Bench

SSISTEMAISTEMA DEDE EEVALUACIÓN DEVALUACIÓN DE IINDICADORESNDICADORES
DEDE CCOMPETITIVIDADOMPETITIVIDAD
(Benchmarking)(Benchmarking)
Presentado por: ivan alberto caballero huayllaniPresentado por: ivan alberto caballero huayllani

BENCHMARKING:
PROCESO SSISTEMÁTICOISTEMÁTICO Y CCONTÍNUOONTÍNUO DE
EEVALUACIÓNVALUACIÓN DE LOS PRODUCTOS,
SERVICIOS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
DE LAS EMPRESAS, LAS CUALES SE
RECONOCEN COMO REPRESENTANTES DE
LAS MMEJORESEJORES PPRÁCTICASRÁCTICAS Y CUYO
PROPÓSITO ES EL MEJORAMIENTOMEJORAMIENTO
ORGANIZACIONAL.

EvaluaciónEvaluación
El primer objetivo del benchmarking es evaluar el proceso. Por esta
razón, las mediciones son necesarias; los resultados tienen que ser
medidos. Medir constituye la esencia del benchmarking.
ContinuoContinuo
El benchmarking requiere mediciones continuas debido a que sus
competidores no van a esperar a que usted los alcance. Aunque la
búsqueda continua de mediciones tal vez parezca una carga, sólo unos
cuantos profesionales se oponen a buscar constantemente las mejores
prácticas, debido a que la gran mayoría sabe que el intercambio
continuo de ideas es necesario para que una industria mejore. No es un
acontecimento aislado.
Mejores prácticasMejores prácticas
El proceso de benchmarking se concentra en las actividades más
exitosas. Es por ello que el benchmarking es más que un análisis de la
competencia. El objetivo es aprender no simplemente que se produce,
sino también cómo se produce.

SistemáticoSistemático
Benchmarking no es un método arbitrario de reunir información.
Más bien se trata de un proceso sistemático, estructurado
paso a paso, para evaluar los métodos de trabajo en el
mercado. La clase de datos que el benchmarking proporciona
permite a las empresas comparar sus productos, servicios y
procesos de trabajo con los mejores.
MejoramientoMejoramiento
Benchmarking constituye un compromiso con el mejoramiento
debido a que es posible emplear la información recopilada en
una variedad de formas y producir un efecto significativo en las
operaciones de la organización

OBJETIVOS:
Encontrar y comprender las prácticas que les
ayudarán a alcanzar nuevos estándares de
desempeño.
Otorgar poder a sus empleados para que
avancen hacia el cambio en las prácticas de
trabajo existentes.
Basar sus metas en una orientación externa.
Concentrar a toda la organización en las metas
de negocios cruciales.

BENEFICIOS PRINCIPALES
Aumentar la probabilidad de satisfacer las
necesidades de los clientes, de manera correcta
y desde el principio.
Garantizar que las mejores prácticas se
incorporen a los procesos de trabajo.
Calibrar la verdadera productividad.
Establecer metas con base en hechos.
Volverse más competitivos.

TIPOS DE BENCHMARKING
• INTERNO
• COMPETITIVO O EXTERNO
• FUNCIONAL
• DESEMPEÑO
• ESTRATÉGICO
• PROCESOS
POR SUJETO
POR METAS

POR SUJETO
INTERNO:
Sobre operaciones de negocios
semejantes que se desempeñan
en múltiples instalaciones,
departamentos o divisiones
especialmente en empresas
transnacionales.

COMPETITIVO:
Orientado hacia los
productos, servicios y
procesos de trabajo de los
competidores directos.
TIPOS DE...

FUNCIONAL O GENÉRICO:
Dirigido a funciones y procesos
comunes para muchas empresas,
sin importar la industria a la que
pertenezcan. Las organizaciones
comparadas pueden o no ser
competidores directos.
TIPOS DE...

