Dcpt

RODOLFO VÁZQUEZ CASIELLES
ANA MARÍA DIAZ MARTÍN
AGUSTÍN V. RUIZ VEGA
PLANIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE
MARKETING PARA EMPRESAS DE SERVICIOS
TURÍSTICOS: LA CALIDAD COMO SOPORTE
DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
DOC. 143/97

PLANIFICACION DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING
PARA EMPRESAS DE SERVICIOS TURÍSTICOS:
L a C a l id a d c o m o So p o r t e d e l a E s t r a t e g i a C o m p e t i t i v a
Rodolfo VAZQUEZ CASIELLES .
Ana María DIAZ MARTIN
Agustín V. RUIZ VEGA
Area de Comercialización e Investigación de Mercados
UNIVERSIDAD DE OVIEDO

1. Plan de M arketing: Instrumento de Gestión de las Empresas de Servicios Turísticos
La realidad de las empresas turísticas muestra que, en la actualidad y ante un entorno tan
cambiante, no deben dejarse al azar las decisiones relacionadas con las acciones de
Marketing. Las empresas de servicios turísticos necesitan procesos de planificación
donde se contemplen de forma estructurada y sistemática los diferentes planteamientos y
acciones concretas que deberán ser desarrolladas durante espacios de tiempo
determinados. El Plan de Marketing de las empresas de servicios turísticos debe servir
para establecer, en función de distintos tipos de análisis, secuencias de actuaciones a
realizar dentro de un proceso ordenado que guarde la máxima coherencia. La razón más
importante que apoya la elaboración de Planes de Marketing es prever las acciones de la
empresa de servicios turísticos frente a sus competidores con el fin de presentar
alternativas válidas en todo momento, lo cual permite optimizar los recursos y
capacidades de que dispone la empresa y ajustarse mucho más a sus propias limitaciones
y a los condicionantes de su entorno.
2. Fases del Plan de M arketing para Empresas de Servicios Turísticos
El Plan de Marketing de las empresas de servicios turísticos es un documento de gestión
y de trabajo, que recoge de forma pormenorizada, ordenada y fácilmente comprensible,
el conjunto de acciones de Marketing que se pretenden llevar a cabo, para alcanzar unos
objetivos concretos deseados, durante un período de tiempo determinado, en un
ambiente de mercado y para una estrategia de posicionamiento de la empresa de servicios
turísticos. El desarrollo de un Plan de Marketing exige una sistemática, requiere el
planteamiento de una serie de fases donde deben quedar de manifiesto los análisis
realizados y las decisiones que, como consecuencia de ellos, toman los responsables de
su elaboración. Si bien es cierto que no existe una única forma de realizar un Plan de
Marketing y que cada empresa de servicios turísticos, en función de sus objetivos y de
sus características, puede optar por fórmulas diferentes, es necesario siempre tener en
cuenta las fases propuestas en la Figura 1.
Las cuatro primeras etapas de todo Plan de Marketing (análisis de la situación externa e
interna, diagnóstico de la situación, fijación de objetivos de Marketing y elección de la
estrategia de Marketing) están sometidas a una interrelación tan estrecha que resultaría
inútil contemplarlas íbera de una visión de conjunto. En efecto, no puede existir
estrategia sin unos objetivos previamente trazados, ni éstos pueden ser fijados a través
del desconocimiento de las oportunidades y amenazas del mercado o de aquellos puntos
en los que la empresa de servicios turísticos se muestra más fuerte o débil, ni podremos
descubrir éstos al margen de un estudio riguroso y analítico de las circunstancias internas
y externas que acompañan a la actividad de la empresa.
En definitiva, la integración de estas cuatro etapas debe tomar como origen la necesidad
de un adecuado y eficiente Sistema de Información de Marketing con la finalidad de
obtener, registrar, tratar y analizar datos para transformarlos en información útil a la
toma de decisiones. Desde esta perspectiva, ei Marketing moderno se caracteriza por
proporcionar una serie de técnicas estandarizadas de investigación de mercados que
permiten el análisis y tratamiento de la información. La empresa de servicios turísticos
debe saber explotar las fuentes de información secundaria (internas y externas) y si estas
no son suficientes debe proceder a obtener la información de forma directa mediante
i

técnicas cualitativas (principalmente dinámica de grupos y entrevistas en profundidad) y
técnicas cuantitativas (particularmente las entrevistas personales, los sondeos telefónicos
y las encuestas por correo).
FIGURA 1
PROCESO DE DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN DE MARKETING
3. Análisis de la Situación Externa para Empresas de Servicios Turísticos
La empresa de servicios turísticos desarrolla sus actividades dentro de un contexto de
mercado en el que existen muchas otras empresas y muchos tipos de posibles clientes, en
un entorno no controlable que afecta generalmente de forma importante a su marcha,
necesitando además mantener una estrecha relación con diferentes proveedores y
2

acreedores. Todos estos elementos deben ser estudiados por la empresa de servicios
turísticos con el fin de conocer o prever en qué condiciones deberá competir, qué
mercados resultan más interesantes o qué elementos del entorno pueden afectarla
negativa o positivamente. El análisis de la situación externa trata de ayudar a descubrir
las oportunidades y amenazas que presenta el entorno y el mercado.
El primer aspecto a tener en cuenta, a la hora de analizar la situación externa, es el
conjunto de elementos no controlables que determinan el entorno. Analizar el entorno
genérico en el contexto de un Plan de Marketing, es poco más que hacer un breve repaso
al cuadro macroeconómico para los próximos años (posibles devaluaciones de la
moneda, inflación prevista, evolución del PIB, consumo privado, consumo público,
inversión) y de una serie de variables de interés (marco legal, entorno fiscal, estructura
de la población, nuevas tecnologías, situación laboral, entorno social y cultural) que
siendo total o parcialmente incontrolable por la empresa de servicios turísticos, es
susceptible de influir en los resultados de la correspondiente toma de decisiones. Desde
esta perspectiva, en la Figura 2 se resumen las principales variables que han de tenerse en
cuenta por su influencia en la transformación del turismo.
FIGURA 2
TRANSFORMACIÓN DEL TURISMO
CONSUMIDORES TECNOLOGÍA
An t ig u o s N u ev o s An t ig u a N u ev a
Inexpertos
Homogéneos
Predecibles
Paquete estándary rígido
Calidad poco importante
Vacaciones = escape, ruptura
Maduros
Diverses
Espontáneos
Vacaciones individualizadas
Calidad primordial
Vacaciones = prolongación vida
Difusión lenta
información limitada
Usuarios limitados
Elección limitada
Rápida difusión
Información cualificada
Informaciónpara todos
Elección completa
MEDIOAMBIENTE PRODUCCIÓN
An tes A h o r a An t ig u a N u e v a
Destruir paisaje-contaminación
Concentración
Sol y playa
Bullicio
Turistas ecologistas
No masificación
Contacto naturaleza
Tranquilidad
Prestación en masa
Economías escala (precio)
Orientación al producto
Estrategia indiferenciada
Prestación individualizada
Competencia en calidad
Orientación al cliente
Segmentación del mercado
FUENTE: Adaptado de P00N(1993)
Así, por ejemplo, el crecimiento económico internacional potencia el incremento de la
actividad turística. Los individuos de la sociedad actual poseen un fuerte deseo de
emplear su tiempo en la realización de viajes a otros lugares diferentes de su residencia
habitual. El Marketing turístico es un claro beneficiario de los avances tecnológicos,
principalmente en el campo de la información y las comunicaciones con un elevado
impacto en las formas de comercialización y distribución de los productos turísticos. Los

destinos ecológicamente conservados son demandados por los consumidores quienes
desean mayor contacto con la naturaleza. El reto del futuro es el desarrollo de estrategias
competitivas fundamentadas en la calidad.
De cualquier forma, el elemento más relevante del análisis externo es el que se refiere al
mercado de referencia sobre el que se está actuando. El análisis del mercado ha de tener
en cuenta aquellos aspectos que se relacionan con su estructura (competidores existentes
en el mercado, tendencias generales de la oferta, participaciones de mercado, tamaño de
la oferta, canales de distribución utilizados, segmentos elegidos, características del
mercado de proveedores, análisis de productos y servicios sustitutivos), con su
naturaleza (tipología y perfil de los segmentos existentes en el mercado, hábitos y
proceso de decisión de compra de los turistas, necesidades satisfechas e insatisfechas,
cambios producidos, competidores actuales y potenciales por segmentos, imagen de cada
competidor, estudio de sus decisiones de Marketing-mix) y con su dinámica (evolución
en el tiempo de la estructura y naturaleza del mercado, con especial detenimiento en
aquellos aspectos más resaltables).
El segundo aspecto a considerar para que el análisis del mercado sea correcto es
delimitar el mercado de referencia, identificar el negocio turístico. Inicialmente la
definición del negocio turístico supone establecer con precisión el producto turístico y
sus componentes, siendo conscientes de que uno de los principales elementos del
producto turístico es el destino, cuya planificación y gestión implica una estrecha
coordinación entre las actuaciones públicas y privadas.
De cualquier forma, el enfoque de Marketing sugiere que es más eficaz para la empresa
de servicios turísticos definir su campo de actividad en relación con la función, necesidad
satisfecha o beneficios ofrecidos por el servicio turístico. Es de esta manera como lo
percibe el comprador, tanto si se trata de un consumidor, una familia o una empresa. Por
ejemplo, para una empresa de turismo niral su mercado de referencia pretende satisfacer
las necesidades de consumidores que desean contacto con la naturaleza, una tranquila
vida familiar regresando a lo auténtico. Una empresa como Turespaña delimita algunos
de sus mercados de referencia mediante la satisfacción de necesidades inherentes a unas
vacaciones en enclaves turísticos litorales.
Resulta necesario, por tanto, analizar la variedad de ventajas deseadas por los turistas
actuales y potenciales constituyendo, sobre esta base, segmentos que agrupan turistas
con similares características, estilos de vida, comportamientos, actitud, sensibilidad a las
acciones de Marketing o expectativas. Parece evidente que si definimos el mercado de
referencia en relación con la función realizada para un grupo determinado de turistas, la
empresa se ajustará a la realidad de la demanda y a las necesidades del mercado con
mayor precisión. La elección de los criterios adecuados de segmentación (consultar
Figura 3) permite a la empresa de servicios turísticos tener una mejor definición de su
mercado, identificar los segmentos más rentables donde la competencia es más débil,
conocer las necesidades no satisfechas y que puedan representar una oportunidad para la
empresa de servicios turísticos, definir de forma más óptima el Plan de Marketing
posicionándose mejor en función de las características del mercado objetivo, maximizar
la eficiencia en la asignación de recursos de Marketing y controlar las prestaciones de las
actividades de Marketing sobre cada segmento de mercado.
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FIGURA 3
CRITERIOS PARA LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO TURÍSTICO
CRITERIOS GEOGRÁFICOS
Región, Tipo Hábitat, Número Habitantes, Clima
CRITERIOS SOCIODEMOGRÁFICOS
Edad, Ciclo de Vida Familiar, Ingresos, Categoría Socioprofesional, Nivel Enseñanza
Centrarse en la Tercera Edad, en la Aventura, en Viajes a Larga Distancia
Una Segmentación del Mercado Turístico en Función de la Olería Sería:
+ Hoteles: Clientes deNegocios, Conferencias y Ferias, GruposTurísticos, Viajeros Independientes, Clientes de Paquetes en
Días Laborales versus Fin de Semana
+ Empresas Transporte: Pasajeros First Class, Club Class, Touríst Class, Grupos Charter, Nacional o Internacional
+ Tour Operadores: Personas de 18-30 años, Familias con Hijos, Mercado Sénior, Viajeros Culturales, Viajeros que Desean
Actividades Lúdicas o Deportivas
+ Destinos Turísticos: ResidentesZona, Visitantes Día, Turistas Nacionales, Viajeros Extranjeros, Viajes Estudios
CRITERIOSRELACIONADOS CON LA PERSONALIDAD DEL TURISTA
Dificultades: Existencia de Teorías Divergentes, Selección Sistema Medida Fiable
En un Estudio de la Oficina deTurismo Canadiense se Obtuvieron los Siguientes Segmentos:
Turista-Automóvil: Activo, Sociable, Confianza en sí Mismo, Curioso, Directo
Turista-Avión: Muy Activo, Muy Confiado
Turista-Autobús: Dependiente, Agresivo, Impulsivo, Ansioso
Turista-Tren: Pasivo, Distante, Dependiente, Emocionalmente Inestable, Ansioso
Turista-Interior País: Directo, Activo
Turista-Extranjero: Confianza en sí Mismo y en Otros, Impulsivo
CRITERIOS DE ESTILO DE VIDA
Actividades: Trabajo, Ocio, Entorno Social, Vacaciones, Deportes, Compras
Intereses: Familia, Casa, Empleo, Ocio, Alimentación, Noticias
Opiniones: Ellos Mismos, Sociedad, Política, Negocios, Economía, Educación, Cultura, Futuro
En un Estudio Resumido por IGLESIAS (1995; 144-145) se Obtuvieron los Siguientes Segmentos:
Turista Familiar: Las familias que toman vacaciones al mismo tiempo son felices
Turista Económico: Se aloja en los hoteles más económicos durante las vacaciones
Turista sin Confianza: Prefiere forfeit. No tiene confianza para tomar todas las decisiones por sí mismo
Turista Confiado: Vacaciones no estructuradas y no planificadas son, normalmente, peores
Turista que Busca Status: Va de vacaciones a los lugaresdonde los amigos no han ido nunca
Turista Nocturno: En las vacaciones prefiere las actividades de noche a las de día
Turista Social: Una desús principales motivaciones es relacionarse con otras personas
Turista Ecologista: Prefiere pasar vacaciones en plena naturaleza
Turista Intelectual: Le proporciona placer profundizar en algún tema concreto
Turista Apasionadode la Historia: Viaje a lugares históricos durante sus vacaciones
Turista Deportivo: No tiene interés por las vacaciones sin actividades deportivas
CRITERIOS DE ACTITUD
No lo Conoce, Conocesu Existencia, está Interesado, Desea Adquirirlo
Sensibilidad: Calidad, Precio, Servicio, Publicidad, Promoción
Belleza del Paisaje, Lugares Históricos o Culturales
Oportunidad de Descansar, Alejamiento del Domicilio
Coste de las Vacaciones, Disponibilidad de Alojamiento
Centros de Ocio, Posibilidad de Practicar Deportes
Disponibilidad de Actividades Nocturnas, Proximidad Lugares Interesantes
CRITERIOS DE COMPORTAMIENTO
Fidelidad a un Destino (Satisfacción, Reducción de Riesgo), a Ja Agencia y a la Marca
Tasa de Utilización del Servicio
Status del Turista (no Turista, ex Turista, Turista Potencial, Nuevo, Tegular)
La identificación y evaluación de la competencia es uno de ios puntos básicos en el
Marketing estratégico. Muy rara vez la empresa de servicios turísticos se encuentra sola
en el mercado de referencia previamente delimitado; lo normal es la presencia de otros
destinos (principalmente los que realizan una oferta centrada en sol y playa, sin olvidar el
turismo rural, cultural, de salud y de congresos) y competidores que tratan de satisfacer a
5

los mismos clientes. Por tanto, no basta con identificar a los clientes y adaptar nuestra
oferta a sus necesidades y deseos. La orientación al cliente es una condición necesaria
pero no suficiente para guiar la estrategia de Marketing de la empresa de servicios
turísticos. Es necesario, además, que la oferta que la empresa realice a sus clientes sea
mejor que la que hacen los competidores (ofertas atractivas, asequibles, con niveles
idóneos de calidad). En este sentido, la identificación de los competidores (actuales y
potenciales) y el conocimiento de sus características y formas de actuar es algo
imprescindible para orientar la estrategia de Marketing.
4.AnálisisdelaSituaciónInternadelaEmpresa deServiciosTurísticos
Pretende ayudar a detectar las debilidades y potencialidades de la empresa de servicios
turísticos, desde el punto de vista de Marketing. Para ello, es necesario realizar un
profundo examen de lo que está haciendo la empresa y de si lo que está haciendo es lo
que debería hacer (si se han tomado las decisiones estratégicas de Marketing más
adecuadas), así como si lo que se debe hacer se está realizando correctamente (si la
empresa es eficiente en la puesta en marcha de los planes de acción contemplados para
llevar a cabo estas decisiones).
El análisis interno incluirá aspectos como: ¿qué objetivos de Marketing ha establecido el
destino turístico o la empresa de servicios turísticos? ¿son adecuados y se han cumplido?
¿qué estrategia de Marketing tienen tanto el destino como la empresa? ¿a qué zonas
geográficas emisoras se dirigen? ¿en qué segmentos de mercado están interesados? ¿es
correcto el posicionamiento buscado? ¿se ha conseguido este posicionamiento? ¿la
capacidad del personal y los recursos naturales, culturales, históricos, técnicos,
administrativos (rutinas organizativas), económico-financieros y materiales desplegados
para alcanzar los objetivos y desarrollar las estrategias de Marketing son los adecuados?.
Además, el destino turístico debe conocer y posicionar competitivamente sus recursos:
atractivos naturales, culturales y sociales; accesibilidad al lugar geográfico considerado,
infraestructura de servicio del mismo, acciones de ordenación territorial e imagen de
marca.
Igualmente, la empresa de servicios turísticos (por ejemplo, establecimientos o cadenas
hoteleras) debe proceder a un análisis pormenorizado de sus recursos comerciales en
comparación a la competencia, principalmente en relación a la estrategia de la cartera de
productos (amplitud y profundidad, política de marcas, estructura de ventas y cuota de
mercado, calidad de los servicios), la estrategia de distribución (¿se está presente en los
canales de distribución donde se obtienen más ventas y beneficio? ¿con qué
participación? ¿los turistas están satisfechos con los diferentes canales de distribución?
¿se mantienen buenas relaciones con los distribuidores? ¿puede considerarse que los
distribuidores son fieles a la empresa de servicios turísticos?), la política de precios
(¿están bien definidas las tarifas de precios y las escalas de descuentos? ¿permite dicha
política obtener la imagen que se desea proyectar al mercado? ¿es acorde con la
actuación de la competencia?), la política de comunicación (¿hay coherencia entre los
medios de comunicación utilizados? ¿nos dirigimos a los públicos-objetivo adecuados y
con los medios más indicados? ¿el comportamiento corporativo sustenta correctamente
la imagen deseada o hay que modificar la estrategia de comunicación interna? ¿las
promociones utilizadas son eficientes?) y la estrategia de ventas (¿la red de vendedores
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es la más adecuada? ¿existe una estrategia definida en cuanto al tratamiento que los
vendedores deben dar a los clientes? ¿hay una formación permanente del personal
comercial?).
5.DiagnósticodelaSituacióndelaEmpresa deServiciosTurísticos
Para establecer el diagnóstico de la situación en Marketing se emplea, principalmente, el
instrumento denominado DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o
SWOT (Strengths, Weaknesses, Oportunities & Threats) derivado del análisis de
situación interna y externa realizado con prioridad (consultar Figura 4). En la Figura 5 se
expone un ejemplo de análisis DAFO para el mercado turístico español. Es obvio que de
lo que se trata es de utilizar los puntos fuertes de la empresa de servicios turísticos para
aprovechar las oportunidades del entorno y del mercado, de la misma manera que para
reducir las amenazas que éste presenta es conveniente eliminar o, al menos, corregir en
lo que se pueda los puntos débiles.
FIGURA 4
ESQUEMA GENERAL DE DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
Análisis de la
Situación Externa
ENTORNO
MERCADO
Factores Clave
para el Éxito
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Análisis de la
Situación Interna
Perfil de la
Empresa
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
RECURSOS
rU N 1Ü 5 r U bK 1h h -
Y
PUNTOS DÉBILES
Oportunidades Amenazas
Puntos Fuertes Puntos Débiles
FUENTE: SAINZ DE VICUÑA(1996; 122)
Puede ocurrir, y será indudablemente un buen síntoma, que en alguno de los puntos
fuertes la empresa de servicios turísticos sea mejor que la competencia. En tal caso
estaremos hablando de ventajas competitivas, las cuales permiten garantizar la lealtad de
los clientes. Dichas ventajas competitivas hay que relacionarlas con el valor percibido
por los clientes respecto a la empresa de servicios turísticos. No debemos olvidar que el
valor percibido de un producto o servicio es el que asigna el turista o cliente del mismo
en función de lo que recibe y lo que da a la empresa de servicios turísticos en
comparación con los competidores.
Es necesario perseguir sistemáticamente la excelencia en las actividades clave de
generación de valor (ei servicio, la distribución, el precio, la red de ventas, la tecnología
y la imagen). Hay que detectar ventajas competitivas o factores de éxito relevantes y
analizar la capacidad de la empresa de servicios turísticos para desarrollar dichas
ventajas. También es necesario ser conscientes de la inestabilidad de las ventajas
competitivas a lo largo del tiempo (hay que establecer un sistema de vigilancia
estratégica). Lo importante es invertir continuamente y adaptar las ventajas competitivas
ante cambios del entorno y del mercado.

