Dirigir Las TI Como Un Negocio

Resumen del Libro
Dirigir las TI
como un Negocio
(Libro Original de Mark D. Lutchen
Resumido por Jose Ignacio Ortolá)

Índice
 Solución de Seis Pasos
 Espectro de Provisión de Servicios TI
 Lente de la Dirección de TI
 Habilidades del CIO
 Desarrollo de la Estrategia de TI
 Funciones del CIO
 Relaciones del CIO
 Matriz de relación de planificación de la Tecnología
 Contrataciones Externas
 Alineación de la estructura de la organización de TI con los
determinantes de la rentabilidad
 Presupuesto
 Definición del Presupuesto de TI
 Responsabilidad del Presupuesto/Gasto de TI
 Principios Básicos para la preparación del Presupuesto de TI
 División del Presupuesto de TI
 Preguntas clave del Presupuesto de TI

Solución de Seis Pasos
 Llevar la TI al centro de la empresa
 Considerar que la organización de TI es una unidad de negocio
independiente,
 aunque no necesariamente un centro de beneficios, que facilita la consecución de
las metas de la organización global como de las diversas unidades de negocio.
 Vincular la estrategia de TI a la estrategia de la empresa,
 pero prestando una particular atención a la ejecución práctica, más que a la
teórica y a unos procesos idealizados.
 Exigir a las unidades de negocio que definan sus necesidades
informáticas,
 y exigir a TI que ofrezca servicios recurriendo a una metodología de una rigurosa
gestión de relaciones.
 Institucionalizar una cultura de servicio al consumidor,
 de entregas a tiempo, de gran calidad y de rendimiento orientado a resultados.
 Recompensar a los ejecutivos y directivos de TI en función de los
resultados,
 que constituyen el motor del valor empresarial a todos los niveles.

Espectro de Provisión de Servicios TI
Desarrollo de la
estrategia empresarial
Estrategia
Desarrollo de la
Estrategia TI

Posibilitar la TI

Servicios TI para
Ejecución Práctica: Auditorias de fusión y
GAP de la
provisión de
Gestión de TI como un negocio Venta de empresas servicios TI
Liderazgo, gestión
Y medición de TI

Planificación
táctica de TI
Tecnología Implantación de
Infraestructuras
y sistemas

Lente de la Dirección de TI
Alineación
Gobierno TI Vinculo con la
y liderazgo dirección
empresarial,
ANS / SLA
Seguridad
Provisión del Medición de Confidencialidad
Servicio (operaciones rendimiento, Privacidad
Iniciativas / análisis y
infraestructuras) reporting
Gestión de
datos Continuidad
y calidad Empresarial,
Sistemas centrales de
Recuperación de
la empresa (aplicaciones)
Desastres

Competencias y
habilidades del
Tecnologías
usuario de la
Finanzas / emergentes
tecnología
Presupuestos

Gestión de
aprovisionamientos

Organización /
Marketing /
Personal /
Comunicaciones
Habilidades

Soporte

Habilidades del CIO
Organización
y Cultura Gestión Fiscal

 Habilidades para el negocio 20% 20%

 Estrategias empresariales que afectan a toda la empresa.
 Todas las unidades del negocio y las relaciones clave.
 Las cuestiones corporativas globales.
 Habilidades de liderazgo y de dirección Liderazgo y Tecnología
Dirección
 Presencia ejecutiva. 20%
20%

 Capacidad para trabajar eficazmente con la dirección.
 Capacidad para transferir habilidades, conocimientos y mejores prácticas. Negocio
20%
 Voluntad de ser visible, asequible y un jugador orientado a los resultados.
 Habilidades en tecnología
 Conocimiento de nivel estratégico de las capacidades de la TI y las tecnologías emergentes.
 Conocimiento práctico sobre las cuestiones de la puesta en marcha y desarrollo.
 Habilidades de organización y culturales
 Capacidad para comprender las cuestiones relativas a recursos humanos, organización y comportamiento, y las técnicas
de gestión de cambios.
 Capacidad para trabajar en distintas culturas.
 Capacidad para impulsar un gran cambio organizativo.
 Habilidades de gestión fiscal
 Capacidad para trabajar en distintas unidades de negocio y desarrollar supuestos claros, orientados al negocio y con
transparencia adecuada.
 Capacidad para aplicar en la práctica complejos conceptos presupuestarios, de gestión de cartera, de gestión financiera
y de control en un entorno de TI.
 Comprensión de las mediciones del rendimiento financiero y de la tecnología orientados a los negocios, el impacto que
pueden tener, y cómo se utilizan estas mediciones de manera eficaz para lograr los cambios de comportamiento
deseados.

