Facilitación Participativa de Equipos. Documentación Fundamentos. 2014

FACILITACIÓN DE EQUIPOS PARTICIPATIVOS
Javier.ruiz@tecnalia.com
Tecnalia
Febrero 2014

INDICE
1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 2
2. LA EMPRESA MÁQUINA O SISTEMA VIVO ................................................................ 2
3. LA PARTICIPACIÓN GENUINA ................................................................................... 9
4. LA EVOLUCIÓN DEL LIDERAZGO ............................................................................. 14
5. PRINCIPIOS PARA LA INTERVENCIÓN EN EL NUEVO ESCENARIO ........................... 15
6. FACILITAR SESIONES DE DIÁLOGO .......................................................................... 17
Tareas del facilitador antes, durante y tras las sesiones........................................ 19
7. DINÁMICAS PARTICIPATIVAS Y MÉTODOS DE FACILITACIÓN E INTERVENCIÓN .... 21
7.1. El Círculo de Diálogo. Guía básica para su creación ........................................ 21
7.2. Indagación Apreciativa en equipos y organizaciones...................................... 24
Referencias Bibliográficas ....................................................................................... 28

“En un sistema vivo será necesario que dejemos de describir tareas, y en vez de eso,
facilitar procesos. Necesitamos ser sabios sobre cómo construir relaciones, cómo nutrir
el crecimiento para que las cosas evolucionen. Todos necesitaremos mejorar nuestras
habilidades de escucha, comunicación y facilitación de grupos, porque esos son los
talentos para construir relaciones profundas y duraderas.”
Margaret Wheatley

Facilitación de equipos participativos

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1. INTRODUCCIÓN
Se entiende por facilitación de reuniones “el arte de guiar el proceso de un
grupo hacia el logro de sus objetivos”.
El propósito de esta sesión es introducir unas distinciones básicas que nos
permitan mejorar la manera como facilitamos el trabajo de grupos de 6 a 100
personas que trabajan conjuntamente durante un periodo limitado de tiempo
(desde una hora hasta tres días, que pueden repetirse periódicamente). Al
finalizar la sesión, deberás:
• Saber distinguir diferentes tipos de grupos y equipos.
• Identificar factores críticos de éxito para buscar la máxima implicación de
los participantes.
• Identificar qué estrategias y métodos básicos sirven para facilitar sus
procesos de trabajo.
Conviene tener en cuenta las siguientes premisas:
1. La naturaleza del trabajo del conocimiento es conversacional y
participativo
2. Las implicaciones de considerar las organizaciones como máquinas o
como sistemas vivos son de enorme importancia. Los modelos mentales
están cambiando a este respecto.
3. El aprendizaje organizacional se apoya en la habilidad para crear
equipos que aprenden y presentan rendimientos elevados (equipos de
alto rendimiento)
4. La naturaleza de los grupos varía en función del tamaño, cohesión y
propósito
5. El papel del diálogo en los grupos y su rendimiento es central. Su
aprendizaje requiere esfuerzo, además de facilitación y eventualmente
de coaching
6. El aspecto básico de facilitación de grupos reducidos (hasta 10-12
individuos) es el aprendizaje del diálogo y meta-diálogo
7. Existen métodos de facilitación a gran escala (desde 15 hasta 100
individuos) que llevan asociados mayor preparación y diseño de eventos
singulares.
8. El Coaching grupal es una forma de facilitación no directiva que requiere
contexto específico, continuidad y presencia de coach cualificados,
siendo especialmente aplicable a grupos reducidos.

2. LA EMPRESA MÁQUINA O SISTEMA VIVO
Cuando se nos pide dibujar nuestra organización, y ésta tiene cierto tamaño, es
muy común dibujar un organigrama con cajas y líneas de conexión. ¿Cuáles
son nuestros modelos mentales o creencias arraigadas cuando hacemos esto?


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Figura 1.2. Esquema para representar una
organización
El organigrama representa la burocracia, un punto de vista mecánico de las
organizaciones. Esa imagen (Figura 1.2) nos habla de la creencia de que si
definimos cada parte y las relaciones entre ellas, la máquina funcionará bien.
También nos habla de la creencia subyacente de que los líderes son expertos y
tienen las soluciones, por eso están arriba del organigrama, con despachos
mayores, más responsabilidad y un sueldo más alto. Nos habla de la creencia
de que las personas en la base de la pirámide hacen lo que se les manda, en la
medida en que hay un buen plan de trabajo, instrucciones claras o definiciones
de puestos. Comunica un sentido de orden y de que las cosas están bajo
control. Es un sistema lineal, racional y efectivo en entornos estables.
Los modelos mentales, creencias subyacentes que tenemos sobre las
organizaciones cuando la figura es de tipo red, tienen más que ver con
sistemas
vivos,
contemplando
las
organizaciones
como
sistemas
adaptativos
complejos.
La imagen (Figura 1.3)
nos habla de la creencia
de que ese sistema puede
auto-organizarse. No hay
un punto central o más
arriba que otros, y cada
parte
parece
ser
importante. Hay muchos
líderes y el liderazgo es
una propiedad emergente
del
conjunto
de
la
organización. Todas las
partes
están
interconectadas. También


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aparece menos ordenada. Es una red o sistema en paralelo (en oposición a un
sistema lineal), que lo hace resiliente, flexible y adaptativo en entornos
cambiantes e inestables.
Los dos paradigmas son diametralmente opuestos y a menudo causan
polarización de puntos de vista a favor de uno u otro. En vez de eso, la
complejidad de nuestro tiempo clama por la necesidad de ambos. Necesitamos
aprender cómo liderar y participar en ambos contextos, abrazar ambas visiones
del mundo y discernir cuando necesitamos uno u otro.
Ver la organización como un sistema vivo o sistema adaptativo complejo puede
parecer caótico a quienes están acostumbrados a trabajar en entornos
jerárquicos, que comparativamente parecen más ordenados y fáciles de
controlar. Ambos enfoques tienen ventajas e inconvenientes y son buenos para
diferentes cosas. Los sistemas vivos o sistemas adaptativos complejos son
flexibles y resilientes (robustos en condiciones adversas), pueden abrazar la
diversidad y ser innovadores. Las jerarquías pueden ser estables, efectivas y
racionales en la acción basada en procesos repetitivos. Necesitamos de
ambos.
El liderazgo en ambos sistemas requiere diferentes habilidades, así como
participar en ambos también requiere cosas diferentes. En la práctica, estamos
llamados a aceptar opuestos, a convivir con ambos puntos de vista.
Hay una manera de pensar y operar entre esos dos mundos que de hecho
combina y contiene elementos de ambos: el liderazgo caórdico, que es también
una forma de liderazgo altamente colaborativa. La palabra caórdico (Tabla 1)
combina caos y orden, y contiene las siguientes premisas:
1. Se necesitan nuevas soluciones, innovaciones que afronten la
complejidad de los problemas. Generarlas es más fácil cuando son
co-creadas entre los diferentes grupos de interés implicados.
2. Las nuevas soluciones crecen en las fronteras entre caos y orden.
La innovación requiere estar dispuesto a abandonar lo conocido para
adentrarse en nuevos terrenos, más inseguros. En la naturaleza la
innovación sucede al límite del caos, de la inestabilidad de los sistemas,
de nuevas combinaciones y conexiones que permiten aflorar un nuevo
orden.
3. Las conversaciones importan. Las organizaciones son redes de
conversaciones. Incluir más personas en conversaciones de calidad es
la forma en la que los humanos han evolucionado desde el comienzo de
la humanidad. Es la forma en la que creamos sentido juntos,
construimos relaciones y colaboramos.
4. Las conversaciones con sentido conducen a acciones más sabias.
Los seres humanos, cuando trabajan juntos sólo prestan atención a lo
que tiene sentido para ellos. Cuando las conversaciones permiten aflorar
las cuestiones que realmente importan a las personas que participan,
contribuyen a crear claridad, visiones compartidas, compromiso y
responsabilidad cuando las ideas deben ser llevadas a la acción. Las
acciones que se llevan a cabo desde la claridad colectiva son
sostenibles.
5.
Las organizaciones son sistemas sociales vivos. Cuando los seres
humanos se juntan en una empresa, tienen más en común con los sistemas
vivos que con las máquinas. Los sistemas vivos son inteligentes y capaces


