Directores excelencia (1)
- 2. TABLA DE CONTENIDOS I · Resumen de Propuestas: Directivos Escolares. . . . . . . . . . . . . . . . 3 II · Directivos Escolares. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 . III · Formación de Directivos Escolares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 IV · Certificación de Excelencia Directiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 . V · Concurso Directivos Escolares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 VI · Carrera Directiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 VII · Costo de la Reforma Directivos de Escuela . . . . . . . . . . . . . . . . 24 VIII · Cambios Legislativos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2
- 3. I · RESUMEN DE PROPUESTAS: DIRECTIVOS ESCOLARES • Rigurosa Selección de Postulantes: medición de capacidades cognitivas y psicológicas FORMACIÓN DE • Licitación de programas a 3 años para la formación de directivos, co-gestionado por DIRECTIVOS ESCOLARES consorcios de entidades pedagógicas y de gestión y con alianzas internacionales • El programa debe dar apoyo en terreno al nuevo director y su equipo, facilitando el proceso de inserción en escuelas vulnerables • Aumentar significativamente la remuneración y otorgar atribuciones sólo a los directores que pasen el proceso de Certificación, el cual tendría dos modalidades: CERTIFICACIÓN DE Certificación transitoria: En el corto plazo, para aquellos directores con más de 3 años en una EXCELENCIA misma escuela y que hayan demostrado un excelente desempeño durante su ejercicio a DIRECTIVA través de indicadores relativos al grado de vulnerabilidad de su escuela. Tendrán un plazo de 5 años para obtener la Certificación formal. Certificación: En un mediano plazo la certificación de Excelencia Directiva debiera ser obligatoria para todos los directivos. • Licitación de un Programa de Certificación de Competencias Directivas • Nuevas reglas de Concurso para Directivos escolares. • Convocatoria del concurso debe ser pública y de responsabilidad de la futura Agencia de la Calidad. El sostenedor podrá incluir criterios sobre los cuales se seleccionará a los directivos. CONCURSO PARA DIRECTIVOS ESCOLARES • La Agencia de Directores de Excelencia selecciona a los postulantes que seguirán en proceso de selección. Luego se determinará quiénes pasarán a entrevistas finales. El sostenedor recibirá la terna y tendrá la libertad para elegir o rechazar un candidato • El contrato debe incluir un convenio de desempeño el cual tendrá indicadores verificables de desempeño directivo • Carga Administrativa: traspasar al sostenedor que cuente con las debidas competencias muchas de las tareas administrativas que actualmente realizan los directores. • Remuneraciones: no debe estar sujeta a RBMN y debiese diferenciar por tamaño de la escuela y nivel de vulnerabilidad. Debe ser al menos 1,5 veces superior al de los mejores profesores CARRERA DIRECTIVA • Retiro obligado, se proponen 2 mecanismos: Despido por las razones que el proyecto de ley de Aseguramiento de la Calidad de la Educación estipula y por evaluación del sostenedor a los 3 años de ganado el Concurso, con indemnización adecuada. • Derogar el artículo que obliga a los sostenedores a mantener un contrato de trabajo con aquellos directivos que pierden el concurso respectivo. 3
- 4. II · DIRECTIVOS ESCOLARES CONTEXTO GENERAL DE LA REFORMA EDUCATIVA EN CHILE La reforma, para ser exitosa, debe basarse en numerosos pilares, todos y cada uno de los cuales debe estructurarse adecuadamente. Formación Docente, Carrera Docente (incluyendo el Estatuto), Directivos, Sostenedores, y recursos adecuados tanto para las escuelas en su conjunto como en particular para las escuelas vulnerables. Bastará con que uno de estos elementos de la reforma no se materialice para que la reforma sufra problemas serios. Así por ejemplo, si las mejores becas para estudiar pedagogía no se acompañan de una mejora en las escuelas de pedagogía y en los salarios iniciales para docentes con competencias adecuadas, es muy posible que no se logre atraer suficientes estudiantes promisorios. De igual manera, suponiendo que se logra mejorar la formación docente, y que un excelente docente ingresa a una escuela, si en ella la norma es una dedicación de 75% de horas al aula, siendo el 25% restante horas no lectivas, dedicadas, por ejemplo, a la preparación de las clases, y el directivo es burocrático y desmotivador, es probable que ese nuevo profesor abandone la escuela vulnerable a poco andar. Otro ejemplo: si se desea otorgar mayores atribuciones a los Directores de escuela, por ejemplo en la contratación, evaluación o despido de profesores, es casi imposible imaginarlo si en un elevado porcentaje de los casos estos directivos carecen de las competencias o el liderazgo para hacerlo. Incluso si se modificara el Estatuto, un Directivo burocrático (en la Escuela o el Sostenedor) preferirá ahorrarse problemas y no despedir a ningún profesor con conductas inadecuadas. De todas las reformas, por lejos la más cara y políticamente compleja es aquella relacionada con cantidad y calidad de profesores: Carrera Docente, Estatuto, horas aula (relacionado con el monto de la subvención), y el tema previsional y de incentivos al retiro de profesores. Este costo, en lo financiero, bordea de acuerdo a nuestros cálculos más del 90% de la reforma, y los otros costos, como formación o habilitación docente, o directivos, son absolutamente marginales. Por ende, a nuestro juicio la mejoría en la calidad de directivos es el elemento habilitante de todo el resto de la reforma educativa. Lograr que en las 3000 escuelas que representan el 80% de la matrícula existan Directores y otros directivos de excelencia a la brevedad posible es lo que hemos llamado “el campamento base en la ruta al Everest”. El efecto de un liderazgo bien ejercido es integral, llega a todo nivel y se potencia constantemente. Impacta en cada una de las variables asociadas a los aprendizajes. Es posible además encontrar prácticas de liderazgo que diferencian a directores de escuelas con buenos y malos resultados, entre las cuales se destacan: preocuparse de la satisfacción de los profesores por su trabajo; generar altas expectativas de rendimiento en la comunidad educativa; fomentar la construcción y materialización de objetivos grupales; valorar, reconocer y acompañar el trabajo que hacen los profesores; y dar a conocer logros, fortalezas y virtudes de la escuela a la comunidad para posicionarla en su comuna. 4
- 5. EL CAMPAMENTO BASE EN LA RUTA AL EVEREST Los estudios internacionales1 y los últimos resultados SIMCE muestran claramente que aquellos estudiantes de establecimientos con equipos directivos de alto liderazgo obtienen mejores aprendizajes. El liderazgo directivo es la segunda variable más relevante al momento de elevar la calidad de los aprendizajes (después de la calidad docente) y resulta especialmente efectiva en escuelas vulnerables2. Sin embargo, como veremos más adelante, estos estu- dios se han realizado mayoritariamente en países donde la formación de los docentes es muy superior a la chilena. Es altamente probable que en la realidad chilena el peso comparativo de los buenos directivos -o de los malos directivos- sea aun superior al de aquellos países en que un profesorado de mejor calidad proporcione un factor estabilizante en los resultados escolares. Dos escuelas con la misma infraestructura, los mismos profesores y los mismos alumnos, pueden tener resultados muy distintos. Hay casos concretos en que sólo el cambio del director en una escuela, genera resultados impactantes en el corto plazo. El informe McKinsey señala que “La investigación sobre liderazgo educativo sugiere que sólo la enseñanza en clases influye más sobre el aprendizaje que el liderazgo educativo. Alrededor del 97% de las escuelas de Inglaterra que fueron calificadas como ‘buena’ o ‘excelente’ tienen equipos de gestión que también son evaluados como buenos o excelentes; apenas el 8% de las escuelas a cargo de equipos con calificación ‘satisfactoria’ o inferior tienen calificaciones globales buenas o excelentes. La investigación demuestra