CRM

Notas del editor

• #2: Principales preocupaciones de las empresas: Reducir Costos Lograr la Lealtad del Cliente Pero… El Foco debe ser el Cliente por lo que… El Beneficio para la Empresa debe ser la Consecuencia de este Enfoque
• #3: Para suplir esta necesidad nace el concepto de Customer Relationship Management (Gestión de la Relación con los clientes). Es una moda gerencial?
• #6: Las empresas orientan sus iniciativas CRM al cliente B2C o a empresas cliente B2B. En este último caso puede extenderse el concepto a la relación con los proveedores. Para el B2C existe un canal de ventas formado por empresas le cual se puede conocer bajo la denominación de Partnership Relationship Management (PRM). La gestión de las relaciones puede extenderse a los empleados con iniciativas B2E, accionistas u otros actores de la sociedad. De hecho una empresa tiene múltiples formas de relacionarse en red
• #7: • Interactividad. El cliente toma cuando quiere la iniciativa del contacto, ya sea como receptor y emisor de comunicaciones o como iniciador de transacciones. • Dirección de las acciones y personalización. Las empresas pueden dirigir mensajes distintos y ofrecer productos o servicios adecuados a las necesidades y circunstancia de cada cliente. • Memoria. La identidad, los datos, las características y preferencias de cada cliente quedan registrados en la empresa, así como los detalles de las operaciones realizadas anteriormente con él. • Receptividad. Las empresas deben hablar menos y escuchar más. Y permitir que sea el cliente quien decida si quiere mantener o no una relación comercial y quien defina el modo de comunicación. • Orientación al cliente. Énfasis en una organización comercial compuesta más por customer managers que por product managers . La empresa debe centrarse más en el consumidor, en sus necesidades y en los procesos que sigue para satisfacerlas. Asimismo, debe priorizar su “participación en cada cliente” frente a su “participación de mercado”. • Discriminación. La empresa debe estar dispuesta a tratar de manera preferente a sus clientes más valiosos. Se requiere una segmentación y clasificación de clientes sofisticada, que se materialice en el diseño y puesta en práctica de planes de actuación distintos para clientes distintos. • Valor del cliente. Uno de los principales criterios de discriminación entre clientes es el customer lifetime value , o el valor que éstos representan para la empresa proveedora a lo largo de su vida útil estimada como clientes. • También entre empresas. Y, por supuesto, el marketing relacional no se aplica solamente a las situaciones B2C ( Business to Consumer ), sino también –y quizá de manera aún más importante– a las relaciones B2B ( Business to Business ). Y tanto o más en la comercialización de servicios que en la de productos tangibles.
• #8: Los mayores esfuerzos de los departamentos de marketing y ventas se concentrar actualmente en fidelizar al cliente, ya que un cliente que abandona es alguien que deja de comprar. La fidelidad incrementa el valor de cliente. Este nuevo enfoque estratégico tiene como objeto maximizar el valor del cliente, entendiéndolo como el valor que el cliente aporta en todo el proceso de su ciclo de vida (tiempo en que puede repetir as compras).
• #9: La palabra CRM involucra tecnología, pero antes que nada significa estrategia de negocio focalizada en el cliente. Consiste en la implementación del concepto de Marketing 1to1, el cual se basa en una relación de largo plazo con el cliente. En concreto CRM es un Sistema de Información. Se enfatiza el cliente en lugar de los clientes, porque su filosofía se avoca al profundo conocimiento de cada uno ce los clientes de una organización, para asegurar que entiende los requerimientos específicos de su negocio, en forma tal que puede ofrecerle un producto o un servicio específico a un cliente en particular. Ejemplo de ello es Amazon.com.
• #10: Los ejes del CRM se pueden centra en tres planos: Departamentos/funciones: Ventas, atención al cliente, Marketing Canales de contacto: Personal, Call Center, Internet Procesos: Ventas y comercialización, análisis de mercado y comportamiento de cliente, innovación y desarrollo de producto, comunicación.
• #11: Operacional: genera una visión unificada del cliente, hacia la empresa y viceversa, a través de todos los canales de contacto ofrecidos por la organización. Analítico: permite a la empresa analizar la información con objeto de aprender del comportamiento del cliente. Permite calcular la rentabilidad del cliente, para realizar programas de fidelidad. Colaborativo: facilita el despliegue de procesos transversales entre departamentos que permitan el trabajo en equipo entre los profesionales de marketing, ventas y atención al cliente. Permite entablar procesos colaborativos con los clientes que permiten la innovación de un producto.
• #12: Todas la empresas que han sido exitosas, lo han logrado a través del crecimiento de sus base de datos de clientes, lo que a su vez, es una consecuencia de la satisfacción de los mismos; adicionalmente es sensato reconocer que hoy en día el cliente es quien impone, a través de sus exigencias, las condiciones de mercado, por lo que las empresas deben tornarse en lo que hoy se conoce como organizaciones centrada en el cliente. Para facilitar venta y mercadeo individualizado dentro de una producción masiva, condición sine qua non de supervivencia en la economía digital, no hay mejor herramienta el CRM de manera que su implementación, tarde o temprano, debe ser una realidad en cualquier empresa.
