Direccion proceso
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Este documento discute los conceptos clave relacionados con las funciones directivas y la dirección de organizaciones. Explica que la dirección implica guiar y adaptar constantemente una organización para lograr sus objetivos de manera eficiente. También analiza diferentes estilos de liderazgo, técnicas de motivación, toma de decisiones, formación de equipos y razones por las cuales las personas siguen a un líder.
Direccion proceso
- 1. FUNCIONES DIRECTIVAS ¿Cuáles son las funciones Directivas? ¿Cuál es la labor del Gerente General y de su equipo directivo? ¿Qué formas de Dirección imperan en la actualidad en las Organizaciones Empresariales? ¿Qué estilo de mando es adecuado? ¿Qué significa tomar decisiones? ¿Qué es Dirigir? EN DEFINITIVA
- 2. PROCESO DE GUIA Y CONSTANTE ADAPTACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN A TRAVÉS DE UN PRECISO ESQUEMA LÓGICO DE ACCIÓN, PARA LA CONSECUCIÓN EN EL MÁXIMO GRADO Y CON LA MÁXIMA EFICACIA DE LOS OBJETIVOS DE DICHA ORGANIZACIÓN. DIRECCIÓN ((DefiniciónDefinición))
- 3. PROCESO ADMINISTRATIVO DIRECCIÓN (COORDINACIÓN) ¿QUÉ SIGNIFICA DIRIGIR? “SIGNIFICA MANTENER LA ORGANIZACIÓN EN FUNCIONAMIENTO O EN ACTIVIDADES, DE TAL MANERA QUE PUEDA REALIZAR SUS PROPIOS FINES U OBJETIVOS. GULICK FUNCIONES DIRECTIVAS MODELO POSDCRB 1930 MANTENER VIVA LA ORGANIZACIÓN (NEGUENTROPÍA) PROGRAMA – ORGANIZACIÓN – SELECCION – Y RECLUTAMIENTO DE PERSONAL – DIRECCIÓN O MANDO – COORDINACIÓN – REDACCIÓN - BALANCE
- 4. DIRECCIÓN (COORDINACIÓN) EL PROCESO DE APLICAR MECANISMOS DE COORDINACIÓN EXIGE TENER CLARIDAD SOBRE CIERTAS DEFINICIONES CONCEPTUALES PREVIA.(RELACIÓN AUTORIDAD – ORGANIZACIÓN) CONCEPTOS: 1.- JERARQUIZACIÓN DE LA AUTORIDAD (CANALES VERTICALES) CADENA DE MANDO UNIDAD DE MANDO TRAMO DE CONTROL 2.- COORDINACIÓN INTERDEPARTAMENTAL 3.- ASESORIAS (LINEA – STAFF) 4.- CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN 5.- DELEGACIÓN 6.- PODER E INFLUENCIAS (PRECISIONES Y UBICACIÓN)
- 5. DIRECCIÓN ¿CÓMO GUIAR, SUPERVISAR Y ASISTIR A LOS ENGARGADOS DE HACER LA TAREA? ¿CÓMO COMUNICAR LOS OBJETIVOS Y EJERCER EL LIDERAZGO? ¿CÓMO TOMAR DECISIONES? ¿CÓMO MOTIVAR A LAS PERSONAS? ¿CÓMO OBTENER LOS RESULTADOS ESPERADOS?
- 6. TOMA DE DECISIONES •CONDICIONES DE CERTEZA •CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE •CONDICIONES DE RIESGO
- 7. TOMA DE DECISIONES PROGRAMADAS: Problemas estructurados o rutinarios NO PROGRAMADAS: Problemas no estructurados, nuevos o mal definidos
- 8. PROCESO DE DECISIONES •ELABORACIÓN DE PREMISAS •IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS •EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS (metas deseadas) •ELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA
- 9. ELABORACIÓN DE PREMISAS Esta fase se relaciona con las consideraciones señaladas en un plan o en un proceso de desarrollo. (ETAPA DE PLANIFICACIÓN) •OBJETIVOS (METAS) •POLÍTICAS •CONSIDERACIÓNES ESTRATÉGICAS
- 10. IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS •CONSISTE EN LA CAPACIDAD DE DEFINIR FORMAS DE HACER ALGO (VARIAS) •REQUIERE DE INGENIO, INVESTIGACIÓN Y SENTIDO COMÚN. •ETAPAS EN LA CUAL ES BÁSICO SUPERAR FACTORES LIMITANTES. ¿Cómo podríamos?