que si no se cuenta con un director eficiente, las escuelas tienen pocas probabilidades de poseer una cultura con altas expectativas o de esforzarse en pos de la mejora continua”3. Esto ejemplifica lo imprescindible que es un buen director para darle un giro a un proyecto educativo. Tal como diagnostica La OECD: “El papel del liderazgo directivo, junto a las atribuciones para ejercerlo, es clave para lograr escuelas efectivas. Sin este liderazgo, la posibilidad de tener una educación de calidad para todos los niños y jóvenes es reducida. Diversos estudios muestran que contar con equi- pos directivos especializados, que se desempeñen como verdaderos líderes de un proyecto educativo, es fundamental para mejorar los resultados de aprendizaje de los alumnos .”4 La Figura I muestra la percepción que tienen los directivos escolares sobre su propio quehacer. Apenas un cuarto de los directivos escolares piensa que tiene capacidad para influir en los aprendizajes de sus alumnos, casi la mitad piensa que no tiene las competencias necesarias para cumplir con su función y más de la mitad siente que no tiene un equipo de trabajo adecuado. Esta situación se agudiza en el sector municipal, aunque debe destacarse que la deficiencia en directivos del sector particular subvencionado, e incluso particular pagado, es también muy severa (Figura II). Esta es posiblemente la explicación más nítida de que los resultados SIMCE promedio en ambos tipos de escuela, una vez descontado el factor vulnerabili- dad, sean muy similares, especialmente en el segmento de vulnerabilidad superior a 50%. 1 · Weinstein, J. (2008) “Liderazgo Educativo. Asignatura Pendiente de la Reforma Educacional Chilena”; Leithwood, K. et. al (2006) “What it Is and How it Influences Pupil Learning”; Heck, R. & Hallinger, P. (1998) “Exploring the Principal´s Contributtion to School Effectiveness: 1980 - 1995”, Vol 9, Nº 2, pp 157-191. 2 · Bolívar, A. (1997) “Liderazgo, mejora y centros educativos”. En Medina, A. (ed.) “El liderazgo en educación” 3 · McKinsey (2008) “Cómo hicieron los sistemas educativos con mejor desempeño del mundo para alcanzar sus objetivos”. pp 32-33. 4· OCDE, (2006); Bellei et. al, (2004); Mineduc, (2004); Edmonds, (1979); Sammons, Khamis y Coleman, (2004). 5
- 6. Figura I Porcentaje que está de Muy de acuerdo con la afirmación. Porcentaje Porcentaje directivos Jefe UTP Cuenta con un equipo de 47% 28% trabajo adecuado. Cuenta con las competencias necesarias para cumplir con 56 49% las exigencias de este cargo. Autoeficiencia / Eficacia colectiva Creo que puedo incidir en mejorar el trabajo de 25% 24% los docentes. Creo que puedo influir en mejorar el desempeño 26% 24% académico de los alumnos. Fuente: Weinstein y Muñoz (2010) en base a encuesta “Liderazgo Directivo y Calidad de la Educación en Chile” CEPPE. Particularmente impactante resulta el hecho de que sólo un cuarto de los directivos considera que puede influir en el trabajo de los docentes y el desempeño de los alumnos. Esta sola afirmación nos debe llevar a la conclusión de que no hay reforma educativa posible sin mejorar este factor. Figura II Porcentaje que está de Muy de acuerdo con la afirmación, según dependencia de la escuela. Particurlar Particular Municipal Subvencionado Pagado Cuenta con un equipo de 32% 55% 62% trabajo adecuado. Cuenta con las competencias necesarias para cumplir con 63% 52% 52% Autoeficiencia las exigencias de este cargo. / Eficacia colectiva Creo que puedo incidir en mejorar el trabajo de 18% 28% 37% los docentes. Creo que puedo influir en mejorar el desempeño a 18% 29% 37% cadémico de los alumnos. Fuente: Weinstein y Muñoz (2010) en base a encuesta “Liderazgo Directivo y Calidad de la Educación en Chile” CEPPE. 6
- 7. Es posible ilustrar lo anterior con resultados de una reciente tesis de Magíster en Gestión y Políticas Públicas del Departamento de Ingenieria Industrial de la Universidad de Chile1. En el estudio se muestra la diferencia que pueden significar las prácticas y características de los directivos en los resultados escolares. Las escuelas del estudio escogidas, de la Región Metropolitana, podrían considerarse en estado de catástrofe social. De cada cien alumnos noventa y cuatro viven en condiciones de vulnerabilidad social (posible desnutrición, analfabetismo de los padres, carencia de vivienda digna, entre otros). Obtienen, en promedio, un puntaje SIMCE de 222 en matemática (4º básico 2008), variando entre 190 y 255. Es decir, oscilan entre dificultades de comprensión, y analfabetismo funcional. Los alumnos de 190 puntos, los peores resultados de Chile, tienen el futuro virtualmente destruido. Para diferenciar aquellas escuelas comparativamente mejores de las peores, se escogió una combinación de cuatro variables. Cabe destacar que todas ellas pertenecen a un mismo grupo homogéneo (que las hace comparables entre sí) y pueden considerarse ajustadas por nivel socioeconómico, pues en este caso todas las escuelas oscilaban entre 90 y 100% de vulnerabilidad. Las variables seleccionadas fueron a) Puntaje SIMCE de lenguaje y matemáti- ca, b) tasa de variación del SIMCE, c) tasa de variación de matrícula d) índice de satisfacción de los apoderados en relación al establecimiento. Con estos 4 indicadores se construyó el Índice de Buenos Resultados (IBR). Debe destacarse que el estudio se realizó únicamente con escuelas en que el Director estaba en su cargo por al menos tres años. Mediante este indicador se seleccionaron, visitaron y encuestaron directivos y profesores de las cinco escuelas con mejores y las cinco con peores resultados. En la siguiente tabla se muestran aquellas características que marcan la diferencia en el liderazgo del director y en el clima escolar de las mejores y peores escuelas del grupo analizado. Figura III Percepción de los Profesores respecto del Liderazgo de Director del Establecimiento Educacional Mejores Peores 5= Muy de Acuerdo; 1= Muy en Desacuerdo escuelas escuelas LIDERAZGO DEL DIRECTOR PERCIBIDO POR PROFESORES El (La) Director(a) da a conocer los logros, fortalezas y virtudes de la escuela a la 4,1 2,2 comunidad para posicionarla en su comuna. El (La) Director(a) valora, reconoce y acompaña el trabajo que hacen los profesores 4,4 2,7 El (La) Director(a) fomenta la construcción y materialización de objetivos grupales 3,9 2,2 El (La) Director(a) genera altas expectativas de rendimiento a la comunidad educativa 4,0 2,3 El (La) Director(a) se preocupa porque los profesores sientan satisfacción por su trabajo 4,1 2,5 El (La) Director(a) construye relaciones productivas con los padres y apoderados 4,0 2,5 CLIMA ESCOLAR PERCIBIDO POR PROFESORES Los profesores se sienten comprometidos con la escuela 4,1 2,5 Los profesores sienten satisfacción por el trabajo que desempeñan 4,1 2,4 En la escuela existe un clima de superación y altas expectativas de rendimiento en los alumnos 4,1 2,2 En la escuela existe un clima de superación y altas expectativas de rendimiento en los profesores 4,5 2,7 1 · Reeves, M. (2010) “Liderazgo directivo en escuelas de altos niveles de vulnerabilidad social” 7