FIGURA 5
ANÁLISIS DAFO PARA EL MERCADO TURISTICO ESPAÑOL
O p o r t u n id a d e s A m e n a z a s
• Posibilidad desarrollo de otros productos distintos de sol y playa
• Potencialidad de productos complementarios al sol y playa
• Liderazgo internacional en sol y playa
• Cambios en los gustos de los turistas
• Desarrollo de nuevos segmentosde mercado
• Fraccionamiento de los viajes vacacionales
• Desarrollo de paquetes de nuevos productos turísticos
• Falta liderazgo en productos turísticos sustitutivos de sol y playa
• Mayor utilización de asesores de viajes
• Problemas segundad/estabilidad destinos turísticos competidores
• Producto básico sol y playa saturado
• Destinos competidores más diversificados
• Nuevos competidores en sol y playa
• Mayor utilización instrumentos marketing turístico competidores
• Operadores turísticos en busca de mayor diversidad
• Falta de coordinación entre las organizaciones
• Reducción de la duración de los viajes vacacionales
• Aparición de competidores en otros productos
• Baja capacidad negociadora en ia distribución
• Crecimiento de las cuotas de ios productos sustitutivos
• Pocos grupee empresariales de peso en el sector
P u n t o s F u e r t e s P u n t o s D é b i l e s
• Producto conocido y definido
• Relación calidad-precio
• Fidelidad de los turistas
• Liderazgo europeo en sol y playa
• Volumen global de viajes
• Imagen consolidada y segura
• Madurez en los servicios básicos
• Localización
• Accesoy posición en los mercados
• Experiencia en el sector
• Recursos naturales y culturales
• Infraestructuras
• Producto poco diferenciado
• Precios
• Concentración en segmentos limitados
• Cuota de mercado en otros productos
• Dependencia de operadores europeos
• Imagen restringida a sol y playa
• Servicios complementarios limitados
• Concentración geográfica
• Estructura empresarial atomizada
• Cualificación del personal
• Escasa innovación tecnológica
• Superestrcturas
FUENTE: ESTEBAN TALAYA (1996)
6.DefinicióndelosObjetivosdeMarketingparaEmpresas deServiciosTurísticos
El directivo de la empresa de servicios turísticos debe reconocer los siguientes principios
básicos en la formulación de objetivos de Marketing (SAINZ DE VICUÑA, 1996): se
supeditarán siempre a los objetivos y estrategias corporativas; deben ser concretos
(cuantitativos, siempre que sea posible, definiendo con precisión la fecha en que se
desean alcanzar), realistas (considerar las limitaciones externas y los recursos de la
empresa) y consecuentes con las políticas y prácticas básicas de la empresa de servicios
turísticos; estarán sustentados sobre supuestos o hipótesis de partida o escenarios que se
habrán contemplado en el análisis de la situación; será necesario jerarquizar objetivos, en
el supuesto de que sean compatibles.
Atendiendo a su naturaleza, en la actividad turística se deben distinguir dos tipos de
objetivos de Marketing: objetivos cuantitativos y objetivos cualitativos. Normalmente los
objetivos cuantitativos se referirán a incrementos en la participación de mercado
(mediante expansión del mismo) de los productos turísticos actuales, al crecimiento
global del mercado (incorporación de servicios complementarios y lanzamiento de

nuevos productos en consonancia con las tendencias de los consumidores/turistas), a la
dimensión mínima deseada para seguir en un mercado (expresada por actividad y
producto), sin olvidar por supuesto la obtención de niveles satisfactorios de rentabilidad.
Estos objetivos cuantitativos genéricos se pueden desglosar en otros mas concretos
como aumentar el número de habitaciones, el número de hoteles, el número de camas o
la cobertura de la distribución. En cuanto a los objetivos cualitativos, los más
significativos son los que hacen referencia a la notoriedad e imagen de la empresa de
servicios turísticos o de alguno de los servicios ofrecidos al mercado, a la calidad técnica
y funcional que se desea proyectar al mercado, a la posición relativa que se desea
alcanzar en el mercado (por ejemplo, liderazgo).
7.FormulacióndeEstrategiasdeMarketingparaEmpresasdeServiciosTurísticos
En la Figura 6 se analizan las distintas posibilidades estratégicas de crecimiento en
Marketing turístico. Desde esta perspectiva, es preciso señalar que en todas las etapas
del Plan de Marketing se ha resaltado la necesidad de supeditación y coherencia de la
estrategia de Marketing respecto a la estrategia corporativa de la empresa de servicios
turísticos. Ello implica reconocer cuatro niveles en la estrategia de una empresa turística:
estrategias corporativas, estrategias de cartera de productos, estrategias de segmentación
y posicionamiento y estrategia funcional.
FIGURA 6
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO EN MARKETING TURÍSTICO
P r o d u c t o s A c t u a l e s P r o d u c t o s N u e v o s
M e r c a d o s
A c t u a l e s
Estrategias de penetración
Actuar con el mismo producto turístico existente sin
modificarlo o mejorarlo
• Liderazgo con el producto turístico básico
• Producto básico estandarizado
• Precioscompetitivos o reducción de precios
• Generalización en Ja distribución del destino
• Inclusión en mayoría ofertas operadores turísticos
• Publicidad agresiva y muy competitiva
Estrategias de Desarrollo del producto
Nuevos productos variaciones de los existentes
(extensión de ia línea básica o productos sustitutivos)
• Poca adecuación a la demanda del producto básico
• Sustitución progresiva productos actuales
• Mantenimiento canales distribución tradicionales
• Precios de lanzamiento o penetración
• Mejor adaptación deservicios complementarios
• Elevada inversión en comunicación informativa
M e r c a d o s
N u e v o s
Estrategias extensión m ercado turístico
Utilizare! mismo producto turístico intentando atraer
nuevos consumidores (regiones de origen poco
explotadas, identificación de nuevos segmentos)
• Heterogeneidad gustos y deseos turista
• Precios adaptados sensibilidad segmentos
• Ampliación oferta básica a otras zonas emisoras
• Distribución mixta intensiva-selectiva de la oferta
• Incorporación servicios turísticos complementarios
• Comunicación persuasiva del producto mejorado
estrategias de Diversificación
Diversificación horizontal, vertical, concéntrica y
por conglomerados
• Desarrollo de nuevos productos/servicios
• Amplia gama productos con servicios relacionados
• Precios en función demanda potencial y los costes
• Posibilidad control o poder en distribución
• Integración de diferentes niveles intermediación
• Comunicación muy segmentada
FUENTE: ESTEBAN TALAYA (1996)
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La estrategia a nivel corporativo está relacionada básicamente con la respuesta a las
siguientes cuestiones: ¿cuál es la misión de la empresa, su filosofía, valores, actitudes y
estilo a largo plazo? ¿en qué negocios debería estar presente?. Por ejemplo, una empresa
de servicios turísticos puede desarrollar actividades diferentes centrándose en los
negocios de gestión hotelera y de gestión inmobiliaria, procediendo a la asignación de
recursos entre dichos ámbitos de acción. La influencia del Marketing a este nivel es
mínima. Existe fundamentalmente una preocupación por establecer la estructura
financiera más idónea y por desarrollar la estructura organizativa más eficiente.
A nivel de cartera de productos, la estrategia se centra en cómo competir en un negocio
particular, contemplando todas las alternativas dentro de cada negocio. En el ejemplo
anterior, para el negocio de gestión hotelera existen alternativas como hoteles urbanos,
hoteles de costa y diversas actividades relacionadas con el proceso de diversifícación en
los denominados turismo interior y turismo de sol y playa. Es en este nivel donde,
normalmente, debe empezar a definirse la estrategia de Marketing, dado que permite
conocer las posibilidades que los diferentes mercados presentan para la empresa de
servicios turísticos.
En la estrategia de segmentación y posicionamiento inicialmente se identifican, para
cada negocio, los diversos segmentos (grupos homogéneos de clientes) existentes en el
mercado (clientes con similar percepción del valor que debe proporcionarles el servicio
turístico). Posteriormente se procede a seleccionar aquellos segmentos mas atractivos
(que sean suficientemente grandes como para que recompense sus esfuerzos y que sean
accesibles) y para los que la empresa de servicios turísticos disponga de ventajas
competitivas (no olvidar que las ventajas competitivas se relacionan con el valor
percibido por los clientes en relación a la empresa de servicios turísticos). Finalmente se
determina el posicionamiento adecuado (posicionamiento genérico de la empresa,
posicionamiento de los productos y servicios ofertados, posicionamiento por públicos
objetivo), es decir, con qué atributos de imagen deseamos que nos identifique el
consumidor o usuario. Esto pasa por conseguir una posición singularizada y significativa
en el mercado, y para lograrlo la empresa de servicios turísticos deberá ser capaz de
diferenciarse de sus competidores en alguno de los aspectos que valoran los segmentos
de mercado seleccionados.
Por ejemplo, la estrategia de segmentación puede consistir en dirigirse a un ámbito
geográfico determinado (nacional o internacional) con la idea de satisfacer unas
necesidades concretas (demanda turística hacia el Mediterráneo en viaje individual u
organizado), desarrollando un posicionamiento específico (buena relación calidad-precio
con gran variedad de alojamientos y alternativas para realizar múltiples actividades).
Por último, la estrategia funcional pondrá en combinación los diferentes medios o
instrumentos de Marketing de los que dispone la empresa de servicios turísticos para
alcanzar sus objetivos. Se trata de seleccionar la combinación de herramientas de
Marketing que, en cada caso concreto, resultarán más eficientes y adecuadas (Marketing-
mix). La principales áreas sobre las que trabaja el Marketing-mix son: estrategias de
productos, estrategias de distribución, estrategias de precios y estrategias de
comunicación. Es necesario que al adoptar estas estrategias se tengan muy presentes los
recursos con los que realmente puede contar la empresa de servicios turísticos. De nada
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servirá tener bien definido el Marketing-mix si no se tienen en cuenta las directrices de la
estrategia de posicionamiento, que, a su vez, debe ser coherente con la estrategia de
segmentación, fijada previamente ésta basándonos en la estrategia de cartera de
productos. Cada nivel de la estrategia tiene presente las directrices del nivel anterior.
8.Estrategiasy PlanesdeAcciónparaelMarketingTurístico:MarketingOperativo
La finalidad es plasmar en acciones concretas las diferentes actividades que permitan
desarrollar las directrices generales establecidas en la estrategia previamente formulada.
El planteamiento resulta muy sencillo, aunque en la práctica conlleva una enorme
dificultad. Para poder desarrollar su actividad, una empresa de servicios turísticos
necesita tener un producto/servicio. Además, si desea venderlo deberá ponerle un precio.
Tendrá que realizar un proceso de venta y distribución de manera que este llegue hasta
las personas interesadas y también tendrá que comunicar la existencia de ese producto o
servicio con el fin de despertar el interés de los posibles clientes.
De esta forma quedan definidas las actividades operacionales que la empresa de servicios
turísticos debe realizar, denominadas Marketing-mix. Hay que hacer especial insistencia
en que estas actividades deben ser coherentes y estar coordinadas no sólamente entre sí,
sino también con las decisiones estratégicas de la fase anterior.
8.1.DesarrollodelProducto/ServicioTurístico
Un producto turístico se define como el conjunto de atributos físicos y psicológicos
(tangibles e intangibles) que el consumidor considera que tiene un determinado bien o
servicio para satisfacer sus deseos o necesidades. La parte tangible la constituye el
producto turístico en sí, tal y como es ofrecido por la empresa de servicios turísticos;
mientras que la intangible está vinculada directamente a la percepción que los
consumidores/usuarios tienen de los productos turísticos. Generalmente, a partir de su
percepción y de la información de que disponen, los turistas generan expectativas,
imaginan cómo es el producto, qué uso le darán y qué resultados esperan obtener. Por
consiguiente, la parte intangible, la que depende de la percepción del consumidor, es más
importante que la tangible.
No debemos olvidar al desarrollar el producto turístico que en su definición intervienen
multitud de componentes, puesto que el producto turístico es la suma de diferentes
productos y servicios (alojamiento, restauración, equipamientos, atractivos de la zona,
contacto personal). También hay que considerar que la compra de un producto turístico
es la compra de expectativas y del deseo de satisfacer esas expectativas. En definitiva, el
producto turístico tiene muchos componentes intangibles, es una experiencia.
Cuando se desarrolla el plan de acción correspondiente a la estrategia de un producto
turístico hay que proceder a definir sus características:
1. Establecer todos los componentes del producto turístico, diferentes tipos de elementos
que combinados de forma correcta dan valor al producto turístico de forma global
(consultar Figura 7): recursos turísticos (asociados al agua, a la tierra, a la historia, a la
cultura, al hombre); infraestructuras e instalaciones privadas básicas (transporte aéreo,

terrestre, marítimo; alojamiento en hoteles, moteles, pensiones, campings, apartamentos,
campamentos, multipropiedad); infraestructuras e instalaciones públicas (carreteras,
aeropuertos, puertos, servicios sanitarios, zonas de recreo) y otros elementos
complementarios (restaurantes, bares, teatros, discotecas, parques temáticos). En
definitiva, los productos turísticos dependen en gran medida de productos o servicios no
básicos, pero imprescindibles para que todo funcione correctamente. Cuando se habla de
producto turístico, se hace referencia en muchas ocasiones a un paquete turístico (ver
Figura 8) que incluye básicamente los servicios de transporte y alojamiento, además de
otros servicios que podrían catalogarse de periféricos o complementarios. Si el producto
turístico es la combinación de esos elementos debe existir alguien que los una. Las
agencias de viaje (principalmente tour-operadores) se encargan de realizar estas tareas.
FIGURA 7
COMPONENTES PRINCIPALES DEL PRODUCTO TURÍSTICO
1.ATRACCIONES DEL LUGAR
ELEGIDO COMO DESTINO
1. ATRACCIONES NATURALES
1.1. AGUA: PLAYAS, RIOS, BAÑOS TERMALES
1.2. TIERRA: CLIMA, BOSQUES, PAISAJES, CUEVAS
2. ATRACTIVOS CULTURALES
2.1. HISTORIA: ARQUITECTURA, MUSEOS
3. ATRACTIVOS SOCIALES
3.1. GASTRONOMÍA, ARTESANÍA
2.INFRAESTRUCTURAS Y SERVICIOS
DEL LUGAR DE DESTINO
1. TIPO DE ALOJAMIENTO
2. HOSTELERÍA: VARIEDAD Y LUGARES TÍPICOS
3. TRANSPORTES AL PUNTO DE DESTINO
4. DEPORTES Y OTRAS ACTIVIDADES
5. OTROS ASPECTOS (Cursos idiomas o profesionales)
6. TIENDAS
7. OTROS SERVICIOS
3.IMAGEN Y PERCEPCIÓN DEL DESTINO
TURÍSTICO
1. EXPECTATIVAS
2. PERCEPCIONES
4.ACCESIBILIDAD AL LUGAR ELEGIDO
COMO DESTINO
1. INFRAESTRUCTURA DE TRANSPORTE
2. EQUIPAMIENTO
3. FACTORES OPERATIVOS (Rutas, Frecuencia de Servicios)
4. REGULACIÓN LEGAL5.PRECIO DE VENTA DEL PAQUETE
TURÍSTICO AL CLIENTE FINAL
2. En el mercado turístico debemos distinguir dos niveles de producto turístico, uno a
nivel global o integrado, que correspondería al producto desde el punto de vista de los
destinos turísticos (territorio que soporta la oferta turística); y otro a nivel específico o
individual, que sería el producto desde el punto de vista empresarial (ALTES, 1993; 35-
36). El producto turístico global o integrado1, incluye el desplazamiento (medios de
transporte) y los atractivos (servicios y equipamiento de un destino). Es un enfoque
horizontal de creación del producto, en el sentido de que se reúne una serie de ofertas
individuales, habitualmente poco relacionadas entre sí, a partir de las cuales los
intermediarios o el cliente escogen para desarrollar o conseguir una experiencia de viaje
completa. La complejidad de este concepto provoca que, a nivel de destino, no haya un
1 Desde la perspectiva territorial que soporta las ofertas del producto turístico se puede establecer una
marca paragüas (imagen común) que incluya todos los destinos interiores del área geográfica. Cada uno
de estos destinos es susceptible de ofertar a diferentes mercados emisores.
17