Desarrollo de la Estrategia de TI
 Comprender la Estrategia Empresarial

 Identificar la visión de TI

 Determinar los objetivos estratégicos de TI

 Analizar la cartera de iniciativas en cuanto a TI

 Preparar el plan estratégico de TI

 Renovar con regularidad la visión y/o el plan de TI según sea necesario

Desarrollo de la Estrategia de TI
Comprender la Objetivos Empresariales Objetivos de TI
Estrategia ¿Qué queremos hacer? ¿Cómo puede TI ayudar a alcanzar los objetivos?
Empresarial Plan de Estrategia Empresarial
¿Cuál es el futuro de la empresa?

Identificar la visión Visión de TI
de TI ¿En que tipo de organización nos vamos a convertir en los próximos tres a cinco años?

Determinar los
Iniciativas Estratégicas en TI
objetivos estratégicos ¿Qué importantes iniciativas nos llevarán donde queremos llegar?
de TI

Rendimientos Financieros Esfuerzos Internos
(¿Costes /Beneficios?) (¿Qué hacemos?)

Evaluación de Riesgos Esfuerzo Externos
(¿Riesgos del Proyecto?) Cartera de Actividades de TI (¿Qué contratamos fuera?)
Analizar la cartera
Requisitos de Recursos Análisis de los plazos del
de iniciativas de TI (¿Qué habilidades son necesarias y que proyecto
carencias tenemos?)

Preparar el plan Hoja de Ruta Presupuesto de Capital año 1
estratégico de TI
(¿Cuáles son los plazos del proyecto y
las relaciones de interdependencia?)
Plan Estratégico de TI Presupuesto de Explotación año 1

Funciones del CIO
 Ejecutivo de la organización de TI
 Dirigiendo una plantilla de profesionales técnicos y empresariales y respaldando al
personal de una organización que puede variar en tamaño, desde unas pocas
docenas de individuos a varios miles.

 Estratega empresarial de la tecnología
 Creando la estrategia sobre la tecnología de la información plenamente integrada
con la estrategia empresarial.

 Asesor empresarial de la tecnología entre el equipo de lideres
ejecutivos y el Consejo
 Trabajando a diario con otros líderes corporativos para mantenerlos actualizados
sobre cómo afecta la tecnología, y cómo se ve afectada, por las decisiones
empresariales que toman.

 Operador y Arquitecto de TI
 Tomando las decisiones finales sobre arquitectura tecnológica que se va a aplicar
para maximizar las decisiones empresariales y optimizar las inversiones en TI para
crear valor para los accionistas y ofrecer un servicio de calidad para los usuarios
de la tecnología.

Relaciones del CIO
 Compañeros del equipo de dirección ejecutiva
 Deben ser educados sobre la importancia de la TI y el papel que pueden
desempeñar para que la TI se convierta en un factor estratégico de la empresa.
 CEO de las unidades de negocio
 Son los principales afectados por la prestación de los servicios, se debe colaborar
estrechamente con ellos para garantizar que sus expectativas se cumplen.
 Usuarios de la tecnología
 Todo el que utiliza cualquier tipo de tecnología es “consumidor”.
 Miembros de la organización del CIO corporativo
 No sólo hay que educarlos sobre el papel de la tecnología sino que hay que
liderarlos y conformarlos como un equipo orientado al consumidor.
 CIO de las unidades de negocio y miembros de la organización de la TI
de las unidades de negocio
 Deben equilibrar las exigencias de dos superiores, la dirección ejecutiva de las
unidades de negocio y de la TI corporativa.
 El personal de TI de toda la organización
 Recurren al CIO en busca de liderazgo y para saber si está interesado en su
desarrollo profesional.
 Proveedores externos de hardware, software o servicios
 En la medida de lo posible el CIO debe ser el punto de contacto.

