Dia positiva 3.ppt

Concepto de producción / operaciones
 Producción/Operaciones: Proceso de creación
de productos (bienes y/o servicios) a partir de
unos factores productivos.
 En este proceso se crea valor ya que los
productos (outputs) tienen una mayor utilidad
que los factores (inputs)
 Producción: Bienes
 Operaciones: Bienes + Servicios

Qué es la dirección de operaciones?
La producción es la creación de bienes y
servicios.
Las operaciones es el conjunto de
actividades que crea bienes y servicios
transformando los recursos en productos.

3
Operaciones como núcleo del sistema
económico
Inputs
Recursos naturales
Trabajo
Capital
Dirección
El sistema económico
transforma
inputs en outputs
creando valor
(proceso de conversión)
Outputs
Bienes y
Servicios
¿?
¿?
Feed-back
Fluctuaciones

Concepto de Dirección de Operaciones
 Cuerpo de conocimientos orientados
al estudio y modelización de la
función productiva de la empresa.
 Describe la secuencia de decisiones :
 Diseño del sistema de operaciones
 Planificación y control
 Diseña modelos y propone distintas
herramientas de soporte para la
adopción de decisiones

¿GESTIÓN DE PRODUCCIÓN?
Son varios los autores que coinciden
en definir, de forma general, la
Gestión de la Producción como la
actividad mediante la cual los
recursos, fluyendo dentro de un
sistema definido, son combinados y
transformados de una forma
controlada para agregarles valor en
concordancia con los objetivos de la
organización.

¿Cuál es la diferencia entre
Administración, Gestión y
Dirección de operaciones

Captación de
recursos financieros
Financiación
Adquisición de
factores productivos
Operaciones
Productos
terminados
Comercialización
Venta de
productos
Las operaciones y su relación con
otras funciones en la empresa
Dirección y
Organización

Las operaciones y su relación con otras
funciones en la empresa
Finanzas Operaciones Comercialización
Dirección y
organización
Capta y controla los
recursos financieros
Transforma los factores
productivos
Genera la demanda y
capta pedidos
Coordina las otras
funciones
 Gestión de cobros y
pagos
 Elaboración de
presupuestos
 Valoración de la
rentabilidad de
proyectos de inversión
 Aprovisionamiento de
materiales
 Diseño del sistema de
transformación
 Dirección y control d
el proceso de
transformación
 Análisis de mercados
 Promoción del
producto
 Distribución y
servicio postventa del
producto
 Formulación de la
estrategia
 Diseño de la estructura
organizativa
 Diriección de los
recursos humanos

Objetivos fundamentales de
la Gestión de Operaciones
1. Conseguir que se entreguen los productos
solicitados en las cantidades y fechas
acordadas (plazos).
2. Conseguir que estos productos se fabriquen
dentro de los costos previstos y que estos
sean mínimos (costos).
3. Crear procedimientos que devengan rutinarios
de forma que se minimicen los roces y
conflictos interpersonales e
interdepartamentales (ambiente laboral)

Qué hacen lo directores operaciones
Planificar
Organizar
Gestionar personal
Dirigir
Controlar
Para lograr los objetivos de la
organización

Diez decisiones básicas en operaciones
Decisiones estratégicas:
Diseño del producto y del servicio
Gestión de calidad
Diseño de procesos y planificación de capacidad
Localización
Diseño de la organización
Recursos humanos y diseño del trabajo
Decisiones tácticas:
Gestión del abastecimiento
Gestión del inventario
Planificación
Mantenimiento

Modelos y técnicas de ayuda a la decisión
 Concepción del sistema:
 Previsión y pronósticos
 Diseño del sistema:
 Técnicas de localización
 Técnicas de distribución en plata
 Evaluación tecnológica
 Técnicas de diseño de puestos de trabajo

Modelos y técnicas de ayuda a la decisión
 Funcionamiento y control del sistema:
 Programación lineal / MRP
 Planificación de proyectos (PERT/CPM)
 Líneas de espera
 Equilibrado de cadenas
 Control de inventarios
 Control de la calidad

Ejemplos de procesos de transformación
Fábrica de automóviles
•Cadena de montaje
•Herramientas
•Electricidad
•Ingenieros
•Operarios
•Componentes
•Materias primas
Fabricación y montaje de
componentes
Automóviles

Empresa auditora
•Oficina
•Ordenadores
•Programas informáticos
•Economistas
•Información contable
Procesar la
información contable
y Asesorar
Certificación
de las
cuentas
anuales

Restaurante
•Cocina
•Utensilios
•Cocineros
•Comedor
•Camareros
•Bodega
•Alimentos frescos
•Clientes
Seleccionar buenas materias primas
Preparar de alimentos
Crear un ambiente agradable
Presentar y servir los alimentos
Clientes
satisfechos

Nuevos desafíos en la OM
 Enfoque nacional o local
 Envío de remesas
 Adquisición de la mejor
oferta
 Lento desarrollo del
producto
 Productos estandarizados
 Espacialización de
trabajos
 Enfoque global
 Envíos “justo a tiempo”
 Socios del plan de
aprovisionamiento
 Rapido desarrollo del
producto; alianzas
 Personalización en masa
 Empleados y equipos con
poderes delegados
Pasado Futuro

Evolución de desafíos del
director de operaciones
Pasado Causas Futuro
Enfoque
nacional o
local
Redes mundiales de
comunicación y transporte
baratas y fiables.
Enfoque global
Envío de
remesas
(grandes)
El coste de capital
presiona para reducir la
inversión en inventario.
Envíos “justo a tiempo”
Adquisición
de la mejor
oferta
La atención a la calidad
exige que los proveedores
se impliquen en la mejora
del producto.
Socios del plan de
aprovisionamiento

Evolución de los desafíos del
director de operaciones
Pasado Causas Futuro
Lento
desarrollo del
producto
Ciclos vitales más cortos;
Internet; rápida comunicación
internacional; diseño asistido
por computador; y
colaboración internacional.
Rapido desarrollo del
producto
Productos
estandarizados
Grandes mercados
mundiales; procesos de
producción cada vez más
flexibles.
Personalización en
masa
Especialización
de trabajos
Cambio de medio
sociocultural; sociedad de la
información y conocimientos
en aumento.
Empleados y equipos
con poderes delegados

Clasificación de las operaciones
Propiedades de los outputs
Bienes Puros
 Tangibles
 Almacenables
 Transportables
 La producción precede al
consumo
 Bajo contacto con los
clientes
 Su calidad es evidente
Servicios Puros
 Intangibles
 No almacenables
 No transportables
 Producción y consumo
simultáneos
 Alto contacto con los
clientes
 Calidad difícil de juzgar

Los bienes incluyen un servicio y
los servicios incluyen un bien
0 25 50 75 100
25
50
75
100
Automóvil
Computador
Comida rápida
Comida en restaurante
Reparación de automóvil
Atención hospitalaria
Agencia de publicidad
Gestión de inversiones
Servicios de consultoría
Asesoría
Porcentaje del producto que es un bien Porcentaje del producto que es un servicio

Meta
 Meta: ¿Hacia dónde se va?
 La finalidad de ser de la
organización.
 Determinar los límites y el enfoque.
 Responder a “¿Cómo satisfacer las
necesidades del mercado?”
 Aparecer en la imagen pública.

Ejemplo de meta
Proporcionar a la sociedad productos y
servicios inmejorables (innovaciones y
soluciones que mejoren la calidad de
vida de nuestros clientes y satisfagan
sus necesidades), proporcionar a
nuestros empleados una tarea llena de
sentido, con oportunidades de progreso,
y dar a los inversores una tasa de
beneficio inmejorable.

Factores que influyen en la meta
Meta
Filosofía y
valores
Rentabilidad
y crecimiento
Entorno
Clientes Imagen pública
Beneficio para la
sociedad

Meta/Estrategia
 Meta: hacia dónde se va.
 Estrategia: cómo llegar a la meta.

Estrategia
 Plan diseñado para
alcanzar la meta.
 Muestra cómo se
alcanzará la meta.
 Todas las empresas tienen
una estrategia de
mercado.
 Cada área funcional tiene
su estrategia.
© 1995 Corel Corp.

Proceso de la estrategia
Decisiones
de marketing
Decisiones
de operaciones
Decisiones
de fin./cont.
Meta de la
organización
Estrategia
de mercado
Functional Area
Estrategias del
área funcional

Opciones de estrategias del
director para alcazar una ventaja
competitiva
 28% : Dirección de operaciones.
 18%: Marketing/distribución.
 17%: Crecimiento/reconocimiento del
nombre.
 16%: Calidad/servicio.
 14%: Buena gestión.
 4%: Recursos financieros.
 3%: Otros.

Opciones de estrategias del
director para alcazar una ventaja
competitiva
 28% Dirección de operaciones:
 Producto de bajo coste.
 Amplia gama del producto.
 Superioridad técnica.
 Características/singularización del producto.
 Innovación continuada de la presentación.
 Oferta de bajo precio/gran valor.
 Operaciones eficientes, flexibles y adaptables
al cliente.
 Desarrollo de la ingeniería de investigación.
 Programación.

Requisitos que influyen en la
ejecución de una estrategia
La lista de factores debe comprender:
 Los puntos fuertes y débiles de los competidores, así
como los posibles nuevos participantes en el
mercado.
 Cuestiones actuales y futuras sobre el entorno,
tecnología, leyes y economía.
 Nociones sobre el ciclo vital del producto.
 Recursos disponibles en la empresa y en la función
de OM:
 Integración de la estrategia de OM en la empresa y
en otras áreas funcionales.

La estrategia de operaciones es una
estrategia funcional que, en el marco de la
estrategia general de la empresa, plantea y
desarrolla objetivos para el área de
operaciones. Estos objetivos deben
reforzar la estrategia empresarial y ser
coherentes con los del resto de áreas
funcionales (marketing, finanzas, recursos
humanos, etc.). Esta estrategia debe dar
respuesta a las prioridades competitivas de
las operaciones y que son las siguientes:

Innovación.
Se entiende por innovación la
capacidad sistemática de generar
productos o servicios nuevos, o bien
de producir los mismos productos y
servicios de maneras diferentes.
Ejemplos:
Hewlett-Packard, Philips, Microsoft

Flexibilidad.
Se entiende por flexibilidad la
capacidad de reacción frente a los
cambios del entorno. Las empresas
serán tanto más flexibles cuanto más
reducidos sean sus plazos. Se habla
de flexibilidad en el volumen de
producción, en la gama de productos,
en el lanzamiento de nuevos
productos, en las plantillas, etc.
Pepsico

Calidad.
Se entiende por calidad el grado de
satisfacción de las necesidades y
expectativas de los clientes mediante los
productos acabados. Esta satisfacción se
consigue mediante las características de
estos productos ampliados:
especificaciones técnicas, características
físicas, tiempos de respuesta, amabilidad
en el servicio, empatía, etc. Entre las
empresas industriales que dan gran
importancia a esta prioridad están:
Mercedes, BMW, Rolls-Royce, Rolex

Servicio.
El servicio viene marcado por el grado
de cumplimiento de los compromisos
adquiridos en cuanto a los plazos de
entrega, las cantidades, los precios,
etc. IBM define su visión como
“excelencia en el servicio al cliente”,
mientras que otras empresas lo
consideran una prioridad clave.

Costo.
Tradicionalmente, la alta dirección ha
considerado que una buena estrategia de
operaciones debe traducirse en
disminuciones importantes en los costos
(no hay que olvidar que el área de
operaciones suele ser propietaria de la
mayor parte de los activos empresariales).
Como ejemplos de empresas que priorizan
los costos en su estrategia podemos
mencionar el fabricante de
electrodomésticos Samsung y la empresa
de comida rápida McDonald’s.

Estas prioridades
competitivas evolucionan de
acuerdo con la posición en
el ciclo de vida del producto.

Razones para el cambio de
estrategia
 Cambios en la organización.
 Fases del ciclo de vida del producto.
 Cambios en el entorno.

Estrategia y conceptos durante el
ciclo de vida del producto
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Standardization
Less rapid product
changes - more minor
changes
Optimum capacity
Increasing stability of
process
Long production runs
Product improvement and
cost cutting
Little product
differentiation
Cost minimization
Overcapacity in the
industry
Prune line to eliminate
items not returning good
margin
Reduce capacity
Muy importante la previsión.
Fiabilidad del producto y
proceso.
Posibilidades y mejoras del
producto competitivas.
Aumento de la capacidad.
Cambio de tendencia para
centrarse en el producto.
Atención a la distribución.
La planificación y desarrollo del
producto son vitales.
Cambios frecuentes en
planificación del producto y
proceso.
Lotes de producción pequeños.
Altos costes de producción.
Número de modelos limitado.
Atención a la calidad.
Mejor periodo para aumentar
la cuota de mercado.
Es vital planear la I+D
Buen momento para
cambiar el precio o la
imagen de calidad.
Fortalecer el segmento
del mercado.
Es vital controlar
el coste
Mal momento para cambiar la
imagen, el precio o la calidad.
Los costes competitivos son
ahora muy importantes.
Defender la posición en el
mercado.
Estrategia
de
OM
/
cuestiones
Estrategia
de
la
compañía
/
cuestiones
DVD
CD-ROM
Impresoras de
color
Restaurantes para
comer en el coche.
Faxes
Furgoneta
Ventas
Discos
blandos 3
1/2”
Internet
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Estandarización.
Cambios de producto menos
rápidos; menos cambios
anuales de modelo.
Capacidad óptima.
Estabilidad creciente del
proceso de producción.
Grandes lotes de producción.
Mejora del producto y
reducción de costes.
Poca singularización del
producto.
Minimización de costes.
Sobrecapacidad en la
industria.
Eliminación de productos
que no proporcionan un
margen aceptable.
Reducción de capacidad.
Muy importante la previsión.
Fiabilidad del producto y
proceso.
Posibilidades y mejoras del
producto competitivas.
Aumento de la capacidad.
Cambio de tendencia para
centrarse en el producto.
Atención a la distribución.
La planificación y desarrollo
del producto son vitales.
Cambios frecuentes en
planificación del producto y
proceso.
Lotes de producción
pequeños.
Altos costes de producción.
Número de modelos limitado.
Atención a la calidad.
Mejor periodo para
aumentar la cuota
de mercado.
Es vital planear la I
+ D.
Buen momento para
cambiar el precio o la
imagen de calidad.
Fortalecer el segmento
de mercado.
Es vital
controlar el
coste.
Mal momento para
cambiar la imagen, el
precio o la calidad.
Los costes competitivos
son ahora muy
importantes.
Defender la posición en
el mercado.
Estrategia
de
OM
/
cuestiones
Estrategia
de
la
compañía
/
cuestiones
DVD
CD-ROM
Impresoras a color
Restaurantes para comer
en el coche
Faxes.
Furgoneta
Ventas
Discos blandos
de 3 1/2”
Internet

La estrategia de operaciones se
concreta en una serie de
decisiones que debe tomar el
equipo de dirección de la
empresa, conocidas como
decisiones estructurales e
infraestructurales.