único responsable del producto, ya que están implicados sector público y sector privado.
El producto turístico, a nivel empresarial2, está limitado al conjunto de componentes de
la oferta de una empresa que puede ser única o diversificada si se ofrecen varias
combinaciones de servicios pensados para dar respuesta a diferentes segmentos de
mercado. Se trata más bien de una integración vertical de servicios organizados y
controlados totalmente por las empresas, que debe tener en cuenta los condicionantes
territoriales que soporta la oferta del producto turístico y que hemos denominado destino
turístico.
FIGURA 8
TIPOS DE PAQUETES TURÍSTICOS
VIAJE PROGRAMADO (PK) FORFA1T
1. ES UN VIAJE A LA OFERTA
2. COMBINA VARIOS SERVICIOS APROVECHANDO
ECONOMÍAS DE ESCALA
3. SE VENDE PLAZA A PLAZA, POR UN PRECIO GLOBAL
4. FOLLETO CONTIENE CONDICIONES VIAJE
5. MOTIVACIÓN MAS USUAL: OCIO Y VACACIONES
6. DEMANDA ELÁSTICA Y SENSIBLE AL PRECIO
7. EN ESPAÑA PUEDE SER PRODUCIDA POR AA.W,
MAYORISTAS Y MINORISTAS. SOLO ESTAS ULTIMAS
PUEDEN VENDERLO AL PÚBLICO DIRECTAMENTE
1. ES UN VIAJE A LA DEMANDA
2. ES UN VIAJE A LA MEDIDA DEL CLIENTE
3. EN OCASIONES ES UN RECURSO PARA NO PERDER
AL CLIENTE
4. SE USA SOBRE TODO CON GRUPOS
5. TAMBIÉN SE UTILIZA PARA VIAJES PROFESIONALES
(TRABAJO)
De cualquier forma, el producto turístico no existe en tanto en cuanto el turista no se
persona en un destino, disfruta de sus atractivos practicando determinadas actividades y
hace uso de determinados servicios. Lo que existen son recursos, servicios y
equipamientos susceptibles de un uso turístico que pueden combinarse de diferente forma
para dar lugar a los productos turísticos.
3. Como elemento idóneo para el análisis estratégico se puede estudiar el ciclo de vida
del producto turístico, considerando la etapa en la que se encuentra y formulando
estrategias competitivas que utilicen la información disponible sobre la adecuación de los
productos turísticos a los mercados emisores, buscando ajustarse a la demanda de
acuerdo con las posibilidades que cada destino y establecimiento empresarial pueda
desarrollar (OREJA, 1995). En la Figura 9 se exponen diversos comentarios sobre este
tema en lo que a destinos turísticos se refiere. 1
4. Dado que en una empresa de servicios turísticos el cliente final mantiene un contacto
directo con la empresa (ésta es la única forma en que el servicio puede ser prestado) es
lógico planificar la interrelación existente entre los elementos del sistema de servucción
(ver Figura 10): soporte físico, personal de contacto, sistema de organización interna. En
cualquier caso la empresa debe apostar por un servicio excelente (Figura 11).
2 Susceptible a su vez de ser desglosado en dos niveles: a) producto turístico específicamente relacionado
con la explotación hotelera que se está considerando en la oferta del servicio de alojamiento; b) producto
turístico vinculado a ia categoría de explotaciones hoteleras que ofertan similar gama de productos
turísticos.
n

FIGURA 9
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EN EL CICLO DE VIDA DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS
ETAPA DE DESARROLLO INICIAL
• Inversiones adecuadas en infraestructura y equipamiento de ocio.
• Tener en cuenta las necesidades de los posibles visitantes.
• Ofrecer una determinada imagen de destino turístico.
ETAPA DE DESPEGUE
• Penetración en ios mercados emisores comunicando la imagen del destino turístico.
• Implantación en ios canales de distribución.
• Recabar información secundaria sobre turismo y realizar encuestas a visitantes sobre su grado
de satisfacción, con el objetivo de mejorar y completar ia oferta creando fídelización de la
clientela habitual y fomentando ias recomendaciones que ésta realice a su círculo de amistades y
familiares.
ETAPA DE CRECIMIENTO
• Continuar recogiendo información.
• Aprovechar la información para modificar una oferta inicial que no responda a ia demanda.
• El objetivo es la diferenciación mediante una imagen consolidada de calidad.
• Plantear un modelo de desarrollo que no lleve al exceso de oferta.
ETAPA DE MADUREZ
• Intentar atraer a nuevos clientes manteniendo a los actuales.
• Considerar las actuales motivaciones del mercado turístico: turismo itinerante (desarroüo de
actividades que forman parte de un paquete turístico adquirido en origen); turismo cultural
(aprendizaje de idiomas, arte, ciencia, desarrollo de Universidades de Verano); vacaciones con
actividades de montaña y campo; vacaciones de salud y puesta en forma; turismo de congresos;
turismo de aventura y actividades deportivas.
• Prestar debida atención a los intermediarios.
• Búsqueda de canales de distribución alternativos.
• Realizar una correcta segmentación desarrollando campañas publicitarias con un mensaje
vinculado al contexto de la vida del cliente, buscando el adecuado posicionamiento.
• Para dientes sensibles al precio proponer el uso creativo de paquetes integrados de servicios
turísticos.
• Rejuvenecimiento de los destinos turísticos por las autoridades administrativas y demás grupos
de interés: conservación del medio ambiente, mejora del entorno urbano y de la infraestructura
hotelera, restauración del patrimonio histórico, fomentar paquetes de atracciones turísticas
(museos, centros históricos, parques de atracciones, parques temáticos, zoológicos), construcción
de centros de convenciones (ferias, festivales, reuniones científicas), remodelación y cuidado de
las playas.
14

FIGURA 10
ELEMENTOS DEL SISTEMADE SERVUCCIÓN
OBJETIVO Satisfacción del Cliente
MEDIO Prestación del Servicio
ELEMENTOS Soporte Físico (Elemento Visible)
Instalaciones e íntrumentos
Entorno (Iluminación, Espacio, Decoración)
Personal de Contacto (Elemento Visible)
Función Operacional
Función Relacional
Sistema de Organización Interna (Elemento No Visible)
Actividades que Configuran Administración Empresa
FIGURA 11
LA FÓRMULA DEL SERVICIO EXCELENTE
Conocer las EXPECTATIVAS Consolidar una sólida CULTURA
de los clientes DE SERVICIOS
Permite
UN ENFOQUE DE GESTIÓN BASADO EN LA
SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES
El soporte físico son todos los elementos de orden material necesarios para prestar el
servicio. Tanto el personal de la empresa como los clientes se sirven permanentemente de
él. Tiene un carácter tangible y funcional en la mayoría de los casos.
La mayor parte del personal que trabaja en una empresa de servicios turísticos entra, de
una forma u otra, en contacto con los clientes. Algunos porque su función es atenderlos
directamente, y otros, porque realizan actividades que están a la vista de los clientes. La
15

empresa debe definir con exactitud las relaciones delpersonal de contacto con el soporte
físico y, muy especialmente, con los clientes. Bs necesario especificar las dos funciones
diferenciadas, aunque complementarias que se le atribuyen al personal. Por un lado la
función operacional, operaciones básicas para el correcto funcionamiento del sistema (el
personal de una agencia de viajes debe ponerse en contacto con mayoristas y con las
líneas aéreas, saber realizar las reservas, manejar programas informáticos). Por otro lado,
lafunción relacional vinculada con la atención y preocupación por el cliente.
La prestación individual o colectiva que el soporte físico y el personal de contacto
pueden aportar al servicio turístico viene condicionada por la forma en que todo el
sistema de servucción esté organizado internamente. Por ejemplo, en un hotel el sistema
de organización interna debe integrar, entre otras, las siguientes funciones: recepción de
mercancías, conservación de alimentos, mantenimiento de las instalaciones, gestión de
reservas, contabilidad, limpieza, horarios de apertura y cierre del restaurante.
5. Al acudir a una empresa de servicios turísticos el cliente experimenta un conjunto de
momentos de la verdad que van desde la llamada realizada para pedir información y
realizar una reserva hasta la despedida. Hay muchos breves instantes en que se produce
una interacción entre el turista y la empresa, tantos que podría afirmarse que toda la
experiencia turística es un continuo momento de la verdad. Por ello, también es necesario
establecer un programa de gestión de calidad identificando varias etapas: secuencia de
prestación del servicio turístico; puntos de contacto con el cliente y necesidad de mejora;
factores de percepción de la calidad; establecer normas de calidad, comunicarlas,
aplicarlas y evaluar resultados. El éxito estriba en planificar y gestionar eficientemente
los momentos de la verdad en cada una de estas etapas.
6. La calidad percibida del servicio turístico debe analizarse solicitando la opinión de los
clientes, dado que son los únicos que pueden valorarla. Desde esta perspectiva se define
la calidad de servicio percibida por los clientes como “la comparación que realizan
entre las expectativas sobre el servicio que van a recibir y las percepciones de la
actuación de las organizaciones prestadoras del servicio” (PARASURAMAN et al,
1985; GRÓNROSS, 1994; ZEITHAML y BITNER, 1996).
En este ámbito, tomando como referencia las ventajas y limitaciones descritas en la
bibliografía académica en relación a la posibilidad de utilizar la escala SERVQUAL,
diseñada por PARASURAMAN, ZEITHAML y BERRY (1988), y conscientes de .la
importancia que tiene la calidad en los servicios turísticos, se han desarrollado diversas
investigaciones para analizar su potencial adaptación al sector del turismo ensayando
diferentes formas de medición de la calidad de estos servicios: a) teniendo en cuenta
únicamente las percepciones de los turistas; b) empleando dos escalas, una para medir
expectativas y otra percepciones, para posteriormente calcular la diferencia entre las
puntuaciones de ambas; c) utilizando una medida directa de la diferencia entre
percepciones y expectativas de los turistas.
En la Figura 12 se presenta un resumen comparativo de algunas de las publicaciones más
significativas en relación con este tema. El último estudio citado fue llevado a cabo en
16

Asturias y la escala aceptada, así como las dimensiones de calidad obtenidas se exponen
en las Figuras 13 y 143.
FIGURA 12
SÍNTESIS DE INVESTIGACIONES DESARROLLADAS CON SERVQUAL O EXTENSIONES DE
DICHA ESCALA EN EL ÁMBITO ESPECÍFICO DE LOS SERVICIOS TURÍSTICOS
ESTUDIO
SALEHy
RYAN
(1991)
FICKy
RITCHIE
(1991)
BIGNÉ
(1996)
VAZQUEZ y
DIAZ
(1997)
Información Recogida
Servicios Investigados Hotel Líneas aéreas,
hoteles, área de
esquí, restaurantes
Agencias de viajes Alojamientos de
turismo rural
Tamaño Muestral 200 clientes
17 empleados
185 a 200 según
servicio
400 966
Cuestionario Similar al estudio
de PZB (1988)
con secciones
separadas para P y
E; 33 ítems
reteniendo
atributos
SERVQUAL
Similar al estudio
de PZB (1988)
con secciones
separadas para P y
E; 22 ítems
SERVQUAL
Similar al estudio
de PZB (1988)
con secciones
separadas para P y
E; 22 ítems
adaptados a las
agencias.
Similar ai estudio
de PZB (1988)
con secciones
separadas para P y
E + medida
directa; 22 ítems
adaptados al
turismo rural
Escala de Respuesta 5 puntos tipo
Likert
7 puntos tipo
Likert
7 puntos tipo
Likert
11 puntos tipo
Likert
Administración
Cuestionario
Entrevistas
personales
Entrevistas
personales
Entrevistas
personales
Análisis Información
Identificación Estructura
Factorial
Criterio N° Factores
Análisis Factorial
Valor Propio > 1
Análisis Factorial
5 dimensiones
PZB (1988)
A. F.
Componentes
Principales +
Rotación Oblimin
Valor Propio >1
A. F.
Componentes
Principales +
Rotación Varimax
Valor Propio >1
Resultados
Fiabilidad /Alpha de
Cronbach
Clientes: 0.74 a
0,93 factores; 0,77
escala
Empleados: 0,63 a
0,79 factores; 0,74
escala
0,78 a 0,86
factores; 0,927
escala
0,84 escala de P
0,81 escala de P-E
0,89 medidá
directa
N° Dimensiones Cinco poco claras.
Un factor
significativo.
Cinco, pero
parecen demasiado
restrictivas.
Cinco Seis
FUENTE: DIAZ MARTIN (1997)
3 En el Anexo 1 se expone la ficha técnica y los resultados del análisis factorial desarrollado para
obtener las dimensiones de calidad de servicio en cada una de las alternativas comentadas.
17

FIGURA 13
ATRIBUTOS DELACALIDAD DE SERVICIOENTURISMO
ATRIBUTOS SIGNIFICADO
SITUADO Establecimiento bien situado
DECOR Decoración sencilla y acogedora
CONFORT Habitaciones confortables
PARKING Existencia de facilidades de aparcamiento
ASPECTO Personal con aspecto cuidado
NEGOCIO Empleados conocedores del negocio
COMIDA Comida y bebida de calidad
LIMPIO Instalaciones físicas limpias
NATURA Entorno natural de gran belleza
CULTURA Entorno cultural de excepcional interés
GASTRO Gastronomía basada en productos de la tierra
VIDA Integración de los huéspedes en la forma de vida rural
TRATO Trato dei personal cordial y familiar
INDIVID Atención personalizada/individualizada
ESTADO Instalaciones en buen estado
RESERVA Reservas totalmente garantizadas
PRECIOS Precios competitivos
IMAGEN Buena imagen del establecimiento
DEPORTE Lugar apto para ia práctica de diversos deportes
FERIAS Existencia de ferias y fiestas singulares
OCIO Acceso a actividades culturales, recreativas y deportivas
TRANQ Lugar tranquilo
FUENTE: DIAZ y VAZQUEZ (1997)
FIGURA 14
DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO EN TURISMO RURAL
PERCEPCIONES PERCEPCIONES MENOS EXPECTATIVAS MEDIDA DIRECTA
Elementos Tangibles Elementos Tangibles Profesionalidad Personal
Profesionalidad Personal Profesionalidad Personal Elementos Tangibles
Oferta Complementaria Zona Oferta Complementaria Zona Beneficio Básico
Beneficio Básico Oferta Complementaria Empresa Oferta Complementaria Zona
Oferta Complementaria Empresa Elementos de Apoyo Elementos Apoyo
Fiabilidad Beneficio Básico Oferta Complementaria Empresa
FUENTE: DIAZ y VAZQUEZ (1997)
1fi

No debemos olvidar que el enfoque SERVQUAL analizado se centra en el
establecimiento y la comprensión de las formas en que los clientes perciben la calidad de
los servicios. En otro ámbito, los autores ZEITHAML, PARASURAMAN y BERRY
(1993) también han desarrollado un modelo centrado en las deficiencias que existen en
las empresas de servicios y que contribuyen a que los clientes tengan una percepción baja
de calidad en los servicios recibidos (ver Figura 15). Las deficiencias de la calidad de
servicio de una empresa y las razones por las que surgen se exponen en la Figura 16.
FIGURA 15
MODELO DE ANALISIS DE LAS DEFICIENCIAS
USUARIO
FUENTE: ZEITHAML, PARASURAMAN y BERRY (1993)
Finalmente un aspecto importante que también debe ser objeto de planificación es como
gestionar quejas o reclamaciones incurriendo en diversos costes para evitar la falta de
calidad (ver Figura 17): costes de prevención (formación del personal), costes de
inspección (encuestas periódicas para conocer las percepciones y expectativas de los
turistas), costes de corrección de fallos internos, costes de eliminar la imagen no deseada.
Los directivos de las empresas de servicios turísticos han de tener en cuenta que lo que
cuesta no es la calidad sino la falta de calidad.
19

FIGURA 16
FACTORES CLAVEDE LAS DEFICIENCIAS DEL SERVICIO
DEFICIENCIA 1
DISCREPANCIA ENTRE EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS Y PERCPECIONES DE LOS DIRECTIVOS
1. Inadecuada Orientación de las Investigaciones de Marketing
2. Ausencia de Comunicación Ascendente
3. Insuficiente m arketing de relaciones
DEFICIENCIA2
DISCREPANCIAENTRE PERCEPCIONES DE LOS DIRECTIVOS Y LAS ESPECIFICACIONES DE CALIDAD
1. Ausencia de Estándares Orientados al Cliente
2. Inadecuado Liderazgo en el Servicio
3. Pobre Diseño del servicio
DEFICIENCIA3
DISCREPANCIA ENTRE ESPECIFICACIONES DE CALIDAD Y LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO
1. deficiencias en la política de recursos hum anos, insuficiente m arketing Interno
2. Fracaso para Equilibrar Oferta y dem anda
3. Deficiencias en las Relaciones con los Intermediarios
4. Deficiencias en el Role a Desempeñar por los Consumidores
DEFICIENCIA4“
DISCREPANCIA ENTRE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO Y LA COMUNICACIÓN EXTERNA
1. G estión ineficiente de las Expectativas de los C lientes
2.T en d en cia a p ro m e te r en e x ceso
3. INADECUADA COMUNICACIÓN HORIZONTAL
FUENTE: ZEITHAML y BITNER (1996; 49)
7. Al igual que para los servicios turísticos, resulta importante conocer el grado de
satisfacción del cliente respecto al destino turístico y ello por varias razones (RUIZ
VEGA, 1997): a) determinar la posición competitiva de cada destino; b) servir de base a
la toma de decisiones de los agentes sociales para solucionar los potenciales problemas
asociados al destino o para profundizar en las ventajas existentes respecto a destinos que
compiten en el mismo segmento de mercado; c) potenciar la demanda futura, como
consecuencia de la fidelización de los visitantes actuales o debido a las recomendaciones
que éstos realizan en su círculo de amistades y familiares.
Existen diversos enfoques para analizar la calidad de los destinos turísticos (RUIZ
VEGA, 1997):

