Diplomado scm gestion de compras 2020
- 1. 2020 DIPLOMADO DE GERENCIA DEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT FACULTAD DE INGENIERIAS Programa de Tecnología en Industrial
- 2. AGENDA ¿Cuál es la definición de compras? ¿Cuál es la importancia estratégica de las compras? ¿Cuál es el proceso de la gestión de compras? ¿Cómo se dividen y seleccionan los proveedores? ¿Cuáles son las tendencias futuras de la gestión de compras? ¿Cuál es la organización ideal para el departamento de compras?
- 3. Reflexión
- 4. Reflexión Un enfoque logístico de las decisiones de compra no se basa sólo en el costo de la compra, sino en evaluar el impacto de la compra en toda la cadena logística de la empresa
- 5. COMPRAS El proceso de compras involucra la adquisición de materias primas, suministros y componentes para la organización. Las actividades asociadas incluyen lo siguiente. Seleccionar y calificar proveedores Evaluar el desempeño del proveedor Negociar contratos Comparar precio, calidad y servicio Contratar bienes y servicios Programar compras Establecer las condiciones de venta Evaluar el valor recibido Medir la calidad que proviene del exterior, si esto no es responsabilidad de control de calidad Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de demanda Especificar la forma en la que se recibirán los bienes.
- 6. Definición de funciones de Compras Manual de producción (Alford y Bangs) 1965 La función del área de Compras es procurar los materiales, los suministros, las máquinas, herramientas y servicios a un costo final compatible con las condiciones económicas que rodean la partida comprada, salvaguardando el estándar de calidad y la continuidad del servicio, al mismo tiempo que establece y mantiene la reputación de la compañía en lo que respecta a su seriedad y corrección.”
- 8. Perspectiva del área de Compras
- 9. TACTICA TRANSACCIONAL ESTRATEGICA Perspectiva del área de Compras
- 10. Rol estratégico de las compras Acceso a mercados externos = fuente de inteligencia competitiva Gestión de la relación y desarrollo del proveedor = identificar nuevos y existentes proveedores
- 11. Rol operacional de las compras “Los materiales representan un porcentaje elevado (30-60%) del costo de los artículos finales en casi todo tipo de procesos de manufactura. Un 5% de reducción puede traducirse en un aumento del 30% en ganancias netas.” “A Smarter Way to Buy” Harvard Budines Review, June 2001 La administración del flujo de entrada de materiales tiene además una influencia directa en las actividades de la organización; por ejemplo, los retrasos en la solicitud de pedidos o en la entrega de los proveedores afectan la continuidad del flujo de bienes y servicios, hasta la entrega a los clientes. CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DE LA OPERACIÓN DE LA CADENA
- 12. Rol operacional de las compras
- 13. Objetivos de Compras Inversión Mínima Mantener continuidad en el abastecimiento Posición Competitiva Costos bajos acordes a la calidad y servicio Mantener los niveles de Calidad Evitar desperdicios y problemas de calidad
- 14. Adaptación de los objetivos de la función de compras a los objetivos de la empresa
- 15. En una empresa industrial, el costo de las compras representa entre 50 y 70% de los costos totales de la compañía Importancia de las Compras Rentabilidad = Beneficio / Recursos Aumentar competitividad de la empresa OBJETIVO
- 16. Dilemas en la Gestión de Compras ¿Cuáles son las fuentes de suministros que satisfacen los objetivos financieros? ¿Cuáles fuentes satisfacen el nivel de servicio que los clientes demandan? ¿Cuál es la combinación de fuentes de suministro que minimiza el costo de aprovisionamiento y que minimiza el costo de manejo de inventarios? ¿Cuál es la mezcla estratégica de fuentes de abastecimiento ? ¿Cómo evaluar las fuentes de abastecimiento?