Las decisiones estructurales,
llamadas también de hardware,
tienen, en líneas generales, más
continuidad en el tiempo, llevan
asociado un volumen de inversión
superior y son más fáciles de copiar
para los competidores.

Capacidad.
Se refiere al volumen de producción. Debe
llevar siempre un referente temporal
asociado, que suele ser el año. La
capacidad debe ser realista y sostenible en
el periodo de referencia.
La definición de capacidad varía según el
tipo de empresa. Así, las empresas de
automoción la miden por el número de
vehículos anuales; los hospitales, por el
número máximo de pacientes que pueden
ser tratados; un hotel, por el número de
habitaciones disponibles; y un taller, por el
número de horas máquina disponibles.

Localización de los centros productivos y
logísticos.
¿Dónde se ubicarán las instalaciones?
¿Cómo se diseñarán las redes de distribución
con sus almacenes y redes de transporte?
Entre los factores a considerar cabe mencionar:
la proximidad a los mercados, el clima laboral, la
existencia de proveedores, la alta capacidad de
innovación, la infraestructura vial, los costos
fiscales, el costo de la construcción, las
posibilidades de expansión, la calidad de las
universidades, etc.

Diseño del proceso.
Según las prioridades competitivas
que determine la empresa, la
naturaleza del producto y el volumen
de producción, se implementa uno de
los cinco tipos de proceso siguientes,
que se comentarán más adelante:
proyecto, taller, proceso discontinuo,
línea de montaje y planta
procesadora.

Integración vertical y compras.
Mide el grado en que la empresa lleva a
cabo las operaciones de producción o las
subcontrata.
Una empresa que cede a terceros una
parte considerable de sus actividades
tendrá un grado de integración vertical
bajo.
El grado de integración vertical es el
resultado de las decisiones de fabricar o
comprar que la empresa va tomando en el
transcurso de su actividad.

Las decisiones infraestructurales,
por el contrario, son las más
potentes ya que se basan más en
las personas y requieren menos
inversión. Se revisan con más
frecuencia que las estructurales y
son más difíciles de copiar porque
responden a una cultura
organizativa determinada.
Son las siguientes:

Recursos humanos.
Determinan cómo debe llevarse a cabo la
selección, la formación, el entrenamiento y
la seguridad de las personas de la
organización, así como los sistemas de
reconocimiento y recompensa existentes.
No debe olvidarse que la base para
conseguir clientes que estén satisfechos y
que sean fieles es que los empleados
también lo estén.

Calidad.
¿Qué enfoque de calidad hay
en la compañía? ¿Se
implantará la gestión de la
calidad mediante la norma ISO
9001: 2000?

Organización.
¿Qué tipo de organización tendrá el
área de operaciones: departamental,
por procesos o mixta? ¿Qué
englobará: compras,
aprovisionamiento, producción,
distribución, calidad, etc.? Existencia
de descripciones de puestos de
trabajo y de procedimientos de
actuación.

Nuevos productos.
¿Cómo se realiza el lanzamiento
de nuevos productos? Series de
pruebas antes de la producción en
masa. Responsabilidades de
operaciones en el proceso de
diseño.

Planificación y control.
¿Cómo se estructura la planificación?
¿Qué modelos de previsiones se
utilizan? ¿Qué niveles de planificación
se han definido? Política de plan de
ventas, plan de producción y plan
maestro de producción. Implantación
de un sistema de planificación de los
recursos de la empresa (enterprise
resource planning, ERP).

PLAN DE NEGOCIO
OPERACIONES
Planeación de la producción
Planeación de la producción
agregada
Programa maestro de
producción
Planeación de los
requerimientos de los
materiales
Planeación de la capacidad
agregada
aproximada
detallada
Carga
Secuencia
Prog. Detallada
Acortamiento
Control de
Taller
Control de capacidad a
corto plazo

Proceso del análisis DAFO
 Análisis del entorno
 Determinar la meta empresarial
 Elaborar una estrategia

Análisis DAFO para desarrollar
una estrategia
Estrategia
Meta
externas
Oportunidades
internas
Fortalezas
internas
Debilidades menazas
A
externas
Ventaja
Competitiva

Determinar los factores
fundamentales para el éxito
Decisiones Ejemplos de opciones
Producto Personalizado o estandarizado
Calidad Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlas
Proceso Tamaño de las instalaciones, tecnología
Localización Cerca del proveedor o cerca del cliente
OrganizaciónCélulas de trabajo o cadenas de montaje
Recursos humanos Trabajos especializados o enriquecedores
Aprovisionamiento Fuente de suministro única o múltiple
Inventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponible
Programación Ritmo de producción constante o variable
Mantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo
Marketing
Servicio
Distribución
Promoción
Precio
Canales de distribución
Posicionamiento del
producto
(imagen, funciones)
Finanzas/Contabilidad
Relación deudas/capital
Coste de capital
Capital circulante
Deudores
Acreedores
Control financiero
Líneas de crédito
Producción/Operaciones

Análisis Estratégico en la Función de
Operaciones
 El análisis o diagnóstico estratégico de la
Función de Operaciones, se realiza tal y
como se observa en la figura 1.3, se
realiza tomando como referencia la
Estrategia Corporativa, las Estrategias
Funcionales, el Entorno Externo y el
Interno. Como consecuencia de este
análisis se determinan los principales
problemas que afectan esta función para
entonces decidir la Estrategia de
Operaciones a implantar.

Operaciones
 El proceso debe iniciarse con lo que
comúnmente se denomina Análisis DAFO que
son las siglas Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades. El análisis de los
factores externos está asociado a las
oportunidades y amenazas. Las oportunidades
son eventos o circunstancias que se espera
que ocurran o que puedan inducirse a que
ocurran en el entorno y que podrían tener un
impacto positivo en el logro de los resultados
futuros de la empresa. Las amenazas son
eventos o circunstancias que pueden ocurrir en
el entorno y que pudieran tener un impacto
negativo en el futuro de la empresa o

Operaciones
 El análisis interno está determinado por las
Fortalezas y Debilidades. Las fortalezas
representan las principales fuerzas o puntos a
favor con que cuenta la empresa para
alcanzar su misión, visión y objetivos
estratégicos. Las debilidades son las
limitaciones que presenta la empresa y sobre
las cuales se deben tomar acciones a modo
de impedir su avance o eliminar radicalmente,
en el horizonte de planificación dado.

Operaciones
 La determinación y análisis de cada uno de
estos factores, ayudará a definir las
principales estrategias, así como las acciones
estratégicas o estrategias específicas que de
ellas se deriven. El análisis de cada uno de
estos factores garantizará a la organización
elaborar sus estrategias en base a potenciar
sus fortalezas y reducir al mínimo posible sus
debilidades internas, con vistas a poder
aprovechar al máximo las oportunidades y
contrarrestar con más fuerza las amenazas
externas.

Análisis Estratégico en la Función de Operacion

DAFO
En el análisis que se realiza de la interrelación o
combinación de estos factores, se obtiene un
conjunto de acciones estratégicas, donde se
observa que las maxi- maxi serán de carácter
ofensivas, las maxi- mini, defensivas; las mini-
maxi, de reorientación o adaptativas y por último
las mini- mini, de supervivencia.
Externo
Interno
Oportunidades Amenazas
Fortalezas Maxi- Maxi Maxi- Mini
Debilidades Mini- Maxi Mini- Mini

Clasificación de las Estrategias de
Operaciones
• Según las variables de competitividad
• Según las decisiones a tomar en la
Estrategia de Operaciones
• Atendiendo al flujo material

Clasificación de las Estrategias de Operaciones
1. Según las variables de competitividad
Aunque existen muchas opiniones sobre las variables que determinan las
variables de competitividad de una organización, existe una coincidencia
bastante general de que las mismas son: Costo, Flexibilidad, Entregas,
Calidad, Cantidad y Servicios. Desde este punto de vista, las Estrategias
de Operaciones son:
- Estrategia orientada a la reducción de costos
- Estrategia orientada a la flexibilidad
- Estrategia orientada a la reducción del plazo de entrega
- Estrategia orientada a la cantidad
- Estrategia orientada al mejoramiento del servicio
En ocasiones no resulta posible combinar varias de estas estrategias, pues en
la práctica entre muchas de ellas se presentan las denominadas relaciones
de tipo trade-off, sin embargo siempre se recomienda que se adopte la que
resulta de mayor interés al mercado para mejorar o mantener determinado
posicionamiento evitando el deterioro de las restantes.

Clasificación de las Estrategias de Operaciones
2. Según las decisiones a tomar en la Estrategia de
Operaciones
Atendiendo a este criterio existirán tantos tipos de
estrategias como decisiones deban tomarse en la
función de Operaciones. De esta forma las
estrategias serían:
1. Estrategia sobre el producto
2. Estrategia sobre el proceso
3. Estrategia de localización
4. Estrategia de distribución en planta.
5. Estrategia de calidad
6. Estrategia de planificación y control.
7. Estrategia de aprovisionamiento
8. Estrategia de personal.

Medición del desempeño de la Estrategia de
Operaciones
El desempeño de la Estrategia de Operaciones, se debe
realizar durante su concepción y ejecución a lo largo
del tiempo, de manera que se compruebe si se van
obteniendo o no los resultados esperados, tomándose
las medidas necesarias para corregir las
irregularidades. Aunque existen muchas maneras de
medir este desempeño, el más empleado es la
Productividad, la cual mide la manera correcta o no en
que se está haciendo uso de los recursos de una
organización. En general se concibe como:

• Medida para mejorar el proceso.
• Representa la proporción de ouputs dividida por
los inputs.
Productividad monofactorial
• Un aumento en la productividad puede mejorar
el nivel de vida.
Productividad
Productividad Unidades producidas(U)
Inputs empleados(H)
=

Variables de la productividad
para la productividad multifactorial
Productividad= Output
Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios

Clasificación de la productividad
Medir el
funcionamient
o de toda la
organización
Producción / Todos los recursos
empleados
Total
Medir cómo se
emplean
combinaciones
de recursos
Producción / (Mano de obra +
Energía)
Producción / (Material + Energía)
Producción / (Mano de obra +
Material)
Multifactorial
Medir cómo se
emplea un
recurso
específico
Producción / Mano de Obra
Producción / Materiales
Producción / Energía, etc
Parcial
Objetivo
Forma de calcularla
Tipo de
productividad

El Subsistema de Operaciones (Fuente: Elaborado basándose en
Domínguez Machuca et al., 1998)

Planeación estratégica del Grupo
Planeación estratégica de la Empresa
Plan a largo plazo de producción
Plan anual de producción
Plan trimestral de producción
Plan mensual de producción
Ejecución de los pedidos
Plan de necesidades de
materiales
Capacidad
Restriccione
s del sistema
Plan financiero Plan de negocio
Inventarios
Pronósticos
Pedidos
atrasados
Capacidad
Informaciones
de costo
Inventarios
Lista de
materiales
Datos de
compra
Inventarios
Pronósticos
Pedidos
atrasados
Capacidad
Inventarios
Pedidos de
clientes
Disponibilidad
de los centros de
trabajo(CT)
Porciento de
utilización CT
Co
nt
ro
l
de
Cu
m
p
l
imi
en
to
Pedidos de clientes
E S T
R A T
E G I
C O
T Á
C T
I C
O
O P
E R
A T I
V O

Estudio de las condiciones empresariales para el mejoramiento del sistema de planificación y
control
Diagnóstico de la gestión productiva de la empresa
Sistema de planificación y control
Filosofía Objetivos
Principios
Portadores de la Mejora
Plan anual
Plan a Largo
Plazo
Plan
Trimestral
Programación de
Componentes
Concepción del sistema mejorado y desarrollo de
las herramientas para llevar a cabo los planes y
programas.
Completamiento de la preparación del personal que trabajará en cada uno de los niveles del
sistema
Aplicación de las Mejoras
Análisis del comportamiento de los portadores de la mejora
Revisión de la estructura de los planes y programas de producción
Ejecución
Definición de las condiciones
básicas que sustentan el sistema
Defi
nició
n de
Mejo
ras
procedimiento para la mejora continua del sistema de planificación y control

Paso 1. Estudio de las condiciones empresariales
para el mejoramiento del sistema de planificación
y control
Este es un paso de concientización y determinación
de la factibilidad de aplicación del procedimiento
propuesto y de generación de la necesidad. En este
paso es necesario hacer un análisis integral que
incluya la satisfacción, en mayor o menor medida, de
las premisas de aplicación siguientes:
1.Que se utilice la planeación estratégica como
método general de planeación.
2.Establecimiento de los compromisos de la alta
dirección en la organización, a enfrentar un proceso
de cambio que conduzca a lograr la máxima
eficiencia, eficacia y competitividad, centrado en la
satisfacción del cliente.

Paso 1. Estudio de las condiciones empresariales
para el mejoramiento del sistema de planificación
y control
2. Posibilidad que tenga la organización de constituir
equipos de trabajo, necesarios para el desarrollo del
estudio, y entrenar al personal en las técnicas más
utilizadas en la aplicación del procedimiento.
3. Disponibilidad de los recursos necesarios para el
comienzo del proceso de mejora continua y la aplicación
de las soluciones.
4. Existencia de un mínimo de información confiable
sobre ventas, demanda, costo, normas de trabajo y el
comportamiento estadístico, o en su defecto, que existan
empresas de referencia.

