Liderazgo

UNIVERSIDAD FERMÍN TORO
VICERRECTORADO ACADÉMICO DECANATO
DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
Asignatura: deontología
Profesora: Marieta Jerack
Alumnos:
Luisana Betancourt C.I. V-24.789.502
Doris Navarro C.I. V-19.835.203

"Liderazgo" es uno de los términos más utilizados en las ciencias sociales. También ha demostrado un alto
interés práctico tanto en el mundo de la empresa como en la política o en la educación. Sin embargo, se
echan en falta, a mi juicio, estudios que de modo sistemático pongan en relación el liderazgo con la ética;
una relación que es vista intuitivamente como muy próxima, pero que también debería serlo en el terreno de
la reflexión.
El liderazgo relacional comienza a desarrollarse a partir de los años setenta,
pero es en la década de los ochenta donde encuentra su apogeo, merced a la
obra de Bass (1985). Este autor hace hincapié en las relaciones de influencia
(de índole no coercitiva) que el líder genera sobre el colaborador, y viceversa.
De este modo, la relación de influencia acaba convirtiéndose en una relación
de intercambio entre las dos partes. La única diferencia respecto a otras
relaciones de intercambio es que las dos partes son desiguales en términos de
influencia en la relación: la que tiene más influencia es el líder y la que tiene
menos es el colaborador. De ahí que, en último término, los diferentes tipos de
liderazgo relacional se puedan clasificar dependiendo de las relaciones de
intercambio en que se apoya la relación entre líder y subordinado. Para poder
hacer esta clasificación hemos de profundizar primero en cuáles son o cuáles
pueden ser estas relaciones de intercambio.

En el área de las Ciencias de la Dirección, parece que fue Chester
Barnard el primero en poner de manifiesto la relevancia de la ética para
el liderazgo. Lo comprobamos en su célebre obra The Functions of the
Executive, cuya primera edición es de 1938, donde sostiene que el
liderazgo está compuesto por dos dimensiones: una técnica y otra ética,
o “de responsabilidad”.
Tanta importancia otorga a esta segunda
dimensión que llega a escribir que
"las organizaciones perduran en
proporción a la altura de la moralidad
según la cual son gobernada.
Por lo que la fortaleza de una
organización depende de la calidad
de su liderazgo; y esa calidad, a su
vez, deriva de la categoría de la
moralidad sobre la que se apoya"
(Barnard, 1968).

Hemos de remontarnos a casi un centenar de años para encontrar las primeras
propuestas de modelos de liderazgo. Tales modelos no deben ser entendidos como
enfrentados sino como complementarios, hasta el punto de que los más recientes
procuran abarcar a los precedentes, aunque no siempre lo logren. Por otra parte, la
clasificación nos va a facilitar el análisis e identificación de las implicaciones éticas de
cada uno de los modelos.
El liderazgo carismático es un pariente cercano de la teoría del Gran
Hombre y una de las especies más generalizadas de la teoría del rasgo. Los
líderes carismáticos poseen personalidades poderosas. Sin embargo, la
cualidad distintiva del liderazgo carismático es la relación emocional que
los líderes establecen con sus seguidores. Como ejemplos de líderes
carismáticos tenemos a personajes tan variados como puede ser el caso de
John F. Kennedy, que inspiró a una generación para intentar construir un
mundo mejor y al líder de una secta, Jim Jones. Jones fue el líder de la
secta evangélica que dirigió a novecientos trece de sus seguidores a un
suicidio colectivo en Guyana, en 1978. Los líderes carismáticos son la clase
más fascinante, pero a veces dejan a la posteridad más buen recuerdo de
ellos mismos que contribuciones tangibles a la organización o a la sociedad.