- 17. Una responsabilidad compleja • Negociar y Escoger 1 DERECHO • Ser discreto • Información • Consideración • Lealtad • Reconocimiento • Ser moderado 12 DEBERES • Exigencia • Objetividad • Disponibilidad • Honestidad • Integridad • Competitividad
- 18. Con el producto comprado Con el servicio prestado Con el precio correspondiente Con el proveedor adecuado Comprar, es satisfacer una necesidad Son los 4 factores del MARKETING-MIX de Compras
- 19. Decisiones “HACER O COMPRAR”: ventajas de cada alternativa
- 20. Decisiones “HACER O COMPRAR”
- 22. Organización del Departamento de Compras C O M P R AS G E S TIO N M ATE R IALE S ALM AC E N J E FE C O M P R AS Y AP R O V IS IO N AM IE N TO S D IR E C C IO N G E N E R AL ORGANIZACIÓN CLASICA DE COMPRAS EN EMPRESA PEQUEÑA
- 23. COMPRADOR JEFE COMPRAS GRUPO1 AYUDANTESCOMPRADORES SEGUIDORES COMPRADOR JEFE COMPRAS GRUPO2 COMPRADOR JEFE COMPRAS GRUPO3 ADMINISTRATIVO DOCUMENTACION YARCHIVO CONTROL FACTURAS JEFE ADMINISTRACION COMPRAS DIRECTOR COMPRAS ORGANIZACIÓN CLASICA DE COMPRAS EN EMPRESA MEDIANA / GRANDE Organización del Departamento de Compras
- 24. ORGANIZACIÓN CLASICA DE COMPRAS EN EMPRESAS MUY GRANDES J E F E C O M P R AS IM P O R T A C IO N J E F E C O M P R AS M A T . P R IM A J E F E C O M P R AS S E M IA C A B A D O S J E F E C O M P R AS A C A B A D O S J E F E C O M P R AS V A R IO S D IR E C T O R C O M P R A S M A T E R A IL P R O D U C C IO N J E F E C O M P R AS M A T . G E N E R A L J E F E C O M P R AS M A Q U IN A R IA Y E Q U IP O S D IR E C T O R C O M P R A S M A T E R IA L G E N E R A L D IR E C T O R A D M IN IS T R A C IO N G E N E R A L A G E N T E A D U A N A S J E FE A D U A N A S P A R Q U E O P E R A C IO N E S P L A N IF IC A C IO N C O N T R A T A C IO N T R A N S P O R T E S J E FE O P E R A C IO N E S T R A N S P O R T E S D IR E C T O R A D U A N A S Y T R A N S P O R T E S D IR E C T O R S U M IN IS T R O S Organización del Departamento de Compras
- 25. ORGANIZACIÓN CLASICA DE COMPRAS EN EMPRESAS CON VARIOS CENTROS DE TRABAJO DIRECCION COMPRAS COMPRAS CENTRO DIRECCION CENTRO CENTRO A COMPRAS CENTRO DIRECCION CENTRO CENTRO B COMPRAS CENTRO DIRECCION CENTRO CENTRO C COMPRAS CENTRO DIRECCION CENTRO CENTRO D DIRECCION GENERAL Organización del Departamento de Compras
- 26. Compras y Suministros como proceso esencial de competitividad en compañías de clase mundial. www.ism.ws Organizaciones Internacionales relacionadas con Compras
- 27. Organizaciones Internacionales relacionadas con Compras http://www.intracen.org International Trade Center UNCTAD/WTO IPSCM-LearningNet
- 28. Organizaciones Internacionales relacionadas con Compras
- 29. COMPRAR no es gastar COMPRAR BIEN no es necesariamente PAGAR LO MAS BARATO Reflexión
- 30. Términos de la negociación: Precio Condiciones de pago (L/C, giro,...) Plazo de pago (n días, anticipado,...) Responsabilidad (INCOTERMS) Lote mínimo Garantías y reposiciones Plazos de entrega (normal y urgente) Definir términos de compra
- 31. Establecer parámetros De CALIDAD: definir especificaciones conjuntamente con el proveedor De RECIBO: definir sitio y horarios de recibo, condiciones de embalaje, identificación y documentación requerida De ENTREGA : colocar los pedidos de acuerdo al lead-time y al periodo firme negociado.
- 32. Fases del proceso de compra OPERACIONES PREVIAS Tener un conocimiento detallado de las necesidades Determinar las condiciones en las que deben satisfacerse las necesidades PREPARACIÓN Investigar el mercado Preseleccionar los posibles proveedores y Pedir ofertas REALIZACION Analizar, comprobar las ofertas y Negociar con los proveedores Escoger el proveedor y Confeccionar el pedido SEGUIMIENTO Vigilar las entradas y efectuar la reclamación. Realizar un control cuantitativo y cualitativo de los productos que se reciben Elaborar las facturas y Devolver los productos con los que no se esté conforme. OPERACIONES DERIVADAS Recuperar y eliminar embalajes, desperdicios, etc. Gestionar los stocks de los materiales y productos que se han adquirido.