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de auto-organizarse adoptando soluciones únicas. La forma en la que se
“conduce” un sistema vivo es radicalmente diferente que cuando se
conduce una máquina. Los sistemas al crecer, se organizan en niveles,
necesitan estructuras y límites que faciliten y actúen como contenedores de
recursos colectivos e inteligencia. Las estructuras existen para apoyar lo
que se necesita hacer y no para impedirlo.
“Las personas son inteligentes, creativas, se adaptan, auto-organizan y
dirigen hacia la búsqueda de sentido.
Las organizaciones son sistemas vivos, esto es, son inteligentes, creativas,
adaptativas, se auto-organizan y se orientan hacia la búsqueda de sentido
compartido”.
•

RASGOS DE LAS ORGANIZACIONES CAÓRDICAS
Se basan en propósitos y principios compartidos claros

•

Se auto-organizan y auto-gobiernan en el todo y en las partes

•

Se impulsan desde la periferia, se unen desde el centro

•

Son duraderos en propósito y principios, maleables en forma y función

•

Equitativos en la distribución de poder, derechos, responsabilidades y
recompensas

•

Combinan armoniosamente cooperación y competencia

•

Aprenden, se adaptan e innovan en ciclos expansivos sin fin

•

Son compatibles con el espíritu humano y con la biosfera

•

Liberan y amplifican ingenuidad, iniciativa y juicio

•

Son compatibles con y promueven la diversidad, la complejidad y el
cambio

•

Usan y armonizan constructivamente conflicto y paradoja

•

Delimitan y tienen embebidos sistemas de dirección y control

Tabla 1

En la complejidad del mundo actual, la visión mecanicista de las
organizaciones máquina no es siempre adecuada para afrontar los desafíos
y problemas actuales. ¿Qué implicaciones tendría observar las
organizaciones como sistemas vivos? Hay dos fenómenos interesantes en
la naturaleza y en los sistemas vivos:
1. La naturaleza tiene la capacidad de auto-organizarse
2. La auto-organización conduce a la emergencia de propiedades,
características totalmente nuevas. 1+1=11 o algo completamente
nuevo y sorprendente.


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¿Qué pasaría si las organizaciones fueran realmente sistemas vivos que
podrían encontrar formas más simples de organizarse, de forma que se abriera
la posibilidad de emergencia de novedad, una vez creadas las condiciones
para ello? ¿Cómo serían entonces nuestras organizaciones? La Tabla 2
enumera algunos rasgos de los sistemas vivos.
1.

PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS VIVOS
Un sistema vivo acepta sólo sus propias soluciones. Sólo apoyamos aquello
que hemos contribuido a crear

2.

Prestan atención sólo a lo que tiene sentido aquí y ahora

3.

En la naturaleza, participan en el desarrollo de sus vecinos. Un sistema
aislado está condenado

4.

Todo en la naturaleza, incluidos nosotros, se encuentra en constante cambio.
Sin “gestión del cambio”

5.

La naturaleza busca la diversidad. Nuevas relaciones nos abren a nuevas
posibilidades. No sobrevive el “mejor”, sino todas las especies adaptadas,
tantas como sea posible. La diversidad incrementa nuestras opciones de
sobrevivir

6.

La experimentación nos abre a lo que es posible aquí y ahora. La naturaleza
no busca soluciones perfectas, sino las que funcionan

7.

Las respuestas no se encuentran ahí afuera. Hay que experimentar para
descubrir lo que funciona

8.

Un sistema vivo no puede ser dirigido o controlado; tan solo estimulado,
sugerido para ver las cosas de forma diferente

9.

Un sistema vivo cambia cuando lo hace su percepción de sí mismo

10. Quienes somos colectivamente es siempre diferente y más que quién soy
aisladamente. Nuestro rango de expresiones creativas se incrementa cuando
nos unimos a otros. Nuevas relaciones crean nuevas capacidades
11. Los seres humanos somos capaces de auto-organizarnos dadas las
condiciones para ello
12. La auto-organización activa un orden más elevado

Tabla 2
Sospecho que estas preguntas están ya, y van a estarlo aún más; en la mente
de líderes y gestores de las organizaciones durante las próximas décadas. Su
respuesta no es sencilla, y requiere gran cantidad de “investigación-acción”, de
experimentación en la práctica operativa de las empresas. Este lenguaje es
inusual en el “mundo del management”, en el que imperan “los sistemas de
gestión” y donde los gestores tratan de minimizar los riesgos, de implementar
soluciones probadas. Y sin embargo, la necesidad de reinventar las
organizaciones, sus modelos de negocio y de operación, de innovar, obliga a
pensar y actuar cada vez con más decisión en esta dirección. Quienes saben
reconocerlo y desarrollan estrategias de búsqueda y experimentación logran
ventajas difíciles de imitar. En los capítulos siguientes se proponen pautas,
métodos para ayudar a hacerlo.
De sistemas vivos a sistemas humanos
En todo caso, el amplio eco que en las últimas décadas han tenido las
nociones de inteligencia emocional y la capacidad de aprender que tienen
individuos y organizaciones, nos hace entender que las organizaciones


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difícilmente pueden ser vistas simplemente como sistemas mecánicos. Esa
capacidad de sentir y aprender es propia de los sistemas vivos. Y más allá de
esa evolución en las creencias, los trabajos en torno a la conciencia
organizacional, cultura y valores1 también nos alejan del concepto genérico de
sistema vivo, para dar la bienvenida al concepto de sistema humano.
La principal diferencia entre los sistemas vivos y sistemas humanos estriba en
los niveles de conciencia desde los que operan. Mientras los sistemas vivos
vienen “programados” para comportarse de una manera determinada, sin
posibilidad de cambiar a voluntad su destino o razón de existir; los humanos
disponen de conciencia de sí mismos, sin programación de un plan
predeterminado. Está en nuestra condición humana encontrar significado en la
vida. Ello hace referencia al descubrimiento de ese don único, propio e
intransferible, que aparece cuando logramos identificar lo que nos hace plenos
y desde donde dejamos un legado, una contribución al bien común, a la
humanidad. Es entonces esta dimensión “espiritual”, de conciencia ética, la que
nos distingue del resto de especies que habitan el planeta.
Sin embargo, la empresa, que nació con un propósito definido en torno a
generar el mayor rendimiento (económico) posible, ha sido el reflejo de las
creencias que soportan nuestros modelos mentales de la evolución: crecer y
competir. Al operar desde este “nivel de conciencia” asociado a la
supervivencia, el modelo de organización máquina en la que las personas son
un “recurso a ser gestionado y optimizado” impera todavía hoy. Sin embargo,
este modo de operar resulta cada vez más insuficiente en nuestros días2.
De la misma forma que nuestra personalidad como individuos queda definida
por nuestras creencias, valores y visión del mundo, así ocurre con las
organizaciones. A cada nivel de conciencia, se asocian motivaciones
específicas, creencias y valores, que dan forma a la manera de ser y actuar
corporativa. Desde este prisma, hay un paralelismo directo entre la
personalidad del individuo y su equivalente en las organizaciones: la cultura.
Desde la jerarquía de necesidades definida por Maslow, se han desarrollado
modelos más completos que asocian valores y patrones de comportamiento en
las organizaciones a niveles específicos de conciencia, y que sirven para
caracterizar la cultura e impulsar procesos evolutivos y de transformación (ver
Figura 1.4). Tales procesos tienen que ver con las flechas de la figura,
asociadas a cuatro movimientos:
•
•