- 8. Los resultados, a pesar de provenir de una muestra pequeña, comprueban lo que en Educación 2020 hemos visto reiteradamente en terreno. Las mismas escuelas municipales, da igual el tamaño, con los mismos niveles de vulnerabilidad, el mismo gasto por alumno y, en general, los mismos profesores, las mismas restricciones normativas y con semejantes diferencias en resultados. Un directivo que estimula a sus profesores, a la comunidad y genera expectati- vas de alto rendimiento, puede hacer una gran diferencia. En esta muestra de escuelas habían algunas con JEC y otras sin JEC, y esta variable no representó ninguna diferencia estadísticamente significativa en los resultados. En suma, se obtienen pocos resultados al asignarle a las escuelas recursos, computadores, más horas lectivas, instructivos para controlar el bullying, televisión educativa, o libros, si los directivos de esas escuelas no tienen las competencias requeridas para motivar a sus profesores, alumnos y apoderados. Hemos constatado numerosos casos en que las deficiencias de los directivos, tanto en las escuelas como en sostenedores, les impiden siquiera realizar los complejos trámites requeridos para optar a la subvención preferencial. Si bien en Chile existen escuelas con equipos directivos de alto liderazgo y altamente comprometidos con los aprendizajes de sus alumnos, estas escuelas suelen ser la excepción más que la norma. Esto obedece fundamentalmente a dos razones: por un lado la mayoría de los directivos no han sido seleccionados por atributos de liderazgo, y no dominan aspectos básicos de manejo y liderazgo en organizaciones, tanto de gestión administrativa como pedagógica. Los cursos que han tomado no les sirven. En efecto, según encuesta CEPPE 2010, casi un 70% de los directores ha realizado diplomados o post-títulos, cifra que se eleva a un 89% en el sector municipal, lo que contrasta fuertemente con los resultados mostrados en la figuras I y II. El “credencialismo” basado en tomar cursos inconducentes es uno de los peores lastres del sistema educativo, y sería un severo error pretender que por aumentarse este tipo de capacitaciones la situación mejorará. La segunda razón es que aquellos directivos que sí han adquirido las habilidades necesarias, se enfrentan a una institucionalidad que no confía en ellos y que no les da ni herramientas ni atribuciones para poder dirigir su escuela. Es una institucionalidad que les entrega pocas responsabilidades, casi ninguna atribución para responder por ellas y que los llena de una carga burocrática que les deja, con suerte, un 40% o 50% de su tiempo para liderar la escuela. La premisa de este documento es que cualquier esfuerzo que el país realice para tener a directores profundamente comprometidos con sus alumnos y que sean verdaderos líderes pedagógicos y motivacionales, es de la mayor urgencia y rentabilidad social. El país no debe escatimar en recursos para tener a los mejores al frente de nuestras escuelas. No servirá de nada aumentar la subvención si no se efectúa un cambio en las prácticas docentes, no servirá de nada darle más atribuciones a los directores de escuela si no tienen la habilidad para usarlas; los profesores, con justa razón, jamás aceptarán que el director pueda decidir su futuro laboral si no es un verdadero líder pedagógico, jamás podremos cambiar las prácticas docentes si las escuelas de pedagogía no entregan los conocimientos ni las habilidades que un docente requiere y será imposible atraer a los mejores alumnos a pedagogía si la profesión docente no recupera su estatus social. Consideramos que estamos frente a un problema cuya solución es sistémica, tenemos la convicción de que se puede mejorar y el mejor punto de partida para revertir esta problemática actual, es enfatizar en la formación de los directivos. Poner el foco en los directores de escuela significa dar un giro hacia una mayor autonomía de la misma. Establecimientos a cargo de profesionales con liderazgo serán capaces ya no sólo de ser receptores de políticas que provienen desde el nivel central, sino que serán capaces de hacerse cargo de sus propias necesidades y ser ellas quienes dicten sus propias políticas 8
- 9. educativas. Esta transformación de la escuela es la base para una verdadera reforma educacional. La reforma educacional no se hace de arriba hacia abajo, se construye de abajo hacia arriba. A continuación se presentan una serie de propuestas sobre la formación de directivos, su selección para ocupar el cargo en una escuela, las atribuciones y responsabilidades que debiese tener un director y de qué manera o por qué razones debiese retirarse. Se incluye además el costo de financiamiento de esta reforma de directores y los cambios legislativos necesarios que deben acompañarla. El paquete integral de reformas asociadas al tema Directivos incluye: • Formación de una nueva generación de Directivos, tanto de escuelas como de DAEM y sostenedores en general. • Entrenamiento y soporte a aquellos directivos actualmente en sus cargos, que podrían beneficiarse del entrenamiento adecuado. • Certificación de Competencias Directivas. • Aumento inmediato de remuneraciones a directivos con competencias certificadas, y a aquellos que ganen concursos estando en posesión de esa certificación. • Modificación en las normas de concursabilidad directiva en escuelas municipales. • Atribución a los sostenedores para realizar un retiro inmediato de los actuales Directivos que hayan cumplido tres años después del concurso sin haber logrado resultados satisfactorios, y dotación de los recursos financieros para realizarlo. • Modificación de atribuciones y carga administrativa para Directivos con competencias certificadas. III · FORMACIÓN DE DIRECTIVOS ESCOLARES Actualmente, los postulantes a puestos directivos han cursado numerosos estudios (figura V). Un 64% de los que han realizado algún diplomado o post-título, lo han hecho en programas dirigidos a directivos escolares. La oferta es inmensa y la demanda permanece en constante aumento. Sin embargo, ellos mismos reconocen que, más allá de algunas herramientas de gestión, estos cursos no les entregan los conocimientos ni las habilidades que necesitan (figura I y II). Aún no hay investigaciones publicadas al respecto, pero un estudio que actualmente está desarrollando le Fundación Chile, podría dar luces de por qué estos programas no están cumpliendo sus objetivos. Casi un 90% de los directivos declara haber seguido un programa sobre administración educativa, mientras que sólo un 1.5% lo había hecho en temas curriculares. Figura IV Estudios posteriores de Directores en Chile Particular Particular Total Municipal Subvencionado Pagado % con Diplocado o Post-título 69,7 89 56,8 65,4 % con Magíster 44,2 60,6 31,8 47,9 % con Doctorado 4,4 5 3 8,8 Fuente: CEPPE (2010) “Liderazgo Directivo y Calidad de la Educación en Chile”. 9
- 10. En Chile NO existe capacidad instalada para formar los directivos que el país necesita. Según el mismo estudio en desarrollo de la Fundación Chile, existen cerca de 78 programas que apuntan a directivos escolares en el país, 20 de ellos aparecen dictados por 13 universidades con distintos años de acreditación y entre las cuales hay algunas que ni siquiera han podido acreditar sus pedagogías básicas por un número razonable de años. Si bien se han hecho importantes esfuerzos, es necesario fortalecer la formación de los directivos, no sólo en competencias como se ha estado haciendo hasta la fecha, sino que sobre todo en habilidades directivas que permitan desenvolverse en ambientes de extrema vulnerabilidad, sacar el máximo provecho a los potenciales existentes en las escuelas (de alumnos, profesores y apoderados) y crear un clima escolar de excelencia que fomente la formación integral del alumno, entregue altas expectativas de rendimiento en profesores y alumnos, genere un espíritu de superación y mantenga a los profesores comprometidos con la escuela y satisfechos con lo que hacen. Para avanzar en esta dirección hemos propuesto desde 2009, hasta hoy sin eco, la creación de un nuevo y ambicioso programa para la formación de directivos, que tiene como pilar esencial la construcción de nuevas capacidades institucionales en universidades de reconocido presti- gio. Un director de escuela debiese tener habilidades de liderazgo, así como saber cómo ges- tionar el currículo escolar, gestionar políticas estudiantiles, diagnosticar, diseñar e implemen- tar planes de mejoramiento, gestionar sus recursos financieros y al personal. Es imprescindible, además, que el director cuente con conocimientos pedagógicos para poder supervisar a los profesores del establecimiento. El programa debiese contemplar, como mínimo, las siguientes fases: A · Selección de postulantes. Es necesario un buen sistema de selección de los postulantes, que mida capacidades cognitivas y psicológicas, potencial de habilidades directivas y de liderazgo. Según el informe McKinsey “los sistemas educativos cuentan con dos opciones para seleccionar docentes (figura V): Opción 1: El primer modelo selecciona a sus candidatos antes de que den comienzo a su capacitación docente y limita los cupos del programa de capacitación a los seleccionados. Opción 2: El segundo modelo deja el proceso de selección para después de que los potenciales directores se hayan graduado del profesorado y luego selecciona a los mejores candidatos para ejercer la docencia. Mientras casi todos los sistemas educativos mundiales utilizan el segundo modelo, la mayoría de los sistemas con alto desempeño han optado por variantes del primero. Si bien estos esquemas aplican principalmente para la selección de docentes, quienes postulan a ser directivos escolares, no sólo ya pasaron por este filtro, sino que además son sometidos a otro proceso de selección y formación que los prepara para ser directores, en donde el principio de selección a la entrada vuelve a operar. El informe agrega que “Cuando la calidad de los estudiantes comienza a descender, también lo hace la de los propios cursos, ya que la calidad de cualquier experiencia en clase depende en gran medida de la calidad de los participantes. Los programas también sufren el problema del exceso de estudiantes: si el programa hubiera seleccionado solo la cantidad de gente requerida para llenar los puestos docentes vacantes, podría haberse dedicado hasta el triple de tiempo a capacitar a cada estudiante.” 10