POR METAS
DE DESEMPEÑO:
Identificación de quién se desempeña
mejor, con base en mediciones de
productividad. Incluye todos los estudios
basados en investigaciones, y los datos
provienen tanto de competidores como
de líderes funcionales.

ESTRATÉGICO:
Estableciendo alianzas de benchmarking
con un número limitado de empresas no
competidoras en un intento por
identificar las tendencias significativas
capaces de proporcionar una mayor
percepción de las oportunidades de
mejoramiento potencial.
TIPOS DE...

DE PROCESOS:
Significa buscar las mejores
prácticas a través de estudios
personales y observaciones de
procesos comerciales clave, sin
importar quienes sean los
candidatos para las mejores
prácticas.
TIPOS DE...

Proceso repetitivo que incluye un
mínimo de 4 etapas:
Establecimiento del plan de estudio.
Conducción del estudio.
Diagnóstico de la información.
Internalización de los resultados y
adopción de medidas.
BENCHMARKING...

Todas las etapas anteriormente
mencionadas se pueden resumir en
un sistema informático disponible en
Internet desarrollado por la
SECRETARIA DE ECONOMIA
denominado Sistema de
Evaluación de Indicadores de
Competitividad
(Benchmarking)

OBJETIVOOBJETIVO
Proporcionar al empresario mexicano, una
herramienta que, a través de un reporte
generado mediante un cuestionario
autoaplicable, le permita comparar la
competitividad de su planta en relación con
la mejor práctica internacional, nacional y
regional, así como con los promedios
nacional y regional.
BENCHMARKINGBENCHMARKING

SECTORESSECTORES
INCLUIDOSINCLUIDOS
Autopartes
Cuero y Calzado
Textil
Confección
Conservas
alimenticias
Plástico
Muebles
Eléctrico
Electrónico
Metal-mecánico
PARTICULARIDADESPARTICULARIDADES
Cuestionario autoaplicable
por el empresario vía
Internet, totalmente gratuito.
Información anónima, el
sistema sólo contiene
información estadística.
Confidencialidad absoluta,
los resultados solo son
conocidos por la propia
empresa/planta.

DESCRIPCIÓNDESCRIPCIÓN
La comparación se realiza entre
empresas/plantas clasificadas por:
Tamaño
Sector
Región
Nivel de desarrollo empresarial
Orientación productiva

Etapa I Tradicional;
requiere cambios de alto impacto en control.
Etapa II Emergente;
requiere cambios de alto impacto en desempeño.
Etapa III Líder;
requiere cambios de alto impacto en integración.
Etapa IV Clase mundial;
empresa líder con clientes y proveedores líderes.
Clasificación por DESARROLLOClasificación por DESARROLLO

El énfasis en los procesos de negocios y secundarios
depende de la naturaleza del proceso productivo y las
formas de mercado de la actividad donde se
desenvuelve la empresa en cuestión.
El énfasis puede modificarse en función del
comportamiento y prácticas de las empresas que le
son competitivas. También debe cambiarse en función
a los requerimientos y exigencias de los clientes
actuales y potenciales.
Es importante resaltar que un sector económico en
particular puede tener diferentes modalidades de
sistemas de manufactura. También la modalidad
puede cambiar en el tiempo dependiendo del tipo de
relación que se de con los clientes.

Producción basada en pronósticos de venta
(MTS)
Producción bajo pedido específico (MTO)
Ensamble bajo pedido específico (ATO)
Diseño y construcción bajo pedido
específico (ETO)
Clasificación porClasificación por
ORIENTACIÓN PRODUCTIVAORIENTACIÓN PRODUCTIVA

Enfoque Características Parámetros críticos de medición
• Disponibilidad inmediata
• Calidad consistente al cliente
• Funcionalidad estandarizada
•Cumplimiento de entregas
•Costos de producción
•Nivel de inventarios
•Control estadístico de
procesos
•Eficiencia de producción
•Nivel de calidad
•Nivel de automatización
• Bajo costo
• Producto estándar
• Altos volúmenes
• Cambios rápidos de programación
• Alta eficiencia
• Bajo nivel de defectos
• Confiabilidad
• Flexibilidad
• Calidad consistente
Producción basada en pronósticos de demanda (venta)
Fuente: AT Kearney
Cliente
Producto
Proceso
Proveedores