• #13: Customer Lifetime Value (CLV): es el beneficio esperado generado por un cliente durante todo su ciclo de vida como cliente. Es mucho mas barato retener un cliente existente que intentar capturar uno nuevo, por lo que es necesario determinar el valor que el cliente tiene para la organización. Cómo puedo averiguar el valor del cliente? A través del ciclo de vida del cliente, el cual es el proceso que describe la relación que ha tenido el cliente con la organización a lo largo del tiempo (historiales). Dependiendo de qué sea lo que se identifique como importante para el retorno de inversión, el valor total del cliente podría incluir el valor de marketing que tenga para la empresa dicho cliente, los ingresos que haya producido ese valor de marketing y los ingresos que podría producir indirectamente.
• #14: Este es el resultado que se quiere obtener de la implementación del CRM. Qué es lo que espera sacar la empresa del proyecto? Cuáles son los marcos de referencia y los indicadores clave de rendimiento que se implementaran para determinar el éxito de esta propuesta? Cuál será el retorno de inversión?
• #19: Y este es precisamente uno de los grandes problemas en la medida de ROI en CRM. Las ventajas más importantes se alcanzan en el medio-largo plazo debido al cambio de concepto de relación con el cliente mientras que a corto plazo básicamente se obtienen (y son más fácilmente medibles) los resultados relacionados con la reducción de costes de los procesos de relación con los clientes en las áreas de marketing y ventas. Por ello, hay que tener un cuadro de indicadores compuestos tanto por indicadores en el corto plazo como en el medio-largo así como un calendario aproximado de su cumplimiento.
• #25: Los sistemas CRM están evolucionando hacia una plataforma para el desarrollo de aplicaciones específicas, en lugar de ser una solución final en sí mismos. Gestión de cuentas: controlar y gestionar personas Gestión de casos: capturar, rastrear y encaminar problemas Gestión del conocimiento: hacer minería de datos para extraer conocimiento de los casos previamente cerrados Gestión de interacciones: gestionar la comunicaciones con la audiencia, ya sea a través de medios electrónicos u otros canales de comunicación.
• #28: Según Meta Group, del 55 al 75 % de los proyectos CRM no alcanzan objetivos. Gartner Group [2] afirma que actualmente, un 65% de los proyectos CRM fallan y ese porcentaje crecerá hasta el 80% en el año 2003. Estos problemas están principalmente basados en no alcanzar las expectativas así como en un aumento importante de los presupuestos iniciales. Si se analiza el decálogo de los motivos de fallo de CRM, se encuentra que son similares a los de otras áreas relacionadas con el e-business: 1. Pensar que la tecnología es la solución. La tecnología sólo tiene sentido tras tener perfectamente definidos los objetivos de negocio. En un estudio del CRM Forum [7] se indica que sólo en un 4% de los casos con problemas, estos han sido debidos a la solución adoptada con lo que se observa que la tecnología no es el elemento crítico en proyectos CRM. 2. Falta de apoyo por parte de la dirección debido a la falta de conocimiento de las oportunidades que el CRM ofrece 3. No existe "pasión por el cliente" en la cultura de la organización 4. Retorno de la inversión poco claro debido a que no es un sector maduro y existe un desconocimiento generalizado sobre su ROI. 5. Falta de visión y estrategia. Es un problema habitual no tener una estrategia claramente definida y, por tanto, unos objetivos de negocio medibles en el área de CRM. Además, el problema se incrementa cuando no existe una correcta asignación de recursos y una correcta metodología para el desarrollo del proyecto. 6. No redefinir los procesos. Al igual que en otro tipo de proyectos tecnológicos, es necesario redefinir los procesos de negocio para conseguir los resultados deseados. Se necesita redefinir la manera en la que se hacen las cosas en la organización para conseguir resultados. 7. Mala calidad de los datos e información. Uno de los pilares de CRM es el conocimiento del cliente (customer intelligence) y dentro de este concepto la calidad de los datos e información es básica ya que a partir de ellos es de las que se extraen conclusiones. 8. Problemas con la integración. Un estudio de IDC apunta que menos de un 10% de los encuestados han integrado su CRM con su ERP o sus "data warehouse". 9. No gestionar correctamente el cambio. Al igual que cualquier proyecto de envergadura, es necesaria una correcta gestión del cambio y de la cultura organizacional. 10. Poca implantación de CRM analítico: La parte analítica de CRM se encarga de extraer conclusiones sobre los clientes actuales y potenciales a partir de gran cantidad de datos. Sin la parte analítica, no se consigue una visión global del cliente y por tanto la mayoría de las ventajas que CRM ofrece. Además, habría también causas debidas a la "inmadurez" del mercado: soluciones poco evolucionadas y validadas, falta de soluciones "verticales", falta de consultores especializados, etc.