D: Responsabilidad continua y directa
I: Responsabilidad intermitente

Matriz de relación de A: A medida que sea necesario
N: Ninguna

planificación de la Tecnología UN=Unidades de Negocio
UF=Unidades Funcionales

Grupo Misión/Objetivos CA CEO CEO Lideres CIO Lideres AE O-TI CIO
UN UF UN TI-UF
Consejo Visión General de la Organización
Admin. D I I A A N A D
CEO Desarrollo y ejecución de la estrategia de la
Organización D I I A A N I D
CEO Desarrollo y ejecución de las operaciones/estrategias de
Unidades las unidades de negocio I I I D I N I D
Negocio

Lideres Desarrollo y ejecución de las operaciones/estrategias de
Áreas las áreas funcionales I I I I D N I D
Funcionales

CIO Dirección de las operaciones de la TI en las unidades de
Unidades negocio A A D I D I D D
Negocio

Lideres TI Dirección de las operaciones de la TI en las áreas
Áreas funcionales A A I D A I D D
Funcionales

Agentes Prestación de servicios externos
Externos N N N N A I D D
Organización Prestación de servicios de la TI de calidad a todos los
de TI usuarios de la empresa A I I I A D D D
CIO Desarrollo y ejecución de las operaciones/estrategias de
la TI relacionadas con los negocios D D D D D D D D

Contrataciones Externas
Razones

Reducir el riesgo Lograr una mejora de Establecer una
asociado con la costes/prestaciones trayectoria continua a

Razones Estratégicas
incapacidad de de servicio en los fin de mejorar la TI
Razones Tácticas

conservar recursos servicios básicos de con una menor
críticos/ de calidad TI inversión interna

Reducir el riesgo de
una situación Lograr rápidamente la
Sustituir tecnologías
desesperada o de estandarización u
heredadas
supervivencia. Por otros cambios
ejemplo una quiebra

Factores de Éxito
 Relaciones clave al máximo nivel.

 Aplicación de conceptos y principios de relación con el cliente/gestión de cuentas/conceptos de
asociación.

 Escenarios en los que todo el mundo gana a largo plazo frente una mentalidad centrada
únicamente en el precio, dependiente de una única variable, mediante un contrato con un
proveedor a corto plazo.

 Procesos integrados (internos y externos)

 Se analiza y comprende un planteamiento de costes totales para garantizar el efecto total de todas
las decisiones.

 Mediciones del rendimiento integradas para todos los procesos clave.

 Continua atención a las mejoras, en cuanto a costes y niveles de servicio.

 Entorno abierto con información compartida.

 Equilibrio y flexibilidad.

Principios
 No se pueden contratar en el exterior los problemas, especialmente los problemas de dirección/liderazgo
de TI.

 Hay que comprender perfectamente las fortalezas, debilidades y costes de TI desde el principio.

 Independientemente de que se realicen actividades/funciones operativas de TI en el seno de la empresa o
se contraten en el exterior, siempre tendrá que ser competente en las capacidades de dirección/liderazgo
de TI.

 Cuando se controla la TI en el exterior, es necesario tener un equipo directivo ampliado de TI con un fuerte
liderazgo y capacidades de medición del rendimiento para garantizar que la TI se lleva a cabo como si
fuera un negocio.

 Hay que reflexionar detenidamente sobre cuáles son los elementos de la TI que se van a contratar en el
exterior (funciones básicas) y cuales se van a conservar (funciones estratégicas/directivas/ de medición)

 La contratación externa no es una situación final estática. Es un proceso (y un trayecto) que evoluciona y
va cambiando a lo largo del tiempo y que está relacionado y depende de las necesidades empresariales,
que no dejan de evolucionar.