- 33. Requisiciones (Necesidad - Niveles de autorización - Especificaciones -Tiempos de entrega) Solicitudes a Proveedores (RFQ- RFP-RFI-SOW) Análisis de Ofertas y asignación de pedidos Recepción de pedidos - Criterios de Aceptación Almacenamiento de Insumos y Materiales Aviso y despacho al cliente interno Procedimiento de pago a proveedores Responsabilidad Integral
- 35. El enfoque tradicional considera que los proveedores son poco fiables y que los componentes que entregan son de poca calidad, que se equivocan a la hora de entregar las cantidades de componentes, que a menudo se retrasan en la entrega y que tratan de conseguir más beneficios presionando al cliente en el precio. El Enfoque Tradicional a los Proveedores
- 36. ¿Qué Tipos de Proveedores Existen? NORMAL: Se negocian los precios y los plazos de entrega; las especificaciones son estándares. COLABORADOR: Además de los puntos anteriores, valora la capacidad del proceso productivo, el sistema de aseguramiento de la calidad, el nivel tecnológico, la flexibilidad y la capacidad de mejora y la tendencia a mejorarla. COFABRICANTE: Es casi como un socio. Además de los aspectos que se valoran del colaborador, este proveedor coopera en el desarrollo de nuevos productos y nuevas tecnologías; son los proveedores con el máximo nivel de información.
- 37. Selección y calificación de proveedores
- 38. Establecer mecanismos para evaluar potenciales proveedores: Capacidad técnica y de producción Capacidad económica Confiabilidad en el proceso productivo y administrativo Calidad de los productos Ubicación, tecnificación, control ambiental Selección y calificación de proveedores
- 39. Definir y mantener un sistema de medición de desempeño: Permanente : evaluar cada entrega en calidad y cumplimiento en cantidad y tiempo Periódica (anual, bi- anual) : precio, capacidad de respuesta, atención a reclamos, asesoría, parámetros que puedan tener impacto sobre la gestión Evaluación de proveedores
- 40. Comparar proveedores en criterios importantes dando una visión global de los resultados. Entre varios proveedores o entre uno y una referencia. Lista de criterios establecida de manera colectiva. Ponderación y calificación realizadas de forma homogénea. Archivar estos datos. Evaluación de proveedores
- 41. Proceso de Evaluación de Proveedores
- 42. Proceso de Evaluación de Proveedores 1 • Definición de que materiales son críticos 2 • Diseño del formulario integral de evaluación 3 • Definición del procedimiento y equipo evaluador 4 • Medición del desempeño
- 43. Proceso de Evaluación de Proveedores
- 44. Criterios de Evaluación de proveedores La habilidad técnica La capacidad de producir Las capacidades comerciales La flexibilidad y la seguridad de abastecimiento El costo de compra La capacidad de gestión
- 45. Evaluación de proveedores CRITERIOS PONDERACION 1. Precio 40% 2. Calidad 30% 3. Plazo de Entrega 30% Si la naturaleza del bien exige la necesidad de especificar aún más los criterios, usted puede definir “Factores” y “Subfactores” para cada uno. Precio Puntos Precio mínimo ofertado 100 Segundo precio mínimo ofertado 80 Resto de precios mínimos ofertados 20 Tramos Puntos Entre 1 al 5% 100 Entre 6% al 8% 70 Entre 9% al 12% 50 Entre 13% al 15% 35 Más del 15% 0 Tramos Puntos En el plazo indicado 100 Un día después 80 Dos días después 40 Tres días después 10 Mayor a 3 días 0 CRÍTERIO 1: Precio 40 % Los precios serán evaluados según: CRÍTERIO 2: Calidad 30 % De acuerdo a la experiencia se tendrán los siguientes puntajes: CRÍTERIO 3: Plazo de Entrega 30% De acuerdo a la experiencia se tendrán los siguientes puntajes:
- 46. Evaluación de proveedores NOMBRE EMPRESA VALOR OFERTA AÑOS EXPERIENCIA CRÍTERIOS TOTAL PUNTAJE PRECIO CALIDAD TIEMPO DE ENTREGA EMPRESA A 10.000.000 10 80 x 40% 50 x 30% 80 x 30% 71 pts EMPRESA B 8.000.000 15 100 x 40% 70 x30% 40 x 30% 73 pts