CARACTERIZACIÓN GENERAL DE LA
EMPRESAANALIZADA.
ANÁLISIS DE EXIGENCIAS TÉCNICO -
ORGANIZATIVAS
ANÁLISIS DE PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
PRECISIÓN DE LOS PROBLEMAS QUE AFECTAN LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
UNIVERSO Y MUESTRA
PREPARACIÓN DEL PERSONAL
APLICACIÓN DE ENCUESTAS
PROCESAMIENTO DE LOS RESULTADOS DE
LA ENCUESTA
ENTREVISTAS
VALIDACIÓN, ENRIQUECIMIENTO YAGRUPACIÓN DE
LOS PROBLEMAS DETECTADOS
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE EXCELENCIA
ORGANIZATIVO INDUSTRIAL
ELABORACIÓN DEL INFORME TÉCNICO

Diagnóstico de la gestión de
producción de una empresa
Primera Etapa: Caracterización general de la
empresa analizada.
Los elementos más importantes que deben ser estudiados
son los siguientes:
Factores Externos.
• Principales clientes. Características y exigencias.
• Posición de la organización respecto a la competencia.
• Principales proveedores. Características y poder de
negociación.
• Impacto ambiental de la organización.
• Regulaciones políticas, económicas, sociales y
jurídicas.

Factores Internos.
• Cartera de productos.
• Proceso tecnológico.
• Organización del flujo material.
• Estructura organizativa de dirección.
• Situación financiera de la organización.
• Nivel de innovación y desarrollo tecnológico.
• Clima y motivación laboral.

Diagnóstico de la gestión de
producción de una empresa
Segunda Etapa: Análisis de las
exigencias técnico - organizativas.
• Capacidad de Reacción.
• Flexibilidad.
• Fiabilidad.
• Estabilidad.
• Dinámica del Rendimiento.

Capacidad de Reacción.
Esta exigencia se vincula a los plazos de
entrega de los pedidos, evaluando cuan
rápido reacciona la entidad eficientemente
ante los cambios de cantidad, surtidos y
recursos. Expresa la necesidad de una
rápida y plena reacción ante las nuevas
exigencias planteadas por el entorno a la
organización. Su cumplimiento se puede
valorar por el tiempo que media entre el
momento que surge la necesidad de un
nuevo pedido hasta que está satisfecha,
incluyendo el grado de plenitud en que se
satisface.

N
Frecepc
FEconv
Crp
N
i



 1
)
(
Donde:
Crp : Capacidad de reacción proyectada.
N : Número de pedidos.
FE conv.: Fecha de entrega convenida.
F recepc. : Fecha de recepción del pedido.

N
Frecepc
FEreal
Crr
N
i



 1
)
(
La comparación de la capacidad de reacción
proyectada y real, constituye un elemento
importante para la detección de los problemas
organizativos que más afectan.
Donde:
Crr : Capacidad de reacción real.
N : Número de pedidos.
F recepc. : Fecha de recepción del pedido.
FE real: Fecha de entrega real del pedido.

Ejemplo: Para un sistema productivo se
recopiló la siguiente información
correspondiente a 3 de sus pedidos más
importantes.
PEDIDO F recepc. FE conv. FE real
I 5 15 14
II 7 20 20
III 5 10 17

Flexibilidad.
Es el grado en que la organización y la
tecnología, permiten llevar a cabo el proceso de
producción ante las diversas afectaciones que se
presentan sin necesidad de reorganizaciones o
reestructuraciones del proceso productivo.
En este aspecto, el medio exige que la capacidad
de adaptación de la organización sea tal que los
cambios de producción y recursos se realicen en
poco tiempo y a un bajo costo. Aunque la misma
puede ser analizada desde diferentes puntos de
vista, generalmente resulta suficiente enfocarla a
partir de los medios de trabajo, el objeto de
trabajo y la fuerza de trabajo. Su análisis
cuantitativo puede realizarse empleando las
expresiones siguientes:

Flexibilidad.
Para la Fuerza de Trabajo
Wmáx
N
Wi
Ftfi
Fft
N
i





1
)
1
1
(
Donde:
Fft: Flexibilidad de la fuerza de trabajo.
Ftfi: Cantidad de obreros que pueden atender el puesto i
o cantidad de puestos que deben ser atendidos por
el obrero i.
Wi: Índice de importancia del puesto i, fijado por el
especialista.
N: Cantidad de puestos u obreros.
Wmáx: Máximo índice de importancia

Flexibilidad.
Para los Medios de Trabajo
Wmáx
N
Wi
OPti
Fmt
N
i





1
)
1
1
(
donde:
Fmt: Flexibilidad de los medios de trabajo.
OPti: Número de operaciones diferentes t que puede
realizar el puesto i.
Wi: Índice de importancia del puesto i, fijado por el
especialista.
N: Cantidad de puestos.

Para el Objeto de Trabajo.
Wmáx
N
Wi
PDoi
Fot
N
i





1
)
1
1
(
Flexibilidad Integral.
Fpp = Fft * Fmt * Fot
donde:
Fot: Flexibilidad del Objeto de trabajo.
PDoi: Cantidad de piezas diferentes o que pueden
realizarse con el mismo material i o cantidad de
materiales o que pueden ser utilizados en la pieza i.
Wi: Índice de importancia de la pieza i fijado por el
especialista.
N: Cantidad de materiales o piezas.

Ejemplo: Se dispone de la
siguiente información:
PUESTO OBREROS QUE PUEDEN
ATENDERLO
1 A,B
2 B
3 C
4 A

Fiabilidad.
Fiabilidad.
Es la posibilidad de funcionamiento del
proceso durante un tiempo determinado sin
interrupciones o afectaciones en los
surtidos, volumen, costos, calidad, plazos
de entrega y otros. Su determinación
puede realizarse a través de la siguiente
expresión:

Fiabilidad.














n
Pcr
n
Pdp
F 1
Donde:
F: Fiabilidad
Pdp: Cantidad de pedidos dentro del plazo
Pcr: Cantidad de pedidos con reclamación
N: Total de pedidos

Fiabilidad.
Ejemplo: Partiendo de la siguiente información:
PEDIDO PROD.
SOLICITA
DA
PROD.
ENTREG. EN
FECHA
PROD.
RECHAZA
DA
I 40 40 -
II 60 50 10
III 20 20 -

Estabilidad
Es = 1 -  / X
Ejemplo: Se posee la información sobre la producción
real de determinado sistema para cierta semana:
Día Lunes Martes Miér Jueves Viernes
Prod.(t ) 46 30 32 28 41
donde:
Es : Coeficiente de Estabilidad.
 : Desviación Típica del indicador que se analiza.
X : Valor medio del indicador que se analiza.

Dinámica del Rendimiento
La organización adoptada debe
permitir, por un lado, garantizar una
elevación sistemática de la eficiencia
de la producción y la competitividad, y
por otro, permitir la elevación del
contenido de la labor de los
trabajadores, el máximo despliegue
de sus iniciativas y lograr una activa
participación de los mismos en la
gestión de la producción.

Dinámica del Rendimiento
Para su análisis pueden ser utilizados los
denominados gráficos de control, aplicados
a los diferentes indicadores de eficiencia,
de manera que se pueda apreciar la
dinámica que sigue el sistema.

Tercera Etapa: Principios de la
Organización de la Producción.
 Proporcionalidad de la Producción.
* Continuidad de la Producción.
* Ritmicidad de la Producción.

Proporcionalidad de la Producción
La proporcionalidad caracteriza la tendencia
hacia una correspondencia entre las
capacidades productivas de todos los
eslabones conectados según la ruta
tecnológica.
En consecuencia, este principio plantea la
necesidad de evitar desproporciones o cuellos
de botella entre los diferentes eslabones de un
proceso productivo.

Proporcionalidad de la Producción
donde:
Xi : Porcentaje de utilización del puesto i.
Xmáx.: Porcentaje de utilización del puesto más
utilizado.
n: Cantidad de puestos de trabajo.
Xmáx
n
Xi
Xmáx
Kp



  )
(
100

Ejemplo: Suponga que se dispone
de la información siguiente:
PUESTO 1 2 3 4
%
UTILIZACIÓN
50 100 60 50

Continuidad de la Producción
La continuidad se analiza a partir de los tres
elementos fundamentales que intervienen en el
proceso productivo: Objeto, Medios y Fuerza de
trabajo, planteando la necesidad de minimizar al
máximo, los tiempos de interrupción de los
mismos, en dependencia de las características
del sistema de producción analizado.
Este principio refleja directamente el objetivo
planteado a la organización de la producción, o
sea, que el flujo del objeto de trabajo en el
transcurso de todo el proceso de producción
ocurra sin interrupciones, así como la utilización
adecuada de los medios y la fuerza de trabajo.

Continuidad de la Producción





i
i
Tci
Tti
Kco
Para el Objeto de Trabajo
donde :
Tti : Duración del ciclo tecnológico para el producto i.
Tci : Duración del ciclo de producción para el producto i.
Kco : Coeficiente de continuidad para el objeto de trabajo

Para la Fuerza de Trabajo





l
l
Fl
Trl
Kcf
donde :
Trl : Tiempo de trabajo realmente necesario para
la categoría ocupacional l.
Fl : Fondo de tiempo para la categoría
ocupacional l.
Kcf : Coeficiente de continuidad para la fuerza
de trabajo






j
j
Fj
Trj
Kce
Para los Medios de Trabajo.
donde :
Trj : Tiempo realmente necesario para el equipo
j.
Tci : Fondo de tiempo para el equipo o puesto j.
Kce : Coeficiente de continuidad para los
medios de trabajo.

Ejemplo : ( TIEMPOS EN HORAS)
PRODUCTO CICLO
TECNOLÓGI
CO.
TIEMPO DE
TRANSPORT
ACIÓN.
TIEMPO
ALMACE
NAJE
OTROS
TIEMPOS
TOTAL
X 9 0.5 24 3 36.5
Y 6 0.3 15 - 21.3

Ritmicidad de la Producción





i
i
Ppi
Kr
ti
Pr
donde:
Kr : Coeficiente de Ritmicidad.
Prti : Producción real que no excede el plan del producto i.
Ppi : Producción planificada del producto i.
La ritmicidad expresa la necesidad de
determinada regularidad en el trabajo del
sistema, o sea, un carácter rítmico en el flujo
productivo.

Ritmicidad de la Producción
Ejemplo: Se posee la siguiente información:
PERÍODO 1 2 3 4
PREVISTO
( UF )
1000 1000 1000 1000
REAL ( UF ) 800 1000 1200 1000

Cuarta Etapa: Precisión y enriquecimiento de
los problemas que afectan la Gestión de la
Producción.
La necesidad de esta etapa de trabajo viene
dada por el hecho de que como consecuencia
de los pasos anteriores, generalmente se
obtienen problemas de índole general e incluso,
no pocas veces se dejan de detectar algunos.
Además, una característica específica de esta
etapa es que no solo se consulta un amplio
universo de trabajadores de todos los niveles,
sino que se logra la implicación de los mismos
en la búsqueda de los problemas que afectan la
gestión productiva

Cuarta Etapa: Precisión y enriquecimiento de los
problemas que afectan la Gestión de la Producción.
1. Universo y muestra empleada (cantidad de
personas a encuestar)
 
 
N
p
p
d
N
p
p
d
n
z
z
1
1
1
1
1
2
2
/
1
2
2
/
1


























Para la determinación del tamaño de muestra se
puede utilizar la expresión , la cual permite que
con la información obtenida de la muestra se
pueda inferir acerca del conocimiento de la
población y de los problemas existentes en la
organización estudiada.

donde:
n : Tamaño de muestra a encuestar.
1-  : Nivel de confianza.
d : Error absoluto.
Z : Percentil de la distribución normal.
p : Proporción de la población.
N :Tamaño de la población

Cuarta Etapa: Precisión y enriquecimiento de los
problemas que afectan la Gestión de la Producción.
2. Preparación del personal
Se trabajará con el personal a muestrear
para convencerlos de la necesidad del
diagnóstico y de la importancia de la
participación activa en el estudio. Para
lograrlo se formará un equipo de trabajo
en el que se involucrarán a obreros,
técnicos, dirigentes y administrativos de la
organización
.

3. Aplicación de la encuesta
elaborada
La encuesta permitirá la mencionada
precisión y enriquecimiento de los
problemas que afectan la función
producción de la organización en estudio,
especificando en el procesamiento la
incidencia que sobre cada problema tienen
las categorías ocupacionales implicadas.

4. Procesamiento de los resultados de la
encuesta.
Este paso puede hacerse de forma más o
menos sofisticado mediante la aplicación
de métodos estadísticos y tiene como
objetivos, la realización de un primer
refinamiento de los aspectos contenidos en
la encuesta y que realmente constituyen
problemas que afectan la gestión
productiva.

5. Realización de entrevistas
individuales
Con el objetivo de realizar una primera
validación de los resultados de la
encuesta se entrevistará de manera
individual, el personal seleccionado por
el equipo de trabajo formado, a partir del
criterio de que sean las personas que
mejores opiniones puedan ofrecer. Como
resultado de este paso la cantidad de
problemas puede variar.

6. Validación, enriquecimiento y
agrupación de los problemas
detectados.
6.1 Para cumplimentar este paso, se
utilizan técnicas de trabajo en grupos,
siendo una de las más utilizadas, la
Tormenta de Ideas o “brain storming”,
participando en el ejercicio un grupo de
expertos cuya cuantía puede
determinarse a partir de la siguiente
expresión:

M
P P R
i

  
( )
1
2
donde:
M: Cantidad de expertos.
i: nivel de precisión.
P: porcentaje de error que como promedio se tolera.
R: constante cuyo valor está asociada al nivel de
confianza. De acuerdo a la ley de probabilidad Binomial:
NIVEL DE CONFIANZA R
99 % 6.6564
95 % 3.8416
90 % 2.6896

6.2 Exponerle a los expertos seleccionados
los problemas detectados en la encuesta.
6.3 Agrupar los problemas similares
6.4 Ordenar prioritariamente los problemas
de acuerdo a los efectos negativos que
provoca. Para ello se utiliza una matriz de
rangos.

6.5 Determinar el nivel de concordancia de los
expertos mediante la dócima de hipótesis
siguiente:
Ho: No es consistente el juicio de los expertos.
H1: Es consistente el juicio de los expertos
Región Crítica: ² > ²
;k-1
Donde, rechazar Ho significa que el
juicio de los expertos es consistente y
que el orden de importancia en los
problemas es el obtenido como
resultado de dichos criterios.

