. El mercado financiero se encontraba poco
desarrollado, y los ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo que la atención que pudieran
prestar tomaba mayor énfasis sobre la Dirección de procesos industriales y sobre la eficiencia de la producción.
Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo, analizar un plano integral de la empresa
resultaba bastante complejo, sobre todo por las herramientas contables y financieras con las que se podía
contar.
Generalmente, no surgía ningún tipo de preocupación ante la gestión que se llevaba a cabo, la visión coyuntural
de la gestión no era más que un principio de subsistencia empresarial, generándose problemas de carácter
estructural que no tenían solución alguna. Por todo ello, el Cuadro de mando desde su origen hasta estas
últimas décadas, no ha estado sometido a ninguna modificación.
En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por
una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología, es cuando comienza a tener una amplia
trascendencia.
El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en Francia, que traducido
de manera literal, vendría a significar algo así como "tablero de mandos", o "cuadro de instrumentos".
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un concepto práctico, una idea
académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo
era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es
decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas
variables claves, y el control era realizado a través de indicadores.
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de
mando:
La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas,
(ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto
resultante de las demás.

La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.
La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número
posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de mando que nos indique
la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la
gestión.
A la hora de disponer una relación de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar,
siendo los que a continuación describimos, los más indicativos para clasificar tales herramientas de apoyo a la
toma de decisiones:
El horizonte temporal
Los niveles de responsabilidad y/o delegación
Las áreas o departamentos específicos

Otras clasificaciones son:
La situación económica
Los sectores económicos
Etc...

Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando:
1. Análisis de la situación y obtención de información: En esta primera etapa la empresa debe de conocer en
qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder
contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa
se encuentra muy ligada con la segunda.
2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales: La empresa habrá de definir
claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los
niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se
han de cubrir.
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo: En esta etapa se cubren las prioridades
informativas detectadas en el paso anterior.
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional: En una cuarta etapa se han de señalizar las
variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas
en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en
cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es
determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y
un adecuado proceso de toma de decisiones.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas
precisas para su control: Se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica
determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc..., que nos informe de su estado cuando así se
estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de
estas variables críticas.
6. Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida: En esta etapa
debemos configurar el Cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de
manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer
conclusiones y tomar decisiones acertadas.

De un modo muy genérico, el Cuadro de mando deberá estar constituido al menos por cuatro partes bien
diferenciadas:
Las variables más destacables a controlar en cada situación y nivel de responsabilidad
Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables
Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione
Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible

Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en
cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los
siguientes:
Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una
forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.
El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento,
ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno que cada vez más se vayan agregando los
indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos
indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.
Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las
informaciones más significativas.
No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc..., ya que
son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de mando.
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá
una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de
contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.

De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos medir la
gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar
y cómo hacerlo.
No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de mando,
ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos
objetivos podemos considerar que:
a. Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo
posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede
contar.
b. Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la
empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que
considerar dos aspectos: A) Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como
estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en
primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir
de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. B) Esta herramienta
debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de
la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.
c. En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia.
El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el
proceso de toma de decisiones a corto plazo.
d. Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los
distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de
decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar
soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.
e. Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información adecuada,
facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite
mejorar resultados.
f. Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos
ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de
ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.
g. Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de
decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento: A) Facilitar el análisis de las causas de las
desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en
continuo apoyo al Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas
ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce. B)
Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados.
C) Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema

inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez
mejor, suministraría una información y un modo de actuar óptimo.

En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir información de similares
características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe
contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como útil de gestión, el Cuadro de
mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.
Otro aspecto que cabe destacar es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de mando y el perfil de la
persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que
caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor
responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de
generalidad y síntesis.
Un rasgo más del Cuadro de mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas. Cuando
incorporamos indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo, éstos están más cerca de
la acción que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan
un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar. Es importante tener en cuenta que el contenido de
cualquier Cuadro de mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto
para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información
que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser válida para otro.
El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y
poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de
tiempo de análisis y de realización, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros
aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de acción.
El Cuadro de mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el
apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una información
sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.
La estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos y niveles de responsabilidad, no distan
mucho entre sí en la gran mayoría de las empresas que los emplean. En nuestra opinión, consideramos que
todos tienen una serie de elementos en común, entre los que podemos destacar:
La utilización de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en términos relativos o absolutos.
Un horizonte temporal de carácter mensual fijo. En la mayoría de las ocasiones el análisis de la información
se da únicamente por meses, no pudiendo disponer de resúmenes de distinta duración.
La comparación entre los objetivos marcados y la gestión alcanzada, ha sido prácticamente hasta la fecha, la
base de análisis de cada una de las responsabilidades en la empresa.
La utilización de gráficos explicativos y anexos a los Cuadros de mando, ha sido escasa.
Existe cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran número de informes que
facilitan resúmenes y datos de la gestión llevada a cabo por los responsables, pero no a dar soluciones o
posibles vías de acción para cada situación.
Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de cálculo y aplicaciones similares son los
medios más extendidos de análisis de datos, sin estar complementados por otras técnicas mucho más
actuales.