Alineamiento Personal: Supone incrementar la coherencia de los individuos
entre sus valores y creencias y sus acciones o comportamientos
Alineamiento de Valores: Consistente en alinear los valores del individuo
con los del grupo u organización

1

Son muchos los autores que, desde diferentes perspectivas, han hecho aportaciones clave en esta línea,
tales como Geert Hofstede sobre cultura organizacional, Brian Hall y B. Tonna sobre valores individuales
y colectivos, o Richard Barrett en torno a conciencia organizacional, cultura, valores y transformación.
2
Los fuertes movimientos asociados a la Responsabilidad Social Empresarial son un ejemplo que pone de
manifiesto esta necesidad y voluntad de cambio, y se suman al gran número de empresas y organizaciones
que han ampliado sustancialmente el plano de conciencia desde el que operan.


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•
•

Alineamiento con la Misión: Implica alinear el sentido de propósito de los
individuos con la misión declarada del grupo u organización
Alineamiento de Estructura: Significa alinear los valores y creencias de un
grupo u organización con sus acciones y comportamientos codificados en
las reglas o normas, leyes, procedimientos y procesos de gobernanza

Figura 1.4

Así, Richard Barrett, propone una escala de siete niveles de conciencia desde
los que operamos como individuos, grupos, organizaciones o países (Tabla 3).
Mientras el nivel 1 corresponde a necesidades físicas, el 2 y 3 a emocionales,
el 4 a necesidades mentales, los niveles 5, 6 y 7 corresponden a necesidades
denominadas espirituales, y suponen una expansión más matizada y precisa
del plano de “autorealización” de Maslow.
A partir del marco de clasificación de valores y caracterización de niveles de
conciencia, los individuos, grupos y organizaciones operamos desde varios de
ellos, y es posible hacerlos más conscientes y usarlos como instrumento para
incrementar la coherencia individual y colectiva, que nos permita operar desde
una “conciencia evolutiva expandida”, tanto interna como externamente en la
sociedad, con los clientes y resto de grupos de interés.


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Nivel de
Conciencia

Motivación

7

Servicio

6

Marcar la
diferencia

5

Cohesión
interna

4

3

Individual

Valores (Ejemplos)

Sabiduría,
Visión
planetaria
Mentor.
Marcar
la
diferencia en la
vida de las
personas
Encontrar un
sentido
personal a la
vida

Reponsabilidad
social,
generaciones
futuras,
solidaridad, amor

Servicio
a
humanidad. Ética

Mentorizar,
voluntario,
ambiental

Alianzas estratégicas
y partenariado

trabajo
conciencia

Organización
la

Confianza, compromiso,
honestidad,
integridad,
entusiasmo

Desarrollo de una
fuerte cultura, visión
y valores compartidos

Transformación

Liberarnos del
miedo relativo
a sobrevivir,
ser querido y
respetado

Adaptabilidad, aprendizaje
continuo, responder de las
propias acciones y asumir
sus
consecuencias,
cuestionamiento
y
búsqueda

Renovación continua,
equilibrio
entre
intereses individuales
y colectivos

Auto-estima

Construir un
sentido
de
autoestima

Productividad,
calidad,
eficiencia,
crecimiento
profesional

2

Relaciones

1

Supervivencia

Sentirse
seguro,
respetado
y
querido
Satisfacer las
necesidades
físicas

Comunicación
abierta,
satisfacción del cliente,
resolución de conflictos
Estabilidad
financiera,
beneficios,
salud
y
seguridad de empleados

Administración
y
gestión,
“Best
Practices”, sistemas y
procesos
Relaciones
que
apoyan
las
necesidades de la
organización
Beneficios y valor
para los accionistas

Tabla 3. Ejemplo de valores y dimensiones culturales según Barret

3. LA PARTICIPACIÓN GENUINA
La condición para que un grupo se convierta en equipo de alto rendimiento es
la voluntad, "si quieren" de verdad lograrlo. Los equipos "multi"
(multidisciplinares y multiculturales) tienden a presentar rendimiento bajo o alto,
pero no intermedio. Esa posición es patrimonio de los grupos homogéneos, que
son los más frecuentes en nuestras organizaciones (Figura 1.5). Lo que hace
que un equipo sea de alto rendimiento es su adhesión a la tarea, el sentido que
para sus miembros tiene la tarea. Eso es algo que no se puede manipular
desde fuera. Es la persona la que es soberana de su interés, de aquello a lo
que encuentra sentido.


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Figura 1.5. El rendimiento de los equipos varía en función de la diversidad en su
composición

La participación genuina, y no solo “aparente” o formal es clave. La creación de
equipos de alto rendimiento puede ser promovida desde la jerarquía, y
normalmente con orientación a la tarea. Las organizaciones son sistemas
complejos con vida propia, más allá de lo que quieren las personas
individuales, pero en ellas las personas son responsables de sus actos.
La clave está en que la tarea tenga sentido para cada uno. La participación
genuina es necesaria para abordar situaciones tan diversas como procesos de
mejora o transformaciones en profundidad por cambios drásticos en el entorno.
En tales contextos, los intentos de "cambiar o coaccionar" a las personas
generan resistencias. Muchos de los programas de incentivos, planes de
motivación,... acaban siendo intentos de manipulación que terminan en el
fracaso.
Los equipos ideales para articular una participación genuina tendrían entre 6 u
8 personas, reunir diversidad en sus miembros. Cuando permanecen operando
más de 3 años, las relaciones tienden a cobrar más importancia en relación a la
tarea. La intervención (consultoría y/o facilitación) en procesos participativos
conviene que tenga una duración limitada (entre 4 y 8 meses podría ser una
referencia).
Hay algunas condiciones básicas para activar la participación genuina:
1. Debe existir un asunto complejo sin respuesta conocida. Para asuntos
sencillos, la diversidad no es necesaria.
2. Exposición transparente de las condiciones de contorno. Es preciso
clarificar lo que no ha de cambiar. Hay que ayudar al propietario del proceso de
cambio a que identifique lo que no va a ser cambiado. Eso ayuda a reducir su


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ansiedad. A veces, es relevante la pregunta ¿tu puesto directivo puede ser
cambiado? ¿tu equipo puede ser cambiado? Decir las respuestas a quienes
participan puede ser importante para actuar con transparencia.
3. Los participantes deben tener interés, autonomía y conocimiento.
Interés puede significar incluir a los afectados, incluso cuando pueden ser
perjudicados por los cambios a introducir. No hay que invitar sólo "a los
amigos" sino también a quienes piensan diferente. De no hacerlo, después
estarán en contra, y será más difícil que los cambios sean operativos. La
autonomía es importante en especial en organizaciones públicas o del cuarto
sector, así como en organizaciones no lucrativas en general. No es bueno que
haya participantes "en representación" de otras personas que no están, ya que
ello les resta autonomía. El conocimiento experto también debe estar presente
sea de naturaleza técnica, de proceso, u organizativa,.. pero el expertise debe
estar al servicio de la tarea, no del protagonismo o brillo personal.
4. Debe haber posibilidad de crear nuevas interacciones. Las mismas
personas, en sus mismos puestos, trabajando de la misma forma, no pueden
producir algo diferente. Debe ser posible abrir espacios distintos (por ejemplo,
retirar las mesas de las salas de reuniones) e invitar a nuevas personas. En
este punto, en ocasiones pensamos en usar otros contextos, como el bar, para
activar la participación e interacción distinta. ¿Orientación a la tarea u
orientación a las personas? Siempre hay que recordar que la orientación a la
tarea garantiza la sostenibilidad de la organización, debe ser la tarea la que
capte la atención, el interés de los participantes. La motivación no debe ser
sólo o principalmente el grupo y sus relaciones.

