Creación de una Oficina de Proyectos

Project Management Office - PMO Creating a PMO Janneth Chicaiza Espinosa Danilo Jaramillo Hidalgo Grupo 2

Objetivos Específicos Conocer los fundamentos teóricos de una Oficina de Gestión de Proyectos, PMO. Aprender los pasos necesarios para crear una PMO.

Bibliografía (1) [1] WALTON Jane, Creating a PMO. Pacific Edge Software, 2004 [2] RODRIGUEZ, Ivete, SBRAGIA, Roberto y GONSALEZ, Fabio. Oficina de Gerencia de Proyectos: Teoría y práctica. [online]. mayo 2002, vol.23, no.2 [citado 14 Julio 2006]. Disponible en: <http://www.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0798-10152002000200007&lng=es&nrm=iso>. [3] IAPP, Instituto Argentino de Administración de Proyectos. PM14 – La oficina de Proyectos, [citado 14 Julio 2006], Disponible en http :// www.iaap.com.ar /cursos/pm14. pdf .

Bibliografía (2) [4] ARTEMIS. Disponible en http :// es.aisc.com / Service /2 , [12 de julio del 2006]. [5] PMI, 1er Congreso de Dirección de Proyectos 24-Feb-04. JORDI ORTIZ SEDÓ. Disponible en http :// www.pmi - es.org /ponencias/2004/ Ponencia%20Jordi%20Ortiz%20Sedo . pdf , [12 de julio del 2006]. [6] Oficina de Gestión de Proyectos. Disponible en http:// www.iil.com.mx / cursos%202005 / dewordenhtml / La%20oficina%20de%20Admon%20de%20Proyectos . htm , [11 de julio del 2006].

Sección 1 G e n e r a l i d a d e s

A n t e c e d e n t e s (1) La gerencia de proyectos, GP ha pasado por una casi revolución en las dos últimas décadas [2]. Los proyectos eran administrados de forma ad hoc. La moderna GP se preocupa por métodos y técnicas que sean aplicables a proyectos de diferentes tamaño y complejidad. Al ser reconocida la GP como una habilidad específica, comenzaron a surgir las Project Management Offices, PMOs (Oficina de Gestión de Proyectos, OGPs).

A n t e c e d e n t e s (2) Los profesionales vinculados a proyectos trabajan bajo una gran presión para poder entregar un producto en el tiempo y dentro de los costos estimados [3]. La alta dirección busca incrementar las operaciones utilizando nuevas tecnologías para tener una mejor visibilidad, integrar sistemas y tener informes en tiempo real. Entonces, cómo gestionar múltiples proyectos, mantenerlos a todos visibles y permitir tomar decisiones basadas en información verdadera  PMO.

Q u é e s u n a P M O (1) La Oficina de Gestión de Proyectos OGP representa el centro corporativo por excelencia para la gestión de proyectos, tomándolo como un elemento esencial para el establecimiento de una cultura de proyectos, la optimización de proyectos y la colaboración de recursos [4]. Utiliza métodos y procesos de planeamiento, acompañamiento y control. Vincula al gerente de proyecto y la alta administración, por medio de un sistema de feedback que permite el perfeccionamiento continuo de la disciplina en la organización.

Q u é e s u n a P M O (2) Componentes de una PMO [1].

O b j e t i v o s d e u n a P M O [5] Potenciar la figura del Director de Proyectos, con competencias y habilidades para liderar los proyectos. Implantar la metodología de Dirección de Proyectos alineada a los procesos y la cadena de valor de la compañía. Formar y transmitir los conocimientos de la metodología, ordenar las ideas y establecer un lenguaje común. Transmitir al resto de los departamentos de la compañía la visión de que el Área Técnica aplica metodologías orientadas a proyectos, dirigiendo y responsabilizándose de los proyectos que implanta. Buscar la excelencia y los buenos resultados en la gestión de proyectos. Impulsar la implantación de herramientas informáticas que faciliten la gestión y soporten el proceso.

F u n c i o n e s d e u n a P M O Evaluación de las necesidades de la organización para una PMO -> diseña el tipo de PMO que será el más efectivo [6]. El rol específico de la OGP puede variar de acuerdo a los requerimientos de la organización, y puede incluir [2]: prestar servicios internos en GP; desarrollo / implementación de métodos, procesos y medidas de evaluación; análisis de mejores prácticas y ser depositario de la memoria técnica de los proyectos para que modelos y estimaciones puedan ser usadas por gerentes de proyectos.

Sección 2 P l a n e a c i ó n y C r e a c i ó n

P l a n e a c i ó n Antes de crear una PMO se debe verificar los siguientes elementos [6]. Determinar los problemas, barreras y factores de éxito que afectarán la implementación de una PMO. Determinar el alcance y responsabilidades de la PMO dentro de diferentes niveles de la organización. Planear e implementar una PMO mediante un enfoque orientado a proyectos. Fijar objetivos a ser cumplidos en cortos períodos de tiempo (por ejemplo en 6 meses). Obtener el apoyo por parte de la Alta Gerencia y de la organización. Preparar el plan de contratación y presupuestación de una PMO alineado con las necesidades organizacionales.