 Hay que asegurarse de que las relaciones y acuerdos de la contratación externa tiene flexibilidad desde el
principio, de forma que se puedan hacer ajustes coste efectivos rápidamente, al tiempo que se mantiene la
calidad del servicio.

Alineación de la estructura de la
organización de TI con los
 Un CIO que comprende y vive el negocio (y no sólo la tecnología)
 Crecimiento de los ingresos y los beneficios.
 Gastos de capital.
 Nuevos canales de distribución.
 Ingeniería financiera/gestión de flujos de tesorería.
 Reducción de costes.
 Innovación/I+D.
 Marketing/Publicidad.

 Una organización de TI flexible, en red, virtual y basada en equipos

 Una Plantilla ágil, capaz, adaptable y orientada al cambio
 Desarrollo del grupo de habilidades para cada miembro del personal.
 Preparación/actualización del plan de carrera profesional.
 Desarrollo/actualización de los objetivos anuales y del plan anual.
 Preparación y ejecución de las evaluaciones del rendimiento durante el año.
 Evaluación del rendimiento anual general y especifica.
 Actualización del grupo de habilidades en TI de cada miembro.
 Proceso de revisión de la retribución de cada miembro
 (Ver tabla a continuación)

Alineación de la estructura de la
organización de TI con los
Niveles de Competencias
Áreas de competencias clave
Nivel I Nivel II Nivel III Nivel IV Nivel V
Técnicas
Operaciones y apoyo
Aplicación
Desarrollo y mantenimiento
Investigación y estrategia
Procesos empresariales
Dirección de proyectos
Competencias técnicas especificas de la empresa
Competencias técnicas especificas de la industria
Empresariales
Utilización de la tecnología
Centrar las necesidades de los consumidores
Desarrollar el talento
Dirección de equipos
Desarrollar y compartir el conocimiento personal
Trabajar y comunicarse con los demás
Innovación
Competencias empresariales especificas de la empresa
Competencias empresariales especificas de la industria

Otras
Las que sean necesarias

Definición del Presupuesto de TI
 Cuánto se gasta actualmente en TI
 En el propio presupuesto del departamento de TI y cuánto está oculto en los presupuestos de
explotación de las unidades de negocio como partidas de gastos de TI u otros gastos. Esto es lo que
se conoce como Análisis del Gasto Total (AGT).

 Cómo se va a asignar en el futuro los determinantes de ese gasto total
 Qué es lo que debe incluirse en el presupuesto de TI y que resulta adecuado que permanezca en los
presupuestos de las unidades de negocio. Esto implica tomar decisiones sobre la propiedad del gasto.

 Quién es responsable de ejecutar las actividades relacionadas con el gasto
 Algunas veces se divide entre la organización del CIO y las unidades de negocio, a veces resulta útil
que intervenga un tercera en la ejecución del gasto.

 El presupuesto de TI para las actividades “indispensables”
 Si los presupuestos se definen de “arriba abajo”, la empresa debe determinar si es viable mantener
todas las actividades actuales de TI el nivel de servicio actual o si hay que eliminar actividades o
reducir el nivel de servicio.
 Si los presupuestos se fijan de “abajo arriba”, o si queda dinero sin asignar de un ejercicio, la empresa
debe hacer una clasificación de los “deseos” de los futuros gastos en TI

Responsabilidad del Presupuesto/Gasto de TI
Propiedad de los Responsabilidad
Responsabilidad
determinantes del de la ejecución del
del gasto en TI
gasto en TI gasto en TI
Área de Gasto en TI
Unidad de Unidad de Unidad de
TI TI TI
negocio negocio negocio

Infraestructura en TI
PC, software básico de PC, periféricos, servidores, redes y
telecomunicaciones, conectividad a Internet, HelpDesks     
Herramientas de software e infraestructuras
especificas a las unidades de negocio basadas en PC.
Software, hardware adicional, líneas de asistencia técnica y     
ayudas específicas