- 11. Figura V Evaluación de Postulantes Escuela secundaria o universidad Programa de Enseñanza en (título no relacionado capacitación docente una escuela con la docencia) Opción 1 Opción 2 Evaluar a los Evaluar a los postulantes en este postulantes en este punto (Mayoría de los punto (Mayoría de sistemas educativos) los sistemas con alto desempeño) Fuente: Mckinsey (2008) en base a datos OCDE, Developing and Retaining Teachers. Las figuras VII y VIII muestran cómo Singapur y Finlandia seleccionan a quienes se convertirán en docentes. Esto es relevante, pues aquellos docentes que posteriormente se convertirán en directores de escuela ya pasaron por este filtro. En Chile lamentablemente el proceso de selección para ingresar a pedagogía dista mucho del que realizan estos países y por lo tanto, el proceso de selección de aquellos docentes que se incorporarán al programa de directivos debe hacerse cargo de esta realidad. Figura VI Singapur: Selección de Docentes Verificación de calificaciones mínimas: • Académicamente, los postulantes deben estar dentro del 30% Análisis de CV superior de su promoción. • Los postulantes deben haber completado la educación escolar y universitaria pertinente • Los postulantes deben demostrar interés en los niños y en la educación Verificación de conocimientos: Pruebas de • Los postulantes deben tener un alto nivel de conocimientos Apenas 1 de cada evaluación • Está demostrado que los conocimientos de los docentes inciden sobre 6 postulantes los logros más que cualquier otra variable es aceptado como docente Verificación de actitud, aptitud y personalidad: • Llevada a cabo por un panel de tres directores expertos Entrevistas • Está demostrado que los conocimientos de los docentes inciden sobre los logros más que cualquier otra variable Verificación de actitud, aptitud y personalidad: • Los docentes son monitoreados durante su capacitación inicial en el NIE (Insituto Nacional de Educación) Monitoreo en el NIE • Un pequeño número de candidatos que no satisface los estándares requeridos es eliminado del curso Fuente: Informe Mckinsey (2008) en base a entrevistas: Ministerio de Educación (Singapur) 11
- 12. Figura VII Finlandia: Selección de Docentes Verificación de fuertes características intrínsecas: Evaluación tipo multiple choice de 300 preguntas sobre aritmétrina, Evaluación nacional lengua y resolución de problemas (desde 2007; antes, la primera ronda se basaba en las calificaciones obtenidas en la escuela secundaria y otros factores. Verificación de conocimientos y capacidad académica general: Pruebas de Las pruebas evalúan la capacidad para rpocesar datos, razonar evaluación y resumir información (universidad) Apenas 1 de cada Verificación de aptitud para ejercer la docencia: 10 postulantes Las entrevistas evalúan la motivación para enseñar y aprender, las Entrevistas es aceptado habilidades de comunicación y la inteligencia emocional (universidad) como docente Verificación de aptitud para ejercer la docencia: Ejercicios grupales y pruebas de prácticas para evaluar habilidades Trabajo en grupo interpersonales y de comunicación (universidad) Una vez completada la capacitación docente, los candidatos son Reclutamiento por reclutados por las escuelas individualmente la escuela Fuente: Mckinsey (2008) en base a Attracting, Developing and Retaining Teachers: Informe para Finlandia. En Singapur “como parte del exigente proceso de selección de directores, los candidatos deben pasar por un Centro de Evaluación, que consiste en una serie de ejercicios cuidadosa- mente diseñados para provocar conductas observables relativas a las competencias fundamen- tales de un líder educativo. Los candidatos que demuestran potencial para el puesto asisten a un programa de seis meses desarrollado por el Instituto Nacional de Educación. Los postulan- tes son evaluados continuamente por el equipo de capacitación, y esta evaluación es incorpo- rada al proceso de selección. La evaluación constante durante seis meses brinda una lectura más precisa acerca de las capacidades intrínsecas que la que podría obtenerse de un proceso de reclutamiento ordinario. A la finalización del programa de seis meses, solo los candidatos aptos para desempeñarse como directores y ser asignados a escuelas específicas son designa- dos directores” (figura IX). Lo que NO puede ocurrir es que la manera en la que un docente pueda optar a este perfeccionamiento se fundamente en los años de experiencia, resultados de evaluación docente o cursos previos que haya cursado, pues estos son aspectos que en ningún caso garantizan que el postulante cuenta con las habilidades para poder convertirse en un director líder. Afortunadamente, “las investigaciones sobre liderazgo educativo efectivo 12
- 13. revelan que apenas un puñado de rasgos de la personalidad explican una alta proporción de las variaciones en la efectividad del liderazgo”1.2 por lo que Chile no necesita ser muy innovador en esta materia, sólo se necesita indagar la literatura y la experiencia internacional. B · Formación de Directivos Escolares. Como en Chile no existen hoy entidades capaces de asumir el desafío de formar a estos directivos, proponemos que este programa sea licitado y cogestionado por consorcios de entidades pedagógicas y de gestión, de la más alta experiencia y reputación, y con alianzas internacionales, asignados a través de licitación pública. Esta premisa también ha sido propuesta por el Panel de Expertos3. De los cuatro aspectos que el proceso de formación, mencionados anteriormente, debe desarrollar, el informe McKinsey releva como prioritario fomentar las habilidades de Liderazgo Educativo y que, una vez que el director se encuentra en la escuela, esta sea la actividad a la que mayor tiempo debería dedicarle. Esto contrasta con la gran cantidad de tiempo que nuestros directores le dedican hoy a tareas administrativas. La figura IX muestra en qué consiste la formación directiva en Singapur. En Finlandia el proceso dura aproximadamente 1.5 años incluyendo 1 año de práctica. Figura VIII Singapur: Desarrollo de Directores «Capacitamos a nuestros docentes y vicedirectores para aplicar mejores prácticas y capacitamos a nuestros directores para crearlas» • Curso de gestión y liderazgo tomados de programas líderes de capacitación de ejecutivos • Un día por semana en escuelas donde los candidatos son asignados Programa de a fin de desarrollar enfoques innovadores para los problemas más desarrollo de complicados que debe afrontar la escuela nuevos directores • Proyectos grupales, donde los candidatos trabajan en equipos para de 6 meses desarrollar nuevos enfoques educacionales • Programa internacional de dos semanas en una empresa extranjera (por ej., IBM, HP, Ritz Carlton), donde se observan a los principales ejecutivos del sector privado para obtener una perspectiva de liderazgo distintiva • Evaluación rigurosa, solo los postulantes que demuestren contar con las competencias necesarias serán designadas directores Fuente: Mckinsey (2008) en base a datos Unesco, Informe global de Monitoreo EFA 2005, Pritchett (2004), Woessmann (2002). 1 · Informe McKinsey (2008) pp. 33. NCSL, Seven Strong Claims about Successful School Leadership (2006). 2 Leithwood et al., (2008). 3 · El Panel de Expertos es un comisión creada por el Ministro Lavín, la cual está formada por: José Joaquín Brunner, Sergio Molina, José Pablo Arellano, Mariana Aylwin, Pilar Romaguera, Jaime Pavez, Pablo Zalaquett, Pedro Pablo Rosso, Patricia Matte, Julia Alvarado, Andrea Krebs y Harald Beyer. Encargados de dos temas principales: Elaborar los linea- mientos para una nueva Carrera Docente en Chile, y analizar nuevas fórmulas para administrar la Educación Pública 13