En la mayoría de los casos, y con un carácter de tradicionalidad, el Cuadro de mando mantiene una estructura
habitual como la que podemos contemplar a continuación:

Estructura habitual del cuadro de mando
En este modelo se emplea una técnica que se asemeja al funcionamiento de un semáforo, con la cual se nos
advierte que la empresa se excede en ciertos niveles de peligrosidad indicándonoslo en el color rojo o, en otros
casos, en el color amarillo si se encuentra en situaciones delicadas de alerta, o lo que es lo mismo, entrando en
ciertos niveles de precaución; en el peor de los casos indica con color rojo que se deben tomar acciones
correctivas.
Por otra parte, a pesar de que el cuadro de control difiere según el fin, la empresa o las condiciones de la
gestión a controlar, generalmente, encontramos que el control de gestión se orienta a los procesos críticos de la
organización, es decir, a los aspectos vitales que garanticen el éxito de la misión. Por ello, los factores críticos
de éxito constituyen el punto inicial estratégico de un buen sistema de control. Un ejemplo de factores de éxito
considerados son los que se muestran en la siguiente tabla:

FACTORES DE ÉXITO DEFINICIÓN ASPECTOS CLAVES

Adecuación de recursos
Cumplimiento de metas. Mide el grado
Costo-Efectividad
EFICACIA porcentual de cumplimiento con respecto a una
Costo-Beneficio
meta

Metas formuladas
Cumplimiento de metas
Congruencia entre lo planificado y los logros
EFECTIVIDAD Logros
obtenidos en el tiempo.
Gestión

Pertinencia
Impacto
RESULTADO/RELEVANCIA Para qué se investiga. Mide el total alcanzado.
Oportunidad

Cobertura
Capacidad transformadora del conocimiento Costos
PRODUCTIVIDAD
producido. Mide la relación costo-producto Calidad

Humanos
Materiales
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS ¿Con qué se dispone y cuánto se requiere?
Financieros

Factores de éxito
De tal forma que un formato propicio para este cuadro de control es el siguiente:

Cuadro de mando
Balanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral)
De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de la
empresa, se ha llevado a la progresiva búsqueda de nuevas técnicas gerenciales de planificación dando paso a
identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de la empresa. Uno de estos
esquemas es conocido como balanced scorecard, metodología que logra integrar los aspectos de la gerencia
estratégica y la evaluación de desempeño al negocio.
El BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos
claramente
encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
El BSC es una herramienta de gestión que permite un análisis objetivo del rendimiento organizacional,
considerando el impacto que procesos y funciones ejercen en el desempeño global del negocio.
.La metodología del Balanced Scorecard traduce los objetivos estratégicos en términos que puedan ser
comprendidos, comunicados y sobre los que se pueda actuar operacionalmente.
El BSC parte de la visión y estrategia de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros
requeridos para alcanzar la visión:

1. Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta particularmente
centrada en la creación de valor para el accionista con altos índices de rendimiento. Los temas claves de
esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:

a. Crecimiento y diversificación de los ingresos
b. Reducción de costos / Mejora de la productividad
c. Utilización de los activos / Estrategia de inversión
a. Participación de mercado
b. Retención de clientes
c. Adquisición de clientes
d. Satisfacción de clientes
e. Rentabilidad de clientes

a. Clientes: Se responde a las expectativas de los clientes, ya que de éstas dependerán en gran medida la
generación de ingresos. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar
indicadores son:
a. Innovación
b. Operatoria
c. Servicio post venta
b. Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos claves
de la organización de una empresa. Del éxito de este factor dependen las expectativas de clientes y
accionistas. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:
a. La satisfacción del empleado
b.
c. La retención del empleado
d. La productividad del empleado
c. Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor
del desempeño futuro de la empresa. La consideración de esta perspectiva dentro del BSC refuerza la
importancia de invertir para crear valor futuro. Sin Recursos Humanos motivados, capacitados y
entrenados no hay posibilidad de lograr éxito. Se necesitan indicadores que informen acerca del nivel de
motivación, capacitación y entrenamiento requerido para lograr el nivel de proceso interno que requiere
este modelo de negocio. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar
indicadores son:

Perspectivas del balanced scorecard
20. Fines del control de gestión
Informar: es necesario transmitir y comunicar la información para la toma de decisiones e identificar los
factores claves de la organización para así determinar cual es la información clave. El funcionario debe
seleccionarla, obtenerla y transmitirla a través de los canales formales de comunicación de la estructura de
la organización.