Carlyle creía que debemos buscar al hombre “más capaz” y someternos a él por nuestro propio bien.
Maquiavelo describió la destreza estratégica de su “Príncipe”: éste no nace grande, pero posee el instinto,
la destreza y las tácticas para ser eficaz en conseguir y mantener el poder. En estas teorías, las cualidades
innatas de los líderes constituyen el factor primordial del liderazgo. Sin embargo, dista de estar claro el
porqué la gente desea seguir a los “grandes” hombres. Los investigadores de este siglo tampoco han sido
capaces de discernir un modelo fiable y coherente de los rasgos de los líderes
A principios de siglo,
irrumpió con fuerza la
teoría del “Gran
Hombre”: ésta defiende
que los líderes nacen,
no se hacen; en
definitiva, que son los
rasgos de la
personalidad, y no los
valores, los que
catapultan a los líderes
a la grandeza. Esta
teoría se ha articulado
de diferentes maneras.
Thomas Carlyle escribió
sobre los rasgos de
héroes como Napoleón.

El liderazgo servidor El liderazgo servidor no ha recibido
tanta atención como el liderazgo relacional por parte de
la literatura erudita. Sin embargo, en años recientes la
comunidad empresarial ha mostrado un gran interés por
él El servidor es una vieja imagen de liderazgo descrita
en textos religiosos como la Biblia o el Corán. Los
líderes servidores dirigen porque desean servir a los
demás, no porque quieren que éstos les sirvan. En
Servant Leadership, Robert K. Greenleaf afirma que las
personas siguen libremente a los líderes servidores
porque confían en ellos. Al igual que el líder
trascendente, intenta elevar moralmente a sus
seguidores. Greenleaf dice que un líder servidor debe
someterse a la siguiente prueba: “aquellos a quienes
sirvo, ¿crecen como personas? Mientras les sirvo, ¿se
hacen más sanos, más sabios, más libres, más
autónomos, más aptos para convertirse en servidores?”.
Acto seguido, agrega una condición rawlsiana: “y, ¿cuál
es la consecuencia para los menos privilegiados de la
sociedad?”.
Como una lectura atenta permite comprobar, tanto en el
modelo de liderazgo trascendente como en el modelo de
liderazgo servidor, los líderes no sólo poseen valores, sino que ayudan a sus seguidores a
desarrollar los suyos, que, es de esperar, acabarán entrecruzándose o siendo compatibles
entre sí. Siguiendo a Greenleaf, Larry C. Spears (1995) logra entresacar hasta un total de
diez características que debería poseer el líder servidor. Serían las siguientes:

1) Capacidad de escucha:Tradicionalmente, los líderes han sido valorados por sus dotes de
comunicación y por su capacidad a la hora de tomar buenas decisiones. Aunque se trata
de cualidades importantes para el líder servidor, éstas deben ser reforzadas por el
profundo compromiso de escuchar atentamente a los demás. El líder servidor trata de
identificar la voluntad de un grupo y ayuda a clarificarla.
2) Dotes de empatía: El líder servidor se esfuerza por comprender y entablar empatía con
los demás. La gente necesita ser aceptada y reconocida por su forma de ser singular y
única. Uno asume las buenas intenciones de sus colegas y no les rechaza, incluso cuando
se siente forzado a reprobar sus comportamientos o actuación. Los líderes servidores
con más éxito son aquéllos que acaban convirtiéndose en cualificados oyentes que
poseen empatía.
3) Habilidades terapéuticas: La terapia en las relaciones humanas es una fuerza poderosa
para alcanzar la transformación y la integración. En efecto, muchas personas tienen
almas decaídas o sufren de una variedad de daños emocionales. Aunque esto forma
parte del ser humano, el líder servidor reconoce que tiene la oportunidad de mejorar a
aquéllos con quienes se encuentra.
4) Autorreflexión: Tomar consciencia, en general, y especialmente con uno mismo,
refuerza al líder servidor. Tomar consciencia también ayuda a comprender los problemas
relacionados con la ética y los valores. La razón de esto último se halla en que de este
modo se logra contemplar y afrontar la mayoría de situaciones desde una posición más
integrada y holística.