FIGURA 17
LOS COSTES DELACALIDAD DE SERVICIO
I.COSTES DIRECTOS
1. COSTES CONTROLABLES
A. Costes de Prevención: Gastos que se realizan para evitar que se cometan errores (recopilación de la información, control de
calidad, formación de personal).
B. Costes de Evaluación: Gastos resultantes de la evaluación de los servicios antes de ser entregados a los clientes (auditorías de
calidad de los procesos).
2. COSTES RESULTANTES:
A. Costes de los Errores Internos: Gastos en que incurre la empresa como consecuencia de los errores detectados antes de que
los servicios sean aceptados por los clientes (por ejemplo, contratos mal redactados).
B. Costes de los Errores Externos: Gastos en que se incurre porque a los clientes se le suministran servicios inaceptables (quejas,
reclamaciones, litigios legales, costesy administracción de las garantías).
3. COSTES d e l E quipo; Inversión en los equipos que se utilizan para medir, aceptar o controlar ios servicios.
II.COSTES INDIRECTOS
1. COSTES EN QUE INCURRE e l C lie n te : Costes que deben afrontar los clientes cuando un servicio no satisface sus expectativas
(perdida de productividad, desplazamientos, tiempo).
2. COSTES d e l a INSATISFACCIÓN d e l C lie n te ; Repercusiones a largo plazo que tienen en las ventas y en los niveles de rentabilidad
de las empresas los bajos niveles de satisfacción de los clientes.
3. C o s te s d e l a P é r d id a d e REPUTACIÓN: Es una consecuencia directa e inmediata del anterior factor de coste. Reflejan la actitud
del cliente hacia una empresa más que hacia una línea individual de servicios.
a) Estadios de imagen de los destinos turísticos que tratan de determinar la percepción
de cada turista respecto a los atributos que definen una zona turística.
b) Análisis de la cadena de valor de las expectativas y vivencias del viaje. Se plantea la
posibilidad de dividir el viaje en un conjunto de actividades desarrolladas por el turista
en interacción con diferentes organizaciones turísticas (hoteles, restaurantes), personal
frontera (taxistas) y personas que integran la comunidad social visitada. El objetivo es
asignar recursos y tiempo en función de criterios de eficiencia: eliminar las
experiencias que generan reducido valor añadido (así como el tiempo a ellas
destinado) y desarrollar acciones con alto valor añadido (aumentar el tiempo
invertido).
c) Aplicación del análisis importancia-adecuación (ver Figura 18) considerando la
importancia otorgada a los diferentes atributos que definen un destino turístico (tal y
como son percibidos por los turistas) y el grado en que dichos atributos se asocian al
destino turístico visitado {adecuación).
d) Desarrollo de la metodología SERVQUAL con posibilidades de utilización tanto para
analizar la calidad del servicio turístico prestado como la satisfacción con respecto al
destino turístico visitado.
21

FIGURA 18
ANÁLISIS IMPORTANCIA-ADECUACIÓN DEL DESTINO TURÍSTICO
IMPORTANCIA
Alta
Puntos Débiles del Destino Turístico Principales Fortalezas Competitivas
ADECUACION
Baja Alta
Indiferencia Relativa
Reducida Prioridad para Tratar de Mejorar la
Posición Competitiva del Destino Turístico
Superioridad Irrelevante del Destino Turístico
Baja
NOTA: Los atributos posicionados cerca del origen no proporcionan ningún tipo de diferenciación.
8. Los componentes de intangibilidad que tienen los productos turísticos hace que en la
mayor parte de ellos sea realmente imposible establecer lo que denominamos envoltorio
de los mismos. No obstante, podemos considerar como parte del envoltorio turístico a
diversas publicaciones como son losfolletos y los catálogos. Además podríamos valorar
la componente que a estos efectos llevan todas las PLV (publicidad en el lugar de venta)
y la de los materiales vinculados con una exposición de la misma. Todos ellos adquieren
unas características que los asemejan en cierta medida a un envoltorio y, por tanto,
participan del producto turístico y de la imagen que del mismo va a formarse el posible
consumidor (MUÑOZ OÑATE, 1994; 282).
El folleto o catálogo desarrollados para la potenciación del producto turístico es
trascendental por su incidencia sobre distintos colectivos, particularmente el comprador,
los clientes o consumidores finales, las agencias de viaje y los tour-operadores. Las
funciones del folleto son múltiples: constituye un elemento informativo y motivador de la
compra; representa el soporte de la imagen de la empresa de servicios turísticos; es una
herramienta de trabajo para las agencias de viaje y para los tour-operadores.
Para la realización del folleto deben tenerse en cuenta diversos aspectos: target o
mercado objetivo y posicionamiento por el que la empresa desea ser reconocida;
planteamiento de su contenido (portada e interiores; mapa de ubicación del
establecimiento de servicios turísticos y posibles itinerarios; tarifas y material
22

fotográfico); maquetación y elaboración en imprenta; distribución física (número de
folletos en cada punto de venta, sistemas de envío a tiempo, apoyos informáticos).
8.2, Fijación de Precios para los Servicios Turísticos
En turismo, más que en cualquier otro sector, se aprecia la inseparabilidad del concepto
precio y del producto turístico. La importancia del establecimiento correcto de los
precios se acrecienta en el sector de los servicios turísticos por las características de los
productos vendidos, principalmente como consecuencia de la caducidad de la oferta
(márgenes de vida muy reducidos). Esto dificulta tanto las estrategias para evitar los
riesgos económicos que estas características conllevan, como el proceso para establecer
operativamente los sistemas de contabilidad y las actuaciones para combatir sus efectos.
Cualesquiera que sean las estrategias que se utilicen como base para el establecimiento
de precios, hay que hacer notar las características que se exponen en la Figura 19.
FIGURA 19
EL PRECIO EN EL MARKETING TURÍSTICO
1. Alta elasticidad de precios en los segmentos de mercado de viajesde vacaciones, ocio y placer.
2. Grandes períodos de tiempo entre el momento en que se toma la decisiónrelativa al precio de
venta del producto turístico y el momento de venta de dicho producto al cliente final.
3. Uso regular de promociones a causa de dos factores: la imposibilidad de almacenar servicios no
vendidos y las diferencias en el riesgo asumido por el tour-operador y ias agencias de viajes.
4. Alta probabilidad de importantes e impredecibles fluctuaciones en elementos de coste relevantes
(tipos de cambio de la moneda, carburantes).
5. Certeza casi absoluta de que los competidores utilizarán las rebajas de precios como arma
competitiva si la oferta supera a la demanda.
6. Altas probabilidades de que existan guerras de precios en ciertos sectores involucrados
(transporte, hoteles, ...) que implican la no rentabilidad, at menos a corto plazo,'de las operaciones
comerciales.
7. Extensa regulación legal en ciertos sectores que, a menudo, incluyen elementos de control sobre
los precios de venta de los productos turísticos.
8. Necesidad de fijar precios estacionales para asegurar un volumen mínimo de actividad/ocupación.
9. Altos costes fijos, condicionados por una demanda estacional. Algunas empresas hoteleras para
evitarlo tratan de separar ia actividad de gestión hotelera de la actividad de gestión inmobiliaria.
10. Alta implicación psicológica del cliente, especialmente con los productos turísticos relacionados
con las vacaciones. En estos productos el precio puede ser también un símbolo de status así como de
valor percibido.

Cuando se trata de fijar el precio de un producto turístico, pueden emplearse
básicamente tres métodos que dependen de los costes, la competencia y el mercado o la
demanda. Los costes determinan el nivel inferior del precio. Por otra parte, la percepción
del valor dei producto por el turista establece el nivel más alto para el precio. La
situación competitiva condicionará la fijación del precio entre ambos niveles. En
cualquier caso, el punto de partida siempre es disponer de una eficiente asignación de
costes, la empresa de servicios turísticos debe asegurar su supervivencia y lograr niveles
aceptables de rentabilidad. Ahora bien, esta no podría lograrse si el precio deseado por
los consumidores (conjuntamente con el establecido por la competencia para productos
turísticos con similar valor percibido) son inferiores a los precios que permiten cubrir los
costes. Es por ello que el establecimiento o fijación de precios debe hacerse teniendo en
cuenta todos los métodos señalados.
Por ejemplo, la Asociación Americana de Hoteles recomienda establecer un precio
promedio del alojamiento a partir de la estimación de los siguientes factores de coste:
número de habitaciones vendidas en un determinado período de tiempo, beneficios por
departamento en dicho período de tiempo, costes operativos del establecimiento, costes
de la financiación del hotel, amortización de los activos fijos en el período analizado,
costes de personal, objetivos de rentabilidad del establecimiento turístico. El precio
obtenido será adecuado si es acorde con el valor percibido por los clientes, siempre sin
olvidar la actuación de la competencia.
En la compra-venta de productos turísticos se suele hablar de precios de coste que varían
en función del riesgo. Existen operaciones con riesgo (tour-operador que compra en
firme lo que el prestatario le ha vendido), operaciones sin riesgo (al tour-operador se le
asigna una cantidad cierta de cupos de unidades de productos turísticos del prestatario a
precios especiales de las que puede disponer libremente) y operaciones con riesgos
controlados (devoluciones de cupos bajo diversas fórmulas de penalización).
Hay hoteles que no quieren o no les es fácil hacer productos diferentes mediante
segmentaciones tarifarias de los mismos. Intentan vender un producto uniforme y
posicionado por igual para todos los clientes. Cuando se aplica una estrategia de este
tipo la problemática es similar a la de comercialización de un avión charter en dónde sólo
se juega con demanda y precios para aumentar el índice de ocupación. Otro criterio
general son las temporadas, dado que los productos turísticos son muy estacionales.
Cada vendedor fija el binomio temporada/precios que cree más oportuno para sus
productos turísticos. En el producto turístico final que un tour-operador comercializa
hay que combinar las temporadas de todos los proveedores a los que no siempre será
posible casar y, por tanto, utilizar unas temporadas comerciales distintas y limitadas para
que sean operativas, lo que hace que los márgenes de los productos turísticos sean
diferentes en relación a cada proveedor.
8.3. La Función de Distribución en el Turismo
La distribución de productos de una empresa de servicios turísticos está condicionada
por el posicionamiento estratégico deseado (la calidad deseada condiciona el distribuidor
utilizado), los productos a comercializar (el intermediario puede completar el producto
ofrecido), las características intrínsecas del mercado (principalmente la intensidad
OÁ

competitiva), las posibilidades o alternativas de actuación, el coste global y las funciones
secundarias que pueden desarrollar los distribuidores (el distribuidor se convierte en
vehículo de información de las características de los productos turísticos a los clientes).
Existen diversos canales de distribución (directos e indirectos) por los que se puede
optar (ver Figura 20). Los principales intermediarios en la industria turística son las
agencias de viajes minoristas y los tour-operadores. Las primeras porque tienen acceso
directo al cliente y pueden ofrecerle todos los servicios que solicite (transporte,
alojamiento, restaurantes, espectáculos), y los segundos, porque organizan paquetes con
todos los servicios incluidos que venden en grandes volúmenes a precios más asequibles.
Una actividad también interesante es la desarrollada por las centrales de reservas
pensadas para facilitar la tarea al empresario y al cliente (ver Figuras 21, 22, 23 y 24).
Permiten una comercialización más efectiva y rentable, reduciendo incluso el coste (ver
Figuras 25 y 26). Constituyen un puente adecuado en las relaciones entre hoteles,
clientes, transporte y agencias de viaje. La informática, la ofímática y en definitiva las
nuevas tecnologías de información, cada vez resultan más importantes en el campo de la
distribución de productos turísticos (consultar Figura 27).
FIGURA 20
LA DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS TURÍSTICOS
UNIDADES
PROVEEDORES = TURISTICAS
BASICAS
MODALIDADES DE TRANSPORTE MODALIDADES DE ATRACTIVOS DEL
ALOJAMIENTOS ALQUILERDE COHES RESTAURACION DESTINO
T T T
AGENCIA CENTRAL AGENCIA
MAYORISTA <— ► DE <---- *■ MAYORISTA
Touroperadores RESERVAS MINORISTA
ESTABLECIMIENTO
TURISTICO COMO
UNIDAD DE
DISTRIBUCION
MINORISTA
Agencia de Viajes
t
SEGMENTOS DE MERCADO
EMPRESAS INDIVIDUOS COLECTIVOS ORGANISMOS CLUB DE VIAJES

FIGURA 21
CONCEPTO DE CRS Y GDS
Las siglas CRS provienen del término anglosajón Computer Reservation Systems. En su versión
castellana, se han traducido como Sistemas Informatizados de Reservas o SIR.
Se trata de un sistema de reservas computerizado con una gran base de datos capaz de almacenar y
actualizar de forma instantánea enormes cantidades de información sobre ia oferta de toda una
amplia gama de empresas de servicios turísticos a nivel mundial, sobre su disponibilidad, sus
características y sus precios, generalmente utilizado por las agencias de viajes para obtener
información y realizar reservas de vuelos, hoteles, coches de alquiler y otros servicios. El sistema,
además, imprime los billetes y liquida las deudas correspondientes.
Las compañías cuyos servicios aparecen en el CRS son los proveedores del sistema, mientras que los
clientes o usuarios son mayoritariamente las agencias de viaje.
Normalmente ios CRS incorporan también programas que ayudan a la gestión administrativa
interna de las agencias de viajes, incrementando de esta forma su productividad. Pueden incorporar
también gran cantidad de información útil sobre el destino que el cliente desea visitar ayudando a la
agencia a ofrecer un mejor servicio al cliente. Los CRS, bien utilizados, pueden tener, pues, efectos
positivos tanto en la gestión interna de las agencias de viajes como en la atención al cliente.
El hecho de que tales sistemas sean capaces de almacenar y suministrar información sobre las
ofertas de los distintos proveedores dentro del mundo del turismo, y a nivel mundial, es la razón de
que crecientemente se les denomine como GDS (Globa! Distribution Systems). Los GDS son el
escaparate real de todos los servicios y productos que están relacionados con el turismo y son un
eslabón fundamental en ios canales de distribución de la industria turísitica.
FIGURA 22
ESENCIA DE UN CRS ó GDS
ALQUILER DE CRS TOUR
COCHES OPERADORES
GDS
HOTELES
AGENCIAS DE VIAJE
OTROS CRS Y GDS
Lo normal es que la empresa de servicios turísticos no utilice un sólo canal de
distribución, sino la combinación más adecuada al producto turístico, tipo y tamaño de la
empresa. Por tanto, es necesario proceder inicialmente a considerar diversas alternativas
de distribución referenciando para cada una de ellas todos los costes que conllevan,
explicitándolos en unidades medibles o como mínimo comparativas: costes fijos, costes
variables, costes de los riesgos en que se incurre.
76

SITUACION SIN GDS
FIGURA 23
IMPORTANCIA DE LOS GDS
Central Reservas
Transportistas
Central Reservas
Hoteles
Central Reservas
Cías Alquiler de Coches
Central Reservas
Otros Servicios
Clientes
SITUACIONCONGDS
Clientes
FIGURA 24
DISTRIBUCIÓN EN TURISMO
INTERMEDIACIÓN DE SERVICIOS TURÍSTICOS Y VIAJES
Agencias de Viajes: Función Mediadora, Productora, Asesora
Agencias Mayoristas: Tour-Operador
Agencias Minoristas
Agencias Mayoristas-Minoristas
Asociaciones de Agencias de Viajes:
FUAW - Federación Universal de Asociaciones de Agencias de Viajes
WATA - Asociación Mundial de Agencias de Viajes
IFTO - Patronal de Tour-Operadores Europeos
ECTAA *Agrupación Europea de Asociaciones de Agencias de Viajes
AEDAVE - Asociación Empresarial de Agencias de Viajes Españolas
FEAAV - Federación Española de Asociaciones de Agencias de Viajes
UNAV - Unión de Agencias de Viajes
ACAV - Asociación Catalana de Agencias de Viajes
AETO - Asociación Española de Tour-Operadores
Brokers (Hoteleros y Aéreos)
Wholsalers: Grandes Almacenistas de Productos Turísticos
07

FIGURA 24
DISTRIBUCIÓN EN TURISMO (Continuación)
CENTRALES DE RESERVAS
+ Centrales Reserva en Exclusiva (de cadenas, grupos hoteleros o muy pocas compañías)
+ Centrales Reserva que actúan de forma que cualquier hotel del mundo puede coexistir en el banco
de comercialización de la Central de Reservas, siempre que se lleguen a un acuerdo entre ias partes
+ Centrales Reserva donde se efectúan además de las labores de reservas fondones de Marketing
para sus miembros. Es el ejemplo de los consorcios que añaden conceptos de asociaciones y
Marketing
SISTEMAS COMPUTERIZADOS DE RESERVAS (CRS)
Y
SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN GLOBAL (GDS)
SABRE / APOLLO / AMADEUS / GALILEO / WORLDSPAN / SYSTEM ONE
ABACUS / AXESS / ARIES I SAHARA / DATAS / PARS
FIGURA 25
SITUACION ACTUAL DE LOS CRS
En el entorno actual de los CRS a niveí mundial, pueden identificarse cuatro tendencias
importantes:
1. La globalización.
2. Las presiones regulatorías para conseguir reducir los potenciales impactos anticompetitivos de
tales sistemas y conseguir su neutralidad. Los asuntos que más inquietud despiertan son:
a) Presentación sesgada de la información en favor de la compañía propietaria del sistema.
b) La relación con los agentes de viajes y su posible incidencia sobre la no neutralidad de los
sistemas. El agente de viajes, al conectarse a un determinado sistema fomenta las reservas de los
propietarios del mismo (como resultado de incentivos directos inherentes al acuerdo o contrato o
como resultado del denominado efecto aureola).
c) El coste de conexión y realización de reservas ha sido una fuente de quejas reiteradas por parte de
algunas compañías proveedoras de los sistemas, pero no propietarias, que ias tachaban de abusivas.
Todo ello ha supuesto el desarrollo de una regulación (norteamericana y europea) de los CRS
fundamentada en códigos de conducta.
3. La expansión de las ventas de productos y servicios relacionados con los viajes y ei turismo a
través de taies sistemas, aparte del componente vuelo.
4. El desarrollo de nuevas aplicaciones en el punto de venta que ayuden ai agente de viajes a mejorar
sus procesos administrativos y contribuyan a incrementar su productividad.
28