"La vida es demasiado valiosa como para desperdiciarla en trabajos y
reuniones sin sentido. Si no aprendes o no contribuyes ¡Busca dónde
hacerlo!"


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Figura 1.6. Orientación a persona vs tarea, re-equilibrada con la orientación
jerárquica o hacia la red de interés

Con frecuencia, el las organizaciones padecemos las enfermedades de
"grupitis" y de "jerarquitis", porque subyace la dinámica del intento de control".
En la figura 1.6, al eje de orientación a la tarea vs. orientación a la persona, se
añade el eje Jerarquía vs. Red/Interés. La zona dominada por la orientación a
la persona (grupo, relaciones) desde la red de interés, puede llegar a ser
improductiva. El cuadrante superior izquierdo, siendo el más común, muestra
límites de rendimiento. Moverse hacia el cuadrante inferior izquierdo significa
centrar la participación en torno al interés y sentido que la tarea tiene para
quienes la realizan.
5. Un entorno suficientemente seguro y adecuado. El miedo inhibe la
contribución y participación genuinas. Si existen amenazas a represalias que
puedan derivarse de opiniones expresadas o acciones, por parte de otras
personas en posiciones de poder, la participación se inhibirá. Otra cosa es que
existan amenazas derivadas del entorno y de los resultados en la tarea (de no
lograr ciertos objetivos), en ese caso, cuando existan deben exponerse con la
mayor claridad y transparencia. Por otra parte, entorno adecuado significa un
espacio físico flexible, sin la rigidez de sillas ancladas al suelo, mesas que
ocupan todo el espacio,...
6. Debe haber un "propietario de la tarea" que quiera definir con
transparencia las condiciones de contorno (no negociables), y después
no interferir en el trabajo de los participantes, "quitarse de en medio".


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La "tarea" es un elemento clave en la participación genuina. Puede formularse
de maneras diversas, pero no son objetivos (están allí, distantes), sino
empeños concretos, retos comprensibles, que los participantes sienten
cercanos, conectados a su experiencia real.

Figura 1.7. Tipos de procesos participativos y modelos de intervención

En la figura 1.7 se representan tres modos de intervención en procesos
participativos en función del tipo de intervención y el papel del propietario del
proceso. Difieren en función del papel del propietario del proceso y tienen
implicaciones en la forma de facilitación u organización del proceso. Existen
métodos pautados en cualquiera de los tres modos, pero también se pueden
hacer diseños ad hoc, en función de cada caso, que es lo más recomendable.
Este esquema es de gran interés, ya que, sin deslegitimar ninguno de los
modos, aporta claridad y ayuda a dar coherencia a cada tipo de intervención.
En todo caso, creo que los métodos de intervención a gran escala se sitúan en
el tercer tipo, y se configuran como los que logran resultados de mayor impacto
y sostenibilidad en el sistema en el que operan. La clave es que requieren
madurez social para su aplicación, requieren más que otras de las condiciones
descritas. Hagamos posible espacios para la autoorganización o emergencia.
De otro modo, nos quedamos atrás en la transformación global y local que
requieren los desafíos que afrontamos en la humanidad y en las
organizaciones.


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4. LA EVOLUCIÓN DEL LIDERAZGO
Es el tiempo de la innovación abierta, en red, centrada en la persona. Por eso
es muy importante tu desarrollo como líder innovador, capaz de trabajar y
liderar equipos que crean lo nuevo, de intervenir de forma que contribuyas a
crear un liderazgo distribuido.
Así como la ciencia del siglo XX ha colocado al observador en el mismo
espacio de lo observado, queremos explorar cómo desarrollar nuestro
liderazgo, no estudiarlo desde fuera. Compartimos ese interés con mucha
gente, porque el cambio de siglo, con sus luces y sus sombras lo ha puesto
más de moda que nunca.
Mi interés por el asunto del liderazgo se ha fraguado de forma sutil en los
últimos veinte años, al incurrir en errores de bulto e intentar aprender de ellos.
Al traccionar de un equipo en pos de unos objetivos más míos que de ellos, he
observado el rango de resultados, más medianos que excelentes, que
logramos. Pero renacer como coach, testigo facilitador no autocrático no es
fácil. Hay que dejar morir algo de ti mismo.
La literatura sobre liderazgo ha estado dominada por la observación, y miopía,
de cómo los líderes en los negocios adoptan su enfoque directivo: mandar y
controlar. Se trata del liderazgo de fijar objetivos concebidos para movilizar y
guiar a toda la organización. Si bien no se puede afirmar que este tipo de
liderazgo esté obsoleto, aparece cada vez con más claridad que es necesario
algo más para tener éxito en entornos complejos, cambiantes e inestables.
¿Cómo va a ser posible mandar y controlar cuando los objetivos, temas y
oportunidades más importantes no existen en un momento dado sino que
aparecen de improviso? Ha sido pues inevitable una evolución hacia enfoques
más participativos y estilos de liderazgo que dan más importancia al proceso y
al aprendizaje. En este sentido se pueden ubicar los trabajos de Peters y
Waterman “En busca de la Excelencia” 1982, sobre la “gestión mediante la
cercanía y proximidad, o paseante”. Se trataría entonces de compaginar la
fijación de objetivos por parte de los líderes, con incrementar la participación de
las personas de la organización.
Pero hoy exigimos más que eso, se trata de “crear las condiciones que inspiran
a las personas y colectivos para “operar desde un foco de atención diferente”.
Si hemos pasado de la gestión al liderazgo, ahora se trata de pasar de éste a la
co-inspiración. Ya no es suficiente con gestionar, ni con liderar. Se trata de
crear condiciones para una forma de liderazgo distribuido, colectivo, en red,
más allá de las fronteras de una organización o una comunidad. Necesitamos
desarrollar en cada uno de nosotros comportamientos como líderes integrales,
auténticos. Y ello requiere trabajar e indagar sobre “los focos de inspiración y
atención desde los que operamos”.