- 49. Evaluación de proveedores PONDERACIÓN PROVEEDOR 1 PROVEEDOR 2 PROVEEDOR 3 CRITERIO 1 40% Precio 0.5 15 20 12 Crédito 0.4 12 15 16 Negocios Recíprocos 0.1 4 3 2 TOTAL 31 38 30 CRITERIO 2 35% Calidad 0.4 14 12 8 Normas 0.3 9.5 6 10 Garantía 0.3 10.5 8 8 TOTAL 34 26 26 CRITERIO 3 25% Ubicación 0.35 7.5 8.75 6.5 Conexiones de Transp. 0.15 3.75 2.5 3 Riesgos de suministro 0.20 4 2 5 Fuentes de compra 0.30 2 4 6 TOTAL 17.25 17.25 20.5 PUNTAJE TOTAL 82.25 81.25 76.5
- 52. Segmentación de los proveedores Riesgo Negociación (Número de Proveedores) + - Impacto en el Resultado - + MULTIPLICADORES 10.15% Referencias ESTRATEGICOS 9.85% Referencias RUTINARIOS 72.54% Referencias CRITICOS 7.46% Referencias Riesgo Negociación (Número de Proveedores) + - Impacto en el Resultado - + MULTIPLICADORES 10.15% Referencias ESTRATEGICOS 9.85% Referencias RUTINARIOS 72.54% Referencias CRITICOS 7.46% Referencias
- 54. Segmentación de los proveedores Productos Apalancados Mercados Comerciales Productos Rutinarios Mercados Fáciles Productos Estratégicos Mercados Competitivos Productos Cuello de Botella Mercados Técnicos COMPLEJIDAD TECNICA COMPLEJIDAD COMERCIAL Matriz de Mercados Decisiones Organizativas Centralizar las compras + Reducir el número de proveedores: Apalancados y Cuellos de Botella Responsabilidad de la Dirección: Estratégicos y Mercados Competitivos Descentralizar: Rutinario y Mercados Fáciles
- 55. Criterios de clasificación: Tipo de producto o servicio, valor del negocio, impacto en la calidad del cliente, Competencia/Monopolio. Proveedor Condicional: P. Actual que no cumple estándares Nuevo proveedor. Proveedor Aprobado: Cumple requerimientos mínimos para productos corrientes, no se aprueba para nuevos productos. Proveedor Preferido: Demuestra a largo plazo para alcanzar los objetivos de suministro de su cliente. Aliado Estratégico: Progresos adicionales en las relaciones comerciales con su cliente. Clasificación de los Proveedores
- 56. Mirar toda su cadena de suministro, incluyendo los proveedores potenciales y se determina cuales proveedores pueden trabajar mejor bajo condiciones predefinidas. Cuando los proveedores actuales no cumplen con nuestras expectativas, se requiere el desarrollo de proveedores Se puede lograr con los proveedores activos Como transmitir el conocimiento del cliente hacia los miembros de la cadena en la logística de entrada. Compartir información y dar visibilidad ayuda al proceso. Investigación de mercados y utilización de fuentes de información. Desarrollo de Proveedores
- 57. Desarrollo de Proveedores TRADICIONAL ACTUAL Contable de las transacciones. Gestor del Intercambio de Información Administrador de contratos entre empresas. Guía para el establecimiento de las relaciones que constituyen la cadena de suministros. Punto de contacto primario de la empresa con proveedores externos. Director de la fabrica externa. Responsabilidad de la interfase con el proveedor directo. Responsabilidad en toda la cadena de valor. Minimizar el riesgo para la organización que compra. Dirigir y nivelar las capacidades de los elementos de la cadena de suministros. Mejora del proceso de compra. Mejoras en toda la cadena de suministros. Reacción ante estímulos externos. Actuar proactivamente. Salvaguarda de la información propiedad de la empresa. Centro de información a compartir entre partners Comunicación en una dirección. Comunicación bidireccional. Actitud localista en la resolución de problemas Enfoque sistémico para la resolución de problemas Papel Tradicional y Actual de Aprovisionamiento
- 60. Pronóstico de 5 a 10 años Estudio de CAPS en 1998 Arizona State University - Michigan State University Comercio Electrónico Gerencia de costos Abastecimiento Estratégico Selección de Socios en la Cadena de abastecimiento Gerencia de las relaciones Medición del desempeño Desarrollo de proveedores globales. Tercerización Cadena de abastecimiento virtual Desarrollo de proveedores Alianzas estratégicas con proveedores Estrategia de negociación Gerencia de la Complejidad The Future of Purchasing and Supply