FIGURA 26
IMPACTO DE LOS GDS
IMPACTO SOBRE LAS COMPAÑIAS AEREAS
1. Los GDS se han convertido en un elemento clave en las estrategias de distribución de las compañías aéreas.
Muchas decisiones, tanto a nivel interno como de alianzas o acuerdos de cooperación, están motivadas por
aspectos operacionaíes relacionados con los GDS
2. Los GDS representan una fuente de ventaja competitiva para grandes compañías propietarias de los mismos.
Permiten diseñar programas de yield management (aplicación selectiva de descuentos para distintos segmentos
de mercado según el comportamiento de la demanda, maximizando ingresos para un nivel establecido de
capacidad) y defidelización de la clientela (por ejemplo, para pasajeros que viajan frecuentemente).
3. Los GDS facilitan ia comercialización directa por parte de las compañías aéreas, aminorando la
preocupación por el crecimiento del nivel alcanzado por las comisiones que pagan a las agencias de viajes por
su intermediación. El máximo exponente de dicha tendencia lo encontramos en:
a) El segmento de viajes corporativos, es decir, en las ventas directas a empresas (entre compañías aéreas y sus
clientes) importantes que generan gran cantidad de viajes.
b) Una segunda alternativa, sería una extensión de la estrategia anterior y consiste en la progresiva conexión
de los CRS o GDS con los ordenadores personales situados en los hogares de los potenciales compradores
(servicios de videotexto).
c) Una tercera alternativa es la venta directa al ptíblico a través de la utilización de máquinas expendedoras
de billetes (el denominado vending) en determinadas localizaciones concretas, principalmente aeropuertos,
oficinas bancarias, centros comerciales. En el caso de España, ello requerirá cambios legales y la liberalización
del sector de agencias de viajes.
d) Una última innovación es el electronic ticketing también conocido por ticketless travel o venta de servicios
de transporte aéreo sin billete (requiere documentación mínima), dirigido fundamentalmente a pasajeros de
negocios.
4. A través dei uso de ios GDS, las compañías aéreas están tomando el control sobre una parte mayor del total
de componentes de la visita y no solamente sobre el componente vuelo.
5. Existen casos especiales como algunas compañías charter (no venden al público sino a tour operadores,
invierten poco en promoción y sus costes de distribución son mínimos) y las compañías fow cost. Esta últimas,
en su afán por reducir costes (estructura de rutas y tarifas muy simples con servicios básicos que operan con un
sólo tipo de avión en rutas de corta distancia y alta densidad de tráfico), tratan de evitar las agencias de viajes y
los GDS, convirtiéndose en operadores que practican la estrategia de Niche-Marketmg.
IMPACTO SOBRE LAS AGENCIAS DE VIAJES
1. Incremento en el nivel de automatización (sistemas avanzados de reservas y tecnología de información) de
las agencias europeas facilitando la venta de paquetes turísticos (combinar plazas, alojamiento e itinerario) y la
venta de billetes de compañías aéreas.
2. La incidencia del binomio liberalizacíón-expansión de los GDS puede hacer que la diferencia entre una
agencia de viajes y un tour operador se haga progresiva y crecientemente difícil de discernir,
3. En teoría los GDS deberían favorecer ia concentración en el sector de agencias de viajes (para alcanzar masa
crítica en el volumen de negocio), siempre y cuando sus costes de conexión y utilización no resulten elevados.
También es posible que ias pequeñas agencias se integren en franquicias (acuerdos de cooperación) para
alcanzar masa crítica. No obstante a los GDS puede que no les interese una excesiva concentración (pérdida de
poder) desarrollando productos y funcionalidades para pequeñas agencias.
4. Ofrecen las siguientes ventajas: reducen costes asociados a la obtención y manejo de información,
incrementan la rapidez del proceso de obtención y registro de información, aumentan el grado de implicación
del cliente y su control sobre las transacciones realizadas, permiten mayor flexibilidad en cuanto a las
especificaciones de producto y una mayor confianza en la información transmitida, incorporan programas que
ayudan a gestionar de forma más eficaz todos los aspectos de gestión administrativa de la agencia de viajes
(tareas back office).
5. incrementan la amplitud y profundidad de la cartera de productos ofrecida por las agencias de viajes (mayor
número de opciones disponibles capacitación para realizar su propio packaging - forfait), así como la calidad
de atención al cliente y su grado de satisfacción (respuesta inmediata a las preguntas del cliente, cambios de
itinerario, desarrollar perfiles del cliente, registro de sus gustos y experiencia, conocimiento de la experiencia
histórica con el cliente).
6. Las tentativas crecientes de comercialización directa por parte de las compañías aéreas no son las únicas
amenazas que tienen que afrontar las agencias de viajes. Los avances telemáticos permiten la distribución de
productos turísticos a través de intermediarios o canales de distribución distintos de los actuales (bancos,
centros comerciales). Para contrarrestar dicha amenaza hay que incrementar el nivel de servicios, convertirse
en asesor/consultor de viajes.
20

FIGURA 26
IMPACTO DE LOS GDS (Continuación)
IMPACTO SOBRE LOS TOUR OPERADORES
1. La estrategia del tour operador puede adoptar distintas modalidades: propiedad total o parcial de los GDS,
están ligados con oferentes (hoteles, compañías aéreas) e intermediarios (actividad mayorista y minorista),
plantean el negocio como contratistas independientes, desarrollan paquetes de productos y servicios turísticos
estrella, apuestan por la diversificación.
2. Sus principales debilidades son: posibilidad de que las grandes cadenas de agencias de viajes se conviertan
en tour operadores, los GDS confieren poder a las agencias de viajes (abaratamiento tarifas vuelos regulares).
3. El segmento de marcado objetivo condiciona su actuación futura. En el negocio masivo, lo importante es la
elasticidad precio (la industria hotelera desea seguir manteniendo relaciones directas con tour operadores). En
mercados donde el precio no es decisivo las agencias de viajes intentarán comercializar directamente (a
medida) los productos y servicios turísticos.
IMPACTO SOBRE EL SECTOR HOTELERO
1. Los GDS representan un canal alternativo de distribución y puede ayudar a abrir nuevos mercados. En los
últimos años se ha producido un crecimiento de ias reservas de hoteles vía GDS, fundamentalmente hoteles de
ciudad. La correcta aplicación del yield management es fundamental.
2. La conexión a los GDS es un imperativo competitivo. Las agencias exigirán que la información referente a
los hoteles aparezca en los GDS como requisito o condición previa para su comercialización. No obstante, el
coste de conexión a los sistemas (por ejemplo, una cantidad fija anual más una cantidad por reserva
independientemente del número de noches), puede ser una barrera de entrada si no se llega a determinados
acuerdos de cooperación.
3. Para las centrales de reservas o para las grandes cadenas hoteleras que operan a nivel multinacional y que
desean aparecer en varios de ios GDS, la conexión se ve facilitada dada la aparición de los denominados
conectivity switches que actúan a modo de intermediarios. Además proliferan programas de ordenador que
permiten la actualización rápida de la información que aparece en pantalla permitiendo a su usuario: realizar
promociones, que el producto hotel sea más accesible para el viajero independiente, reducir la dependencia de
los tour operadores.
FIGURA 27
CONSECUENCIAS DE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS DE INFORMACION
PARA LOS OFERENTES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS TURISTICOS
• Eliminación de intermediarios: entran en contacto directo con los consumidores finales.
• Completan su canal de distribución tradicional.
• Completan, amplían y actualizan, a bajo coste, los mecanismos de comunicación tradicionales: folletos,
catálogos, guías.
• Reducción de precios como consecuencia del ahorro en costes de distribución.
• Mayor fluidez en la información con sus clientes colaborando con los intermediaros.
• Incremento de las ventas por cliente al seguir vendiendo productos al mismo tiempo que se produce el
consumo (hoteles comercializan nuevos productos mediante televisión interactiva en las habitaciones).
PARA LOS INTERMEDIARIOS
• Peligro ante el acercamiento de proveedores y clientes: desintermediación.
• Nuevas oportunidades de negocio derivadas de una utilización creativa de las nuevas tecnologías, no sólo
como método de reducción de costes.
• Eficiencia en la actividad diaria. Reducción de costes.
• Trato personal y atención al cliente.
• Rapidez y facilidad en la búsqueda de información por el profesional.
• Actuación estratégica a nivel sectorial, coordinando actuaciones entre mayoristas y detallistas para generar
infraestructuras y servicios básicos.
• Imagen de innovación y mejora constante.

FIGURA 27
CONSECUENCIAS DE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS D E INFORMACION (Continuación)
PARA LOS CONSUMIDORES FINALES
• Posibilidad de establecer una relación interactiva con el productor, sin intermediarios, y recibir información
especializada.
• Más transparencia en el mercado: información, precios, productos, servicios, ofertas.
• Mayor formación del cliente, pues al tener que realizar la búsqueda de información, evaluación, selección de
ofertas, organización del viaje y cierre de la compra irá acumulando experiencia.
• Un nivel de precios más ajustados como consecuencia de la presión ejercida por una mejor información del
cliente.
• Una mejor servicio recibido en términos de tiempo, información disponible, rapidez de respuesta, calidad de
la información y calidad de la oferta de productos y servicios turísticos.
• Simplificación del proceso de compra en términos de menores costes y tiempo.
FUENTE: Adaptado de RODRíGUEZ-DEL BOSQUE (1997)
Los costes fijos son los que una vez seleccionado el canal de distribución hay que
destinar como mínimo al mismo, independientemente de las ventas. Los costes variables
son cantidades a abonar por comisiones sobre ventas, además de los correspondientes a
acciones publicitarias, de relaciones públicas, Marketing directo, así como todo tipo de
material de apoyo. El coste de los riesgos implica responder explícitamente a las
siguientes cuestiones: ¿hay riesgo de no cobrar o no cobrar a tiempo? ¿hay riesgo de
deteriorar la imagen de la empresa de servicios turísticos al utilizar un distribuidor
determinado? ¿hay riesgo de que la inclusión de un nuevo distribuidor pueda entrar en
conflicto con otros distribuidores y por ello dañar las ventas?.
Finalmente, recordar que los hoteles utilizan diferentes formas de comercialización en
función de sus características, aunque, en general, han buscado en los últimos años
fórmulas asociativas que les permiten optimizar las labores de distribución y venta de sus
servicios turísticos. Existen cadenas hoteleras que son propietarias o participan en la
mayoría de sus establecimientos. Hay cadenas hoteleras que arriendan establecimientos a
terceros, pero siempre bajo la base de un control de la gestión de los mismos. Existen
cadenas hoteleras que tienen contratos denominados de management o de franquicia
que, al contrario que los anteriores, se limitan a prestar los servicios a los propietarios de
los establecimientos bajo un marco unificado de gestión y comercialización. En esta línea
las cadenas voluntarias y los consorcios de Marketing (asociaciones entre empresas
independientes que se constituyen para conseguir un objetivo común), son alternativas
que también deben ser consideradas a la hora de diseñar el canal de distribución. Este
hecho se percibe no sólo en los hoteles urbanos o de costa, sino también en la pequeña
hotelería rural, que está alcanzando en algunas zonas geográficas un tamaño
considerable.
8.4. La Comunicación Integral en Turismo
La clave actual del éxito empresarial está, no sólo en desarrollar servicios turísticos
orientados al consumidor y al mercado, sino en transmitir y comunicar eficazmente lo
'W

que es (la empresa, el servicio) y lo que se hace. En definitiva, es esencial crear una
imagen de empresa y marca, diferenciada y nítida, que conduzca necesariamente a una
mayor oportunidad de negocio y a un incremento de cuota de mercado.
En ei momento actual, la empresa de servicios turísticos se ha convertido en un emisor
activo, al mismo tiempo que ha percibido cómo en el mercado se ha ido reemplazando
paulatinamente el mundo de los objetos por ei de los signos y de los símbolos. Esto hace
que la empresa de servicios turísticos actual sea, por encima de todo, un sistema integral
de comunicaciones.
La comunicación es la relación de la empresa de servicios turísticos con los diferentes
públicos a través de mensajes que permitan la aceptación o preferencia hacia sus
productos o hacia ella misma. Es decir, es un proceso de intercambio de mensajes entre
la empresa de servicios turísticos y los diferentes grupos o mercados. Este proceso
cumple no sólo una labor informativa, sino que tiene un carácter persuasivo, pues
pretende conseguir que el consumidor realice una determinada acción: convertirse en
usuario de un nuevo servicio turístico, utilizarlo de forma diferente, repetir una compra.
Por tanto, la comunicación podemos definirla como un proceso de transmisión de
mensajes entre un emisor (empresa de servicios turísticos) y un receptor (consumidor,
público objetivo) a través de un medio sometido a ruidos que distorsiona tanto los
mensajes como cualquier otro elemento del proceso. En este proceso de comunicación,
se encuentran los principales factores que debemos definir y gestionar adecuadamente en
todo Plan Operativo de Marketing para conseguir una comunicación eficaz (FILL,
1995): definición de objetivos de comunicación, delimitación de mercados-meta (diana),
elaboración de mensajes (creatividad), selección y planificación de medios, presupuesto
de comunicación, definición del mix de comunicación, control de resultados
(investigación publicitaria). Este conjunto de decisiones deben conducir a:
1. Construir una buena imagen de empresa, marca o producto y obtener la notoriedad
necesaria.
2. Establecer relaciones de calidad entre la empresa y sus principalespartenaires.
La complejidad del sistema de comunicación y las diferentes alternativas existentes
(comunicación de Marketing, comunicación interna, comunicación financiera,
comunicación corporativa o institucional), permiten considerar insuficientes los
planteamientos parciales y aceptar un nuevo enfoque a la hora de tomar decisiones: la
comunicación global. La comunicación global parte del principio de que en una empresa
todo comunica. Cada expresión de comunicación debe ser considerada como un
elemento vital de la entidad y de la personalidad de la empresa (SCHNEIDER, 1990).
El concepto global de comunicación permite optimizar la inversión, aprovechando
sinergias y estableciendo una relación viva y duradera entre la empresa de servicios
turísticos y sus consumidores. Este nuevo enfoque se puede caracterizar por: laforma de
expresión (Figura 28), los destinatarios (comunicación interna al personal de la empresa;
comunicación destinada al mercado, particularmente consumidores, prescriptores y
distribuidores; y comunicación dirigida al entorno principalmente la opinión pública, los
sindicatos, los poderes públicos y los intermediarios financieros) y la forma de
transmisión o medios (Figura 29).
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FIGURA 28
LA F O R M A DE EXPRESIÓN EN LA COMUNICACIÓN GLOBAL
El discurso de la
COMUNICACIÓN DE Expresión de los códigos
IDENTIDAD permanentes de existencia y
Identidad
— ►
CORPORATIVA de identificación
El discurso de la COMUNICACIÓN DE Expresión socio-cultural y
Personalidad
— ►
MARCA onírica
El discurso del Hecho o COMUNICACIÓN
"Factual"
---------------------------------- ►
PRODUCTO TURÍSTICO
El discurso Cultural
COMUNICACIÓN
INSTITUCIONAL
Expresión de los valores y
de la misión
FUENTE: REGOUBY (1988; 76)
La nueva forma de plantear la estrategia de comunicación global en la empresa de
servicios turísticos implica un cambio en ias estructuras y métodos clásicos, con una
visión de largo plazo, haciendo énfasis en la coordinación del conjunto de
comunicaciones que habitualmente efectuaba la empresa de servicios turísticos y en el
que la estrategia es el eje fundamental y permanente. Las etapas para establecer una
estrategia de comunicación global serían:
1. Audit-diagnóstico, que permitirá un conocimiento de la empresa de servicios
turísticos, sus marcas, su competencia, su mundo, sus distribuidores.
2. Formulación de la cultura de empresa.
3. Definición de la plataforma estratégica de comunicación global, que consistiría en:
a) Definir los objetivos estratégicos de la comunicación global.
b)Identificar y analizar los públicos objetivo de la comunicación global.
c) Posicionamiento.
d)Elegir y definir la estrategia a mantener.
33

Kt
FIGURA 29
F O R M A S DE TRANSMISION D E LA COMUNICACION GLO B A L
Diseño Comunicación Comunicación Publicitaria Comunicación/Ventas Comunicación Directa Comunicación Socio-Relacional
Diseños Gráficos Campañas de Prensa Campañas de renta interna Campañas Directas Escritas Relaciones internas
- Logotipos - Prensa diaria - Estimulación fuerza de ventas - Mailing - Proyecto de empresa
- Sistemas identificación - Prensa de revistas - Estimulación distribución - Catalogo - Política y gestión de la
visual - Prensa profesional - Anuncios prensa comunicación interna
- Catálogos - Prensa gratuita Campañas de venta externa - Paquetes postales
- Folletos - Promoción de masas - Impresiones sin dirección Relaciones Públicas
- Guías Campañas Externas - Animación de las promociones -Télex - Relaciones prensa
- Publicidad en Agencias - Vallas urbanas
- Vallas en carretera
- Merchandising - Telemática
- Bus mailing
- Grupos de presión
- Creación de acontecimientos
Diseños del Producto - Vallas en medios rurales 1
- Diseño producto - Medios de transporte Campañas Directas Audios Relaciones Institucionales
turístico - En redes especiales - Teléfonos - Relaciones con el entorno
♦Diseño de los servicios - Vallas móviles - Radio + teléfono - Esponsorización
complementarios i - En cabinas telefónicas - Mecenazgo
Campañas Directas
Diseño del entorno Campañas de Radio Audiovisuales
- Arquitecturas de - Radios periféricas *TV + teléfono
hoteles y agencias - Radios locales privadas
- Estructuras de Aplicaciones Videotex
exposición Campañas de Televisión - Servicios profesionales
- Instalación locales - TV públicas PROMETEO - NEXOTEL
prestación servicios - TV privadas - Servicios organismos oficiales
turísticos - TV de pago
Campañas de Cine
- Servicios privados
- Servicios de transporte
- Otros servicios .
Comunicaciones de Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones
Identidad "Pulí" “Push” "Push" Interactivas
FUENTE: REGOUBY (1988; 78-79)

