Benchmarking
- 1. S ISTEMA DE E VALUACIÓN DE I NDICADORES DE C OMPETITIVIDAD (Benchmarking)
- 2. BENCHMARKING: P ROCESO S ISTEMÁTICO Y C ONTÍNUO DE E VALUACIÓN DE LOS P RODUCTOS, S ERVICIOS Y P ROCEDIMIENTOS DE T RABAJO DE LAS E MPRESAS, LAS CUALES SE RECONOCEN COMO REPRESENTANTES DE LAS M EJORES P RÁCTICAS Y CUYO PROPÓSITO ES EL MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL.
- 3. Evaluación El primer objetivo del benchmarking es evaluar el proceso. Por esta razón, las mediciones son necesarias; los resultados tienen que ser medidos. Medir constituye la esencia del benchmarking. Continuo El benchmarking requiere mediciones continuas debido a que sus competidores no van a esperar a que usted los alcance. Aunque la búsqueda continua de mediciones tal vez parezca una carga, sólo unos cuantos profesionales se oponen a buscar constantemente las mejores prácticas, debido a que la gran mayoría sabe que el intercambio continuo de ideas es necesario para que una industria mejore. No es un acontecimento aislado. Mejores prácticas El proceso de benchmarking se concentra en las actividades más exitosas. Es por ello que el benchmarking es más que un análisis de la competencia. El objetivo es aprender no simplemente que se produce, sino también cómo se produce.
- 4. Sistemático Benchmarking no es un método arbitrario de reunir información. Más bien se trata de un proceso sistemático, estructurado paso a paso, para evaluar los métodos de trabajo en el mercado. La clase de datos que el benchmarking proporciona permite a las empresas comparar sus productos, servicios y procesos de trabajo con los mejores. Mejoramiento Benchmarking constituye un compromiso con el mejoramiento debido a que es posible emplear la información recopilada en una variedad de formas y producir un efecto significativo en las operaciones de la organización
- 5. OBJETIVOS : E ncontrar y comprender las prácticas que les ayudarán a alcanzar nuevos estándares de desempeño. O torgar poder a sus empleados para que avancen hacia el cambio en las prácticas de trabajo existentes. B asar sus metas en una orientación externa. C oncentrar a toda la organización en las metas de negocios cruciales.
- 6. BENEFICIOS PRINCIPALES A umentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de manera correcta y desde el principio. G arantizar que las mejores prácticas se incorporen a los procesos de trabajo. C alibrar la verdadera productividad. E stablecer metas con base en hechos. V olverse más competitivos.
- 7. TIPOS DE BENCHMARKING INTERNO COMPETITIVO O EXTERNO FUNCIONAL DESEMPEÑO ESTRATÉGICO PROCESOS POR SUJETO POR METAS
- 8. TIPOS DE BENCHMARKING POR SUJETO INTERNO: Sobre operaciones de negocios semejantes que se desempeñan en múltiples instalaciones, departamentos o divisiones especialmente en empresas transnacionales.
- 9. COMPETITIVO: Orientado hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. TIPOS DE...
- 10. FUNCIONAL O GENÉRICO: Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan. Las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. TIPOS DE...
- 11. TIPOS DE BENCHMARKING POR METAS DE DESEMPEÑO: Identificación de quién se desempeña mejor, con base en mediciones de productividad. Incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provienen tanto de competidores como de líderes funcionales.
- 12. ESTRATÉGICO: Estableciendo alianzas de benchmarking con un número limitado de empresas no competidoras en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de mejoramiento potencial. TIPOS DE...
- 13. DE PROCESOS: Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones de procesos comerciales clave, sin importar quienes sean los candidatos para las mejores prácticas. TIPOS DE...
- 14. Proceso repetitivo que incluye un mínimo de 4 etapas: Establecimiento del plan de estudio. Conducción del estudio. Diagnóstico de la información. Internalización de los resultados y adopción de medidas. BENCHMARKING...