La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura:
¿Qué información se necesita?
¿Dónde se almacena?
¿De quién y a quién va?
¿Cómo valuarla?
¿Cómo suplantarla?
Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtención de los objetivos.
Evaluar: La consecución de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoración es la que
pone de manifiesto la satisfacción del logro.
Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas.

21. El control organizacional desde el punto de vista humano

El control social corresponde a todos los medios y métodos utilizados para inducir a las personas o grupos a
corresponder a las expectativas de una organización social o de la propia sociedad. Hemos visto que las
organizaciones sociales, y también las empresas, ejercen poder o control sobre las personas. El poder es una
condición que consiste en ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de
este modo su comportamiento. El poder es legítimo cuando los individuos que lo ejercen están investidos de
autoridad. La autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio de documentos escritos, como
estatutos, manuales de la organización, descripción de cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados
para conocimiento general de las personas involucradas.
El control social puede hacerse también mediante normas, reglas y reglamentos. Éstos pueden ser prescriptivos
o restrictivos. Son prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben hacer; son restrictivos cuando
especifican algo que las personas no deben hacer.
Entre los principios de la organización se establece dicha normalización o especificaciones de lo que debe o no
hacer o ejercer una persona. Institucionalmente es preferible referir el potencial humano como principal
materia prima de la empresa; a través del principio de especialización y el principio de paridad autoridad-
responsabilidad se delegan y especifican las funciones básicas a cumplir por este elemento de la organización
(la persona). La organización como tal ha tenido muchas acepciones y se ha trazado a través de muchas teorías,
una de ellas, y muy nombrada, por cierto, es la teoría burocrática de Max Weber. Esta teoría "privilegia la
estructura organizacional como medio de garantizar que todo suceda de acuerdo con lo establecido
previamente, es la estructura burocrática. Ante todo, la estructura burocrática significa control; en todo
sentido. La burocracia está asentada en normas y reglamentos para asegurar la disciplina. Para esto, la
burocracia acentúa la formalización. Todo debe hacerse por escrito, para que pueda ser debidamente
documentado. Además, la burocracia reposa en una jerarquía de autoridad, para que el mando pueda
conducirse mejor y para que sea más seguro el control, ya que la especialización resultante de la división del
trabajo exige coordinación. Esta especialización hace que la burocracia seleccione sus participantes de acuerdo
con su calificación y competencia profesional, promoviéndolos a medida que sus habilidades se van
desarrollando. La intensa división del trabajo y la especialización conducen a la impersonalidad en el ejercicio
de la autoridad, el cual está íntimamente ligado al sistema de normas y reglamentos capaz de garantizarlo en
todos los niveles de la jerarquía. Cuando esas características burocráticas, el aumento de las normas y
reglamentos, la formalización, la rígida jerarquía de autoridad, la división del trabajo y la consiguiente
especialización, la selección y promoción del personal con base en la competencia técnica y profesional, la
impersonalidad en el tratamiento de las personas- se vuelven muy acentuadas, la sensación de burocratización
tiende a asfixiar a las personas y a limitar su comportamiento dentro de esquemas muy rígidos. Esto produce la
despersonalización de las relaciones, la interiorización de las reglas y de los reglamentos en la manera de
pensar, y la alienación gradual respecto al trabajo. La apatía, el desinterés y el distanciamiento pasan a ser las
características del comportamiento de las personas en las empresas que tienen exagerada burocratización.
22. Conclusiones
El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño
y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño
y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o
errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa,
pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior
El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variables organizativas para descubrir
desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.
La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros,
sin embargo, su aplicación indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante porque
establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a
todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la
administración, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona información
acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de

planeación, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicación incide directamente en la
racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos
de la empresa.
El Sistema de Control de Gestión es en términos sencillos definir: quién, cómo y cuándo, aplicará las
estrategias de control y evaluará los Factores Críticos de Éxito de la organización (FCE), además de quién
tomará y ejecutará las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad.
23. Bibliografía
DE CASTRO, Emilio. P