Las fórmulas a utilizar se muestran a continuación:
 
 
1
12
1
2
1
2
2
1
,
3
2



















 




K
W
M
K
K
M
W
K
M
M
i
j
i
U



donde:
M : Cantidad de expertos
Ui,j: Rango dado al problema i por el experto j
I = 1….K ; j = 1….M
 : Puntuación promedio de los problemas o rango medio
 : Desviación con respecto a 
K : Cantidad total de problemas o categorías
W : Coeficiente de concordancia

Quinta Etapa: Determinación del nivel de
Excelencia Organizativa Industrial (EOI)
El nivel de Excelencia Organizativa Industrial
(EOI) constituye un indicador que integra el nivel
de gestión productiva de toda la organización y
facilita además, disponer de un patrón de
comparación del estado actual respecto a la
excelencia. Aunque en principio este parámetro
pudiera ser aplicado de manera directa en las
organizaciones, la experiencia ha demostrado
que en ese caso, los resultados que se obtienen
no siempre son totalmente confiables.

Existe un conjunto de indicadores medidores
del nivel de EOI y cada uno tiene un peso de
acuerdo al grado de importancia y en función
de su capacidad medidora
Indicador
Magnitud del stock
Tiempo de preparación de las máquinas
Tamaño del lote
Duración del ciclo de producción
Porcentaje de productos defectuosos
Plazo de entrega de los productos
Flexibilidad de la producción
Porcentaje de obreros multifuncionales
Cumplimiento del plan diario
Utilización de las capacidades
Flujo de Información
Equilibrado dinámico de la línea
Grupos autónomos de trabajo
Contratos a largo plazo
Peso
0.0440
0.0440
0.0330
0.0879
0.0199
0.1209
0.0110
0.1429
0.0166
0.0110
0.1099
0.2200
0.0879
0.0879

NIVELES DE COMPORTAMIENTO PUNTUACIÓN
Muy Bien 10
Bien 8
Regular 6
Mal 2
Muy Mal 1
Para llevar a cabo la evaluación del nivel de
EOI se procederá de la siguiente forma:
1. Se le presentará al grupo de expertos que
venía trabajando hasta este momento toda la
información recopilada, además de
explicarles cada uno de los indicadores
medidores del nivel de EOI.
2. Se procederá a evaluar cada uno de los
indicadores según los niveles siguientes:

Determinación del Nivel de EOI
Para realizar este paso se utiliza la
expresión siguiente:
 
EOI
i i
i
n
i
i
n
P Z
P




















1
1
10
100
donde:
EOI: Nivel de excelencia organizativa industrial.
Pi: Peso relativo de la característica del patrón de
excelencia.
Zi: Calificación dada a la característica del patrón de
excelencia.
n: Cantidad de variables.

Sexta Etapa: Elaboración del Informe
Técnico.
Constituye esta la última etapa de trabajo
en la cual debe ser elaborado un informe
final del diagnóstico realizado, que se
discute con la alta dirección de la
organización, la cual de hecho debe estar
identificada con la necesidad del mismo.
Generalmente este informe debe ir
acompañado de gráficos y tablas donde
aparezcan plasmados los problemas,
siendo recomendable para ello, entre
otros, los denominados diagrama de
Causa y Efecto.

Paso 3. Definición de la filosofía, principios, objetivos y
portadores de la mejora del sistema de planificación y
control del servicio de reparación de motores.
La filosofía del sistema de planificación y control permite
concebir un conjunto de doctrinas y retos que estén acorde con
las condiciones que emanan del entorno, las estrategias y los
objetivos que plantea la empresa, así como de los resultados
del diagnóstico realizado con anterioridad.
La filosofía necesita, además, de objetivos bien claros que
permita trabajar cotidianamente a la empresa y por tanto una
adecuada orientación para la toma de decisiones.
Los principios pueden brindar una visión del estado en que la
empresa esta o no trabajando con arreglo a dicha filosofía.
Por último, dentro de esta etapa se definen los portadores de la
mejora, los cuales son estados deseados que propician la
mejora continua del sistema y por tanto, constituyen un
resultado concreto hacia la mejora global de la eficiencia del
sistema.(prioridades competitivas).

Paso 4. Definición de las mejoras del
sistema de planificación y control del
servicio de reparación de motores.
En este paso es necesario realizar
primeramente una revisión de la estructura
del sistema así como de los diferentes
planes y programas de producción, para
ello se propone la guía de trabajo del
cuadro, que muestra los elementos
fundamentales a tomar en consideración en
cada nivel de la planificación.

Paso 4. Definición de las mejoras del sistema de
planificación y control del servicio
Seguidamente se desarrollan las herramientas para
llevar a cabo cada uno de los planes y programas, de
acuerdo a las características propias del servicio, la
selección más adecuada de dichas técnicas y métodos
permite lograr de la forma más eficiente los objetivos
trazados y facilita una toma de decisiones acertada,
encaminada hacia el logro de la(s) mejora(s) del sistema
y el cumplimiento de la filosofía general. Antes de llegar
a implantar las mejoras debe realizarse un análisis costo
beneficio que permita evaluar cada alternativa.
Todo sistema necesita, además, de condiciones básicas
que permitan la elaboración de planes y programas
objetivos y su posterior cumplimiento.

Planificació
n a largo
plazo
Planificación agregada Programación
maestra
Programaci
ón de
componente
s
Programació
n detallada
Ventas ¿Se analizan
los
mercados?
¿Existe
nivel de
integración
con los
clientes?
¿Se analizan los
mercados?.
¿Existe nivel de
integración con los
clientes?.
Compr
as
¿Son
suficientes
los
suministros
para
satisfacer
los
mercados?
¿Existe
nivel de
integración
con los
proveedores
¿Son suficientes los
suministros para
satisfacer los mercados?.
¿Existe nivel de
integración con los
proveedores?.
¿Existe un
análisis de
los
principales
suministrad
ores de los
diferentes
componente
s?.
¿Cuáles son
los
componente
s más

Planificación a
largo plazo
Planificación agregada Programación maestra Programación
de componentes
Programación
detallada
Producci
ón
¿Se realiza la
previsión de la
demanda?.
¿Son correctas
las técnicas que
se utilizan?.
¿Se hace un
estudio de la
capacidad?.
¿Cómo se
hace?.
¿Se realiza el
balance integral
de la
producción
(fuerza de
trabajo, medios
de trabajo,
objetos de
trabajo)?.
¿Se realiza la
nivelación con
el balance?.
¿Cuáles son las
medidas más
frecuentes?.
¿Se realiza la previsión de la
demanda?.
¿Cómo se realiza el desglose del
plan a largo plazo?.
¿Se toman en consideración los
pedidos comprometidos en
períodos anteriores?.
¿Las necesidades de producción
son obtenidas a partir de los tres
elementos anteriores o existe
alguna diferencia?.
¿Qué estrategias de planeación
agregada están implantadas?.
¿Qué métodos de planeación
agregada se utilizan?.
¿Se realiza el cálculo de las
capacidades?. ¿Cómo se
realiza?.
¿Se realiza el balance integral
de la producción (fuerza de
trabajo, medios de trabajo,
objetos de trabajo)?.
¿Se realiza la nivelación con el
balance?
¿Se realiza la
previsión de la
demanda?.
¿Se toman en
consideración los
pedidos
comprometidos al
cliente?.
¿Se toman en
consideración los
pedidos pendientes?.
¿Existen otras fuentes
de demanda?.
¿Cómo se realiza la
desagregación del
Plan Agregado?.
¿Qué métodos se
utilizan?.
¿Se realiza el cálculo
de la capacidad?.
¿Cómo se hace?.
¿ Se realiza el balance
integral de la
producción (fuerza de
trabajo, medios de
trabajo, objetos de
trabajo)?.
¿Se realiza la
nivelación con el
balance?.
¿Cómo se
realiza el
desglose de
componentes o
producto en
general?.
¿Cómo se
determinan los
stocks
necesarios?.
¿Se conocen los
tiempos de
suministros?.
¿Existe registro
de los
inventarios?.
¿Qué técnicas
se utilizan para
programar los
componentes?.
Compras:
¿Se parte de la
programación
maestra y de la
programación de
componentes?.
¿Se realizan
pronósticos de la
demanda?.
¿Cómo se
determinan las
órdenes de
producción?.
¿Cómo se realiza
la asignación y
secuenciación de
las órdenes?.
¿Se realiza el
balance integral
de producción?.
¿Se realiza la
nivelación del
balance?.

no no
no
sí
Desglose por unidad de la
empresa
sí
Análisis por el órgano
superior
¿Balance satisfactorio?
Pronóstico de Ventas
Análisis de criterios para la
estimación y restricciones del
sistema
2
Plan a largo plazo preliminar
Desglose por producto
1
3
4 Capacidad 5
Balance 6
8
Plan de producción a largo plazo
propuesto 7
Plan de producción a largo plazo
definitivo 9
¿Se confirma?

sí
no
Plan a largo plazo
1
Previsiones Plan anual Pedidos comprometidos
3 2 4
Necesidades de reparaciones
5
Estrategias a implantar
6
Capacidad
7
Variantes de planes
8
Evaluar los planes
9
¿Plan anual satisfactorio?
Plan matriz
10
Plan anual
11
12
Procedimiento para la obtención del plan anual de producción

no
sí
Plan anual de producción 1
Plan anual en unidad de producto 2
Previsiones a corto plazo 3
Pedidos comprometidos a
clientes 4
Pedidos pendientes 5
Otras fuentes de
demanda 6
Desagregación 7
Plan trimestral propuesto 8
Plan de carga aproximada 9
Capacidad disponible 10
Balance 11
Es viable el plan trimestral
Plan trimestral aprobado 12
Procedimiento para la obtención del plan trimestral de producción (Fuente: Modificado de
Domínguez Machuca et al, 1998)

Programa Maestro
Determinación de la
lista de materiales
Estado de
inventario
Determinación de los
niveles
Actualización de la
lista de materiales
Determinación de los
tiempos de suministro
bajo incertidumbre
Cálculo de los stocks de
seguridad
Aplicación de la lógica del MRP
Datos de
compra
Órdenes de compra Órdenes de taller
Procedimiento para la aplicación del MRP (Fuente: Elaboración propia)

Determinación de las
órdenes de reparación
1
Secuenciación
2
Asignación
3
Capacidad disponible
5
sí
Programación detallada
4
¿Existen problemas?
Programación de operaciones 6
. Procedimiento para la determinación del programa de operaciones

Definición de los datos de
entrada y salida, así como
su forma de obtención
Interpretación y análisis
de las irregularidades
Definición de los
niveles de actuación
del control
Acciones correctivas
Procedimiento para el Control (Fuente: Elaboración propia)
Aplicar acciones
correctivas

Paso 5. Completamiento de la preparación del
personal que trabaja en cada uno de los niveles del
sistema.
La preparación de todo el personal que trabaja en cada
uno de los niveles del sistema juega un papel
fundamental; de la calidad de su trabajo depende en gran
medida el éxito posterior en la aplicación de las
propuestas para la mejora del sistema de planificación y
control de la producción. La transición de un método a
otro requiere de instrucción y capacitación de las
personas que trabajan en puestos diversos. Esto es así,
sobre todo, cuando una empresa cambia de un sistema
principalmente informal a uno formal. La alta gerencia, los
gerentes y el personal de taller requieren capacitación e
instrucción. Pueden cambiar las técnicas de planeación
de producción; por consiguiente, es necesario que todo el
personal comprometido comprenda los objetivos de estas
técnicas y cómo trabajan.

Paso 6. Aplicación de las mejoras.
En este paso se aplican las mejoras definidas
en los pasos anteriores con el objetivo de
acercarse al estado deseado dentro del sector
productivo. Es un prerrequisito contar con la
documentación adecuada; la capacitación y la
educación también son elementos claves. Se
requieren diferentes tipos de pruebas y es
posible que cambie el equipo, los
procedimientos, las entradas, los archivos, las
salidas y las medidas del desempeño.

Paso 7. Análisis del comportamiento de los
portadores de la mejora.
Una vez aplicadas las mejoras al sistema es
necesario evaluar el impacto de las mismas para
ver si se han llegado a satisfacer sus portadores, en
caso contrario se regresará al paso 4 para
determinar qué otro aspecto puede mejorarse. Si las
nuevas mejoras aplicadas no son suficientes para
satisfacer sus portadores, se regresa al paso 2 para
realizar repetidamente un diagnóstico de la gestión
productiva y detectar en los mismos nuevos
problemas. Si todo esto no es suficiente, entonces
se regresará al paso 1.

¿Qué es la previsión?
 Arte y ciencia de predecir acontecimientos
futuros.
 Base de todas las decisiones empresariales:
 Producción.
 Inventario.
 Personal.
 Instalaciones.

 Previsión a corto plazo:
 Cobertura de hasta un año, generalmente inferior a los tres
meses.
 Programación de trabajos, asignación de tareas.
 Previsión a medio plazo:
 Entre tres meses y tres años.
 Planificación de las ventas, de la producción y del presupuesto.
 Previsiones a largo plazo:
 Periodos superiores a tres años.
 Planificación de nuevos productos, localización de las
instalaciones.
Tipos de horizontes temporales
de la previsión

Previsiones a corto plazo frente a
previsiones a largo plazo
 Las previsiones a medio y largo plazo tratan de
asuntos más extensos, y apoyan las decisiones de
gestión que conciernen a la planificación y los
productos, las plantas y los procesos.
 Las previsiones a corto plazo normalmente
emplean metodologías diferentes a las utilizadas
en las previsiones a largo plazo.
 Las previsiones a corto plazo tienden a ser más
exactas que las realizadas a largo plazo.

Tipos de previsiones
 Previsiónes económicas:
Dirigidas al ciclo empresarial, por
ejemplo, las tasas de inflación, la masa
monetaria, etc.
 Previsiónes tecnológicas:
Predicen el progreso tecnológico.
Predicen el nacimiento de nuevas ventas.
 Previsiones de demanda:
Predicen las ventas ya existentes.