- 15. Todas las etapas anteriormente mencionadas se pueden resumir en un sistema informático disponible en Internet desarrollado por la SECRETARIA DE ECONOMIA denominado Sistema de Evaluación de Indicadores de Competitividad (Benchmarking)
- 16. OBJETIVO Proporcionar al empresario mexicano, una herramienta que, a través de un reporte generado mediante un cuestionario autoaplicable, le permita comparar la competitividad de su planta en relación con la mejor práctica internacional, nacional y regional, así como con los promedios nacional y regional. BENCHMARKING
- 17. SECTORES INCLUIDOS Autopartes Cuero y Calzado Textil Confección Conservas alimenticias Plástico Muebles Eléctrico Electrónico Metal-mecánico PARTICULARIDADES Cuestionario autoaplicable por el empresario vía Internet, totalmente gratuito. Información anónima, el sistema sólo contiene información estadística. Confidencialidad absoluta, los resultados solo son conocidos por la propia empresa/planta. BENCHMARKING
- 18. DESCRIPCIÓN La comparación se realiza entre empresas/plantas clasificadas por: Tamaño Sector Región Nivel de desarrollo empresarial Orientación productiva BENCHMARKING
- 19. Etapa I Tradicional; requiere cambios de alto impacto en control. Etapa II Emergente; requiere cambios de alto impacto en desempeño. Etapa III Líder; requiere cambios de alto impacto en integración. Etapa IV Clase mundial; empresa líder con clientes y proveedores líderes. Clasificación por DESARROLLO BENCHMARKING
- 20. El énfasis en los procesos de negocios y secundarios depende de la naturaleza del proceso productivo y las formas de mercado de la actividad donde se desenvuelve la empresa en cuestión. El énfasis puede modificarse en función del comportamiento y prácticas de las empresas que le son competitivas. También debe cambiarse en función a los requerimientos y exigencias de los clientes actuales y potenciales. Es importante resaltar que un sector económico en particular puede tener diferentes modalidades de sistemas de manufactura. También la modalidad puede cambiar en el tiempo dependiendo del tipo de relación que se de con los clientes.
- 21. Producción basada en pronósticos de venta (MTS) Producción bajo pedido específico (MTO) Ensamble bajo pedido específico (ATO) Diseño y construcción bajo pedido específico (ETO) Clasificación por ORIENTACIÓN PRODUCTIVA BENCHMARKING
- 22. Enfoque Características Parámetros críticos de medición Disponibilidad inmediata Calidad consistente al cliente Funcionalidad estandarizada Cumplimiento de entregas Costos de producción Nivel de inventarios Control estadístico de procesos Eficiencia de producción Nivel de calidad Nivel de automatización Bajo costo Producto estándar Altos volúmenes Cambios rápidos de programación Alta eficiencia Bajo nivel de defectos Confiabilidad Flexibilidad Calidad consistente Producción basada en pronósticos de demanda (venta) Fuente: AT Kearney Cliente Producto Proceso Proveedores
- 23. Enfoque Características Parámetros críticos de medición Adecuación a requerimientos del cliente Bajo tiempo de entrega Nivel de calidad Tiempo de entrega Nivel de automatización Costos de producción Nivel de eficiencia Utilización de espacio Servicio/asesoría al cliente Alta funcionalidad y rendimiento Alta variabilidad Flexibilidad del proceso Bajo tiempo y costo de fabricación Calidad consistente Bajo tiempo de respuesta Estrecha relación con proveedores Calidad consistente Producción bajo pedido especifico Fuente: AT Kearney Proveedores Proceso Producto Cliente
- 24. Enfoque Características Parámetros críticos de medición Alta confiabilidad de calidad y entrega Bajo precio Flexibilidad Costos de producción Nivel de calidad Nivel de eficiencia Alto volumen Bajo costo Productos intermedios de reducida variedad Cliente Producto Proceso Calidad consistente Flexibilidad del proceso Proveedores Calidad consistente Confiabilidad de entrega Ensamblaje bajo pedido específico Fuente: A Kearney
- 25. Enfoque Características Parámetros críticos de medición Alto involucramiento en el diseño del producto y en el proceso productivo por parte del cliente Alto enfoque a las necesidades y requerimientos del cliente Servicio/asesoría al cliente Nivel de automatización de procesos críticos Control de calidad Tiempos de diseño y producción Grado de certificación Número reducido de productos con un alto grado de variaciones Alta calidad Cliente Producto Proceso Alto grado de flexibilidad Utilización efectiva de tecnología Alta eficiencia del diseño Alto grado de automatización e integración de sistemas Proveedore s Contacto estrecho con proveedores Calidad constante (certificación) Confiabilidad de entrega Minimización de fuentes de abastecimiento Diseño/Construcción bajo pedido especifico Fuente: AT Kearney
- 26. Las aceleradas transformaciones y competencia en los mercados nacionales e internacionales impone a las empresas el reto de mejorar en intensidad, calidad y velocidad el proceso administrativo que comprende a la planeación, organización, dirección y control. Una herramienta importante para el logro de estos objetivos es el establecimiento de sistemas de control de gestión con base en indicadores de desempeño (competitividad) que permiten controlar no sólo la marcha adecuada de la empresa, sino que el mismo se realice en CONSIDERACIONES
- 27. consonancia a su proceso de planeación estratégica o prospectiva, para llevar a cabo las medidas correctivas que sean necesarias. Este instrumento es importante para todo tipo de empresas, con muy ligeras variantes en cuanto a su contenido dependiendo de su sector. El propósito de esta presentación es mostrar los elementos que deben tomarse en cuenta para comprender los indicadores de competitividad.