- 11. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS •PUNTO DE DECISIÓN FINAL •USO DE ELEMENTOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS EN LA SELECCIÓN. •CONCEPTOS DE ANÁLISIS MARGINAL, COSTO BENEFICIO
- 12. SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS •EXPERIENCIA (RELATIVA) •EXPERIMENTACIÓN (COSTOSA) •INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS (GRAN EFICIENCIA).
- 13. FUERZAS QUE AFECTAN A SITUACIONES DECISIONAL •EL TIPO DE ORGANIZACIÓN •LA EFECTIVIDAD DEL GRUPO •EL PROBLEMA MISMO •LA PRESIÓN DEL TIEMPO
- 14. FUERZAS QUE AFECTAN A LOS SUBORDINADOS •SI LOS SUBORDINADOS TIENEN NECESIDADES DE INDEPENDENCIA RELATIVAMENTE ALTAS •SI LOS SUBORDINADOS ESTÁN DISPUESTOS A ASUMIR LA RESPONZABILIDAD DE LA TOMA DE DECISIONES •SI TIENEN UNA TOLERANCIA A LA AMBIGÜEDAD RELATIVAMENTE ALTA •SI SE ENCUENTRAN INTERESADOS EN EL PROBLEMA Y PIENSAN QUE ES IMPORTANTE •SI ENTIENDEN Y SE IDENTIFICAN CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN •SI TIENEN EL CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA NECESARIA PARA LIDIAR CON EL PROBLEMA •SI HAN APRENDIDO A ESPERAR Y PARTICIPAR EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
- 15. FUERZAS QUE AFECTAN AL GERENTE •SU SISTEMA DE VALORES •SU CONFIANZA EN SUS SUBORDINADOS •SUS PROPIAS INCLINACIONES EN MATERIA DE LIDERAZGO •SUS SENTIMIENTOS DE SEGURIDAD EN UNA SITUACIÓN DE INCERTIDUMBRE
- 16. ARCHH PATTON: (MOTIVADORES MÁS IMPORTANTES) 1. EL DESAFIO DEL TRABAJO 2. STATUS O CATEGORIAS 3. LIDERAZGO (PODER) 4. COMPETENCIA ========> ========> •RESPONSABILIDAD •AUTORIDAD •ROL QUE SE ESPERA •TÍTULOS •PROMOCIONES •TAMAÑO OFICINA •AUTO – CHOFER •ETC.
- 17. MOTIVACIÓN ELEMENTO ÚTIL Y VITAL A LA DIRECCIÓN •“ES FUNDAMENTAL INCLUIR FACTORES MOTIVACIONALES QUE AYUDEN AL ADMINISTRADOR A CREAR UN AMBIENTE PROPICO PARA DIRIGIR” •“LO ANTERIOR IMPLICA QUE SIEMPRE LOS ADMINISTRADORES DEBERAN INCLUIR AQUELLOS FACTORES QUE PUEDAN INDUCIR AL PERSONAL A LOS PROPÓSITOS ORGANIZACIONALES” •“LOS MOTIVOS HUMANOS SE BASAN EN NECESIDADES CONSCIENTES O INCONSCIENTES”:
- 18. MOTIVACIÓN • NECESIDADES PRIMARIAS • NECESIDADES SECUNDARIAS MOTIVACIÓN IMPULSO, DESEO, NECESIDAD DETERMINA ACCIÓN • UNA ALTA MOTIVACIÓN FRENTE A UNA BAJA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO BUSQUEDA DE OTRA POSICIÓN U OTRO TRABAJO.
- 19. TÉCNICAS MOTIVACIONALES (La motivación debe basarse en la contingencia) 1) DINERO CONCEPTO RELATIVO ALTO PARA ALGUNAS BAJO PARA OTRAS
- 20. TÉCNICAS MOTIVACIONALES 2) REFUERZOS POSITIVOS O MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA •CREAR UN MEDIO ADECUADO (APRECIACIÓN DE LA LABOR) •ESTABLECIMIENTO DE METAS ESPECÍFICAS CON PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS Y SU ASISTENCIA (FEED-BACK PERMANENTE) •INFORMAR ABIERTAMENTE SOBRE LOS PROBLEMAS DE LA EMPRESA (EN QUE ESTA INVOLUCRADO)
- 21. TÉCNICAS MOTIVACIONALES 3) PARTICIPACIÓN •CONSULTA PERMANENTE (FORMA DE RECONOCIMIENTO)
- 22. TÉCNICAS MOTIVACIONALES 4) ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO •MÁS VARIADO •ELIMINACIÓN MONOTONIA •INCORPORAR MAYOR DESAFIO Y REALIZACIÓN •SENTIMIENTOS DE RESPONSABILIDAD •DEMOSTRAR SUS CONTRIBUCIONES AL OBJETO GLOBAL
- 23. ESTILOS DE LIDERAZGO (Asociación de Líderes y Administradores) Liderazgo Autocrático Liderazgo Participativo (Democrático) Liderazgo Abierto
- 24. LIDERAZGO AUTOCRÁTICO Ventajas: Velocidad en tomar decisiones Manejo del poder decisional (empleo de recompensas) Desventajas: Afecta la moral del equipo Bajan los niveles de productividad (Apoyos).