- 61. LA GERENCIA DE COMPRAS DEBERA EVOLUCIONAR PARA TENER ALTOS DESEMPEÑOS EN EL FUTURO. ORGANIZACIÓN VIRTUAL ORGANIZACIÓN HORIZONTAL ORGANIZACIÓN CAMBIANTE The Future of Purchasing
- 62. ORGANIZACIÓN VIRTUAL ORGANIZACIÓN HORIZONTAL ORGANIZACIÓN CAMBIANTE Organizaciones sin límites, esbeltas, flexibles y eficientes Enfocadas al cliente, al proceso, a la creación de valor y a la integración. Organizaciones sensibles al cambio, adaptables, novadoras, hábiles para buscar alternativas. The Future of Purchasing
- 63. Reduce el tiempo de entrega. Reduce mano de obra en el proceso. Garantiza exactitud y precisión en la información. El comprador se convierte en asesor y soporte de ventas. PROVEEDOR CLIENTE DESPACHA MERCANCIA SEGÚN SOLICITUD TRANSMITE DESPACHO Y FACTURA VÍA ELECTRÓNICA VENTAJAS Sistematización Compras
- 64. E - Commerce Combinación de técnicas transaccionales para hacer negocios utilizando Internet como soporte. Información y transacciones de dinero como soporte al intercambio de bienes o servicios en la cadena de suministros.
- 65. E - Commerce Implicaciones: Velocidad Eficiencia Información Mercadeo Exigencia Logística muy fuerte Soporte de Altísima disponibilidad
- 66. Tipos de Negocios en la Red TIPOS Empresa- empresa. (B2B) Empresa- consumid or. (B2C) Gobierno- consumid or (G2B) Consumid or- Empresa (C2B)
- 67. Venta Total Internet B2B
- 68. Venta Total Internet B2C
- 69. Venta Total Internet B2C
- 70. Ventajas del Comercio Electrónico Reducción de costes: a través de la eliminación de catálogos, manuales y otro tipo de documentación que normalmente es enviada a los clientes. Mejora de la satisfacción de los clientes y reducción de los costes de soporte mediante servicios de ayuda on-line durante las 24 horas del día, correo electrónico para dudas, consultas, recomendaciones. Creación de oportunidades de negocio, incrementando la notoriedad y la posibilidad de conseguir clientes potenciales. Presencia Global Aumento de la competitividad, calidad y servicio Adecuación generalizada y productos y servicios personalizados Entregas más cortas, respuesta rápida a las necesidades
- 71. Identificar el menor costo y maximizar el valor para cada compañía. Alinear el desempeño de compras con los objetivos del negocio Cadena de Abastecimiento Costos Objetivos Reducción de la base Competitividad Global Cooperación B2B Organización/Personal: Compras tácticas con mínimo ciclo de tiempo Team Working, Cadenas identificadas Mejoramiento de Costos: Existe un plan, Identificación, recursos asignados, modelación de costos Flexibilidad: Planes de contingencia, cambios tecnológicos, alianzas, acuerdos. Costos Estratégicos
- 72. Proceso sistemático de identificación y desarrollo de relaciones comerciales que puedan ser estratégicas a largo plazo Integración con proveedores Evaluaciones detalladas y precisas Estandarización y reducción de complejidad. Entrevistas de proveedores con el CEO de cada compañía Compras está en el equipo de evaluación de nuevas líneas de negocios Los proveedores participan en la solución de problemas del cliente La búsqueda y aplicación de tecnología se consulta con compras Abastecimiento Estratégico
- 73. La forma como se realiza el proceso de selección de sus proveedores tendiendo en cuenta su papel en toda la cadena de suministro Calidad Desempeño Estabilidad financiera Competencias en procesos Potencial de desarrollo Selección de los 3 primeros eslabones de la cadena Cadenas esbeltas serán necesarias para competir en el futuro Recursos compartidos son esenciales para agregar valor Integración para competir, generar caja y aumentar el ROI Consolidación en Oficinas de Compras y suministros Selección de Socios en la Cadena de Suministro