- 14. Consideramos que la solución no es otorgar un voucher, tipo beca, a los postulantes seleccionados para que ellos puedan cursar cualquiera de los programas que hoy día existen en el mercado de la educación superior. Tenemos plena certeza de que esto NO resolver á el problema. Proponemos licitar y crear programas a cargo de un consorcio integrado por: una institución con excelencia pedagógica, una institución con excelencia en gestión y una institución internacio- nal con experiencia en formación de directivos. Además proponemos que exista una certificación independiente que evalúe periódicamente este programa. Esta certificación debe exigir calidad en los procesos de selección, en las capacidades educativas, calidad en los resultados al egreso de los directivos (tanto en habilidades como conocimientos) y mediciones de impacto a medida que los directores se vayan incorporando en las escuelas. El monto de esta inversión, es muy inferior al que se tendrá que invertir después si no tenemos a los mejores liderando nuestras escuelas. Debe destacarase que la adjudicación de estas licitaciones no puede por ningún motivo ser anual, sino a lo menos por tres años. En caso contrario las universidades no tendrán los incentivos para construir una infraestrucutra duradera y de capital humano para hacerlo. Asimismo, estos programas deben dotarse de una beca significativa y atractiva para los candi- datos que cumplan con el riguroso proceso de selección. El programa debe además dar apoyo en terreno al nuevo director, es decir, debe incluir un proceso de inserción en escuelas vulnerables, con mentoría y apoyo. La experiencia en Chile nos muestra que las prácticas, previas al ejercicio, son de tremenda importancia, pero tam- bién nos ha enseñado que debe existir una buena planificación para que dichas prácticas sean efectivas. No es suficiente que en la malla curricular del programa aparezcan numerosas actividades en terreno: debe garantizarse que existe una adecuada definición de objetivos y es- trategia para cumplirlos. Los consorcios que ganen la licitación de formación de directivos no sólo deben proveer formación, sino también mentoría a los directivos instalados en sus cargos. En Finlandia y Boston el director está a cargo de un tutor que es un director reconocidamente experto y que lo apoya en su proceso de formación. Entre otras cosas, es por esto que el componente internacional es muy relevante. En Chile, a pesar de que existen excelentes directivos, no existe una sistematización de cómo se hacen tutorías efectivas para directivos escolares. Por otro lado, el mercado de ATEs es completamente desregulado y en muchos casos provee una oferta de muy dudosa calidad. Si bien en el capítulo IV sobre carrera directiva se profundiza el tema del salario directivo, es importante recordar que si el salario de los directores no sube considerablemente, pocos serán los interesados en tomar este desafío ¿Para qué tomarlo si bajo ciertas condiciones pueden ganar más como docentes y tener menos responsabilidades? Debe destacarse que a los aspirantes al proceso de formación directiva no debe necesaria- mente exigírsele un título de profesor, pero es indispensable exigirlo a más tardar a un año de egresado del programa. En caso contrario, este podrá convertirse en un factor importante de fricción innecesaria con el profesorado. Es fricción innecesaria por cuanto es evidente -por experiencia internacional- que los directivos escolares SI requieren de competencias de dirección pedagógica. 14
- 15. IV · CERTIFICACIÓN DE EXCELENCIA DIRECTIVA Estamos conscientes que subir inmediatamente el salario y las atribuciones de los actuales directores –sin las competencias adecuadas- es costoso y políticamente complejo. Pro- ponemos un mecanismo transitorio y otro permanente para poder reconocer a los directivos con mejor desempeño hasta que el sistema evolucione y pueda con una totalidad de directores bien preparados y remunerados. Dar mayores atribuciones a los directores de escuela es, por dos razones, algo delicado. Por un lado, el escenario actual muestra que muchos directivos no saben hacer uso de las escasas atribuciones que hoy poseen, por lo tanto, para este grupo de directores que no tiene las habilidades ni las capacidades necesarias, dar más atribuciones no servirá de mucho. Es más, podría ocurrir que algunos de los directivos recién descritos, use sus atribuciones sin un fin pedagógico necesariamente y termine perjudicando aún más a la escuela. La segunda es una razón política no menor y que se desprende de la anterior: para garantizar que un director pueda hacer uso de sus mayores atribuciones es conveniente que cuente con el apoyo de los profesores. Para ello, el director debe ganarse dichas atribuciones tras el proceso de certificación. La Certificación permitirá ir introduciendo la autonomía local sólo en aquellas escuelas en donde el Director haya demostrado capacidad para que dicha autonomía en verdad funcione. Consideramos inconveniente aumentar las atribuciones a todos los directivos escolares, de manera indiscriminada, sin la previa certificación. Proponemos aumentar inmediatamente el salario y otorgar atribuciones (especificadas en el apartado siguiente) a los directores que: • Tengan la Certificación: En un mediano plazo, la Certificación de Excelencia Directiva debiera ser obligatoria para todos los directivos. Sólo con este sello, los directivos podrán optar a mayor autonomía para dirigir su escuela y a salarios significativamente mayores a los actuales. La Agencia de la Calidad debe estar a cargo de otorgar esta certificación, materia que debe tenerse en consideración en el proyecto sobre Sistema Nacional de la Calidad de la Educación, actualmente en trámite. Es imposible hablar sobre Calidad de la Educación, sin hacerse cargo de la Calidad Directiva. En ninguna parte del mundo ha sido posible desvincular ambos temas. Como certificar a un número considerable de personas en un plazo corto es imposible, se propone la siguiente medida transitoria: • Durante un plazo razonable, por ejemplo de 3 años, y hasta que logren la Certificación de Excelencia Directiva, es perfectamente factible otorgar los mismos beneficios y atribuciones a aquellos directores con más de 3 años en una misma escuela, que hayan demostrado un excelente desempeño durante su ejercicio. Algunos investigadores han desarrollado Índices de Gestión Escolar1 correlacionados con 1 · Reeves, M. (2010), y Larrañaga O., Peirano C. y Falck D. (2009) La Gestión Municipal y su Efecto en los Resultados de la Enseñanza. En “La Asignatura Pendiente: claves para la revalidación de la Educación Pública de gestión local en Chile” 15