GARCÍA DEL JUNCO, Julio
Administración y Dirección
2.001
España: McGraw - Hill Interamericana de España, S.A.
CHIAVENATTO, Adalberto

Administración: Proceso Administrativo
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IVANCEVICH, John M

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Gestión: Calidad y Competitividad
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STONER, James A. F. Stoner;

FREEMAN, Edward R.
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Sexta Edició
México: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
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Los Alcances del Control de Gestión
2002
Director de la especialización de finanzas y Administración Pública.
ROYERO, Jaim

Modelo de control de gestión para sistemas de investigación universitarios 2002
Instituto Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui.

INTRODUCCION

Cuando hablamos de la labor administrativa, se nos hace obligatorio tocar el
tema del control. Como habíamos visto, el control es una función
administrativa, es decir es una labor gerencial básica, que puede ser
considerada como una de las más importantes para una optima labor
gerencial.

Cuando hablamos de control, se nos viene a la cabeza el rendimiento y el
desempeño de una empresa, la vigilancia de la labor de los empleados y la
evaluación de los proyectos implementados en una empresa. No solo basta
con planear lo que va a realizar la empresa, organizar el trabajo y dirigir a los
empleados, además de todo esto, es de vital importancia controlar que lo
que se había planeado, se este cumpliendo satisfactoriamente y si no es así,
tomar las medidas necesarias para enderezar el camino y conseguir los
objetivos propuestos desde el principio.

En muchos casos de la vida real, observamos que existe el control en una
organización, cuando en un colegio, se entregan notas de un periodo
estudiantil, el estudiante debe observar su rendimiento hasta ese momento,
ver si esta cumpliendo con los objetivos y corregir cuando no se estén
superando las expectativas. También vemos ejemplos de control empresarial
en lugares como los canales de TV o emisoras radiales cuando hacen
encuestas para saber como esta la opinión del público.

En esta unidad de aprendizaje, evaluaremos la importancia del control en la
administración, revisando la opinión que PROCOFORMAS S.A. tiene sobre el
tema y de la forma que ellos usan para controlar en su organización. El
control es una parte fundamental de la administración, sirve para revisar que
los resultados se estén consiguiendo y para mirar que elementos de la
empresa producen buenos resultados o si por el contrario estorban. El
control, nos servirá en nuestra vida empresarial y familiar, debido a que en

algún momento necesitaremos vigilar que estemos consiguiendo lo que
queremos. Esto demuestra la importancia de esta función administrativa.

JUSTIFICACION

En esta unidad de aprendizaje sobre el control, veremos que para un
administrador con éxito es de suma importancia controlar y vigilar el trabajo
en cualquier empresa. El hecho de tener empleados trabajando en un
proyecto, merece de toda la atención para que un gerente se dedique a
vigilar y observar a sus trabajadores.

Para nuestra vida personal, controlar se convierte en algo indispensable
debido a la cantidad de proyectos que emprendemos en nuestra vida. El
simple hecho de coger un bus implica estar controlando que el bus vaya por
el camino correcto, que no nos vayamos a pasar del paradero o estar
mirando la hora para ver si estamos a tiempo.

Hablar sobre vigilancia y control, implica que hablemos de las variadas y
distintas formas que usan los gerentes para controlar. Algunas empresas
incluso usan formas secretas o particulares de control, aunque si hay algunas
técnicas de control que son generalizadas y usadas por muchas
organizaciones. Por ejemplo la prueba tecla es una prueba colombiana para
medir el clima organizacional en una empresa. Pero también hay técnicas
como las escalas graficas de calificación (que usan casi todas las empresas)
para medir el desempeño de los empleados.

En cualquier caso, el control en una empresa es la única forma que tiene un
gerente para ir evaluando si sus resultados se van a cumplir. Es la función
administrativa que garantiza una completa unión entre el gerente y el
proceso de trabajo en la empresa, es la función administrativa que garantiza

que el gerente tenga información sobre la forma en que se están dando las
cosas en un proyecto empresarial. Por lo tanto esta unidad de aprendizaje es
para nosotros una de las más importantes.

OBJETIVOS

1. Identificar el control como una función administrativa muy importante
para la labor gerencial.
2. Conocer e interpretar la forma en que PROCOFORMAS S.A. controla el
desarrollo en su empresa.
3. Considerar al control como una forma clave de conocer y vigilar que las
cosas salgan bien en la empresa.
4. Explicar las razones que hacen al control importante para la
administración.
5. Aplicar lo aprendido en esta unidad de aprendizaje en nuestra vida
personal y gerencial.