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5. PRINCIPIOS PARA LA INTERVENCIÓN EN EL NUEVO
ESCENARIO
¿Cuáles son los elementos clave comunes a los métodos de intervención
participativa? Pueden resumirse en cuatro principios:
1. Pensamiento Sistémico. La dinámica del sistema a lo largo del tiempo
influencia el futuro del mismo, y el cambio en una parte del sistema
influye, modifica la totalidad (frente a la formulación clásica de que los
cambios, para que prosperen, deben producirse de arriba hacia abajo).
2. Participación de los Grupos de Interés. La participación activa y la
auto-organización incrementan el compromiso con el cambio, asó como
el aprendizaje y el trabajo en colaboración. Para lograr un cambio
sistémico, sostenible, debemos implicar a todos los grupos de interés
afectados.
3. Aprendizaje desde la acción, en diversidad y multiplicidad. La
implicación de múltiples perspectivas a través de procesos interactivos
facilita la comprensión común. El no llevar a cabo la reflexión por
separado con diferentes grupos o perspectivas, y hacer que los
diferentes roles o funciones del sistema interactúen a la vez facilita el
cambio en tiempo real.
4. Comprender la totalidad, buscar una base común. Cuando los
participantes encuentran una base común compartiendo puntos de vista
y experiencias, es posible mover el sistema más allá de esa base
común. Los conflictos se racionalizan aunque no se resuelvan, el foco
puede colocarse en las posibilidades futuras en vez de en los problemas
del pasado.
Voy a referirme con más detalle al segundo de ellos, la participación. Porque la
participación activa y la auto-organización son principios básicos
actualmente en cualquier organización y proceso de cambio.
La participación activa se basa en el principio de que las personas que realizan
un trabajo, deben ser responsables de su control y coordinación. Por supuesto
todos hemos de rendir cuentas (accountability), y ello puede lograrse desde la
visibilidad y trasparencia de los resultados que genero, en especial ante el
cliente, cuando está implicado en mi trabajo. Esta afirmación es tanto más
crítica en el “trabajo del conocimiento”, frente al trabajo manual. Ese es el
Principio de Diseño Democrático, que contrasta con el Principio Burocrático,
cuya premisa básica es que el control y coordinación de las tareas debe
realizarse al menos a un nivel por encima de quien las ejecuta, lo que trae
consigo efectos colaterales como la competición y la fragmentación.
Aceptar la participación activa y la auto-organización como principios de los
procesos de cambio implica que no está completamente claro previamente
cuáles van a ser los resultados, el punto al que se va a llegar. Es decir, que los
líderes y consultores tienen que vivir cierto grado de incertidumbre sobre el
proceso y los resultados, lo que requiere flexibilidad y actitud facilitadora. Sin
embargo, también es cierto que las decisiones finales se toman normalmente
por los líderes formales. Por ello es importante aclarar ese aspecto cuando se

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pide la participación de los grupos de interés, y éstos deben comprender cuál
es su papel en la toma de decisiones.
Pero la participación activa también implica que la gente se sienta invitada a
contribuir, y que sus contribuciones sean tomadas en serio. La única forma de
lograrlo consiste en implicarles de alguna manera en el proceso de
planificación. Una de las formas de hacerlo es crear un equipo de diseño en las
fases tempranas del proceso de cambio. No hay trabajo del conocimiento sin
participación activa. El éxito del cambio radica en hacer un buen diseño del
proceso de cambio
El papel de los facilitadotes y líderes formales es crear y mantener un entorno o
“continente” que permita trabajar en un sistema colaborativo de tareas. La
confianza resulta vital, y reconocer y aceptar la interdependencia es necesario,
ayudando a la gente a enfrentar la incertidumbre y reducir la complejidad
incrementando la capacidad de acción predecible, reemplazando controles
externos por otros internos.
De esta forma, la responsabilidad de acción conduce a mantener pensamiento
y acción unidos, tanto en el papel de los actores como a todo lo largo del
proceso. Esto implica no hacer planes de acción para otros, sino para las
propias acciones. Siempre que es posible, los planes se hacen en tiempo real
durante todo el proceso de intervención a gran escala, con uno o varios
eventos del tipo “todo el sistema en la sala”, de forma que a medida que se
avanza se van trazando los planes para los próximos pasos.
El tipo de liderazgo en este tipo de procesos colaborativos es distribuido y no
unipersonal. Su esencia y eficacia es crear y mantener condiciones para lograr
el máximo de la diversidad de perspectivas, competencias y recursos presentes
en el proceso, a la vez que se permite que las diferentes partes logren sus
objetivos.
La filosofía de facilitación requiere un enfoque de “manos libres” a quienes
participan, de forma que la gente pueda asumir responsabilidades por ellos
mismos. Los facilitadores asumen que todos los participantes hacen todo lo
que pueden teniendo en cuenta los medios de que disponen, las
circunstancias, lo que pueden, desean y son capaces de hacer. Así,
facilitadores y jefes aceptan a la gente tal como es, sin tratar de cambiarles,
sino tan solo alterar las condiciones en las que operan (enfoque estructural)
más que en cambiar los comportamientos.


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6. FACILITAR SESIONES DE DIÁLOGO
PAUTAS PARA ORGANIZAR UNA SESIÓN DE DIÁLOGO

No hay reglas generales para organizar una sesión de diálogo, pero sí
recomendaciones basadas en la experiencia. Dedique al menos dos horas a
cada sesión, y planifique al menos tres sesiones a trabajar sobre el diálogo
antes de decidir continuar o dispersar el grupo. Evite rigideces o preparativos
complejos que inhiben el libre fluir de la conversación. Pruebe a usar sólo sillas
en la sala, en círculo y sin mesas. Ello permite visualizar el sentido humano del
equipo.
Es una buena práctica comenzar y finalizar dando la palabra a cada
persona para que tenga la oportunidad de hablar un minuto sobre lo que
piensa, siente o ha notado, sin entrar a replicar, para “ingresar” y “finalizar” la
sesión.
Algunos componentes básicos de una sesión de diálogo que conviene
tener en cuenta son los siguientes:

Invitación. El diálogo comienza con una invitación para construir el “continente”,
la gente debe tener la opción de participar, pero el diálogo no se puede
imponer, ya que ello generaría una reacción de fuga o repulsa. Es esencial en
esta invitación diluir las estructuras jerárquicas tradicionales para generar
nuevas energías para la indagación colectiva.
Escucha generativa. La escucha valida el habla, sin aquella no tiene sentido
ésta. Escuchar significa, más allá de oír las palabras, hacernos cargo de la
distancia que me separa de los otros, de los “ruidos de fondo”, abrirnos a
comprender quien habla y desde dónde me habla (desde qué comprensión del
mundo). Desarrollar nuestra capacidad de liderazgo implica la transformación
personal de profundizar en la escucha (Ver capítulo “Cómo puedo ser mejor
líder”, apartado segundo)
Observando al observador. Cuando observamos los pensamientos que rigen
nuestra visión del mundo, comenzamos a transformarnos, a ser testigos, y esto
es aplicable a individuos y a equipos. Muchas técnicas del diálogo – como el
silencio- se basan en crear un clima de serenidad donde la gente pueda
observar los pensamientos propios y ajenos. Cuando esto ocurre, el cambio se
produce sin manipulación consciente.
Moverse hacia los asuntos que importan. Es una habilidad de los equipos bien
sincronizados, en los que los temas no los impone un miembro, sino se van
seleccionando a partir de lo que “está vivo” en todos y cada uno de sus
integrantes. Es a partir de las percepciones de todos cuando el equipo debe
clarificar propósito e intención de la sesión y del proceso. Requiere también

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lucidez para decirse “la verdad” de cada uno, operar desde la humildad y la
vulnerabilidad de quien no se siente en posesión de la verdad, pero contribuye
y confía en la habilidad del equipo para buscarla. Con frecuencia, este proceso
puede llevar en la empresa a moverse hacia el contexto de aplicación real con
clientes, proveedores u otros ámbitos.

Preguntas para la reflexión y el diálogo
¿Son necesarias las crisis para realizar cambios profundos?
¿Qué crisis hemos vivido en nuestra empresa?
¿Cuáles son las condiciones y el contexto para el diálogo auténtico y
constructivo en nuestra empresa?
¿Cuáles son los temas “innombrables” que no nos atrevemos a sacar pero que
erosionan nuestra forma de trabajar en equipo?
¿Cómo podemos ir más allá de la “inestabilidad inicial”?
¿Dónde identificas “discusiones improductivas” en tu trabajo?
¿Qué experiencias de diálogo constructivo de calidad has tenido?
¿Qué ocurrió? ¿Cómo fueron?