- 16. los resultados de aprendizaje de los alumnos. Estos indicadores han sido construido usando información de las bases de datos de SIMCE y SNED (Sistema Nacional de Evaluación del Desempeño), e incluyen resultados SIMCE (índice SIMCE construido en el SNED), variación SIMCE, tasa de variación de matrícula, y satisfacción de los apoderados, siempre relativa al grado de vulnerabilidad de la escuela. Con esto se puede construir con facilidad y de inmediato un índice para casi todas las escuelas y certificar a todos aquellos directivos por sobre un valor dado del índice y que hayan estado al menos 3 años en la escuela. Consideramos inconveniente utilizar directamente el SNED, pues el objetivo en este caso es certificar al director, y el SNED incorpora elementos que no dependen de él. Los Directivos bajo este régimen tendrán un plazo de 5 años para obtener la Certificación formal, y después de ese plazo, perderán los beneficios si no lograron certificarse. Esta “ruta rápida de certificación” debe complementarse a la brevedad con un proceso de certificación de habilidades y conocimientos directivos, al cual pueda postular cualquier persona, incluyendo los actuales directivos, y este proceso de certificación debe licitarse (nacional e internacionalmente) a la brevedad posible. Es imprescindible que los recursos para licitar, tanto los programas de formación como los de certificación, así como los recursos para retiro, y aumento de remuneraciones, sea incluído en el presupuesto 2011. De no hacerse esto, no es exagerado afirmar que la re- forma educativa se atrasará en un año. V · CONCURSO PARA DIRECTIVOS ESCOLARES “Para conseguir a las personas apropiadas para convertirlas en líderes educativos, los sistemas con más alto desempeño ofrecen los incentivos apropiados para que los mejores docentes se postulen para puestos de liderazgo, e implementan procesos efectivos para seleccionar a los mejores entre todos los postulantes”2. La selección de los directores no es hoy la adecuada para las necesidades reales que tienen las escuelas. Si bien se avanzó en la creación de un sistema a través de concurso, este aún es perfectible. El carácter democrático de la Comisión Calificadora que cuenta con presencia de todos los actores de la comunidad educativa es (en el papel) de un enorme valor, e incluso se utiliza un sistema similar en otros sistemas educacionales del mundo. Sin embargo, la realidad muestra que este formato, no selecciona a los directivos por lo más importante, su capacidad de liderazgo. En la actualidad la selección se realiza con un sistema de concurso público administrado por cada sostenedor. Es necesario mantener esta autonomía en los sostenedores, de modo que puedan incorporar en el perfil del cargo las características específicas que se requieran en un director de su comuna. La selección debe exigir habilidades de liderazgo que permitan integrar a la escuela un verdadero líder. No basta con hacer una revisión de antecedentes académicos y del 2 · McKinsey (2008) “Cómo hicieron los sistemas educativos con mejor desempeño del mundo para alcanzar sus objetivos”. 16
- 17. Curriculum Vitae, sino que debe valorarse la experiencia práctica, la capacidad de desenvolverse en condiciones adversas y tomar decisiones y recomendaciones de trabajos previos. Sin lugar a dudas que esta persona debe haber tenido experiencia previa en el aula, de lo contrario, no contaría con el conocimiento pedagógico necesario para ejercer el puesto. Esto es factible si se agregan pruebas de selección que pongan a los candidatos frente a una serie de ejercicios cuidadosamente diseñados para provocar conductas observables relativas a las competencias fundamentales de un líder educativo, tal como lo hacen en países exitosos. Concordamos con el informe del panel de expertos, en el cual se habla de hacer “un concurso com- petitivo y selectivo con altos estándares de transparencia y exigencia.” Proponemos que la selección este a cargo de un sistema similar a la Alta Dirección Pública pero integrado con especialistas en educación la cual podría denominarse Agencia de Directores de Excelencia, que se encargue de los procesos de selección y que tramite estos concursos agrupada en tres macro regiones (Norte, Centro y Sur) para alivianar la carga de trabajo de los sostenedores en su primera etapa: • Primera etapa: Debe realizarse una convocatoria pública y masiva, un proceso de reclutamiento y un análisis de la admisibilidad de las postulaciones. Este es un proceso que debe ser responsabilidad de la futura Agencia de la Calidad. Esto debiera hacerse en base a las necesidades de cada sostenedor y los requisitos que ellos agreguen al perfil mínimo de búsqueda. En este sentido, concordamos con el Panel de Expertos en que el sostenedor debe poder incluir criterios sobre los cuales se seleccionará a los directivos, según el perfil del cargo requerido para cada escuela. Sin embargo, no nos parece adecuado delegar esta actividad en un 100% en los sostenedores, pues existe demasiada heterogeneidad en la capacidad de gestión pedagógica de los municipios. Reiteramos que el tema de Liderazgo Directivo es tan relevante para la calidad de la educación, que la Agencia de La Calidad debe hacerse cargo de este proceso, como tarea prioritaria. Sobre todo con la limitada capacidad de nuestro sistema. • Segunda etapa: La Agencia de Directores de Excelencia o algún otro comité realiza un análisis curricular y selecciona a los postulantes que seguirán en proceso de selección. Un ente distinto realiza evaluaciones iniciales a los postulantes seleccionados (psicológica, laboral, atributos y referencias). • Tercera etapa: Según informe elaborado por el último comité o empresa, el Consejo de la Agencia de Directores determina quiénes pasarán a entrevistas finales, hará dichas entrevistas y elaborará una terna con los 3 mejores candidatos. • Cuarta etapa: El sostenedor recibirá la terna y tendrá la libertad para escoger a cualquiera de los nominados o rechazar la terna completa, en cuyo caso el Consejo de la Agencia, que constituye su autoridad superior, deberá proponer una nueva terna, proceso que se puede realizar un número limitado de veces. • Quinta etapa: Contratación del director. El contrato debería incluir un convenio de desempeño acordado entre el director recién contratado y el sostenedor, incluyendo indicadores verificables de desempeño directivo, que serán fuente de información para la evaluación que el sostenedor hará del director cada 3 años, para poder de esta manera observar su trabajo. Este siste- ma debe proveer apoyo, evaluación y seguimiento a los directivos que hayan sido seleccionados para algún cargo. Es muy importante que el sistema cuente con este tipo de retroalimentación para poder no sólo mejorar el mismo proceso de selección, sino también asegurar que toda la inver- sión que se hizo para poder seleccionar a cada director, se traduzca en una mejora real de las escuelas que lo reciben. 17
- 18. Este tipo de proceso debería garantizar que el mejor de los candidatos será asignado al cargo, asegurarando un nivel mínimo e indispensable de competencias y habilidades de quienes lleguen a ganar el concurso. A la brevedad posible, deberá considerarse que la postulación a estos concursos sólo se pueda realizar con Directivos con competencias certificadas, lo cual abaratará y hará mucho más expedito el proceso de concursabilidad. VI · CARRERA DIRECTIVA Los directores de las escuelas municipales no tienen hoy un rol relevante, sus tareas se concentran en el área administrativa y burocrática, con una gran complejidad por estar inmersos en un sistema de dependencias múltiples (Ministerio de Educación en su rol técnico, la Dirección Provincial como agente que implementa las políticas, y la administración municipal que maneja los recursos económicos y humanos), la cual podría verse incrementada con la implementación de la Agencia de calidad y Superintendencia de Educación, por lo que se hará necesaria la coordinación. Como señala el Panel de Expertos: “los directores tienen dificul- tades para ejercer sus atribuciones, puesto que la gran mayoría se aboca de manera prioritaria a los aspectos administrativos de las escuelas y, encima tienen serias limitaciones para poder gestionarlas de manera autónoma e integral”. Suponemos que puede generar temor el hecho de entregar más atribuciones a los directores, tanto por parte de los sostenedores, por no confiar en su capacidad de liderazgo y gestión, como los mismos docentes frente a posibles despidos sin fundamento alguno. Un reciente estudio muestra que directores con plenas atribuciones para despedir profesores, de todos modos se basan en inasistencia laboral y malas evaluaciones a los docentes, desmitificando el hecho que se preocuparán de despedir a diestra y siniestra sin ningún respaldo. En este mismo estudio se concluye que quienes han sido despedidos de una escuela, en la siguiente donde son recontrata- dos tienden a ser despedidos en su primer año por un bajo desempeño laboral (Jacob, 2010). Figura IX Singapur: Desarrollo de Directores Habilidades de los docentes Motivación de los Modificación de Aprendizaje de Liderazgo docentes las prácticas los alumnos educativo pedagógicas Condiciones de trabajo Fuente: Resultados de Encuesta sobre Liderazgo Educativo en Chile. CEPPE (2010). 18