- 74. Determinadas por los requerimientos del consumidor, este concepto permite un flujo de información y materiales sin barreras Integración de información en la cadena Aplicaciones de Internet Eliminación de barreras o costuras Sistemas trabajando juntos Colaboración para reducir tiempos de respuesta Aumento del Throughput en toda la cadena Disminución de inventarios y costos de almacenamiento Aumento de eficiencias operacionales Compras Basadas en Demanda
- 75. E - Procurement
- 76. Compras Basadas en Demanda
- 77. Reflexión
- 78. Administración de las relaciones con la base de proveedores para alcanzar más efectivamente reducciones de costos y mejoramiento de procesos. Primero se debe mejorar las relaciones al interior de la organización. Equipo multifuncionales para reducir burocracia y desarrollar las relaciones Construcción de confianza, comunicación e interdependencia Excelentes relaciones permiten disminuir procesamiento de transacciones. La base para unas buenas relaciones es la comunicación y se debe estar preparado para tenerla. Preparación de un ambiente adecuado con todo el respaldo de la alta dirección. Gerencia de las Relaciones Comerciales
- 79. Es una de las tendencias que más afectará la profesión en el futuro. Examinar cada faceta de los procesos de la organización para determinar cuales procesos son tercerizables. El aseguramiento de que todo proceso o función está siendo realizada por el mejor Solucionar el dilema de “ Hacer o Comprar “. Implementación de un esquema de costos variables. Cambio en la modalidad de contratación. Determinación del costo interno y del costo OUTSOURCING Mejoramiento de Procesos de Suministros
- 80. Los proveedores globales están expuestos a fuertes ambientes de competencia. Existen tecnologías que solo se obtienen de compañías internacionales líderes. Proceso para localizar y desarrollar fuentes de suministro competitivas y adaptadas a las necesidades del consumidor Multinacionales prefieren abastecerse de sus proveedores internacionales y aprovechar los acuerdos globales Motivación para lograr mejores precios de mano de obra en países menos expuestos a cargas tributarias Aprovechamiento de acuerdos comerciales entre países. Abastecimiento Global
- 81. Abastecimiento Global VENTAJAS DESVENTAJAS COSTO / PRECIO COMPETITIVIDAD SUMINISTRO ASEGURADO ACCESO A TECNOLOGÍA ALTA CALIDAD ACCESO A NUEVOS MERCADOS HACER / COMPRAR COMUNICACIÓN ÉTICA DIFERENCIAS CULTURALES TASAS DE CAMBIO LOGÍSTICA PROCESOS ADUANEROS ASUNTOS LEGALES
- 82. Abastecimiento Global • Eliminación de barreras culturales • Evaluación-control de proveedores OFICINAS INTERNACIONALES DE COMPRAS • Proveedor directo, intermediarios, importadores o representantes, traders o comisionistas. IDENTIFICACIÓN DE PROVEEDORES EXTRANJEROS
- 83. Las personas pueden hacer reuniones sin estar en el mismo sitio. Organizaciones virtuales con esquemas de outsourcing Cadenas temporales y no de largo plazo Creación de cadenas de suministro especializadas y temporales utilizando la tecnología y la virtualidad. Cuando las fusiones son difíciles y no se garantizan relaciones de largo plazo entre las compañías. Para ciclos de vida de productos cortos o cuando los mercados cambian rápidamente. Formación de sistemas de proveedores. Cadenas de Suministro Virtuales
- 84. Habilidades del negociador (empresariales, tecnológicas, trabajo en equipo, ventas y comunicación) Preparación de las negociaciones. Desarrollo de alternativas Aumenta la complejidad de las negociaciones porque la prioridad es el gana-gana y los costos totales ¿Se siente cómodo compartiendo información de su compañía en una negociación con un proveedor? ¿Ha realizado una simulación de la negociación y supone cuales son los verdaderos intereses de ambas partes? Estrategias de Negociación
- 85. Elemento critico en el éxito de una relación cliente/proveedor Llegar al gana/gana Bajar costos para ambas partes Estrategias de Negociación