4. Expresión del concepto de marca y de campaña.
5. Plan de acción de la comunicación global.
Cuando establezcamos la imagen de la empresa de servicios turísticos, además de la
imagen de producto turístico, deberíamos distinguir tres niveles interrelacionados, pero
que pueden seguir estrategias diferentes: imagen de marca, imagen de empresa, imagen
de grupo (BIEL, 1992).
La imagen de marca concierne a una gama o a un solo servicio turístico, mientras que la
imagen de empresa (imagen corporativa) es un combinado más complejo constituido por
un conjunto de imágenes particulares (imagen de marca de los distintos servicios
turísticos, imagen social, imagen financiera). La imagen del grupo se complica por existir
diferentes empresas que la integran (SANZ DE LA TAJADA, 1994)4.
En la mayoría de los casos las diferentes imágenes se complementan y se influyen
mutuamente. Así, la imagen de marca está compuesta por la imagen del producto y toda
su gama y por la de la empresa, existiendo en algunos casos una identidad común en lo
que se denomina imagenfísica (logotipo, nombre).
Llegados a este punto es necesario profundizar en la planificación de las acciones
correspondiente a los diferentes instrumentos de la comunicación comercial Desde esta
perspectiva, el mix de comunicaciones debe coordinar una serie de actividades:
1. Publicidad. Comunicación no personal (de masas) pagada y concebida para apoyar,
directa o indirectamente, las actividades de la empresa de servicios turísticos. Las
decisiones publicitarias estarán condicionadas por los objetivos estratégicos generales, el
posicionamiento y los objetivos del programas de comunicación global El plan de
acción, en lo que a publicidad se refiere, debe tratar de detallar dos cuestiones clave:
a) ¿Qué quiere conseguir?. Se trataría de especificar los objetivos publicitarios, los
públicos objetivo y contra qué competidores. Los objetivos son indispensables para
realizar estudios de eficacia publicitaria. Se pueden establecer tres categorías de
objetivos publicitarios: dar a conocer la existencia de un servicio turístico, sus
peculiaridades o el modo de utilizarlo (publicidad eminentemente informativa); hacerse
amar un servicio turístico, una marca, una empresa de servicios turísticos (publicidad de
imagen dirigida a lo afectivo); modificar la actuación (convertirse en usuario de un
4LaempresaSolMeliáseorganizaencincoáreas de negocio independientesconcategoríadedirección
general: Europa Hoteles Urbanos, Europa Hoteles Vacacionales, América, Cuba y Asia-Pacífico.
Recientemente seha sumado a laoleadade inversionesespañolas en Latinoamérica (creación de un
conglomeradohotelero,comercia!yresidencialenCaracas).La estrategia de crecimiento,centradaen
la expansióndesuactividad,laharealizadodemaneraqueafectelomenos posiblealasociedaddel
mismonombrequecotizaenBolsa(sóloasumeel20%,mientrasqueel80% restantecorrespondeauna
sociedaddecartera),financiadaconcargoafondospropiosycréditosalaexportación. La imagen de
grupo estáintegradaporlaactuacióndediversasempresas (GranMeliá,MeliáConfort,SolÉlite,Sol
Club, Sol, SolInn y Paradisus) a travésde lascualessepretendepotenciar laimagen de diferentes
productososerviciosturísticos.Porejemplo,eíSolMeliádeCaracastratadedesarrollarycomunicarla
imagen de marca de productos y servicios turísticos correspondientes a un centro hotelero urbano
destinado a directivos y hombres de empresa (centro de negocios, piscinas interiores y exteriores,
gimnasio,jacuzzi,restaurantesycafeterías,heliopuerto).
35

servicio turístico, visitar una agencia de viajes). En definitiva hacemos referencia a
objetivos de comunicación, de comportamiento o de ventas.
b) ¿Cómo va a conseguirlo?. ¿Con qué estrategia creativa?. ¿Con qué estrategia de
medios?. ¿Con qué presupuesto?. ¿Cuál será el período temporal y la intensidad de la
campaña publicitaria?.
2. Promoción de ventas. Determinar el conjunto de incentivos a corto plazo para
fomentar la selección de un servicio turístico específico. En turismo las promociones
tienen como finalidad básica el incremento de las ventas, aunque, evidentemente, son
también una importante herramienta de comunicación. Existen diversas formas de
promoción, aunque lo más habitual es seleccionar y planificar tanto las que van dirigidas
a los clientes finales, como las que realizan algunos hoteles en épocas de baja ocupación,
o las que van destinadas a los intermediarios en el proceso de comercialización de
productos turísticos (ver Figura 30).
FIGURA 30
DESTINATARIOS Y OBJETIVOS DE LA PROMOCIÓN DE VENTAS
DESTINATARIOS PROMOCIÓN OBJETIVOS PRINCIPALES
VendedoresoComerciales Desarrollariasventasdeunproductoturístico
Incrementarlasventasaciertosclientes
Facilitarinformaciónsobreproductosturísticos
Aumentareficienciavendedores
IntermediariosoDistribuidores Ampliargamadeproductoscomercializados
Incrementarelvolumendeventas
Mejorarpreferenciaporempresaturística
Prescriptores Facilitarinformacióncaracterísticasproductos
Conseguirrecomendacióndelamarca
Crearimagendeempresa,servicio,marca
ConsumidoresoUsuarios Incrementarnúmerodeusuarios
Incrementarcomprasporusuario
Daraconocerproductoscomplementarios
Facilitarventanuevosproductosturísticos
FUENTE: IGLESIAS (1995)
Entre las diferentes formas de promoción existentes en el sector turístico destacan los
viajes de familiarización (fam-trips) como uno de los procedimientos más utilizados por
los productores, los proveedores de servicios y destinos turísticos, dirigidos hacia los
agentes de viajes (consultar Figuras 31, 32 y 33). También puede ser interesante
planificar viajes de incentivo dirigidos a los empleados de la empresa de servicios
turísticos (para estimular la red comercial), frecuentemente unidos a la celebración de
congresos o convenciones (empresas especializadas conocidas como incentive houses).
36

3. Relaciones públicas. La planificación operativa de esta actividad pretende establecer
un clima de comprensión y confianza mutua entre la empresa de servicios turísticos y el
público. Se trata, más que de vender, de obtener apoyo moral y una imagen favorable
que facilite la continuidad de la empresa.
FIGURA 31
CARACTERÍSTICAS DE LOS FAM-TRIPS
Viaje de Familiarización
Dar a Conocer al Intermediario un Determinado Producto o Servicio
Que el Agente de Viajes esté en Mejores Condiciones de Realizar la Venta
Reunir Grupo Intermed¡arios<Llevarlos Gratuitamente a un Establecimiento o Destino
En Destino Combinar Información, Reuniones Trabajo, Esparcimiento y Ocio
Reforzar Lazos Comerciales y Personales entre Productor e Intermediario
El Objetivo es incrementar Ventas y Conseguir Fidelidad
Debe estar Integrado en la Política Comercial y de Marketing de la Empresa
Los Tour-Operadores Acostumbran a Programar este Tipo de Promociones
La Orientación es Fundamentalmente Formativa
También se Suele Utilizar como Premio a los Mejores Agentes de Viajes
FIGURA 32
CARACTERÍSTICAS DE LOS FAM-TRIPS QUE REALIZANTOUR-OPERADORES EN ESPAÑA
El Número de Fam-Trips que Organiza un Mayorista al Año es 8
La Dimensión del Grupo se Sitúa entre 10 y 15 Personas
La Duración Habitual es de 7 u 8 Días
Epoca en que se realizan: Octubre, Noviembre, Entre Enero y Mayo
Coste Moderado para el 70% de los Mayoristas
El 44% Promociones Dirigidas a Agencias que más Productos Venden del Mayorista
El 40% de estas Promociones Dirigidas a Agencias de Viajes Nuevas Interesantes
Se Exige que los Participantes sean Agentes de Mostrador: Contacto con Clientes
Participantes con Experiencia Profesional o Especialización en Destino
Realizan WORK-SHOPS o Sesiones de Trabajo en Destino
FUENTE: EDITUR(I995)
FIGURA 33
OPINIONDE LOS AGENTES DE VIAJESPARTICIPANTES EN FAM-TRIPS
LO QUE MÁS LES GUSTA
1.FacilitalaVentaPersonalalosClientes
2.PermiteconocerunDestinoNuevo
3.PermitecontactarconOtrosAgentesdeViajes
4.ElAmbienteDistendidoylaDiversión
38%
33%
17%
12%
1.ProgramasMuyApretados,TiempoLibre 38%
LO QUE MENOS LES GUSTA 2.No RecibirProgramasconAntelación 25%
3.VisitasdeEscasoInterésProfesional 21%
4.CambiosdeUltimaHoraenlosProgramas 12%
FUENTE: EDITUR(1995)
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Las relaciones públicas son de ámbito interno y externo. En el primer caso se trata de
potenciar las relaciones con empleados y directivos: buzones de sugerencias; cursos de
formación; becas para el trabajador y sus hijos; premios de antigüedad; financiar la
adquisición de productos turísticos; reuniones y entrevistas entre empleados y directivos.
El público destinatario de las relaciones públicas también puede ser externo a la empresa:
accionistas; proveedores; distribuidores; clientes; acreedores; medios de difusión;
organismos oficiales y poderes públicos; asociaciones de consumidores; sindicatos;
sociedad en general. En este caso, es muy importante planificar las siguientes actividades
de relaciones públicas:
a) Relaciones con los medios de comunicación. Es una actividad denominada publiciíy.
Su diferencia con la publicidad es que el medio de comunicación es quien controla el
mensaje y no la empresa. Los mensajes (noticias, reportajes, entrevistas) son suscritos
por los responsables del medio y no se paga por el espacio o tiempo ocupado en el
mismo. Por tanto, se necesitan buenas relaciones con los medios para que la información
difundida sea favorable.
b) Desarrollar campañas de esponsorización y mecenazgo. Financiación y apoyo de actos
e iniciativas sociales y culturales con el objetivo de provocar una imagen favorable del
patrocinador en los públicos a los que se dirige. Puede revestir formas muy variadas (un
programa de televisión, un acto cultural, una iniciativa social, un acontecimiento
deportivo) y puede pretender estimular directamente la demanda de un producto o tratar
de crear y mantener una imagen positiva de la organización.
9. Desarrollo del Presupuesto en M arketing Turístico. Ejecución, Evaluación y Control
El presupuesto es un plan cuantitativo, una proyección financiera detallada que describe
las ventas previstas, así como las salidas de fondos precisas para su realización. El
presupuesto es la base del sistema de control, al permitir comparar los resultados y los
objetivos y comprobar si es necesario establecer medidas correctoras para mejorar los
resultados obtenidos. Generalmente el responsable de Marketing en la empresa de
servicios turísticos debe elaborar dos tipos de presupuestos:
1. El presupuesto de ventas. Recoge las cantidades y los precios de venta previstos para
los diferentes productos turísticos por zonas geográficas (origen o destino turístico),
distribuidores y segmentos de mercado, para un período de tiempo dado.
2. El presupuesto de Marketing. Integra la previsión del coste del conjunto de
actividades necesarias para diferenciar, dar a conocer y promocionar la oferta de la
empresa de servicios turísticos entre su público objetivo. También debe recoger los
costes operativos de crear y vender los productos turísticos así como los relativos al
sistema de distribución utilizado.
En el Plan de Marketing es preciso especificar cuánto piensa gastar la empresa de
servicios turísticos a corto plazo para la puesta en funcionamiento de su programa de
actividades de Marketing y cuántos beneficios espera obtener. El objetivo es especificar
los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones de Marketing-mix.
38

No basta con diseñar buenas estrategias y Planes de Marketing. Es necesario, además,
implantarlas y ejecutarlas de forma apropiada. Todo ello se debe realizar a través de una
estructura donde adquiera cierta presencia el departamento de Marketing y donde sus
integrantes sean formados, coordinados, motivados y evaluados de forma conveniente.
La gestión operativa del Marketing, el día a día, ha de conseguir la cooperación de toda
la organización en su orientación al cliente. Para ello, el departamento de Marketing ha
de mentalizar y estimular al resto de áreas funcionales de la organización para que
compartan su actitud de Marketing. Esta filosofía supone considerar a los empleados
como un mercado interno de la organización. El Marketing interno busca que todo el
personal de la empresa de servicios turísticos, en sus diferentes niveles, comprenda las
actividades desarrolladas en el contexto de un mayor conocimiento del cliente y, además,
que estén preparados y motivados para actuar orientados al servicio.
Con una visión de futuro, la empresa de servicios turísticos debe perseguir el
mantenimiento de las relaciones con sus clientes, la fidelización. La relación entre
empresa de servicios turísticos y clientes no finaliza cuando la venta ya se ha realizado.
Se intensifica después de la venta y contribuye a determinar la elección del cliente en la
próxima ocasión de compra. Para tener a los clientes satisfechos, las empresas de
servicios turísticos han de mantener unas relaciones continuas y constructivas con ellos,
lo que entre otras cosas supone: atender quejas, prestar servicios adicionales y
complementarios, flexibilidad y calidad en las relaciones humanas con los clientes,
preocuparse de sus necesidades futuras. Podemos invertir en relaciones, necesitamos
obtener crédito de ellas y debemos responsabilizarnos de nuestras acciones
comprometiéndonos a dirigirlas de forma eficiente.
La realización de una actividad de planificación por parte de la empresa de servicios
turísticos, cuyo reflejo hemos visto se concreta en la elaboración de un documento que
representa el Plan de Marketing, requiere una última actividad de control. Con el Plan de
Marketing la empresa de servicios turísticos sabe lo que tiene que hacer, pero durante su
implantación pueden surgir situaciones no previstas o imposibilitar el desarrollo de las
actuaciones tal como estaban planificadas. Es necesario establecer una función de control
que averigüe lo que ha ocurrido evitando posibles desviaciones. Podemos hablar de
cuatro tipos de control de Marketing (VAZQUEZ et al, 1994; 520-521):
1. El control del plan anual verifica los resultados obtenidos en relación con lo
establecido en el Plan de Marketing, con el fin de tomar las medidas correctoras
necesarias. Para su aplicación se recurre al análisis de las ventas, de la cuota de mercado,
de la relación entre ventas y gastos en actividades de Marketing, al análisis financiero y al
análisis de las actitudes de los consumidores.
2. El control de la rentabilidad trata de medir la rentabilidad de los distintos productos
turísticos, destinos turísticos, grupos de clientes o canales de distribución de la empresa
de servicios turísticos para determinar qué productos y actividades de Marketing deben
ampliarse, reducirse o eliminarse.
39

3. El control de eficiencia persigue conocer la eficiencia obtenida por la empresa de
servicios turísticos en su actuación, a través del valor y calidad asignados al producto
turístico, la comunicación global, la promoción y la distribución.
4. El control estratégico se establece para revisar la efectividad global de la función de
Marketing en la empresa de servicios turísticos. Se realiza a través de dos herramientas.
En primer lugar, la revisión de la efectividad de Marketing, dirigida a comprobar si la
empresa cuenta con una organización integrada de Marketing (necesidad de Marketing
interno), si practica una orientación al mercado y si operativamente es eficiente. La
segunda herramienta es la auditoría de Marketing (regresamos nuevamente a las primeras
fases del Pían de Marketing), que persigue determinar las áreas de oportunidad y de
amenaza para recomendar acciones a corto plazo que mejoren el rendimiento global del
Marketing de la empresa de servicios turísticos.
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ANEXO 1
FIGURA 34
FICHATÉCNICA DEL ESTUDIO
U n iv e r s o
Población turística mayor de 18 años (individuos)
en el entorno rural del Principado de Asturias
Á m b i t o G e o g r á f i c o
Principado de Asturias, realizándose las encuestas
en Casas de Aldea, Casonas Asturianas y Núcleos
de Turismo Rural.
T a m a ñ o M u e s t r a l
a) 469 encuestas válidas para el cuestionario con
escalas separadas para expectativas y percepciones
(m u e st r a A),
b) 497 encuestas válidas para el cuestionario con la
medida directa del gap “percepciones menos
expectativas” (MUESTRA B).
E r r o r M u e s t r a l
a) ±4,62%
b) ± 4,48%
N iv e l d e C o n f ia n z a 95,5% Z=l,96 p=q=0,5
D is e ñ o M u e s t r a l
Polietápico con estratificación por zonas y afíjación
proporcional al número de plazas ofertadas en cada
zona geográfica y tipo de establecimiento. Se
realizaron entrevistas personales en los propios
establecimientos turísticos.
T r a b a j o d e C a m p o 29 de marzo a 5 de Mayo de 1996
In f o r m a c i ó n R e c o g id a
• Percepciones, expectativas y “percepciones-
expectativas” en relación con los atributos
representativos de la calidad de los servicios de
turismo rural.
• Satisfacción Global con el servicio recibido.
• Problemas durante la estancia, soluciones dadas a
los mismos y posibilidad de repetir y recomendar
el establecimiento.
• Oferta Complementaria.
• Hábitos turísticos.
• Variables socioeconómicas y demográficas de la
demanda.
42

FIGURA 35
MATRIZ FACTORIAL O R T O G O N A L PARA LA ESCALA DE PERCEPCIONES
ATRIBUTOS FACTOR 1 FACTOR2 FACTOR3 FACTOR4 |FACTOR5 FACTOR6|
CONFORT
ESTADO
DECOR
LIMPIO
COMIDA
0,81953
0,77487
0,69237
0,61892
0,56574 0,32422
0,38610
TRATO
IND1V
NEGOCIO
ASPECTO 0,44119
0,78716
0,74885
0,74393
0,45933 0,42312
FERIAS
CULTURA
GASTRO
IMAGEN
0,74084
0,55592
0,41732
0,33974 0,32449
NATURA
TRANQ
SITUADO
0,80138
0,78047
0,41817
PARKING
OCIO
DEPORTE
0,33757
0,31208
0,51486
0,45950
0,66936
0,60624
0,52153
RESERVA
PRECIOS
VIDA
0,30308
0,35873 0,34722
0,65244
0,57061
0,35951
VALOR
PROPIO 5,71480 1,80695 1,44399 1,30315 1,16211 1,04352
% VARIANZA
EXPLICADA 26,0 8,2 6,6 5,9 5,3 4,7 56,7
NOTA: No sehan considerado cargas factoriales inferioresa 0,30.