DESARROLLO

Para hacer esta unidad de aprendizaje, nos basamos en la importancia que
representa el control para la administración y en las opiniones de
PROCOFORMAS S.A. sobre el tema. Para comenzar a estudiar esta unidad de
aprendizaje, es importante definir al control.

El control puede ser definido como el proceso de monitorear las actividades
con el fin de asegurarse de que se realicen de acuerdo a lo planeado y para
corregir las desviaciones significativas. Jairo Pardo, gerente de
PROCOFORMAS S.A. para un gerente es muy importante tener un sistema de
control eficaz que garantice que las actividades se llevarán a cabo en formas
cuya meta sea llegar al logro de las metas de la organización.

William G. Ouichi considera que existen tres aproximaciones diferentes para
el diseño de sistemas de control que tienen que ver con la estructura
organizacional. Estos tres diferentes sistemas de control son:

Control del mercado: se hace énfasis en factores externos al mercado
como precio, competencia, participación,…… para establecer los
estándares que se utilizan en el sistema de control para ese tipo de
organizaciones.
Control burocrático: Pone énfasis en la autoridad organizacional y se
basa en reglas, procedimientos y políticas. El gerente evalúa si se
están cumpliendo estos estándares antes descritos.
Control del clan: Pone en énfasis los rituales, compromisos y normas
adquiridos con el trabajo en equipo, es decir depende de los equipos y

grupos que se formen en la organización. Este control se basa también
en la cultura organizacional de la empresa.

El control en una organización es supremamente importante porque aun
cuando se halla logrado una buena planificación, se halla logrado crear una
buena estructura organizacional y se logre motivar a individuos y empleados,
no existe la seguridad de que las actividades vayan a desarrollarse según lo
planeado ni que las metas que persiguen los administradores vayan a ser
alcanzadas en realidad. El gerente eficaz tiene que hacer un estudio de
seguimiento para asegurarse de que las personas hagan en verdad lo que
tienen que hacer y que los objetivos sean logrados de forma eficiente (como
nos dice PROCOFORMAS S.A.).

El proceso de control

Son tres pasos separados y diferentes, es muy importante que la
planificación anteceda al control debido a que en una planeación, se
establecen los estándares para el trabajo en un proyecto y el control se hace
dependiendo de unos estándares de rendimiento anteriormente
especificadas por la empresa. Estos tres pasos son:

1. Medición: Se necesita tener información sobre el proyecto para
determinar el rendimiento real.

Los gerentes usan con frecuencia cuatro fuentes ordinarias de
información para medir el rendimiento real. Estos son: La observación
personal, los informes estadísticos, los informes verbales y los
informes escritos. El método de observación personal provee
información que no se ha filtrado por los demás, lo malo de la

observación personal es que puede ser muy subjetiva y no todo
gerente pueda serlo. Los informes estadísticos pueden hacerse por
medio de computadores, de graficas, de barras,…etc., lo malo de los
informes estadísticos es que dan una información limitada.

Los informes verbales como conferencias, reuniones, diálogos o
llamadas telefónicas, lo malo es que esto no se puede documentar
aunque ahora la tecnología lo puede llegar a lograr. Los informes
escritos se hacen a mano o escribiendo a computador, son lentos y
más formales.

Para PROCOFORMAS S.A. es muy importante decidir de una forma
correcta y estructurada que elementos se van a medir; muchas veces la
mala escogencia de elementos de medición conlleva a fracasar en el
control.

2. Comparación: Se trata principalmente de comparar el grado de
variación entre el rendimiento real y estándar. Para Jairo Pardo
(PROCOFORMAS S.A.) es vital determinar un límite para que no varié
más el rendimiento real del estándar, es decir un rango de variación
aceptable entre los dos tipos de rendimiento.

Si el grado de variación es demasiado alto, el gerente tiene la
obligación de buscar la forma para que el rendimiento que se esta
dando, llegue a ser parecido o igual al rendimiento deseado y
estandarizado.

3. Acción Administrativa: La tercera y ultima etapa del proceso de
control es poner en marcha una acción administrativa. Cuando el

gerente vea que tiene que tomar una acción, puede hacer tres cosas:
No hacer nada, corregir el rendimiento real o revisar los estándares.