¿Cómo regular el diálogo en el equipo? ¿Cuál es el papel del facilitador?
El equipo puede evolucionar más rápidamente y ganar en efectividad si cuenta
con un facilitador externo al mismo, fuera de la red de relación y que cuente
con formación y experiencia en el diálogo. En ocasiones, y aún de forma
insconsciente, en los equipos se producen coaliciones que llevan a cabo
interpretaciones sesgadas y hasta erróneas de las situaciones. La presencia de
un facilitador externo ayuda a cualificar y hacer más productivo el trabajo del
equipo. Y dicho esto, el equipo debe aprender a auto-regularse, a conversar
sobre la forma en la que practica el diálogo, ya que esa habilidad le será
necesaria en múltiples ocasiones. Tal auto-regulación significa establecer sus
propias reglas de conversación, limitar tiempos de intervención y favorecer la
participación activa de todos, definir las maneras de tomar decisiones, y
también acordar cómo tratará las infracciones. Tales reglas son un medio al
servicio del aprendizaje del equipo, pero nunca un fin en sí mismas.
El facilitador no es el líder o el promotor de una sesión de diálogo. Esas
funciones las realizan alguno de los miembros del equipo. Su papel es observar
y comprender los procesos personales e interpersonales subyacentes, y
devolver al equipo y/o a las personas observaciones y propuestas que
impulsen al equipo hacia las zonas de indagación, decisión y curso de acción
relativas a cada situación. Su papel es también explorar las rutinas defensivas
de las personas y equipos, así como ayudar en los procesos de atasco y
polarización de posiciones, proponiendo mecanismos para desbloquearlos. El
proceso de diálogo, es un territorio desconocido en el que surgen emociones
difíciles, malentendidos. Los facilitadores con experiencia saben orientar a los
equipos durante sus crisis.


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PREGUNTAS PARA EL FACILITADOR
¿Cómo escucho lo que se dice aquí? ¿Quién soy al escuchar?
¿Qué soy en esta escena? ¿Desde qué parte de mí mismo escucho?
¿Soy “ellos”? ¿Soy el silencio? ¿Soy mis ideas? ¿Soy mis turbaciones?
¿Cuáles son los factores que pueden ampliar o fragmentar el espacio de
conversación? ¿Quién se encuentra aquí en una posición emocional más
débil? ¿Quién buscará los aplausos? ¿Quién querrá mejorar el proceso?
¿Quién querrá enfrentarse con el facilitador? ¿Quién querrá poner objeciones
al proceso y por qué?

Tareas del facilitador antes, durante y tras las sesiones
El papel del líder o facilitador resulta clave para que todo el proceso fluya de
forma óptima y se logre, en cada sesión, los objetivos identificados para la
misma. La escucha activa, la búsqueda de puentes entre las diferentes
perspectivas vertidas así como la extracción de conclusiones a partir del
diálogo democrático y participativo son claves en la figura del líder. Por ello,
cobra especial relevancia el papel de las personas identificadas como
facilitadotes, diferente a la figura del líder o líderes.
Así mismo, las técnicas utilizadas en las reuniones van a tener impacto directo
en el logro de los objetivos. La gestión del proceso podría ser del tipo
siguiente:

Fases de la
reunión
Preparación

Desarrollo

Consideraciones y/o ejemplos de técnicas potencialmente
utilizables
Trabajo de gabinete realizado por un
equipo multidisciplinar en el que cocrean y diseñan la reunión, tanto las
personas que han participado en la
búsqueda de información, como el
facilitador de la misma.
Las tareas a abordar de carácter previo a
la reunión se resumen en: identificación
de objetivos, selección de participantes,
detalle de la agenda de la reunión.
Consensuadas con el cliente.
En función del objetivo que se establezca en cada una de las
reuniones, las técnicas, o el enfoque de la misma, deberán ser
diferentes.
En aquellas reuniones en las que el enfoque principal sea la


Pag. 19

generación de ideas/alternativas (reuniones para la
generación de acción) se podrán aplicar técnicas como las que
se señalan a continuación:
Seis sombreros de E. de Bono, para el
análisis de problemas/ideas desde
diferentes perspectivas.

6:3:5
Cada participante genera ideas durante 5
minutos sobre lo que ha construido el
resto del grupo.
Como técnicas para ordenar ideas y clarificar y estructurar la
información disponible, Tecnalia propone la utilización de
herramientas tales como:
Mapa de Retos: permite explorar de
manera
amplia
los
problemas
relevantes. Facilita la construcción de
una visión integral y consensuada de los
retos a abordar y con ello ganar una
mayor comprensión a la hora de
planificar y tomar decisiones.
Mapas mentales, para plasmar las
múltiples ramificaciones de una idea o
volcar toda la información disponible
sobre un item.
Para la generación del clima de confianza apropiado y la
predisposición óptima del grupo se utilizarán herramientas
como:
El guardián de las emociones (B. Briggs)
como instrumento que permite controlar
el clima emocional del grupo a lo largo
de la reunión.


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Cierre

La evolución sobre la consecución o no
de los objetivos así como del propio
proceso se realizará de forma grupal, con
las personas intervinientes en la reunión
(se plantea la utilización ocasional de
algunas de las herramientas o técnicas
mencionadas con anterioridad).

7. DINÁMICAS PARTICIPATIVAS Y MÉTODOS DE
FACILITACIÓN E INTERVENCIÓN
7.1. El Círculo de Diálogo. Guía básica para su creación

3

El círculo o consejo es una forma ancestral de reunión que ha inducido a los
seres humanos a conversar respetuosamente durante miles de años. El círculo
ha servido de base a muchas culturas.
Lo que transforma una reunión en un círculo es la voluntad de sus integrantes
para convertir la socialización informal o discusión a una actitud respetuosa de
conversación y escucha profunda. Para este efecto, se ha creado esta
estructura:
Los Elementos del Círculo
• Intención •
• Bienvenida – Punto de Partida•
• Centro y Presentación/Saludo•
• Acuerdos•
• Tres Principios y Tres Prácticas•
• Proceso del Guardián•
• Despedida y Cierre•
Intención

3

Esta guía es un obsequio de PeerSpirit, Inc., empresa educacional dedicada a formar
comunidades de reflexión, aventura y propósito. PeerSpirit se creó en 1994 y ha
difundido el proceso de círculo en Estados Unidos, Canadá, Europa y África. PeerSpirit
fue fundada por Christina Baldwin y Ann Linnea quienes la conforman junto con otros
colaboradores con gran experiencia en organismos de salud, congregaciones
religiosas, ONG’s, ecológicos, educativos y de visión comunitaria. Para más
información, ver www.peerspirit.com/ ©2001 Baldwin/Linnea. Resumido del libro de
Christina Baldwin Convocando al Círculo, La Primera y Ultima Cultura, Bantam 1998.
Se puede reproducir para fines no comerciales.