Siete etapas en el sistema de
previsión
 Determinar la utilización de la previsión.
 Seleccionar los artículos en los que se va a
realizar la previsión.
 Determinar el horizonte temporal de la
previsión.
 Seleccionar el(los) modelo(s) de previsión.
 Recogida de datos.
 Realizar la previsión.
 Validar e implementar los resultados.

Realidades sobre la previsión
 Raras veces las previsiones son perfectas.
 La mayoría de las técnicas de previsión
asumen que existe cierta estabilidad
sostenida al sistema.
 Tanto las predicciones de familias de
productos como las predicciones en
conjunto son más precisas que las
previsiones de productos individuales.

Enfoques de la previsión
 Se emplean cuando la
situación es “estable” y
existen datos “históricos”:
 Productos existentes.
 Tecnología actual.
 Requieren ténicas
matemáticas:
 Por ejemplo, la previsión de
las ventas de televisiones en
color.
Métodos cuantitativos
 Se emplean cuando la
situación no es clara y
hay pocos datos:
 Productos nuevos.
 Nueva tecnología.
 Requieren intuición y
experiencia:
 Por ejemplo, la previsión
de las ventas a través de
Internet.
Métodos cualitativos

MÉTODOS CUALITATIVOS
Estos métodos de pronóstico usan el juicio
de expertos, su experiencia, los datos
relevantes y un modelo matemático implícito.
Deben utilizarse cuando los datos del
período no resultan confiables para inferir
acerca del futuro o como complemento a
otros métodos.

METODOS CUALITATIVOS MÁS EMPLEADOS.
 El método Delphi (Más empleado)
 Jurado de opinión de ejecutivos
 Fuerza combinada de ventas
 Encuestas de opinión de usuarios y/o
consumidores
 Método de desarrollo de escenarios
 Método de matrices de impacto cruzado

EL MÉTODO DELPHI
Es un proceso para obtener consenso dentro de un
grupo de expertos, al tiempo que se respeta el
anonimato de sus integrantes.
Ventajas
•Anonimato
•Se puede reunir muchos expertos
Desventajas
•Responsabilidad
•Mala formulación de preguntas

Método Delphi
 Proceso de grupo
iterativo.
 3 tipos de
participantes:
 Los que toman
decisiones.
 El personal de
plantilla.
 Los que responden.
 Reduce el
“pensamiento en
grupo”.
Los que responden
Personal de
plantilla
Los que toman
decisiones
(¿Ventas?)
(¿Qué ventas
habrá?
cuestionarios)
(Habrá 45, 50, 55 ventas)
(Habrá 50 ventas)

EL MÉTODO DELPHI
1. Se eligen los expertos
2. Se elabora y distribuye el cuestionario entre los
expertos
3. Se recogen las respuestas, se tabulan y se
elabora un sumario
4. Los sumarios de resultados se distribuyen para
su revisión y consideración
5. Los expertos revisan sus estimados individuales
a partir de la información recibida
6. Se repiten los pasos 3 al 5 hasta que ya no se
obtienen cambios significativos

JURADO DE OPINIÓN EJECUTIVA
Un grupo de ejecutivos decidiendo cuál es el
mejor estimado para un objeto de predicción.
Combina la experiencia directiva con modelos
estadísticos.
VENTAJAS: Obtención pronta y fácil de una
predicción, no se preparan estadísticas y
conjuga gran variedad de puntos de vista
DESVENTAJAS: Subjetividad del juicio, falta de
atención al detalle y lo costoso del tiempo de los
ejecutivos

FUERZA COMBINADA DE VENTAS
Se obtienen los puntos de vista de
vendedores individuales y gerentes de
ventas para predecir el futuro (tendencia) de
las ventas de la empresa.
•Cada vendedor estima las ventas que hará.
•Se combinan con las previsiones a niveles
de distritos y con las nacionales.
•El representante de ventas conoce las
necesidades de los consumidores.
MAYOR PROBLEMA: Tendencia de los
vendedores a subestimar las ventas

ENCUESTAS DE OPINIÓN
Muestreo poblacional cuyo comportamiento y
acciones determinan las tendencias futuras y
niveles de actividad del objeto de predicción
UTIL para compradores o vendedores del área
industrial y no para los consumidores
individuales de bienes y servicios

Investigación de mercado
La investigación de mercado consiste
en un enfoque sistemático para
determinar el grado de interés del
consumidor por un producto o servicio,
mediante la creación y puesta a
prueba de diversas hipótesis por
medio de encuestas encaminadas a la
recopilación de datos.

La realización de un estudio de investigación de
mercado incluye:
1.El diseño de un cuestionario mediante el cual
se solicite información económica y
demográfica a cada una de las personas
entrevistadas, y se conozca el interés de éstas
en recibir el producto o servicio.
2. La decisión de cómo aplicar la encuesta, ya
sea mediante una charla telefónica, por correo
o en entrevistas personales.

La realización de un estudio de investigación de
mercado incluye:
3. La selección de una muestra representativa de
familias para la encuesta, que debe incluir una selección
al azar dentro del área de mercado del producto o
servicio propuesto.
4. El análisis de la información, aplicando el buen juicio
y criterios estadísticos para interpretar las respuestas,
determinar si son adecuadas, asignar márgenes que
permitan incluir factores económicos o competitivos no
mencionados en el cuestionario y analizar si la encuesta
representa una muestra aleatoria del mercado potencial.

La investigación de mercado puede usarse para pronosticar la
demanda a corto, mediano y largo plazo.
La precisión obtenida es excelente para el corto plazo, buena
para el mediano plazo y apenas regular para el largo plazo.
Sus desventajas son
•Las numerosas salvedades y limitaciones que suelen estar
incluidas en sus hallazgos.
•Otra limitación consiste en que la tasa de respuesta que reciben
típicamente los cuestionarios postales es escasa (se considera
alta una tasa de 30%).
•Otra más es la posibilidad de que los resultados de la encuesta
no reflejen las opiniones del mercado.
•Por último, la encuesta puede producir ideas más imitativas que
innovadoras, porque con frecuencia el punto de referencia del
cliente es limitado.

MÉTODO DE DESARROLLO DE
ESCENARIOS
Plantea un grupo definido de
supuestos, desarrollando una
concepción imaginativa sobre “cómo
será el futuro” si dichos supuestos
fueran válidos.

MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO
Describe dos tipos de datos para predicciones:
1. Probabilidad de que exista un suceso en un
tiempo dado
2. Cómo dicho suceso afecta a otros eventos
posteriores

Visión global de los métodos
cuantitativos
 Enfoque simple
 Medias móviles
 Alisado exponencial
 Proyección de tendencia
 Regresión lineal
Modelos de
series temporales
Modelos
asociativos

Métodos de previsión cuantitativos
(no simples)
Previsión
cuantitativa
Regresión
lineal
Modelos
asociativos
Alisado
exponencial
Media
móvil
Modelos de series
temporales
Proyección
de tendencia

 Es una secuencia de datos uniformemente
espaciada:
 Se obtiene observando las variables en
periodos de tiempo regulares.
 Se trata de una previsión basada en los datos
pasados:
 Supone que los factores que han influido
en el pasado lo sigan haciendo en el
futuro.
 Ejemplo:
¿Qué son las series temporales?

Tendencia
Estacionalidad
Ciclos
Variaciones
aleatorias
Descomposición de una serie
temporal

Demanda de un producto representada
en un periodo de 4 años con tendencia
de crecimiento y estacionalidad
Primer
año
Segundo
año
Tercer
año
Cuarto
año
Picos estacionales Componente de tendencia
Línea de
demanda
actual
Demanda media
en cuatro años
Demanda
del
producto
o
servicio
Variación
aleatoria

 Es el movimiento gradual de ascenso o
descenso de los datos a lo largo del tiempo.
 Los cambios en la población, ingresos, etc.
influyen en la tendencia.
 Varios años de duración.
Mes, trimestre, año
© 1984-1994 T/Maker Co.
Tendencia

 Muestra de datos de ascenso o descenso que
se repite.
 Se puede ver afectada por la climatología,
las costumbres, etc.
 Se produce dentro de un periodo anual.
Mes, trimestre
Respuesta
Verano
Estacionalidad

 Movimientos de ascenso o descenso que se
repiten.
 Se pueden ver afectados por interacciones de
factores que influyen en la economía.
 Suelen durar de 2 a 10 años.
Mes, trimestre, año
Respuesta
Ciclo

Ciclos

 Son “saltos” en los datos causados por el
azar y situaciones inusuales.
 Son debidas a variaciones aleatorias o a
situaciones imprevistas:
Huelga.
Tornado.
 Son de corta duración
y no se repiten.
© 1984-1994 T/Maker Co.
Variaciones aleatorias

Enfoque simple
 Suponer que la demanda en el próximo periodo
será igual a la demanda del periodo más
reciente:
 Por ejemplo, si en mayo hubo 48 ventas, en junio
habrá 48 ventas.
 Es el modelo con la mejor relación eficacia-
coste y eficiencia.

 Las medias móviles son una serie de operaciones
aritméticas.
 Se utilizan si no hay tendencia o si ésta es escasa.
 Se suelen utilizar para el alisado:
 Proporciona una impresión general de los datos a lo
largo del tiempo.
 Ecuación:
Medias móviles
Ft+1 = At = Σ demanda de n periodos previos / n = [Dt +Dt-1 +… +Dt-n+1] / n
donde:
N: cantidad de periodos considerados.
Dt; Dt-1: Demanda en los periodos precedentes comprendidos dentro de n.

Usted es el director de una tienda de un
museo que vende réplicas. Quiere predecir
las ventas (000) del año 1998 mediante una
media móvil de 3 meses.
1993 4
1994 6
1995 5
1996 3
1997 7
Ejemplo de media móvil

Solución de la media móvil
Año Respuesta
Yi
Media
móvil total
(n=3)
Media móvil
(n=3)
1995 4 ND ND
1996 6 ND ND
1997 5 ND ND
1998 3 4+6+5=15 15/3 = 5
1999 7
2000 ND

Año Respuesta
Yi
Media
móvil total
(n=3)
Media móvil
(n=3)
1995 4 ND ND
1996 6 ND ND
1997 5 ND ND
1998 3 4+6+5=15 15/3 = 5
1999 7 6+5+3=14 14/3=4 2/3
2000 ND

Año Respuesta
Yi
Media
móvil total
(n=3)
Media móvil
(n=3)
1995 4 ND ND
1996 6 ND ND
1997 5 ND ND
1998 3 4+6+5=15 15/3=5,0
1999 7 6+5+3=14 14/3=4,7
2000 ND 5+3+7=15 15/3=5,0

95 96 97 98 99 00
Año
Ventas
2
4
6
8 Real
Previsión
Gráfico de la media móvil

En el área de Atlanta, el número de llamadas diarias para solicitar reparación de
copiadorasseharegistradocomosigue:
Octubre 1 2 3 4 5 6 7 8
Llamadas 92 127 103 165 132 111 174 97
a) Preparar un pronóstico por media móvil de tres periodos en relación con estos
datos¿cuáleselerrordecadadía?
b) ¿Cualseráelpronósticoparaeldía9?

 Se utiliza cuando se presenta una tendencia:
 Los datos anteriores suelen carecer de importancia.
 Las ponderaciones se basan en la intuición:
 Suelen estar entre 0 y 1, y la suma de estas da 1,0.
 Ecuación:
Método de la media móvil ponderada
Ft+1 = At = ∑ (peso para el periodo n) (demanda en el
periodo)
Ft+1 = At = W1 Dt + W2 Dt-1 + … + Wn D t- n +1
Condición ∑ Wi = 1 señalar que Heizer pondera en
base a 10 puntos.

Demanda actual, media móvil y
media móvil ponderada
0
5
10
15
20
25
30
35
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic
Mes
Demanda
de
ventas
Ventas reales
Media móvil
Media móvil ponderada

 Al aumentar n veces, las previsiones
son menos sensibles a los cambios.
 No es posible predecir bien la
tendencia.
 Se necesitan muchos datos históricos.
Inconvenientes de los métodos de
media móvil

 Es una técnica de previsión de media móvil
ponderada:
Las ponderaciones disminuyen
exponencialmente.
Se ponderan más los datos más recientes.
 Se necesita una constante de alisado ():
Toma valores entre 0 y 1.
Se escoge de forma subjetiva.
 Necesita una cantidad reducida de datos
históricos.
Alisado exponencial

 Ft = Dt - 1 + (1-)Dt - 2 + (1- )2·Dt - 3
+ (1- )3Dt - 4 + ... + (1- )t-1·D0
 Ft = Valor de la previsión
 Dt = Valor real
  = Constante de alisado
 Ft = Ft-1 + (Dt-1 - Ft-1)
 Se utiliza para calcular la previsión.
Ecuaciones del alisado
exponencial

Usted está organizando una reunión Kwanza.
Desea predecir el número de personas que
asistirán en el año 2000 mediante el alisado
exponencial ( = 0,10). La previsión para
1995 fue de 175.
1995 180
1996 168
1997 159
1996 175
1999 190
Ejemplo de alisado exponencial

Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1)
Año Real
Previsión, Ft
(α = 0,10)
1995 180 175,00 (Dado)
1996 168
1997 159
1998 175
1999 190
2000 ND
175,00 +
Solución del alisado exponencial

Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1)
Año Real
Previsión, Ft
(α = 0,10)
1995 180 175,00 (Dado)
1996 168 175,00 + 0,10(
1997 159
1998 175
1999 190
2000 ND

Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1)
Año Real
Previsión, F
t
(α = 0,10)
1995 180 175,00 (Dado)
1996 168 175,00 + 0,10(180 -
1997 159
1998 175
1999 190
2000 ND

Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1)
Año Real
Previsión,Ft
(α = 0,10)
1995 180 175,00 (Dado)
1996 168 175,00 + 0,10(180 - 175,00)
1997 159
1998 175
1999 190
2000 ND

Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1)
Año Real
Previsión,Ft
(α = 0,10)
1995 180 175,00 (Dado)
1996 168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50
1997 159
1998 175
1999 190
2000 ND

Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1)
Año Real
Previsión, Ft
(α = 0,10)
1995 180 175,00 (Dado)
1994 168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50
1995 159 175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75
1996 175
1997 190
1998 ND

Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1)
Año Real
Previsión, Ft
(α = 0,10)
1995 180 175,00 (Dado)
1996 168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50
1997 159 175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75
1998 175
1999 190
2000 ND
174,75 + 0,10(159 - 174,75)= 173,18

Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1)
Año Real
Previsión, Ft
(α = 0,10)
1995 180 175,00 (Dado)
1996 168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50
1997 159 175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75
1998 175 174,75 + 0,10(159 - 174,75) = 173,18
1999 190 173,18 + 0,10(175 - 173,18) = 173,36
2000 ND

Ft = Ft-1 + · (Dt-1 - Ft-1)
Año Real
Previsión, Ft
(α = 0,10)
1995 180 175,00 (Dado)
1996 168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50
1997 159 175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75
1998 175 174,75 + 0,10(159 - 174,75) = 173,18
1999 190 173,18 + 0,10(175 - 173,18) = 173,36
2000 ND 173,36 + 0,10(190 - 173,36) = 175,02

Año
Ventas
140
150
160
170
180
190
93 94 95 96 97 98
Real
Previsión
Gráfico del alisado exponencial

Ft =  Dt - 1 + (1- )Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ...
Efectos de la previsión de la
constante de alisado 
Ponderaciones
Periodo anterior

Hace 2 periodos
(1 - )
Hace 3 periodos
(1 - )2
=
= 0,10
= 0,90
10%

Ft =  Dt - 1 + (1- ) Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ...
Periodo anterior

Hace 2 periodos
(1 - )
Hace 3 periodos
(1 - )2
=
= 0,10
= 0,90
10% 9%
Ponderaciones

Ft =  Dt - 1 + (1- )Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ...
Ponderaciones
Periodo anterior

Hace 2 periodos
(1 - )
Hace 3 periodos
(1 - )2
=
= 0,10
= 0,90
10% 9% 8,1%

Ft =  Dt - 1 + (1- )Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ...
Ponderaciones
Periodo anterior

Hace 2 periodos
(1 - )
Hace 3 periodos
(1 - )2
=
= 0,10
= 0,90
10% 9% 8,1%
90%

Ft =  Dt - 1 + (1- ) Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ...
Ponderaciones
Periodo anterior

Hace 2 periodos
(1 - )
Hace 3 periodos
(1 - )2
=
= 0,10
= 0,90
10% 9% 8,1%
90% 9%

Ft =  Dt - 1 + (1- ) Dt - 2 + (1- )2Dt - 3 + ...
Ponderaciones
Periodo anterior

Hace 2 periodos
(1 - )
Hace 3 periodos
(1 - )2
=
= 0,10
= 0,90
10% 9% 8,1%
90% 9% 0,9%

Si se selecciona 
Trate de minimizar la desviación absoluta media (DAM)
Si: Error de previsión = demanda - previsión
Entonces:
n
errores de previsión


DAM

Alisado exponencial con ajuste
de tendencia
Previsión incluyendo la tendencia (PITt) = previsión alisada exponencialmente (Ft)
+ tendencia alisada exponencialmente (Tt)

Ft =  (demanda real de este periodo)
+ (1- )(previsión del último periodo + tendencia estimada del
último periodo)
o
Ft = (Dt) + (1- )Ft-1 + Tt-1
Tt = (previsión de este periodo - previsión del último periodo)
+ (1-)(tendencia estimada del último periodo)
o
Tt = (Ft - Ft-1) + (1- )Tt-1
de tendencia

 Ft = previsión alisada exponencialmente de
la serie de datos en el periodo t.
 Tt = tendencia alisada exponencialmente en
el periodo t.
 Dt = demanda real en el periodo t.
  = constante de alisado para la media.
  = constante de alisado para la tendencia.
de tendencia

Comparación de previsiones
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep.
Mes
Demanda
del
producto
Demanda real
Alisado exponencial
Alisado exponencial + Tendencia

Demanda real y línea de tendencia
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
0 2 4 6 8 10
Periodo de tiempo
Demanda
Demanda real
Y = 56,70+ 10,54X

Tiempo (años)
Error
0
Conducta deseada
Tiempo (años)
Error
0
Tendencia no totalmente
justificada
Conducta del error de previsión

 Error cuadrado medio (ECM):
 Desviación absoluta media (DAM):
Ecuaciones del error de previsión
n
1
i
2
i
i
n
2
n
)
y
(y
ECM


 
 
ˆ
n
|
|
n
|
ŷ
y
|
DAM
n
i
i
i 



 1


Usted es el analista de marketing de Hasbro Toys. Ha previsto las
ventas con un modelo lineal y alisado exponencial. ¿Qué modelo
usará?
Ventas Previsión del Previsión del
alisado
Año reales modelo lineal exponencial (0,9)
1995 1 0,6 1,0
1996 1 1,3 1,0
1997 2 2,0 1,9
1998 2 2,7 2,0
1999 4 3,4 3,8
Ejemplo de selección del modelo
de previsión

Año
^
Yi Yi
^
1992 1 0,6 0,4 0,16 0,4
1993 1 1,3 -0,3 0,09 0,3
1994 2 2,0 0,0 0,00 0,0
1995 2 2,7 -0,7 0,49 0,7
1996 4 3,4 0,6 0,36 0,6
Total 0,0 1,10 2,0
ECM = Σ Error2 / n = 1,10 / 5 = 0,220
DAM = Σ |Error| / n = 2,0 / 5 = 0,400
Error Error2 |Error|
Evaluación del modelo lineal

Year Yi Yi
1995 1 1,0 0,0 0,00 0,0
1996 1 1,0 0,0 0,00 0,0
1997 2 1,9 0,1 0,01 0,1
1998 2 2,0 0,0 0,00 0,0
1999 4 3,8 0,2 0,04 0,2
Total 0,3 0,05 0,3
^
ECM = Σ Error2 / n = 0,05 / 5 = 0,01
DAM = Σ |Error| / n = 0,3 / 5 = 0,06
Error Error2 |Error|
Evaluación del modelo de alisado
exponencial

Evaluación del modelo de alisado
exponencial
Modelo lineal:
ECM = Σ Error2 / n = 1,10 / 5 = 0,220
DAM = Σ |Error| / n = 2,0 / 5 = 0,400
Modelo de alisado exponencial:
ECM = Σ Error2 / n = 0,05 / 5 = 0,01
DAM = Σ |Error| / n = 0,3 / 5 = 0,06

Previsión de ventas por hora en
un restaurante de comida rápida
0
5
10
15
20
+11-12 +1-2 +3-4 +5-6 +7-8 +9-10
11-12 12-1 1-2 2-3 3-4 4-5 5-6 6-7 7-8 8-9 9-10 10-11

La planificación agregada
La planeación agregada sirve como eslabón entre las
decisiones sobre las instalaciones y la programación.
La decisión de la planeación agregada establece
niveles de producción generales a mediano plazo, es
por ello que se hace necesario que en la empresa se
implemente dichos procesos, tomando decisiones y
políticas que se relacionen con el tiempo extra,
contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles
de inventario. El conocimiento de estos factores nos
permitirá determinar los niveles de producción que se
plantean y la mezcla de los recursos a utilizar.

La planeación agregada es el conjunto de
actividades que necesariamente se debe ejecutar
como una de las etapas componentes del
proceso de planeación, para cumplir con las
metas de producción que permiten satisfacer las
demandas pronosticadas para cada período del
plan de producción, utilizando de manera
integral y razonable todos los recursos
disponibles en la corporación empresarial.
También toma en cuenta factores que son
incidentes en el costo generado por el
desarrollo del proceso de manufactura.

El desarrollo de una buena actividad de Planeación
Agregada en la organización manufacturera, genera
como resultado que ésta utilice en forma razonable los
recursos disponibles. Esta buena disposición en la
utilización de los recursos, genera beneficios de nivel
económico para la organización empresarial, pues
causa una reducción de los costos en el sistema,
mejorando su condición financiera y la condición
económica y social de su componente humano, lo cual
puede trascender como una forma de mejoramiento a
otras organizaciones de su sector empresarial.

A continuación se relacionan los seis objetivos
comúnmente considerados en el desarrollo
de un plan agregado:
1. Minimización de costos/ maximización de
utilidades.
2. Maximización de servicio al cliente.
3. Minimización del costo de inventario.
4. Minimización de los cambios en los niveles
de producción.
5. Minimización en los cambios de los niveles
de fuerza de trabajo.
6. Maximizar la utilización de la capacidad de
planta.

Las planeaciones agregadas deben satisfacer
simultáneamente varias metas. Primero debe
proporcionar los niveles generales de
producción, inventarios y pedidos pendientes
que fueron establecidos en el plan de negocio, el
plan debe responder la las variaciones
estacionales en las ventas o reproducciones de
los pedidos pendientes y esto es lo que se
estableció en el plan de negocios.

Una segunda meta de la planeación agregada
es emplear las instalaciones en toda su
capacidad de manera que sean compatibles
con la estrategia de la organización. Una
capacidad subutilizada puede significar un
dispendio considerable de recursos. Por lo
tanto, muchas empresas planean un nivel de
producción cercano a la capacidad total para
lograr buenas operaciones.

Otras empresas (por ejemplo, aquellas que
compiten sobre la base de productos de
mejor calidad o de un servicio flexible
para los clientes), conservan un colchón
de exceso de capacidad para lograr
reacciones rápidas cuando repentinamente
aumenta la demanda de mercado. El nivel
deseado de la utilización de la capacidad
depende de la estrategia de la empresa.

Una planeación agregada puede contener
características tales como:
1. Un horizonte de tiempo aproximado de 12 meses
con actualización del plan en forma periódica
(mensual.
2. Un nivel acumulado de demanda del producto
formado por una o pocas categorías de productos, se
supone que la demanda fluctúa, es poco cierta o es
estable.
3. Posibilidad de cambiar tanto variables de oferta
como de demanda.
4. Una variedad de los objetivos administrativos que
podrían incluir un bajo nivel de inventario, buenas
relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad para
incrementar los niveles de producción en el futuro y
un buen servicio a los clientes.

Opciones de Toma de Decisiones
Variables relacionadas con la demanda:
Precios. Con frecuencia se utilizan diferencias de
precios para reducir la demanda pico o para acumular
una demanda en las temporadas bajas. Algunos de los
ejemplos son los matinés en los cines, las tarifas de
hotel en la temporada baja, los descuentos en las
fábricas por compras a principios o finales de la
temporada, tarifas telefónicas nocturnas y precios de
dos por uno en expendios de comida rápida. El
propósito de estos esquemas de precios es nivelar la
demanda durante el día, la semana, el mes o el año.

Publicidad y promociones. Este es otro método
que se utiliza para o en algunos casos, uniformar
la demanda. La publicidad generalmente se
coordina en el tiempo de manera tal que se
promueva la demanda durante los periodos bajos y
se pasa parte de la semana de los periodos pico a
los tiempos bajos. Por ejemplo los lugares para
esquiar utilizan publicidad para alargar su estación
y los criadores de pavos utilizan la publicidad para
estimular la demanda de las temporadas de
Navidad y de la fiesta de acción de gracias.

Trabajo pendiente (Backlog) reservaciones. En
algunos casos influye en la demanda al pedir a los
clientes que mantengan pendientes sus pedidos o
reserven la capacidad por anticipado. Generalmente
hablando, esto tiene el efecto de pasar la demanda de
los periodos pico a los periodos con capacidad libre.
Sin embargo se puede dar casos en que exista una
pérdida de una venta. Esta pérdida en ocasiones se
puede tolerar cuando el objetivo es maximizar las
utilidades, aunque la mayoría de las organizaciones se
rehúsan a desperdiciar clientes por lo que se prefiere
utilizar las reservaciones.

Desarrollo de productos complementarios.
Las empresas que tienen demandas altamente
estacionales pueden intentar desarrollar
productos que tengan tendencias del ciclo
contrario en la estacionalidad. El enfoque
clásico de este enfoque es el de la compañía,
fabricante de podadoras de pasto que comienza
a construir sopladores de nieve.

También existen variables disponibles para modificar
la oferta a través de la planeación agregada las cuales
son:
Contratación y despido de empleados. El uso de esta
variable difiere mucho entre las compañías y las
industrias. Algunas compañías hacen cualquier cosa
antes de reducir el tamaño de la fuerza de trabajo con
despidos. Otras compañías incrementan y disminuyen
rutinariamente su fuerza de trabajo conforme cambia
la demanda. Como resultado de esta práctica una
compañía puede restringirse mediante contratos
colectivos o políticas de la compañía. Sin embargo uno
de los propósitos de la planeación agregada es
examinar el efecto que estas políticas tienen sobre los
costos y las utilidades.

Uso del tiempo extra y de semanas cortas. En
ocasiones se utiliza el tiempo extra para ajustes
laborales a corto y a mediano plazo en lugar de
contratar y despedir en especial si el cambio de
la demanda es temporal.
Uso de mano de obra temporal o eventual.
En algunos casos es imposible contratar
empleados eventuales o de medio tiempo para
satisfacer la demanda. Esta opción puede ser
particularmente atractiva debido a que con
frecuencia los empleados eventuales se les paga
significativamente menos en sueldos y
prestaciones.

Estrategia Desarrollo Inconvenientes
1.Uso capacidad ajena. Subcontratación. Pérdida del control sobre el producto; costo superior.
1.Alteración Compra/venta de equipos. •Riesgo exceso de capacidad, amortización.
capacidad propia. Contratación / despido de trabajadores. •Coste de selección, formación o despido; oposición sindical; problemas sociales, de
imagen y de moral de los obreros.
Empleo de trabajadores por horas. •Apropiado sólo trabajadores de baja calificación; problemas sindicales y legales;
problemas de reclutamiento.
Sistema de turnos. •Oposición sindical; problemas sanitarios; coste superior.
Horas extras. Coste de las horas; dificulta el mantenimiento; aumenta riego de accidente;
disminuye la productividad; oposición sindical y legal.
Trasladar personal entre los centros. •Menor productividad; indemnizaciones.
Motivar personal de mayor rendimiento. Dificultad para conseguirlo.
1.Aprovecham. de las
caract. de
Fabricación para inventario. Adelantar /
rechazar las
•Coste inmovilizado; riesgo de obsolescencia; imposible en el sector de los servicios.
la demanda. entregas. Coste descuentos; pérdida de imagen.
1.Variación del diseño
del sistema.
Cambio composición o rutas de
fabricación de los productos.
•Dificultades técnicas.
Abandono de la fab. de componentes,
compránd. fuera.
Pérdida del control sobre producto; recursos infrautilizados si baja la demanda.
1.Actuación Variación de precios. •Menores ingresos; efectos inciertos.
sobre demanda. Publicidad, promociones. •Coste campañas; efectos inciertos.
Existencia de retropedidos. •Pérdida de clientes; pérdida de imagen.
Fabricación de productos
complementarios.
•Barreras tecnológicas.
Búsqueda de nuevos mercados. Difícil realización.