FIGURA 36
MATRIZ FACTORIAL O R T O G O N A L PARA LA ESCALA DE PERCEPCIONES-EXPECTATIVAS
ATRIBUTOS FACTOR 1 FACTOR 2 FACTOR3 FACTOR 4 FACTOR 5 FACTOR 6
CONFORT
ESTADO-
DECOR
LIM PIO
PRECIOS
0,80161
0,74717
0,67951
0,58151
0,46938 0,31537
0,44941
INDIVID
TRATO
NEGOCIO
VIDA -
0,81761
0,79089
0, 55173
0,43165 0,39904
0,48839
OCIO
FERIAS
DEPORTE
0,69861
0,67132
0,65424
GASTRO
CULTURA
PARKING
IM AGEN 1
0,40089
0,36957
0,66431
0,60208
-0,41591
0,37410
0,40003
COMIDA r
ASPECTO
0,71513
0,56476
TRANQ
NArI’URA
RESERVA
s i t u a d o ”
0, 39027
0,30083
0,45396
0,73059
0,60010
0, 45024
0,31067
VALOR
PROPIO 4,66405 1,90590 1,57584 1,35016 1,14426 1,10033
% VARIANZA
EXPLICADA 21,2 8,7 7,2 6,1 5,2 5,0 53,4
NOTA: No sehan considerado cargas factoriales inferioresa 0,30.
44

FIGURA 37
MATRIZ FACTORIAL O R T O G O N A L PARA LA ESCALA DE MEDIDA DIRECTA
ATRIBUTOS FACTOR 1 FACTOR2 | FACTOR 3 FACTOR4 FACTOR 5 FACTOR 6
*
IND1VID
TRATO
NEGOCIO
ASPECTO
VIDA
PARKING
0,76721
0,74117
0, 69660
0,63862
0,62433
0,49431
0,37028
0,35169
0,33581
DECOR
CONFORT
ESTADO _
LIMPIO
SITUADO
0,32124
0,41385
0,82988
0,81856
0,70051
0,60985
0,54871
TRANQ
RESERVA
NATURA
0,73083
0,62120
0, 55350
0,44356
0,46494
PRECIOS
COMIDA
IMAGEN
FERIAS
0,40089
0,30789
-0,32778
0,65089
0,54534
0,52157
0,41857 0,40601
0,40210
0,30956
CULTURA
GASTRO
0,76946
0,67557
OCIO
DEPORTE
0,80157
0,71040
VALOR
PROPIO 6,93449 1,82617 1,57793 1,20058 1,09590 0,98622
% VARIANZA
EXPLICADA 31,5 8,3 7,2 5,5 5,0 4,5 61,9 |
NOTA: No se han considerado cargas factoriales inferiores a 0,30.

Doc.
Doc.
Doc.
Doc.
Doc.
Doc.
Doc.
D oc.
Doc.
D oc.
Doc.
D oc.
Doc.
Doc.
D oc.
D o c .
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
RELACIÓN DE DOCUMENTOS DE TRABAJO:
001/88 JUAN A. VAZQUEZ GARCIA,- Las in te r v e n c io n e s
e s t a t a l e s en la m in e r ía d e l carbón.
002/88 CARLOS MONASTERIO ESCUDERO. - Una v a lo r a c ió n
c r í t i c a d e l nuevo s is te m a de f i n a n c ia c ió n a u to n ó
m ica .
003/88 ANA ISABEL FERNANDEZ ALVAREZ; RAFAEL GARCIA
RODRIGUEZ; JUAN VENTURA VICTORIA.- A n á l i s i s d e l
c r e c im ie n to s o s t e n i b l e p o r l o s d i s t i n t o s s e c to r e s
e m p r e s a r ia le s .
004/88 JAVIER SUAREZ PANDIELLO.- Una p r o p u e s ta p a ra la
in te g r a c ió n mui t i j u r i s d i c c i o n a l .
005/89 LUIS JULIO TASCON FERNANDEZ; JOSE MANUEL DIEZ
MODINO.- La m o d e rn iza c ió n d e l s e c t o r a g r a r io en la
p r o v in c ia de L e ó n .
006/89 JOSE MANUEL PRADO LORENZO.- El p r i n c i p i o de
g e s ti ó n c o n tin u a d a : E v o lu c ió n e i m p l i c a c i o n e s .
007/89 JAVIER SUAREZ PANDIELLO.- El g a s to p ú b lic o d e l
A y u n ta m ie n to de O viedo (1 9 8 2 -8 8 ).
008/89 FELIX LOBO ALEU. - El g a s to p ú b l i c o en p r o d u c to s
i n d u s t r i a l e s p a ra la s a l u d .
009/89 FELIX LOBO ALEU. - La e v o lu c ió n de l a s p a t e n t e s
s o b r e m edicam entos en l o s p a í s e s d e s a r r o l la d o s .
010/90 RODOLFO VAZQUEZ CASIELLES.- I n v e s t i g a c i ó n de l a s
p r e f e r e n c i a s d e l cosnum idor m e d ia n te a n á l i s i s de
c o n ju n to .
011/90 ANTONIO APARICIO PEREZ.- I n fr a c c io n e s y s a n c io n e s
en m a te r ia t r i b u t a r i a .
012/90 MONTSERRAT DIAZ FERNANDEZ; CONCEPCION GONZALEZ
VEIGA.- Una a p ro xim a ció n m e to d o ló g ic a a l e s tu d io
de l a s m a te m á tic a s a p lic a d a s a la eco n o m ía .
013/90 EQUIPO MECO.- M edidas de d e s ig u a ld a d : un e s tu d io
a n a l í t i c o
014/90 JAVIER SUAREZ PANDIELLO.- Una e s tim a c ió n de la s
n e c e s id a d e s de g a s to s para l o s m u n ic ip io s de menor
d im e n s ió n .
015/90 ANTONIO MARTINEZ A R IA S .- A u d ito r ía de la in fo r m a
c ió n f i n a n c i e r a .
016/90 MONTSERRAT DIAZ FERNANDEZ.- La p o b la c ió n como
v a r ia b le endógena
pag. 1