- 25. LIDERAZGO DEMOCRÁTICO Ventajas: Moral más elevada Gran apoyo a las decisiones y resultados finales Desventajas: Decisiones más lentas Bajan los niveles de responsabilidades.
- 26. LIDERAZGO ABIERTO (Dejar hacer) Ventajas: Oportunidad al desarrollo individual. Espacios libres a la expreción y acción. Desventajas: Inexistencia de equipos de trabajos. Falta de dirección y control.
- 27. COMO ELEGIR UN ESTILO DE LIDERAZGO 1. EL GERENTE TOMA LA DECISIÓN Y LO COMUNICA 2. EL GERENTE “VENDE” SU DECISIÓN 3. EL GERENTE PRESENTA SUS IDEAS Y SOLICITA PREGUNTAS 4. EL GERENTE PRESENTA UNA DECISIÓN TENTATIVA QUE PUEDE SER CAMBIADA 5. EL GERENTE PRESENTA EL PROBLEMA, OBTIENE SUGERENCIAS, Y ENTONCES TOMA LA DECISIÓN 6. EL GERENTE DEFINE LOS LIMITES Y SOLICITA QUE EL GRUPO TOME LA DECISIÓN 7. EL GERENTE PERMITE AL GRUPO QUE TOME DECISIONES DENTRO DE CIERTOS LIMITES ESTABLECIDOS
- 28. ESTILO DE LIDERAZGO MÁS APROPIADO PARA UNA SITUACIÓN DETERMINADO: 1. RELACIONES LIDER – MIEMBRO DEL GRUPO 2. ESTRUCTURA DE TARES 3. PODER DEL PUESTO DEL LIDER
- 29. LIDERAZGO EFICAZ (COMENTARIOS) SI BIEN NO EXISTEN LIDERES NATOS, SON POCOS LOS HOMBRES Y MUJERES QUE LLEGAN A CONVERTIRSE EN ADMINISTRADORES EFICACES (PRACTICOS) ¿PORQUÉ? O ¿QUÉ HACE POSIBLE ESTO? RESPUESTAS: 1. LA NECESIDAD DE DIRIGIR 2. LA NECESIDAD DE PODER 3. LA CAPACIDAD DE EMPATÍA
- 30. CARACTERÍSTICAS CLAVES DE UN LIDERAZGO EFICAZ •VISIÓN, ELOCUENCIA Y CONSISTENCIA •COMPROMISO •MANTENERSE BIEN INFORMADO •DISPONIBILIDAD PARA DELEGAR Y DAR PODER •ASTUCIA POLÍTICA
- 31. CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO EFICAZ 1. INTELIGENCIA 2. MADUREZ SOCIAL Y DIVERSIDAD DE INTERESES 3. MOTIVACIÓN INTERNA Y DESEOS DE LOGROS 4. ACTITUDES RESPECTO A RELACIONES HUMANAS
- 32. ¿QUÉ ENFOQUE DE LIDERAZGO ES EL MEJOR? •AUTOCRACIA BENEVOLENTE (MURRAY) •AUTOCRACIA Y LAS COMPUTADORAS (LEAVITT) •LIDERAZGO CENTRADO EN LOS EMPLEADOS (LIKERT)
- 33. GRUPO COMO SISTEMA INFLUENCIAS DESARROLLO TOMA DE DECISIONES PROCESOS OUTPUTINPUT RENDIMIENTO (Calidad, cantidad Calidad de vida e Integridad) Estructura de grupos Estrategias del grupo El Liderazgo
- 34. FORMACIÓN DE GRUPOS 1. FORMACIÓN 2. LA CONFRONTACIÓN 3. EL ESTABLECIMIENTO DE NORMAS 4. LA ACTUACIÓN
- 35. PROBLEMAS FORMACIÓN DE GRUPOS 1. CONFUNDIR LA ORGANIZACIÓN DE EQUIPOS CON EL TRABAJO DE EQUIPOS 2. LA PLANIFICACIÓN DE EQUIPOS DE MANERA FORTUITA 3. COMENZAR A FORMAR EQUIPOS SIN ANTES EVALUAR LAS NECESIDADES DEL EQUIPO 4. ADIESTRAR INDIVIDUALMENTE A LOS MIEMBROS DEL GRUPO 5. FALTA DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES
- 36. CREACIÓN DE GRUPOS DE TRABAJO •HAY NECESIDAD DE UN TRABAJO EN EQUIPO, EN CUALQUIER ORGANIZACIÓN O CIRCUNSTANCIA. •LOS EQUIPOS FORMAN PARTE ESENCIAL DE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN (PRODUCTO O SERVICIO O REACCIÓN).