El hecho de no hacer nada, no seria lo oportuno para un buen gerente,
por lo tanto estas tres acciones, se convierten en las otras dos. Para
Jairo Pardo (PROCOFORMAS S.A.) en la mayoría de los casos toca
corregir el rendimiento real, es decir cambiar de estrategia para lograr
los objetivos. Si se quiere corregir el rendimiento real toca tomar
acciones correctivas inmediatas o a largo plazo para corregir los
problemas que haya.

Si la acción es revisar estándares, toca buscar unos estándares más
realistas que los anteriores para que puedan ser conseguidos los
objetivos esperados.

Tipos de control

El control en una organización puede ser implementado antes de comenzar
una actividad, durante una actividad o al finalizar una actividad. De esta
forma es que se clasifica el control, antes, durante y después. Exactamente
los tipos de control son:

Control preventivo o anterior a la acción: Intenta prevenir los
problemas previstos. Esta dirigido hacia el futuro, la clave es

emprender una acción administrativa antes de que se presente el
problema. Según PROCOFORMAS S.A. un posible problema que pueda
ser visto antes de que suceda, debe tratarse de evitarlo aun antes de
que suceda. Lo malo es que estos controles, requieren información
oportuna que es difícil de obtener, y esto trae en consecuencia que
este tipo de control no sea tan usado.
Control concurrente: Se realiza durante la acción, trata de que el
administrador pueda corregir los problemas antes de que el costo de
estos llegue a ser demasiado alto. Para hacer este tipo de control se
puede recurrir a la supervisión directa debido a que con esta se
pueden corregir los problemas a medida que estos surgen.
Control correctivo o posterior a la acción: Es el preferido por
PROCOFORMAS S.A., según ellos se debe basar en una
retroalimentación realizado cuando la actividad ha terminado. Lo único
malo es que cuando se realice la retroalimentación, el daño ya esta
hecho.

Un control debe ser eficaz, y para lograr este control, existen ciertos tipos de
características. Para PROCOFORMAS S.A. un sistema de control eficaz debe
tener gran precisión, para que proporcione datos validos y sea digno de
confianza. Otras características de un control eficaz son la oportunidad,
donde la información sea oportuna en el momento preciso. La economía se
trata de que el sistema de control aporte en realidad buena economía y
costos a la empresa. La flexibilidad de un control eficaz le permite ajustarse a
casos adversos y se desenvolverse en climas cambiantes. En un control
eficaz, la inteligibilidad, ósea debe ser comprensible a los usuarios y un léxico
entendible. Los estándares de control deben tener criterios razonables, y
deben tener localización estratégica de lugares en las empresas para estos
controles.

Otras características de controles eficaces son énfasis en las excepciones ,
criterios múltiples para los estándares y una acción correctiva que sea
sugerida por este sistema de control eficaz.

ACCION
CORRECTIVA

CRITERIOS PRCISION
CONTROL
MULTIPLES OPORTUNO
ESTRATEGIA EFICAZ ECONOMIA

FLEXIBLE
ENIENDE
RAZON

Otra característica que deben tener los controles eficaces es la ética. Los
adelantos tecnológicos en hardware y software han facilitado el proceso de
control pero han traído cuestionamientos sobre que tan lejos puede llegar la
intromisión de un gerente en la vida de un empleado y de su
comportamiento. Para este tema salen tres cuestiones un poco discutidas.
Primero que todo la privacidad del empleado, pues es muy descarado que un
gerente lea correos electrónicos de sus empleados. También el monitoreo
por computadora, un empleado se va a sentir espiado si una computadora
graba todos sus movimientos. Y finalmente el comportamiento fuera del
trabajo, al empleado no le gustara que la empresa se meta mucho con su
vida privada. Toca pensar que es más importante “¿la comodidad del
empleado o el control de la empresa?”.

Herramientas y técnicas de control:

Para PROCOFORMAS S.A., para realizar un buen control debe haber unas
herramientas y unas técnicas que nos ayuden o permitan realizar esta
función más fácilmente. Entre los objetos más que un gerente más debe
controlar es la información. La información apropiada en el momento
oportuno y en cantidad precisa pueden ser la clave para salir de un problema
o de una situación de riesgo.

Para controlar esta información en las empresas, existe el Sistema de
Información para la Gerencia (MIS) el cual es un sistema que proporciona a
la gerencia la información que necesita a intervalos periódicos. Lo que los
gerentes más debemos tener en cuenta es que es muy diferente la
información a simplemente los datos.