Pag. 21

La intención da forma al círculo y determina quiénes lo conforman, su duración,
y qué es lo que se espera que ocurra. Quien convoca al círculo es el anfitrión,
articula la intención e invita a los demás integrantes.
Bienvenida o Punto de Partida
Una vez reunidos los participantes, el anfitrión o un participante voluntario inicia
con una acción que convierte el espacio social en espacio de consejo. Puede
ser un instante de silencio, un poema, o una canción. Cualquier cosa que invite
a los participantes a enfocarse en el centro y en el círculo.
Establecimiento del Centro
El centro del círculo es como el eje de una rueda. La energía que se genera
pasa a través de él y mantiene unido al aro. Para que los participantes tengan
esto presente, se colocan objetos en el centro que representan la intención.
Éstos pueden ser flores, o alguna figura con un simbolismo especial.
Presentación/Saludo (ingreso o check-in)
El objetivo de la presentación es crear a una actitud de consejo y recordar el
compromiso expresado en la intención. Esto asegura que todos estén aquí y
ahora.
La
presentación/saludo
puede ser: unos minutos
de silencio, la lectura de
un poema, escuchar una
canción o cualquier cosa
que invite a enfocar la
atención en el centro. El
primer
intercambio
verbal,
especialmente
una
historia
breve,
empieza a entretejer la
red interpersonal.
Un voluntario inicia la
presentación/saludo
y
continúan los demás
participantes. Se trata de
una primera intervención
de ingreso al círculo, sin
entrar
todavía
en
conversación. A veces
puede formularse una
pregunta inicial: ¿Cómo
llego a esta sesión?
¿Qué se está gestando
en mí ahora? U otra
pregunta relacionada con
el propósito. Si una persona no se siente lista para hablar, puede abstenerse y
se le brinda una nueva oportunidad al concluir la ronda. Algunas veces, los
integrantes colocan en el centro objetos que representan su presencia y
relación a la intención.


Pag. 22

Institución de Acuerdos
La institución de acuerdos permite a los participantes un intercambio libre y
profundo, respetando diferentes puntos de vista y compartiendo la
responsabilidad del bienestar y dirección del grupo. Los acuerdos que se
aplican generalmente son:
• Todo lo que ocurre y se dice en el círculo se • mantiene en
confidencialidad.
• Todos escuchan con compasión y curiosidad.
• Se pide lo que se necesita y se ofrece lo que se puede.
• Se acuerda emplear a un guardián del grupo para cubrir las
necesidades, tiempos y moderar la energía del grupo. También se
acuerda hacer una pausa al dar una señal y pedir esta señal cuando se
sienta la necesidad de una pausa.
Tres Principios
El círculo es un grupo en donde todos son líderes.
1. El liderazgo se rota entre todos los participantes.
2. La responsabilidad por la calidad de la experiencia se comparte.
3. El resultado final del círculo depende de la inspiración (espíritu) más que
de cualquier agenda personal.
Tres Prácticas
1. Se habla con intención: haciendo notar, en el momento, lo relevante a la
conversación.
2. Se escucha con atención: respetando el proceso de aprendizaje de
todos los integrantes.
3. Se cuida el bienestar del círculo: permaneciendo concientes del impacto
de cada contribución.
Formatos de Círculo o Consejo
El círculo se puede llevar a cabo de tres formas: pieza que habla (“talking
stick”), conversación y reflexión.
Se usa en el diálogo la pieza que habla tanto para dar la bienvenida o punto de
partida como para la despedida y cierre. En esos momentos, no se entra a
responder o en conversación, sino se escucha lo que cada uno aporta.
También puede usarse cuando se desea bajar el ritmo de la conversación,
ralentizarla, recolectar todos los puntos de vista y contribuciones y para evitar
interrupciones.
El círculo de diálogo se utiliza cuando se necesita la interacción para la
conjunción de nuevas ideas, pensamientos y opiniones.
El consejo de reflexión o el consejo en silencio provee a cada integrante el
tiempo y espacio para reflexionar en lo que está ocurriendo o se necesita que
suceda en el círculo. Cualquier integrante puede pedir silencio para que se
considere el papel o impacto que está generando en el grupo, para apoyo, para
realinearse con la intención o para que el grupo permanezca cuestionándose
hasta que haya claridad.
Guardián


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La herramienta más importante para lograr el autogobierno del círculo y
realinearlo a la intención es el guardián. El rol del guardián se va rotando
voluntariamente entre todos los miembros del círculo. El guardián vigila y
salvaguarda la energía del grupo y observa el proceso.
Utiliza un instrumento que emite un sonido como una campana o diapasón
alertando a los integrantes a detener la acción, a tomar un respiro o a
descansar en un espacio de silencio. Posteriormente, el guardián vuelve a
hacer el sonido explicando la razón por la que hizo la pausa. Cualquier
integrante del círculo puede pedir al guardián una pausa en cualquier
momento.
Despedida y Cierre
Al cierre del círculo es importante permitir a cada participante expresar lo que
aprendió y lo que permanecerá en su mente y corazón al partir.
Al cerrar el círculo con una despedida se concluye formalmente el consejo
brindándole a cada persona la oportunidad para reflexionar en lo que ha
vivenciado y dar tiempo para recuperar los objetos que se hayan colocado en el
centro.
Al cambiar de espacio de consejo a espacio social, los integrantes empiezan a
soltar la intensidad de atención que se requiere en el círculo. Frecuentemente,
al cerrar el círculo, el anfitrión, el guardián o un voluntario ofrece unas palabras
de cierre o pide unos minutos de silencio antes de disolver el círculo.
Que tus círculos de diálogo sean grandes maestros y remansos en tu jornada.

7.2. Indagación Apreciativa4 en equipos y organizaciones
El método en la Indagación Apreciativa consiste en cuatro fases: Descubrir,
Soñar, Diseñar, Desplegar. Estas cuatro etapas operan una vez identificado
un punto de partida esencial, el Foco Estratégico. El desarrollo de las
actividades genera resultados que van a alimentar el aspecto diferenciador del
enfoque: el Núcleo o Centro Positivo, constituido por todo aquello que da vida
a la organización.
Hace tiempo que tengo interés en la indagación o búsqueda apreciativa. Ello
tiene que ver con mi experiencia de trabajo con muchos y diversos equipos: En
nuestra forma de relación dominante, expresamos nuestras opiniones, hechos
y datos con mucha frecuencia y facilidad, pero preguntamos poco. Y me refiero
a la pregunta honesta, a la indagación auténtica, a la búsqueda abierta al
misterio: No me refiero a la pregunta-excusa para volver sobre nuestros
argumentos. Usar mucho más el “modo indagación positiva” ha mejorado
sustancialmente el rendimiento de los equipos en los que he participado. Pero

4

Cooperrider and Srivastva (1987). “Appreciative Inquiry into Organizational Life” en
Research in Organizational Change and Development. Pasmore and Woodeman
(eds.) Vol. 1, JAI Press. Link: http://www.hfainstein.com.ar/articul/ed_12_98.html


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en mi búsqueda tras esta doble palabra, he encontrado mucho más que una
forma de preguntar.
La Real Academia Española de la Lengua define apreciar como “reconocer y
estimar el mérito de alguien o de algo”. Y define indagar como “intentar
averiguar algo, inquirir algo, discurriendo o con preguntas”. La combinación de
ambas palabras ha dado nombre a una teoría que es también un método de
investigación-acción y un enfoque metodológico de intervención para el
cambio en las organizaciones.
Todavía para muchos investigadores que estudian la gestión empresarial, la
característica central de las organizaciones es que son sistemas diseñados
para resolver problemas, cuyo éxito se mide por la manera como los resuelven
y con la eficiencia con que responden a ellos cuando surgen. La razón de ser
de la gestión es la definición y solución de problemas. Por el contrario el
énfasis de la teoría apreciativa, a diferencia de otras teorías de accióninvestigación, no es tanto en la solución de problemas como en la innovación
social. La teoría apreciativa es una perspectiva investigadora que está
fundamentalmente diseñada para descubrir, entender, y promover la
innovación en procesos y sistemas sociales y organizacionales. Su objetivo es
contribuir a la generación de conocimiento teórico social y usar ese
conocimiento para promover un diálogo igualitario que conduzca a la
efectividad e integridad de un sistema social (Cooperrider and Srivastva, 1987,
p. 429).