- 19. Apoyamos la propuesta del Panel de Expertos que se refiere a separar la Carrera Directiva de la Carrera Docente: “Los directores (y equipos directivos) no debieran formar parte de la carrera docente, y su contratación y relación con los sostenedores debiera guiarse por reglas del Código del Trabajo”. A · ATRIBUCIONES DEL DIRECTOR CERTIFICADO. Se concuerda con el Panel de Expertos al proponer un aumento de atribuciones del director, vinculado a incrementar los espacios para la toma de decisiones, contar con el respaldo del sostenedor y poder manejar sus recursos humanos. Apoyamos la propuesta del Panel de que “en línea con la mayor selectividad y exigencias, se recomienda ampliar las atribuciones de los directores en el manejo de sus recursos humanos, otorgándoles un rol activo en la selección, evaluación, definición de remuneraciones y desvinculación, así como también en la decisión so- bre capacitación de sus docentes en acuerdo con ellos. Ello debe ser siempre con la autorización del sostenedor atendido su rol empleador”. Para esto resulta indispensable realizarlo con Directivos de competencias certificadas, ya sea por la certificación transitoria o por la certificación definitiva. La figura X muestra las atribuciones que actualmente tienen los Directores de Escuela. Se observa que en el sector municipal prácticamente no existe ninguna atribución para manejar al equipo de trabajo, ni siquiera a los más cercanos como son los otros miembros del equipo directivo. También se observa que casi no manejan los recursos financieros ni el proyecto edu- cativo de la escuela que dirigen. No existe posibilidad alguna de que una escuela –o cualquier organización – pueda ser dirigida efectivamente en este contexto. Figura X Porcentaje de Directores que dice tener esa atribución. Dimensión Área de decisión MUN PS PP Contratar docentes 4,1% 66,9% 82,9% Despedir docentes 1,7% 54,4% 67,1% Fijar la remuneracón de Recursos 0,0% 32,5% 50,7% docentes Humanos Conformar el equipo 13,3% 55,8% 63,4% directivo del esablecimiento Definir el presupuesto anual 3,3% 36,9% 42,9% del establecimiento Recursos Financieros Gastar recursos aprobados 9,2 42,3% 50,7% Inversiones en infraestructura 10,0% 38,6% 40,0% y equipamiento Definir la oferta curricular del Currículum 14,5% 46,4% 58,0% establecimiento (cursos) Definir los planes y programas 11,3% 42,3% 50,7% de los cursos Fuente: CEPPE (2010) “Liderazgo Directivo y Calidad de la Educación en Chile”. 19
- 20. Los docentes se han mostrado cada vez menos reticentes a ser evaluados y observados durante sus clases, ya sea por el director o alguna otra persona, lo que muestra una madurez en el sistema que da señales de viabilidad a este incremento de responsabilidades del director. Apoyamos la propuesta del Panel de Expertos para permitir a los Directivos Certificados, y con el apoyo del sostenedor, despedir como máximo a un 5% de los docentes al año. B · CARGA ADMINISTRATIVA. Dado el alto nivel de trabajo administrativo del director, el jefe de la Unidad Técnico Pedagógica pasa a ser pieza clave en el apoyo pedagógico y el Inspector General en la gestión interna de la escuela. Los buenos líderes se apoyan en sus equipos directivos para hacer su trabajo, equipo que actualmente le es impuesto al Director. También se debe fortalecer el rol de estos cargos y apoyar la gestión de los directores reduciendo los procesos burocráticos y enfocándose en lo que sea estrictamente necesario para el buen funcionamiento de las escuelas. De ser necesario, se debe trabajar para que no haya directores que se queden rezagados con sus funciones. Para esto se puede entregar un soporte adecuado a los directores para reducir su carga administrativa y fortalecer sus funciones pedagógicas. Proponemos traspasar al sostenedor muchas de las tareas administrativas que actualmente realizan los directores. C · REMUNERACIONES. Los Directores, a pesar de tener una responsabilidad muy superior a la de los profesores, tienen remuneraciones (al menos los que dirigen establecimientos municipales) muy parecidas a las de los docentes de aula con experiencia1. En algunos casos, son incluso inferiores. En efecto, si bien el Estatuto Docente fija una Asignación por Responsabilidad Directiva, ella puede alcanzar sólo hasta el 25% de la remuneración base, siendo menos significativa económicamente que la Asignación por Experiencia, por Desempeño Difícil o por Perfeccionamiento2. No es de extrañar, entonces, que un reciente estudio comparativo de la OECD en 19 países, ubique a Chile entre los que hacen una menor distinción salarial hacia los directivos3. En esta dirección, se concuerda con el diagnóstico hecho por el panel: “Parece importante acercarse a la realidad de otras profesiones, donde las recompensas tienen un grado mayor de diferenciación de acuerdo a la responsabilidad que se asume y el desempeño realizado, lo que resulta en un perfil de ingresos más diferenciado que aquel que permite el Estatuto Docente.” 1 · Weinstein, 2007. Una encuesta realizada a los docentes por parte del Centro de Microdatos de la Universidad de Chile en el año 2005, arrojaba una remuneración líquida promedio de los directivos de $ 681 mil, con contratos jornada completa de 44 horas (mientras que los docentes de aula recibían $ 416 mil líquidos por una jornada parcial, de 33 horas promedio). De modo similar, un experto en remuneraciones docentes, el economista Rodolfo Bonifaz, estimaba recientemente la remuneración promedio de un director de establecimiento municipal en $ 958 mil brutos. 2 · Más precisamente la Asignación por Experiencia puede llegar al 100% a los 30 años de servicio, la de Desempeño Difícil puede alcanzar un 30% y la de Perfeccionamiento tiene un tope de 40%, distribución que muestra las prioridades que han tenido los gobiernos concertacionistas pero también el Colegio de Profesores, que no ha hecho suya la causa de los directivos ni la ha reivindicado en las periódicas negociaciones salariales. 3 · OCDE (2008). Pont, B.; Nusche, D & Moorman, H. Improving School Leadership. Volume N°1: Policy and Practice. 20
- 21. Recientemente se implementó un incentivo, de carácter voluntario, por logro de metas anuales, que permite que todo el equipo directivo aumente algo más su remuneración. De este modo, si cumplen a cabalidad con las metas fijadas junto con el sostenedor pueden recibir, por concep- to de la Asignación de Desempeño Colectivo, un 15% sobre la remuneración base, y si cumplen parcialmente pueden obtener un 7.5%1. Si bien esto no modifica sustantivamente el panorama general planteado, este incentivo es sin duda un avance que, por desgracia, se ha visto atenuado en su impacto por la baja postulación de los establecimientos2. Las figuras XI y XII muestran el nivel de remuneraciones de los directivos escolares. Figura XI Remuneraciones Directivos y Jefes de UTP Fuente: CEPPE (2010) “Liderazgo Directivo y Calidad de la Educación en Chile”. Figura XII Remuneraciones según dependencia Fuente: CEPPE (2010) “Liderazgo Directivo y Calidad de la Educación en Chile”. 1 · La Asignación de Desempeño Colectivo fue establecida en la reciente ley 19.993, y en ella se establece que si se cumple por sobre el 90% de las metas concordadas entre equipo directivo y sostenedor se recibirá un incentivo del 15% de la Remuneración Básica Mínima Nacional, mientras que si se obtiene solo sobre 75% se logrará un 7.5% (MINEDUC, 2005). 2 · Así el año 2005 se suscribieron 428 convenios (358 escuelas municipales y 70 particulares subvencionados) y el 2006 sólo 324 (279 municipales y 45 particulares subvencionados) (MINEDUC, s/f). 21