• Adecuación a requerimientos del
cliente
• Bajo tiempo de entrega
•Nivel de calidad
•Tiempo de entrega
•Nivel de automatización
•Costos de producción
•Nivel de eficiencia
•Utilización de espacio
•Servicio/asesoría al cliente
• Alta funcionalidad y rendimiento
• Alta variabilidad
• Flexibilidad del proceso
• Bajo tiempo y costo de fabricación
• Bajo tiempo de respuesta
• Estrecha relación con proveedores
Producción bajo pedido especifico
Fuente: AT Kearney
Proveedores
Proceso
Producto
Cliente

• Alta confiabilidad de calidad y
entrega
• Bajo precio
•Flexibilidad
• Costos de producción
• Nivel de calidad
•Nivel de eficiencia
• Alto volumen
• Bajo costo
• Productos intermedios de
reducida variedad
Cliente
Producto
Proceso
• Flexibilidad del proceso
Proveedores
• Confiabilidad de entrega
Ensamblaje bajo pedido específico
Fuente: A Kearney

• Alto involucramiento en el diseño del
producto y en el proceso productivo por
parte del cliente
• Alto enfoque a las necesidades y
requerimientos del cliente
•Servicio/asesoría al
cliente
•Nivel de
automatización
de procesos
críticos
•Control de calidad
•Tiempos de diseño y
• Número reducido de productos con un alto
grado de variaciones
• Alta calidad
Cliente
Producto
Proceso
• Alto grado de flexibilidad
• Utilización efectiva de tecnología
• Alta eficiencia del diseño
• Alto grado de automatización e integración
de sistemas
Proveedores
• Contacto estrecho con proveedores
• Calidad constante (certificación)
• Confiabilidad de entrega
• Minimización de fuentes de abastecimiento
Diseño/Construcción bajo pedido especifico
Fuente: AT Kearney

Las aceleradas transformaciones y competencia
en los mercados nacionales e internacionales
impone a las empresas el reto de mejorar en
intensidad, calidad y velocidad el proceso
administrativo que comprende a la planeación,
organización, dirección y control.
Una herramienta importante para el logro de
estos objetivos es el establecimiento de sistemas
de control de gestión con base en indicadores de
desempeño (competitividad) que permiten
controlar no sólo la marcha adecuada de la
empresa, sino que el mismo se realice
en
CONSIDERACIONES

consonancia a su proceso de planeación
estratégica o prospectiva, para llevar a cabo
las medidas correctivas que sean necesarias.
Este instrumento es importante para todo tipo
de empresas, con muy ligeras variantes en
cuanto a su contenido dependiendo de su
sector.
El propósito de esta presentación es mostrar
los elementos que deben tomarse en cuenta
para comprender los indicadores de
competitividad.