• #30: Fusión de grupos CRM con SCM o ERP. La Gestión de Logística (LRM) esta siendo postulada como otra área mas del CRM. Los estándares abiertos están permitiendo que estos procesos convergentes funcionen de manera conjunta Entre los servicios WEB se encuentran UDDI (Universal Description, Discovery and Integration), WDSL (Web Services Description Language), JCA (Java Connectivity Architecture), entres otros. Los sistemas de 3G y 2,5G e el ancho de banda que proporcionan servirá para sobreponer la adopción de la portabilidad. LA debilidad actual de este tipo de funcionalidad viene dada por el ancho de banda y por un hardware que no es aún suficientemente potente. E.Piphany en su motor de búsqueda de tiempo real ofrece la navegación guiada a través de ActivePath, haciendo las veces de un auténtico vendedor virtual.
• #33: Es caro porque los vendedores de la aplicación encarecen el producto final al ofrecer soluciones muy completas que deben ser adaptadas a la necesidad de cada empresa. Sin embargo el mercado proporciona soluciones mas orientadas al tamaño de los negocios y a un costo menor. Hay complejidades propias de los cambios asociados a la implantación de soluciones de tecnología de información, lo cual conlleva a un cambio cultural, una focalización obsesiva hacia la atención al cliente en todos y cada uno de sus empleados, posibles cambios de reestructuración, nuevas políticas para el personal y un nuevo juego de valores. Aún es justo reconocer que CRM, por definición, es de naturaleza estratégica, pues trata de nutrir en el tiempo una relación con los clientes, por lo que es precisamente en un tiempo difícilmente determinable con exactitud donde debe medirse su rendimiento. Además CRM no se mide estricta y únicamente con indicadores financieros, influyen los indicadores y los impulsores del mercado.
• #34: Para el 2001 la mayor parte de las empresas en EUA y Canadá incluyen soluciones CRM en sus presupuestos externos de tecnología de la información, representando un incremento del 51% respecto a año 2000. Las empresas grandes son las que mas contemplan proyectos CRM (75% para e 2001), pero son las empresas pequeñas, las que incursionan con más ímpetu, pues de sólo 39% de empresas con proyecto CRM para el año 2000, saltan a un 59% para el año 2001. En un estudio de referencia, aplicado a 981 empresas en los Estados Unidos y Canadá durante el año 2001, evidencia la disposición de los ejecutivos de aumentar el nivel de inversión en proyectos CRM. Para reforzar Siebel Corporation ha tenido un aumento sostenido proveyendo soluciones CRM y continúa en ascenso sostenido. Los indicadores primarios son: Incremento de la satisfacción del cliente Incremento en ventas Incremento en la lealtad del consumidor Incremento de las ganancias
• #35: Los retos gerenciales son: Dedicación de recursos organizacionales para el proyecto Costos del proyecto Resistencia al cambio de políticas relacionadas con los clientes
• #36: Quick&Reilly (colocadora de acciones en EUA) aplicó un proyecto CRM (Siebel) que le permitiese tener una única vista de cada cliente en todas y cada una de las divisiones de la empresa, orientada a mejorar el servicio y la satisfacción de los clientes y, por extensión, los ingresos de la empresa. Obtuvo los siguientes beneficios: Mejora de un 15% en la productividad de los empleados Incremento de un 5% en ventas cruzadas Aumento en la retención de clientes de un 10% Los 900 analistas financieros y 400 agentes de servicios al cliente ahora pueden analizar el perfil del cliente, mientras interactúan con él, y disponer de información inmediata relacionada con sus ingresos y sus preferencias de inversión. Banco del Sur (nombre simulado) inició su proyecto CRM cuyo objetivo era priorizar la acción de todos los empleados de las oficinas hacia la gestión del cliente frente a la venta de productos. En una segunda fase se amplió al canal de Banca Telefónica. Obtuvo: Nivel de satisfacción de clientes de 6,09/7 Incremento del margen financiero en un 9,9% Incremento del margen ordinario en un 12,75% Mejora de la eficiencia de la entidad en un 2% El importe global del proyecto se recuperó en ocho meses Busca triplificar beneficios para finales del 2005 Antes de iniciar proyectos CRM las empresas disponen de información de sus clientes dispersas en diferentes bases de datos. Moverse de un sistema disperso a una solución integrada CRM demanda de un abordaje gerencial que considere el proyecto como un objetivo estratégico en vez de tecnológico, que mida los avances en función de la capacidad interna para mejorar la satisfacción del cliente y no prioritariamente con base en la capacidad tecnológica instalada. Finalmente CRM debe representar una fuente de beneficios de dos vías: Para el cliente, pues representa mejores niveles de servicio a menor costo Para la empresa, pues representa servicios diferenciados, incremento de la base de clientes y mayores ingresos.