- 22. Se observa que las remuneraciones son bajas y que además existe una fuerte discriminación en contra del sector municipal, el que concentra aproximadamente el 70% de los niños vulnerables y que por lo tanto requiere de manera urgente contar con directivos incluso más capaces que el promedio. Proponemos que la remuneración directiva no esté sujeta a RBMN (Remuneración básica míni- ma nacional). Esta debiese diferenciar por tamaño de la escuela y nivel de vulnerabilidad: Figura XIII: Propuesta de Salario Directivo de acuerdo a Características del Establecimiento Educacional Tamaño y nivel de vulnerabilidad de la Escuela Salario bruto propuesto Director Certificado a cargo de escuela con menos de 300 alumnos y menos de 30% 1.5 millones mensuales de vulnerailidad 1.5 millones más asignación. Por ejemplo, un director certificado a cargo de una escuela de 700 alumnos con baja Bono imponible por tamaño de escuela vulnerabilidad debiese tener un salario de, al menos, 2 millones de pesos. 1.5 millones más asignación. Un director certificado a cargo de Bono imponible por vulnerabilidad de la escuela una escuela de 700 alumnos con alta vulnerabilidad debiese tener un salario de, al menos, 2.5 millones de pesos Si pensamos que en promedio se pagarán 2 millones de pesos y que se certificarán aproximadamente un 20% de los directores municipales (esta cifra es el resultado de conversaciones con varios sostenedores municipales que piensan que aproximadamente un 20% de sus directivos tiene las capacidades para dirigir la escuela). Este gasto es del orden de 56 millones de dólares, es decir apenas un 0.7% del presupuesto en educación. Se ha calculado un salario bruto de 2 millones de pesos temporalmente, sin embargo en el largo plazo este salario debe tender hacia los estándares internacionales de los salarios directivos en los que el director gana 1,5 veces más que los profesores más destacados. Otro punto importante con respecto a los salarios de los directivos es el hecho que los directivos del DAEM o Sostenedor Municipal deben tener un salario superior a los directores de escuela. Con respecto a las imposiciones, deben tener como base el salario total más las bonificaciones de manera de que los directores tengan jubilaciones dignas. D · RETIRO DE LOS DIRECTORES Hoy, si un sostenedor ve que un director no hace bien sus funciones, no puede hacer más que esperar a que termine el período de cinco años y volver a concursar el puesto. Se concuerda completamente con lo propuesto por el Panel en esta materia: se debiera exigir una rendición de cuentas anual, la cual debe estar vinculada al avance de las metas propuestas en el proyecto que presenta el director al inicio de su período. 22
- 23. Además, al finalizar su período de 5 años, el director puede volver a concursar a su puesto. Si no gana, el sostenedor debe reubicarlo en algún establecimiento de la comuna, ya sea en algún cargo directivo o en trabajos administrativos, todo esto, sin reducir el sueldo. Rara vez el director vuelve a un aula. En la práctica esto ha provocado que el cargo de director sea casi de facto vitalicio, sobre todo en aquellos municipios con menos recursos, que son los que justamente necesitan a los mejores directivos. Es necesario distinguir 3 tipos de retiro: 1 · Retiro obligado (despido): Se justifica en caso de mal desempeño por parte del Director. 2 · Retiro voluntario: El director renuncia. 3 · Jubilación. A continuación se hacen propuestas para cada tipo de retiro. 1 · Retiro obligado (despido). Se proponen 2 mecanismos: • Despido por las razones que el proyecto de ley de Aseguramiento de la Calidad de la Educación estipula. • Evaluación del sostenedor. A los 3 años de ejercicio del director, el sostenedor podrá aplicar una evaluación de desempeño que podrá poner término a la relación contractual. La evaluación debe ser transparente, incluir indicadores fáciles de percibir y formar parte de un convenio de desempeño que el director asume al momento de tomar su cargo. Esto va de la mano con la propuesta del Panel de Expertos: “Facilitar la salida de los directores mal evaluados, eliminando la necesidad de aprobación de 2/3 del Concejo Municipal. Esta salida debiera estar asociada al incumplimiento de los convenios de desempeño y debería estar estipulado en dichos convenios. El sostenedor puede invocar dicho incumplimiento para promover la salida del cargo del director”. El ser despedido del cargo de director no le impide volver a ejercer la docencia. 2 · Es urgente derogar el artículo que obliga a los sostenedores a mantener un contrato de trabajo con aquellos directivos que pierden el concurso respectivo. 3 · Retiro voluntario: El director renuncia y por lo tanto no hay pago de indemnización. 23
- 24. VII · COSTO Gasto solo una vez Ítem Reforma Directiva Monto Dólares Retiro Directores que al tercer año de ejercicio no pasan exitosamente la evaluación de desempeño US$ 50 millones (aproximadamente 25%) Retiro Directivo Vitalicios En el supuesto que sean 1000 los directivos con una remuneración mensual de $1.5000.000 millones, una US$ 53 millones bonificación de 11 meses de remuneración y $10 millones de un incentivo significativo Programa Certificación de Competencias Directivas US$ 2.5 millones (total Directivos actuales en el País) Total US$ 10.5 millones Porcentaje presupuesto de Educación 1.1% Costos Primer Año Ítem Reforma Directiva Monto Dólares Aumento Salario Directores certificados (20% del total de los US$ 56 millones directores actuales) Programa Formación de Directores US$ 5 millones 300 postulantes el primer año Concurso Directores US$ 2 millones Agencia de Directores de Excelencia Total US$ 63 millones Porcentaje presupuesto de Educación 0,67% 24
- 25. Costos Quinto Año Ítem Reforma Directiva Monto Dólares Salario Directores certificados (60% del total de los directores US$ 168 millones Programa Formación de Directores US$ 10 millones 1000 postulantes Concurso Directores US$ 2 millones Agencia de Directores de Excelencia Programa Certificación de Competencias Directivas US$ 0.5 millones (1000 directivos por año) Total US$ 180.5 millones Porcentaje presupuesto de Educación 1.9% 25
- 26. VIII · CAMBIOS LEGISLATIVOS Diferentes leyes hacen referencia y regulan diversos aspectos de las funciones, responsabi- lidades, requisitos y mecanismos de acceso, de los directivos de establecimientos de educación parvularia, básica y media. El DFL 1 de 1996, que contiene el texto refundido de la Ley 19.070 que aprobó el Estatuto de los Profesionales de la Educación y de las leyes que la complementan y modifican, y el DFL 2, 2009, que fija el texto refundido de la Ley 20.370, Ley General de Educación, con las normas no derogadas del DFL 1 de 2005, Las propuestas de Educación 2020 sobre los directores de establecimientos educacionales implican un cambio completo tanto en cuanto a las normas laborales que los rigen como al rol que deberían jugar en la calidad de la educación. Esto conlleva, en la práctica, la necesidad de dictación urgente de una ley especial para regular estas materias, derogando las normas relativas a estos actores contenidas en las leyes anteriores, la que deberá contener un nuevo régimen jurídico laboral y de desempeño de estos importantes actores de la educación. Obviamente deberá haber coherencia entre la ley que se propone dictar, de acogerse estas propuestas, y las que contengan las nuevas leyes necesarias para mejorar la calidad de la educación. Por ello, para asegurar los resultados de este proceso de cambio de la edu- cación, es preciso un itinerario para la elaboración, debate y aprobación de las normas legales (Fortalecimiento de la Educación Pública o de Administración Municipal de la Educación; Estatuto Docente, Subvención Escolar Preferencial, etc.) Si no se tiene presente lo anterior, puede ocurrir que leyes recién dictadas sufran modificaciones o, pero aún, que se estén tramitando paralelamente proyectos de ley contradictorios entre ellos. En este ámbito, es preciso alertar desde ya que de acogerse todas o algunas de las propuestas contenidas en este documento, habrá que revisar el proyecto que actualmente se encuentra en Comisión Mixta del Congreso sobre Sistema Nacional de la Calidad de la Educación Parvularia, Básica y Media y cuya aprobación se prevé para el mes de octubre próximo. 26