Estrategias Básicas
Se pueden utilizar dos estrategias de operaciones
puras para satisfacer las fluctuaciones de la demanda
con el tiempo. Una estrategia pura es nivelar la fuerza
de trabajo y otra es relacionar la demanda con la
fuerza de trabajo. Con la nivelación habrá una
constancia en la producción de tiempo normal en
donde cualquier variación en la demanda debe
absorberse entonces con el uso de inventarios, tiempo
extra, subcontratistas, arreglo de cooperación o de
cualquier otra de las opciones que influyen en la
demanda. Lo que se hace con esta estrategia es fijar la
fuerza de trabajo regular utilizando una de las 10
variables anteriores disponibles para la planeación
agregada.

Con la estrategia de cambio simple se nivela la fuerza
de trabajo y se cambia para satisfacer la demanda. En
este caso no es necesario mantener inventarios ni
utilizar las variables disponibles para la planeación
agregada, si no que esta fuerza de trabajo absorbe todo
los cambios en la demanda.
Estas dos estrategias son los dos extremos en donde
una no se hace ningún cambio en la fuerza de
trabajo y en la otra se varía la fuerza de trabajo en
forma directamente proporcional a los cambios en
la demanda

Indicadores Adaptación a la
demanda
Capacidad
nivelada
Nivel de capacitación en la mano de obra Bajo Alto
Discreción en la tarea Bajo Alto
Nivel de compensación Bajo Alto
Condiciones de trabajo Duras Placenteras
Capacitación requerida por empleado Baja Alto
Rotación en la mano de obra Alta Baja
Costos de contratación y despido Altos Bajos
Nivel de error Alto Bajo
Capacidad de supervisión requerida Alta Baja
Tipo de presupuesto y pronóstico requerido
A corto plazo A largo plazo
Tabla. Comparación de la estrategia de adaptación a
la demanda contra la estrategia de nivelación

Costos de la Planeación Agregada
La mayoría de los métodos de planeación
determinan un plan que minimiza los
costos. Según estos métodos, se supone que
la demanda es fija, por lo tanto las
estrategias para modificar la demanda no
se toma en consideración. Si tanto la oferta
como la demanda se modifica de manera
simultanea, resultaría más apropiado
maximizar las utilidades

Cuando se considera que la demanda está
dada, deben tomarse en consideración los
siguientes costos:
Costo de contratación y despido. El costo de
contratación incluye los costos de
reclutamiento, selección y capacitación que se
necesitan para llevar a un empleado nuevo a
cubrir con una vacante en forma totalmente
capacitada y productiva. El costo de despido
incluye las prestaciones del personal, la prima
de antigüedad y otros costos relacionados con
el despido.

Costos de tiempos extras y tiempo perdido.
Los costos de tiempos extras normalmente
están formados por los salarios regulares mas
una prima del 50%. El costo de tiempo
perdido con frecuencia se refleja en el uso de
empleados para una productividad inferior a
la total.
Costo de mantenimiento de inventarios.
Los costos de mantenimiento de inventario se
relacionan con mantener productos en
inventario. Incluyen el costo del capital, el
costo variable de almacenamiento, el costo de
la obsolescencia y del deterioro.

Costo de subcontratistas. El Costos de
subcontratistas es el precio que se paga a un
subcontratista para que produzca las unidades
y estos pueden ser mayores o menores que el
costo de la producción de las unidades en
forma interna.
Costos de mano de obra eventual. Debido a
la diferencia de prestaciones el costo de mano
de obra eventual es menor que el de la mano
de obra regular. Aunque con frecuencia los
trabajadores eventuales no reciben
prestaciones, se puede especificar un
porcentaje de mano de obra eventual en los
contratos colectivos.

Costo de agotamiento de inventarios o
pedidos. El costo de recibir un pedido o
el del agotamiento de inventario debe
reflejar el efecto de una reducción en el
servicio al cliente. El costo es muy difícil
de estimar pero puede relacionarse con la
perdida de prestigio ante los clientes y la
posible pérdida de venta futura.

METODOS HIPOTESIS TÉCNICA
Gráficos y tablas Ninguna Pruebas alternativas de planes por medio del
tanteo. No es optimo pero si fácil de
desarrollar y comprender.
Programación con simulación Existencia de un programa de
producción basado en computador.
Prueba los planes agregados desarrollados
por otros métodos.
Programación lineal, método del
transporte
Linealidad, plantilla laboral constante. Útil para el caso especial donde los costos de
contratación y despido no son un factor.
Proporciona una solución óptima.
Programación lineal, método simplex Linealidad Puede manejar cualquier numero de
variables, pero muchas veces es difícil
formular. Proporciona una solución optima.
Reglas de decisión lineal. Funciones cuadráticas de costos Utiliza coeficientes derivados
matemáticamente para especificar las tasas
de producción y los niveles de plantilla
laboral en una serie de ecuaciones.
Coeficientes de gestión Los gerentes toman básicamente
buenas decisiones
Emplea el análisis estadístico de decisiones
anteriores para tomar nuevas decisiones. Se
aplica a un sólo grupo de gerentes y no es
óptimo.
Reglas de búsqueda de decisiones Cualquier tipo de estructura de costos Usa procedimientos de búsqueda de patrones
para encontrar los costos mínimos de las
curvas de costos totales. Difícil de desarrollar,
no es óptimo.

Ejemplo del método intuitivo o de ensayo y error.
El pronóstico de demanda para cierta compañía para el próximo año es el siguiente:
Mes. E F M A M J J A S O N D Tota
l
Pronóstico
Ventas, Mu.
300 300 350 400 450 500 650 600 475 475 450 450 5400
Cada trabajador puede producir 10 000 unid./mes a
tiempo normal. En tiempo extra produce igual
cantidad. Solo puede emplearse tiempo extra durante
3 meses.
La fuerza de trabajo en enero es de 40 trabajadores.
Cada trabajador recibe 1000 dólares / mes en tiempo
regular.

El tiempo extra se paga al 150% del tiempo normal.
Puede emplearse un máximo de 20% del tiempo
extra en cualquiera de los 3 meses.
Cuesta 1000 dólares contratar un trabajador y 2000
dólares despedirlo.
El costo de cada unidad es de 2 dólares. El costo de
inventario es un 3% mensual del costo de
producción.
El inventario al inicio del año es de 50 000 unidades,
deseando mantener esa cantidad al final del año.
Se desean evaluar las siguientes estrategias para
enfrentar el plan anual agregado.
A) Estrategia de nivelación de la mano de obra.
B) Estrategia de nivelación de la mano de obra con
empleo de tiempo extra.
C) Adaptación

Meses. E F M A M J J A S O N D Total.
R
E
C
U
R
S
O
S
Trabajadores normales.
Tiempo extra %.
Unidades Producidas, Mu.
Pronóstico de ventas, Mu. 300 300 350 400 450 500 650 600 475 475 450 450 5400
Inventario final del mes, Mu.
C
O
S
T
O
S
Tiempo normal, Mp.
Tiempo extra, Mp.
Contratación y despido, Mp.
Mantener inventario, Mp.
Total, Mp.

Plan Maestro de Producción
PLAN AGREGADO
DE PRODUCCIÓN
PLAN MAESTRO
DE PRODUCCIÓN
m/pl
desagregación
Modelos
Productos
cuánto se va a fabricar
cuándo se va a fabricar

Programa Maestro de Productos:
Plan detallado que establece cuántos productos
finales serán producidos y en qué períodos de
tiempo.
Plan de necesidades de productos finales,
expresado en cantidades y fechas concretas.

FUNCIONES BÁSICAS DEL PROGRAMA
MAESTRO DE PRODUCTOS.
1. Traducir planes agregados en artículos finales
específicos.
2. Evaluar alternativas de programación.
3. Generar requerimientos de capacidad.
4. Generar requerimientos de materiales.
5. Facilitar procesamiento de información.
6. Mantener las prioridades validas.
7. Utilizar la capacidad con efectividad.

Requisitos para la obtención del Plan Maestro
La suma de las cantidades obtenidas en el PMP debe
coincidir con las correspondientes del Plan Agregado
La descomposición de las familias debe hacerse a
partir del mix de productos que la forman
(Investigación Comercial)
Evitar las disponibilidades de inventario negativas a
finales de los períodos (= retrasos en la entrega)

Procedimiento para elaborar el Plan Maestro
1. Descomponer las líneas del Plan Agregado en
familias y las familias en productos
2. Periodificar las unidades de producto en tiempos
3. Dimensionamiento de los lotes de pedido y ajuste
con demandas e inventarios
4. Determinación de las necesidades de producción
netas

Plan agregado de producción 1
Inventario disponible 7
Desagregación 11
Aspectos técnicos 10
Pedidos en curso 8
Plan agregado en
Unidades de productos 3
Previsión de ventas en unidades
de producto 4
Previsión de ventas a
medio plazo 2
Programa maestro propuesto 12
Capacidad disponible 14
Plan de carga aproximado 13
PMP aprobado 15
NO
SI
¿Es
viable?
Pedidos comprometidos
con clientes 6
Previsiones de ventas
a corto plazo 5
Otras fuentes de demanda 9
16
18

Ejemplo: Obtención del programa maestro de
producción (PMP) propuesto.
Supuesto que alternativa seleccionada de cierto plan
agregado para una familia de productos sea el
siguiente para los dos meses iniciales.
Mes. E F
Cantidad de unidades. 15040 15040
La familia tiene únicamente dos productos (P1 y P2)
donde el primero representa el 60 % de la familia
mientras que el segundo es el 40 %. Atendiendo a las
técnicas de dimensionado del lote de pedidos,
supondremos que se trabaja con lotes constantes de
4000 unidades de P1 y 3500 unidades de P2 siempre
que sea necesario.

Asuma que los inventarios iniciales son cero y
que hay pedido en curso de 4000 unidades de
P1 y 3500 unidades de P2 cuya conclusión esta
prevista en la semana 1.
Cada semana tiene 5 días laborables.
Otras informaciones aparecen en la tabla 1 y se
desea un inventario de seguridad de 300
unidades de P1 y 200 unidades de P2.

ENERO. FEBRERO.
1 P. A unidades de familia. 15040 15040
2 P. A unid. P1/mes (60 %). 9024 9024
3 Semanas. 1 2 3 4 1 2 3 4
4 P. A 1 unid./semana (Nbi). 2256 2256 2256 2256 2256 2256 2256 2256
5 Inventario en exceso (IEi). 0
6 Pedidos en curso (Pci). 4000
7 Necesidad neta de producción (NNi).
8 P. M. P inicial P1.
9 P. A unidades P2/mes. 6016 6016
10 Semanas. 1 2 3 4 1 2 3 4
11 P. A P2 unid./semana. 1504 1504 1504 1504 1504 1504 1504 1504
12 Inventario en exceso. 0 2488 984 2980 1476 3972
13 Pedidos en curso. 3500
14 Necesidades netas de producción. -984 520 -1476 28 -1968
15 P. M. P inicial P2. 0 3500 0 3500 0
Tabla 1: Desagregación del plan agregado de producción: PMP inicial

MESES. ENERO. FEBRERO.
1 Previsión M/P (unid. familia/mes). 11000 14000
2 Previsión M/P (unidades P1/mes). 6600 8400
3 Semana. 1 2 3 4 1 2 3 4
4 Previsión a c/p P1 periodificado
(unid./mes).
1650 1650 1650 1650 2100 2100 2100 2100
5 Previsión de ventas c/p. 1000 1700 1300 1400 2000 2000 2000 2000
6 Pedidos comprometidos con clientes. 1000 2000 1500 1000
7 Pedidos pendiente a entrega. 2500
8 Pedidos en curso. 4000
9 PMP inicial. 4000 4000 4000 4000
10 Inventario final (disponible + stock
seguridad).
3500 1500 3500 1000 2500
11 Disponible a prometer. 1500 0 4000 0 4000
Tabla 2: Determinación del PMP inventario final y disponible a prometer.

29/11/2023 255
Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP)

Actualmente existen dos tipos:
MRP- I considerado como un sistema de control de
inventario. Constituye un procedimiento, que se basa en la
determinación de los requerimientos netos de piezas,
partes o componentes ( o materiales) necesarios para la
elaboración del PM, quedando definidas las ordenes que
serán fabricadas y compradas, así como el periodo o
momento en que debe realizarse.
MRP- II o de bucle cerrado: Es en sistema de control de
producción y de inventario. Se constituye en un sistema
de información para planear y controlar inventario y
capacidad.
Persigue compatibilizar la capacidad necesaria con la
disponible y cuando ello no es posible se modificara el
plan de materiales y/o el PMP.

Filosofía del MRP.
La reducción del inventario de partes y
componentes derivado del conocimiento de las
cantidades necesarias para dar cumplimiento al
PMP de inventario dependiente.
Su aplicación permite responder a las siguientes
interrogantes:
¿Qué ordenes fabricar o comprar?
¿Cuanta cantidad de cada orden?
¿Cuándo fabricarla o comprarla?

29/11/2023 258
Propósito Fundamental de MRP
 Planear y controlar los requerimientos e inventarios de los artículos
de demanda dependiente.
 Se diseño para minimizar inventarios mediante la obtención de lo
que se requiere solamente para tenerlo disponible cuando se
necesita.
 Está diseñado para:
 Determinar órdenes de compra y producción para regular el flujo del
inventario de materia prima y producto en proceso necesario para
satisfacer las necesidades de producto terminado.
 Asegurar la disponibilidad de materiales, componentes y productos para la
producción y envío al consumidor planeados.
 Mantener niveles mínimos de inventario de artículos de demanda
dependiente.