Una empresa puede tener muchos datos, pero si esta no los tiene analizados
y no los usa para su control es como si no tuviera nada. Datos son hechos
escuetos y sin analizar, en cambio la información son hechos analizados y
procesados. Pero no basta con tener la información, hay que saber como
usarla para el control. Para comenzar, hay que saber que cuando se toma una
dedición hay que estar conciente de la información que se va a necesitar,
reunir las decisiones que necesiten información similar o parecida y
finalmente diseñar un buen proceso de información.

Una vez que se tenga un buen proceso de información, hay que saber
implementarlo. Antes de la implementación hay que hacerle una prueba al
sistema, si se encuentran fallas en estos ensayos, es necesario corregirlas y
buscar una solución. Luego toca prepara al usuario con la capacitación
adecuada, en este punto toca estar preparado para encontrar resistencia
puesto que las personas tienden a resistirse al cambio. Toca lograr que los
empleados y clientes se involucren y vigilar que a este sistema de
información no entre gente que no pueda tener acceso a estos. Finalmente
hay que realizar revisiones periódicas de la información e ir extractando lo
que sea necesario.

Los sistemas de información actuales, obligan a los administradores a
participar directamente en los sistemas de información y no a delegar a otras
personas, también obliga al gerente a mejorar su capacidad de toma de
decisiones y obliga también a crear nuevos diseños organizacionales.

Hay también que hacer control a empresas financieras. Toca analizar el
presupuesto que haya y compararlo con el presupuesto que se necesite para
lograr lo propuesto. Lo que se ha planeado, tiene que adaptarse al
presupuesto que haya. Para PROCOFORMAS S.A. para planear y controlar hay
que tener en claro el presupuesto disponible debido a que no puede
pretenderse hacer algo que no se pueda hacer por falta de recursos.

Para controlar las operaciones en una empresa, toca tener en cuenta el grado
de eficiencia y eficacia de los procesos de transformación en una
organización. Para hacer este tipo de controles, existen graficas de control
TQM calculadas por métodos estadísticos que muestran resultados de unas
mediciones hechas sobre las operaciones, existe también el modelo EQO

(modelo de la cantidad económica del pedido) que equilibra los costos de
compras, pedidos, mantenimiento de inventarios, faltantes, con el fin de
calcular la cantidad optima para una orden de compra.

Los controles del comportamiento, son de los más importantes en la
administración porque hay que trabajar con personas. Como para
PROCOFORMAS S.A. es más importante el control a los empleados y las
personas vamos a ampliar estos métodos de comportamiento:

Supervisión directa: Revisar día tras día el trabajo a los empleados y
corregirles o premiarles por su trabajo. Este metodo es uno de los
usados por PROCOFORMAS S.A. en su control a los empleados.
Evaluación del rendimiento: Es una evaluación más formal del trabajo
de los empleados por parte del gerente. Se llevan acabo evaluaciones
más sistemáticas del rendimiento. Las evaluaciones formales de este
rendimiento son también muy variadas:

1. Ensayos escritos: hacer en un escrito debilidades, fortalezas y sugerencias
para un empleado.

2. Incidentes críticos: El evaluador relata incidentes que muestren la eficacia
o ineficacia de un empleado.

3. Escalas gráficas de calificación: Calificar aspectos influyentes del trabajo
de un empleado con escala ascendente.

4. Escalas de clasificación basadas en el comportamiento: El evaluador
califica a los empleados de acuerdo con comportamientos específicos en el
trabajo.

5. Comparaciones interpersonales: El evaluador califica a los empleados,
comparándolos entre si.

6. Objetivos: Evaluar a los empleados, de acuerdo con los objetivos que la
empresa se halla propuesto a alcanzar.

7. Retroalimentación de 360 grados: Revisión encaminada a la evaluación del
rendimiento procedente de una retroalimentación.

Disciplina: Es tomar medidas disciplinarias cuando un empleado se
pase por alto los estándares y normas ya establecidos. Para un gerente
que crea que si no se toman las medidas disciplinarias a tiempo, es
recomendable que tome la medida disciplinaria apenas cometido el
error. También es recomendable el hacer una advertencia antes de
tomar la medida disciplinaria. Obviamente toca ser justos y aplicar
estas sanciones a todos los empleados, sacando los problemas
personales de los correctivos.

Otras formas de control al personal, son formas de control previsivas, por
ejemplo en PROCOFORMAS S.A. le dan mucha importancia al proceso de
selección de los empleados y al hecho de tener una buena cultura
organizacional.

Existen también métodos como la capacitación de los empleados, donde se
les inculcan a los trabajadores las actitudes y comportamientos de trabajo
preferidos y deseados por el gerente. Otros métodos son describirle al
empleado su puesto de trabajo, le aclara todo lo que un error implicaría y le
muestra reglas, normas. Estándares,…etc.