• “Cero” rechazos
• “Cero” inventarios
• “Cero” mermas
• 100% eficiencia
• 100% satisfacción al
cliente en función, costo y
oportunidad
• “Cero” tiempo en cambio
de modelos
• “Cero” quejas
• “Cero” retrabajos
• “Cero” rotación de
personal
• 100% implantación de
sugerencias
• 100% participación de la
gente en solución de
problemas
• 100% satisfactorio el
clima laboral
• Participación creciente en
mercados
• Rentabilidad “Razonable”
•Precio/Costo
•Calidad
•Diseño
•Oportunidad
•Flexibilidad
•Volumen
•Adecuación a
reglas
competencia
internacional
•Servicio al
cliente
•Reingeniería de procesos en la
producción
•Autodirección o delegación a grupos
de trabajo
•Flexibilidad a grupos de trabajo
multifuncionales que corresponden a
diferentes áreas de la empresa
•Reducción de los ciclos de tiempo
en la producción
•Optimización en el programa de
mantenimiento
•Nuevas tecnologías de proceso o
equipo
•Nuevas tecnologías de información
•Racionalización de proveedores
•Planeación y estrategias de
programación
•Prácticas de subcontratación
•Optimización en el uso de los
servicios
•Estrategias de manufactura ágil
•Programas de calidad total
•Vinculación electrónica directa con
clientes
•Negocios
•Desempeño
General
•Producción y
logística
•Investigación-
Desarrollo y
actualización
tecnológica
•Control de
Calidad
•Comercialización
y servicio a
clientes
•Recursos
Humanos y
Capacitación
•Dirección y
soporte
administrativo
•Contribución a la
calidad ambiental
•Complementarios
Metas de excelencia
Variables explicativas
de la competitividad
Metodologías sistemáticas, prácticas y
comportamientos particulares en la empresa
Indicadores de
competitividad
DIAGRAMA GENERAL PARA LA DEFINICION DEL CUESTIONARIODIAGRAMA GENERAL PARA LA DEFINICION DEL CUESTIONARIO

Factores clave para la competitividad de un producto o servicio
Precio reducido. Habilidad para obtener ganancias en
mercados competitivos
Precio
Cambio de diseño
Nuevos productos
Flexibilidad
Habilidad para realizar cambios rápidos en
el diseño
Habilidad para introducir rápidamente
nuevos productos
Cambios de volumen Habilidad para realizar rápidos cambios de
volumen
Cambio de mezcla Habilidad para realizar rápidos cambios en
la composición de los productos
Línea amplia Habilidad para ofrecer una amplia línea de
productos

Calidad
Consistencia Habilidad para ofrecer consistentemente
una tasa reducida de rechazos
Desempeño Habilidad para proveer productos de alto
rendimiento/desempeño
Habilidad para proveer productos
durables y confiables
Productos confiables
Distribución
Distribución rápida Habilidad para distribuir rápidamente
Envíos a tiempo Habilidad para cumplir las promesas de
entrega
Servicio
Servicio posterior a la venta Habilidad para proporcionar servicios
posteriores a la venta
Mantenimiento Habilidad para proporcionar mantenimiento
efectivo
Distribución Habilidad para que el producto esté
disponible
Al gusto del cliente Habilidad para que los productos y servicios
cumplan las necesidades del cliente

Deben orientarse a evaluar el cumplimiento
de la misión, estrategia y políticas de la
empresa.
Deben promover la competitividad de la
empresa (precio, flexibilidad, calidad,
distribución, servicio).
Deben permitir detectar desviaciones y la
implantación de medidas correctivas.
Deben permitir evaluar la empresa en una
perspectiva de corto, mediano y largo plazos.
Objetivos de los indicadores

Deben reflejar lo más importante de la
actividad: procesos de negocio y
secundarios de acuerdo a las formas
de operación y mercados específicos.
Deben permitir establecer metas,
estándares de desempeño y
comparaciones con mejores prácticas
nacionales e internacionales.
Objetivos de ...

T o t a l d e i n d i c a d o r e s 72
Desempeño General 17
Producción y Logística 13
Investigación-Desarrollo y Actualización Tecnológica 4
Calidad 5
Comercialización y Servicios a clientes 5
Recursos Humanos y Capacitación 5
Dirección y Soporte Administrativo 3
Contribución a la Calidad Ambiental 5
Negocios 13
Complementarios 2
RUBROS DE INDICADORES

C O N C L U S I O N
Porque COMPARAR ?
•Para evaluar, controlar y mejorar
Cumplir objetivos
Desempeño
Medición
Resultados del trabajo
COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESACOMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

Lic. Paulo MendozaLic. Paulo Mendoza
Jefe de departamentoJefe de departamento
correo:correo:
pmendoza@economia.gob.mxpmendoza@economia.gob.mx
Tel. 52 29 61 00 ext. 32129Tel. 52 29 61 00 ext. 32129 FAXFAX
52 29 65 0452 29 65 04
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