- 28. “ Cero” rechazos “ Cero” inventarios “ Cero” mermas 100% eficiencia 100% satisfacción al cliente en función, costo y oportunidad “ Cero” tiempo en cambio de modelos “ Cero” quejas “ Cero” retrabajos “ Cero” rotación de personal 100% implantación de sugerencias 100% participación de la gente en solución de problemas 100% satisfactorio el clima laboral Participación creciente en mercados Rentabilidad “Razonable” Precio/Costo Calidad Diseño Oportunidad Flexibilidad Volumen Adecuación a reglas competencia internacional Servicio al cliente Reingeniería de procesos en la producción Autodirección o delegación a grupos de trabajo Flexibilidad a grupos de trabajo multifuncionales que corresponden a diferentes áreas de la empresa Reducción de los ciclos de tiempo en la producción Optimización en el programa de mantenimiento Nuevas tecnologías de proceso o equipo Nuevas tecnologías de información Racionalización de proveedores Planeación y estrategias de programación Prácticas de subcontratación Optimización en el uso de los servicios Estrategias de manufactura ágil Programas de calidad total Vinculación electrónica directa con clientes Negocios Desempeño General Producción y logística Investigación-Desarrollo y actualización tecnológica Control de Calidad Comercialización y servicio a clientes Recursos Humanos y Capacitación Dirección y soporte administrativo Contribución a la calidad ambiental Complementarios Metas de excelencia Variables explicativas de la competitividad Metodologías sistemáticas, prácticas y comportamientos particulares en la empresa Indicadores de competitividad DIAGRAMA GENERAL PARA LA DEFINICION DEL CUESTIONARIO
- 29. Factores clave para la competitividad de un producto o servicio Precio reducido. Habilidad para obtener ganancias en mercados competitivos Precio Cambio de diseño Nuevos productos Flexibilidad Habilidad para realizar cambios rápidos en el diseño Habilidad para introducir rápidamente nuevos productos Cambios de volumen Habilidad para realizar rápidos cambios de volumen Cambio de mezcla Habilidad para realizar rápidos cambios en la composición de los productos Línea amplia Habilidad para ofrecer una amplia línea de productos
- 30. Calidad Consistencia Habilidad para ofrecer consistentemente una tasa reducida de rechazos Desempeño Habilidad para proveer productos de alto rendimiento/desempeño Habilidad para proveer productos durables y confiables Productos confiables Distribución Distribución rápida Habilidad para distribuir rápidamente Envíos a tiempo Habilidad para cumplir las promesas de entrega Servicio Servicio posterior a la venta Habilidad para proporcionar servicios posteriores a la venta Mantenimiento Habilidad para proporcionar mantenimiento efectivo Distribución Habilidad para que el producto esté disponible Al gusto del cliente Habilidad para que los productos y servicios cumplan las necesidades del cliente
- 31. Deben orientarse a evaluar el cumplimiento de la misión, estrategia y políticas de la empresa. Deben promover la competitividad de la empresa (precio, flexibilidad, calidad, distribución, servicio). Deben permitir detectar desviaciones y la implantación de medidas correctivas. Deben permitir evaluar la empresa en una perspectiva de corto, mediano y largo plazos. Objetivos de los indicadores
- 32. Deben reflejar lo más importante de la actividad: procesos de negocio y secundarios de acuerdo a las formas de operación y mercados específicos. Deben permitir establecer metas, estándares de desempeño y comparaciones con mejores prácticas nacionales e internacionales. Objetivos de ...
- 33. T o t a l d e i n d i c a d o r e s 72 Desempeño General 17 Producción y Logística 13 Investigación-Desarrollo y Actualización Tecnológica 4 Calidad 5 Comercialización y Servicios a clientes 5 Recursos Humanos y Capacitación 5 Dirección y Soporte Administrativo 3 Contribución a la Calidad Ambiental 5 Negocios 13 Complementarios 2 RUBROS DE INDICADORES
- 34. C O N C L U S I O N Porque COMPARAR ? Para evaluar, controlar y mejorar Cumplir objetivos Desempeño Medición Resultados del trabajo COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
- 35. Lic. Paulo Mendoza Jefe de departamento correo: pmendoza@economia.gob.mx Tel. 52 29 61 00 ext. 32129 FAX 52 29 65 04 INFORMES