Aplicaciones e infraestructuras especificas a las
unidades de negocio basadas en servidores
Leasing de software, contratos de mantenimiento y actualización
de software, servidores exclusivos,     
redes/telecomunicaciones/asistencia en Internet especificas,
HelpDesks específicos de las aplicaciones

Nuevas infraestructuras a aplicaciones de las
unidades de negocio
Coste de implantación de las nuevas aplicaciones, software,      
hardware, infraestructuras, dirección de proyectos

Nuevos proyectos de aplicaciones e infraestructuras
de las unidades de negocio
Software, hardware, HelpDesks
     

Principios Básicos para la preparación del
Presupuesto de TI
 Un determinante del gasto de TI debería pertenecer al grupo que más afecta el determinante
 Es decir, la organización de TI, una unidad de negocio, departamento corporativo.

 El máximo control del gasto debe estar en manos de aquellos usuarios del servicio
 Ya sea un servicio estándar o un servicio especializado. Si los individuos tienen el control y saben que están pagando
por lo que han solicitado, ayudará en última instancia a controlar el gasto.

 El gasto de TI puede pertenecer conjuntamente a la organización de TI y a la unidad de negocio o
departamento,
 pero debe existir un Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS) para los determinantes del coste y niveles de provisión.

 Deben utilizarse análisis totales del gasto que abarquen todos los costes de la empresa
 Más que una atención reducida en un determinado momento.

 Debe existir un diálogo continuo y una relación constante entre la organización de TI y la unidad de
negocio o departamento
 Para asegurar que los cambios en los ANS se analizan con franqueza y que todas las opciones, costes, … son
transparentes

 Las claves para lograr una transparencia total en el presupuesto de TI consiste en desarrollar y
utilizar mediciones adecuadas y relevantes del valor del rendimiento de la TI

División del Presupuesto de TI
 Costes de TI determinados por las Unidades de Negocio (50%)
 Necesidades independientes/discretas de las UN solicitadas a, y resueltas por, la organización de TI
en nombre de las UN, incluyendo actividades como:
 Adquisición de PC´s, instalación y mantenimiento de servidores exclusivos y aplicaciones especiales

 Costes Básicos de las operaciones y la gestión de TI ( 7%)
 Costes de personal de TI, así como los procesos de medición financiera y del rendimiento de TI.
Incluye:
 Retribuciones competitivas, formación continua, desarrollo de habilidades, procesos de carrera profesional,
procesos de análisis y definición de presupuestos

 Iniciativas TI independientes de las Unidades de Negocio ( 25%)
 Infraestructura especializada y exclusiva, de software y hardware dedicada a UN individuales y a sus
objetivos estratégicos.

 Iniciativas de toda la Corporación ( 15%)
 Iniciativas que se pueden aprovechar a través de toda la empresa. Suelen incluir:
 Aplicaciones que se utilizan en la empresa, infraestructuras, redes, conectividad y otros elementos fundamentales
que benefician a toda la empresa y que se consideran como elementos fundamentales.

 Tecnologías emergentes ( 3%)
 Costes asociados con la identificación, experimentación y adopción de tecnologías emergentes,
incluyendo los costes internos directos, así como los costes asumidos en asociación con terceros

Preguntas clave del Presupuesto de TI
 En la definición de presupuestos de ABAJO - ARRIBA
1. ¿Cuál es el servicio que se debería suministrar?
2. ¿Cuáles son los servicios que se están suministrando actualmente?
3. ¿Hay que mejorar el nivel de servicio?
4. ¿Hay que añadir servicios?
5. ¿Son necesarios todos los servicios y deben proveerse al nivel actual?

 En la definición de presupuestos de ARRIBA - ABAJO
1. ¿Cuánto dinero hay disponible para los servicios de TI?
2. ¿Qué servicios hay que prestar con ese presupuesto?
3. ¿Qué nivel de servicio se puede prestar cumpliendo el presupuesto, dado el número
de servicios que hay que proveer?
4. ¿Quién proveerá el servicio (recursos internos – la organización de TI, unidades de
negocio o departamento,- o recursos externos)? ¿Cuáles son las diferencias en
cuanto a costes?

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