- 86. Definir áreas criticas de medición Establecer una cultura de la medición del desempeño Determinar parámetros de medición de acuerdo al sector (Benchmarking) Definir medidas de mejoramiento La organización debe definir las medidas mas adecuadas de desempeño para las diferentes áreas de la empresa. “Lo que no se mide, no se puede MEJORAR” Mediciones comunes a toda la cadena logística Variable clave : los costos Entregas a tiempo, calidad Mirar en cada área las oportunidades de mejorar la cadena para el beneficio de todos los actores Medición de los Resultados
- 87. Concentración proveedores ( en OC/proveedor) Negocios por proveedor (en $/proveedor) Costo de la gestión de compras (en %) Carga de trabajo en compras (en $/persona) Costo de una OC (en $/OC) Rentabilidad de las compras (en %) Principales Indicadores de Compras Lead Time pro-medio (en días) Índice de rechazos (en %)
- 88. Principales Indicadores de Compras El índice PMI (en español: Índice de Gestores de Compras) es un indicador macroeconómico que pretende reflejar la situación económica de un país basándose en los datos recabados por una encuesta mensual de sus empresas más representativas que realizan los agentes de compra . Lo elabora la empresa Markit Economics desde abril del 2008. Toma en cuenta: Nuevos pedidos (30%), Producción (25%), Ocupación (20%), Término de entrega de proveedores (15%) Stock de compras (10%) Si el índice PMI resultante está por encima de 50, indica una expansión; por debajo de 50, contracción y si es inferior a 42, anticipa una recesión de la economía nacional Índice de Gestores de Compras
- 89. Aumento de volúmenes y economías de escala. Reducción de costos logísticos y administrativos Mejoramiento de procesos Innovación y fuertes reducciones de costos Los proveedores son una fuente de competitividad para la compañía y con las alianzas estratégicas se logran los objetivos ¿Tiene sistemas de información adecuados para compartir información con sus proveedores? ¿Su aliado estratégico tiene suficiente conocimiento, experiencia y recursos para mantenerse actualizado en su industria? ¿Ambas compañías son conscientes de que el objetivo es el consumidor final? Alianzas Estratégicas
- 90. Desarrollar intercambios técnicos y comerciales para el beneficio de ambas partes Para maximizar nivel y sinergia de los recursos Encontrar metas y resultados mejores Trabajar juntos para mejoramiento continuo y beneficio mutuo Implica comunicación bilateral Alianzas Estratégicas
- 91. Sistema Justo a Tiempo (JIT) Teoría en donde se sincroniza toda la red logística para responder a los requerimientos de la operación o de los clientes.
- 92. Compras JIT Tradicionales Enfoque en precio no en valor El más bajo de tres cotizaciones Partir el negocio Términos de compras a corto plazo Relaciones adversas con proveedores Proveedores no involucrados y sin información JIT Precios basados en costo Involucrar el proveedor desde el inicio Contratos a largo plazo Sistema KANBAN con contenedor estándar Control total de calidad/calidad certificada Entregas frecuentes en punto de uso Consolidación de facturas
- 93. Compra Verde La compra o contratación de bienes y servicios considerando no sólo los aspectos económicos o técnicos de los productos, servicios u obras a contratar sino también el comportamiento ambientales de los mismos. Estos aspectos ambientales están relacionados con los materiales y productos usados o adquiridos, los métodos y procedimientos en la ejecución de los contratos y el comportamiento ambiental de proveedores y fabricantes..
- 94. Compra Verde
- 95. Compra Verde Los consumidores deben tomar decisiones de compra informadas y optimizar la utilización de los productos que adquieren, haciendo un uso responsable de los mismos.
- 96. Reposición de los Inventarios VMI = Inventarios Administrados por el Vendedor
- 97. Para recordar…..