DIAGNÓSTICO MÉTODO
TRADICIONAL
• Identificación de
Problemas
• Análisis de causas
• Plan de Acción
(Tratamiento)

DIAGNÓSTICO TEORÍA
APRECIATIVA
• Descubrir lo mejor que
existe
• Imaginar lo que puede
llegar a ser
• Construir lo que debería
ser

Planteamiento Básico:

Planteamiento Básico:

Una organización es un
problema que hay que
solucionar.

Una organización es un
libro abierto que está por
escribirse.

Cuadro adaptado y traducido de Cooperrider and Srivastva (1987). “Appreciative
Inquiry into Organizational Life” en Research in Organizational Change and
Development. Pasmore and Woodeman (eds.) Vol. 1, JAI Press.


Pag. 25

La teoría apreciativa tiene como principal objetivo ofrecer una plataforma que
genere un diálogo normativo que conduzca a un proceso autodirigido de
experimentación en la innovación social.
Tal como se indicó al principio, el método en la Indagación Apreciativa opera en
cuatro fases: Descubrir, Soñar, Diseñar, Desplegar. Estas cuatro etapas se
despliegan una vez identificado un punto de partida esencial, los Elementos
Afirmativos o Focos Estratégicos. El desarrollo posterior de las actividades
que las componen genera resultados que van a alimentar un aspecto
característico y diferenciador del enfoque: el Núcleo o Centro Positivo,
constituido por todo aquello que da vida a la organización. Éste es el aspecto
de mayor relevancia y complejidad en el método, y está constituido por el
núcleo o centro positivo, que comprende todas las variables o elementos que
dan vida a la organización cuando ella está en su mejor momento.
El centro positivo de la organización es reconocido a partir de los procesos que
se desarrollan al aplicar la metodología en las cuatro fases:
a. Descubrir: la tarea primordial en esta fase es identificar y apreciar lo
mejor de “lo que la organización es” (el centro positivo). Se logra al
pensar y dialogar sobre los momentos de excelencia, entendiendo
cuáles son los factores específicos (liderazgo, relaciones, tecnologías,
procesos de negocio, estructura, valores, procesos de aprendizaje,
condiciones externas, etc.) que hacen posible el mejor rendimiento
organizacional.

b. Desear un Sueño: esta fase amplifica el descubrimiento anterior y
desafía el status quo requiriendo visualizar un futuro más valioso y vital.
Representa “lo que la organización puede llegar a ser”. En esta etapa es


Pag. 26

especialmente importante la visualización de los resultados esperados y
potenciales en todas las dimensiones.
c. Diseño: esta etapa involucra la creación de la arquitectura social de la
organización, a partir de proposiciones provocativas que aterrizan los
sueños en condiciones de relación internas y externas que lo harán
posible. Implica definir “lo que la organización debe ser”.
d. Despliegue: la fase final integra los recursos y la energía disponibles
para contribuir a la realización del sueño organizacional, de la forma en
que ha sido articulado en las proposiciones provocativas generadas en
la fase anterior. Establece las bases de “lo que la organización será”. En
este momento del proceso cada cual asume responsabilidades
específicas y compromisos concretos, pudiendo ser necesario incluso el
rediseño de procesos y sistemas organizativos para asegurar la
concreción del sueño. Esta etapa puede dar inicio a otro ciclo de
descubrimiento, generando aprendizaje permanente, diálogos continuos
y nuevos elementos afirmativos.
Este método es un proceso de construcción en colaboración que se inicia con
una búsqueda y continúa permanentemente como un proceso de aprendizaje
organizacional.
Las dos modalidades de aplicación de la Indagación Apreciativa más frecuente
son en forma de una cumbre o como un movimiento social. La modalidad de
la cumbre consiste en que la organización entera dedica cuatro días para
completar todo el proceso (un día para cada fase del mismo). Por otra parte la
modalidad del movimiento social se inicia con un determinado grupo de la
organización y deja que el proceso avance hasta que cubra a la organización
en su totalidad. Todo ello puede durar desde un día a una semana o incluso
varios meses.
El aspecto más crítico de esta teoría es su credibilidad con respecto al principio
de que la forma más efectiva de promover el cambio en la conducta humana y
organizacional es centrándose en lo positivo y construyendo sobre ello.
Estamos tan programados, por la cultura y el sistema educativo, a creer que
para mejorar tenemos que comenzar por descubrir los errores y después
corregirlos que pensar que lo contrario es no sólo posible sino incluso más
efectivo es algo que parece estar fuera de nuestro alcance. Sin embargo, existe
considerable cantidad de investigación, práctica y teoría que confirma el poder
que el pensamiento y el lenguaje positivos tienen en la transformación positiva
y en la estimulación del potencial máximo que existe en el ser humano y en las
organizaciones.


Pag. 27

Referencias Bibliográficas
•

Cooperrider and Srivastva (1987). “Appreciative Inquiry into Organizational Life”
en Research in Organizational Change and Development. Pasmore and
Woodeman (eds.) Vol. 1, JAI Press.
Link: http://www.hfainstein.com.ar/articul/ed_12_98.html

•

Barrett, R.; “Building a Values-Driven Organization. A whole system approach
to cultural transformation”; Routledge London and New York 2006

•

Echevarría Rafael; Ontología del Lenguaje; J C Saez Editor, Santiago de Chile,
2003

•

Hamel, Gary: El futuro del management. Ed Paidós 2008

•

Katzenbach, Jon: La sabiduría de los equipos. Ed. Diaz de Santos, 2009

•

Ruiz, J. (2013) La nueva facilitación participativa. Articular el diálogo para
transformar organizaciones, redes y comunidades. Métodos de Intervención a
Gran Escala: World Café
y Teoría U. Bubok Publishing.
http://www.bubok.es/libros/224179/La-nueva-facilitacion-participativa

•

Senge P. et al., The dance of Change. The challenges to sustaining momentum
in learning organizations, Doubleday 1999

Documentación preparada por Francisco Javier Ruiz Fernández
(Javier.ruiz@tecnalia.com). Doctor en Ciencias Químicas y MBA, en sus
treinta años de actividad profesional ha trabajado en la universidad, la
industria y en los centros tecnológicos, donde ha dirigido grupos de I+D+i
sobre organización industrial, gestión y sistemas de innovación. Entre sus
actividades recientes cabe destacar la creación del Joint Institute for
Innovation Policies (www.jiip.eu) junto a Joanneum Research, VTT y TNO, así
como Team Academy Euskadi (www.teamacademy-euskadi.com), iniciativa
creada en Tecnalia para el desarrollo de líderes y equipos emprendedores.
Ha sido formado como coach de equipos en Team Academy Finlandia (Politécnico de Jyvaskyla). Coautor de dos libros, ha publicado más de cuarenta artículos en revistas técnicas y de divulgación sobre
innovación, gestión y calidad. Actualmente su interés se centra en los procesos de transformación
organizacional, el papel de las redes locales/globales, el desarrollo del liderazgo y los procesos de
aprendizaje para la innovación en entornos intensivos en conocimiento, ámbitos en los que desarrolla
actividades de investigación-acción, participando además en redes y proyectos internacionales, dentro
de la División de Estrategias de Innovación de Tecnalia.


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