Á r e a s d e E n f o q u e [1] Para que una PMO sea exitosa, inicialmente debe enfocarse en pocas metas clave. Con el tiempo puede agregarse otras metas. Crear una proyección, con una línea base para agregar áreas de enfoque adicionales. Resource Allocation RESOURCE BOTTLENECKS Portfolio Decision Support NO DECISION FRAMEWORK Portfolio Information Transparency INSUFFICIENT INFORMATION Financial Reform COSTS OUT OF CONTROL Execution Excellence PROJECT FAILURES Focus area Problemas

M o d e l o s Para escoger el modelo adecuado se debe tomar en cuenta el nivel de madurez de la GP en la organización. Fig. 1: Modelos de PMOs [2].

I m p l e m e n t a c i ó n Los diez pasos de implementación de Proceso de la PMO [6] Definición de la(s) meta(s). Obtención del compromiso para proceder. Evaluación de las prácticas actuales de la organización en la GP. Definición de las funciones. Establecimiento de roles y responsabilidades. Identificación de procesos y herramientas. Estimación de recursos. Obtención de aprobación y presupuesto. Asignación de personal a la PMO. Asimilación de la PMO en la organización.

M o d e l o d e M a d u r e z ( 1 ) Para asegurarse de que una PMO se mantendrá exitosa en el tiempo, se debe diseñar un modelo de madurez propio. El crear un modelo de madurez abarca 5 pasos [1]: Seleccionar las capacidades de una PMO perfecta (conceptualmente), incluyendo temas como: análisis financiero, análisis de riesgos, planeación de proyectos, asignación de recursos, etc. Determinar una escala de progresión para cada capacidad, empezando con el nivel inicial y progresando a la madurez. Realizar un análisis del estado actual. Fijar metas por cada capacidad. Crear una proyección de cómo llegar del estado actual al estado deseado.

M o d e l o d e M a d u r e z ( 2 ) Ejemplo: Fig. 2: Escala de progresión para la capacidad de análisis financiero [1].

C o n c e n t r a d o r d e C o m u n i c a c i o n e s ( 1 ) Una PMO es un concentrador de comunicaciones, por lo que debe proveer [1]: Definir qué información es necesaria, para quién y cuándo. Crear reportes simples y eficientes. Crear los mecanismos adecuados para integrar la información. Validación constante y mejora de datos reportados Demostración continua del valor de la información tanto a los agentes emisores como destinatarios. Mantener controlados los cambios de necesidades de información. Keeping in touch with changing needs for information.

C o n c e n t r a d o r d e C o m u n i c a c i o n e s ( 2 ) Fig. 3: Información necesaria por tipo de audiencia

F a c t o r e s R e s t r i c t i v o s Los factores que facilitan o restringen la implementación de una OGP son básicamente los mismos que están presentes en cualquier proceso de cambio organizacional . Existen resistencias a la implementación de las OGP, debidas a [2]: sensación de pérdida de poder. la falta de apoyo o patrocinio de la alta dirección de la empresa, la poca atención dada a la comunicación a lo largo del proceso.

F a c t o r e s F a c i l i t a d o r e s Están directamente ligados al grado en que se encuentra la organización en términos de la utilización de los procesos de GP, unidos al grado de madurez en estos procesos. Nivel de desarrollo de los conceptos de GP en la empresa. Forma de administrar las expectativas en relación a la PMO y a la forma de comunicar los éxitos y la evolución de implementación. El papel de la educación y capacitación de los equipos de proyecto en GP es muy importante en el inicio del proceso. Implementación que considere la satisfacción de las necesidades inmediatas de los gerentes de proyectos auxilia la venta interna de un proyecto de implementación de OGP.

Conclusiones La demanda por una gerencia eficaz, la multiplicación del número de proyectos, así como la creciente complejidad de los mismos, son aspectos que justifican la implementación de una PMO [2]. Diferentes tipos de PMOs resuelven diferentes problemas. La estructura interna de la PMO depende de las atribuciones de la misma. El patrocinio de un nivel más elevado en la organización es factor de éxito para la implementación de la PMO. La PMO debe evolucionar en sus atribuciones y complejidad -> crear metas alcanzables.

Conclusiones Las decisiones sobre modelo, tamaño y atribuciones de la OGP deben llevar en consideración los factores críticos de éxito y fracaso. Una OGP, para obtener éxito, debe funcionar como un catalizador, estableciendo lazos internos y transformando las informaciones dispersas en conocimiento organizacional. La oficina debe venir para facilitar y no para complicar las acciones de los gerentes de proyectos. En este sentido, debe ser la guardiana de la metodología, pero no esclava de ella, evitando el papel de simple auditora [2].

Preguntas de control ¿Cuáles son los beneficios que una PMO aporta a la organización?. ¿Cuándo se requiere una PMO?. ¿Una PMO es un agente de cambios?. ¿Cuál es el primer paso en la planeación de una PMO?. [email_address] [email_address]

Debate ¿Cómo integrar una PMO en una organización mientras se evita la burocracia, y otras resistencias a su implementación?. ¿Qué modelo de PMO es el más adecuado para la UTPL?

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