- 37. CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS •ORGANIZARSE EN TORNO A PROCESOS •AGRUPAR LOS PROCESOS (DISTRIBUIR TAREAS) •LIDERAZGOS (RESPONSABILIDADES – AUTORIDAD) •VINCULAR OBJETIVOS CON RENDIMIENTOS DE EQUIPOS NO PERSONAS. •HACER INCAPIE EN QUE LOS INTEGRANTES DESARROLLEN COMPETENCIAS •RECOMPENSAR EL DESARROLLO DE HABILIDADES Y RENDIMIENTO DEL EQUIPO.
- 38. ¿PORQUÉ LAS PERSONAS ESTÁN DISPUESTAS A SEGUIR A UN JEFE?
- 39. SE SIGUE A UN JEFE •“Cuando se cree que puede satisfacer de mejor forma las necesidades por las cuales luchan los hombres, dentro de los límites de tiempo, capacidad y disposición y el modo que estos creen es el mejor para lograr esos fines”. •“Es justamente este aspecto de la naturaleza humana la que debe aprovechar el administrador de empresas para encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa”. •“De aquí surge la acción de dirigir teniendo a la vista la adecuada orientación, la comunicación, la motivación, y el ejercicio de liderazgo”. •“El proceso de dirección lleva siempre implícita la búsqueda de siluciones a los problemas, a través del “proceso de toma de decisiones”.
- 41. UNA PARADOJA DE LA DIRECCIÓN SUPERIOR DE EMPRESA CONTINUIDAD V/S TRANSFORMACIÓN EL GERENTE COMO ADMINISTRADOR DE LA CONTINUIDAD V/S ...LIDER DE TRANSFORMACIÓN
- 42. PREGUNTAS IMPORTANTES 1. PUEDE UN JEFE LIBERARSE DE SU RESPONSABILIDAD DELEGANDOSELA A OTRO? 2. DEBERÍA EL GERENTE COOPERAR CON SUS SUBORDINADOS, UNA VEZ QUE HA DELEGADO RESPONSABILIDAD EN ELLOS? 3. QUE IMPORTANCIA TIENE QUE EL GRUPO RECONOZCA LA CLASE DE LIDERAZGO QUE EL JEFE ESTA EJERCITANDO 4. PODEMOS JUZGAR HASTA QUE PUNTO UN GERENTE ES “DEMOCRÁTICO” POR EL NUMERO DE DECISIONES QUE TOMAN SUS SUBORDINADOS?
- 43. LOS 4 ESTILOS DE LIDERAZGO Delegar Participar Persuadir Dirigir ALTA TAREA – BAJA RELACIÓN En comunicación unilateral, el líder define los roles de los subordinados y les indica qué, cómo, ´cuándo, dónde realizar las tareas. ALTA TAREA – BAJA RELACIÓN El supervisado tiene alta madurez: puede y quiere realizar la tarea. El líder deja al supervisado manejar su propio trabajo. ALTA TAREA – BAJA RELACIÓN En comunicación bilateral el líder y el supervisado participan en la toma de decisiones, pues ambos tienen la habilidad y el conocimiento para hacer la tarea. ALTA TAREA – BAJA RELACIÓN En comunicación bilateral y con respaldo al supervisado, el líder intenta persuadir sobre la decisión a tomar.
- 44. FACTORES QUE DETERMINAN AREA DE MANDO (AMPLITUD Y CANTIDAD) 1. ENTRENAMIENTO DE LOS SUBORDINADOS 2. CLARIDAD EN LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD 3. CLARIDAD DE LOS PLANES 4. VELOCIDAD DE CAMBIO 5. USO DE NORMAS OBJETIVAS 6. TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 7. CANTIDAD DE CONTACTO PERSONAL 8. VARIACIÓN POR NIVEL DE ORGANIZACIÓN (SECTOR)