29/11/2023 259
Programa Maestro
de Producción (MPS)
Archivo de Status
de Inventario
Listado de Materiales
(BOM)
MRP
Compras Producción
lo que se planea
Lo que se necesita
Lo que tenemos Lo que se requiere
Esquema Conceptual del MRP

Condiciones de aplicación.
1. Artículos complejos formados por
una gran cantidad de partes y
componentes.
2. Demanda repetitiva y estable de
productos.
3. Proceso de fabricación y compra con
poca incertidumbre.
4. Conocimiento de la filosofía de
inventario dependiente.

29/11/2023 261
Clasificación de Artículos por Tipo de Demanda
Mercado
Producto
Final
Partes
Materia
Prima
Demanda Dependiente Demanda Independiente
- Se pronostica.
- Se calcula
MRP Sist. Punto de Reorden

29/11/2023 262
Programa Maestro de Producción (MPS)
- Indica qué productos, cuántos y cuándo
producirlos.
Pronósticos
Pedidos
Listado de Materiales
- Contiene estructura del producto
y secuencia de producción.
Ingeniería
Archivo de Status de Inventarios
- Contiene niveles de inventarios, órdenes
abiertas, tamaños de lote y colchones de
seguridad.
Movimientos
Planeación de Requerimientos de Materiales
- Explosiona BOM para los requerimientos del MPS,
netea con niveles de inventario, considera tiempos de
entrega, y reporta:
- Qué y cuánto ordenar.
- Cuándo ordenar.
- Qué órdenes expeditar, cambiar o cancelar.
Insumos del MRP

29/11/2023 263
Insumos del MRP
 Programa Maestro de Producción:
 Define las necesidades de producto terminado y cuándo se requieren.
 Los períodos mas prácticos empleados son semanas (pzas./semana).
 Time buckets = semanas.
 El horizonte de planeación (cuántos time buckets) mínimo debe ser el
suficiente para cubrir los tiempos de abastecer y producir de los
productos terminados de la empresa.
 Los insumos son una mezcla de pedidos y pronósticos ajustados por la
toma de decisiones.
 El horizonte de planeación contempla normalmente:
Fijo o Frozen Flexible
Buckets
Tiempo de Abastecer y Producir

29/11/2023 264
Insumos del MRP
 Listado de Materiales y Partes (BOM):
 Lista estructurada e materiales y partes requeridas para
fabricar productos finales.
 Está estructurada representando la secuencia de
producción. Cada nivel de la estructura representa una
etapa de producción.
 Debe ser actual y precisa.
 Debe tenerse un número de identificación para cada item
de la lista, la descripción del mismo, la cantidad requerida
por unidad de producto o ensamble, la unidad de medida y
la parte o ensamble superior al que se asocia.

Nivel Item Componente
0
A B(3)
C (2)
1
B D (2)
E (1)
C G (3)
F (1)
Formas de representación:
Niveles para la explosión de necesidades a partir del producto final:
Padres e hijos
Nivel 0: los productos finales no usados, en general, como componentes de
otros productos.
Nivel 1: los componentes unidos, directamente, a un elemento de nivel cero.
Nivel 2: los componentes unidos, directamente, a un elemento de nivel 1.
Forma tabular
Estructura de árbol
Diagrama de Gozinto

29/11/2023 266
Codificación de Items
 Para facilitar el proceso de explosión y cálculo de requerimientos netos
se asigna códigos “low level” a cada item.
 Todos los productos terminados tienen código cero (0).
 Los componentes, partes o materiales que se emplean directamente
para hacer productos finales o terminados tienen código uno (1).
 La asignación de números de código continúa de manera similar a la
previa.
 A los items que se usan para hacer varios otros items, se les asigna el
código del nivel mas bajo en el que aparezca. La asignación de códigos
se realiza de “abajo hacia arriba”.
 La codificación asegura que los requerimientos netos de un item se
determinan solamente hasta que todas las necesidades de los items a
los que posteriormente forma parte se calculan.

29/11/2023 267
Insumos del MRP
 Archivo de Status de Inventarios:
 Contiene los niveles de inventarios actuales y las cantidades ordenadas
de cada item.
 Además se incluyen tiempos de entrega, tamaños de lote, proveedores,
tasas de desperdicio, historia de uso, y otros.
 Debe ser actualizada y precisa.

Hoja de trabajo
Periodo
Anterior
Necesidades Brutas
Entregas pendientes de recibir
Stock disponible
Necesidades Netas
Entrega Ordenes Planificadas
Lanzamiento Ordenes Planificadas
Necesidades Brutas (Gross requeriments).
El total de la producción prevista en cada período de tiempo. Para los productos
acabados, esta cantidad se obtiene del Plan Maestro (artículos de demanda
independiente), para los componentes de niveles inferiores (artículos de demanda
dependiente), las necesidades brutas de las órdenes planificadas y lanzadas de sus
“padres”.
Entregas pendientes de recibir (Schedule Receipts).
Material que ya ha sido pedido (de órdenes de fabricación o de compra) y del cual
se está en espera de su llegada.

Stock disponible proyectado (Projected on hand).
La cantidad en stock al final del período disponible para la demanda en los períodos
subsiguientes.
Cuando se desea mantener un stock de seguridad, éste debe añadirse a las
necesidades brutas, antes de pasar a calcular el stock disponible.
Necesidades Netast = Necesidades brutast - Stock disponiblet-1

Necesidades netas (Net Requirements).
Indica el número neto de artículos que deben ser suministrados para satisfacer las
necesidades del Plan Maestro, a nivel de producto acabado.
Entregas generadas por órdenes planificadas. (Planned order Receipts)
Representan el tamaño de la orden planificada y el momento en que se necesita.
Aparecen en el mismo período que las necesidades netas, pero su tamaño es modificado
por la política de lotes que se siga. Muestran cuando la orden se necesita en stock si se
sigue una política de diferentes tamaños de lotes, la cantidad de la orden planificada,
excederá generalmente las necesidades netas. Los excesos sobre las necesidades netas
van al stock disponible. En el sistema de generación de órdenes “lote a lote”, las entregas
generadas por órdenes planificadas, son iguales por definición a la necesidad neta.
Lanzamientos órdenes planificadas. (Planed order releases)
Son iguales a las entregas generadas por órdenes planificadas, pero desplazadas hacia
atrás en el tiempo, un intervalo igual al lead time. Expresa en qué momento se debe
colocar la orden, para garantizar que los artículos estén disponibles cuando los necesita el
nivel inmediato superior.

Métodos de Lotificación
1. Lote a lote: Las entregas generadas por órdenes planificadas son iguales, por definición,
a las necesidades netas. ( LOP = NN )
2. Período constante: Se fija el intervalo entre pedidos de forma intuitiva o empírica. Una
vez establecido éste, los lotes se igualan a la suma de las necesidades netas en el
intervalo elegido, resultando aquellos, lógicamente variables. Los lotes deben hacerse
llegar en el primero de los períodos computados. Ejemplo: periodo constante = 2
Semana 1 2 3 4 5
NN 0 510 1400 200
RPP 510 1600
LPP 510 1600
3. Lote económico (EOQ): Para obtener la demanda a emplear deberán tomarse como
datos las necesidades netas durante el horizonte de planificación y no los datos históricos
de inventarios, como hacen algunos paquetes de software pues se perdería la filosofía
prospectiva de los sistemas MRP.

29/11/2023 272
MRP
Órdenes Planeadas
Para Comprar
Para Producir
Reprogramaciones
Resultados del MRP

29/11/2023 273
Resultados del MRP
 MRP toma las necesidades de productos terminados del MPS y obtiene
los requerimientos totales de cada parte y material a través de un
proceso de explosión de los BOM´s.
 Estas cantidades se comparan con las existencias disponibles y por
llegar, determinándose las necesidades netas ( qué y cuántas).
 El cuándo se requieren se determina con una programación hacia atrás
(backward) utilizando los tiempos de abastecimiento y producción.
 MRP planea órdenes de compra y producción con base a la
información de qué, cuánto y cuándo.
 Las órdenes pueden ser dadas en lotes o por los requerimientos netos.
 Además, MRP identifica posibles problemas para poder satisfacer las
necesidades, infactibilidad de programas, puede replanear, asignar
prioridades.

29/11/2023 274
Requerimientos Brutos
Recepciones Programadas
Producto Disponible
Requerimientos Netos
Recepción de Ordenes Planeadas
Colocación de Ordenes Planeadas
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Producto Disponible
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Ejemplo.- Resuelva el problema considerando un período de entrega de 2 y tamaño
de lote igual al requerimiento neto.
5 10 18 10 6 14
20
20
5 10 18 10 6 14
20
20 15 25 7 7
3 6 14
14
6
14
3
6
3
Solución:

29/11/2023 275
Producto Disponible
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Producto Disponible
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Producto Disponible
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Ejemplo.- Resuelva el problema considerando un período de entrega de 2 y tamaño
de lote igual a 15.
5 10 18 10 6 14
20
20
5 10 18 10 6 14
20 15 25 7 7
3 6 8
Solución:
12 6 6 7
15
15 15
15

29/11/2023 276
Producto Disponible
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Producto Disponible
0 1 2 3 4 5 6 7 8
K
M(2) R(1)
t.e.= 1 t.e. = 3
t.e. = 2
K
M
Ejemplo.- Resuelva el problema siguiente para K y M con tamaño de lote igual al
requerimiento neto.
25 15 120 60 15
50
30
225

29/11/2023 277
Producto Disponible
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Producto Disponible
0 1 2 3 4 5 6 7 8
25 15 120 60 15
50
30
225
25 10
110 60 15
110 60 15
60 15
110
220 120 30
35 35
85
85
85 30
30
30
Solución:
K
M

29/11/2023 278
Producto Disponible
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Producto Disponible
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Producto Disponible
0 1 2 3 4 5 6 7 8
J
M P(2)
K
M(2) R
t.e. = 1
t.e. =4
t.e. = 3
t.e. = 2
t.e. = 1
t.e. = 1
50 80 10 60 10 25
15
25 15 120 60 15
50
30
225

29/11/2023 279
Producto Disponible
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Producto Disponible
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Producto Disponible
0 1 2 3 4 5 6 7 8
50 80 10 60 10 25
15
25 15 120 60 15
50
30
225
15
35 80 10 60 10 25
35 80 10 60 10 25
35 80 10 60 10 25
25 10
110 60 15
110 60 15
110 60 15
255 80 130 90 10 25
20 25 25
80 130 90 10 5
80 130 90 30 30
80 130 90 30 30
J
K
M
Solución:

29/11/2023 280
Debilidades Relevantes del MRP
 Los sistemas MRP se recomiendan para utilizarse en ambientes
productivos de fabricación y ensamble.
 Entre las principales debilidades se encuentran:
 Supone recursos de capacidad ilimitada.
 Se suponen tiempos de entrega constantes.
 Cambios de rutas de proceso son imposibles.
 La priorización de la secuenciación de órdenes es por fecha solamente.

Ejercicio de aplicación del MRP
La lista de materiales para el producto A es la siguiente:
Parte. Disponible.
Semanas de espera Lead
time.
A 75 1
B 100 2
C 50 1
D 125 2
Asuma que el programa maestro exige 200 unidades del producto A en la semana
5 y 250 unidades en la semana 6.
Desarrolle un plan de materiales para este producto si la política de lotes es que
este sea igual a las necesidades netas (lote a lote).

29/11/2023 282
Sistema MRP Cerrado (Closed Loop)
 El sistema MRP original con un alcance limitado de proporcionar un
plan de órdenes y warnings de programas no factibles se amplió
posteriormente hacia el MRP Cerrado.
 Este incorpora:
 El plan agregado de producción.
 La planeación de los requerimientos de capacidad de los recursos.
 Realimentación de planta y proveedores.

29/11/2023 283
Programa Maestro
de Producción (MPS)
Planeación de
Capacidad
Estructura
del Producto
Planeación de Requerimientos
de Materiales (MRP)
Archivo de
Inventarios
Ordenes
de Compra
Planeadas
Ordenes de
Producción
Planeadas
Planeación de
Requerimientos de Capacidad
Ordenes
de Compra
Ordenes de
Producción
Carga y
Secuenciación
Proveedores Manufactura
Capacidad
Disp.?
No Sí
Sí
Sistema MRP Cerrado

29/11/2023 284
Fuentes de Incertidumbre en Sistema MRP
 La existencia de incertidumbre hace necesaria la
utilización de mecanismos de amortiguación.
 Se identifican 2 fuentes de incertidumbre que afectan
un sistema MRP; La incertidumbre de la demanda y la
del suministro. Éstas a su vez, se pueden separar en
incertidumbre por cantidad y por fecha.

29/11/2023 285
Mecanismos de Amortiguación
 Las 2 formas básicas para amortiguar y manejar la
incertidumbre son el inventario de seguridad y el
tiempo de seguridad. Ambos provocan un aumento en
el nivel de inventarios pero trabajan diferente.
Concepto 0 1 2 3 4 5
Requerimientos brutos 20 40 20 0 30
Recepciones planeadas 50
Inventario proyectado 40 20 30 10 10 30
Liberación de órdenes 50
Cantidad a ordenar = 50. Tiempo de respuesta = 2.
Sin amortiguación

29/11/2023 286
Con inventario de seguridad de 20 unidades.
Con tiempo de seguridad de un período.

29/11/2023 287
Mecanismos Recomendados
 Inventario de Seguridad: Se recomienda para manejar
la incertidumbre de cantidad en la demanda o en el
suministro.
 Tiempo de Seguridad: Se recomienda para manejar la
incertidumbre en el tiempo.

29/11/2023 288
 Otros Mecanismos: En lugar de manejar la
incertidumbre sería ideal reducirla. Para ésto pueden
aplicarse cualesquiera de los siguientes:
 Mejores herramientas de pronósticos.
 Relación cliente - proveedor.
 Programas maestros de clientes y proveedores.
 Mejores sistemas de control en piso.
 Holgura en capacidad.
Mecanismos Recomendados

29/11/2023 289
MRP II
 El alcance del sistema MRP se ha extendido a
considerar todos los recursos de la organización y no
sólo los materiales.
 Este ha evolucionado hacia el MRP II, en el cual se
incorpora información de manufactura, mercadotecnia,
ingeniería y finanzas para integrar un plan total
operativo de una empresa.

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