5) Dotes de persuasión: Otra característica de los líderes servidores es que confían más en
la persuasión a la hora de tomar decisiones dentro de una organización que en el uso de la
autoridad de su puesto. El líder servidor trata de convencer a los otros, antes que forzar la
sumisión. Este elemento particular ofrece una de las distinciones más claras entre el
modelo autoritario tradicional y el del liderazgo servidor. El líder servidor es eficaz para
lograr el consenso entre grupos.
6) Capacidad de conceptualización: Los líderes servidores tratan de fomentar su habilidad
de “soñar grandes sueños”. La capacidad de abordar un problema desde una perspectiva
conceptualizada significa que uno debe pensar más allá de las realidades del día a día.
Para muchos directivos, ésta es una cualidad que requiere disciplina y práctica. El directivo
tradicional se encuentra inmerso en la necesidad de alcanzar resultados operativos a corto
plazo. El directivo que desee ser también un líder servidor debe ampliar sus horizontes
para abarcar un pensamiento conceptual más amplio.
7) Dotes de previsión: Cercanamente relacionada con la
conceptualización, la habilidad de prever el resultado
probable de una situación es difícil de definir, pero fácil de
identificar. Como se suele decir en estos casos: “uno la
conoce cuando la ve”. La previsión es la característica que
permite al líder servidor comprender las lecciones del
pasado, las realidades del presente, y la consecuencia
probable de una decisión en el futuro. La previsión se halla
también hondamente enraizada dentro de la mente
intuitiva. De todos modos, no hay mucho escrito sobre la
previsión. Es un área poco explorada en los estudios sobre
liderazgo, que, a mi juicio, merece, sin embargo, una
cuidadosa atención.

10) Compromiso a la hora de construir comunidad. El líder servidor es consciente de que en la
reciente historia humana se ha perdido mucho debido a la sustitución de comunidades locales,
como moldeadoras principales de vidas humanas, por las grandes instituciones. Esta
sensibilidad le lleva a tratar de identificar los medios para construir comunidad entre aquellos
que trabajan dentro de una institución. Greenleaf dijo: “Todo lo que se necesita para
reconstruir comunidad, como forma de vida viable para grandes números de personas, es que
un número suficiente de líderes servidores señalen el camino, que no consistirá en grandes
movimientos de masas, sino en que cada líder servidor demuestre su ilimitada responsabilidad
por un grupo comunitario concreto”
8) Mayordomía (stewardship). Peter Block, autor de los libros Stewardship y The Empowered Manager,
ha definido la mayordomía como “guardar algo en fianza para otro”. Robert Greenleaf creía que la
alta dirección, los ejecutivos y las juntas desempeñaban el importante papel de administrar sus
instituciones para el bien de la sociedad. El líder servidor, como administrador, asume
primariamente, y ante todo, el compromiso de servir las necesidades ajenas.
9) Compromiso con el crecimiento de las personas. Los líderes servidores creen que las personas
atesoran un valor intrínseco, más allá de su contribución tangible como trabajadoras. Como tal, el
líder servidor está hondamente comprometido con el crecimiento de cada uno de los miembros de su
institución. Es, asimismo, consciente de la enorme responsabilidad que tiene de hacer todo lo que
esté de su mano para fomentar el crecimiento personal, profesional y espiritual de sus empleados, En
la práctica, esto puede incluir la realización de acciones concretas como: disponer de fondos para el
desarrollo personal y profesional; interesarse por las ideas y sugerencias de cada uno de los
trabajadores; promover la implicación del empleado en la toma de decisión; y asistir activamente a
los trabajadores despedidos en la búsqueda de otro empleo.

En esta información se ha procurado fundamentar la
complementariedad del liderazgo empresarial con la ética. La razón
fundamental que avala la anterior afirmación es que el liderazgo
ético no es algo optativo en el mundo de hoy; antes al contrario,
emerge como una necesidad. La información ha cambiado el
equilibrio de poder entre líderes y seguidores, y la confianza (no el
poder coercitivo), constituye la autoridad de un líder. En otros
términos, sostengo que se está volviendo más difícil ser un líder
eficaz dentro de una empresa sin serlo éticamente

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