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Doc.
D o c .
Doc.
017/90 JAVIEi? SUAREZ PANDIELLO.- La r e d i s t r i b u c i ó n lo c a l
en l o s p a í s e s de n u e s tr o e n to r n o .
018/90 RODOLFO GUTIERREZ PALACIOS; JOSE MARIA GARCIA
BLANCO.- "Los a s p e c to s i n v i s i b l e s " del d e c l i v e
eco n ó m ico : e l caso de A s t u r i a s .
029/50 RODOLFO VAZQUEZ CASIELLES; JUAN TRESPALACIOS
GUTIERREZ.- La p o l í t i c a de p r e c i o s en l o s e s t a
b le c im ie n to s d e t a l l i s t a s .
020/90 CANDIDO PAÑEDA FERNANDEZ.- La dem arcación de la
economía (seg u id a de un a p é n d ic e so b re su r e la c ió n
con la E s tr u c tu r a E co n ó m ica ).
021/90 JOAQUIN LORENCES.- Margen p r e c i o - c o s t e v a r ia b le
m edio y p o d e r de m o n o p o lio .
022/90 MANUEL LAFUENTE ROBLEDO; ISIDRO SANCHEZ ALVAREZ.-
El T .A .E . de l a s o p e r a c io n e s b a n c a r ia s .
023/90 ISIDRO SANCHEZ ALVAREZ.- A m o r tiz a c ió n y c o s te de
p r é sta m o s con h o ja s de c á l c u l o ,
024/90 LUIS JULIO TASCON FERNANDEZ; JEAN-MARC BUIGUES.-
Un eje m p lo de p o l í t i c a m u n ic ip a l: p r e c io s y
s a l a r i o s en la ciu d a d de León (1613-1813).
025/90 MYRIAM GARCIA OLALLA.- U tilid a d de la te o r ía s de
l a s o p c io n e s para la a d m in is tr a c ió n fin a n c i e r a de
la em presa.
026/91 JOAQUIN GARCIA MURCIA.- N ovedades de la l e g i s l a
c ió n la b o r a l (o c tu b re 1990 - en ero 1991)
027/91 CANDIDO PAÑEDA.- A g r ic u ltu r a f a m i l i a r y m a n te n i
m ie n to d e l em pleo: e l caso de A s t u r i a s .
028/91 PILAR SAENZ DE JUBERA. - La f i s c a l i d a d de p la n e s y
fo n d o s de p e n s io n e s .
029/91 ESTEBAN FERNANDEZ SANCHEZ.- La c o o p e ra c ió n em pre
s a r i a l : c o n c e p to y ti p o l o g í a (*)
030/91 JOAQUIN LORENCES.- C a r a c t e r í s t i c a s de la p o b la c ió n
parada en e l m ercado de tr a b a jo a s t u r i a n o .
031/91 JOAQUIN LORENCES.- C a r a c t e r í s t i c a s de la p o b la c ió n
a c t i v a en A s t u r i a s .
032/91 CARMEN BENAVIDES GONZALEZ.- P o l í t i c a económ ica
r e g io n a l
033/91 BENITO ARRUÑADA SANCHEZ.- La c o n v e r s ió n c o a c tiv a
de a c c io n e s comunes en a c c io n e s s i n v o to para
lo g r a r e l c o n tr o l de l a s s o c ie d a d e s anónim as: De
cómo la in g e n u id a d le g a l p r e fi g u r a e l fr a u d e .
034/91 BENITO ARRUÑADA SANCHEZ.- R e s t r i c c io n e s i n s t i t u
c io n a le s y p o s i b i l i d a d e s e s t r a t é g i c a s .
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035/91 NURIA BOSCH; JAVIER SUAREZ PANDIELLO.- Seven
H yp o th eses A bout P u b lic C h jo ic e and Local Spen-
d i n g . (A t e s t f o r S p a n ish m u n i c í p a l i t i e s ) .
036/91 CARMEN FERNANDEZ CUERVO; LUIS JULIO TASCON FER
NANDEZ.- De una o lv id a d a r e v i s i ó n c r í t i c a so b re
a lg u n a s f u e n t e s h i s t ó r ic o - e c o n ó m ic a s : l a s o r d e
n a n za s de la g o b ern a ció n de la c a b r e r a .
037/91 ANA JESUS LOPEZ; RIGOBERTO PEREZ S U A R E Z I n d i c a
d o re s de d e s ig u a ld a d y p o b r e za . Nuevas a l t e r n a t i
va s .
038/91 JUAN A. VAZQUEZ GARCIA; MANUEL HERNANDEZ MUÑIZ.-
La i n d u s t r i a a s t u r i a n a : ¿Podemos p a s a r la p á gina
d e l d e c l i v e ? .
039/92 INES RUBIN FERNANDEZ. - La C o n ta b ilid a d de la
Empresa y la C o n ta b ilid a d N a c io n a l.
040/92 ESTEBAN GARCIA CANAL.- La C ooperación in te r e m p r e
s a r i a l en España: C a r a c t e r í s t i c a s de l o s a cu erd o s
de c o o p e ra c ió n s u s c r i t o s e n tr e 1986 y 1989.
041/92 ESTEBAN GARCIA CANAL.- T en d e n c ia s e m p ír ic a s en la
c o n c lu s ió n de a cu erd o s de c o o p e r a c ió n .
042/92 JOAQUIN GARCIA MURCIA.- N ovedades en la L e g i s l a
c ió n L a b o ra l.
043/92 RODOLFO VAZQUEZ CASIELLES.- El co m p ortam iento d e l
consumidor y la e s t r a t e g i a de d i s t r i b u c i ó n com er
c i a l : Una a p lic a c ió n e m p ír ic a a l mercado de
A s t u r i a s .
044/92 CAMILO JOSE VAZQUEZ ORDAS.- Un marco t e ó r ic o para
e l e s tu d i o de l a s fu s i o n e s e m p r e s a r ia le s .
045/92 CAMILO JOSE VAZQUEZ ORDAS.- C rea ció n de v a lo r en
l a s fusiones e m p r e s a r ia le s a tr a v é s de un mayor
p o d e r de m erca d o .
046/92 ISIDRO SANCHEZ ALVAREZ.- I n f l u e n c i a r e l a t i v a de la
e v o lu c ió n d em o g rá fic a en l e f u t u r o aum ento d e l
g a s to en p e n s io n e s de j u b i l a c i ó n .
047/92 ISIDRO SANCHEZ ALVAREZ.- A s p e c to s d e m o g rá fic o s d e l
s is te m a de p e n s io n e s de j u b i l a c i ó n e s p a ñ o l.
048/92 SUSANA LOPEZ AR E S.- M a rk e tin g t e l e f ó n i c o : c o n cep to
y a p l i c a c i o n e s .
049/92 CESAR RODRIGUEZ GUTIERREZ.- Las i n f l u e n c i a s
f a m i l i a r e s en e l desem p leo j u v e n i l .
050/92 CESAR RODRIGUEZ GUTIERREZ. - La a d q u is ic ió n de
c a p i t a l humano: un m odelo t e ó r ic o y su c o n t r a s t a -
c ió n .
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051/92 MARTA IBANEZ PASCUAL. - El o r ig e n s o c ia l y la
in s e r c ió n la b o r a l.
052/92 JUAN TRESPALACIOS GUTIERREZ.- E s tu d io d e l s e c t o r
c o m e rc ia l en la c iu d a d de O viedo.
053/92 JULITA GARCIA DIEZ.- A u d ito r ía de c u e n ta s : su
r e g u la c ió n en la CEE y en E spaña. Una e v id e n c ia de
su im p o r ta n c ia .
054/92 SUSANA MENENDEZ REQUEJO.- El r ie s g o de l o s s e c t o
r e s e m p r e s a r ia le s e s p a ñ o le s : r e n d im ie n to r e q u e r id o
p o r l o s i n v e r s o r e s .
055/92 CARMEN BENAVIDES GONZALEZ.- Una v a lo r a c ió n e c o n ó
m ica de la o b te n c ió n de p r o d u c to s d e r iv a d o s d e l
p e t r o l e o a p a r t i r d e l carbón
056/92 IGNACIO ALFREDO RODRIGUEZ-DEL BOSQUE RODRIGUEZ.-
C o n secu en cia s s o b re e l consum idor de la s a c tu a
c io n e s b a n c a r ia s a n te e l nuevo e n to rn o c o m p e t i t i
vo .
057/92 LAURA CABIEDES MIRAGAYA.- R e la c ió n e n tr e la
te o r ía d e l com ercio in te r n a c io n a l y lo s e s tu d io s
de o r g a n iz a c ió n i n d u s t r i a l .
058/92 JOSE LUIS GARCIA SUAREZ.- Los p r i n c i p i o s c o n ta b le s
en un e n to r n o de r e g u la c ió n .
059/92 M* JESUS RIO FERNANDEZ; RIGOBERTO PEREZ SUAREZ.-
C u a n tific a c r ó n de la c o n c e n tr a c ió n i n d u s t r i a l : un
en fo q u e a n a l í t i c o .
060/94 M* JOSE FERNANDEZ ANTUÑA. - R e g u la c ió n y p o l í t i c a
c o m u n ita ria en m a te r ia de tr a n s p o r te s .
061/94 CESAR RODRIGUEZ GUTIERREZ.- F a c to r e s d e te r m in a n te s
de la a f i l i a c i ó n s i n d i c a l en España.
062/94 VICTOR FERNANDEZ BLANCO.- D e te rm in a n te s de la
l o c a l i z a c i ó n de l a s em presas i n d u s t r i a l e s en
E sp a ñ a : n u evo s r e s u l t a d o s .
063/94 ESTEBAN GARCIA CANAL.- La c r i s i s de la e s tr u c tu r a
m u l t i d i v i s i o n a l .
064/94 MONTSERRAT DIAZ FERNANDEZ; EMILIO COSTA REPARAZ.-
M eto d o lo g ía de la i n v e s ti g a c i ó n e c o n o m é tr ic a .
065/94 MONTSERRAT DIAZ FERNANDEZ; EMILIO COSTA REPARAZ.-
A n á l i s i s C u a l i t a t i v o de la fe c u n d id a d y p a r t i c i
p a c ió n fem en in a en e l mercado de tr a b a jo .
066/94 JOAQUIN GARCIA MURCIA.- La s u p e r v is ió n c o l e c t i v a
de l o s a c to s de c o n tr a ta c ió n : la L ey 2/1991 de
in fo r m a c ió n a l o s r e p r e s e n ta n te s de l o s tr a b a j a
d o re s .
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067/94 JOSE LUIS GARCIA LAPRESTA; Af* VICTORIA RODRIGUEZ
URIA.- C oherencia en p r e f e r e n c i a s d i f u s a s .
068/94 VICTOR FERNANDEZ; JOAQUIN LORENCES; CESAR RODRI
GUEZ.- D ife r e n c ia s i n t e r t e r r i t o r i a l e s de s a la r i o s
y n e g o c ia c ió n c o l e c t i v a en E sp a ñ a .
069/94 Af“ DEL MAR ARENAS PARRA; M* VICTORIA RODRÍGUEZ
U RÍA.- Program ación c l á s i c a y te o r ía d e l consumí
do r.
070/94 M* DE LOS ÁNGELES MENENDEZ DE LA UZ; Ma VICTORIA
RODRÍGUEZ URÍA.- Tantos e f e c t i v o s en l o s e m p r é sti
t o s .
071/94 AMELIA BILBAO TEROL; CONCEPCIÓN GONZÁLEZ VEIGA;
M* VICTORIA RODRÍGUEZ U R ÍA .- M a tr ic e s e s p e c ia le s .
A p lic a c io n e s e c o n ó m ic a s,
072/94 RODOLFO GUTIÉRREZ.- La r e p r e s e n ta c ió n s i n d i c a l :
R e s u lta d o s e l e c t o r a l e s y a c t i t u d e s h a c ia l o s
s i n d i c a t o s .
073/94 VÍCTOR FERNÁNDEZ BLANCO.- Econom ías de aglom era
c ió n y l o c a l i z a c i ó n de l a s em presas i n d u s t r i a l e s
en E spaña.
074/94 JOAQUÍN LORENCES RODRÍGUEZ; FLORENTINO FELGUEROSO
FERNÁNDEZ.- S a la r io s p a c ta d o s en l o s c o n v e n io s
p r o v i n c i a l e s y s a l a r i o s p e r c i b i d o s .
075/94 ESTEBAN FERNÁNDEZ SÁNCHEZ; CAMILO JOSÉ VÁZQUEZ
ORDÁS.- La i n t e m a c i o n a l i z a c i ó n de la em presa.
076/94 SANTIAGO R. MARTÍNEZ ARGÜELLES. - A n á l i s i s de lo s
e f e c t o s r e g io n a le s de la t e r c i a r i z a c i ó n de ramas
i n d u s t r i a l e s a tr a v é s de ta b la s i n p u t - o u t p u t . El
ca so de la economía a s t u r i a n a .
077/94 VÍCTOR IGLESIAS ARGÜELLES.- T ip o s de v a r ia b le s y
m e to d o lo g ía a em p lea r en la i d e n t i f i c a c i ó n de l o s
g ru p o s e s t r a t é g i c o s . Una a p lic a c ió n e m p ír ic a a l
s e c t o r d e t a l l i s t a en A s t u r i a s .
078/94 MARTA IBÁÑEZ PASCUAL; F. JAVIER MATO D ÍA Z .- La
fo rm a c ió n no re g la d a a examen. H acia un p e r f i l de ■
s u s u s u a r io s .
079/94 IGNACIO A. RODRÍGUEZ-DEL BOSQUE RODRÍGUEZ.-
P l a n i f i c a c i ó n y o r g a n iz a c ió n de la fu e r z a de
v e n ta s de la em presa.
080/94 FRANCISCO GONZÁLEZ RODRÍGUEZ.- La r e a c c ió n d e l
p r e c i o de l a s a c c io n e s a n te a n u n c io s de cam bios
en l o s d iv id e n d o s .
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081/94 SUSANA MENÉNDEZ REQUEJO.- R e la c io n e s de dependen
c ia de l a s d e c is io n e s de i n v e r s i ó n , fin a n c ia c ió n
y d iv id e n d o s .
082/95 MONTSERRAT DÍAZ FERNÁNDEZ; EMILIO COSTA REPARAZ;
Mm del MAR LLORENTE MARRÓN.- Una a p ro xim a ció n
e m p íric a a l co m p ortam iento de l o s p r e c i o s de la
v iv ie n d a en España.
083/95 M* CONCEPCIÓN GONZÁLEZ VEIGA; M* VICTORIA
RODRÍGUEZ URÍA.- M a tr ic e s s e m i p o s i t i v a s . y a n á l i s i s
i n t e r i n d u s t r i a l . A p lic a c io n e s a l e s tu d io d e l
m odelo de S r a f f a - L e o n t i e f ,
084/95 ESTEBAN GARCÍA CANAL. - La form a c o n tr a c tu a l en la s
a lia n z a s d o m é s tic a s e i n t e r n a c i o n a l e s .
085/95 MARGARITA ARGÜELLES VÉLEZ; CARMEN BENAVIDES
GONZÁLEZ.- La in c id e n c ia de la p o l í t i c a de la
co m p eten cia c o m u n ita ria so b re la c o h e sió n
económ ica y s o c i a l .
086/95 VÍCTOR FERNÁNDEZ BLANCO.- La demanda de c in e en
España. 1968-1992.
087/95 JUAN PRIETO RODRÍGUEZ. - D is c r im in a c ió n s a l a r i a l
de la m u je r y m o v ilid a d l a b o r a l .
088/95 M* CONCEPCIÓN GONZÁLEZ VEIGA.- La te o r ía d e l ca o s.
Nuevas p e r s p e c t i v a s en la m o d e liz a c ió n económ ica.
089/95 SUSANA LÓPEZ ARES.- S im u la c ió n de fenóm enos de
e sp e ra de ca p a cid a d lim ita d a con lle g a d a s y número
de s e r v id o r e s d e p e n d ie n te s d e l tiem po con h o ja de
c á lc u lo .
090/95 JAVIER MATO D ÍA Z .- ¿ E x is te s o b r e c u a l i f i c a c i ó n en
España?. A lg u n a s v a r ia b le s e x p l i c a t i v a s .
091/95 Af* JOSÉ SANZO PÉREZ.- E s tr a te g ia de d i s t r i b u c i ó n
p a ra p r o d u c to s y m ercados i n d u s t r i a l e s .
092/95 JOSÉ BAÑOS PINO; VÍCTOR FERNÁNDEZ BLANCO. - Demanda
de c in e en España: Un a n á l i s i s de c o in te g r a c ió n .
093/95 M* LETICIA SANTOS VIJANDE.- La p o l í t i c a de
m a r k e tin g en l a s em presas de a l t a t e c n o l o g í a .
094/95 RODOLFO VÁZQUEZ CASIELLES; IGNACIO RODRÍGUEZ-DEL
BOSQUE; AGUSTÍN RUÍZ VEGA.- E x p e c ta tiv a s y
p e r c e p c io n e s d e l consum idor so b re la c a lid a d d e l
s e r v i c i o . Grupos e s t r a t é g i c o s y seg m en to s d e l
mercado p a ra la d i s t r i b u c i ó n c o m e rc ia l m i n o r i s t a .
095/95 ANA ISABEL FERNÁNDEZ; SILVIA GÓMEZ ANSÓN. - La
ad o pción de a c u e rd o s e s t a t u t a r i o s a n t i a d q u i s i c i ó n .
E v id e n c ia en e l m ercado de c a p i t a l e s e s p a ñ o l.
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096/95 ÓSCAR RODRIGUEZ BUZNEGO.- P a r t i d o s , electores y
e l e c c io n e s l o c a l e s en A s t u r i a s . Un a n á l i s i s d e l
p r o c e s o e l e c t o r a l d e l 28 de Mayo.
097/95 ANA Af* DÍAZ MARTÍN. - C a lid a d p e r c ib id a de l o s
s e r v i c i o s t u r í s t i c o s en e l á m b ito r u r a l .
098/95 MANUEL HERNÁNDEZ MUÑIZ; JAVIER MATO DÍAZ; JAVIER
BLANCO GONZÁLEZ. - E v a lu a tin g th e im p a ct o f th e
European R e g io n a l D evelopm ent Fund: m eth o d o lo g y
and r e s u l t s in A s t u r i a s (1989-1993).
099/96 JUAN PRIETO; M* JOSÉ SUÁREZ. - ¿De ta l p a lo ta l
a s t i l l a ? : I n f l u e n c i a de l a s c a r a c t e r í s t i c a s
fa m i1 i a r e s so b re la o c u p a c ió n .
100/96 JULITA GARCÍA DÍEZ; RACHEL JUSSARA VIANNA.-
E s tu d io co m p a ra tiv o de l o s p r i n c i p i o s c o n ta b le s
en B r a s il y en E spaña.
101/96 FRANCISCO J . DE LA BALLINA BALLINA.- D e s a r r o llo
de campañas de prom oción de v e n ta s .
102/96 ÓSCAR RODRÍGUEZ BUZNEGO.- Una e x p lic a c ió n de la
a u s e n c ia de la D em ocracia C r is tia n a en E spaña.
103/96 CÁNDIDO PAÑEDA FERNÁNDEZ.- E s t r a t e g i a s pa ra e l
d e s a r r o l lo de A s t u r i a s .
104/96 SARA M‘ ALONSO; BLANCA PÉREZ GLADISH; M* VICTORIA
RODRÍGUEZ U R ÍA.- Problem as de c o n tr o l óptim o con
r e s t r i c c i o n e s : A p lic a c io n e s económ icas.
105/96 ANTONIO ÁLVAREZ PINILLA; MANUEL MENÉNDEZ MENÉNDEZ;
RAFAEL ÁLVAREZ CUESTA.- E f i c i e n c i a de l a s C ajas
de Ahorro e s p a ñ o la s . R e s u lta d o s de una fu n c ió n de
b e n e f i c i o .
1 0 6 /9 6 FLORENTINO FELGUEROSO. - In d u s tr y w id e C o l l e c t i v e
B a r g a in in g , Wages G ains and B la c k Labour M arket
in S p a in .
107/96 JUAN VENTURA. - La co m p eten cia g e s tio n a d a en
sa n id a d : Un en fo q u e c o n tr a c tu a l
10 8 /9 6 MARÍA VICTORIA RODRÍGUEZ URÍA; ELENA CONSUELO
HERNÁNDEZ.- E le c c ió n s o c i a l . Teorema de Arrow.
109/96 SANTIAGO ÁLVAREZ GARCÍA. - Grupos de i n t e r é s y
c o r r u p c ió n p o l í t i c a : La búsqueda de r e n ta s en e l
s e c t o r p ú b lic o .
110/96 ANA M* GUILLÉN. - La p o l í t i c a de p r e v i s i ó n s o c ia l
esp a ñ o la en e l marco de la Unión Europea.
1 1 1 /9 6 VÍCTOR MANUEL GONZÁLEZ MÉNDEZ. - La v a lo r a c ió n p o r
e l m ercado de c a p i t a l e s e sp a ñ o l de la fin a n c ia c ió n
b a n c a r ia y de l a s e m is io n e s de o b l i g a c i o n e s .
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Doc. 112/96 DRA.MARIA VICTORIA RODRIGUEZ URÍA; D. MIGUEL A.
LÓPEZ FERNÁNDEZ; DÑA.BLANCA M* PEREZ GLADISH. -
A p lic a c io n e s económ icas d e l C o n tro l Óptim o. El
problem a de la m a x im iza c ió n de la u t i l i d a d
in d i v i d u a l d e l consum o. El problem a d e l
m a n te n im ie n to y momento de v e n ta de una m áquina.
113/96 OSCAR RODRÍGUEZ BUZNEGO.- E le c c io n e s a u to n ó m ic a s,
s is te m a s de p a r ti d o s y G obierno en A s t u r i a s .
114/96 RODOLFO VÁZQUEZ CASIELLES; ANA M* DÍAZ MARTÍN. El
c o n o c im ie n to d e 'l a s e x p e c t a t i v a s de l o s c l i e n t e s ;
una p ie z a c la v e de la c a lid a d de s e r v i c i o en e l
tu r is m o .
115/96 JULIO TASCON. - El m odelo de i n d u s t r i a l i z a c i ó n
pesa d a en españa d u r a n te e l p e r ío d o de
e n tr e g u e r r a s .-
1 1 6/96 ESTEBAN FERNÁNDEZ SÁNCHEZ; JOSÉ M. MONTES PEÓN;
CAMILO J. VÁZQUEZ ORDÁS. - Sobre la im p o rta n c ia de
lo s f a c t o r e s d e te r m in a n te s d e l b e n e f i c i o : A n á l i s i s
de l a s d i f e r e n c i a s de r e s u lta d o s i n t e r e
i n t r a i n d u s t r í a l e s .
117/96 AGUSTÍN RUÍZ VEGA; VICTOR IGLESIAS ARGÜELLES. -
E le c c ió n de E s ta b le c im ie n to s d e t a l l i s t a s y
co n d u cta de compra de p r o d u c to s de gran consumo.
Una a p lic a c ió n e m p ír ic a m e d ia n te m odelos l o g i t .
11 8 /9 6 VICTOR FERNÁNDEZ BLANCO.- D ife r e n c ia s e n tr e la
a s i s t e n c i a a l c in e n a c io n a l y e x tr a n je r o en
E sp a ñ a .
1 1 9 /9 6 RODOLFO VÁZQUEZ CASIELLES; IGNACIO A. RODRÍGUEZ
DEL BOSQUE;ANA Af* DÍAZ MARTÍN. - E s tr u c tu r a
m u ltid im e n s io n a l de la c a lid a d de s e r v i c i o en
cadenas de su p e rm e rc a d o s.*d e s a r r o llo y v a lid a c ió n
de la e s c a la c a l s u p e r .
1 2 0 /9 6 ANA BELÉN DEL RÍO LANZA.- E lem en to s de m e d ic ió n de
marca d e sd e un e n fo q u e de m a r k e tin g .
12 1 /9 7 JULITA GARCÍA DÍEZ; CRISTIAN MIAZZO.- A n á l i s i s
C om parativo de la In fo r m a c ió n c o n ta b le e m p r e sa r ia l
en A r g e n tin a y España.
122/97 M* MAR LLORENTE MARRÓN; D. EMILIO COSTA REPARAZ;
M‘ MONTSERRAT DIAZ FERNÁNDEZ.- El Marco t e ó r ic o de
la nueva economía de la f a m i l i a . P r in c ip a le s
a p o r ta c io n e s .
123/97 SANTIAGO ALVAREZ GARCÍA.- El E sta d o d e l b i e n e s ta r .
O r íg e n e s , D e s a r r o llo y s i t u a c i ó n a c t u a l .
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Doc. 124/97 CONSUELO ABELLAN COLODRÓN. - La Ganancia s a l a r i a l
esp era d a como d e te r m in a n te de la d e c is ió n
in d i v i d u a l de e m ig r a r .
125/97 ESTHER LAFUENTE ROBLEDO.- La a c r e d ita c io n
h o s p i t a l a r i a : Marco t e ó r ic o g e n e r a l.
126/97 JOSE ANTONIO GARAY GONZÁLEZ. - P ro b le m á tic a
c o n ta b le d e l r e c o n o c im ie n to d e l r e s u lta d o en la
em presa c o n s tr u c to r a .
127/97 ESTEBAN FERNÁNDEZ; JOSE M. MONTES; GUILLERMO PÉREZ -
BUSTAMANTE; CAMILO VÁZQUEZ. - B a r r e ra s a la
im ita c ió n de la t e c n o l o g í a .
128/97 VICTOR IGLESIAS ARGÜELLES; JUAN A. TRESPALACIOS
GUTIERREZ; RODOLFO VÁZQUEZ CASIELLES.- Los
r e s u lta d o s a lc a n za d o s p o r l a s em presas en l a s
r e la c io n e s en l o s c a n a le s de d i s t r i b u c i ó n .
129/97 LETICIA SANTOS VIJANDE; RODOLFO VÁZQUEZ
CASIELLES.- La in n o v a c ió n en l a s em presas de a l t a
te c n o l o g í a : F a c to re s c o n d ic io n a n te s d e l r e s u lta d o
c o m e r c ia l.
13 0 /9 7 RODOLFO GUTIÉRREZ.- I n d iv id u a lis m and c o l l e c t i v i s m
in human r e s o r u c e p r a c t i c e s : e v id e n c e from th re e
c a se s t u d i e s .
131/97 VICTOR FERNÁNDEZ BLANCO; JUAN PRIETO RODRÍGUEZ.-
D e c is io n e s i n d i v i d u a l e s y consumo de b ie n e s
c u l t u r a l e s en España.
13 2/97 SANTIAGO GONZÁLEZ HERNANDO. - C l a s i f i c a c i ó n de
p r o d u c to s de consumo y e s ta b le c im ie n to s
d e t a l l i s t a s . A n á l i s i s e m p ír ic o de m o tiv a c io n e s y
a c t i t u d e s d e l consum idor a n te la compra de
p r o d u c to s de a lim e n ta c ió n y d r o g u e r ía .
133/97 VICTOR IGLESIAS ARGÜELLES.- F a c to r e s
d e te r m in a n te s d e l p o d e r n e g o c ia d o r en l o s c a n a le s
de d i s t r i b u c i ó n de p r o d u c to s t u r í s t i c o s .
134/97 INÉS RUBÍN FERNÁNDEZ.- In fo r m a c ió n so b re
o p e r a c io n e s con d e r iv a d o s en l o s in fo r m e s a n u a le s
de l a s e n tid a d e s de d e p ó s i t o .
135/97 ESTHER LAFUENTE ROBLEDO.- A p lic a c ió n de l a s
té c n ic a s DEA a l e s tu d i o d e l s e c t o r h o s p i t a l a r i o en
e l P rin c ip a d o de A s t u r i a s .
136/97 VICTOR MANUEL GONZÁLEZ MÉNDEZ; FRANCISCO GONZÁLEZ
RODRÍGUEZ. - La v a lo r a c ió n p o r e l m ercado de
c a p i t a l e s esp a ñ o l de l o s p r o c e d im ie n to s de
r e s o lu c ió n de i n s o l v e n c ia f i n a n c i e r a .
pag. 9

D o c .
Doc.
Doc.
Doc.
Doc.
Doc.
Doc.
Doc.
D oc.
D oc.
137/97 MARIA JOSÉ SANZO PÉREZ.- R azones de u t i l i z a c i ó n de
l a v e n ta d i r e c t a , l o s d i s t r i b u i d o r e s
in d e p e n d ie n te s y l o s a g e n te s p o r p a r te de l a s
em presas q u ím ic a s e s p a ñ o la s .
138/97 LUIS OREA.- D escom posición de la e f i c i e n c i a
económ ica a tr a v é s de la e s tim a c ió n de un s is te m a
tr a n s lo g de c o s t e s : Una a p lic a c ió n a l a s c a ja s de
a h o rro e s p a ñ o la s .
139/97 CRISTINA LOPEZ DUARTE; ESTEBAN GARCÍA CANAL.-
N a tu r a le za y e s tr u c t u r a de p ro p ie d a d de l a s
in v e r s io n e s d i r e c t a s en e l e x t e r i o r : Un m odelo
in te g r a d o r basado basado en e l a n á l i s i s de c o s te s
de tr a n s a c c ió n .
140/97 CRISTINA LOPEZ DUARTE; ESTEBAN GARCÍA CANAL; ANA
VALDÉS LLANEZA.- T en d en cia s e m p ír ic a s en la s
em presas c o n ju n ta s in t e r n a c i o n a l e s cre a d a s p o r
em presas e s p a ñ o la s (1986-1996).
141/97 CONSUELO ABELLAN COLODRÓN; ANA ISABEL FERNÁNDEZ
S Á IN Z .- R e la c ió n e n tr e la d u ra c ió n d e l desem pleo y
la p r o b a b ilid a d de em ig ra r.
142/97 CÉSAR RODRÍGUEZ GUTIÉRREZ; JUAN PRIETO RODRÍGUEZ.-
La p a r t i c i p a c i ó n la b o r a l de la m u je r y e l e f e c t o
d e l tr a b a ja d o r a ñadido en e l caso e s p a ñ o l.
143/97 RODOLFO VÁZQUEZ CASIELLES; ANA MARÍA DIAZ MARTÍN;
AGUSTÍN V. RUIZ VEGA. - P la n i f i c a c i ó n de l a s
a c t i v i d a d e s de m a r k e tin g para em presas de
s e r v i c i o s t u r í s t i c o s : la c a lid a d como s o p o r te de
la e s t r a t e g i a c o m p e titiv a .
1 4 4 /9 7 LUCÍA AVELLA CAMARERO. - Una a p ro xim a ció n a la
empresa i n d u s t r i a l e sp a ñ o la : P r in c ip a le s
c a r a c t e r í s t i c a s de fa b r ic a c ió n .
1 4 5 /9 7 ANA SUÁREZ VÁZQUEZ.- D e lim ita c ió n c o m e rc ia l de un
t e r r i t o r i o : Im p o rta n c ia de la in fo rm a c ió n
p ro p o rc io n a d a p o r l o s co m p ra d o res.
146/97 CRISTINA LOPEZ DUARTE; ESTEBAN GARCÍA CANAL.- La
in v e r s ió n d i r e c ta r e a liz a d a p o r em presas
e s p a ñ o la s : a n á l i s i s a la l u z de la t e o r ía d e l
c i c l o de d e s a r r o l lo de la in v e r s ió n d i r e c t a en e l
e x t e r i o r .
pag.10

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