Otro aspecto importante para el control es el trato con los clientes. Sabemos
muy bien que cuando se administra, en primer lugar debemos hacer una
planeación que contenga los parámetros y caminos a seguir durante la
realización de la labor gerencial; Dentro de este proceso de planeación

tenemos que tener en cuenta al cliente y el trato con el mismo ya que las
organizaciones existen para satisfacer las necesidades de un cliente.

Como vimos en una unidad de aprendizaje anterior, La planeación y el
control tienen mucho que ver, y como el trato al cliente depende mucho en
el cliente, y nunca habrá dos clientes iguales, controlar el trato a los clientes
resulta demasiado difícil.

Según PROCOFORMAS S.A. no basta que los gerentes reconozcan la
existencia de los clientes, el gerente debe saber que la lealtad que consiga de
cualquier cliente es lo más valioso, y toca controlar que ese cliente no se valla
a ir de la empresa. Además cada vez más, toca controlar acciones para que el
nuevos clientes entren a la organización y se queden allí.

Para eso es que existe el SISTEMA DE OPERACIONES ENFOCADO AL CLIENTE;
toca saber quienes son los clientes, mantenerse en contacto estrecho y
frecuente con los clientes, encontrar la forma de proveer productos para que
la competencia no los pueda imitar y buscar satisfacer necesidades actuales,
previstas e imprevistas de los clientes.

Luego de un buen proceso de control, hecho con unas herramientas y
procesos óptimos, toca actuar. Que seria de una empresa que planeara,
organizara, dirigiera y controlara pero no actuara, lo más seguro es que
quede en la ruina.

La productividad, es el volumen total de bienes y servicios producidos,
dividido entre los insumos necesarios para generar dicha producción. Una
buena operación administrativa, debe buscar una alta productividad que
puede generar “crecimiento sin costos”.

Aquí, hay que hacer una pequeña división entre organizaciones
manufactureras y las organizaciones de servicios. Las primeras son como
PROCOFORMAS S.A. y producen bienes físicos y fueron predominantes en la
época industrial y en la actualidad son las segundas que no brindan bienes
materiales sino bienes no materiales. El predominio de las manufacturas
sobre los servicios, es la industrialización mientras que la desindustrialización
es el predominio de los servicios sobre las manufacturas.

ORGANIZACION
POR TIPO DE
PRODUCTOS

MANUFACTURAS DE SERVICIOS

BIENES
MATERIALES, BIENES NO
MATERIALES.
EPOCA INDUSTRIAL.

Control de operaciones:

Cuando un sistema de operaciones (acción empresarial) ha sido diseñado,
debe existir un monitoreo.

El control de costos se realiza desde el llamado centro de costos, una unidad
en la cual la responsabilidad de todos los costos asociados, recaen sobre el
gerente.

El control de compras es muy importante debido a que los insumos que sean
conseguidos, deben ser óptimos en calidad ya que con estos se logra
desarrollar todo el producto. Se debe hacer un inventario de todo lo que se
compra y de todos los gastos en la empresa. Esta es una forma de control
muy usada y permite comparar información con observación, es un método
muy usado el cual debe ser hecho con franqueza, cuidado y objetividad.

El control de mantenimiento es la vigilancia que se le hace a productos,
maquinas,…. Este control de mantenimiento se hace de tres formas
diferentes: Mantenimiento preventivo, que se realiza antes de que se
produzca una avería; cuando el equipo se daña, se renueva o repara el
equipo; y el último es mantenimiento realizado en respuesta al resultado de
una inspección.

El control de calidad, es para PROCOFORMAS S.A. una forma de control de
operaciones muy importantes, debido a que en un producto o servicio la
calidad es una característica muy necesaria para que el cliente lo compre o lo
consuma. Aquí existen estándares de calidad para las empresas, las cuales se
buscan por parte de un gerente debido a que le da prestigio a la empresa.

Para concluir, El control es parte fundamental de una buena administración
debido a que con el se revisa que las cosas estén marchando de la manera
deseada y de corregir cualquier falla que se produzca.

CONCLUSIÓN

El control es una función administrativa que representa demasiada
importancia para el gerente y para la administración en general. Cada
empresa tiene una forma distinta de practicar el control en sus procesos,
pero lo que se busca al final es un sistema de control eficaz que ayude en
realidad el gerente a manejar un optimo proceso de operaciones asociado a
la planeación ya realizada.

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